Конкурентное окружение
Анализ конкурентного окружения является важным разделом аудита, так как в условиях жесткой конкуренции увеличивается степень риска для устойчивого финансового положения ФО.
В конкурентном окружении организации выделяют 5 сил (М.Портер) .
Основные элементы маркетингового аудита конкурентного окружения
Важно знать сильные и слабые стороны в рыночной деятельности организаций-конкурентов как существующих уже длительный период на рынке, так и новых. Следует проанализировать их ассортиментную, ценовую политики, системы продвижения и др. и определить благоприятные возможности и угрозы со стороны конкурентов.
Зависимость от покупателей ощутима для организации, если они приобретают большие партии товаров (например, посреднические или оптовые структуры). Такие покупатели выбирают товар с учетом цены, качества, «играют» на конкуренции между ФО.
При наличии же на рынке значительного количества поставщиков теперь уже сама организация получает возможность выбирать условия поставки, благоприятные для нее (вид оплаты, транспортные, информационные услуги и т.п.).
Если на рынке есть товары/субституты (аналоги), удовлетворяющие одну и туже потребность потребителей, следует знать потребительские характеристики аналогов, уникальные достоинства, представляющие угрозы для реализации товара ФО.
Таким образом, общий вывод МА внешнего окружения должен дать представление о системе воздействующих на деятельность ФО факторов, их нынешнего состояния, перспективах влияния на исследуемую рыночную проблему. Если негативных факторов много, то стоит задуматься о целесообразности положительного решения сформировавшейся рыночной проблемы для того или иного товара. Возможно более рациональнее будет убрать товар из «портфеля» ФО. Если же положительных факторов значительно больше, т. е. внешняя
среда благоприятствует росту продаж товара, тогда продолжают МА собственной деятельности ФО, чтобы определить слабые стороны ее, формирующие рыночную проблему, и постараться найти пути их устранения.
Похожие статьи
znaytovar.ru
Конкурентное окружение — Энциклопедия по экономике
Однако, как отмечает Ф. Котлер, на этом работа не заканчивается. Она (фирма) создает целую систему ценообразования, охватывающую разные товары и изделия в рамках товарного ассортимента и учитывающую различия в издержках по организации сбыта в разных географических регионах, различия в уровнях спроса, распределении покупок по времени и прочие факторы. Кроме того, фирма действует в условиях постоянно меняющегося конкурентного окружения и иногда сама выступает инициатором изменения цен, а иногда отвечает на ценовые инициативы конкурентов (с. 377). [c.33]В этой главе мы рассмотрим подходы к проблеме ценообразования. Фирма не просто назначает ту или иную цену. Она создает целую систему ценообразования, охватывающую разные товары и изделия в рамках товарного ассортимента и учитывающую различия в издержках по организации сбыта в разных географических регионах, различия в уровнях спроса, распределении покупок по времени и прочие факторы. Кроме того, фирма действует в условиях постоянно меняющегося конкурентного окружения и иногда сама выступает инициатором изменения цен, а иногда отвечает на ценовые инициативы конкурентов. Мы подробно рассмотрим основные стратегические подходы к проблеме ценообразования, которыми может воспользоваться руководство фирмы. [c.377]
Для обеспечения творческого лидерства такого типа в становящемся более комплексным, динамичным и конкурентным окружении предпринимательства менеджеры (аудиторы) больше всего нуждаются в хорошей информации. Современный менеджер в России не мо- [c.22]
Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации. [c.220]
Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х — начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения. [c.6]
Структурный анализ конкурентного окружения организации [c.64]
Структурный анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация. Выше были рассмотрены различные типы среды и уяснено, что посредством анализа вполне возможно получить представление о неопределенности и сложности среды. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать. [c.64]
Конкурентное окружение организации и прогнозирование… [c.65]
Решения о маркетинговой стратегии должны в полной мере учитывать реалии сложившейся конкурентной ситуации, в которой работает компания. Вряд ли можно усомниться в том, что успех маркетинга тесно связан с, так сказать, ориентацией на конкурентов. Не удивительно, что эффективность сегментирования также зависит от глубины понимания относительных сильных и слабых сторон соперников по рынку, долей рынка и позиционирования. Зная это, а также основные потребности покупателей, у компании будет больше шансов найти для себя привлекательный сегмент и позиционировать свои предложения. Постоянно отслеживая ситуацию на конкурентной арене, компании сохраняют за собой контроль над стратегиями сегментирования. В этой главе будет дан обзор характеристик конкурентной арены, на которой работает компания и ее соперники по рынку, рассмотрены присутствующие на ней отраслевые силы и конкурентные позиции, которые могут занимать компании-участники рынка. Изучив эту главу, вы будете иметь полное представление о конкурентном окружении, в котором работает ваша фирма. Вы определите роли всех основных конкурентов в [c.94]
Очевидно, что степень эффективности функционирования всех СХЦ не может быть одинаковой, поскольку они функционируют в различных отраслях и, соответственно, на них воздействуют различные факторы внешней деловой окружающей среды (конкурентное окружение, отраслевой цикл и др.). Роберт Каплан и Давид Нортон разделяют все СХЦ на атакующие и защищающиеся и, в соответствии с этим, разделяют цели для каждой из выделенных групп (табл. 8 [89]). [c.82]
В результате стремления инвесторов и эмитентов к повышению гибкости, в конце 1970-х и в 1980-х годах появился целый спектр новых инвестиционных инструментов. В сочетании с новыми стратегиями управления портфелем, о которых мы говорили выше, эти новые инструменты дали возможность участникам рынка с большей точностью и надежностью решать свои задачи в условиях все более изменчивого и конкурентного окружения. [c.461]
Число фирм. При всех прочих равных условиях, чем больше число фирм, тем труднее достичь картельного или какого-либо другого тайного соглашения о ценах. Немного проще договориться о ценах трем или четырем производителям, которые контролируют весь рынок, чем 10 фирмам, каждая из которых обладает приблизительно 10% рынка, или в том случае, если Большая тройка имеет, скажем, 70% рынка, в то время как конкурентное окружение из 8 или 10 небольших фирм сражается за остальную часть рынка. [c.579]
Ситуационный анализ — начало всего антикризисного планирования. Любые важные изменения, которые выявляются при ситуационном анализе, при выполнении плана действий обычно приводят к непредвиденным результатам. Контрольный механизм нужен для того, чтобы обнаружить изменения в конкурентном окружении фирмы в системе покупателей ее товаров и услуг. [c.65]
Если конкурентное окружение действует с постоянной отдачей от [c.236]
Поскольку и конкурентное окружение, и запросы покупателей постоянно изменяются, знание быстро устаревает. Из этой книги менеджеры почерпнут концентрированный опыт ния организационного знания и его использования в успешных продуктов, услуг и систем. [c.351]
Стимулирование независимых производителей энергии, формирующих конкурентное окружение основной энергетической компании. [c.183]
Если цели определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своей цели в условиях изменяющегося конкурентного окружения. [c.67]
При изменении ценовой политики предприятия или конъюнктуры и конкурентного окружения изменится величина прибыли и точка безубыточности сместится вверх или вниз по линии выручки. [c.95]
Производитель промышленной и сельскохозяйственной продукции не просто назначает ту или иную цену на свой товар. Он создает целую систему ценообразования, охватывающую широкий спектр товаров и продукции в рамках товарного ассортимента, учитывающую различия в издержках по организации сбыта в разных регионах страны, а также колебания в уровнях спроса, распределения совершения покупок по времени и другие факторы. Кроме того, действуя в условиях постоянно меняющегося конкурентного окружения, предприятие само может выступать инициатором изменения цен, а иногда оно вынуждено отвечать на ценовые инициативы конкурентов. [c.237]
ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОГО ОКРУЖЕНИЯ [c.77]
Оценка конкурентного окружения [c.81]
Оценка конкурентного окружения 87 [c.87]
Оценка конкурентного окружения 89 [c.89]
Оценка конкурентного окружения 91 [c.91]
Оценка конкурентного окружения 93 [c.93]
Конкурентное окружение 77, 78 Конкурсные торги. См. Аукцион Консигнация 245 Консорциум 369 [c.403]
Стратегический менеджмент является итеративным, непрерывным процессом позиционирования фирмы в постоянно меняющемся конкурентном окружении. Управлять стратегически — это значит понимать и оценивать состояние и динамику развития отрасли, в которой действует фирма, принимать во внимание ожидания ключевых стейкходде-ров или групп поддержки и реагировать на их требования. Это требует от менеджеров умения определять стратегические и оперативные цели в их взаимосвязи, выявлять сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, исходящие из окружающей среды. [c.301]
Цель анализа стратегических факторов — выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента — его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия. [c.23]
Разнообразие. Олигополия включает более разнообразные и многочисленные рыночные ситуации, чем другие рыночные структуры. Существует как жесткая олигополия, при которой две или три фирмы господствуют на всем рынке, так и расплывчатая олигополия, при которой шесть или семь фирм делят, скажем, 70 или 80% рынка, в то время как конкурентное окружение из фирм делит оставшуюся часть. Олигополия включает и дифференциацию продукции, и стандартизацию. Она охватывает как случаи, когда фирмы действуют в тайном сговоре, так и случаи, в которых они действуют независимо. Олигополия объединяет ситуации, в которых барьеры для вхождения являются различными по прочности. Короче говоря, существование множества видов, или типов, олигополии мешает выработке какой-то простой рыночной модели, которая дает общее объяснение олигополистичес-кого поведения. [c.574]
Экономическое развитие сегодня — это не столько количественный рост, сколько качественные изменения. Меняется сама суть деятельности предприятий, организаций, коммерческих фирм. Сейчас главное не просто произвести что-то, а произвести, продать, ответить на нодый технологический вызов, опередить конкурентов, учесть новые запросы потребителей и научиться действовать в новых рамках более жесткого конкурентного окружения и социального контроля со стороны государства и общества. [c.426]
Таким образом, менеджеру приходится прогнозировать будущее, принимать решения и действовать, буквально купаясь в океане неопределенностей . Полезно ввести их классификацию на СТЭЭП-факгоры (по первым буквам слов социальные, технологические, экономические, экологические, политические) и факторы конкурентного окружения. СТЭЭП-факторы действуют независимо от менеджера, а вот конкуренты — нет. Возможно, они будут бороться, стремиться к вытеснению фирмы с рынка. Но возможны и переговоры, ведущие к обоюдовыгодной договоренности. [c.135]
Метод надбавок — широко распространенный метод ценообразования, по которому к издержкам на данный продукт прибавляют надбавку, соответствующую обычной для данной отрасли норме прибыли или желаемому доходу от оборота. Строительные компании, к примеру, часто оценивают свою работу, добавляя к стоимости проекта среднюю по отрасли прибыль. Многие фирмы работают с клиентами по принципу «издержки плюс согласованная надбавка» (архитектурные работы, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы — НИОКР). Хотя метод фиксированных надбавок широко распространен, он имеет определенные недостатки. Здесь не учитываются текущие изменения спроса и конкурентное окружение. Иначе говоря, метод твердых надбавок может вызывать неоптимальные ценовые решения. [c.463]
economy-ru.info
КОНКУРЕНТНОЕ ОКРУЖЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ЕГО ИЗМЕНЕНИЙ, Структурный анализ конкурентного окружения организации — Стратегический менеджмент
В результате освоения материала главы 3 студент должен:
знать
o содержание и области применения модели пяти сил М. Портера;
o отличия стратегических решений от оперативных;
o содержание общих конкурентных стратегий;
уметь
o проводить структурный анализ отраслевого окружения организации;
o анализировать стратегические факторы, управляющие затратами конкретной организации;
владеть
o навыками проведения стратегического группового анализа.
3.1. Структурный анализ конкурентного окружения организации
Анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация. Выше мы уже обсудили различные типы среды и выяснили, что вполне возможно получить представление о неопределенности и сложности среды посредством анализа. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды организации в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.
Какое воздействие на деловую стратегию оказывают различные типы внешней среды? При ответе на этот вопрос можно придти к следующим заключениям:
— чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;
— чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;
— сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;
— чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связанного со стратегией риска.
Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно на пути использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организации, и позволяющих оценить интенсивность их воздействия.
Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, была предложена в 1985 г. М. Портером и получила название «модель пяти сил» (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Модель пяти сил М. Портера
Свою модель пяти сил Портер основывает на следующих положениях.
1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующей фирмы.
2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:
— угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;
— власть покупателей;
— власть поставщиков;
— угрозы со стороны заменителей товара или услуги;
— уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.
Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.
Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздействия всех пяти сил Портера.
Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Вероятность осуществления угрозы проникновения на рынок новых участников, которые изменят существующую картину противоборства конкурирующих фирм, определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, дифференциация.
Эффект масштаба. Этот эффект достигается тогда, когда общие постоянные производственные затраты распределяются между большим количеством продукции. Так, некоторые расходы на единицу продукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.
Потребности в капитале для проникновения на рынок. Данные потребности связаны с эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые организация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.
Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции или услуг.
Эффект роста производительности. Производительность возрастает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение «затраты — эффективность» в планировании и координации работ.
Диверсификация. Диверсификация означает поставку продукта или услуг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют в своем распоряжении средства преодоления барьеров для проникновения новых конкурентов.
В целом эти препятствия для проникновения отличаются в различных отраслях промышленности. При этом в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства проектировщик стратегии должен определить, какие препятствия реально существуют и в какой степени они облегчают или усложняют проникновение на рынок при данных конкретных условиях среды.
Власть покупателей и поставщиков
Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей и поставщиков в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. По Дж. Джонсону, К. Шоулзу и Р. Уиттингтону власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при следующих обстоятельствах:
— когда покупатели сконцентрированы;
— когда имеются альтернативные источники снабжения;
— когда стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости.
В этом случае покупатели будут более разборчивы в цене и окажут давление на поставщиков.
Точно так же Дж. Джонс, К. Шоулз и Р. Уиттингтон выводят условия, при которых власть поставщиков будет велика:
— когда поставщики сконцентрированы;
— когда стоимость замены одного поставщика другим велика;
— когда покупатели поставщика не имеют для него большого значения.
Если выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.
Угроза заменителей
В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает М. Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, устанавливая потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений.
1. Может производиться прямая замена одного товара на другой (например, компьютеры «Apple» заменяют компьютеры «IBM»).
2. Возможна косвенная замена, т.е. один товар опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).
3. Сам факт возможности замены порождает важнейшие с точки зрения стратегического планирования вопросы: какова степень угрозы, как заменители (прямые или косвенные) повлияют на деятельность организации; что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей? Ответы на эти вопросы всегда носят конкретный, ситуационный характер и могут быть получены в результате специально спланированных и проведенных исследований
Уровень конкурентной борьбы. Степень напряженности борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет ряд взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.
1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции.
2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.
3. Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.
4. Необходимость в индивидуализации продукции. Индивидуализация продукции ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным продавцам. Ясно, что при отсутствии дифференциации продукта трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.
5. Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода — это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже отрицательную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возможные препятствия для выхода:
— специализированные активы: высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;
— стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации в свете имиджа компании, изменения ее общей стоимости и т.д.;
— эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;
— правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.
Вышеперечисленные силы, действующие в конкурентной среде, дают нам понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентной среды.
geum.ru
1. Структурный анализ конкурентного окружения организации. Конкурентное окружение организации и прогнозирование его изменений
Похожие главы из других работ:
Анализ материально-производственных запасов на ООО «Владелита»
2.3 Структурный анализ материально-производственных запасов
Для предприятия, сфера деятельности которого — оптовая торговля, управление потоками товаров является стратегическим фактором развития конкурентоспособности и расширения экономического потенциала предприятия…
Анализ платежеспособности и ликвидности
3.2 Структурный анализ активов предприятия и источников их формирования
Основной результат деятельности предприятия, а поэтому главный показатель — это полученная прибыль. Поэтому наглядной картиной эффективности деятельности предприятия послужит оценка динамики показателей прибыли…
Анализ экономической и финансовой деятельности ОАО «ГМК «Норильский никель»
3.4 Структурный анализ внеоборотных активов
Диаграмма 2 Внеоборотные активы в 2007 г. анализ экономический финансовый рентабельность Диаграмма 3 Внеоборотные активы в 2010 г. ВЫВОД: За период с 2007 по 2010 годы структура внеоборотных средств претерпевала значительные изменения. Так в 2010 г…
Замена оборудования как фактор повышения эффективности производства на ОАО «НефАЗ»
1.4 Анализ внешнего окружения
Наиболее благоприятная среда для развития конкуренции среди ключевых производственных рынков республики имеется в машиностроительном комплексе. Машиностроительный рынок, как никакой другой…
Использование статистических показателей при анализе ПХД ОАО «Лукойл»
2.4 Вертикальный структурный анализ
Для вертикального анализа структуры консолидированных балансов ОАО «ЛУКОЙЛ» был выбран период с 01.01.2008 по 31.12.2012 гг. Вертикальный анализ бюджета по балансу представлен в Таблице 3.28 на двух листах. В период за 2008 — 2012 гг…
Исследование потенциала рынка
1.3 Анализ факторов операционного окружения
v Анализ покупателей товаров Продукция ООО «МетКон» ориентируется на сегмент покупателей со следующими характеристиками: 1) это — компания с реальным бизнесом или компания, бизнес которой находится на стадии становления…
Исследование теоретических основ организации оплаты и стимулирования труда работников предприятия и их анализ на примере ОАО «Якутский Гормолзавод» города Якутска
3.2 Структурный анализ численности персонала
№ Наименование показателя 2006 2007 2008 2009 Численность персонала 1 Численность персонала всего, чел., в 231 242 242 192 2 ППП*, чел 139 147 149 138 3 Не ППП**,чел 92 95 93 54 1 Процент чис-ти персонала 100% 100% 100% 100% 2 ППП 60,17% 60…
Механизм создания собственного дела без образования юридического лица на примере ИП Кутаков Б.В
2.2.1 Анализ общего окружения
Эффективность функционирования любой организации зависит от воздействия множества разнообразных факторов, оказывающих влияние на ее деятельность. При этом не только внутренняя среда организации несет в себе силу…
Разработка бизнес–плана производства новой продукции организации
2.1 Анализ организационного окружения инновационного проекта
Предприятие «И.С. Лаборатория» основано в 1997 году, представляет собой общество с ограниченной ответственностью и ведёт свою деятельность на основе Гражданского Кодекса Российской Федерации…
Разработка стратегии развития организации EriellGroup
3.4 Определение конкурентного преимущества анализируемого бизнеса (продукции) организации
Уточнение природы удерживаемого конкурентного преимущества — первый шаг на пути разработки стратегии. Это становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов. Конкурентное преимущество — это те характеристики…
Социально-экономическая статистика рынка жилья и недвижимости в России
2.1 Структурный статистический анализ рынка жилья и недвижимости
Ключевой особенностью рынка недвижимости является его локальный характер. Это объясняется тем, что определяющим качеством недвижимости как товара является неперемещаемость…
Статистика иностранных инвестиций в экономику Российской Федерации
2.1 Структурный анализ инвестиций
Структурный анализ используется для выявления структуры и количественного состава и соотношения составляющих, какого либо явления в нашем случае инвестиций. Рассмотрим структуру инвестиций по отраслям согласно классификации ОКВЭД…
Статистический анализ уровня безработицы в экономике РФ
§ 4. Структурный анализ безработицы
Произведем структурный анализ безработных по субъектам Российской Федерации за август-октябрь 2013 год. Относительный показатель структуры (ОПС) = показатель, характеризующий часть совокупности / показатель…
Сущность, классификация и другие аспекты инвестиций
2.2 Структурный анализ инвестиций в России
В 2010 году впервые за последние восемь лет динамика инвестиций имела положительную направленность. Если в течение первой половины 2010 года имела место тенденция замедления спада инвестиционной активности…
Увеличение объема продаж фирмы на основе роста производительности труда
1.4 Анализ внешнего окружения
…
econ.bobrodobro.ru
Конкурентное окружение, прогнозирование его изменений
СОДЕРЖАНИЕ
| Введение………………………………………………………… | 3 | ||
| 1. | Сущность
стратегии развития организации. Роль
анализа и методы изучения конкурентного
окружения организации……………………… | 5 | |
| 1.1. | Структурный анализ
конкурентного окружения | 5 | |
| 1.2. | Анализ затрат конкурентов……………………………………………… | 10 | |
| 1.3. | Стратегический
групповой анализ…………………………………… | 11 | |
| 1.4. | Общие конкурентные стратегии………………………………………… | 12 | |
| 2. | Анализ
конкурентного окружения ОАО «Элема»
и прогнозирование изменений……………………………………………………… | 14 | |
| 2.1. | Организационно-экономическая характеристика предприятия……….. | 14 | |
| 2.2. | Анализ и прогнозирование конкурентного окружения предприятия…. | 17 | |
| 3. | Рекомендации по совершенствованию анализа и прогнозирования конкурентного окружения ОАО «Элема»……………………………………. | 28 | |
| Заключение…………………………………………………… | 32 | ||
| Список
использованных источников……………………………………………… | 34 | ||
| Приложения…………………………………………………… | 35 | ||
ВВЕДЕНИЕ
Общая и конкурентная среды взаимосвязаны и постоянно изменяются. В основном, общая среда оказывает большее воздействие на конкурентную среду, обратное влияние конкурентной среды на общую. Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов общего и конкурентного окружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.
Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются: анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения сотрудников организации; проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию — об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое. Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги. В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории менеджмента принято называть внешней средой.
Изучение компонент внешней среды не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также выявить те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов, это поможет предвидеть какие угрозы и возможности могут ожидать организацию.
Данная тема актуальна, так как успешность функционирования любого предприятия зависит, в конечном счете, от уровня конкурентоспособности продукции, предлагаемой ею потребителям, тем самым приходится признать необходимость разработки четкой методологии анализа и прогнозирования конкурентного окружения предприятия, основанной на тесной взаимосвязи общепризнанных законов экономики и менеджмента, психологии и социологии, статистики и теории вероятностей, других наук.
Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по совершенствованию анализа и прогнозирования конкурентного окружения ОАО «Элема».
Для достижения этой цели в курсовой работе поставлены следующие задачи:
— раскрыть сущность стратегии развития организации, роль анализа и методы изучения конкурентного окружения организации;
— провести анализ конкурентного окружения ОАО «Элема» и прогнозирование изменений;
— предложить пути совершенствованию анализа и прогнозирования конкурентного окружения ОАО «Элема».
Для решения поставленных задач применялись принципы системного подхода, научные методы анализа, синтеза, сравнения, аналогии, моделирования, обобщения.
Предмет исследования — конкурентное окружение ОАО «Элема».
Объект исследования — ОАО «Элема».
Аналитическая
часть курсовой работы опирается
на информацию литературных источников,
отчетные данные ОАО «Элема».
1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. РОЛЬ АНАЛИЗА И МЕТОДЫ ИЗУЧЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ОКРУЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Структурный
анализ конкурентного
окружения организации
Структурный анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация. Посредством анализа вполне возможно получить представление о неопределенности и сложности среды. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать [17, с. 114].
Какое воздействие на деловую стратегию оказывают различные типы внешней среды? При ответе на этот вопрос можно прийти к следующим заключениям:
— чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;
— чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;
— сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;
— чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связанного со стратегией риска.
Проведение структурного анализа (модель пяти сил).
Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.
Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, методом структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название «модель пяти сил» (рисунок 1.1). Модель М. Портера основывается на следующих положениях:
ПОСТАВЩИКИ
ПОКУПАТЕЛИ
Рисунок
1.1 — Модель пять сил М. Портера [2, с. 46]
1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.
2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:
— угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;
— власть покупателей;
— власть поставщиков;
— угрозы со стороны заменителей товара или услуги;
— уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.
3. Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами [11, с. 52].
Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздействия всех пяти сил.
Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.
Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие постоянные производственные затраты распределяются на большее количество продукции. При этом многие расходы на единицу продукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация [6, с. 28].
Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они связаны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые организация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.
Доступ
к каналам распространения. В
данном случае речь идет о возможности
доступа к эффективным и
Эффект роста производительности. Производительность возрастает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение «затраты — эффективность».
Диверсификация означает поставку на рынок продукта или услуг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов.
В целом эти препятствия для проникновения конкурентов в различных отраслях промышленности отличаются. При этом даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реально существуют и в какой степени они усложняют проникновение ни рынок при данных конкретных условиях среды.
Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:
— покупатели сконцентрированы;
— имеются альтернативные источники снабжения;
— стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции.
В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.
Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз выводят условия, при которых будет велика власть поставщиков, — это когда:
— поставщики сконцентрированы;
— стоимость замены одного поставщика другим велика;
stud24.ru
Конкурентное окружение организации
Учреждение образования
«Частный
институт управления
и предпринимательства»
Кафедра ______________________________
КУРСОВАЯ
РАБОТА
по дисциплине ______________________________
на тему ______________________________
______________________________
Минск 2010
Содержание
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ
1.1 Сущность конкуренции…………………………………………….. 4-8
1.2 Конкурентная
среда организации и стратегии
достижения
1.3 Структурный
анализ конкурентного
2 АНАЛИЗ
КОНКУРЕНТНОГО ОКРУЖЕНИЯ
2.1 Характеристика
предприятия……………………………………….16-
2.2 Анализ
конкурентного окружения
3 ПУТИ
ПОВЫШЕНИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………
Список
литературы……………………………………………………
ВВЕДЕНИЕ
Предпринимательская деятельность осуществляется с целью извлечения прибыли и предприниматель всегда стремится находить оптимальные экономические решения и быть новатором с тем, чтобы производимые им товары и услуги пользовались спросом у потребителей. С другой стороны, поскольку в условиях рынка к подобной ситуации стремится каждый предприниматель, большую прибыль получит тот из них, который сделает свой товар конкурентоспособным. В этом смысле конкуренция всегда выступает необходимым условием предпринимательской деятельности в обществе, основанном на товарном производстве и обмене.
В условиях развивающейся конкуренции данная тема необычайно актуальна.
Конкуренция служит важнейшим способом повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция — это цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов. Благодаря экономической свободе, сопутствующей ей конкуренции, рыночная экономика превосходит командно-административную, в которой конкуренции нет места.
Предметом данной курсовой работы является анализ конкурентной среды предприятия на примере крестьянского хозяйства «Купава».
Объектом
Мы
поставили перед собой
1. рассмотреть деятельность крестьянского хозяйства «Купава»
2. сделать выводы о его конкурентоспособности
Информационная
база: отечественная и зарубежная
литература, методическая литература,
материалы web-серверов, данные исследуемого
предприятия.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ
1.1 Сущность
конкуренции
Теория конкуренции была обобщена Адамом Смитом в работе “Исследование о природе и причине богатства народа” 1776г.
Новизна теории конкуренции Смита заключается в том, что он впервые:
1) сформулировал понятие конкуренции как соперничества, повышающего цены (при сокращении предложения и уменьшающего цены (при избытке предложения)
2)
сформулировал главный принцип
конкуренции- принцип
3)
разработал теоретически очень
тонкий и гибкий механизм
4)
определил основные условия
5)
разработал модель усилия и
развития конкуренции, доказал,
Чтобы глубже понять сущность конкуренции, приведем ее определение, сформулированные некоторыми авторами.
Конкуренция
есть стремление как можно лучше
удовлетворить критериям
Ф.Найт опред. конкуренцию как ситуацию, в которой конкурирующих единиц много и они независимы.
К.Р.Макконелл и С.Р.Брю считают, что конкуренция – это наличие на рынке большого числа независимых покупателей и продавцов, возможность для покупателей и продавцов, возможность для покупателей и продавцов свободно выходить на рынок и покидать его.
Й.Шумпетер
определял конкуренцию как
Конкуренция ведет к лучшему использованию способностей и знаний. Большая часть достигнутых человеческих благ получена именно путем состязания, конкуренции. Конкуренция требует рационального поведения как условия пребывания на рынке. Конкуренция стимулирует рациональность.
Конкуренция не может функционировать среди людей, лишенных предпринимательского духа. Конкуренция- особый метод воспитания умов, великих изобретателей и предпринимателей.
Конкуренция – процесс доказывания правоты меньшинства- новаторов.
Конкуренция
усиливает эффективность, меняет привычки,
призывает к большей
В своей книге Международная конкуренция М.Портер отмечает, что конкуренция- динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты.
Г.Л.Азоев под конкуренцией понимает соперничество на каком-либо поприще между отдельными юр. или физ. лицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели.
А.Ю.Юданов утверждает, что рыночная конкуренция- борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся ими на доступных сегментах рынка.
Ученые придерживаются одной из трех трактовок конкуренции: поведенческой, структурной, функциональной.
Поведенческая трактовка- борьба за деньги покупателя путем удовлетворения его потребностей.
Структурная-
анализ структуры рынка для
Функциональная- соперничество старого с новым, с инновациями, когда скрытое становиться явным.
Анализ структуры и содержания формулировок и трактовок понятия конкуренция позволяет сделать следующие выводы:
1)
понятия “конкуренция”
2)
многообразие подходов к
3)
приведенные понятия не
4) понятия не охватывают конкуренцию как единство статики и динамики соперничества, выживания систем в заранее заданных или неопределенных условиях.
С учетом рассмотренных замечаний предлагается следующее определение: конкуренция- процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях. Конкуренция является движущей силой развития субъектов и объектов управления, общества в целом.
На современном этапе мирового развития конкуренции как движущая сила вынуждает производителей товаров постоянно искать новые пути повышения их качества, снижения цены, повышения качества сервиса.
По степени интенсивности конкуренция может быть:
- привлекательной, когда в данном сегменте субъект качественнее удовлетворяет свои потребности или получает прибыли больше, чем в предыдущем сегменте;
- умеренной, когда действия субъекта конкуренции поддерживают конкурентную среду в данном сегменте рынка;
- ожесточенной для объекта конкуренции, когда субъект поглощает, уничтожает либо вытесняет объект из данного сегмента;
- ожесточенной для субъекта конкуренции, когда субъект поглощает, уничтожает либо изгоняет субъект из данного сегмента.
stud24.ru