Пятерочка Воронеж
— Екатерина, три года назад, когда Вы возглавили кластер, в нем было 48 магазинов, а в 2018-м их стало 76. Понятно, что новые торговые площади открывают при растущем покупательском интересе. Как удалось повысить уровень лояльности сети?
— В 2016 году, когда я пришла работать в «Пятёрочку», моей основной задачей было повысить лояльность к бренду, как за счет реконструкции и обновления магазинов, так и за счет найма новых сотрудников. Тогда же мы открыли красивые и светлые магазины, начали работать с ассортиментом.
Я занималась тщательным подбором кадров: анализировала компетенции и навыки каждого сотрудника, смотрела, как он решает поставленные перед ним задачи. Мы привыкали друг к другу и к новым управленческим требованиям – было сложно, не скрою. Но затраченные усилия, в конечном итоге, того стоили.
Сегодня у меня в подчинении более тысячи человек, включая сотрудников магазинов, супервайзеров и офисных работников.
В нашей работе море сложных задач, они появляются ежедневно. И решать их можно, если коллектив настроен на одну волну и есть понимание друг друга с полуслова. Если ты не будешь в курсе всего, что происходит в магазинах, ты никогда не добьешься ключевых показателей, которые ставит руководство сети.
Главное — ясность и дисциплина. Каждый должен понимать, какой вклад он вносит в общее дело. Задача лидера команды — донести до каждого эту информацию — сотрудникам службы эксплуатации рассказать, почему важно, чтобы под козырьком магазина горел свет, а ступени были нескользкими, сотрудникам торгового зала – объяснить, почему надо вовремя перебирать мандарины и так далее.
Особых управленческих секретов у меня нет: действую, как когда-то учили в бизнес-школе — ежедневно, еженедельно и ежемесячно ставить цели перед коллективом и следить за их достижением. Каждый месяц мы выделяем лучших директоров магазинов за высокие результаты и ставим их в пример тем, кто отстает.
— У Вас за плечами успешный опыт позиционирования на региональном рынке одного из брендов общественного питания.
Вместо того чтобы пожинать заслуженные лавры, Вы перешли в «Пятёрочку». Почему?
— 11 лет я работала на региональном рынке общественного питания. Мы выстраивали эту сеть вместе с командой собственника — сегодня это около 400 точек общественного питания в Воронеже и во всем Черноземье. Но в какой-то момент я поняла, что двигаться по накатанной колее стало не очень интересно. Захотелось новых эмоций, драйва. По совету своего друга и коллеги я решила попробовать себя в «Пятёрочке».
После собеседования, которое провел со мной директор дивизиона, поняла, что предложенная мне должность директора кластера «Пятёрочки», именно то, что искала.
Привлекла динамика, с которой развивается сеть, — это очень откликается во мне. Увидела, что у руля стоят компетентные состоявшиеся руководители – это стало решающим фактором при принятии решения о переходе в «Пятёрочку». Принципиальным для меня было только одно – я должна была остаться в Воронеже, потому что на тот момент у меня был маленький ребенок.
Понимала, какая возможность развития есть у сети на рынке Воронежа и какой вклад лично я могу в это развитие внести.
— Какими качествами и навыками, на Ваш взгляд, должен обладать директор кластера?
– Без харизмы не обойтись: директор кластера должен уметь «заряжать» энтузиазмом сотрудников и офиса, и магазинов, и тех, кто работает напрямую с покупателями. Необходимы аналитический склад ума и интуиция, которые позволяют идти на шаг впереди конкурентов. Директор кластера — тактик, который каждый день добивается реализации стратегических планов торговой сети. Хотя у него самого должна быть локальная стратегия развития.
Мы руководим всей хозяйственной деятельностью на месте – от подбора персонала до операционных процессов, работы с клиентами, партнерами, собственниками помещений. Заметный эффект будет только тогда, когда директор кластера будет относиться к этой работе как к собственному бизнесу – по-хозяйски.
— За что вы любите ритейл? – За динамику, постоянное развитие и общение с людьми. Еще нравится то, что результат работы команды можешь увидеть практически сразу. Это отлично мотивирует.
— А если и здесь сложится для Вас ситуация «накатанной колеи»?
– Вряд ли. Для директора кластера возможностей развиваться внутри компании множество – было бы желание расти у самого человека. У нас действует система подготовки и развития кадров. Есть специальные программы для развития ключевых руководителей: «Высшая лига» и «Высшая лига + Продвинутый уровень».
Но учиться навыкам управления можно и в ходе конференций, на которых мы обмениваемся опытом. Директор кластера может претендовать на должность операционного директора и руководителя дивизиона. Компания готова инвестировать в людей, в их вовлеченность в бизнес.
— Какие цели Вы ставите перед собой и своей командой на ближайшее время?
— Главная из них – остаться на лидирующих позициях в регионе.
Второй год мы возглавляем рейтинг дивизиона, в котором 16 кластеров, по всем показателям. Например, по розничному товарообороту перевыполняем план на 12%. Мы открываем больше универсамов, делаем магазины действительно привлекательными, превращая их в центры притяжения всех жителей микрорайонов. Это непросто при существующей в Воронеже конкуренции. Ведь после распада СССР город стал мощным центром торговли – в город-миллионник пришло большое количество федеральных и региональных торговых сетей. Для нас такая конкуренция – серьезный вызов, но и стимул для поиска новых подходов, позволяющих сохранять лояльность покупателей. Уверена, что задел, который мы сделали за последний год, поможет укрепить наши позиции на рынке.
Хотите быть в команде «Пятёрочки»?
| Нажмите |
Материал «Пятерочка» организует массовый наем персонала с помощью компании IBS, портал ПЛАС
Теги:
Торговые сетиритейлаутсорсингПятерочка
Федеральная торговая сеть магазинов «Пятерочка» передала на аутсорсинг компании IBS процесс массового найма собственного линейного персонала магазинов.
Как утверждают в компании, за год, прошедший с момента запуска проекта, благодаря переходу на промышленную аутсорсинговую модель удалось обеспечить необходимый объем найма, соответсвующий бурному росту сети, снизить затраты «Пятерочки» на наем. Это первый в России коммерческий проект массового найма в подобных объемах с помощью стороннего партнера. Компания IBS стала первым провайдером подобных услуг такого масштаба в стране.
Для повышения эффективности процесса найма персонала торговая сеть «Пятерочка» привлекла компанию IBS в качестве партнера на аутсорсинг всего бизнес-процесса найма для массовых позиций так называемый Аутсорсинг бизнес-процессов или BPO (Business Process Outsourcing). Эффективность найма достигается за счет централизации и «технологизации», заложенных в новый процесс. Отличительными особенностями передачи процесса на аутсорсинг являются минимальные сроки подготовки и начала предоставления услуги при минимальных затратах со стороны заказчика.
Менее двух месяцев потребовалось на подготовку и запуск проекта.
В декабре 2014 года сервис от IBS заработал для двух дивизионов сети. С апреля 2015 года все семь дивизионов компании перешли на подбор сотрудников с помощью сервиса.
Соискатели обращаются в Центр подбора персонала торговой сети «Пятерочка» – аутсорсинговое подразделение компании IBS, выступающее в качестве единого рекрутингового центра сети. Сотрудники центра обеспечивают прием входящих звонков от кандидатов в соответствии с разработанными стандартами, уточняют возможности кандидата и соответствие требованиям, информируют их об условиях и специфике работы, помогают подобрать оптимальную торговую точку для устройства на работу. Далее Центр подбора (сотрудники IBS) сопровождает кандидатов на всех этапах процесса найма (собеседования, подготовка документов, планирование оформления) вплоть до выхода на рабочее место.
Взаимодействие Центра подбора персонала (аутсорсинговое подразделение IBS) со специалистами HR-подразделений региональных дивизионов «Пятерочки», корпоративным центром, директорами магазинов, службой безопасности и руководством заказчика осуществляется с помощью единой специализированной информационной системы, включающей систему работы с кандидатами (ATS – applicant tracing system), систему управления процессами (Business Process Management system), систему отчетности и аналитики.
Таким образом, BPO-подразделение IBS и специалисты «Пятерочки» эффективно взаимодействуют в рамках сквозного единого бизнес-процесса, выполняя свои задачи в соответствии со своими зонами ответственности. При этом полную ответственность за качество исполнения бизнес-процесса несет компания IBS в соответствии с параметрами, установленными соглашением об уровне обслуживания (SLA).
Управление процессом найма, контролем производительности и качеством работы осуществляется на основании данных решения «HR Аналитика IBS», которое постепенно заменило всю остальную отчетность. В нем, в соответствии с ролями и уровнями доступа, практически в режиме реального времени отслеживается эффективность рекламы для привлечения кандидатов, и движение кандидатов по «воронке найма» – начиная от этапа привлечения кандидатов с помощью рекламы и заканчивая выходом на рабочее место. Удобная система интерактивных фильтров позволяет проанализировать ход найма в разных регионах и влияние различных факторов (эффективность рекламных каналов, затраты на привлечение кандидатов, текучесть и т.
В «Пятерочке» утверждают, что в результате передачи процесса на аутсорсинг удалось существенно повысить управляемость и масштабируемость, обеспечить качество и контроль стоимости. Сегодня «Пятерочка» с помощью IBS принимает на работу несколько тысяч человек в месяц в соответствии с планами роста. Помимо возможности справляться с объемом, новый подход к найму позволил управлять параметрами процесса, доведя сроки замещения вакансии до 7 дней, при сокращении стоимости замещения вакансии.
Источник: Retail & Loyalty
Понравился материал? Поделись.
Подписывайтесь на наши группы,
чтобы быть в курсе событий отрасли.
Станьте нашим автором.
Увеличьте лояльность своих читателей
Ольга Наумова покидает «Магнит» из-за разногласий с советом директоров, Ян Дюннинг заменяет ее на посту генерального директора
26 июн 2019 13:09
Ольга Наумова покидает «Магнит» из-за разногласий с советом директоров, Ян Дюннинг заменяет ее на посту генерального директора
МОСКВА.
Президент «Магнита» Ян Дюннинг, пришедший в компанию в январе на специально созданную должность, вступит в должность генерального директора без отказа от другой должности.
Полномочия Наумовой прекращены с сегодняшнего дня, 26 июня. Ранее сегодня на заседании совета директоров была объявлена повестка дня и сразу же стали известны результаты голосования. Даннинг вступит в должность генерального директора 27 июня сроком на три года. Он продолжит работу заместителем председателя совета директоров «Магнита».
До прихода в «Магнит» Дюннинг почти 10 лет возглавлял «Ленту». До апреля прошлого года Наумова возглавляла сеть супермаркетов «Пятерочка», принадлежащую крупнейшему конкуренту «Магнита» — X5 Retail. Под ее руководством «Пятерочка» обновила магазины и значительно ускорила темпы расширения и роста выручки, позволив Х5 обогнать «Магнит» по объемам продаж.
Уход Наумовой из Х5 объяснили в тех же терминах, что и ее уход из «Магнита»: гендиректор Х5 Игорь Шехтерман заявил, что существуют разногласия по поводу развития компании. Наумова стала исполнительным директором «Магнита» в мае 2018 года, а генеральным директором — в июне.
«Ольга пришла в «Магнит» в мае 2018 года, чтобы курировать процесс управления трансформацией компании и формированием ее лидирующих позиций на российском рынке современной розничной торговли», — цитирует председателя совета директоров «Магнита» Чарльза Райана. как говорится.
«Результаты ее профессионального вклада в «Магнит» послужат прочной основой для дальнейшего развития бизнеса. От имени совета директоров выражаю искреннюю благодарность Ольге за самоотверженный труд на благо компании в г. период беспрецедентных перемен и желаю ей всего наилучшего в ее будущих начинаниях», — сказал он.
«Рад, что Ян становится президентом и генеральным директором «Магнита». Для успешной реализации стратегии трансформации нам необходимо продолжить формирование сплоченной высокоэффективной команды, добиться операционного совершенства, продолжить повышение финансовой дисциплины при этом каждый день предоставляя нашим клиентам самое выгодное предложение.
Я уверен, что богатый опыт Яна и его лидерские качества будут способствовать дальнейшей успешной реализации программы трансформации и достижению амбициозных целей, которые мы объявили», — сказал Райан. .
Трансформация, происходящая в «Магните», пока не привела к заметному улучшению его показателей. В четвертом квартале продажи выросли впервые за два года, но всего на 0,6%.
Чистая прибыль «Магнита» в 1 квартале сократилась вдвое, а рост выручки немного ускорился, несмотря на увеличение количества новых магазинов, увеличение оттока клиентов из сопоставимых магазинов, а рентабельность по EBITDA упала до рекордно низкого уровня 6% с 7,1% в 1 квартале 2018 года и 4 квартале.
Россия Диверсификация — Глобальные розничные брендыГлобальные розничные бренды
Обещания добавили роста
Резюме
Розничным торговцам в России придется искать новые каналы роста, поскольку данные показывают, что рост дисконтных минимаркетов малого формата начинает замедляться.
Проблемы включают каннибализацию доходов и рост затрат из-за логистических трудностей на новых территориях. В результате мы увидим увеличение значения форматов с более высокой производительностью пространства, таких как винные магазины, аптеки и супермаркеты. По мере диверсификации в новые каналы роста четыре ведущих игрока розничной торговли в России намерены увеличить свою долю выручки среди 20 крупнейших игроков с 67,5% в 2014 году до более чем 74,3% в 2020 году9.0003
Диверсификация для роста
Несмотря на то, что в ближайшие несколько лет ожидается увеличение торговых площадей малых форматов продуктов питания, динамика замедляется в пользу винных магазинов и супермаркетов.
Взгляд аналитика
Движок высокоскоростного роста розничной торговли в России, концепция скидок по принципу «близость», глохнет. Топ-20 игроков охватили почти 35 000 небольших магазинов по всей стране, что соответствует уровню открытия почти 5 000 магазинов в год за последние четыре года. Теперь каннибализация водосборных площадей ставит под угрозу параллельное развитие в более развитых районах, а логистические проблемы на отдаленных территориях сказываются на прибыльности. Следовательно, ритейлеры в настоящее время обращаются к более осторожному и выборочному подходу к расширению в будущем. Ведущие баннеры «Пятерочка» и «Магнит-Универсам» готовы сохранить свои лидирующие позиции в обозримом будущем, но другие форматы будут постепенно увеличивать свое присутствие в тени отраслевой дуополии. По прогнозам LZ Retaillytics, именно винные магазины, аптеки и супермаркеты будут неуклонно расширять свое присутствие, создавая новые драйверы роста и прибыли.
Новые форматы повышают ценность
Вопреки всем ожиданиям, кажущиеся неудержимыми дискаунтеры не могут быть универсальным средством в текущей структуре розничной торговли в России.
«Магнит-Универсам», потрясенный резким падением покупательной способности в российских регионах, второй год подряд теряет сопоставимую выручку. Также снижаются сопоставимые темпы роста «Пятерочки», достигнув значения ниже продовольственной инфляции впервые с начала экономического кризиса пять лет назад. Зарабатывать на ценовых баннерах «Магнит» и «Пятерочка» в будущем будет все труднее; и именно сравнительно низкая плотность продаж этих двух баннеров со скидками убедила лидеров рынка искать другие источники дохода. Следовательно, «Магнит» продвигает расширение своих аптек «Магнит Косметик», которые совсем недавно были признаны ведущей национальной сетью на канале. В то же время баннер супермаркета Х5 «Перекресток» привлекает значительно больше покупателей в одних и тех же торговых зонах, чем все остальные участники рынка, благодаря внедрению новой региональной модели.
«Дикси Групп», казалось бы, потерпевший поражение третий игрок в сегменте минимаркетов, готовится вернуться в альянс с операторами винных магазинов «Красное и Белое» и «Бристоль», чья база из более чем 10 000 магазинов по всей стране обещает грозный противовес
Крупнейшие бакалейщики России увеличат свое лидерство среди крупнейших ритейлеров страны.
В связи со снижением рентабельности традиционных продовольственных каналов ведущие российские ритейлеры продолжат диверсификацию в сторону специализированных форматов.
Россия: Доля продуктовых баннеров в выручке 10 крупнейших ритейлеров, 2014–2020 гг. (%)Слияния и поглощения на шаг вперед
Х5, «Магнит» и «Лента» усиливают свое лидерство – частично за счет незначительных приобретений проблемных региональных сетей, таких как как «Седьмой Континент» и «Холидей» — мы убеждены, что в ближайшем будущем в сфере слияний и поглощений произойдут и другие важные шаги. Слияние компаний «Дикси», «Красное и Белое» и «Бристоль» (Альбион-2002) — это только первый шаг. «Дикси Групп» выставила на продажу свое подразделение супермаркетов «Виктория», потенциальными покупателями которого являются «Лента» и X5. Okey Group заявила, что сосредоточится на разработке своего DA! дисконтной сети до общегосударственного значения, что, возможно, откроет возможность продать свой крупный коробочный бизнес – ультрасовременный, но, тем не менее, слишком мелкий, чтобы конкурировать с лидером канала «Лентой», который более чем в три раза крупнее его.
Кроме того, проект Auchan «Возрождение» предусматривает закрытие одной трети сети магазинов в среднесрочной перспективе, что делает весьма вероятной продажу части базы гипермаркетов. По сути, только четыре крупнейших игрока — X5 Retail Group, «Магнит», «Лента» и новый конгломерат «Дикси» — имеют шанс увеличить свою долю рынка в России. Группа последователей Auchan, Metro AG и Okey Group находится в процессе пересмотра операций или перехода на новые форматы, чтобы избежать прямой конкуренции. Как следствие, мы ожидаем, что рыночная доля этих четырех ведущих игроков среди 20 ведущих игроков будет неуклонно расти с 67,5% в 2014 году до прогнозируемых 74,3% в 2020 году9.0003
Выход на новые сегменты
По мере усиления консолидации и снижения прибыльности мы можем ожидать, что все больше розничных продавцов диверсифицируются в сегменты рынка, близкие к продуктам питания. Алкогольные магазины, аптеки и аптеки, а также городские магазины шаговой доступности — форматы, которые обещают дополнительные возможности роста за счет фрагментации рынков и в то же время обеспечивают более высокую прибыльность на сверхмалых торговых площадях.
Несмотря на то, что в ближайшие несколько лет ожидается, что большая часть торговых площадей увеличится в небольших форматах продуктов питания, динамика замедляется в пользу винных магазинов и супермаркетов.
Россия: Прирост торговых площадей по каналам продаж, 2014-2018-2022, (тыс. м2)
Дисконтные прокси-форматы, важнейший канал розничной торговли, занимают лишь второе место по плотности продаж и росту производительности
Россия: Избранные баннеры, плотность продаж, 2015–2023 гг. (тыс. руб./кв. м)
О LZ Retaillytics
LZ Retaillytics — международная группа аналитиков в области розничной торговли, поддерживающая продуктовый ритейл и отрасли потребительских товаров, предоставляющая полезную информацию, данные и анализ для облегчения бизнес-планирования и принятие решений.
Группа предоставляет эти знания в форме инновационного, полностью мобильного цифрового продукта, а также посредством семинаров, внутренних тренингов и консультационных проектов.