Примеры планов: Бизнес план магазина одежды 🛒, продуктового магазина с расчетами, как открыть цветочный магазин

Примеры использования планов — Раздолье

Позаказные, проектные продажи

Предприятие не имеет постоянного перечня выпускаемой продукции (изготавливаются и продаются уникальные конструкции на заказ), но хочет иметь консолидированный план закупок по существующим заказам клиентов.

1.     План продаж создаваться не будет. Для планирования продаж используются заказы клиентов, вносимые в программу.

2.     По каждой конструкции вносятся производственные спецификации на изготовление.

3.     План закупок создается на каждый месяц, заполняется на основании информации о потребностях в материалах заказов клиентов, минус текущие остатках материалов на складах, минус ожидаемый приход материала на склад (из заказов поставщиков). Выборка информации производится с использованием специально настроенного источника данных (типовыми средствами программы). Информация о планируемых закупках оперативно актуализируется, если были созданы новые заказы клиентов в текущем периоде.

4.     На основании плана закупок создаются консолидированные заказы поставщикам.

Стратегическое и текущее планирование

Предприятие выпускает и продает большой перечень номенклатуры. Состав производимой номенклатуры часто меняется (несколько раз в год). Требуется планировать общую стратегию продаж на год, а также увязать стратегию с текущим управлением – планами на месяц.

1.     Производимая продукция разбивается на товарные категории.

2.     Создается план продаж по категориям на год, для того чтобы задать стратегию продаж.

3.     Создается план продаж для оперативного управления (на следующий месяц).

4.     План продаж заполняется из плана продаж по категориям.

5.     План продаж используется для анализа текущих продаж и мотивации персонала.

6.     Производство и закупки ведутся по потребностям – на основе неснижаемых складских запасов.

Детализация планов

Предприятие имеет территориально распределенную торговую сеть и одно производственное подразделение. Требуется задать общий план продаж на месяц (на уровне центрального офиса), а затем детализировать его по территориальным подразделениям и по менеджерам. По итогам планирования продаж должен создаваться сводный план производства.

1.     Создается два сценария планирования: «Сводный», «Подразделения».

2.     Для сводного  сценария создается план продаж на следующий месяц в целом по предприятию, план заполняется на основании исторических данных и доступных производственных мощностей. Заполнение производится в центральном офисе.

3.     Для сценария «Подразделения» создается комплект планов продаж по каждому подразделению. При заполнении плана продаж конкретного подразделения используется произвольный запрос, который собирает фактические продажи подразделения за прошлый месяц и умножает их на коэффициент, который получился при делении сводного плана продаж и фактических продаж по всему предприятию за прошлый месяц. Данные могут корректироваться вручную.

4.     После заполнения всех планов производится сравнение объемов продаж по сценариям, при необходимости вносятся корректировки.

5.     По сценарию «Сводный» создается план производства. Информация в план производства собирается запросом из планов продаж подразделений.

6.     План закупок не создается, закупки ведутся на основе неснижаемых запасов на складе.

Консолидация закупок

Предприятие имеет территориальную сеть  производящих и торгующих подразделений, их обеспечение ведется из централизованного распределительного центра, который ведет закупки. Требуется в программе автоматизировано собирать потребности подразделений в единый план закупок всего предприятия.

1.     Создается два сценария – «Сводный», «Подразделения»,

2.     Для сценария «Подразделения» каждое подразделение вводит план продаж, план производства и план закупок (планы могут рассчитываться на основании друг друга),

3.     После того как введены планы подразделений создается общий план закупок всего предприятия по сценарию «Сводный», который заполняется произвольным запросом на основании планов закупок подразделений и текущих остатков складов распределительного центра,

4.      На основании сводного плана закупок создаются заказы поставщикам.

Автоматизация процесса подготовки планов

У предприятия несколько подразделений отвечают за разработку планов. Часть подразделений территориально удалена от центрального офиса. Требуется организовать согласованную работу сотрудников разных предприятий для подготовки всего комплекта планов.

1.     Создаются нужные виды планов.

2.     Создается модель бюджетирования «Планы предприятия» (см. соответствующий раздел руководства «Бюджетирование»).

3.     Для модели бюджетирования создается план подготовки бюджетов, который содержит последовательность работ по заполнению/утверждению планов, ответственных лиц, сроки.

Планирование: виды, методы, примеры | РБК Тренды

Для достижения глобальных и повседневных целей важно грамотно планировать свое время и правильно распределять задачи. Разберем, как сделать это максимально эффективно, не потеряться в рутине и не бояться объемной работы

Содержание

• Основные виды планирования
• Топ самых популярных методов планирования
• Простые советы по планированию

Планирование — это метод эффективного распределения времени для качественного выполнения различных задач.

Зачастую бывает так, что дела и дедлайны накапливаются как снежный ком, а времени и сил остается все меньше. Как итог, мы получаем либо сгоревшие сроки, либо нервный срыв, либо все это сразу. Во избежания плачевных результатов работы существуют такие инструменты как тайм-менеджмент, целеполагание и планирование. Эти «три кита» эффективности имеют много общего, но все же различаются. Подробнее о тайм-менеджменте можно, например, прочитать в различных книгах.

Планирование — более глобальный метод распределения времени и приоритизации задач, так как применяется не только в личной жизни, но и в бизнесе. В последнем случае планирование особенно необходимо, потому что от правильного распределения задач и ресурсов зависит результат производства. В целом, бизнес-планирование — один из методов эффективного распределения времени, действий, ресурсов и средств.

Основные виды планирования

Поскольку метод планирования имеет широкий спектр применения, к каждой жизненной сфере подходит свой вид.

Планирование по необходимости

Этот вид в свою очередь делится на:

• Директивное, при котором выполнение поставленных задач является обязательным. Подразумеваются детализация и лицо, которому направляется готовый план. Чаще применяется в государственном планировании или на предприятии.
• Индикативное, не подразумевающее обязательного исполнения сроков и задач. Является скорее рекомендательным и применяется в микроэкономических процессах.

По времени исполнения задач

Здесь важны сроки, в рамках которых строится план.

• Краткосрочное планирование — рассчитывается на период до года.

Может содержать план на день, неделю, месяц, квартал. Самый распространенный вид, так как применяется и в повседневной жизни, и на предприятии.

• Среднесрочное планирование — применяется в государственных учреждениях, на предприятии и в фирмах.

Обычно рассчитывается на срок от одного года до пяти лет.

• Долгосрочное планирование — здесь расчет идет на срок от пяти лет и больше.

Часто применяется в науке и экономике для решения стратегических задач.

По содержанию плана

Под этим подразумеваются тактическое, стратегическое и процессное планирование.

• Стратегия — это долгосрочный план, который определяет основной вектор действий фирмы. Сюда входит изучение рынка, целевой аудитории, оптимизация рабочего процесса и так далее.
• Тактика  — это планирование, при котором создаются условия для решения задач, поставленных при стратегическом планировании.
• Календарное планирование — подразумевает распределение стратегических и тактических шагов по конкретным датам и другим показателям.
• Бизнес-планирование — как один из видов, необходим для оценки эффективности планируемых мероприятий. Это детально проработанный план, куда включены все основные показатели организации и бизнеса.

Топ самых популярных методов планирования

Матрица Эйзенхауэра

Метод приоритизации, который придумал Дуайт Эйзенхауэр — 34-й президент США.

Матрица Эйзенхауэра

В основе метода лежит распределение дел по четырем категориям:

• Важно и срочно — сделать.

Сюда относятся задачи, которые необходимо выполнить в кратчайшие сроки. Например, сдать проект, от которого зависят дальнейшие действия компании или курсовую работу, дедлайн которой сгорит на неделе.

• Важно и несрочно — эта категория скорее о саморазвитии, которое необходимо для личностного роста.

Изучение иностранных языков, занятия спортом, чтение полезной литературы — все, что не имеет четких сроков, но очень важно для человека.

• Неважно и срочно — здесь речь идет о ежедневных, рутинных задачах, которые носят по большей части бытовой характер.

Готовка, стирка, уборка, ежедневная рассылка — все это можно делегировать, чтобы освободить время для более важных и срочных задач.

• Неважно и несрочно — на первый взгляд кажется, что эта категория в принципе не нужна.

Однако здесь речь идет о досуге, который в свою очередь тоже нуждается в планировании, поскольку зачастую свободное время может быть сильно ограничено, а списки фильмов, книг и песен нужно не только пополнять, но и реализовывать.

Метод Парето

Или «правило 80 на 20». Суть принципа, сформулированного итальянским социологом и экономистом Вильфредо Парето, состоит в том, что 20% усилий приносят 80% результата и, соответственно, 80% усилий тратится на 20% результата. Все зависит от того, насколько эффективно то или иное действие для достижения поставленной цели.

Особенно хорошо этот метод работает в повседневной жизни. Если грамотно распределить свое время на 20% необходимых задач, то это на 80% приблизит вас к цели. Метод Парето лучше применять в комплексе с матрицей Эйзенхауэра, начиная день с важных и срочных дел и постепенно двигаясь к менее важным, но более объемным.

Метод OKR

OKR расшифровывается как Objectives and Key Results — «цели и ключевые результаты». Эта методология больше относится к бизнес-планированию. В ее основе лежит эффективный контроль задач при реализации целей компании. Кроме того, методология подразумевает управление проектами для синхронизации индивидуальных и командных целей. Была разработана в компании Intel в 1960-х годах. Сейчас систему используют в таких компаниях как Google, Spotify, Twitter, LinkedIn, Airbnb и другие.

Джон Дорр, известный венчурный инвестор, партнер фонда Kleiner Perkins, стоявший у истоков внедрения OKR в Google, предложил такую формулу для постановки целей: «Я достигну ___________, что можно оценить с помощью ___________», где нужно вписать цель и ключевые результаты. Как пишет Фелипе Кастро в книге The Beginners Guide to OKR, последние должны быть количественными и измеримыми.

Фикс-тайм методы

Сюда относятся техники, при которых работа идет по таймеру. Одним из самых распространенных является метод Pomodoro, придуманный в 1980-х владельцем Cirillo Consulting (а в то время — студентом) Франческо Чирилло. Суть методики в том, что вы работаете 30 минут, после чего делаете пятиминутный перерыв. После четырех таких рабочих подходов, следует «большая перемена» в 30 минут.

Метод декомпозиции

Если задача слишком объемная, можно застопориться еще на начальных этапах ее выполнения. Чтобы этого не допустить, следует поделить ее на более мелкие шаги, таким образом станет ясно, с чего начинать и как достичь цели. Этот метод еще называют «поедание салями или слона по кусочкам». Поэтапное выполнение задач и конкретизация намного эффективнее при достижении глобальной цели.

Простые советы по планированию

1. Определитесь с методом

Описанные выше виды подходят не всем, поэтому стоит учитывать особенности своего организма и ритма жизни, а также уровень усидчивости и концентрации на задачах.

2. Введите планирование в привычку

Вне зависимости от метода постарайтесь довести сам процесс до привычки. Это помогает упорядочить не только повседневную жизнь, но и процесс достижения глобальных целей. Также планирование развивает стратегическое мышление и дальновидность.

3. Формулируйте цели четко

Распространенная ошибка — построение размытых планов. Выучить французский, достичь успеха на работе, много путешествовать, — все это относится скорее к желаниям, а цели необходимо конкретизировать как можно детальнее. «Записаться на курсы французского языка в следующем месяце», «спланировать поездку в страну N в следующем году», «разработать стратегию продвижения продукта» и так далее.

Личный опыт

Анна Мельянцова ─ руководитель корпоративных акселерационных программ бизнес-инкубатора НИУ ВШЭ:

«В своем ежедневном планировании мы используем комбинацию из методов:

• определение годовых и квартальных целей и ключевых результатов по методу OKR. Этот подход помогает фокусироваться на важном и для бизнеса, и для конкретного сотрудника;
• декомпозиция целей на еженедельные задачи и затем — на более мелкие действия. При формулировании шагов, так же как и для целей, рекомендуем учитывать критерии, по которым вы поймете, что задача выполнена успешно;
• для корректной расстановки приоритетов в списке задач и поддержания фокуса получившийся список ежедневных действий мы ранжируем, используя матрицу Эйзенхауэра. Помимо этого можно добавлять дополнительный параметр для сортировки задач — ресурсозатратность. И, соответственно, выполнять первыми те, которые больше всего влияют на достижение целей и при этом являются наименее затратными».

Типы планов и общие инструменты планирования

Результаты обучения

• Различают использование долгосрочных планов, краткосрочных планов и оперативных планов.
• Различайте постоянные планы и одноразовые планы.
• Объясните, как политики, процедуры и правила влияют на операционные планы.
• Объясните роль бюджетов в процессе планирования.
• Различайте прогнозирование, планирование сценариев и планирование на случай непредвиденных обстоятельств.
• Объясните использование «управления по целям» (MBO), целей SMART и сравнительного анализа при планировании.

Вы можете просмотреть стенограмму «Долгосрочное и краткосрочное планирование в анимации» здесь (откроется в новом окне).

Посмотрите короткое анимационное видео с кратким обзором важности долгосрочного и краткосрочного планирования.

Долгосрочные и краткосрочные планы

Когда вы решили поступить в колледж, у вас был долгосрочный план. Вы проведете следующие четыре или пять лет, готовясь стать учителем, бизнесменом или, возможно, экологом. Или, возможно, вы посвятили два или три года тому, чтобы стать медсестрой, медицинским техником или электриком. Ваша долгосрочная цель была необходима, чтобы убедиться, что ваша повседневная деятельность поможет вам достичь желаемого результата. Вы могли бы просто поступить в школу и посещать интересные занятия, но где бы вы были через четыре года? Скорее всего, вы не прошли бы курсы, необходимые для того, чтобы получить квалификацию для работы, которую вы хотите. Организация, особенно бизнес, не так уж отличается. Ему также нужен долгосрочный план, чтобы убедиться, что повседневная деятельность его сотрудников способствует реализации миссии и ценностей организации.

Долгосрочный план имеет решающее значение для окончательного успеха организации. Долгосрочный план для многих предприятий, таких как строительство, гостиничный бизнес или производство, обычно рассчитан на четыре-пять лет вперед. Для других быстро меняющихся отраслей, особенно технологических компаний, долгосрочный план может быть рассчитан только на два-три года вперед. После этого становится слишком сложно предсказывать будущее с какой-либо степенью уверенности.

Высшее руководство отвечает за разработку долгосрочного плана. Генеральный директор должен убедиться, что меняющиеся условия (как внешние, так и внутренние) отражены в долгосрочном плане организации. Чем больше и сложнее организация, тем больше и сложнее будет долгосрочный план, включающий все отдельные отделы и функции.

Краткосрочные планы обычно предусматривают выделение ресурсов на год или меньше. Их также можно назвать операционными планами, поскольку они связаны с повседневной деятельностью и стандартными деловыми операциями. Как и долгосрочные планы, краткосрочные планы должны отслеживаться и обновляться, и в этом заключается роль руководства среднего и первого уровня. Различные уровни управления несут ответственность за реализацию различных типов краткосрочных планов. Например, руководителю отдела может быть удобно реализовывать оперативный план на весь год для своего отдела. Менеджер по маркетингу может разработать трех-четырехмесячный план, предусматривающий внедрение новой линейки продуктов. Руководителю команды может быть удобно планировать и осуществлять очень конкретные действия только в течение месяца.

Рисунок 1. Иерархия организационного плана: На приведенном выше рисунке показана взаимосвязь между этими типами планирования управления и вехи, установленные организацией в течение определенного периода.

(Цели — это конкретные задачи, выполняемые для достижения более широких целей. Целью может быть увеличение продаж продукта на 3 процента; целью может быть наем двух дополнительных торговых агентов.) Он распределяет материальные ресурсы (труд, оборудование, площадь) и санкционировать финансирование, необходимое для достижения целей плана. Существует два типа оперативных планов: постоянные планы и одноразовые планы.

• Постоянные планы предназначены для повторного использования. Примеры включают политики, процедуры и правила. Преимущество постоянных планов заключается в том, что они способствуют единству и справедливости внутри организации и помогают поддерживать заявленные организационные ценности. Менеджерам не нужно принимать уникальные решения, уже учтенные в различных организационных политиках. Постоянные планы также экономят время, поскольку менеджеры заранее знают, как действовать в типичных ситуациях. Наконец, постоянные планы помогают делегировать работу, потому что сотрудники уже знакомы с процедурами и правилами, которых придерживается организация.
• Одноразовые планы относятся к планам, касающимся одноразового проекта или мероприятия. Длина планов варьируется, но наиболее распространенными типами являются бюджеты и графики проектов. Очевидным преимуществом одноразового плана является то, что он может быть очень конкретным в том, как он отвечает потребностям конкретной ситуации.

Практический вопрос

Политики, процедуры и правила

Как указано выше, наиболее распространенными примерами постоянных планов использования являются политики, процедуры и правила. Эти планы обычно публикуются и раздаются новым сотрудникам или размещаются на веб-сайте сотрудников организации для удобства ознакомления.

• Политики содержат общие рекомендации для бесперебойной работы организации. Они охватывают такие вещи, как прием на работу и увольнение, служебная аттестация, продвижение по службе и дисциплина. Например, у компании может быть политика, поощряющая переработку на рабочем месте, или политика, запрещающая использование личных мобильных телефонов в производственных помещениях.
• Процедуры — это шаги, которые необходимо выполнять в установленных и повторяющихся операциях. Процедуры должны отражать политику компании и поддерживать долгосрочные цели организации. В процедурах также могут быть подробно описаны шаги, которые необходимо выполнить для обеспечения справедливого и беспристрастного наказания сотрудников. Например, если сотрудники считают, что другие сотрудники взаимодействовали с ними неподобающим образом, они должны выполнить процедуру, чтобы довести это до сведения руководства. Или организация может установить порядок действий в случае возникновения чрезвычайных ситуаций, таких как пожар или разлив токсичных веществ.
• Правила относятся к тому, что разрешено и что строго запрещено в организации. Другими словами, регламент – это своего рода правило, которое касается общих ситуаций. Например, во многих больницах и лабораториях существуют правила техники безопасности, запрещающие ношение обуви с открытым носком или обуви со скользкой подошвой. Правительства штатов и федеральные правительства часто издают правила для отраслей, влияющих на общественную безопасность.

Практический вопрос

Роль бюджетов в процессе планирования

Вернитесь к Рисунку 1 и найдите поле с надписью «Бюджеты». Обратите внимание, что бюджеты — это примеры одноразовых краткосрочных планов. Бюджет организации — это документ, в котором подробно описаны финансовые и материальные ресурсы, выделенные для проекта или отдела. Это одноразовые планы, поскольку они относятся к определенному периоду или событию. Например, отделы могут иметь бюджет найма, который выделяет определенное количество должностей и общую сумму заработной платы за календарный год. В следующем году этот бюджет может остаться прежним или измениться в зависимости от условий в организации. Но нельзя предполагать, что бюджет останется прежним. Бюджеты с нулевой базой рассматривают каждый бюджет так, как если бы он был совершенно новым, и требуют от менеджеров обоснования каждой статьи бюджета. Этот процесс гарантирует, что бюджеты тесно связаны с последними организационными целями.

Менеджеры имеют дело с различными типами бюджетов:

• Финансовые бюджеты включают балансы, отчеты о доходах/расходах и отчеты о движении денежных средств.
• Операционные бюджеты прогнозируют доходы по сравнению с расходами.
• Неденежные бюджеты распределяют ресурсы, такие как рабочая сила, рабочее пространство и использование оборудования.
• Фиксированные бюджеты — это бюджеты, которые не меняются при увеличении или уменьшении деятельности, например доходов от продаж. Их также называют статическими бюджетами.
• Гибкие бюджеты зависят от уровня активности (растут или сокращаются в зависимости от меняющихся условий).

Бюджеты являются очень важным инструментом планирования, и организации очень серьезно относятся к процессу составления бюджета. Некоторые менеджеры тратят большую часть своего времени на то, чтобы убедиться, что расходы и проекты, которые они контролируют, не превышают установленные лимиты расходов. Постоянное «превышение бюджета» — признак плохого планирования, а планирование — одна из основных функций управления. В некоторых случаях регулярное выполнение бюджета в рамках бюджета также рассматривается негативно, потому что при более точном составлении бюджета эти выделенные ресурсы можно было бы выделить на другие проекты. Часто проекты конкурируют за ограниченные ресурсы, поэтому лучшим бюджетом является тот, который наиболее точно отражает фактические расходы и доходы.

Практический вопрос

Прогнозирование, планирование сценариев и планирование на случай непредвиденных обстоятельств

Прогнозирование — это просто предсказание будущего. Любой может сделать прогноз — хитрость в том, чтобы быть правильным или достаточно точным, чтобы важные решения по планированию могли быть основаны на прогнозе. Далее следуют некоторые «неудачные» прогнозы бизнес-лидеров:

«У этого телефона слишком много недостатков, чтобы его можно было серьезно рассматривать как средство связи». – Президент Western Union, 1876 г.

«Существует мировой рынок примерно пяти компьютеров». – Председатель IBM, 1943

«Телевидение не сможет удержать ни один рынок, который оно захватило, после первых шести месяцев. Люди скоро устанут каждую ночь смотреть на фанерный ящик». – Дэррил Занук, президент 20th Century Fox, 1946

«Нет никаких шансов, что iPhone получит какую-либо значительную долю рынка». – Генеральный директор Microsoft Стив Балмер, 2012 г.

На самом деле есть гораздо лучшие способы предсказывать будущее, чем обращаться к гадалкам.

Научное прогнозирование использует математические модели, исторические данные и статистический анализ для прогнозирования того, что произойдет в будущем. Предприятия постоянно используют краткосрочное прогнозирование при составлении бюджетов и прогнозировании расходов. В основном эти прогнозы основаны на том, что они продали и сколько заплатили провайдерам в недавнем прошлом. Долгосрочное прогнозирование требует как количественных числовых данных, так и качественных данных, основанных на мнениях и выводах экспертов. Часто организации создают ряд долгосрочных прогнозов на основе «наилучшего» и «наихудшего» сценариев. Затем они будут составлять планы того, как они будут реагировать на каждую ситуацию, и со временем они будут обновлять и адаптировать долгосрочный план.

Сценарное планирование учитывает альтернативные варианты будущего. Менеджеры рассматривают возможность использования различных стратегий в различных экономических условиях. Этот тип планирования обычно предполагает постепенные изменения. Например, некоммерческая организация, которая полагается на пожертвования, будет иметь разные планы на периоды, когда экономика находится на подъеме, а доноры имеют больше дискреционного дохода, по сравнению с периодами рецессии, когда люди склонны сокращать расходы.

Напротив,  планирование на случай непредвиденных обстоятельств касается внезапных изменений на рынке или сбоев в работе. Обычно планы на случай непредвиденных обстоятельств разрабатываются для действий в чрезвычайных ситуациях. Например, в аэропортах есть планы на случай авиакатастроф при взлете или посадке, а популярные туристические достопримечательности начали разрабатывать планы на случай террористических угроз.

Примером чрезвычайной важности планирования на случай непредвиденных обстоятельств является разлив нефти на платформе Deepwater Horizon в Мексиканском заливе в 2010 году. Мексиканский залив. Это был крупнейший морской разлив нефти в истории, и его последствия были еще более разрушительными, потому что у BP Oil не было планов на случай непредвиденных обстоятельств на случай такого рода катастрофы. Разлив продолжался несколько месяцев, пока BP и ее партнеры пытались выяснить, как перекрыть источник нефти. Несмотря на то, что BP потратила 62 миллиарда долларов на мероприятия по реагированию и очистке, морской среде и среде обитания диких животных, а также рыболовству и туризму был нанесен значительный ущерб. Вовлечение сотрудников в планирование может помочь предотвратить трагедии, подобные этой.

Практический вопрос

Управление по целям (MBO) и цели SMART

Управление по целям или сокращенно MBO — это инструмент, который можно использовать для повышения эффективности организации путем постановки четко определенных целей, согласованных между руководством и со стороны сотрудников. Питер Друкер, плодовитый автор и лидер в области теории управления, в 1954 году придумал фразу «управление по целям». Целью MBO является улучшение мотивации сотрудников и организационных коммуникаций путем сосредоточения внимания на согласовании индивидуальных целей с корпоративными целями. В MBO менеджер и сотрудник делают следующее:

• совместно поставленные цели и задачи на период.
• совместно планируют задачи, которые сотрудник выполняет при поддержке руководства.
• согласовать стандарты оценки выполнения задания.
• регулярно встречаются для обзора прогресса.

MBO должен быть инструментом управления сверху вниз, поскольку организационные цели каскадируются вниз для создания различных операционных уровней. Друкер показал, что до тех пор, пока цели сотрудников поддерживают краткосрочные и долгосрочные организационные цели, MBO будет способствовать продвижению компании вперед. Критики, однако, утверждают, что менеджеры, использующие этот подход, больше концентрируются на постановке целей, чем на помощи сотруднику в их достижении.

SMART-цели — это метод, который часто сочетается с MBO. SMART означает конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный и ограниченный по времени. Цель SMART хорошо сочетается с теорией MBO от

1. Предоставление стимулов для сотрудников путем вознаграждения их, когда они достигают ключевых целей.
2. Расширение прав и возможностей сотрудников, позволяя им ставить собственные задачи для достижения своей индивидуальной цели.
3. Честное общение о том, что прошло хорошо, а что нет, и сосредоточение внимания на развитии недостающих навыков.

В следующей таблице приведены наиболее важные характеристики каждой части SMART-цели.

Целевые критерии SMART

КОНКРЕТНЫЙ	Цели должны быть достаточно конкретными, чтобы избежать путаницы. Они должны определить цель с точки зрения действий, которые необходимо выполнить.
ИЗМЕРИМОЕ	Цель должна быть числовой и количественной. Избегайте таких терминов, как некоторые, большинство, многие и достаточно.
ДОСТИЖИМОЕ	Цель должна быть достигнута с разумными усилиями. Они не должны быть источником чрезмерного физического или эмоционального стресса.
СООТВЕТСТВУЮЩИЙ	Цель должна каким-то образом способствовать успеху организации, а также развитию сотрудника.
СВЯЗАННЫЙ ПО ВРЕМЕНИ	Цели должны ставиться с конкретными датами, а не «скоро» или «своевременно».

Например, допустим, вы поставили перед собой цель стать признанным экспертом отдела в области, имеющей отношение к продвижению в организации. Как вы можете превратить это в SMART-цель?

• Конкретно: Я узнаю об обязательствах шести крупных некоммерческих организаций.
• Измеримый: Я буду выступать с презентациями в комитетах по рекламе, написанию грантов и комитетах доноров/клиентов.
• Достижимо: Я буду брать интервью у одной некоммерческой организации каждую неделю в течение шести недель.
• Релевантный: Этот опыт заполнит текущий пробел в знаниях в новом отделе по работе с клиентами.
• Ограничение по времени: Я выполню эту цель до следующей запланированной ежегодной оценки эффективности.

Практический вопрос

Бенчмаркинг

Последний инструмент планирования, который мы обсудим в этом разделе, — бенчмаркинг. Вы можете подумать, что у вашей организации есть отличный долгосрочный план и эффективные краткосрочные планы, но откуда вы знаете об этом на самом деле? Даже если ваша компания демонстрирует рост, растет ли она так же быстро, как ваш конкурент? Эталон — это стандарт, используемый для целей сравнения. Бенчмаркинг рассматривает уровни производительности за пределами вашей организации, а иногда и между отделами или подразделениями внутри вашей организации, чтобы оценить вашу собственную производительность. Сравнительный анализ можно проводить по нескольким критериям:

• Отрасль: Допустим, вы производите технологические изделия. Сравнительный анализ может ответить на вопросы о том, как ваша компания работает по сравнению с другими производителями технических виджетов. Этот подход является разновидностью конкурентного бенчмаркинга.
• География: В вашем штате наблюдается значительный экономический рост. Вы можете использовать бенчмаркинг, чтобы определить, разделяет ли ваша компания это богатство или отстает от региональной экономики.
• Организация: Вы владелец малого бизнеса. Сравнительный анализ может помочь ответить на вопросы о том, является ли экономический климат более благоприятным для крупного бизнеса, чем для малого бизнеса, или же некоммерческие организации терпят неудачу, а коммерческие преуспевают.
• Процессы: Вы можете использовать бенчмаркинг, чтобы определить, какие процессы, используемые другими фирмами, помогают или вредят им. Можно ли извлечь из них уроки? Это также называется стратегическим бенчмаркингом или бенчмаркингом процессов.
• Инновация: Сравнительный анализ может помочь вам узнать, какие партнеры или методы, используемые вашими конкурентами, отсутствуют в вашей организации. Есть ли в ваших продуктах или программах функции, которые следует исключить, и есть ли другие, которые можно было бы добавить? Функциональный бенчмаркинг играет ключевую роль в организациях, связанных с технологиями.

Внутренний бенчмаркинг означает сравнение показателей работы одного отдела с показателями другого отдела вашей компании или филиала в той же более крупной организации. Важным моментом в бенчмаркинге является то, что он дает вам стандарт, с которым можно сравнивать ваш прогресс.

Ключевые моменты

Инструменты планирования предназначены для того, чтобы помочь вам определить цели, определить поведение внутри организации и помочь вам оценить свою производительность по сравнению с внешними ориентирами. Планы необходимы, но хорошие менеджеры умеют проявлять гибкость, когда того требуют обстоятельства.

Поддержите!

У вас есть идеи по улучшению этого контента? Мы будем признательны за ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее

Примеры планирования управления | Процесс планирования и типы планов

Обзор примеров управленческого планирования

Примеры управленческого планирования кратко относится к цитированию примеров фундаментальной функции управления, именуемой планированием. Кроме того, чтобы получить более четкое представление, необходимо понять основную концепцию функции планирования, изучаемую ниже:

Обзор примеров управленческого планирования

Определение планирования

Характеристики функции планирования

Типы планирования в управлении

Важность планирования в управлении

Процесс планирования в управлении

Ограничения 9018 Определение планирования 

Планирование означает определение будущих направлений действий, которым необходимо следовать, и заглядывание вперед. Это систематический и подготовительный шаг, который определяет, когда, как и кто будет выполнять конкретную задачу. Функция примеров планирования управления представляет собой подробную программу, связанную с будущими аспектами.

Планирование – это процесс заблаговременного определения того, что должно быть сделано, как это должно быть сделано, где, когда и кем. Он включает в себя постановку целей, изучение различных вариантов действий и определение путей и средств их достижения. Это умственное упражнение и самая главная функция планирования в управлении.

Фраза, правильно сказанная для планирования «План наполовину сделан». Это объясняет, что функция определяет имеющиеся и перспективные физические и человеческие ресурсы бизнеса для достижения эффективного вклада, идеальной настройки и координации.

Примеры управленческого планирования

Примеры управленческого планирования — это базовая функция, включающая в себя формирование подробных планов для достижения целей с оптимальным использованием имеющихся ресурсов.

По словам Урвика, «Планирование — это умственная предрасположенность делать что-то упорядоченно, думать, прежде чем действовать, и действовать в свете фактов, а не догадок». Планирование — это выбор наилучшей альтернативы для выполнения различных управленческих функций для достижения заранее определенных целей.

Согласно Koontz & O’Donnell, «Планирование — это заранее решить, что делать, как делать и кто должен это делать. Планирование устраняет разрыв между тем, где мы находимся, и тем, куда мы хотим прийти. Она делает возможными вещи, которые в противном случае не произошли бы».

Характеристики функции планирования

Необходимо знать различные факты о планировании для их правильного применения в примерах планирования управления , которые обсуждаются как характеристики ниже:

Характеристики функции планирования

Планирование является целеустремленным

Планирование определяет как долгосрочные, так и краткосрочные цели организации. Она не только определяет цели, но и выбирает пути и средства их достижения.

Таким образом, примеры планирования управления являются целенаправленными, поскольку весь процесс направлен на достижение целей наиболее эффективным и результативным образом. Планирующая функция управления не имеет смысла, пока она не способствует достижению целей.

Приоритет планирования 

Ее также называют базовой или основной функцией планирования управления, поскольку она закладывает основу для других функций. Все остальные функции управления выполняются в рамках планов. Таким образом, примеры управленческого планирования предшествуют другим функциям, которые также называют приматом планирования.

Планирование является всеобъемлющим или универсальным

Оно требуется в каждой организации, будь то коммерческая или некоммерческая, коммерческая или некоммерческая, военная, клубная, школьная или больничная и т. д. Планирование необходимо проводить всякий раз, когда имеет место любая человеческая деятельность .

Примеры управленческого планирования также требуются на всех уровнях управления, например, планы верхнего уровня для всей организации, планы среднего уровня для соответствующих отделов и планы нижнего уровня для повседневного планирования.

Планирование является непрерывным

Планирование является непрерывным, поскольку оно продолжается без каких-либо перерывов или пробелов в организации до конца ее жизни. Менеджеры не могут прекратить планирование на протяжении всего жизненного цикла организации.

После составления планов на определенное время они пересматриваются, пересматриваются и вносятся исправления, ведущие к перепланированию. Таким образом, цикл примеров планирования управления бесконечен, в ходе которого планы составляются, реализуются и перепланируются.

Планирование футуристично

Планирование называется опережением, потому что оно делается заранее для будущего периода. Он включает прогнозы, для которых используются методы прогнозирования. Примеры управленческого планирования включают взгляд в будущее, его анализ и предварительное определение будущего курса действий.

В качестве примера планирования в процессе управления годовой план продаж составляется на основе оценки будущих продаж.

Планирование включает выбор из альтернатив

Менеджмент Примеры планирования включают в себя принятие решений, потому что менеджеры сталкиваются со многими альтернативными вариантами при составлении планов. Для этого они определяют наиболее подходящий вариант. Планы не понадобятся, если не будет большого выбора. После того, как выбор сделан, составляются подробные планы его реализации.

Планирование — это умственное упражнение

Поскольку примеры управленческого планирования требуют приложения умственных способностей и навыков мышления, оно называется умственным упражнением. Это интеллектуальное упражнение, для которого менеджерам нужны умственные способности, такие как воображение, рассуждение, суждение, прогнозирование и т. д. Оно требует логического и систематического мышления, а не догадок.

Типы планирования в управлении

Организация вовлечена в многочисленные и поэтому требует внимания как с точки зрения контроллинга, так и с точки зрения управленческого планирования. В результате менеджеры создают типы планов для мониторинга или контроля деятельности и управления операциями.

Основными категориями являются частота использования, иерархия, организационная сфера, временные рамки и непредвиденные обстоятельства. Приведенное ниже обсуждение обеспечивает более глубокое понимание типов планирования в управлении каждой категорией:

Типы планирования в управлении

Частота использования

Постоянные планы

• Правила : отражают действия или рекомендации, которые не позволяют в анализе указывать, что недопустимо, а что разрешено
• Политики : направлять принятие решений , общие заявления о намерениях, руководство по поведению. например, ни один сотрудник не может принимать услуги от сторонней компании, которые имеют большую ценность, чтобы использовать неправомерное преимущество над
• Процедуры : так же, как и правила, они помогают направлять действия, указывая ряд шагов, которые необходимо выполнить при выполнении конкретной задачи

Одноразовые планы программа

Программы : сочетание правил, процедур и политик, необходимых для выполнения действия

Бюджеты : планы, описанные в числовом выражении

Иерархические планы 

Существует три уровня организационных потребностей: институциональный, административный и операционный (техническое ядро), связанные с конкретными типами планирования в управлении. Эти иерархические планы связаны или взаимозависимы, поскольку они учитывают удовлетворение организационных потребностей.

• Административные планы : определяет распределение организационных ресурсов между внутренними отделами компании. Они касаются интеграции институционального уровня компании, например формулирования видения.
• Стратегические или институциональные планы : они учитывают долгосрочные миссии организации, формулируют видение компании и ценностные заявления. Он определяет, чем занимается компания и какие у нее могут быть надежды. Он включает в себя общий обзор всего бизнеса, диктующий долгосрочные решения.
• Операционные планы : они охватывают повседневную деятельность или работу компании. Это относится к текущим планам, включая политику подхода к проблемам, процедуры пошагового процесса и правила для конкретных положений для достижения целей.

Временные планы 

Описывает краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы, отличающиеся удаленностью от будущего проекта:

• Долгосрочные : более пяти лет
• Среднесрочные : обычно от одного до пяти лет
• Краткосрочный : от нескольких часов до года

Организационные планы 

• Планы функционального уровня : сосредоточение на повседневных организационных единицах более низкого уровня или рутинных операциях, таких как маркетинг, бухгалтерский учет, человеческие ресурсы и производство
• Бизнес-планы : они сосредоточены на подразделениях организации и их конкурентной позиции
• Тактические планы : они сосредоточены в основном на том, где выполняется фактическая работа, которая поддерживает стратегические планы высокого уровня. Он включает в себя тактику, которую компания использует для достижения стратегических планов.

План на случай непредвиденных обстоятельств

Эти планы составляются на случай, если необходимо что-то изменить или произойдет непредвиденное. Поэтому они рассматриваются как особые виды плана. Хотя менеджеры должны предвидеть изменения, когда участвуют в любых типах планирования в управлении выше.

Есть еще несколько непредвиденных событий, к которым компания может быть не готова. По мере усложнения делового мира важным аспектом становятся планы на случай непредвиденных обстоятельств.

Важность планирования в менеджменте

Важность планирования в менеджменте заключается в том, чтобы заранее знать шаги, которым должны следовать менеджеры, или рекомендации по урегулированию конкретных ситуаций. Кроме того, существуют различные другие важные факторы, которые можно упростить для примеров планирования управления:

Важность планирования в управлении

Планирование дает направление

Планирование дает направление действиям, заранее решая, что и как делать. Это гарантирует, что цели и задачи четко сформулированы, чтобы сотрудники точно знали, что делать. Примеры планирования управления обеспечивают единство направления и координацию индивидуальных усилий. Это помогает организации оставаться на правильном пути и двигаться в правильном направлении.

Снижает риск неопределенности

Менеджеры предсказывают будущее при планировании, а будущее содержит в себе неопределенность. В будущем могут быть возможности или риски. Если они предсказывают какие-либо возможности, они готовятся ими воспользоваться, и если у них есть какие-либо вероятные риски, они пытаются минимизировать их.

Таким образом, неопределенности можно не только предвидеть, но и устранять, а также можно подготовиться к их преодолению с помощью примеров планирования управления.

Планирование снижает расточительную деятельность и дублирование

Другое значение планирования в управлении заключается в том, что оно служит основой для координации индивидуальных усилий. Это помогает избежать путаницы и дублирования.

Примеры планирования управления обеспечивают ясность в отношении общих целей и вклада каждого человека в их достижение. Планирование выявляет и устраняет бесполезные действия, выявляет неэффективность и принимает корректирующие меры для их улучшения.

Продвигает новаторские идеи

Часто считается, что подчиненные должны следовать примерам планирования управления, и им не разрешается отклоняться от него. Хотя дело обстоит немного иначе, поскольку менеджеры должны изменять данные планы в соответствии с изменениями в бизнес-среде.

Они не должны слепо следовать планам, а должны действовать в рамках планов и вносить изменения. Таким образом, это способствует творчеству и воображению, ведущему к осмотрительности.

Планирование облегчает принятие решений

Менеджеры сталкиваются с множеством альтернативных вариантов при составлении планов. Они определяют все альтернативы, сравнивают и оценивают их, чтобы сделать подходящий выбор. Таким образом, считается, что примеры управленческого планирования облегчают принятие решений.

Они следуют принципу ограничивающего фактора при выборе среди различных вариантов. Это означает, что они рассматривают только подходящие варианты и отвергают любые внешне неподходящие.

Установление стандартов контроля 

Планирование включает установление целей и стандартов, с которыми сравнивается фактическая производительность работников. Менеджеры могут узнать, достигли ли они требуемой цели.

Они могут выяснить причины, если есть какие-либо отклонения, а также принять корректирующие меры. Таким образом, весь процесс определения внутреннего контроля зависит от стандартов, установленных примерами планирования управления.

Процесс планирования в управлении 

Процесс планирования в управлении – это принятие решений, и каждый менеджер должен предпринять следующие логические шаги:

Процесс планирования в управлении

Постановка целей 

Первым шагом в процессе планирования в управлении является постановка долгосрочных и краткосрочных целей. Долгосрочные цели относятся к причине, по которой существует организация, тогда как краткосрочные цели включают краткосрочные цели для различных периодов планирования управления.

Пример планирования в процессе управления. Долгосрочные цели школы могут заключаться в предоставлении хороших академических услуг, а краткосрочные цели могут заключаться в улучшении результатов совета директоров в течение определенного года.

Цели должны быть сформулированы четко и точными словами, потому что, если результаты ясны, их легче достичь.

Разработка предпосылок 

Следующий шаг включает установление предпосылок или допущений, которые необходимо соблюдать при разработке и реализации примеров планирования управления. Это основные факторы, среда или границы, в которых планы будут выполняться.

Это события или условия, которые повлияют на планы в будущем. Например, планирование в процессе управления, когда компания составляет план производства, она должна проверить наличие машин, количество доступных рабочих и наличие финансовых ресурсов и т. д.

Определение и оценка альтернативных вариантов действий

После того, как цели установлены и сделаны предположения, следующим шагом является поиск путей и средств их достижения. Поскольку существует множество вариантов, необходимо определить различные альтернативы. Необходимо собрать и проанализировать всю необходимую информацию. Информация может быть собрана из первичных и вторичных ресурсов.

Первичные ресурсы относятся к первому источнику, который дает информацию из первых рук, тогда как вторичные ресурсы означают некоторые данные, собранные из косвенных источников информации.

Например, если мы узнаем от производителя машин, это называется первичным источником, а когда мы получаем информацию о машине от друга или из журнала, мы используем вторичный источник. Затем следует сравнить различные альтернативы на основе компромисса между риском и доходностью. Альтернативы оцениваются в свете их гибкости и последствий.

Выбор альтернативы

Это реальная точка принятия решения. Наилучшие варианты должны быть выбраны в зависимости от обстоятельств. Должны быть выбраны наиболее осуществимые, выгодные и с наименьшими негативными последствиями варианты. Иногда вместо одного наилучшего источника может быть выбрана комбинация вариантов.

Составление производных планов 

После выбора альтернатив следующим логическим шагом является разработка подробных планов реализации всех вариантов. Эти примеры планирования производного управления включают политику, правила, процедуры, планы, графики и т. д., относящиеся к выбранным вариантам.

Например, когда компания решает разработать новый продукт, она должна составить подробный план его дизайна, оборудования, рекламы, сырья, производства и т. д.

Обеспечение сотрудничества и последующие действия

Последним действием является выполнение планов, планы которых должны быть переданы на нижние уровни. Коммуникация должна осуществляться таким образом, чтобы получить поддержку и сотрудничество со стороны тех людей, которые несут ответственность за реализацию примеров планирования управления.

Важно выяснить, правильно ли реализуются планы и выполняются ли действия в соответствии с планами. Не менее важно следить за планами и постоянно пересматривать или пересматривать их.

Ограничения управленческого планирования Примеры

Планы иногда терпят неудачу, несмотря на все усилия, из-за ограничений планирования. Эти ограничения присущи примерам процесса управленческого планирования или являются результатом неправильных суждений со стороны планировщика.

Ограничения планирования

Планирование ведет к негибкости

В организации четко определенный план составляется с конкретными целями, которые должны быть достигнуты в определенные сроки. Эти примеры планирования управления затем определяют будущий курс действий, и менеджеры могут быть не в состоянии изменить его.

Такая негибкость планов может создать трудности. Менеджерам необходимо предоставить некоторую гибкость, чтобы они могли справиться с изменившимися обстоятельствами. Следование заранее разработанному плану может оказаться не в интересах организации, если обстоятельства изменились.

Планирование может не работать в динамической среде

Бизнес-среда динамична, и нет ничего постоянного. Организация должна постоянно приспосабливаться к изменениям. Примеры управленческого планирования затрудняют точную оценку будущих тенденций, если изменяется экономическая политика или политические условия в стране или происходит стихийное бедствие.

Например, конкуренция на рынке может нарушить финансовые планы и планы продаж, возможно, придется пересмотреть и, соответственно, бюджет денежных средств также необходимо изменить, поскольку они основаны на цифрах продаж.

Планирование снижает творческий потенциал

Планирование — это деятельность, осуществляемая высшим руководством. Обычно остальные члены просто реализуют эти планы, вследствие чего среднему и другим уровням не разрешается ни отклоняться от планов, ни действовать самостоятельно. Тогда большая часть их инициативы или творчества также теряется или уменьшается.

Планирование сопряжено с огромными затратами

Когда планы составляются, их формулировка требует огромных затрат. Это могут быть время, деньги и усилия.

Например, сбор и проверка достоверности фактов может занять много времени. Подробные примеры планирования управления требуют научных расчетов для установления фактов или цифр.

Понесенные затраты могут иногда не оправдывать выгоды, полученные от планов. Есть также несколько непредвиденных расходов, таких как расходы на заседания совета директоров, обсуждения с профессиональными экспертами и предварительное расследование для выяснения жизнеспособности планов.

Планирование — длительный процесс 

Планирование — длительный процесс, включающий множество этапов. Требуется много информации, и требуется время, чтобы собрать, проанализировать, сравнить, оценить и выбрать среди альтернатив.

Таким образом, примеры планирования управления также становятся дорогостоящими. Иногда на составление планов уходит так много времени, что на их реализацию остается не так много времени. Планы, отнимающие много времени, бесполезны в случае чрезвычайных ситуаций.

Ложное чувство безопасности

Успех предприятия возможен только при правильном составлении и реализации планов. Менеджеры склонны полагаться на ранее опробованные и проверенные успешные планы. Не всегда верно, что только потому, что примеры планирования управления сработали до того, как они сработают снова.

Такого рода самоуспокоенность и ложное чувство безопасности могут привести не к успеху, а к неудаче. Планирование дает ложное чувство безопасности и потому, что нижние уровни принимают планы как должное и игнорируют необходимые изменения. Таким образом, приводя к срыву планов.

Психологические барьеры

Планирование иногда терпит неудачу из-за ментального блока в умах более низких уровней. Менеджеры больше интересуются настоящим, чем будущим, и игнорируют некоторые важные аспекты примеров планирования управления. Кроме того, они сопротивляются изменениям, которые вносятся по планам, и не реализуют планы правильно. Они легкомысленно относятся к планам, и в результате планирование терпит неудачу.