Что нового в бизнесе: Новые бизнес идеи в мире 2022 🌍| Новинки идей для открытия бизнеса с нуля

Содержание

Центр «Новый Ростов» помогает ростовчанам в открытии и развитии бизнеса

01.02.2022 будет ровно год как Виталий Тищенко зарегистрировал свой бизнес и создал компанию.


Путь в бизнес начался не просто — с сокращения из найма в результате пандемии. Виталий тогда руководил отделом продаж в автосалоне, попав под сокращение он стал рассматривать вакансии на рынке труда и параллельно прописывал идеи для своего бизнеса.

Рассматривал разные сферы, в первую очередь бизнес в сфере B2B, хотелось, чтобы его сильные стороны могли послужить ему в бизнесе. Был большой опыт работы с людьми и подбором персонала, также был опыт работы в сфере линейного персонала.

Начинающий предприниматель проанализировал рынок в целом и оказалось, что практически во всех компаниях острая нехватка линейного персонала, и понял, что аутсорсинг это та самая сфера, в которой ему интересно построить свой бизнес.

Начинать было не страшно, Виталий знал о мерах поддержки бизнеса и о том, что не обязательно платить за аренду офиса.

Обратился в «Новый Ростов», получил консультацию и помощь в регистрации ИП, затем заключил договор и начал работать в коворкинге. Здесь же ему бесплатно создали сайт и помогли с SMM, предприниматель стал принимать участие в мероприятиях центра, заявил о своем бизнесе на «Нетворкинге».

На сегодняшний день компания Виталия Терещенко осуществляет свою деятельность, в том числе, на территории Ростовской области, помогая работникам и работодателю найти друг друга.

За год работы расширился штат, сейчас уже есть свой бухгалтер, маркетолог и менеджер объектов. В планах на 2022 год открыть новые направления по уборке помещений (клининг) и предоставлению персонала на крупные предприятия вахтовым методом работы.

Мы поздравляем Виталия с успешным стартом в бизнесе, год работы прошел действительно плодотворно. Вперед, к новым вершинам!

Центр «Новый Ростов» – это инфраструктура полного спектра поддержки, как начинающего, так и действующего бизнеса города Ростова-на-Дону: имущественной, образовательной, консультационной и финансовой. Услуги центром оказываются бесплатно. По всем интересующим вопросам можно обратиться по телефону: 8(863)268-8-911, адрес: 344002, г. Ростов-на-Дону, ул. Красноармейская , 170 (вход с ул. М. Горького, 151), сайт: подкрышей.рф.

Старт нового бизнеса: что нужно знать?

Ключевые исследования перед открытием нового бизнеса

В основе каждого нового проекта лежит идея. Она может быть революционно новой, видоизмененной старой либо совсем не уникальной и широко распространенной.

Для того, чтобы проверить работоспособность идеи для конкретного человека в конкретных условиях, совершенно необязательно составлять детальный бизнес-план, разрабатывать продукт и реализовывать стратегию его продвижения. Для этого достаточно провести ряд ключевых исследований, чтобы оценить перспективы данной идеи.

1. Первым и самым главным объектом исследования является объем рынка. Этот показатель не является ключевым для бизнеса на ранней стадии, однако может продемонстрировать его развитие в будущем. Например, если объем российского рынка растительных экстрактов составляет 60 млн$ с годовым приростом 1,5%, то маловероятно, что оборот компании, запускающей бизнес в этой области, достигнет 1 млн$, т.к. это почти 2% данного рынка.

2. Следующий шаг для оценки — детальный анализ конкурентов. Если есть сложности с выделением прямых конкурентов, необходимо проанализировать косвенных, удовлетворяющих те же потребности клиентов, что и с помощью Вашей идеи. В данном случае самыми важными показателями для мониторинга должны быть цены, ассортимент товаров/перечень услуг, размер компании, рекламная и маркетинговая стратегии, каналы сбыта и скорость ответа менеджеров. Располагая этой информацией, Вы уже можете оценить, насколько Вы отличаетесь по стоимости от других игроков рынка. Если отличие будет в большую сторону, стоит задуматься о том, почему оно возникло и существует ли дополнительная полезность для клиента за счет этой разницы.

3. Далее необходимо определить целевую аудиторию конкурентов и адаптировать ее портрет под Ваш продукт, после чего важно оценить, сколько ее представителей будут иметь возможность пользоваться Вашими товарами/услугами. Для того, чтобы понять количество потенциальных потребителей, которых Вы способны охватить с помощью каналов коммуникации, рекомендуем провести опрос. Как сделать это грамотно и учесть все возможные нюансы, можно узнать в статье «Почему люди врут?»

4. После оценки потенциального числа пользователей Вашего продукта Вы можете приблизительно рассчитать доходность по своему проекту и соотнести ее с затратами, после чего получить некоторое понимание шансов на окупаемость. Около половины всех бизнес-идей доказывают свою неэффективность уже на этом этапе.

Что нового дает бизнесу консьюмеризация IT

Распространение в организациях по всему миру инициатив Consumerization of IT (консьюмеризация IT) и Bring your own device (принеси своё устройство) приводит к необходимости построения модели окупаемости инвестиций (ROI) в эти перспективные области. Базисом для построения такой модели может служить системное понимание тех выгод, которые несут в себе для бизнеса эти новые парадигмы в работе служб IT.

Собственно говоря, определению выгод для организаций от внедрения этих кардинально новых подходов и посвящена данная статья.

Первой очевидной ценностью от внедрения Bring your own device (BYOD) является получение новых финансовых преимуществ для организаций, а именно одновременное снижение расходов и повышение доходов предприятий. Именно к этому в целом стремится любой бизнес. Проследим, откуда берутся подобные возможности для организации, внедрившей подход BYOD.

Прежде всего, повышение доходов достигается за счет более высокой продуктивности труда персонала организации. После внедрения мобильных технологий и средств связи сотрудники получают постоянный непрерывный доступ к внутренним ресурсам и данным организации в то время и в том месте, когда им это нужно и удобно. Работники теперь могут осуществлять бизнес-деятельность быстрее и чаще. По данным аналитиков, в ряде организаций внедрение мобильных технологий приводит к 45% приросту производительности труда персонала.

То, что персонал практически постоянно остаётся на связи, также приводит к тому, что неотложные дела (например, восстановление после сбоев в производственном процессе) становится проще координировать, так что проблемы решаются гораздо эффективнее.

Что касается затратной части, то она может быть уменьшена после внедрения проекта BYOD за счет снижения расходов на оборудование, которое теперь оплачивается самими сотрудниками (или полностью или по соглашению с ними в какой-то пропорции), и уменьшения затрат на аренду помещений. С точки зрения сотрудников, работать они теперь могут везде, где им будет удобно, как следствие, выделять им постоянное рабочее место в офисе компании больше не нужно.

Помимо выше перечисленного, здесь также следует отметить дополнительный положительный эффект от использования BYOD, связанный с улучшением качества работы с клиентами и ускорением сроков реакции бизнеса на потребности рынка. Это, в свою очередь, повышает степень удовлетворенности как сотрудников, так и клиентов. Как следствие, прибыльность бизнеса может возрасти, а затраты — снизиться. Например, менеджерам по продажам придётся проводить меньше личных встреч с клиентами для заключения сделок, если у них будет возможность использовать мобильные технологии и отвечать на большинство возникающих вопросов клиентов прямо на встрече, так сказать, в прямом эфире, подключая необходимые ресурсы своей компании. Вследствие этого снизятся расходы на продажу, к тому же, такие изменения высоко оценят сами клиенты, а значит, возрастет лояльность существующих  заказчиков, может возникнуть приток новых клиентов, и повысятся продажи.

Вторым важным преимуществом, которое дает внедрение проектов BYOD является значительное улучшение операционной эффективности организации. После внедрения подходов BYOD персонал организации так же, как и информация, становится доступнее, как следствие, значительно снижается время, необходимое для принятия важных решений. Поэтому для руководства организаций внедрение BYOD несет в себе существенную ценность, ведь скорость принятия решений — это один из ключевых показателей, по которому измеряется эффективность топ-менеджмента в любом бизнесе. Это может являться одной из главных причин такой популярности BYOD:  более 60% ИТ-директоров называют внедрение мобильных технологий для себя и своих организаций одним из ключевых приоритетов в ближайшем будущем.

То, что персонал практически постоянно остаётся на связи, также приводит к тому, что неотложные дела (например, восстановление после сбоев в производственном процессе) становится проще координировать, так что проблемы решаются гораздо эффективнее.

Помимо этого, мобильность сотрудников и гибкость, которую привносит использование новейших мобильных технологий — таких как социальные сети, чаты, блоги и др. —  положительно сказывается на отношении сотрудников к удаленной работе, например, из дома или в разъездах. При такой работе сотрудники чаще и охотнее делятся информацией с коллегами; улучшаются горизонтальные связи в компании, появляется возможность вовлечения в работу сотрудников смежных отделов, упрощается проведение совместных проектов с другими подразделениями, создание «виртуальных» команд. То есть увеличивается как желание сотрудников делиться необходимой информацией, так и потенциальное количество работников, способных совместно работать над проектами. Все это, разумеется, положительно влияет на операционную эффективность организации.

Здесь также можно отметить, что внедрение BYOD может являться хорошим поводом для упрощения и децентрализации политики информационной безопасности и корпоративного управления безопасностью. Данная тенденция, по мнению многих экспертов, в среднесрочной перспективе придет на смену устаревшим и зачастую малоэффективным традиционным подходам к управлению информационной безопасностью, исходившим из предположения о неизменности периметра сети предприятия.

Третьим существенным преимуществом, которое получит организация, внедрившая у себя концепцию BYOD, будет повышение общего профессионального уровня персонала организации. За счет того, что работникам будет предоставлена свобода выбора тех технологий, которые они сами хотят использовать, увеличится уровень креативности сотрудников, кроме того, компания сможет привлекать больше новых талантливых кадров.

Плюс к этому, если организация еще и помогает найти и использовать именно те технологии и средства, которые действительно приносят ощутимую пользу в повседневной служебной деятельности, и обучает своих сотрудников работать в соответствии с передовыми мировыми практиками, это положительно сказывается на мотивации персонала и, в конечном счете, снижает «текучку» кадров.

В заключение хотелось бы сказать еще об одном важном преимуществе, которое получит организация после внедрения BYOD. Это преимущество связано с так называемой «очисткой» данных.  Корпоративные данные, которыми пользуются сотрудники и топ-менеджеры, становятся более адекватными и менее искаженными — такой эффект после внедрения BYOD достигается за счет уже упомянутого повышения доступности информации и уровня качества коммуникации между сотрудниками. Иначе говоря, если в данные закралась ошибка, то больше людей её будет способно увидеть и исправить. Вдобавок, успешное внедрение концепции BYOD зачастую связано с использованием «облачной» архитектуры, что также повышает степень контроля за потоками данных в организации.

Данные становятся «чище», и организация может эффективнее расти на них, извлекать для себя пользу, совершенствоваться и достигать успеха в бизнесе.

как возродить бизнес и выйти на новый уровень

Многие, кто задумывается о старости в России, вспоминают Японию. Рекордная продолжительность жизни, высокий уровень дохода: из России пенсия по-японски кажется идеальной. Но как она устроена на самом деле?

Начнем с того, что японцы старше 65 лет формируют 30% всего населения страны. Со временем эта цифра будет только расти: в Японии постоянно сокращается рождаемость, а население стремительно стареет. Чтобы это не становилось проблемой, японское государство создает необходимые условия для поддержания высокого качества жизни своих пожилых граждан. В определенной степени это делается для того, чтобы, даже достигнув пенсионного возраста, пожилые японцы могли вносить свой вклад в экономику и общество — полноценно работая и выплачивая налоги, а также занимаясь волонтерством и общественной деятельностью.

Большинство японцев выходят на пенсию в 65 лет, хотя по желанию это можно сделать и раньше — в 60 лет.

Правда, в таком случае размеры пенсионных выплат от компании, которые положены сотруднику при выходе на пенсию, будут гораздо скромнее.

В целом, японская пенсия состоит из двух «этажей». Первый — это базовая ежемесячная выплата, средний размер которой в настоящий момент составляет около 50-60 тысяч йен (примерно 500-600 долларов США). Эта выплата положена всем без исключения гражданам, платившим на протяжении взрослой жизни стандартные пенсионные взносы.

Второй «этаж» — это те самые пенсионные выплаты от компаний. Автоматические отчисления 18% от зарплаты идут в счет будущей пенсии и могут быть получены по достижении 65 лет в виде хорошей ежемесячной «надстройки» к базовой пенсии. Однако такие выплаты напрямую зависят от того, кем и где человек работал до выхода на пенсию.

В то же время размеры пенсий сильно зависят от налоговых выплат работающего населения. При стремительном сокращении рождаемости, а значит, и уменьшении числа работающих молодых людей, пенсионные выплаты будут неизбежно сокращаться — а это создаст большие проблемы для поддержания уровня жизни пожилого населения. Именно поэтому парламент страны обсуждает пенсионную реформу с повышением пенсионного возраста как минимум на 5 лет. А по всей стране уже сейчас специально создают рабочие места и удобные условия труда для пожилых людей.

Сами пожилые японцы зачастую имеют хороший ресурс здоровья и энергии даже после 65 лет.

После достижения пенсионного возраста они часто решают продолжать работать — только делают это в удобные для себя дни и часы, и с подлинным удовольствием. Также люди в возрасте имеют возможность сменить род деятельности, параллельно изучать что-то новое или заниматься интересными хобби.

Согласно опросам общественного мнения, многие японцы готовы работать «до тех пор, пока позволяет здоровье». Помимо денег одной из первостепенных причин для такого ответа они называют собственное желание как можно дольше оставаться полезными обществу. По официальным данным, доля работающих пожилых людей в Японии составляет 12% от всего работающего населения страны.

В плане инвестиций они достаточно консервативны. В последние годы все большую популярность набирают предложения страховых компаний и банков — например, растет рынок пенсионного страхования. Под влиянием экономических и социальных перемен японские пожилые люди начали искать источники дополнительного дохода для жизни после 65 лет. Это контрастирует с настроениями, которые господствовали два десятилетия назад: тогда японцы задумывались только о тех пенсионных накоплениях, что положены им от компании-работодателя и от государства.

Тест

Как ваш темперамент влияет на инвестиции?

Зато не изменилось отношение к новой главе в жизни: многие японцы ждут пенсии как хорошей возможности разнообразить свою жизнь новыми интересными хобби или путешествиями.

В общем, всем тем, на что раньше не находилось времени. В каждом японском муниципалитете легко можно найти расписание большого числа занятий — по искусству, традиционным ремеслам или иностранным языкам, организованных специально для пожилых людей. Интересное отличие японского менталитета от менталитета большинства российских пенсионеров в том, что японские бабушки и дедушки пусть и обожают своих внуков, но не стремятся проводить с ними все свое свободное время, скорее предпочитая на пенсии жить для себя.

Одним из самых популярных видов хобби среди обеспеченных японских пенсионеров можно считать занятия традиционными искусствами — икэбаной, чайной церемонией, каллиграфией, рисованием тушью суми-э или искусством надевания традиционного кимоно. Такие занятия требуют больших временных и финансовых затрат и обычно включают в себя изучение множества дополнительных дисциплин. Так, например, чайная церемония — это не просто искусство заваривания традиционного чая маття, но также изучение целого ряда ремесел: традиционной кухни, керамики, каллиграфии, благовоний, составления композиций из сезонных растений, а также постижения медитативных практик.

Кроме традиционных искусств неизменно популярной среди бывших топ-менеджеров крупных компаний остается игра в гольф. Как известно, этот спорт требует хорошей финансовой и физической подготовки, концентрации духа и самоотдачи. Среди более широкого круга японских пенсионеров среднего класса также популярны активные хобби — в особенности пешие походы и путешествия по горным маршрутам родной страны. Благо, в Японии таких маршрутов достаточно на любой вкус, и они прекрасно оборудованы.

Пенсионный возраст в Японии иногда называют поэтичным словом «серебряный». Действительно, даже несмотря на стремительно меняющийся мир многие японские пенсионеры воспринимают свою «вторую жизнь» на пенсии как очень ценный период, когда есть достаточно сил и времени для того, чтобы, наконец, попробовать жить так, как хочешь сам.

Идеи нового бизнеса — где черпать вдохновение

Начинающих предпринимателей интересуют в первую очередь сегодня идеи нового бизнеса. Но где черпать идейное вдохновение?

Поиск новых бизнес-идей может быть направлен по следующим направлениям:

— самостоятельная разработка, отыскание оригинальной идеи нового бизнеса. Для этого сначала стоит изучить уже имеющиеся предложения в определенном сегменте рынка или в конкретном регионе, местности.

Например, изготовление визиток, рекламных флаеров, листов-оригами, ведь стандартными визитками, листовками уже никого не удивишь.

Зато  оригинальное оформленные в виде оригами, на гранях которого будет располагаться вся необходимая информация, однозначно привлекут внимание;

— клонирование успешных зарубежных идей. Многие уже знают, что в плане бизнеса страны СНГ значительно отстают от западных государств.

Поэтому проходит не менее 3-х лет, прежде чем западные бизнес-технологии доходят к нам. Но можно форсировать события и постараться быстрее взрастить иностранные семена идей на отечественной почве бизнеса.

Так, в Португалии существует фирма, поставляющая на заказ в коробках (как для пиццы) натуральные сэндвичи. Благодаря качеству и большому ассортименту продукция пользуется большим спросом.

У нас же можно помимо сэндвичей предлагать также и разнообразные бутерброды;

— поиск по бизнес-форумам, тематическим сайтам. Люди склонны обмениваться мнениями, идеями, взглядами, особенно когда вместе собирается аудитория с общими интересами.

Часто можно встретить просьбы посетителей форумов поделиться оригинальной или интересной идеей бизнеса. А опытные форумчане всегда делятся своими знаниями, ценными советами, ссылками.

Кроме того, на хороших форумах существуют специальные разделы о наиболее распространенных (популярных, перспективных) видах бизнеса, в которых происходит обсуждение соответствующих тем и вопросов;

— сведения о перспективных, новых направлениях бизнеса можно найти и в специализированных журналах, газетах об экономике, бизнесе, финансах, предпринимательстве (в печатном или цифровом формате).

Например, журнал «Реальный бизнес» имеет рубрику «Бизнес-фишка», в которой описываются оригинальные, но уже воплощенные в жизнь бизнес-идеи.

Но ведь никто не запрещает взять подобную мысль за основу и сделать нечто подобное в своем регионе. Для конкретной местности это будут идеи нового бизнеса, потому что подобные предложения там будут отсутствовать;

— апгрейд старых бизнес-идей. Зачастую бывает, что некоторые идеи появляются раньше своего времени и потому они не приживаются, не пользуются популярностью, спросом, а потом просто забываются.

Но спустя некоторое время эта идея становится вполне актуальной. К таковым можно отнести древние ремесла, декор: каменная, стеклянная, металлическая мозаика, художественная ковка металла, изготовление объемных стеклянных панелей для пола, стен, потолка и многое другое.

В действительности, идеи нового бизнеса можно брать откуда угодно, если вы обладаете цепким умом, креативностью мышления, внимательностью.

Многие ученые, новаторы заимствуют идеи из окружающей природы. Так, например, недавно созданное революционное покрытие, не боящееся влаги, было разработано по аналогии с устройством листков лотоса.

Многочисленные воздухоносные полости, спрятанные под чешуйками листа, а также восковое покрытие не дают воде намочить лист. Тождественным образом сконструирована и новая влагоотталкивающая ткань.

Иными словами, идеи нового бизнеса могут быть повсюду – нужно только внимательно их искать.

Эти статьи блога Вам должны быть интересны:

Стратегии выживания: истории 7 компаний, которые смогли сохранить бизнес во время кризиса

Содержание

Kellogg’s

Во время Великой депрессии 1930-х годов стал больше вкладываться в рекламу и сотрудников.

Великая депрессия — одно из самых катастрофических экономических потрясений, которые когда-либо переживали США. Оно спровоцировало обрушение ВВП и рост безработицы до 25%. Многие компании стали сокращать затраты, чтобы снизить расходы. Но американский производитель продуктов питания Kellogg’s выбрал другой подход.

  • Сразу после обвала рынка в 1929 году компания удвоила бюджет на рекламу, запустив масштабную кампанию по радио, и стала больше инвестировать в работников.
  • К 1933 году она увеличила доходы на 30%, став ведущим производителем завтраков в стране, и удерживает это звание до сих пор.

Чтобы создать больше рабочих мест, производитель перешел на 6-часовой рабочий день, повысив почасовую заработную плату работникам на 12,5% при одновременном сокращении рабочего времени на 25%. 85% работников предпочли 30-часовой еженедельный график, и производительность труда за два года достигла уровня 40-часовой.

Основатель компании также создал Благотворительный фонд У.К. Келлога, который работал над улучшением общественного здравоохранения в районе Батл-Крик, строил школы и лагеря на открытом воздухе в сельской местности Мичигана.

Фото в тексте: Bruno Ismael Silva Alves / Shutterstock

На рекламном фронте антикризисная стратегия Келлога была успешной, потому что в то время, когда другие компании сокращали расходы, возросшие расходы на рекламу позволили ее брендам зерновых привлечь большую долю внимания потребителей.

Между тем, решение компании инвестировать в свою рабочую силу и окружающее сообщество помогло повысить лояльность и продуктивность сотрудников. Кроме того, основателя компании пригласили в Белый дом обсудить 6-часовой рабочий день с президентом Гербертом Гувером. Что это, как не дополнительная реклама?

Booking Holdings (Priceline)

Пережила крах доткомов, а затем сделала ряд весьма успешных приобретений.

Весной 1999 года сервис поиска билетов, гостиниц и аренды автомобилей Priceline.com был звездой быстро развивающегося сектора доткомов. Акции компании торговались по $990. Сервис отличал необычный подход — name-your-own-pricing (англ. «назови свою цену») — покупатель сам устанавливал цену на услугу, а алгоритм подбирал предложения и завершал транзакцию, если сумма была равна или ниже указанной.

В планах компании был выход в такие сопутствующие сферы, как сдача гостиничных номеров и прокат автомобилей, а также в менее смежные, связанные с продажей бензина и бакалейных товаров, а также предоставление ипотечных кредитов на жилье.

Как и многие успешные бизнесы конца 1990-х годов, Priceline. com рухнул, когда лопнул пузырь доткомов. Попытки компании выйти за рамки индустрии туризма потерпели неудачу, и конкуренция со стороны других сервисов сократила ее долю на рынке. К осени 2000 года цена акций компании упала ниже $5 за акцию. После 11 сентября и последовавшего за ним спада в туристической отрасли ситуация только ухудшилась.

Но в отличие от многих стартапов того времени, Priceline.com существует и по сей день, известная нам как Booking Holdings.

Фото в тексте: Anutr Yossundara / Shutterstock

Пережить кризисный период помог отказ от непрофильных предприятий и концентрация на сфере туризма. Ее возрождение произойдет позже, благодаря агрессивной глобальной стратегии поглощений.

Вместо того чтобы возлагать надежды на авиакомпании, которые пострадали после 11 сентября, Priceline обратила внимание на отели, которые предлагали более высокую прибыль. Покупка двух платформ бронирования отелей Active Hotels и Booking.com позволила ей выйти на европейский рынок и расширить ассортимент предложений. Сегодня эти сделки считаются одними из крупнейших в туристической индустрии.

Priceline также вышла в Азию благодаря приобретению в 2007 году сингапурского сайта бронирования отелей Agoda. С тех пор компания инвестировала более $2 млрд в китайские предприятия, в том числе в Didi Chuxing, туристическое агентство Dailymotion и сервис обзоров ресторанов, купонов и розничной доставки Meituan Dianping. По итогам 2021 года 87% доходов Booking поступало из-за пределов США.

Внутри страны компания еще больше расширила свой бизнес, приобретя OpenTable и Kayak.

В какой-то степени первым компонентом возрождения Booking Holdings была здоровая доза терпения. Развитие компании произошло далеко не в одночасье, и ей потребовалось около 14 лет, чтобы цена ее акций превысила максимумы доткомов.

После двух кризисов — краха доткомов и теракта 11 сентября — Priceline сократила расходы и сосредоточилась на выживании. Затем она нашла новые источники дохода, выходя в новые отрасли, которые по-прежнему соответствуют ее основной компетенции — помогать потребителям делать заказы. Первоначальные планы, связанные с продажей топлива и выдачей ипотеки, провалились, но запуск отельного бизнеса принес ей успех.

Сегодня, несмотря на то, что последствия коронавируса сказываются на курсе акций, рыночная капитализация Booking Holdings превышает $83 млрд.

Sequoia Capital

Пришла к процветанию во время кризиса, обратив свое внимание на внутренний и китайский рынки.

В начале Мирового экономического кризиса 2008 года ведущая венчурная компания Sequoia Capital представила презентацию RIP Good Times («Покойтесь с миром, хорошие времена») руководителям компаний из ее портфолио. Она предупредила, что надвигается длительный экономический спад, и предложила различные способы сокращения расходов, которые позволили бы оставить возможности для маневров и сохранить бизнес.

Но в то время как Sequoia призывала свои портфельные компании ограничить траты, сама компания пережила кризис, продолжая инвестировать.

Как объяснил Грег Макаду в 2009 году, позиция Sequoia Capital заключалась не столько в том, что всем нужно сокращать расходы, сколько в том, что «рецессии вознаграждают дисциплину».  Вот как он это сформулировал: «…многие стартапы начинали в хорошие времена и, откровенно говоря, им были свойственны вредные привычки, которые не появились бы в условиях плохой экономики, но сейчас могут уничтожить бизнес». 

Бывший партнер Sequoia Capital Грег Макаду объяснял: «Идея не в том, чтобы сворачиваться, а в том, чтобы переоценить… и перестроить свой бизнес».

Вместо того чтобы сокращать свои инвестиции, Sequoia работала с компаниями, которые были сосредоточены на четком наборе целей.

В 2009 году она вложила в Airbnb $600 тысяч посевных инвестиций, впечатленная вниманием стартапа к культуре и обслуживанию клиентов. В 2021 году ее акции превысили $210. Sequoia также увеличила свои инвестиции в Dropbox, который стремился обеспечить простоту пользовательского интерфейса, и заработала около $2 млрд, когда компания стала публичной в 2018 году.

В связи с охлаждением рынков в США Sequoia также начала наращивать свои инвестиции в Китае. Венчурная компания участвовала в каждом раунде финансирования Meituan Dianping, начиная с 2011 года. К тому времени, когда Meituan стала публичной в 2018 году, $400 млн, которые инвестировала Sequoia, стоили $4,9 млрд — это одно из самых удачных вложений в истории венчурного капитала.

В начале марта 2020 года, столкнувшись с очередным кризисом, Sequoia выпустила аналогичные рекомендации о том, как пережить пандемию. В своей публиккации на Medium она посоветовала своим портфельным компаниям тщательно продумывать расходы и предпринять активные шаги по преодолению текущего кризиса.

Сообщение завершилось словами: «Пережив все спады в бизнесе в течение почти пятидесяти лет, мы усвоили важный урок — никто никогда не сожалеет о том, что быстро и решительно приспосабливается к меняющимся обстоятельствам. В некотором смысле бизнес отражает биологию. Как предположил Дарвин, те, кто выживает, «не самые сильные или самые умные, но наиболее приспособленные к изменениям»».

Amazon

Пережила крах доткомов благодаря грамотному сбору средств, сильному денежному потоку и двум прибыльным B2B-продуктам.

Amazon — одна из крупнейших публичных компаний в мире, но она дошла до этого только благодаря тому, что смогла пережить кризис. Из-за краха доткомов многие интернет-ритейлеры обанкротились, а акции Amazon с конца 1999 по конец 2001 года подешевели на 90%.

Одной из главных причин, благодаря которым удалось сохранить бизнес, было то, что Amazon удалось получить значительные инвестиции незадолго до обвала рынка. Этого было достаточно, чтобы продолжить деятельность.

В своей книге The Everything Store бизнес-репортер Брэд Стоун написал, что Amazon, возможно, даже обанкротилась бы, если бы в начале 2000 года не продала европейским инвесторам конвертируемые облигации на сумму почти $700 млн.

Согласно анализу, проведенному Гарвардской школой бизнеса, после краха доткомов Amazon усилила свое положение за счет отрицательного цикла конвертации наличных. Это позволило компании получать платежи от клиентов еще до того, как она закончила платить поставщику, у которого приобрела продукт. Сочетание этой стратегии и капитала инвесторов позволило Amazon наращивать присутствие на рынке даже при отрицательной прибыли.

В последующие годы Amazon расширила свои бизнес-операции, которые заложили основу для ее астрономического роста. По сути, компания осознала, что может зарабатывать не только в розничном бизнесе, но и в высокомаржинальном B2B-сегменте.


Читайте по теме: Что такое «День 2» и как его избежать: объясняет Джефф Безос


Созданный в 2000 году книжный маркетплейс со временем превратился в торговую платформу, позволяющую компаниям продавать практически все. Тогда же компания начала двигаться к созданию того, что в конечном итоге станет Amazon Web Services, бизнесом, который позволяет разработчикам ПО арендовать серверы в ЦОД Amazon. По итогам 4 квартала 2021 года AWS принесла компании $17,78 млрд дохода.

Amazon, возможно, в такой же степени обязана своим успехом тому, что она делала до кризиса, как и своим действиям во время и после. Планируя заранее и создавая финансовую подушку за счет сбора средств и быстрого цикла конвертации денежных средств, компания смогла продолжить развитие, даже когда ее бумаги подешевели до менее чем $10 за акцию.

К тому времени, когда кризис доткомов закончился, Amazon опередила других онлайн-ритейлеров, а ее доход от В2В-направления помог превратить компанию в гиганта электронной коммерции, которым она является сегодня.

Hostess

Во время Мирового экономического кризиса 2008 года модернизировала заводы, запустила громкую пиар-кампанию и разработала новую рецептуру продукта.

После финансового кризиса конца 2000-х годов производитель снеков Hostess оказался в затруднительном положении. В 2012 году компания сообщила о банкротстве (уже второй раз за десятилетие) и впервые за 80 лет изъяла свои знаменитые закуски Twinkies из американских продуктовых магазинов.

Первоначальный план состоял в том, чтобы сократить расходы, пересмотрев трудовые контракты. Однако пекари компании объявили забастовку, и уже неделю спустя производство было остановлено. Справиться с трудностями помогли разумное приобретение, несколько прорывов в производстве и хорошо продуманная маркетинговая стратегия.

Инвестор-миллиардер К. Дин Метропулос и частная инвестиционная компания Apollo Global приобрели бренды тортов Hostess за $410 млн в апреле 2013 года. Инвесторы модернизировали заводы, внедрив новую систему доставки на базе склада, которая расширила охват, сократив расходы на доставку с 36% до 16% от выручки.

Благодаря инвестициям в исследования и разработки, Hostess также разработала новую формулу, которая помогла увеличить срок годности десертов Twinkies более чем в два раза — с 25 дней до 65.

Фото в тексте: calimedia / Shutterstock

Возвращение продукта в магазины сопровождалось активной рекламной компанией в телешоу Джимми Фэллона, Эллен Дедженерес и Today Show, где ведущий Эл Рокер раздавал бесплатные образцы поклонникам. Ажиотаж в средствах массовой информации помог увеличить продажи настолько, что некоторые розничные торговцы решили не взимать плату за размещение, которую они обычно берут за появление брендов на своих полках.

Три года спустя инвестор Чарльз Дин Метропулос и Apollo Global продали контрольный пакет акций компании публично торгуемому филиалу Gores Group за $725 млн. По данным New York Times, инвесторы получили доход в размере около $1 млрд при первоначальных инвестициях в акционерный капитал около $185 млн.

В конечном счете возрождение Hostess было вызвано ее решением инвестировать в свой продукт и инфраструктуру. Увеличенный срок хранения позволил увеличить продажи, а оптимизированная логистика снизила затраты. Мощный PR стал последним фактором возвращения компании к успеху. И хотя инвестиции Hostess в продукт стоили денег, в конце концов они с лихвой окупились.

General Motors

Продолжает работать благодаря масштабной государственной помощи, эффективным сокращениям и сильной корпоративной культуре.

Для General Motors рецессия конца 2000-х годов стала той соломинкой, которая сломала хребет верблюду, подтолкнув борющуюся компанию к широко разрекламированному банкротству.

Компания уже несколько лет ежегодно теряла миллиарды долларов из-за спад, вызванного высокими расходами на пенсию, нерентабельными новыми автомобилями и дорогостоящими производственными мощностями. Когда с началом Мирового экономического кризиса продажи рухнули, автомобильный гигант объявила о банкротстве.

General Motors — один из крупнейших производителей и работодателей США, и в 2009 году государство инвестировало почти $50 млрд в обанкротившуюся компанию в обмен на 60% акций. Восстановление компании стало одной из самых обсуждаемых историй в американском бизнесе.

Получив контрольный пакет акций компании, администрация президента Обамы назначила новый совет директоров и поддерживала тесный контакт с новыми руководителями, когда они пытались вернуть компанию к прибыльности. Новый CEO Фриц Хендерсон попросил более 400 из 1300 менеджеров уйти в отставку. Сокращения затронули автодилеров, сотрудников и целые подразделения, такие как Pontiac и Saturn.

В 2013 году, когда General Motors продемонстрировала прибыль в течение 15 кварталов, правительство США продало остаток акций компании. Возрождению бизнеса способствовал и рост продаж на фоне восстановления экономики.

Фото в тексте: Jason Raff / Shutterstock

В конце 2013 года Мэри Барра стала первой женщиной-CEO General Motors. Благодаря ей в компании была создана культура подотчетности, которая объединила ранее разрозненное руководство для совместной работы в условиях нового времени.

Барра также помогла сделать компанию компактнее, избавившись от убыточных подразделений, таких как европейский бизнес GM, и сократив несущественных сотрудников и заводы. Теперь планы GM обращены в будущее. В 2016 году компания инвестировала $500 млн в Lyft, запустила в продажу полностью электрический Chevrolet Bolt и приобрела стартап автономного транспорта Cruise Automation.

General Motors смогла пережить банкротство в эпоху рецессии благодаря десятилетиям работы, которая позволила компании стать опорой американской экономики и получить поддержку государства.

Вернуться к прибыльности ей удалось, активно избавляясь от нерабочих частей бизнеса — будь то сотрудники, производственные мощности или целые подразделения. В сочетании с инновационной и ориентированной на будущее корпоративной культурой эта эффективность позволила компании успешно пережить кризисы.

Delta

Авиакомпания восстановилась после теракта 11 сентября, инвестировав в рабочую силу и повысив эффективность цепочки поставок.

Delta была одной из нескольких крупных авиакомпаний, которые изо всех сил пытались приспособиться к снижению потребительского спроса, росту цен на топливо и росту числа бюджетных конкурентов, предлагающих более низкие тарифы. В 2005 году Delta объявила себя банкротом.

Уже в 2007 году ей удалось восстановить бизнес. Одним из первых шагов стало улучшение качества обслуживания клиентов за счет инвестиций в рабочую силу.

Для этого Delta разработала новые системы обучения и внедрила программу распределения прибыли между сотрудниками. По итогам 2021 года общая сумма средств составила $108 млн — по $1250 на человека. Рекордным для программы стал 2019 год, по итогам которого было распределено $1,6 млрд.

«Вы должны быть уверены, что ваши сотрудники знают: они — ваш лучший актив», — отметил CEO Delta Эд Бастиан.

Эти улучшения значительно повысили качество обслуживания Delta и помогли компании сохранить показатели членства в профсоюзах значительно ниже средних по отрасли, что позволило сэкономить на затратах на рабочую силу.

Затем компания сосредоточилась на повышении эффективности за счет увеличения масштабов и ужесточения контроля за своей цепочкой поставок. Слияние с Northwest Airlines в 2008 году позволило добавить важные направления, а партнерские отношения с такими авиакомпаниями, как Aeroméxico, бразильская GOL и британская Virgin Atlantic, дали клиентам Delta доступ к новым международным рейсам.

Наконец, Delta наняла нефтетрейдеров, приобрела собственный нефтеперерабатывающий завод и танкер, в результате сократив затраты на топливо до уровня ниже среднего по отрасли. Учитывая, что авиакомпания ежегодно тратит на топливо около $12 млрд, эта мера была очень эффективна.

Как и другие компании в этом списке, Delta пережила экономический кризис, вложив значительные средства в свои услуги. Более подготовленные и счастливые сотрудники стали лучше работать, что привело к появлению более довольных и лояльных клиентов. И, взяв на себя риски по производству собственного топлива, она изменила свою цепочку поставок и еще больше увеличила свою прибыль.

Источник.

Фото на обложке: Theodorie / Shutterstock

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

ФНС разработает новый налоговый режим для малого бизнеса

https://ria. ru/20210630/nalog-1739323137.html

ФНС разработает новый налоговый режим для малого бизнеса

ФНС разработает новый налоговый режим для малого бизнеса — РИА Новости, 13.08.2021

ФНС разработает новый налоговый режим для малого бизнеса

Федеральная налоговая служба работает над концепцией нового налогового режима для микро- и малого бизнеса, сообщает РБК со ссылкой на осведомленные источники. РИА Новости, 13.08.2021

2021-06-30T21:43

2021-06-30T21:43

2021-08-13T20:48

экономика

федеральная налоговая служба (фнс россии)

россия

/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content

/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content

https://cdnn21.img.ria.ru/images/07e5/05/0c/1732010621_0:84:1600:984_1920x0_80_0_0_ffba9359ef3cb61b42df6433d7bf9691.jpg

МОСКВА, 30 июн — РИА Новости. Федеральная налоговая служба работает над концепцией нового налогового режима для микро- и малого бизнеса, сообщает РБК со ссылкой на осведомленные источники. Как рассказали изданию в пресс-службе ведомства, новый режим предполагает исчисление налогов непосредственно ФНС. Для определения его параметров и выяснения, насколько он будет востребован, контрольный орган сейчас проводит опросы представителей малого и среднего бизнеса. «Опросы проводятся анонимно для налогоплательщиков», — добавили в ведомстве.По данным исследования, новый налоговый режим будет предназначен как для юридических лиц, так и для индивидуальных предпринимателей. Издание приводит следующие параметры:— Малый бизнес могут освободить от уплаты страховых взносов за себя и сотрудников при условии увеличения ставки налога на деятельность. Предполагается, что повышение составит четыре процентных пункта. — ФНС сможет получать данные об операциях по расчетному счету налогоплательщика напрямую от банков. На основании этих сведений и информации по кассам ведомство самостоятельно рассчитает размер налога. — Налоговый период составит один месяц. — Расходами будут считаться только безналичные операции, проведенные через расчетный счет или кассу. — Зарплаты должны выплачиваться только через банк, который станет налоговым агентом по начислению и уплате НДФЛ. — Бизнес освободят от бухгалтерского и налогового учета, подачи отчетности по упрощенной системе налогообложения, НДФЛ, страховым взносам. Кроме того, больше не понадобится отчитываться перед социальными фондами и Росстатом.Собеседник РБК уточнил, что инициатива контрольного органа направлена на сокращение непроизводственных расходов предпринимателей на учет и сдачу деклараций. «Это позволит бизнесу сэкономить и направить освободившиеся средства на развитие», — добавил он. Представитель ведомства подчеркнул, что благодаря технологии онлайн-касс в ФНС есть средства для самостоятельного расчета налогов и рассылки платежных уведомлений. Новый налоговый режим будет принят только после обсуждения со всеми заинтересованными участниками и изучения мнения представителей бизнеса, заявил источник РБК в ведомстве. В Минфине, в свою очередь, заявили, что инициатива ФНС направлена на упрощение ведения микробизнеса.

https://ria.ru/20210626/izmeneniya-1738711523.html

https://ria.ru/20210622/nalog-1738071043.html

https://ria.ru/20210619/lgoty-1737693729.html

россия

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

2021

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

Новости

ru-RU

https://ria.ru/docs/about/copyright.html

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

https://cdnn21.img.ria.ru/images/07e5/05/0c/1732010621_89:0:1513:1068_1920x0_80_0_0_d277af7b6622faedc3dcee3cb224096e.jpg

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og. xn--p1ai/awards/

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

экономика, федеральная налоговая служба (фнс россии), россия

21:43 30.06.2021 (обновлено: 20:48 13.08.2021)

ФНС разработает новый налоговый режим для малого бизнеса

МОСКВА, 30 июн — РИА Новости. Федеральная налоговая служба работает над концепцией нового налогового режима для микро- и малого бизнеса, сообщает РБК со ссылкой на осведомленные источники. Как рассказали изданию в пресс-службе ведомства, новый режим предполагает исчисление налогов непосредственно ФНС. Для определения его параметров и выяснения, насколько он будет востребован, контрольный орган сейчас проводит опросы представителей малого и среднего бизнеса.

«Опросы проводятся анонимно для налогоплательщиков», — добавили в ведомстве.

26 июня 2021, 09:52

Что изменится в жизни россиян в июле

По данным исследования, новый налоговый режим будет предназначен как для юридических лиц, так и для индивидуальных предпринимателей. Издание приводит следующие параметры:

— Малый бизнес могут освободить от уплаты страховых взносов за себя и сотрудников при условии увеличения ставки налога на деятельность. Предполагается, что повышение составит четыре процентных пункта.

— ФНС сможет получать данные об операциях по расчетному счету налогоплательщика напрямую от банков. На основании этих сведений и информации по кассам ведомство самостоятельно рассчитает размер налога.

— Налоговый период составит один месяц.

— Расходами будут считаться только безналичные операции, проведенные через расчетный счет или кассу.

— Зарплаты должны выплачиваться только через банк, который станет налоговым агентом по начислению и уплате НДФЛ.

— Бизнес освободят от бухгалтерского и налогового учета, подачи отчетности по упрощенной системе налогообложения, НДФЛ, страховым взносам. Кроме того, больше не понадобится отчитываться перед социальными фондами и Росстатом.

22 июня 2021, 13:29

В Госдуме предложили еще раз повысить налоги для богатых

Собеседник РБК уточнил, что инициатива контрольного органа направлена на сокращение непроизводственных расходов предпринимателей на учет и сдачу деклараций.

«Это позволит бизнесу сэкономить и направить освободившиеся средства на развитие», — добавил он.

Представитель ведомства подчеркнул, что благодаря технологии онлайн-касс в ФНС есть средства для самостоятельного расчета налогов и рассылки платежных уведомлений.

Новый налоговый режим будет принят только после обсуждения со всеми заинтересованными участниками и изучения мнения представителей бизнеса, заявил источник РБК в ведомстве.

В Минфине, в свою очередь, заявили, что инициатива ФНС направлена на упрощение ведения микробизнеса.

19 июня 2021, 14:55

Путин предложил ввести льготы семьям с детьми при смене жилья

Почему Tesla и GM хотят добиться больших успехов в сфере автострахования

Дилерский центр Tesla в Колме, Калифорния, среда, 26 января 2022 г.

Дэвид Пол Моррис | Блумберг | Getty Images

Для потребителей, которые обнаружили, что более дорогая страховка — это лишь одна из статей расходов, из-за которых любить электромобили сложнее, в этом году может наступить облегчение.

Tesla заявляет, что ее страховка, поддерживаемая компанией, сейчас доступна только в пяти штатах, а к концу года может достичь 45.GM, возродившая свое старое страховое подразделение GMAC под названием OnStar Insurance в 2020 году, заявляет, что к концу десятилетия надеется достичь годового дохода от страхования в размере 6 миллиардов долларов.

Автострахование вряд ли когда-либо станет крупнейшим бизнесом любой компании или даже близким. Но страхование формируется как способ, с помощью которого финансовая сторона бизнеса автопроизводителей может помочь стимулировать инновации и упростить внедрение, поскольку данные, генерируемые самими автомобилями, собираются для снижения цен на страховку и, как надеются автопроизводители, укрепляют лояльность клиентов.

Аналитик Wedbush Дэн Айвз говорит, что Tesla может застраховать 300 000 автомобилей к 2025 году. «Это инициатива 2024-25 годов, но они закладывают основу», — сказал Айвз. По словам аналитика CFRA Research Гаррета Нельсона, страхование электромобилей стоит дорого, потому что их автономная скорость вызывает опасения у традиционных страховых компаний. Отчасти из-за того, что относительно мало механиков знают, как их чинить, их ремонт после аварии может быть дорогим.

«Tesla чувствует себя более комфортно со своими автомобилями», — сказал Нельсон.«И они создали тенденцию. GM и другие смотрят на то же самое».

Производители электромобилей говорят, что их мотивирует возможность сократить разрыв в страховании с помощью большего количества данных. Идея состоит в том, что измеряется гораздо больше об автомобилях — особенно когда автопроизводители используют электромобили в качестве испытательных стендов для систем, которые строятся на полностью самоуправляемых транспортных средствах — что страховые компании имеют гораздо более точные данные о риске, который представляет каждый водитель, и могут их использовать. содержать расходы.

В Tesla страховка теперь доступна во Флориде, Техасе, Иллинойсе, Огайо и Калифорнии.Компания надеется, что к концу года ее покрытие будет доступно для 80% клиентов в США, заявил финансовый директор Зак Киркхорн во время последней телефонной конференции компании в прошлом месяце, хотя законодательство штата о страховании является фактором.

Компания хвасталась своим ранним успехом в Техасе, где она стартовала прошлой осенью. Киркхорн сказал, что автомобили отправляют Tesla так много информации о том, как они управляются, позволяя компании отправлять рекомендации водителям, что обратная связь в режиме реального времени приводит к «немного более низкому» уровню аварийности.

«Если они водят машину безопасно, их страховка стоит меньше, поэтому они водят безопаснее», — сказал исполнительный директор Илон Маск. «Это поощряет Tesla Insurance с помощью информатики, а обратная связь в режиме реального времени поощряет более безопасное вождение и вознаграждает его в денежном выражении. Это здорово».

Устранение рекламы автострахования на 10 миллиардов долларов

GM тоже движется быстро и продолжает свою историю страхования. Сегодня у автомобильной компании есть традиционные страховые предложения в 46 штатах и ​​Вашингтоне, округ Колумбия, но она работает над алгоритмом безопасного поведения при вождении, разработанным совместно с American Family Insurance, в расчете на то, что его можно будет добавить к предложениям на страховом рынке, начиная с в Аризоне, Иллинойсе и Мичигане.

Представление в этих трех штатах станет началом того, что представитель GM сообщила в электронном письме, что это «видение компании, заключающееся в том, чтобы предложить нашим клиентам более честный/персонализированный страховой продукт».

Компания работает над утверждением государственных регулирующих органов для систем данных, разработанных GM и American Family, и компания ожидает, что одобрения будут предоставлены в первой половине 2022 года. В этих штатах она запускается быстрее благодаря работе с American Family. , но текущий продукт похож на то, что вы видите сегодня на рынке от других страховых компаний.GM является агентом, а American Family Insurance оформляет полисы.

Одна большая возможность состоит в том, чтобы привлечь страховых клиентов, не добавляя к 10 миллиардам долларов, которые ежегодно тратятся на рекламу автострахования в США, сказал Эндрю Роуз, президент подразделения GM OnStar Insurance и вице-президент по страховым инновациям. По его словам, это больше, чем автомобильные компании тратят на рекламу автомобилей.

Управление собственной страховкой с использованием данных, генерируемых автомобилем, также поможет GM обрабатывать претензии быстрее, чем обычно в автостраховании.Вместо 18-25 дней на урегулирование претензий, GM полагает, что иногда она почти сразу узнает о размере ущерба и быстро расплачивается.

«В претензиях время цикла — это деньги», — сказал он. «Иногда мы можем узнать это за считанные секунды. Но, возможно, еще не время говорить вам, пока подушка безопасности все еще раскрыта».

В то время как Роуз говорит, что системы, подобные разрабатываемым GM, предоставляют гораздо больше данных, традиционные страховые компании уже несколько лет переходят к телематике с помощью приложений для беспроводных телефонов, по словам страхового аналитика CFRA Кэти Сейферт, добавив, что Progressive и Allstate являются одними из самых быстрых пользователей. .

В Allstate более двух миллионов клиентов участвуют в программах телематики, таких как Drivewise и Milewise. «В штатах, где планы одобрены, 21% наших клиентов в настоящее время зарегистрированы, а 35% новых клиентов Allstate выбирают эти планы», — сказал Дэвид Макиннис, вице-президент по телематике и страхованию на основе использования.

Технология использует телефонные технологии, такие как GPS-маршруты, для отслеживания торможения, превышения скорости 80 миль в час и слишком быстрого движения для дорожных условий, сказал Макиннис, а также время суток, в течение которого клиенты водят машину, и количество поездок, которые совершает клиент.

Страховая компания Root, основанная на использовании, стала публичной в конце 2020 года. Страховая компания Lemonade также начала предлагать страхование на основе использования в прошлом году. Обе компании показали плохие результаты после дебюта на раскаленном рынке IPO в последние несколько лет.

GM заявляет, что автомобильные системы будут более точными, поскольку данные будут поступать из самой машины, а сама машина может отслеживать такие факторы, как использование ремней безопасности, чего не могут мобильные телефоны.

В Tesla страховой бизнес будет «вспомогательным» в краткосрочной и среднесрочной перспективе, сказал Айвс, и более важен для поощрения покупки электромобилей, чем как независимый центр прибыли. По его словам, его реальная важность будет зависеть от того, насколько быстро будут разрабатываться действительно автономные автомобили, представляющие более безопасный профиль риска, который позволит компании обеспечить покрытие в рамках более широкого слияния аппаратного и программного обеспечения, напоминающего знаменитый экосистемный подход Apple.

«Цель состоит в том, чтобы страховка стала на 30–40% дешевле», — сказал Айвс. «Это конец игры».

Новое и запланированное в версии по умолчанию — Business Central

  • Статья
  • 2 минуты на чтение
  • 5 участников

Полезна ли эта страница?

да Нет

Любая дополнительная обратная связь?

Отзыв будет отправлен в Microsoft: при нажатии кнопки отправки ваш отзыв будет использован для улучшения продуктов и услуг Microsoft. Политика конфиденциальности.

Представлять на рассмотрение

В этой статье

Важно

Вас интересуют новые и недавно выпущенные возможности Dynamics 365 Business Central?

Ознакомьтесь с последней версией плана выпуска. Мы собрали все детали, от начала до конца, сверху донизу, которые вы можете использовать для планирования.Для каждой версии вы можете получить план выпуска в виде одного PDF-файла.

Вы всегда можете обратиться к плану выпуска для обзора новых и предстоящих функций. Здесь в документации вы можете найти разделы, которые помогут вам узнать о новых и существующих функциях в версии Dynamics 365 Business Central по умолчанию.

В следующем списке представлена ​​информация о последних версиях Business Central.

  • Выпуск 2021 года, волна 2
  • Выпуск 2021 года, волна 1
  • Выпуск 2020 г. , волна 2

Вы также можете изучить сайт Dynamics 365 Business Central Capabilities и сайт Dynamics 365 Business Central Roadmap.

Получать уведомления об изменениях через RSS-канал

Чтобы подписаться на канал Really Simple Syndication (RSS) со всеми обновлениями, относящимися к содержимому бизнес-функций на docs.microsoft.com для Business Central, используйте следующую ссылку:

RSS-канал

Примечание

Канал RSS возвращает список из 100 последних обновленных статей. Список не отсортирован по дате.

См. также

Посетите нашу видеотеку
Ресурсы для справки и поддержки
Dynamics 365 Business Central в Microsoft Learn
Краткое руководство по Business Central
Возможности Dynamics 365 Business Central
Dynamics 365 Business Central Roadmap
Блог Dynamics 365
Цены на Business Central
Dynamics 365 Business Central Community

Business Central в Microsoft Learn

Новые и запланированные функции для Dynamics 365 Business Central, выпуск 2022, волна 1 — план выпуска Dynamics 365

  • Статья
  • 7 минут на чтение
  • 2 участника

Полезна ли эта страница?

да Нет

Любая дополнительная обратная связь?

Отзыв будет отправлен в Microsoft: при нажатии кнопки отправки ваш отзыв будет использован для улучшения продуктов и услуг Microsoft.Политика конфиденциальности.

Представлять на рассмотрение

В этой статье

В этом разделе перечислены функции, выпуск которых запланирован на период с апреля 2022 г. по сентябрь 2022 г. Поскольку в этом разделе перечислены функции, которые, возможно, еще не выпущены, сроки доставки могут измениться, а запланированные функции могут не быть выпущены . Для получения дополнительной информации перейдите к политике Microsoft.

В столбце Общая доступность функция будет доставлена ​​в указанный месяц. Дата доставки может быть любой день в этом месяце. Выпущенные функции показывают полную дату, включая дату выпуска.

Эта галочка ( ) показывает, какие функции были выпущены для общедоступной предварительной версии или раннего доступа, а также для общедоступной предварительной версии, раннего доступа и общедоступной версии.

Приложение

В первой волне выпуска 2022 года мы предоставляем обновления на основе самых популярных запросов на улучшение.Мы будем инвестировать в более качественную отчетность и несколько улучшений в области цепочки поставок.

Особенность Включено для Общедоступная предварительная версия Общая доступность
Блокировка удаления основных счетов Пользователи, автоматически 4 января 2022 г. апр 2022
Автоматическое принятие транзакций для внутрихолдинговых журналов Пользователи по администраторам, создателям или аналитикам 4 февраля 2022 г. апр 2022
Журнал выверки платежей — предварительная проводка включена Пользователи, автоматически 15 февраля 2022 г. апр 2022
Разрешить клиентам-покупателям и клиентам-фактурам различаться для заданий Пользователи, автоматически 1 марта 2022 г. апр 2022
Отчет о выписке по банковскому счету Пользователи, автоматически 1 марта 2022 г. апр 2022
Создание банковских вкладов Пользователи по администраторам, создателям или аналитикам 7 марта 2022 г. апр 2022
Блокировать НДС и общие настройки учета Пользователи, автоматически 1 марта 2022 г. апр 2022
Изменение банковского счета компании по умолчанию в торговых и сервисных документах Пользователи, автоматически 1 марта 2022 г. апр 2022
Проверяйте документы и журналы во время работы Пользователи, автоматически 1 марта 2022 г. апр 2022
Консолидация балансов клиентов и поставщиков Пользователи, автоматически 1 марта 2022 г. апр 2022
Эффективный поиск документов и записей Пользователи, автоматически 1 марта 2022 г. апр 2022
Фиксированное количество в спецификациях продукции Пользователи, автоматически март 2022 апр 2022
Улучшенное и расширяемое пакетное задание Adjust Exchange Rates Пользователи по администраторам, создателям или аналитикам 1 марта 2022 г. Май 2022
Сопоставление с наборами параметров Dataverse, такими как условия оплаты, условия фрахта и агенты по доставке без кода Пользователи по администраторам, создателям или аналитикам 1 марта 2022 г. апр 2022
Больше контроля над проводкой отсрочки Пользователи, автоматически 1 марта 2022 г. апр 2022
Новый пользовательский интерфейс для ввода прогнозов спроса для добавления поддержки кодов вариантов и других улучшений Пользователи, автоматически 1 марта 2022 г. апр 2022
Выбор отчета для проектов Пользователи, автоматически 1 марта 2022 г. апр 2022
Установить размеры по умолчанию для местоположений Пользователи, автоматически 1 марта 2022 г. апр 2022
Соединитель Shopify Пользователи, автоматически апр 2022
Стандартизация процесса банковской выверки в североамериканских версиях Пользователи, автоматически 7 марта 2022 г. апр 2022
Поддержка операций подбора запасов и складских операций для рабочих мест Пользователи, автоматически 1 марта 2022 г. апр 2022
Использование разных основных счетов для операций с кредиторской и дебиторской задолженностью Пользователи по администраторам, создателям или аналитикам 1 марта 2022 г. Май 2022
Синхронизация заказов на продажу в обоих направлениях в Business Central и Sales Пользователи по администраторам, создателям или аналитикам апр 2022 Май 2022

Лучше с Microsoft 365

В выпуске 1 волны 2022 года мы инвестируем в более надежную отчетность, включая лучшую интеграцию с Excel.Мы также улучшаем поддержку совместных бизнес-процессов в Teams, чтобы вы могли переносить страницы Business Central в канал Teams.

Страна и регион

Добавлено больше стран, чтобы сделать Business Central доступным более чем в 70 странах.

Разработка

Мы продолжаем инвестировать в широкий спектр возможностей инструментов расширения для разработчиков, в том числе в усовершенствование языка AL, предоставляя разработчикам отличный опыт.

Особенность Включено для Общедоступная предварительная версия Общая доступность
Отдельные события Администраторы, производители, маркетологи или аналитики, автоматически апр 2022
Новое изолированное событие OnCompanyOpenCompleted Администраторы, производители, маркетологи или аналитики, автоматически апр 2022
Автоматическое развертывание зависимых проектов в рабочей области Администраторы, производители, маркетологи или аналитики, автоматически март 2022 апр 2022
Демонстрационный инструмент и демонстрационные данные для производственных сценариев Пользователи, автоматически апр 2022
Профилировщик производительности в клиенте Пользователи, автоматически 1 марта 2022 г. апр 2022
AL-Go для GitHub — современный DevOps для партнеров Администраторы, производители, маркетологи или аналитики, автоматически апр 2022 апр 2022
Телеметрия — название компании в качестве пользовательского измерения в AL LogMessage Пользователи, автоматически апр 2022 апр 2022
Пользователи могут экспортировать наборы данных отчетов в XML Пользователи, автоматически апр 2022 апр 2022

Управление и администрация

Business Central 2022, выпуск 1, волна 1, предоставляет набор возможностей администрирования и управления, которые помогают администраторам и ИТ-специалистам настраивать, обеспечивать безопасность, управлять, контролировать и отслеживать клиентские среды.

Особенность Включено для Общедоступная предварительная версия Общая доступность
Разрешить администратору безопасности определять назначения набора разрешений по умолчанию при регистрации пользователя Администраторы, производители, маркетологи или аналитики, автоматически 1 февраля 2022 г. апр 2022
Обновление только лицензированных пользователей из Microsoft 365 выполняется быстрее и эффективнее Администраторы, производители, маркетологи или аналитики, автоматически апр 2022 Май 2022
Записи очереди заданий делегированного администратора выполняются пользователем Администраторы, производители, маркетологи или аналитики, автоматически Май 2022 Май 2022
Усовершенствования обработки набора разрешений Администраторы, производители, маркетологи или аналитики, автоматически Май 2022 июнь 2022

Платформа силы Майкрософт

В выпуске 1 волны 2022 года мы улучшаем интеграцию с Microsoft Dataverse и Microsoft Power Platform.

Особенность Включено для Общедоступная предварительная версия Общая доступность
События изменения данных Dataverse Администраторы, производители, маркетологи или аналитики, автоматически апр 2022
Группа действий для запуска выбранного мгновенного потока Power Automate Пользователи по администраторам, создателям или аналитикам апр 2022 Май 2022
Усовершенствования соединителя Power Automate и Power Apps Администраторы, производители, маркетологи или аналитики, автоматически апр 2022 Май 2022

Современные клиенты

В первой волне выпуска 2022 года мы вносим улучшения в наш обширный портфель клиентов, уделяя особое внимание удобству использования, доступности, производительности и стабильности.

Адаптация

Адаптация — ключевой момент в каждой волне выпуска. Цель состоит в том, чтобы ускорить адаптацию новых клиентов, а также адаптацию новых пользователей.

Отчетность

Reporting является главным для многих бизнес-пользователей, как способ получить представление о новых возможностях роста, так и как способ обмена данными в качестве основы для обсуждения бизнес-планирования.

Сервис и платформа

Независимо от типа отрасли малого или среднего бизнеса (SMB), бизнес-пользователи ожидают надежных услуг и платформы, на которых они могут вести свой бизнес.

Описание Включено для значений столбца :

  • Пользователи, автоматически : Эти функции включают изменения в пользовательском интерфейсе и включаются автоматически.

  • Администраторы, производители, маркетологи или аналитики, автоматически : Эти функции предназначены для использования администраторами, производителями, маркетологами или бизнес-аналитиками и включаются автоматически.

  • Пользователи администраторами, производителями или аналитиками : Эти функции должны быть включены или настроены администраторами, производителями или бизнес-аналитиками, чтобы быть доступными для их пользователей.

Список стран или регионов, в которых доступны бизнес-приложения Dynamics 365, см. в руководстве по международной доступности. Для получения дополнительных сведений о географических областях и центрах обработки данных (регионах) перейдите на страницу доступности Dynamics 365 и Microsoft Power Platform.

Что нового в новой экономике?

Уже более десяти лет обозреватели бизнеса предсказывают приход нового типа экономики. Для все большего числа менеджеров, которые стали свидетелями недавних изменений в своем мире, эта новая экономика явно наступила.

General Motors, пораженная турбулентностью глобальной конкуренции, меняет почти всю команду высшего руководства. IBM, ставшая уязвимой из-за быстрых технологических сдвигов и появления более мелких и шустрых стартапов, начинает болезненный процесс самоуничтожения. Sears, стесненная фрагментацией рынков и заботящимися о затратах конкурентами, стремится в изменившейся бизнес-среде вновь открыть для себя свой первоначальный успех в розничной торговле. В корпоративном ландшафте, в каждой отрасли и на каждом уровне менеджеры изо всех сил пытаются приспособиться к незнакомым обстоятельствам и новым напряжениям конкуренции.

Подручные средства составляют привычное меню корпоративных изменений: тотальное управление качеством, постоянное совершенствование, сокращение штата, аутсорсинг, реинжиниринг бизнес-процессов, сосредоточение внимания на ключевых компетенциях и возможностях. Один и тот же набор программ распространяется почти в каждой компании.

И все же менеджеров можно простить, если они чувствуют, что чего-то не хватает. Сумма всех этих программ как-то меньше целого. Компании могут внедрить «процесс изменений», но не изменить суть компании.Менеджеры могут устанавливать новые программы, но все равно не понимать главного смысла работы, контекста, в который должны вписываться программы.

По сути, менеджерам предлагались самые разные ответы, но никто не задавал важнейший вопрос: что на самом деле означает быть менеджером в дивном новом мире деловой конкуренции? Или, проще говоря, что нового в новой экономике? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно обратиться к сути дела — расшифровать логику новой экономики, определить новую работу менеджера и понять, что управление в новой экономике требует не только программ изменений, но и изменения мышления. задавать.

Обсуждаемые здесь книги и другие документы, некоторые из которых написаны самыми выдающимися американскими бизнес-мыслителями и руководителями корпораций, представляют собой наиболее всестороннюю на сегодняшний день попытку изложить управленческую логику новой экономики. Их отправной точкой является фундаментальное положение о том, что происходит качественный сдвиг в способах конкуренции компаний, управления менеджерами и ведения бизнеса. На одном уровне этот сдвиг имеет знакомые элементы — например, от массового производства, массового маркетинга и массовых организаций к гибкому производству, нишевому маркетингу и сетевым организациям. Но даже подобные краткие описания не отражают всю мощь изменений и огромные последствия для менеджеров.

Переход к новой экономике отправляет менеджеров в путешествие. Это путешествие, которое начинается с технологий и неумолимо ведет к доверию. Если это сочетание звучит парадоксально, то это потому, что новая экономика основана на парадоксе.

Логика такова: революция в информационных и коммуникационных технологиях делает знания новым конкурентным ресурсом.Но знание течет только через технологию; на самом деле она находится в людях — в работниках умственного труда и в организациях, в которых они живут. Таким образом, в новой экономике задача менеджера состоит в том, чтобы создать среду, позволяющую работникам умственного труда учиться — на собственном опыте, друг у друга, у клиентов, поставщиков и деловых партнеров.

Главный инструмент управления, благодаря которому происходит обучение, — это беседа. Но работа разговора вносит свою изюминку: она выдвигает характер человека на передний план рабочего места. Если работа менеджера в новой экономике состоит в том, чтобы устранить страх, укрепить доверие и облегчить рабочие беседы, создающие новые знания, то подлинность, честность и индивидуальность личности оказываются наиболее важными управленческими активами.

Несмотря на то, что новая экономика отбрасывает старые представления об управлении и работе, она выдвигает на первый план вековые человеческие добродетели и истины. Главный парадокс новой экономики может состоять в том, что она не так уж и нова.

Технология самоотмены

Чтобы получить представление о том, чем новая экономика отличается от старой, рассмотрим следующую историю, рассказанную бывшим председателем Citicorp Уолтером Ристоном в его недавней книге Сумерки суверенитета .В 1950-х и 1960-х годах, рассказывает Ристон, связь между бразильским подразделением компании и ее штаб-квартирой в Нью-Йорке была скорее приключением, чем работой. Международных телефонных линий было так мало, что часто требовалось несколько дней, чтобы просто установить связь. И как только соединение между Бразилией и Соединенными Штатами было установлено, сотрудники Ситибанка оставались на линии, читая газеты или книги, пиратствуя, чтобы линия оставалась открытой до тех пор, пока она кому-нибудь действительно не понадобится. Положение в Бразилии было настолько безнадежным, что Citibank Brazil даже создал новую категорию профессий, известную как «дозвонщики» — отряды бразильской молодежи, которые целыми днями только и делали, что набирали номера.

Citibank Brazil нанял отряды бразильской молодежи, которые целыми днями только и делали, что звонили по телефону.

Конечно, все изменилось безвозвратно. За время, примерно равное карьере такого поколения менеджеров, как Ристон, информационные и телекоммуникационные технологии изменили не только то, как компании ведут бизнес, но и то, чем они занимаются. Эти технологии создали новую экономику информации, разрушающую традиционные границы пространства и времени.

Глобальная информационная экономика живет в телефоне и компьютерной сети, вовлеченной в то, что Ристон называет непрекращающимся «глобальным диалогом». По словам Ристона, каждый час во всем мире совершается более 100 миллионов телефонных звонков с использованием около 300 миллионов линий доступа. По оценкам, к 2000 году объем телефонных транзакций утроится с 90 699 до 90 700. «Сейчас весь земной шар связан единым электронным рынком, движущимся со скоростью света», — пишет Ристон.«Негде спрятаться». Те, кто больше всего вовлечен в этот глобальный диалог, получат от него наибольшую пользу. Те, кто не участвует в обсуждении, — в силу политической идеологии, личного выбора, бедности или несчастья — рискуют полным экономическим крахом, и этот факт справедлив как для стран, так и для компаний.

Но, возможно, даже более важным, чем стирание традиционных границ пространства и времени информационными технологиями, является то, как информационная экономика переопределяет традиционные представления о бизнесе и экономике.Информация — это новое сырье. И по мере того, как этот материал применяется к продуктам, компаниям и целым предприятиям, все меняется.

Возьмем в качестве примера, возможно, архетипический продукт «старой экономики»: сталь. За последнее десятилетие информация обрушилась на сталелитейную промышленность, преобразовав продукцию, процессы ее производства, экономику отрасли и, в конечном счете, то, что значит быть сталелитейной компанией.

В 1980-х годах считалось, что U.Сталелитейная промышленность S. умирала, став жертвой более высокой производительности и более низких затрат, которыми наслаждалось новое поколение интегрированных производителей стали в Японии и других частях Тихоокеанского региона. Единственными альтернативами, казалось, было государственное вмешательство в форме протекционизма и масштабных инвестиций в более эффективные, крупномасштабные интегрированные сталелитейные предприятия или уступка сравнительных преимуществ в стали азиатским конкурентам.

И все же сегодня в Соединенных Штатах производится самая дешевая и качественная сталь в мире.Этот результат был результатом не вмешательства и не инвестиций, а 90 699 инноваций — 90 700 подъема нового поколения сталелитейных компаний-«минизаводов», таких как Nucor и Chaparral Steel. Сталелитейщики мини-заводов применяли информацию к стали. Как метко выразился Ристон: «Кусок стали, будь то в необработанном виде или в качестве детали для нового автомобиля или небоскреба, сегодня сильно отличается от того, что было поколение назад. Он по-прежнему содержит много железа, смешанного с другими металлами, но содержит гораздо больше информации.

Разработав качественно новые виды производственных процессов, минизаводы заново изобрели технологию производства стали и изменили экономику отрасли. Например, минимальная прибыльная мощность минизавода составляет всего около 200 000 тонн в год. Оптимальная мощность составляет всего 1 миллион тонн, в отличие от 7 миллионов тонн для типичного металлургического комбината.

Наконец, минизаводы создали сталелитейную компанию нового типа. Они изменили структуру организации, расположение заводов, отношения с рабочей силой и клиентами.И по мере того, как эти новые сталелитейные компании процветали, отрасль коренным образом менялась.

То, что верно для стали, верно для всей экономики. Технологии стирают наши традиционные различия и способы понимания делового мира. Рассмотрим общепринятое различие между «производством» и «услугами». Не так давно наблюдатели с уверенностью предсказывали приход «постиндустриальной» сервисной экономики, в которой центральная роль производства в экономике будет неуклонно заменяться новыми отраслями сферы услуг и рабочими местами в сфере услуг.Теперь мы знаем, что реальное влияние информационной экономики состоит в том, чтобы полностью разрушить различие между производством и услугами.

Никто не понимает эту новую реальность лучше, чем Джеймс Брайан Куинн, профессор Дартмутской школы Така. В Intelligent Enterprise, он утверждает, что «усиленный интеллект и его главный помощник, сервисная технология, меняют не только сферу услуг, но и производство в США, общие модели экономического роста страны, национальную и региональную структуру рабочих мест, а также положение США в мировой политике и международной конкуренции.

Если это утверждение кажется чрезмерным, Куинн подкрепляет его множеством примеров, подтверждающих это. Производители одежды, создающие стойкие к деформации и несминающиеся ткани, встраивают услуги непосредственно в свой продукт. Такие компании, как Boeing, Xerox, Apple и Motorola, привлекающие клиентов к разработке нового продукта, интегрируют услуги в НИОКР и разработку продуктов. «Умные» продукты, такие как лифты с самодиагностикой, компьютеры или копировальные аппараты, используют вычислительную мощность микрочипа для обнаружения вероятности сбоев до того, как они произойдут, тем самым расширяя сферу деятельности компании от границы продажи до обслуживания. продукта.И в погоне за «абсолютным качеством» даже самые традиционные производственные компании пересматривают свои внутренние процессы как услуги, дополненные внутренними «клиентами».

Конечная точка этого процесса технологической трансформации представляет собой любопытный парадокс. Думайте об этом как о «самоуничтожающемся технологическом преимуществе». По мере того как технология меняет логику конкуренции, технология исчезает как устойчивый источник конкурентного преимущества. Поскольку то, что произошло со сталью, происходит повсюду, и все больше и больше компаний входят в информационную экономику, способность любой конкретной компании осваивать новые технологии перестает давать какое-либо конкретное конкурентное преимущество.Вместо этого технологии выводят логику новой экономики на новый уровень — к людям, работникам умственного труда, чьи навыки, способности и приверженность в конечном итоге определят, сможет ли компания добиться успеха.

Как сторонник технологической революции в бизнесе, Ристон хорошо понимает этот парадокс. «Интеллектуальный капитал пойдет туда, где его хотят, — пишет он, — и останется там, где с ним хорошо обращаются. Его нельзя вести; его можно только привлечь». В конце концов, местонахождение новой экономики не в технологии, будь то микрочип или глобальная телекоммуникационная сеть.Это в человеческом сознании.

Рабочие как знание

В 1946 году Питер Друкер опубликовал Концепция корпорации, первое исследование теории и практики управления в крупной коммерческой корпорации General Motors. В последней книге Друкера « Посткапиталистическое общество, » он рассказывает историю создания своего более раннего классического произведения, столь же вызывающего воспоминания, как и описание Citibank Brazil, сделанное Ристоном. Друкер сообщает читателю, что пока он изучал свою раннюю работу, отдел по связям с общественностью General Motors изо всех сил старался скрыть смущающий факт: «Довольно много высших руководителей [компании] учились в колледжах.Тогда правильно было начать с машиниста и продвинуться по карьерной лестнице».

General Motors изо всех сил старалась скрыть тот факт, что топ-менеджеры учились в колледже.

Посткапиталистическое общество исследует экономические и управленческие последствия мира, в котором не только руководители высшего звена, но и работники всех уровней являются высокообразованными и высококвалифицированными работниками умственного труда. В новой экономике, утверждает Друкер, знания — это не просто еще один ресурс наряду с традиционными факторами производства — трудом, землей и капиталом.Это « единственный значимый ресурс сегодня ». А примат знаний требует от менеджеров переосмысления фундаментальных практик управления.

В экономике, основанной на знаниях, говорит Друкер, работник умственного труда является самым ценным активом. Это центральное положение определяет главный источник конкурентного преимущества в новой экономике и новой работе менеджера. «Организация всегда конкурирует за свой самый важный ресурс, — пишет Друкер, — за квалифицированных, знающих, преданных своему делу людей.И этот факт, в свою очередь, переворачивает традиционные отношения между организацией и сотрудниками.

По словам Друкера, между работниками умственного труда и организациями, в которых они работают, существует фундаментальное противоречие. С одной стороны, работники умственного труда независимы. Они, не компания, владеют средствами производства — своими знаниями — и в любой момент могут вынести их за дверь.

Таким образом, задачей организации становится продавать себя работнику умственного труда.Следовательно, менеджеры должны привлекать и мотивировать лучших людей; вознаграждать, признавать и удерживать их; тренируйте, воспитывайте и совершенствуйте их — и, что самое замечательное, наоборот, обслуживайте и удовлетворяйте их.

Организации также должны инвестировать в необходимые информационные инструменты, чтобы поддерживать своих работников умственного труда и повышать их производительность — инвестиции, которые обычно обходятся гораздо дороже, чем инвестиции в капитальные товары, поддерживающие производительность в традиционной производственной экономике. В то же время эти капиталовложения бесполезны до тех пор, пока работники умственного труда 90 699 не применят 90 700 своих знаний.Менеджеры не могут заставить 90 699 работников умственного труда работать продуктивно. Как выразился Друкер, «работников со знаниями нельзя… контролировать».

И все же работникам умственного труда нужны организации, чтобы выполнять свою работу. В этом отношении они не похожи на автономных независимых профессионалов прошлого. Организации обеспечивают структуру и порядок, в котором работники умственного труда могут применять свои знания. В частности, они обеспечивают контакт с другими работниками умственного труда и диалог, необходимый работникам умственного труда для уточнения и улучшения своих идей.

Чтобы справиться с этой напряженностью между работниками умственного труда и организацией, менеджеры должны сначала признать, что в экономике знаний работники несут ответственность за свою собственную производительность. Работники умственного труда знают о своей работе больше, чем кто-либо другой. Их решения составляют стратегию компании и напрямую влияют на ее деятельность.

Менеджеры также должны создавать партнерские отношения с работниками умственного труда, цель которых состоит в том, чтобы сделать их и организацию максимально продуктивными.По сути, менеджеры должны выполнить комплексную «переворот поля». Вместо того, чтобы воспринимать рабочую среду как данность и пытаться встроить в нее работников, они должны воспринимать потребности работников умственного труда как данность и постоянно переделывать среду, чтобы устранить отвлекающие факторы, которые мешают работникам умственного труда работать продуктивно.

Работа менеджеров: изменить среду, чтобы она соответствовала потребностям работников.

Используя различные примеры с участием медсестер, продавцов и инженеров, Друкер утверждает, что, когда работникам умственного труда разрешается делать то, чему они обучены, и они защищены от традиционных бюрократических задач — написания служебных записок, заполнения документов, посещения совещаний — их производительность резко возрастает.А также их удовлетворенность и приверженность организации.

«У работников умственного труда и работников сферы обслуживания всегда следует спрашивать: нужна ли эта работа для вашей основной задачи?» Друкер пишет. «Влияет ли это на вашу производительность на ? Помогает ли это вам выполнять вашу работу ? И если ответ «нет», процедура или операция является «рутинной работой», а не «работой». От нее следует либо полностью отказаться, либо превратить ее в отдельную работу».

Руководство сохраняет за собой важную работу: постановка амбициозных целей для организации; сосредоточение знаний организации и их концентрация для достижения этих целей; и, что, возможно, наиболее важно, использовать возможности для перемен, потому что «природа знания такова, что оно быстро меняется и что сегодняшняя определенность завтра становится абсурдной.

Самое главное, чтобы партнерство работало, каждый должен быть коммуникатором. Общение превращает группу людей в сильную, поддерживающую друг друга команду. Коммуникация создает важные связи, которые объединяют людей как внутри организации, так и за ее пределами. Информационные технологии могут сделать возможным более тесную коммуникацию, объединяя отделы, функции, клиентов и поставщиков. Но, в конечном итоге, требуется, чтобы люди брали на себя ответственность за преобразование технологий в коммуникации.Друкер пишет: «Все члены также обязаны сообщать о своих целях, своих приоритетах и ​​предполагаемом вкладе своим коллегам по работе — сверху, снизу и сбоку».

Иными словами, самая важная работа в новой экономике — создание диалогов.

Работа в качестве разговора

Было время, если начальник поймал, что вы разговариваете по телефону или слоняетесь вокруг кулера с водой, он сказал бы: «Хватит болтать и приступайте к работе!» Сегодня, если вы говорите по телефону или разговариваете с коллегами и клиентами по номеру , а не , скорее всего, вы услышите: «Начинайте говорить и приступайте к работе!» В новой экономике беседы — важнейшая форма работы.

Беседы — это способ, которым работники умственного труда узнают, что они знают, делятся этим со своими коллегами и в процессе создают новые знания для организации. Множество современных информационных и коммуникационных технологий, например, компьютеры, факсы, электронная почта, могут помочь работникам умственного труда в этом процессе. Но все зависит от качества разговоров, которые поддерживают такие технологии.

Чтобы получить точную картину того, как на самом деле выполняется работа в любой компании, не смотрите на организационную схему.Составьте карту потоков разговоров в компании.

Благодаря разговору работники умственного труда создают отношения, определяющие организацию. Разговоры — а не ранг, титул или атрибуты власти — определяют, кто буквально и фигурально «в курсе», а кто нет.

Это так же верно вне компании, как и внутри. Благодаря беседам работники умственного труда также создают отношения с клиентами. А в мире расширяющегося выбора клиентов именно такие отношения и связи, которые они порождают, являются истинными источниками новой ценности.Беседы — это канал для того, чтобы узнать, что действительно важно для клиентов, как они относятся к продуктам и услугам компании и как они относятся к работе с компанией в целом.

Наконец, разговоры внутри компании и за ее пределами являются главным механизмом превращения изменений и обновлений в постоянную часть корпоративной культуры. Один из многих парадоксов новой экономики заключается в том, что разговоры, традиционно считавшиеся пустой тратой времени, на самом деле являются ключевым ресурсом для конкуренции за время.Компании, практикующие искусство ведения беседы, более склонны замечать тонкие изменения во вкусах потребителей до того, как их заметят конкуренты; больше шансов быстро распространить это новое осознание в организации; а благодаря их быстрому реагированию получить больше возможностей для формирования новой среды, на которую затем должны будут реагировать более медленные конкуренты.

Ни одна недавняя книга не отражает центральную роль диалога в новой экономике лучше, чем самый последний выдающийся труд Тома Питерса, Liberation Management .Книга является классическим произведением Тома Питерса. Почти 800 страниц, он переполнен избытком, переполнен буйным маханием руками и затаившим дыхание энтузиазмом. Но Петерс всегда подпитывает свой энтузиазм оттенком удивления в выборе примеров и обезоруживающе самокритичными комментариями к своим наблюдениям. И он мастерски воплощает в жизнь множество способов, с помощью которых беседы воодушевляют менеджеров и компании, прыгающие в новую экономику.

Возьмем, к примеру, нарисованный Петерсом портрет McKinsey & Company, возможно, самой известной в мире консалтинговой компании по вопросам управления (и бывшего работодателя Петерса).В McKinsey разговоры перестраивают компанию, чтобы использовать ее базу знаний — настолько, что разговор — это организация.

В McKinsey & Company разговор — это организация.

Основная бизнес-задача McKinsey состоит в том, чтобы создать организацию, которая сможет легко воспользоваться знаниями, существующими в корпусе консультантов фирмы, и использовать эти знания для удовлетворения потребностей клиентов. Питерс знакомит нас с ключевым руководителем этой работы: Брук Мэнвилл, «директор McKinsey по управлению знаниями.С тем же успехом он мог бы называться «директор разговоров» или, возможно, даже «ведущий внутреннего ток-шоу». Инновация Манвилла заключалась в создании серии электронных баз данных и сетей, которые, в сочетании с соответствующими стимулами для использования систем, способствуют диалогу в McKinsey.

Например, существует Информационная система фирменной практики, которую Мэнвилл описывает как «рынок легкодоступных идей» — в частности, отчетов об уроках, извлеченных руководителями проектов при выполнении конкретных консультационных заданий.Кроме того, существует Сеть развития практики — или PDNet — база данных основных документов, предоставленных каждым из 31 центра практики.

Третьей системой, которую описывает Питерс, является Сеть быстрого реагирования, которая поддерживает практический центр McKinsey по «организационной эффективности». Система позволяет занятым консультантам в одной и той же области практики вести беседы. Консультант по вызову, или OCC, обеспечивает работу сети. OCC — это старший консультант с опытом работы и положением в фирме, который соглашается быть доступным, как врач «по вызову», несколько недель в году, чтобы отвечать на вопросы и вести беседу с любым сотрудником практики, который ищет идеи. или руководство.

Результатом всех этих «систем общения» является реальный способ работы McKinsey. Разговоры, которые позволяют эти системы, являются наложением на формальную организационную структуру McKinsey. Действительно, они превращают фирму в действительно интерактивную организацию знаний.

Если утонченный мир McKinsey & Company кажется слишком далеким от забот среднего менеджера, то рассмотрим еще один пример Питерса: Home Depot, поставщик оборудования стоимостью 5 миллиардов долларов для проектов по благоустройству дома своими руками.Home Depot может хранить оборудование, но на самом деле компания занимается «программным» бизнесом: продает знания и отношения. В этом случае средством общения является маркетинговое сообщение.

Home Depot может продавать оборудование, но продает «программное обеспечение».

Чтобы прояснить ситуацию, Питерс приводит читателя в магазин Home Depot в Саннивейле, штат Калифорния. Сейчас 7:14 утра, и происходит первый за день разговор. Заведующая питомником преподает курс о пищевых потребностях растений для 26 сотрудников Home Depot.

Цель этой беседы и других подобных ей, в том числе занятий, проводимых по собственной сети спутникового телевидения Home Depot, — подготовить сотрудников Home Depot к следующему: беседе с покупателем. Home Depot хочет, чтобы любой покупатель, проходящий через любой магазин, ожидал и получал дружелюбную, вежливую и знающую помощь от любого сотрудника. Это может быть разговор, в котором сотрудник предлагает некоторую полезную информацию. Или это может быть просто приятный обмен.Внутренние занятия снабжают сотрудников Home Depot как информацией, так и контекстом, необходимым им для участия в этих взаимодействиях с клиентами.

В то же время Home Depot делает все возможное, чтобы структурировать возможности для общения с клиентами. Занятия для сотрудников тиражируются для покупателей в виде бесплатных занятий в магазинах Home Depot. Тема может заключаться в том, как установить керамическую плитку или как исправить протекающее окно в крыше. Но более важным, чем тема, является сообщение: Home Depot — это место, где клиенты могут провести полезный разговор с не угрожающим экспертом, который ответит на вопросы, демистифицирует торговые уловки и, возможно, самое главное, уменьшит фактор страха, связанный с решением проблемы. проекты благоустройства дома.

Если новая работа компании – общение, то в чем заключается работа менеджера? Проще говоря: создать среду, в которой сотрудники могут вести продуктивные беседы, а не контрпродуктивные, полезные беседы, а не бесполезные. Это может показаться самоочевидным, но это ведет менеджеров в двух неожиданных направлениях.

Первый из области личного опыта. В конкурентной среде, основанной на непрерывных изменениях, где обучение и новые знания являются ключом к успеху, менеджеры должны помогать сотрудникам буквально «разбираться» в собственном опыте, понимать его истинное значение и усваивать его уроки.

Это вызов, который хорошо понимают некоторые руководители. В эссе в The New Paradigm of Business, антологии новой экономики, генеральный директор Levi Strauss Роберт Д. Хаас описывает это так: «Наиболее заметные различия между корпорацией будущего и ее сегодняшним аналогом будут не продукты, которые они производят, или оборудование, которое они используют, а кто будет работать, как они будут работать, почему они будут работать и что для них будет значить работа». Такая среда, продолжает Хаас, требует менеджеров, которые «слушают не меньше, чем говорят.Ибо только через взаимный диалог — Хаас называет его «приверженностью к двустороннему общению» — организация может создать «общее видение, чувство направления и понимание ценностей, этики и стандартов», без которых « индивидуальное принятие решений хромает».

Как предполагает ссылка Хааса на «ценности», второе неожиданное место, которое работа в качестве разговора отводит менеджерам, — это область эмоций. Знание и смысл неотделимы от эмоций. Идеи – это чувства.И нет ничего более личного, чем хороший разговор. Чтобы создать среду, в которой люди могут вести такие беседы, менеджеры должны задать тон, при котором люди будут достаточно уверены в себе, чтобы говорить то, что на самом деле у них на уме, и не бояться разоблачать свое невежество или просить о помощи.

Еще раз, лучший источник для того, чтобы увидеть этот вид управленческого разговора в действии, — Питерс. Один из самых интересных анекдотов в его книге касается Майка Уолша, нынешнего генерального директора Tenneco.На своей предыдущей должности генерального директора Union Pacific Railroad Уолш столкнулся с проблемой превращения высокобюрократизированной и функциональной организации в предприятие мирового уровня. С этой целью Уолш провел свои первые месяцы на работе, встречаясь примерно с 10 000 сотрудников на 100 «городских собраниях». В ответ на обсуждения, состоявшиеся на этих встречах, Уолш обратился к своей управленческой команде с призывом выработать подход «с чистого листа» для реорганизации компании и создания совершенно новой железной дороги.

Затем, через четыре месяца после начала работы, Уолш узнал о событии, которое могло подорвать организацию, которую он надеялся создать. Местные менеджеры на объекте в Луизиане собрали сотрудников на «совещание по безопасности». Когда рабочие прибыли, им сказали лечь на землю и обыскали на наличие наркотиков.

Как только Уолш услышал об обыске, он вылетел на место работы в Луизиане, взяв с собой своих начальников операций и инженеров. Он публично извинился за обыск, а затем воспользовался случаем, чтобы провести еще одно городское собрание.В ходе встречи некоторые сотрудники пожаловались на проблему безопасности в двухъярусных вагонах, в которых проживают сотрудники. Когда местные менеджеры начали объяснять проблему, подробно рассказывая, сколько компания тратит на содержание двухъярусных вагонов, Уолш прервал их. Почему бы просто не посетить автомобили? Но идет дождь, ответили некоторые мужчины. «Все в порядке, — сказал им Уолш, — менеджеры не растают». Он посетил двухъярусные вагоны, решил, что они действительно небезопасны, и позаботился о том, чтобы их починили.

Если смотреть с точки зрения старой экономики, поведение Уолша могло бы способствовать хорошим отношениям между рабочими и руководством, но едва ли оно играет центральную роль в управлении железной дорогой. Однако с точки зрения новой экономики разговор Уолша с луизианскими работниками — это настоящая работа. На самом деле, это может быть самая важная и самая трудная работа из всех: работа по созданию эмоционального контекста, в котором все остальные могут эффективно функционировать. Это сложно, потому что такая работа уводит менеджеров от знакомых технических и рациональных навыков — расчета рентабельности инвестиций, работы с электронными таблицами, обработки чисел для расчета дисконтированного денежного потока и т. д. — и на неизведанную территорию: часто темный ландшафт чувств.

Но именно об этом и идут разговоры. Они создают и выражают эмоциональную среду компании. Другими словами, хорошие разговоры касаются идентичности. Они раскрывают другим, кто мы есть. И по этой причине они зависят от основополагающих человеческих качеств: подлинности, характера, честности — тех качеств, которые Майк Уолш передал словами и делами во время своего путешествия в Луизиану.

В конце концов, разговор сводится к доверию. Том Питерс хорошо это понимает. Он даже посвящает главу «Пропавший X-фактор: доверие».И он драматизирует проблему, описывая из всех мест федеральную тюрьму, где надзиратель изменил эмоциональную среду, создав доверие между заключенными и работниками исправительного учреждения. Регулярно проводятся «общественные» встречи с заключенными. Все предлагаемые правила в первую очередь направляются заключенным для получения их отзывов. А тюремный персонал регулярно проводит опросы клиентов, то есть заключенных. Петерс даже перепечатывает кредо надзирателя из 28 пунктов в качестве образца для укрепления доверия.

В одной тюрьме сотрудники регулярно проводят опросы клиентов, то есть заключенных.

И тем не менее, именно в невыразимом вопросе о доверии книга Петерса терпит неудачу. Легко сказать, что доверие необходимо для хорошего управления в новой экономике. Что сложно — и чего Петерс не делает — так это дать честную и трезвую оценку того, почему страх продолжает доминировать во многих организациях, почему доверие так трудно завоевать и так хрупко сохранить. К его чести, Петерс признает свои недостатки; он знает, что в доверии есть что-то такое, чего не уловить даже в книге на 800 страниц.Его совет: «Читайте больше романов и меньше книг по бизнесу: отношения — это все, что есть».

Тяжелая работа доверия

Все эти авторы согласны с тем, что в условиях новой экономики доверие является императивом бизнеса. Как выразились авторы Виртуальная корпорация : «В конечном итоге все сводится к следующему: исполнительный директор виртуальной корпорации должен быть в состоянии доверять сотрудникам фирмы в принятии ответственных решений. Эти сотрудники, в свою очередь, должны доверять видению корпорации, разработанному генеральным директором.

Доверие между менеджерами и рабочими открывает новые возможности для вклада и ответственности с обеих сторон. Доверие между компанией и ее клиентами создает связь, которая ведет к созданию более качественных продуктов, лучшего обслуживания и постоянных деловых отношений. Доверие необходимо в стратегическом партнерстве и совместных предприятиях; без него ничего нельзя сделать. Внутри и вне компании доверие создает невидимые связи, которые связывают людей и компании вместе и превращают простые сделки в личные отношения.

Но объяснить, почему доверие важно, несложно. То, что упускают из виду эти книги, — это трудная часть. Доверие может быть грязным, болезненным, труднодостижимым и легко нарушаемым.

Доверие жестко, потому что оно всегда связано с уязвимостью, конфликтами и двусмысленностью. Уязвимость является предпосылкой доверия. Прежде чем любые два человека смогут сформировать личную связь, они должны сначала открыться, дать друг другу знать, «где они находятся». Но это создает возможность разногласий и конфликтов.Действительно, здоровый конфликт является признаком существования доверия. Это показывает, что два человека достаточно заботятся о том, что они делают вместе, чтобы не соглашаться друг с другом. Наконец, доверие признает неизбежность двусмысленности. Не бывает двух людей, которые одинаково воспринимают одно и то же событие или испытывают к нему одинаковые чувства. Доверие признает эту двусмысленность и стремится договориться об этом.

Для менеджеров, погрязших в рационализме, иерархии, принятии решений на основе правил и власти, основанной на званиях, эта триада уязвимости, конфликта и двусмысленности угрожает потерей контроля.Уязвимость пугает. Конфликт кажется разрушительным, признаком предательства и нелояльности, тем, что может разорвать организацию на части. И двусмысленность, кажется, подрывает их авторитет и делает их уязвимыми для проблем со стороны подчиненных и коллег.

По всем этим причинам менеджеры старались держать вопрос доверия в узде, предпочитая безопасное управление цифрами. Но если эта стратегия, казалось, работала в прошлом, менеджеры больше не могут позволить себе ее высокие затраты. Традиционный менеджмент, возможно, сводил к минимуму уязвимость, конфликты и двусмысленность (по крайней мере, для менеджера), но также почти не происходило разговоров и создания знаний.У менеджеров нет другого выбора, кроме как усердно работать над укреплением доверия, даже если они признают, насколько это сложно.

Лучшими источниками для решения этих сложностей с доверием являются не тексты о новой экономике, а документы, показывающие, что менеджеры действительно борются с ней. Рассмотрим два примера: один из старой, устоявшейся компании, находящейся в процессе переосмысления, другой из предприимчивой высокотехнологичной компании, признанной образцом новой парадигмы управления.

Как председатель и главный исполнительный директор General Electric Джек Уэлч является одним из самых высокопоставленных менеджеров страны. Более десяти лет он стремился превратить производственную компанию старого образца в конкурента новой экономики. Попутно Уэлч заработал репутацию жесткого менеджера — «Нейтронного Джека», который устранял людей, оставляя здания стоять. Поэтому, когда Уэлч посвятил письмо своим акционерам в годовом отчете GE за 1991 год теме построения будущего GE на «взаимном доверии и уважении», он был встречен с большим удивлением и скептицизмом.В одной газетной статье изменение взглядов Уэлча даже описывалось как «обращение» к «корпоративному пацифизму».

В отчете упущено главное. Письмо Уэлча не было примером превращения «жесткого» менеджера в «мягкого». Скорее, это показало хорошего менеджера, борющегося с проблемами управления в новой экономике. В письме Уэлч описал, как GE становится организацией знаний. «Все больше и больше, — объяснил он, — мы сокращаем бесполезные титулы и вознаграждаем людей в зависимости от их вклада — качества их идей и их способности реализовать их, а не того, что они контролируют.«Но создание такой организации имеет очевидные последствия для менеджеров GE. «В среде, где мы должны получать все хорошие идеи от каждого мужчины и женщины в организации, мы не можем позволить себе стили управления, которые подавляют и запугивают».

Письмо Уэлча в годовом отчете GE показывает, что он борется с проблемой доверия.

Самое сложное, по словам Уэлча, это иметь дело с людьми внутри организации, которые всегда работали эффективно, добивались результатов и выполняли взятые на себя обязательства, но не разделяют новых ценностей доверия, которых требует GE. «Это человек, который обычно вынуждает людей действовать, а не вдохновляет их, — объясняет Уэлч, — автократ, важная шишка, тиран. Слишком часто все мы смотрели в другую сторону — терпели этих… менеджеров, потому что «они всегда доставляют» — по крайней мере, в краткосрочной перспективе». Но у компании больше нет такой роскоши, утверждает Уэлч, и поэтому она стоит перед трудным выбором. Либо эти менеджеры старой экономики должны измениться и принять новые ценности компании, либо им придется уйти.

Большинству руководителей достаточно трудно увольнять менеджеров, даже если они не работают.Насколько труднее тогда расстаться с менеджером, который работает согласно цифрам, но чья неудача связана с конфликтом из-за характера и ценностей. Но логика такого выбора ясна: запустить поток идей — значит разморозить те части компании, которые все еще скованы страхом. Доверие и уважение могут сделать это, но не в том случае, если вокруг все еще есть менеджеры, которые бессмысленно нарушают сформулированные ценности компании. «На создание доверия и уважения уходят годы, а на их разрушение совсем нет времени», — пишет Уэлч.

В конечном счете, каждый генеральный директор должен выбрать, по какому пути пойдет его или ее компания: назад к экономике прошлого или вперед к экономике будущего. Менеджеры, выбирающие будущее, должны быть готовы к трудному выбору людей и ценностей, которые приведут их и их компании вперед. Но даже когда менеджеры выбирают будущее, их проблемы еще далеко не решены. Выбор управления на доверии означает выбор жизни в мире, где нет черных и белых, а есть только различные оттенки серого.Это означает выбор противостоять последствиям двусмысленности.

Для яркого описания этой двусмысленности рассмотрим Twenty-First-Century Management бывшего корреспондента Forbes Хеша Кестина. Книга представляет собой подробное описание Computer Associates, компании-разработчика программного обеспечения стоимостью 1,5 миллиарда долларов, которую, по утверждению Кестина, в значительной степени игнорировали из-за ее революционных методов управления. Как описывает это Кестин, операционная философия компании является своего рода учебником для управления в новой экономике: «Поскольку все активы, кроме одного, являются товарами и, следовательно, в равной степени доступны для конкурентов, сосредоточьтесь на одном уникальном активе: на хороших людях.А поскольку «технические навыки, образование и опыт могут быть недостатком в мире быстрых перемен», то «наиболее ценной характеристикой хороших людей является надежность».

Руководствуясь этими простыми принципами, менеджеры Computer Associates нанимают людей по наитию. Как сказал один менеджер в ответ на вопрос Кестина: «Как мне нанять? Это необычно, как я нанимаю. Это кишки». После приема на работу сотрудники получают столько ответственности и возможностей, с которыми они могут справиться.Между тем, основатель и генеральный директор компании Чарльз Ван постоянно реорганизует компанию, запрещает встречи и докладные записки, платит большие зарплаты крупным исполнителям и покупает всем пончики на завтрак. Ван описывает корпоративную культуру, которую он пытается построить следующим образом: «У вас должен быть расслабленный вид. Ведомый, но расслабленный».

Но портрет Кестина невольно отражает двусмысленность такого управления компанией. В одном коротком рассказе он показывает, насколько обоюдоострым может быть доверие.Менеджеру Computer Associates было поручено открыть новый офис компании в Израиле. Менеджер нанял женщину в качестве контролера, договорился с ней о компенсационном пакете и пожал руку на сделке.

На следующий день женщина вернулась с жалобой: она сверила записи с другим новым сотрудником и обнаружила, что в его компенсационный пакет входит автомобиль. Теперь она тоже захотела. Услышав это, менеджер сказал ей, что она не только не получит машину, но и не получит работу.«Я сказал: «Извините, но вы показали мне, что CA не хочет вас видеть», и нанял кого-то другого. Сделка есть сделка». На что Кестин добавляет: «Это может быть грубо, но это должно быть честно».

Может быть, а может и нет. На самом деле, нейтральному наблюдателю история кажется скорее двусмысленной, чем честной. С точки зрения менеджера, новый сотрудник нарушал условия сделки. Было рукопожатие; слово человека должно быть ее узами. Однако с точки зрения женщины компания только что воспользовалась несправедливым преимуществом.Она хотела равного обращения. И если компания гордится доверием и открытостью, что плохого в том, что сотрудник задает каверзные вопросы, не опасаясь увольнения?

Пример, придуманный Кестином, чтобы проиллюстрировать, насколько честной является компания Computer Associates, может также служить примером того, насколько беспринципной может быть компания. И это также показывает, насколько неоднозначным может быть управление на доверии. Компании, которые нанимают «по инстинкту», вполне могут быть самыми этичными работодателями.Но столь же вероятно, что прием на работу по инстинкту может привести к неявным и систематическим предубеждениям против определенных типов людей. Неудивительно, что большинство менеджеров уходят на более безопасную почву бюрократических правил и инструкций, которые, по крайней мере, обеспечивают защитную оболочку объективности — какой бы ложной эта объективность ни была.

Но главная неопределенность, связанная с управлением на доверии, — это неоднозначность результатов. В старой экономике управление страхом подпитывалось смягчающим фактором безопасности.Несмотря на обещание свободы и сочувствия, управление доверием не гарантирует экономической безопасности. Новая экономика действительно может быть «карнавалом» (любимая метафора Питерса). Но, по крайней мере, в настоящем карнавале мы можем предположить, что если мы попадем на американские горки, то благополучно вернемся к тому месту, с которого начали. В условиях новой экономики ничто не может быть дальше от истины. Конечно, поездка волнующая, быстрая, а иногда и пугающая. Но также нет обещания, что машина не сойдет с рельсов и не потеряет пассажиров по пути.

Для многих людей этот неопровержимый факт снижает ценность усилий по управлению через доверие. Почему менеджер должен демонстрировать уязвимость, преодолевать конфликты и договариваться о двусмысленности, если результатом может быть только увольнение сотрудников, сокращение руководства или корпоративный крах? Поскольку в этих книгах никогда не рассматривается трудная часть управления в новой экономике, этот вопрос никогда прямо не задается, не говоря уже о ответе.

Но, возможно, в каждом из этих текстов в той или иной форме содержится имплицитный ответ.Это еще один парадокс: ценность ненадежности или, другими словами, безопасности риска. Чувство личного участия, которое приходит с управлением и работой на доверии, имеет огромную ценность, независимо от экономического результата. Это опыт, который, если заимствовать название Питерса, просто «освобождает». В новой экономике перед людьми на всех уровнях компании и во всех типах компаний стоит задача развивать новые знания и создавать новые ценности, брать на себя ответственность за свои идеи и реализовывать их настолько далеко, насколько они могут.

Люди, которые управляют новой экономикой, и компании, которые в ней конкурируют, живут в творческом напряжении созидательного разрушения. Более того, они получают доступ к эмоциональной энергии, которая исходит от борьбы со своей судьбой. В конце концов, это описание работы, которое приветствовало бы большинство людей.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь–февраль 1993 г.

Что нового (справочная служба для бизнеса, Библиотека Конгресса)

Банковские периодические издания США в Библиотеке Конгресса (обновлено)

Ранние деловые периодические издания в Библиотеке Конгресса (обновлено)

Бенджамин Франклин: человек бизнеса и науки


Прошлое  

ЧТО НОВОГО   Страницы

История офиса и офисного оборудования: Справочник по ресурсам

Зеленый бизнес: источники информации (обновлено)

Возобновляемые источники энергии: руководство по исследованиям

Деловые бумы, спады и пузыри: справочник по экономическим маниям и крахам

Представление телефона на выставке столетия 1876 года StoryMap

Этот месяц в истории бизнеса (обновлено)

Арифметика, счет, грамотность и воображение: руководство по исследованиям

Спортивная индустрия: исследовательский справочник (обновлено)

Заключение контрактов с федеральным правительством: справочное руководство (обновлено)

Индустрия маркетинга: руководство по ресурсам

Исследования потребителей: руководство по ресурсам

Глобализация: руководство по ресурсам (обновлено)

Потребительская реклама во время Великой депрессии: справочное руководство

Афроамериканцы в бизнесе и предпринимательстве: справочное руководство

Финтех: Руководство по исследованию финансовых технологий

Туризм и путешествия: исследовательский справочник (обновлено)

Железные дороги: источники для исторических исследований (обновлено)

Корпоративная социальная ответственность (КСО): руководство по ресурсам (обновлено)

Корпоративные годовые отчеты в Библиотеке Конгресса (обновленные)

«Красивая коробка»: здание Адамс StoryMap

История бизнеса и труда: первоисточники в Библиотеке Конгресса (обновлено)

Национальное управление восстановления (NRA) и новый курс: руководство по ресурсам (обновлено)

Публикации Дана и Брэдстрита в Библиотеке Конгресса (обновлено)

У. S. Census Connections: руководство по ресурсам (обновлено)

Наборы данных в Библиотеке Конгресса: руководство по исследованиям

Торговая политика США: руководство по исследованиям (обновлено)

Колонии в Америке: торговля, бизнес и экономика (обновлено)

Индустрия недвижимости: руководство по ресурсам

Справочники по адресу: Описи библиотечных коллекций (обновлено)

Справочник предпринимателя по информации о малом бизнесе (обновлено)

Центр малого бизнеса: руководство по исследованиям для предпринимателей

История бизнеса: руководство по ресурсам (обновлено)

Уолл-стрит и фондовые биржи: исторические ресурсы (обновленные)

Маркетинг влияния: руководство по исследованиям

Суда и судовые регистры: источники информации Пересмотрено

Проведение исторического исследования компании

Ресурсы ЛГБТК+ в бизнесе и на рабочем месте

Искусственный интеллект: деловые и отраслевые приложения      (BERA)

Корпоративная социальная ответственность (КСО): ресурсы для исследований

Фармакоэкономика — бизнес-приложения: руководство по ресурсам          (BERA)

Сторивилль: путеводитель по источникам о коммерциализированном пороке в историческом Новом Орлеане

Женщины в бизнесе и на рынке труда

Бизнес-приложения технологии дронов: инновации и использование беспилотных летательных аппаратов

Данные округа Конгресса США по переписи населения в Census Connections  (BERA)

Международный бизнес и экономика. Полностью переработано и обновлено

Местная перспектива в колониях в Америке: торговля, бизнес и экономика.  (БЕРА)

Монетный двор: Источники информации

Руководство по изучению торговой политики США (BERA)

Колонии в Америке: торговля, бизнес и экономика  (BERA)

Сахар и сахарный тростник: исторические ресурсы для сладкой промышленности

Спортивная индустрия.

БРИКС: источники информации

Исследование Кубы: бизнес, экономика и отношения с США

Творческие способности в бизнесе: руководство по избранным ресурсам

Раннее американское огнестрельное оружие и его производители

БРЕКСИТ: Источники информации

Ранние деловые периодические издания: Путеводитель по основным изданиям, имеющимся в коллекциях Библиотеки Конгресса

.

Зеленый бизнес: источники информации

Некоммерческий сектор в США: Путеводитель по избранным источникам информации

Телекоммуникационная отрасль: источники информации

Суда и судовые регистры: источники информации

Ценные бумаги и инвестиции: источники информации

Производство алкогольных напитков: исторические ресурсы в Библиотеке Конгресса

История бухгалтерского учета

Банковские периодические издания США: справочник по основным изданиям, имеющимся в коллекциях Библиотеки Конгресса

Латиноамериканские деловые и экономические ресурсы

Инвентаризация справочников телефонных станций

Федеральный бюджет: источники информации

Финансирование предприятий малого бизнеса: Источники информации

ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ: источники исторических исследований в Библиотеке Конгресса

Census Connections: руководство по поиску выбранных U. S. Публикации десятилетних и экономических переписей в Библиотеке Конгресса

Национальная администрация восстановления: Перечень публикаций в фондах Библиотеки Конгресса

Индустрия моды: избранные ссылки

Ресурсы деловых новостей

Некоммерческий сектор в США: Путеводитель по избранным источникам информации

Бизнес в эпоху Гражданской войны

Бизнес, менеджмент и экономика в Восточной Азии ( Редакция 2011 г.)

Экономическое развитие Украины: Путеводитель по избранным источникам информации

Справочник предпринимателя по информации о малом бизнесе

Торговля США с Китаем: отдельные ресурсы

Влияние экономического роста Китая на страны Центральной Азии: Путеводитель по избранным ресурсам

Интернет-ресурсы для помощи в трудоустройстве

Веб-руководство
Поиск данных переписи для бизнес-исследований

Путеводитель по российским информационным ресурсам для бизнеса   (BERA, лето/осень 2008 г. )

Путеводитель по индустрии путешествий и туризма   (BERA, зима 2007 г./весна 2008 г.)

История Уолл-стрит: избранные ссылки

Избранные корпоративные годовые отчеты на микрофишах, 1975-1983 гг.

Руководство по отраслевым исследованиям     BERA: выпуск 9/10

Избранные корпоративные годовые отчеты на микрофишах, 1975-1983 гг.

Обратные справочники в Библиотеке Конгресса

Международная экономика и торговля   BERA: выпуск 7/8

Милтон Фридман: помощь в поиске

История NASDAQ и американских фондовых бирж

История денег

Нефтегазовая промышленность     BERA: выпуск 5/6

Питер Друкер: дань уважения.Ресурсы Питера Друкера и о нем (1909–2005)

Сегментация рынка: руководство по источникам информации

Спортивная индустрия     BERA: выпуск 3/4

Деньги США

Стихийные бедствия: Путеводитель по Избранные ресурсы Научное справочное руководство

афроамериканца в области науки, избранный список для чтения экспонатов: февраль 2005 г. (обновлено февраль 2005 г.)

Африканский Американцы в науке и технике — избранных интернет-ресурсов (обновлено январь 2005 г.)

Автомобильная промышленность     BERA: выпуск 2

Цветение сакуры: избранные интернет-ресурсы

Шугаринг клена: избранные сезонные ресурсы

Глобализация     BERA: выпуск 1

Зимнее садоводство — Научное справочное руководство

Снег: Хлопья и кристаллы — Научное справочное руководство

Пиротехническая промышленность

Исследование свадебной индустрии — Выбрано Интернет-ресурсы

17 лет Периодические Цикады (2004) — Выбрано Интернет-ресурсы

История Нью-Йоркской фондовой биржи

Химическая промышленность и биологическая война (CBW)

История подоходного налога США (справочное руководство для бизнеса)

Где Могу ли я найти информацию об энергосистеме США? (Бизнес-справочник)

Электрический Power — Научный трассировщик

Свиной рай — Празднование 100 лет Harley-Davidson


Научно-справочные услуги – Бизнес Справочные службы

Новости и комментарии в области бизнес-технологий

Канадские олимпийцы обязаны золотом визуализации данных Как вы готовитесь к Олимпиаде, когда ваш тренировочный комплекс закрыт из-за COVID? Проект по сбору данных, аналитике и визуализации помог Канаде обеспечить безопасность своих спортсменов во время подготовки к летним играм в Токио. Основы облачной безопасности, которые должны знать ИТ-директора и технические директора

Комментарий  | 30.07.2021

Директора по информационным технологиям и директорам по информационным технологиям обычно не являются экспертами в области кибербезопасности, но они могут нести за это ответственность. Облачная безопасность несколько уникальна, потому что вы не можете контролировать все. Не теряйте ИТ-сотрудников во время великой отставки

Комментарий  | 29.07.2021

Смогут ли инициативы цифровой трансформации противостоять волне отставок, которая движется таким образом? ИТ-руководителям необходимо более внимательно проанализировать, что они делают, чтобы удержать сотрудников, и лучше управлять потребностями сотрудников.10 советов, как устроиться на работу в сфере кибербезопасности

Слайд-шоу  | 28.07.2021

Спрос на специалистов по кибербезопасности стремительно растет. Что делать, если вы хотите перейти из другой области ИТ в карьеру в сфере безопасности? Риски ответственности ИИ, которые следует учитывать

Комментарий  | 26. 07.2021

Рано или поздно ИИ может сделать что-то неожиданное. Если это так, обвинение алгоритма не поможет. Как облако может обеспечить устойчивый успех, основанный на данных

Комментарий  | 19.07.2021

Директорам по информационным технологиям было поручено обеспечить финансовые преимущества, безопасность и гибкость с помощью облака, но устойчивость быстро становится еще одним обязательным требованием для технологических лидеров.Основатели SAS отменили переговоры о продаже с Broadcom

Комментарий  | 16.07.2021

Давний гигант аналитики SAS ненадолго обдумывал идею приобретения гигантом полупроводников Broadcom. Теперь, когда переговоры прекращены, что дальше для 45-летнего стойкого приверженца бизнеса? Как стать лидером мнений в ИТ-индустрии

Комментарий  | 14.07.2021

Многие ИТ-руководители — и потенциальные руководители — хотели бы поделиться своими знаниями и идеями в качестве лидеров отрасли.Вот посмотрите, что вам нужно знать, чтобы начать. Как ИТ-лидеры могут принять мышление автоматизации

Комментарий  | 14.07.2021

Слишком часто ИТ-специалисты сосредотачиваются на разовых проблемах вместо того, чтобы использовать автоматизацию для внедрения долгосрочных инноваций. Вместо этого ИТ-руководители должны принять масштабное мышление чемпиона Формулы-1. Четыре лучших практики для успешных проектов ИИ

Комментарий  | 13.07.2021

Хотя почти все организации считают, что ИИ принесет пользу их операциям, очень немногие внедрили его.Вот четыре передовых метода, которые могут ускорить внедрение. Как ИТ-директорам следует управлять быстрым переходом к облаку

Комментарий  | 12.07.2021

Пандемия вызвала стремительное ускорение перехода организаций в облако. Настало время сделать шаг назад и проанализировать свой переход в облако, чтобы убедиться, что он является стратегическим и эффективным. Зачем вам нужна Data Fabric, а не только ИТ-архитектура

Комментарий  | 08. 07.2021

Фабрики данных дают возможность отслеживать, контролировать и использовать данные, а ИТ-архитектуры отслеживают, контролируют и обслуживают ИТ-активы.Оба необходимы для долгосрочной стратегии цифровизации. Способы развития культуры кибербезопасности

Комментарий  | 08.07.2021

Число кибератак растет в геометрической прогрессии и становится все более изощренным, поэтому компаниям необходимо повысить уровень осведомленности сотрудников о киберрисках. Работа с недовольными сотрудниками

Комментарий  | 07.07.2021

Недовольные сотрудники могут нанести большой ущерб. Вот как распознать наличие проблемы и действовать до того, как она станет проблемой.Как COVID расширил власть и влияние ИТ-директоров

Комментарий  | 06.07.2021

Пандемия многое изменила как внутри, так и за пределами ИТ-мира. Для директоров по информационным технологиям это открыло дверь в новую эру власти и лидерства.

Лидер в области бизнес-коммуникаций и облачных решений

https://www. avaya.com/ecomm/secured/cart-services/getcart/

https://www.avaya.com/commerce/cart

https://www.avaya.com/ecomm/secured/user/usertype/

https://www.avaya.com/ecomm/secured/cart-services/cart/count/

https://www.avaya.com/commerce/dashboard/

Avaya2/Account/ResendVerificationEmail

Avaya2/Учетная запись/PreSignUp

https://login.avaya.com/sso/common/logout.jsp?source=https://www.avaya.com/

/cs/Satellite?pagename=Avaya2/Service/FindStateByCountry&locale=en_US

/cs/Satellite?pagename=Avaya2/Service/FindCitiesByState&locale=en_US

/cs/Satellite/?pagename=Avaya2/Service/PartnerDirectory&locale=en_US

/cs/Satellite?pagename=Avaya2/Service/PartnerLocator&locale=en_US

/cs/Satellite/?pagename=Avaya2/Service/PartnerCountries&locale=en_US

/cs/Satellite/?pagename=Avaya2/Service/PartnerDetail&locale=en_US

/cs/Satellite?pagename=Avaya2/Service/FindCityByCountry&locale=en_US

/cs/Satellite/?pagename=Avaya2/Service/PartnerDirectory_V3&locale=en_US

/cs/Satellite/?pagename=Avaya2/Service/PartnerDirectory_V4&locale=en_US

/cs/Satellite/?pagename=Avaya2/Service/PartnerDirectory_V3&locale=en_US

/cs/Satellite/?pagename=Avaya2/Service/PartnerLabels&locale=en_US&key=Partner%20Levels

https://www. avaya.com/en/get-resourcecards-for-rotation/?locale=en_US

/cs/Satellite/?pagename=Avaya2/CaseStudiesJSON&locale=en_US

/cs/Satellite/?pagename=Avaya2/News/NewsJSON&locale=en_US

/cs/Satellite/?pagename=Avaya2/Blog/getCategoryBlogs&locale=en_US

/cs/Satellite/?pagename=Avaya2/Blog/getAuthorBlogs&locale=en_US

/cs/Satellite/?pagename=Avaya2/Blog/getBlogsForInputText&locale=en_US

/cs/Satellite/?pagename=Avaya2/Blog/BlogCategoryTagList&locale=en_US

/cs/Satellite/?pagename=Avaya2/Blog/getBlogsForFilterSection&locale=en_US

https://www.avaya.com/blogs/blog-search/

https://www.avaya.com/ecomm/get-long-distance-rates

/cs/Satellite/?pagename=Stream/VideoCategoryTypeTagList&locale=en_US

/cs/Satellite/?pagename=Stream/getVideoForFilterSection&locale=en_US

https://www.avaya.com/en/stream-search/

/cs/Satellite/?pagename=Avaya2/Device/deviceCategoryList&locale=en_US

/cs/Satellite/?pagename=Avaya2/getdeviceForFilterSection&locale=en_US

/cs/Satellite/?pagename=Avaya2/DeviceCatelog/getdevicesForCompareSection&locale=en_US

/cs/Satellite/?pagename=Avaya2/DeviceCatelog/getDeviceModelData&locale=en_US

/cs/Satellite/?pagename=Avaya2/DeviceCatelog/getDeviceModelDataList&locale=en_US

/cs/Satellite/?pagename=Avaya2/Store/getZangCPaaSPrice

/cs/Satellite/?pagename=Avaya2/Store/getZangCountryList

/cs/Satellite/?pagename=Avaya2/Store/getBundlePriceData&locale=en_US

https://www.

Опубликовано в категории: Разное

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.