Цель создания монополии: Федеральный закон о естественных монополиях (ред. от 19.07.2011) — Российская газета

Содержание

Причины спекуляций в строительной отрасли. Монополии корпораций над данными. Войны лоббистов и развитие BIM. Часть 6

Причиной отсутствия роста производительности и распространения спекуляций в строительной отрасли является качество данных, которыми оперируют участники процессов строительства. В чем основная проблема данных в строительстве? В первую очередь, в отсутствии доверия и прозрачности в системах 3D-7D, что ведёт к появлению рисков, связанных с человеческим фактором, и созданию многоуровневой бюрократии в основных бизнес-процессах строительных компаний. 

Чтобы хранить данные и передавать их между различными участниками строительства, нужно доверять CAD-корпорациям или организациям, контролирующим развитие формата IFC. Эту ситуацию можно сравнить с ранним развитием интернета, когда в сети не было надёжного шифрования и пользователям приходилось полагаться на системных администраторов (третьих лиц) для защиты своих данных. 

Сегодня при обмене данными между различными 3D-7D системами мы доверяем хранение наших данных корпорациям. Для поддержания своего влияния на строительную отрасль корпорации, которым невыгодна прозрачность и интероперабельность данных, монополизировали хранение и обработку данных. Вследствие этого поставщики основных CAD и ERP решений постоянно повышают цены за пользование своими продуктами, а простые пользователи вынуждены платить “комиссию” на каждом этапе передачи данных в системах 3D-7D: за подключение, импорт, экспорт и работу с данными, которые пользователи сами создали. 

В результате монополий и борьбы лоббистов за власть над данными строительная отрасль превратилась в устаревшую систему с низкой производительностью, где определённый процент спекуляций принимается как неизбежность. Чтобы убрать многоуровневую структуру недоверия, контроля и давления, строительным компаниям жизненно необходимы прозрачные бизнес-процессы и новые удобные форматы хранения данных.

Отдельными частями этот материал будет дополнительно опубликован на платформе Medium и на сайте, посвященном открытым данным — opendatabim. com

Заранее приношу извинения за качество схем (к сожалению Habr в отличие от Medium и LinkedIn ограничивает ширину картинки шириной статьи. В более читаемом виде схемы и картинки можно открыть через свойство изображения — «Открыть изображение в новой вкладке»).

Стать на LinkedIn: Lobbyist Wars and the Development of BIM. Part 6: Reasons for speculation in the construction industry. Corporate monopolies over data.

Стать на Medium: Lobbyist Wars and the Development of BIM. Part 6: Reasons for speculation in the construction industry. Corporate monopolies over data.

Дисклеймер

В комментариях под первыми статьями серии “Лоббистские игры” (часть 1 и часть 2) меня обвиняли в маркетинговой работе на корпорацию Autodesk. В комментариях под последними статьями (часть 4 и часть 5), наоборот, сотрудники этой корпорации намекали на заказную работу против Autodesk. 

Для написания статей я не контактировал ни с одной из компаний, указанных в них. Представители упомянутых компаний контактировали со мной, задавали мне свои вопросы и писали предложения и замечания уже после публикации статей. Я не представляю интересы ни одной из компаний, и абсолютно всё, написанное здесь, — личное мнение, основанное на моем опыте и переработанной информации.

Причины низкой производительности строительной отрасли

Строительная отрасль является одной из самых зарегулированных и фрагментированных отраслей в мире, где почти каждый строительный проект является уникальным совместным произведением большого количества разнокачественных участников.

На жизненный цикл каждого строительного проекта влияет большое количество специалистов разной квалификации и разных компетенций: бюджетирования, архитектуры, статики, конструкций, смет, закупок, контроля и эксплуатации. И у каждого участника процесса строительства есть свой участок 3D-7D данных, за который он ответственен. 

Каждый участник процесса строительства ответственен за свой собственный «участок» данных

Для того, кто занимается архитектурой и проектированием, важна 3D-модель будущего проекта. Для того, кто позже будет контролировать процессы на строительной площадке, важны в первую очередь временные характеристики элементов 4D: в какой очередности будут заказываться, доставляться и монтироваться на строительной площадке элементы проекта. Для того, кто занимается закупками, сметами и бюджетированием, важна 5D-информация: техника, материалы, человекочасы и товарные артикулы, скрытые за 3D-элементами в проекте. Эксплуатационно-технические характеристики элементов 6D-7D интересуют только специалистов, которые после окончания строительства будут заниматься эксплуатацией зданий. 

Из-за большого количества бизнес-процессов и используемых систем по работе с данными в строительных проектах компетенции специалистов из разных областей (отделов) пересекаются, что ведёт к усилению влияния человеческого фактора, дублированию информации и созданию внутренней бюрократии. 

Системы 3D-7D используемые в строительстве

Квалификация 3D-7D специалистов и качество информации, которой обмениваются специалисты между различными системами (CAD, MEP, ERP, CDE, ECM, CPM), в итоге прямо влияют на качество и стоимость строительного проекта, прибыль и экономическую эффективность строительной компании.

 

Из-за закрытости проприетарных данных в системах и отсутствия прозрачности бизнес-процессов для всех участников, строительные проекты превращаются в квест по собиранию кусочков разноформатной информации 3D-7D от инженеров в один общий пазл.

Пазл основных систем 3D

Отсутствие в процессе создания этого пазла прозрачности данных и качественной коммуникации между отдельными специалистами привело сегодня строительную отрасль к статусу одной из самых неэффективных отраслей экономики в плане производительности. 

За последние 20 лет применения автоматизированного CAD-проектирования, новых строительных технологий и материалов производительность всей строительной отрасли выросла всего на 21%, в то время как общая производительность всех отраслей экономики — на 70% (в обрабатывающей промышленности — 96%).

Во всем мире рост производительности труда в строительстве значительно отстает от роста производительности труда в обрабатывающей промышленности или в экономике в целом.

Высокопроизводительными отраслями экономики сегодня являются банковская и торговая сферы, в которых инженеры оперируют в основном элементами со свойствами в виде цифр 1D (суммой договора) и временными свойствами 4D-элементов (временем договора). Взаимодействие между этими данными и бизнес-процессы в этой отрасли экономики почти полностью автоматизированы, и человеческий фактор здесь в течение следующих десятилетий сведётся к нулю

Специалисты отрасли машиностроения, помимо свойств 1D и 4D, оперируют данными о геометрии 3D, стоимости 5D, а также дополнительными параметрами по эксплуатации 6D и 7D. Хорошая взаимосвязь между данными, выработанная в 1990-е годы, и высокая типизация элементов при помощи платформ PLM (Product Lifecycle Management) позволяют машиностроителям годами массово выпускать один и тот же продукт, единожды смоделированный в 3D и настроенный в 4D-7D.

Сложность машиностроительных проектов против сложности строительных проектов

Успешные отрасли экономики смогли убрать человеческий фактор в процессах по обработке информации. Основные силы инженеров в этих отраслях сегодня брошены на создание автономных систем, работающих без участия человека: автономного вождения, роботизированных комплексов для производства машин в машиностроительной отрасли и блокчейн-технологий, смарт-контрактов и DEFI (децентрализованных финансов) в банковской отрасли.

В строительном мире главным фактором отставания производительности остаётся человеческий фактор: люди различной квалификации работают с разноформатными непрозрачными данными, созданными в программах от разных поставщиков программного обеспечения.

Последствия отсутствия прозрачных интероперабельных данных в строительстве

Основной интерес сегодняшнего строительного бизнеса, который ещё не собрал все данные в единую платформу, сосредоточен на данных о времени 4D и стоимости 5D-элементов в проекте. Эти данные собираются в процессе строительства многих проектов на протяжении всей жизни строительной компании, и наличие этих данных является главным конкурентным преимуществом любой строительной организации. На данных 4D-5D в системах ERP (Excel) выстраиваются данные о бюджетировании (размере инвестиций), закупках материалов и человеко-часах, калькуляциях работ и сметах отдельных процессов. 

До середины 2000-х 4D-5D данные можно было обработать только в дорогостоящих (в десятки и чаще в сотни раз дороже, чем CAD-программы) ERP-системах (или многоуровневых Excel таблицах), и эти данные почти никак не были связаны с данными из отделов проектирования в виде несвязанных 2D-чертежей.  

Использование систем 3D-7D в строительстве 90-х годов

Отсутствие автоматических достоверных (проверенных геометрическими построениями) данных по объёмам создавало условия для спекуляций и сокрытия реальных данных в системах 4D-5D. 

Основной схемой заработка в строительстве является спекуляция на ценах материалов и работ. Завышение стоимости работ и материалов происходит при помощи “серой” бухгалтерии во внутренних закрытых 5D-системах (Excel, ERP, EPM) за счёт накручивания неких процентов сверх среднерыночной цены материала или объёмов работ. Подрядчики прибегают к закупке некачественных строительных материалов исключительно с целью сохранения своих денег в ущерб интересам заказчика.

Затеять строительство — значит выдать себя на разграбление. 

Сэмюэл Джонсон (1709—1784 гг.)

Поэтому отделы смет, калькуляций и бюджетирования сегодня тщательно охраняются от доступа посторонних специалистов даже внутри самой строительной компании.

Департамент смет и калькуляций в небольшой строительной компании

Без сокрытия своей “серой” 5D-бухгалтерии сегодня почти невозможно выжить на конкурентном строительном рынке, и эту непрозрачность косвенно и прямо создавали и поддерживали корпорации, разрабатывающие системы, в которых эти данные создавались и передавались.

Современный тренд на создание 3D-моделей и появление автоматических данных по объёмам элементов вынудили менеджеров крупных компаний заниматься соединением данных из 3D-моделей и данных из уже существующего в ERP (Excel) системах 5D-классификатора (сметных позиций). В результате у строительных компаний возникла необходимость в создании интероперабельности данных и настройке связей между отдельными системами CAD, ERP, EPM, ECM конкретно под свои цели. 

Основным источником для Master Data сегодня во всех системах по работе с информацией 4D-7D являются данные по объёмам, создаваемые через моделирование элементов проекта в CAD-системах, в которых информация передаётся через закрытые проприетарные форматы (RVT, DGN, PLN и др. ) или через неполный открытый формат IFC (подробнее о формате IFC в седьмой части). Непрозрачность этих форматов блокирует создание автоматизации обмена и делает почти невозможным совместную работу над общим пазлом проекта в одном интероперабельном формате данных. 

Работа с проприентарными данными в системах 3D-7D

Поэтому доступ к дорогим и закрытым системам по обработке данных 3D-7D, а также качество и прозрачность данных определяют сегодня стоимость строительства проектов, прибыль и, как следствие, — выживаемость строительных компаний на строительном рынке.

Из-за сложности процесса экспорта и импорта данных этот трудоёмкий процесс не может выполняться простыми специалистами из отделов проектирования 3D и смет/калькуляций 5D. Качественно соединить системы CAD и ERP могут только специалисты, хорошо знающие внутренние бизнес-процессы компании и одновременно хорошо разбирающиеся в системах CAD и ERP. Поэтому в строительной сфере, в отличие от банковской или машиностроительной, для передачи информации между различными системами (CAD-ERP, FEM-CAD-HVAC, ERP-CPM, ERP-EPM) увеличивается количество менеджеров, занимающихся переносом и контролем “новых” данных.

В такой вынужденно забюрократизированной, многослойной структуре управления строительными проектами только многоуровневый контроль через дополнительных менеджеров обеспечивает качественный результат строительства без судебных тяжб и финансовых потерь. Следствием этого контроля стало создание избыточного давления на всех уровнях обработки проекта, где инженеры должны вовремя и качественно импортировать, передавать и экспортировать данные через закрытые проприетарные продукты. 

Пирамида строительства

Корпорации CAD, поставляющие основные решения для 3D-моделирования, предлагают строительной отрасли концепцию BIM, где обменом и контролем информации должны заниматься менеджеры нового времени (BIM-менеджеры и BIM-координаторы), которые смогут извлекать данные из CAD-программ и получать интероперабельность (функциональную совместимость) между различными 3D-7D (CAD и ERP, EPM, ECM) системами.

Основы этой новой концепции CAD-BIM-ERP в строительной отрасли корпорации CAD позаимствовали у создателей MCAD-решений из уже зарекомендовавшей себя в машиностроении концепции CAD-BOM-PLM.  

Откуда и для чего появился BIM?

К началу 2000-х годов в машиностроительной отрасли уже существовали продвинутые системы по работе с данными из MCAD-программ. Благодаря конкуренции среди большого количества появившихся в 90-е систем по работе с данными, главными платформами стали PDM и PLM-решения, в которые сегодня стекается информация от специалистов, работающих в программах CAx (Computer-aided technologies): CAD, MCAD, CAID, CAPP, CIM, CAE, SCADA.

Системы по управлению данными в машиностроении

Большое значение в управлении данными в машиностроении играет понятие BOMs (A Bill of Materials). Это список материалов или спецификация, где верхний уровень BOMs представляет собой готовый продукт, который может быть узлом или законченным элементом. Спецификации, описывающие узлы, называются модульными BOMs. Использование BOMs для управления проектами снижает риски ошибок и переделок, устраняя повторное использование устаревших данных.

BOM-менеджмент — комплексное управление структурой продукта, обеспечивающее полную цифровую ассоциативность проектирования, цепочки поставок, производства, продаж и обслуживания.

CAD-BOM-PLM менеджемнт в машиностроительных проектах

Значительный вклад в создание этих систем внесли автомобильные и машиностроительные компании, которым было необходимо с появлением первых 3D CAD-программ связать процессы проектирования с процессами производства и эксплуатации 4D-7D. Основную роль в 1990-е годы в этих системах сыграли данные, которые создавали пользователи продукта компании PTC — Pro/ENGINEER, ставшей к середине 1990-х основной программой проектирования всей машиностроительной промышленности: ее клиентами стали BMW, Fiat, Ferrari, Toyota, Hyundai, PSA и Volkswagen, Caterpillar, John Deere и остальные крупные игроки мировой промышленности.

Разработчики программы Pro/ENGINEER от компании PTC первыми создали программное обеспечение CAD для параметрического моделирования твердых тел и первыми разработали концепцию единой модели данных для всего проекта, чем произвели революцию на рынке MCAD (программного обеспечения для автоматизированного проектирования механических устройств). Параметрическое моделирование на основе элементов, взятое за основу в Pro/ENGINEER, доминировало в отрасли на протяжении четверти века, и все ведущие системы MCAD (CATIA, NX, SolidWorks, Inventor и Solid Edge) стали идейными преемниками Pro/Engineer.

За компанией PTC и продуктом Pro/ENGINEER стояли профессор математики Самуэль Гайзберг и его ученик Леонид Райц из Ленинградского государственного университета (Санкт-Петербург), эмигрировавшие из Советского Союза в Америку в 1970-е и 1980-е годы (во время новой волны репатриации в результате Шестидневной войны 1967 года).

После ухода из PTC Леонид Райц, создавший в конце 1980-х геометрическое ядро для программы Pro/Engineer, создает в 1997 году новый стартап Revit, перенявший лучшие наработки MCAD Pro/ENGINEER и направленный на удовлетворение потребности строительной отрасли в параметрическом моделировании с модульной концепцией BOMs.

В то время как машиностроители уже работали в платформах PDM и PLM, в строительных компаниях конца 1990-х годов были только решения 2D CAD и отдельные решения 5D ERP. Данные из CAD, создаваемые в основном в 2D продукте Autodesk — Autocad, почти никак не использовались в работе с данными 5D, которые создавались в отделах смет, калькуляций и бюджетирования. 

Системы управления данными в машиностроении и строительстве в начале 2000х годов

Следя за успехами разработчиков MCAD, корпорация Autodesk без значимых успехов пыталась построить свой продукт параметрического моделирования на базе существующего продукта Autocad (AutoCAD Architectural Desktop), купленных решений (Sofdesk, CAiCE Software) и при помощи переоформленного на себя формата IFC. После неудачных попыток купить MCAD стартап Solidworks (от бывших инженеров PTC), в 2002 году Autodesk покупает стартап Revit у бывшего работника PTC — Леонида Райца — за 133 млн долларов. 

Программа Revit, с её машиностроительным прошлым, стала кардинально новой CAD-системой в портфеле Autodesk, что подарило корпорации возможность раскрыть наконец тему BOM-PDM-PLM-ERP для всей строительной отрасли.  

Чтобы провозгласить приход новой эры данных и новых процессов в строительный бизнес, вице-президентами Autodesk был написан Whitepaper BIM. По логике новой BOM-BIM концепции, вся информация, которая до этого хранилась в разных ERP-системах, теперь должна переноситься в CAD-программу (Revit), где 3D-элементам модели внутри CAD-программы будут добавляться новые (в основном текстовые) свойства.

Уже через 10 лет после публикации Whitepaper BIM, к 2010 году, Revit стремительно завоевал рынок CAD во всём мире (кроме некоторых стран Европы).

Но со времени покупки стартапа Revit в 2002 году в течение следующих 10 лет Autodesk, к сожалению, не смог развить концепцию BIM до готового продукта по работе с данными 4D-7D или работающего аналога продуктам PDM, PLM от компании PTC. 

В целом большие корпорации на рынке CAD пошли по стопам MCAD решений 1990-х годов и начали работать над созданием многопрограммных Closed BIM окружений, в которых клиенту не нужны будут решения сторонних разработчиков.

В это же время менеджеры в отделах проектирования, начав получать первые “cупер данные” BIM-BOM (геометрии, текстовые свойства элементов и спецификации), приходят к необходимости самостоятельно связать уже существующие системы ERP и CAD при помощи BIM-BOM данных, не дожидаясь решений от Autodesk.

Наступает середина 2010-х и тысячи частных инвесторов со всего мира пытаются зайти в BIM и PropTechs рынок (Property technology — Технология недвижимости). Продвинутые менеджеры больших строительных компаний (со скиллами программирования) уходят в стартапы, где при помощи создания подключения к данным CAD планируют полностью заменить устаревшие строительные 5D ERP-ECM решения в уже настроенных бизнес-процессах строительных компаний.

В наше время благодаря золотой лихорадке, возникшей из-за роста данных в строительной отрасли, каждый день появляются новые проприетарные (по большей части построенные на идеях коммьюнити и Open Source решениях — про это в следующей части) стартапы, которые хотят работать с данными из CAD-систем.  

Только за 2020 год в стартапы PropTechs было инвестировано 19,9 млрд. долларов (для сравнения Autocad был продан Autodesk за 1$ и 10% c продаж, а Revit — за 133 млн. $).

Стартапы, работающие в сфере недвижимости (REIO — Real Estate Innovations Overview)

В итоге отсутствие на рынке готовых решений и рост объёма данных в строительстве привели к неравной конкуренции между крупными CAD-корпорациями, строительными компаниями и стартапами за право на владение данными и их обработку в $10 триллионах новых строительных договоров каждый год.

Образование монополии на рынке данных 

К сожалению, разработчики любых CAD-BIM-BOM-PDM-PLM-ERP решений сталкиваются с написанным ещё в 90-е Legacy-кодом основного продукта (Archicad, Revit, Tekla Structures), где даже самые опытные разработчики тратят сотни часов тестов для отладки одной строчки кода.

Legacy-код — монстр Франкенштейна, который вроде как ещё работает, но плохо, а новый код, имеющий потенциал, не может его развить из-за беспорядка в унаследованной кодовой базе.

Проблемы внешних сервисов, взаимодействующих с купленным в 1990-е Legacy-кодом, не сильно волнуют большие корпорации, которые являются владельцами данных и которые сконцентрированы на создании собственных, “по-настоящему проверенных”, 3D-5D Closed BIM инструментов.

3D-7D решения больших корпораций

При прозрачном и интероперабельном доступе к данным всю информацию из проектов можно будет беспрепятственно перенести и автоматизировать при помощи внешних сервисов, баз данных и ERP систем. Но в таком случае такие Сlosed BIM экосистемы перестанут нести смысл, а 3D CAD-решения станут ограничиваться только функциями создания геометрии, чего корпорации и управляющие инвестиционные фонды допустить не могут.

Создавать подобные закрытые окружения корпорации вынуждает необходимость поддержания стабильных показателей по квартальной прибыли. 

Настоящими хозяевами больших корпораций, добывающих нефть нового времени — данные, являются инвесторы из большой финансовой пятёрки инвестиционных фондов, которым важен ежеквартальный рост и которые не могут позволить своим протеже потерять монополию на добычу ценной информации.  

Процентное владение акциями компаний BlackRock и Vanguard в компаниях CAD

Поэтому удержание монополии над данными является основой политики больших вендоров 3D-решений, что позволяет изменять модели лицензирования и повышать цены на свои продукты. Фирмы, участвовавшие в опросе (из письма архитекторов к Autodesk), утверждают, что только за период с 2015 по 2019 год их затраты на лицензирование продуктов Autodesk увеличились на 70 процентов

Вендоры CAD-решений не готовы к бесплатной передаче “своих” данных, и, чтобы создать иллюзию доступа и возможности подключения к этими данным, они навязали своим клиентам достаточно непростые способы хранения информации и доступа к ней, что позволяет им перетянуть инициативу в обработке мастер-данных на свою сторону проприетарных решений.

Хранение информации в CAD-программах

CAD-корпорации мира при помощи агрессивного маркетинга (до 50% бюджета компаний) доказывают строительной отрасли, что инструменты для создания 3D-7D данных хорошо (будут) реализованы именно в их программах (Archicad-Nevaris, Autodesk-BIM360, Bentley-Synchro).  

Чтобы не раздражать большой рынок сторонних приложений и инвесторов в BIM и PropTechs стартапы, вендоры CAD-решений “вынужденно” создают подключение к своим проприетарным данным в 3D-решениях через API-запросы, ODBC или сторонние плагины. 

Внутри собственных экосистем в Сlosed BIM решениях данные передаются через базы данных, и почти всё, что в строительной отрасли связано с данными 3D-7D сегодня также переводится в формат баз данных, что принято называть работой с BIM-данными. 

Поэтому большинство систем 4D-7D по управлению данными сегодня работают с реляционными базами данных RDBMS (relational database management system): MS SQL, MySQL, PostgresSQL, Oracle, MS Access. 

SQL (structured query language — «язык структурированных запросов») — декларативный язык программирования, применяемый для создания данных, их модификации и управления ими в реляционной базе данных (RDBMS).

Чтобы сделать возможным подключение к внешним сервисам (базам данных) и своим внутренним сервисам из Сlosed BIM окружения, разработчики CAD-программ стараются переводить данные в формат SQL-таблиц.  

Хранение данных в SQL

Основное преимущество таблиц SQL перед другими видами хранения информации в поддержке очень больших размеров баз данных с высокой скоростью обработки запросов. Также SQL прекрасно интегрируется с веб-приложениями и другими инструментами по работе с данными. В 4D-7D и ERP системах данные уже давно были сохранены в табличных SQL базах данных, но данные из CAD в виде 3D-геометрии до недавнего времени были заточены только на работу с визуализацией и с трудом хранились в табличном и текстовом виде. 

Одной из первых реализаций хранения геометрической информации в табличной форме, с созданием базы данных SQL, стал проект Postgres.

Postgres — первопроходцы хранения данных из CAD в SQL

Мотивирующим примером для разработчиков Postgres в начале 80-х годов стала потребность поддержки базами данных инструментов автоматизированного проектирования (CAD) для микроэлектронной промышленности. 

В статье 1983 г. Стоунбрейкер (основатель проекта с открытым исходным кодом Postgres) и его студенты объяснили, насколько отрасль CAD (автоматизированного проектирования) нуждается в поддержке новых типов данных, таких как многоугольники, прямоугольники, текстовые строки, а также “эффективного пространственного поиска, проектных иерархий и множественных представлений” в одних и тех же физических конструкциях.

История создания проекта PostgreSQL

К сожалению, инициатива разработчиков Open Source проекта Postgres возникла на 20 лет раньше, чем появились CAD-программы с возможностью создания этих данных. И так как Postgres всегда был проектом с открытым исходным кодом, длительное время он был нацелен только на использование в исследованиях, а не на производстве. 

Хотя система PostgreSQL является сегодня самой популярной независимой системой баз данных с открытым исходным кодом и четвертой по популярности системой баз данных, большинство разработчиков CAD-программ предпочитают сегодня использовать базы SQLite и Microsoft SQL.

История развития SQL

Revit — база данных в графическом представлении

Аббревиатура BIM (Building Information Modeling) является маркетинговым изобретением корпорации Autodesk; обозначает методы работы с данными, которые создаются при работе с 3D-решением Revit.

Продукт Revit, главная программа последних 20 лет для проектирования и создания BIM-данных, является по сути базой данных элементов модели в графическом представлении (набором стримов данных), создающих таким образом информационную модель BIM.  

При использовании Revit Server можно заметить, что связь программы с данными проекта проходит через формат db3, что указывает на использование реляционной СУБД — SQLite — для связи с некоторыми внутренними сервисами.

История развития SQLite

Из всех возможностей по интеграции с внешними сервисами Autodesk позволяет только выгрузить закрытые в проприетарном формате RVT-данные при помощи плагинов, через подключение API или выгрузки данных в ODBC. 

ODBC (англ. Open Database Connectivity) — это программный интерфейс (API) доступа к базам данных.

Открытие доступа неполного инструментария API к функциям Revit дало толчок развитию решений, позволяющих работать через запросы API с программой Revit: Grasshopper, Dynamo, pyRevit, Forge.

API (Application programming interface) — описание способов, которыми одна компьютерная программа может взаимодействовать с другой программой.

Цель таких плагинов и драйвера ODBC состоит в том, чтобы позволить данным выглядеть так, как если бы пользователь обращался к базе данных SQL.  

 

Создание ArchiCAD и Tekla инструментов API

Виртуальный строительный проект в ArchiCAD представляет собой сегодня базу данных, к которой можно делать SQL-запросы через ODBC-драйвер и получать любую необходимую информацию по проекту, структурированную в виде таблиц. Возможность выполнять SQL-запросы в ArchiCAD реализована в программе начиная с версии 7.0 2001 года. 

База данных ArchiCAD (как и продукт Revit) использует проприетарный формат, поэтому обеспечение доступа через ODBC требует серьезных усилий по разработке. 

База данных ArchiCAD состоит из таблиц 2-3 уровней подчинения со сложной схемой индексации. При открытии контейнера объекта в ArchiCAD открывается доступ к редактированию составляющих его скриптов, куда без знания азов внутреннего языка ArchiCAD — GDL (языка графического описания) — лучше не входить. Опытные программисты могут добраться до доступа к чтению и записи данных проекта только через программирование на C/C++ и при помощи неполного API ArchiCAD.  

SQL запросы в графическом формате

Разработчики Archicad также работали над проектом по созданию ODBC-SQL-ArchiCAD с возможностью взаимодействовать с другими программами CAD. Подобные взаимодействия должны были помогать при помощи CAD-программы связывать архитекторов, проектировщиков, конструкторов, сметчиков в единую систему. Но проект закрыли, возможно, из-за очевидных ограниченных возможностей работы с другими CAD-программами. Текущий план разработчиков Archicad состоит в том, чтобы предоставить своего рода BIMcloud API, где можно получить доступ к данным проекта в формате IFC.

С сайта Nemetchek.com. Приставка known as BIM (BOM) появилась на сайте после 2005 года

К базе данных Tekla (Tekla Structures) так же, как и у других основных CAD-решений, нет прямого доступа. В 2020 году Tekla разработала на фреймворке Microsoft.NET открытый API, что позволяет теперь сторонним разработчикам писать свои приложения на языке C# для работы с данными из программы Tekla Structures. Но, как и в случае с Revit API или Archicad ODBC, Tekla API работает как урезанный набор инструментов для воздействия на программу. 

Проблема интероперабельности данных в строительной отрасли

Через использование проприетарных форматов CAD-вендоры сегодня не дают доступ к данным 3D, которые пользователь сам создал в программах. Прямая передача полной информации из модели 3D в решения 4D-7D сегодня невозможна и, чтобы дать хоть какой-то доступ к данным, корпорации предлагают подключение к “неструктурированным массивам данных” через инструменты: ODBC, плагины, сервисы c подключением через API (к внутренним функциям программ) и неполный формат данных IFC.

Подключение к CAD программам через API запросы

Неработающие подключения к данным через плагины и API

При выгрузке информации через плагины и API обычно выгружаются только системные параметры (чаще base quantities) и свойства элементов без геометрии, что не позволяет использовать данные автономно в других 4D-7D системах (например, ERP, ECM, EPM).  

Подробнее о том, какие данные необходимы на этапе 4D-7D систем, поговорим в следующих статьях.

В целом инструменты ODBC и API от вендоров не дают полный доступ к данным, а смысл их свёлся к тому, чтобы изолировать внешнего пользователя от базы данных всех свойств элементов, которые были созданы в процессе проектирования.

Попытка понять API документацию в CAD программе

Корпорации, имеющие власть над данными, не готовы потерять контроль над своими клиентами, из-за чего большинство специалистов, которые пытаются получить информацию по объёмам из моделей, сегодня вынужденно разрабатывают собственные плагины для подключения к данным в 3D-решениях и таблицы Excel для связи полученных данных (без геометрии) с существующими 4D-7D решениями. 

При этом один раз настроенный экспорт данных через ODBC или плагин не даст уверенности в том, что на следующий год, после выхода новой версии CAD-программы или обновления API библиотек, связь с внутренними базами данных CAD-программы будет работать по тем же правилам, что и в предыдущих версиях.

В итоге строительная отрасль страдает от монополии корпораций над данными, в результате чего закрытая информация об элементах, сохранённая в проприетарных форматах, отражается в многомиллиардных просчётах по срокам и стоимости строительства проектов.

Гегемонию Autodesk над данными пытаются разбавить разработчики из европейских CAD-корпораций, которые после стремительного взлёта популярности Revit воскрешают похороненный Autodesk проект IFC — де-юре прозрачный и интероперабельный формат данных.

Подробнее о проекте IFC, решении opendatabim.com, существующих и предлагаемых решениях этой проблемы мы поговорим в следующей — седьмой части.

Буду рад любым комментариям, уточнениям и критике и буду благодарен за репост в социальных сетях.

Схемы указанные в статье в хорошем качестве доступны по ссылке (доска Miro)

Предыдущие статьи по теме:

Судебная реформа 1864 года и адвокатура

Третьим важнейшим достижением реформы 1864 г. наряду с принципом несменяемости судей и судом присяжных стал институт адвокатуры. Прежде он в России отсутствовал, хотя его необходимость и была просвещенным людям вполне очевидна (так, еще Пушкин указывал на нее в своей «Истории пугачевского бунта»). Создав сословие адвокатов (присяжных поверенных), судебная реформа наделила их функцией самоуправления и предъявила повышенные требования к соблюдению ими этических норм. Советы присяжных поверенных, учрежденные при новых судах, решали, кто достоин быть членом корпорации, и могли отказать лицам, которые не имели необходимых нравственных качеств, даже если они удовлетворяли всем прочим требованиям. Опротестовать такой отказ было невозможно.

Самоуправление и корпоративность адвокатуры укладывались в общий тренд того времени: в том же 1864 году были учреждены органы земского самоуправления, а шесть лет спустя – городского. Считалось, что самоуправление позволит институтам гражданского общества стать автономными от государства и его бюрократии. С точки зрения либералов-реформаторов, в этом и состоял смысл создания адвокатуры как отдельной корпорации. В значительной степени эта цель была достигнута. Однако никакой адвокатской монополии на судебное представительство в Российской империи, по существу, не возникло. Общественное мнение было настроено решительно против монополии. После первоначальных колебаний законодательство двинулось по пути «сертификации» юридической деятельности, а не по пути ее лицензирования: иными словами, адвокатский статус давал престиж и служил удостоверением высокого профессионализма его обладателя, но не был непременным условием для занятия юридической практикой, в том числе для судебного представительства. Отказ от монополии объяснялся растущим «спросом на право» при нехватке подготовленных кандидатов в адвокатуру; снижать же планку требований в целях расширения адвокатских рядов считалось недопустимым. Не обладая монополией на профессию, присяжные поверенные были в то же время призваны служить образцом для остальных профессионалов.

Поэтому наряду с присяжной адвокатурой, члены которой могли выступать в любых судах, был вскоре создан институт частных поверенных, которые тоже могли выступать в судах, но лишь в тех, при которых получали аккредитацию. Даже в высшем суде – кассационном Сенате – они также могли представлять тяжущихся, причем без ограничений (сопровождая и такие дела, которые в первой инстанции велись другими поверенными). От частных поверенных формальное юридическое образование не требовалось, нужен был только определенный практический опыт. Кроме того, пришлось по факту признать существование помощников присяжных поверенных (стажеров) как особого сословия, хотя в законах о них почти ничего не говорилось. При нехватке времени у адвокатов помощники вели дела и в гражданских, и в уголовных делах, причем не имея адвокатского статуса. Да и сами тяжущиеся могли вести дела лично или назначить своими представителями близких родственников. А в мировых судах, где рассматривалось большинство дел, к представительству допускались вообще все правоспособные граждане. Именно таким образом в империи удовлетворялся все более растущий «спрос на право». Адвокатов не хватало: даже перед Первой мировой войной на одного адвоката в России приходилось в 10 раз больше жителей, чем в Англии. При этом наблюдалась крайняя неравномерность: много адвокатов было в столицах, Киеве, Варшаве и Одессе, а вот в Омске или Казани их плотность была уже в 5–6 раз меньше.

Урок той реформы для нашего времени состоит в том, что адвокатская монополия скорее вредна, чем полезна. Русскому правительству технически ничего не стоило создать монополию и при этом широко открыть ворота в адвокатуру всем, кто удовлетворяет минимальным требованиям. Однако оно не двинулось по пути примитивной девальвации адвокатского статуса, а предпочло выстроить открытую многоуровневую систему, в которой разные категории профессионалов могли достаточно свободно конкурировать друг с другом. Подобная система вовсе не является чем-то уникальным: так, в Швеции и Финляндии, судебные системы которых принадлежат к числу наиболее исправных, адвокаты и поныне не имеют никакой монополии на судебное представительство и любые другие виды юридических услуг. За тяжущимся остается неограниченное право выбирать себе представителей и консультантов. Что же касается расхожего довода о необходимости защиты социально уязвимых групп от ошибочного выбора, то он явно неприложим к предпринимательским структурам, составляющим самый лакомый кусок юридического рынка. Подобный патернализм необходим разве что бабушкам и нелеп в применении к коммерсантам.

Монополия означает необходимость получать лицензию на определенное занятие. Однако в данном случае ясные экономические резоны для такой меры отсутствуют. Вопрос о влиянии лицензирования на цену и качество услуг является сложным, он с трудом поддается эмпирическому анализу, однако исследования профессора Морриса Кляйнера из Университета Миннесоты показывают, что в целом лицензирование профессий к положительным эффектам не ведет, и этот вывод верен даже в отношении учителей и дантистов. Нет оснований думать, что с юристами будет иначе, тем более имея в виду, что лицензирование будет наверняка сопровождаться «захватом регулятора», поскольку регулировать допуск в профессию будут именно те, кто уже в нее допущен. Это особенно опасно в Российской Федерации – стране, где непотизм и коррупция являются обычным делом, принципы меритократии решительно попраны, репутационные механизмы потерпели крах, а этика служения, имевшаяся в Российской империи, осталась лишь в преданиях. Отделить зерна от плевел в таких условиях не получится. Результатом будет лишь извлечение дополнительной ренты за счет потребителей, а вовсе не повышение качества услуг. Вывод: эту страну спасут только свобода и конкуренция, а не воздвижение новых барьеров для деятельности. Только на такой основе возможен бурный рост экономики и культуры, сравнимый с тем, что последовал за великими реформами 1860-х гг.

Это последняя статья из цикла, посвященного судебной реформе 1864 г. Предыдущие читайте в «Ведомостях» от 5.12.2014, 23.01.2015 и 28.04.2015.

Автор – гендиректор ООО «Институт прецедента»

Эволюция рыночной структуры и режима в Китае


международные экономические отношения

Дин Жуджунь

Автор:
Дин Жуджунь — доктор экономических наук, Институт торговли Нанкинского университета, Китайская Народная Республика

Рецензенты:
Давыденко Леонид Николаевич — доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой экономической теории и экономического воспитания Белорусского государственного педагогического университета имени Максима Танка
Руденков Владимир Михайлович — кандидат экономических наук, доктор технических наук, профессор, заведующий кафедрой международных экономических отношений факультета международных отношений Белорусского государственного университета

Изменение режима — это процесс смены, трансформации и сделок с режимом. Его сущность заключается в том, что более эффективный режим сменяет другой режим, предложение режима удовлетворяет спрос на режим. Эволюция рыночной структуры главным образом обозначает изменение таких трех факторов, как доля рынка, степень централизованности рынка, барьеры при выходе на рынок, и их тенденции. Это процесс перехода от низкоэффективной модели рыночной структуры к более эффективной, это процесс поиска оптимальной модели сочетания монополии и конкуренции.

1.Исторический взгляд на изменение режима и эволюцию рыночной структуры

В период плановой экономики «зафиксированность» режима привела к возникновению административно-монопольной модели рыночной структуры.

В условиях плановой экономики рынок отвергался, закон стоимости и рыночный механизм не играли почти никакой роли, поэтому рынок в истинном смысле не существовал. Однако если предположить существование некоторого «рынка», то на этом рынке присутствовали лишь однородные субъекты государственной собственности, предприятия выступали в качестве филиалов правительств различного уровня, число, доля и масштабы предприятий, степень централизованности рынка, барьеры при выходе на рынок определялись на основании планов административных органов различного уровня.

Наличие в условиях плановой экономики всевозможных систем (системы всенародной собственности, системы высокой степени централизованности администрации, системы соответствующих законов и банковской системы) сделало возможным формирование административно-монопольной модели рыночной структуры и ее продолжительное и стабильное существование. Хотя плановая экономика имела некоторые положительные результаты, она привела к длительной эпохе дефицита, при которой рынок продавца и административно-монопольная рыночная структура укрепляли друг друга.

Согласно теории Норта, изменение режима определяется сделанным историческим выбором: если избранный путь ошибочен, он может зафиксироваться, и таким образом наступает застой. Поэтому в рассматриваемый период изменение режима оказалось замороженным, административно-монопольная модель рыночной структуры почти не изменялась.

В период переходной экономики изменение режима сдерживает процесс эволюции рыночной структуры.

Переходная экономика означает изменение режима. На основании субъектов предложения это изменение режима в Китае шло на трех уровнях: центрального правительства, местных органов управления и предприятий и граждан.

С целью оживления экономики и реформы «старой, костной» системы центральное правительство приступило к расширению прав и уступок в части прибыли, упорядочению отношений с местными властями и крупными/средними государственными предприятиями. Право управления большинством предприятий стало передаваться органам местного управления, в то время как некоторые предприятия, чья деятельность касалась национальной экономики и благосостояния народа, по-прежнему оставались в ведении центральных министерств и комитетов. Такие предприятия сохраняли за собой почти 100 % рынка, не позволяя другим субъектам вступать на него, и таким образом в важных отраслях сохранялась административная монополия. Например, в таких отраслях, как водоснабжение, железные дороги, почта, телекоммуникации, электроэнергия, авиация, было создано значительное число холдинговых компаний как высоко централизованных субъектов хозяйствования, имеющих ярко выраженный монопольный характер.

Хотя такие компании и расширили масштабы рынка, одновременно были усилены барьеры для вступления в эти отрасли и подавлялась конкуренция.

В период переходной экономики права органов местного управления были значительно расширены. Эти органы получили больше свободы, благодаря чему развитие местных экономик стало их главной задачей. Они также стали выполнять роль «экономического субъекта» в экономическом обществе, обладать собственными предпочтениями, постоянно рассчитывать затраты и прибыль. Их деятельность в большой степени стала противоречивой по отношению к деятельности центрального правительства. Чтобы добиться увеличения доходов, органы местного управления направляли финансовые ресурсы в доходные отрасли.

Центральное правительство и органы местного управления подтолкнули изменения в таких областях, как имущественная система, система административных санкций, налогово-финансовая и законодательная система; путь рыночной ориентации стал наиболее востребован предприятиями и населением. Такие решения привели к формированию разнородных субъектов рынка, барьеры при вступлении на рынок местных государственных и частных предприятий были уничтожены. Во многих отраслях, в частности в производстве бытовых электроприборов, одежды, продуктов питания, скобяных товаров и техники, возникла конкуренция огромного числа предприятий. В масштабах всей страны появился рынок полной конкуренции. Однако из-за административного вмешательства органов местного управления и местного протекционизма полная конкуренция сосуществовала с рассеянной конкуренцией, «слепой» конкуренцией и чрезмерной конкуренцией, поэтому данную ситуацию можно описать как псевдополную конкуренцию. По мере движения по пути рыночной ориентации, постоянного ужесточения конкуренции, ускорения дифференциации предприятий, роста доли предприятий на рынке, централизации рынка и усиления барьеров для вступления на рынок полная конкуренция начала трансформироваться в монопольную конкуренцию и олигополию.

Рассмотренные аспекты дают основания считать, что изменение режима в период переходной экономики в Китае происходило по такой модели, когда принудительный метод, основанный на правительственном обеспечении, и методы стимулирования спроса и субспроса сосуществуют и постепенно взаимно заменяются, структура рынка эволюционирует от высокой степени централизованности к рассеянности и снова к централизованности.

2.Механизм изменений режима и эволюция рыночной структуры

Между переходом от плановой экономики к социалистической рыночной экономике и переходом от административно-монопольной рыночной структуры к разнородной рыночной структуре существует тесная взаимосвязь. С одной стороны, изменение режима обусловливает эволюцию рыночной структуры, правительство может посредством изменения режима ограничивать или стимулировать деятельность и производительность предприятий. С другой стороны, эволюция рыночной структуры подталкивает ход изменения режима, как это имело место, например, в создании системы подрядных контрактов в деревне Сяоган провинции Анхой, подъеме поселково-волостных и частных предприятий на юге страны. Китайская реформа — это как раз процесс изменения режима, которым руководит правительство, поэтому особого внимания заслуживает влияние официального изменения режима со стороны правительства на эволюцию рыночной структуры.

Изменение системы собственности — основная движущая сила эволюции рыночной системы.

Рыночная система в Китае прошла путь от системы общественной собственности с единым субъектом до системы разнородных субъектов собственности. Только изменение системы права собственности способно коренным образом воздействовать на эволюцию рыночной системы.

Система права собственности в Китае включает право собственности на землю, поселково-волостные, частные и государственные предприятия. Успешное внедрение системы семейной подрядной ответственности в селах сделала крестьянское хозяйство реальным субъектом рынка, самостоятельно участвующим в рыночно ориентированном производстве и сбыте, таким образом, превратив его в свободных участников конкуренции на рынке сельскохозяйственной продукции. На поселково-волостных и частных предприятиях система прав собственности изначально была более выражена, чем на государственных. Это реальные субъекты, непосредственно ориентированные на рынок и поэтому обладающие огромной жизненной силой, которые уже в конце 1980-х гг. стали «половиной царства» экономики Китая. В этом наиболее полно проявился закон эволюции рыночной структуры, согласно которому структура рынка полной конкуренции прежде всего формируется на рынке сельскохозяйственной продукции, а также на тех рынках, где участвуют поселково-волостные и частные предприятия; от конкуренции происходит переход к централизованности, а централизованность приводит к формированию монополии.

Изменение системы права собственности на государственных предприятиях прошло через такие этапы, как расширение прав и уступка части прибыли, система подрядных контрактов, акционерная система и система современных предприятий. Принцип «борьбы за крупные предприятия и предоставления простора малым» привел к тому, что большинство средних и мелких государственных предприятий превратилось в негосударственные акционерные компании, освободившись от тесной связи с правительством и став субъектами рынка полной конкуренции. Однако государственные крупные и средние предприятия по-прежнему оставались неразрывно связанными с правительством и занимали ведущее положение в соответствующих отраслях, а некоторые даже оказывались монополистами. Система прав собственности современных предприятий обеспечила нормативную систему для стремительного роста масштабов предприятий, захвата предприятий и банкротства, непосредственно стимулируя формирование структуры рынка монополистической конкуренции, олигополии и полной конкуренции.

Система административных санкций — локализатор эволюции рыночной системы.

Система административных санкций принципиально контролирует выход рыночных субъектов на рынок, ограничивая поведение рыночных субъектов, получивших такое право. Это основной инструмент, которым пользуется правительство для регулирования рыночной системы, непосредственно определивший формирование модели монополистической рыночной структуры в период плановой экономики и контролирующий сосуществование различных моделей рыночной структуры в переходный период. Таким образом, система административных санкций стала локализатором эволюции модели рыночной структуры. В условиях плановой экономики правительство Китая управляло социальной экономикой главным образом при помощи административных санкций. По мере формирования и совершенствования социалистической рыночной экономики система административных санкций все больше отставала от развития рыночной экономики. Рыночная экономика означает, что в распределении ресурсов основную роль играет рыночный механизм, а имеющаяся система санкций следует методам, которыми правительство управляет экономикой в условиях плановой экономики. Рыночный механизм не может играть основную роль в распределении ресурсов, что приводит к низкой эффективности и невозможности формирования рынка полной конкуренции. В то же время, после вступления в ВТО, принципы этой структуры в отношении населения, а также в отношении вступления на рынок предъявляют соответствующие требования к административным санкциям и в особенности к санкциям в отношении сторонних субъектов, в связи с чем в Китае активно ведутся изменения системы административных санкций.

Изменение финансово-налоговой системы — мощный рычаг эволюции рыночной структуры.

Финансово-налоговая система Китая относится к системе ответственности за использование бюджета, существующей с 1980 г. системе «разделения котлов», подразумевающей разграничение доходов и расходов между центром и регионами при сохранении ответственности последних. Система ответственности за выполнение сметы бюджета в свое время значительно стимулировала развитие экономики на местах, благодаря чему сильно возросли местные финансы. Однако она оказала и отрицательное влияние, стимулируя экспансию экономической прибыли на местах и способствуя слепому инвестированию, повторному строительству, экономической блокаде и раздробленности. В связи с этим урегулированию экономической системы препятствовало множество факторов, финансовый рост страны проходил медленно, макроэкономический контроль был слаб, а самое главное, в местных экономических системах одновременно существовали рыночные структуры монополистической конкуренции и чрезмерной конкуренции. По мере постепенного создания системы социалистической рыночной экономики в системе ответственности за выполнение сметы бюджета неизбежно произошли изменения. Возникла необходимость ее замены упорядоченной, правовой финансовой системой, отвечающей требованиям рыночной экономики, т. е. системой двухканального поступления налогов. (В 1994 г. была проведена реформа с целью введения системы двухканального поступления налогов.) Отныне прибыль распределялась в зависимости не от региона и формы собственности, а от видов налогов. Была ослаблена прямая связь между прибылью местных органов управления и развитием предприятий, что благоприятствовало формированию единого на-ционального рынка, соответствовало требованиям открытости рыночной экономики, стимулировало свободное движение факторов производства и в итоге содействовало формированию эффективной модели рыночной структуры.

Изменение финансовой системы — мощный двигатель эволюции рыночной структуры.

Изменение финансовой системы в Китае началось в условиях абсолютной ограниченности режима. Финансовая система, сформировавшаяся в Китае за 30 лет с 1949 по 1979 г., являлась типичной плановой системой с полной монополией государства и централизацией власти. Ее основная особенность — единая государственная банковская система, конечная цель которой служить государственному плану. Реформа финансовой системы Китая, начатая в 1979 г., за 20 лет обновления, ориентированного на рынок, привела к изменениям по двум аспектам: во-первых, переход от плановой финансовой системы к рыночной; во-вторых, переход от одноуровневой банковской системы к двухуровневой. К настоящему моменту в Китае сформировалась система конкурентного финансового рынка с участием четырех государственных коммерческих банков, трех политических банков, множества компаний по управлению имуществом, акционерных и городских банков, городских кредитных кооперативов и комиссионных инвестиционных компаний. В системе управления было проведено расширение прав и уступка части прибыли, внедрен механизм конкуренции, осуществлено пересечение операций различных банков и за этот счет расширение конкуренции. Непрерывное совершенствование финансовой системы и введение в нее рыночного механизма значительно подтолкнуло эволюцию структуры рынка в Китае. Так, например, кредитная поддержка банков стимулировала их реорганизацию и объединение; поддержка местных предприятий со стороны местных финансовых структур способствовала повышению их конкурентоспособности, расширению масштабов, позволяя предприятиям начать функционирование в отраслях с высокими финансовыми порогами, и в конечном счете благоприятствовала формированию национального конкурентного рынка.

Изменение юридической системы — требование условий эволюции рыночной структуры.

Роль законодательства при изменении общественной системы весьма значительна. Чтобы приспособиться к общественной экономике в период изменений, необходима глубокая реформа нормативной системы. С точки зрения экономической теории новой системы, развивающиеся страны, в которых проходит рыночная реформа, сталкиваются с двумя основными изменениями. Первое из них — смена системы имущественных прав, соответствующей плановой экономике, системой, соответствующей рыночной экономике. Второе изменение — смена власти личностей властью закона. В Китае изменения системы имущественных прав непосредственно влияет на формирование субъектов рынка, и в особенности на развитие предприятий необщественной собственности; формирование субъектов рынка, в свою очередь, оказывает прямое влияние на эволюцию структуры рынка, а изменение системы имущественных прав в конечном счете неотделимо от внесения изменений в Конституцию. С момента приобретения независимости Китая в 1949 г. в стране утверждались четыре конституции: 1954, 1975, 1978 и 1982 гг. В конституцию 1982 г. на настоящий момент три раза вносились поправки с целью создания конституционной базы для социалистической рыночной экономики. Опубликование каждой конституции и внесение всех поправок приводило к изменению юридической системы.

При внесении поправок в Конституцию 1988 г. в статью 11 было добавлено следующее: «Государство допускает существование и развитие частного хозяйства в рамках, установленных законом. Частное хозяйство — это дополнение социалистической экономики общественной собственностью». Это стимулировало различные экономические формы, такие как частное хозяйство, предприятия, основанные на совместном китайском и иностранном капитале, предприятия, работающие на началах хозяйственного сотрудничества, и предприятия, основанные исключительно на иностранном капитале, а также подтолкнуло к созданию ряда юридических норм, урегулировавших поведение данных элементов необобществленного хозяйства, таких как закон о совместных предприятиях, закон о подоходных налогах с физических лиц и совместных предприятий.

При внесении поправок в Конституцию в 1993 г. во введении было четко объявлено, что Китай находится на начальном этапе социализма, утверждено законное положение рыночной экономики, предоставлены конституционные гарантии создания и развития социалистической рыночной экономики. Только с этого момента проблема создания рыночной структуры официально стала актуальной проблемой социальной экономики. Данные поправки отменили положение о том, что государственное и коллективное хозяйство должно подчиняться государственному плану и полностью его осуществлять. Были созданы условия для вхождения экономических организаций общественной собственности в рыночную систему и их свободного, самостоятельного функционирования. Одновременно это означало, что государственные предприятия могли уйти с рынка. В 1988 г. в Китае впервые был издан Закон о банкротстве. Банкротство завода по производству жароустойчивого оборудования г. Шэньяна в 1993 г. стало первым в истории Китая. Так была обеспечена юридическая поддержка механизма ухода предприятий с рынка и соответственно оптимизации и эволюции структуры рынка.

После поправок 1999 г. в статье 14 Конституции Китая было указано: «Страна находится на начальном этапе социализма и упорно придерживается базовой экономической системы, субъектом которой является общественная собственность и в которой одновременно развивается хозяйственный сектор различных форм собственности». В статье 16 отмечалось: «Индивидуальный, частнохозяйственный и необобществленный сектор в рамках закона является важной составной частью социалистической рыночной экономики». Таким образом, благодаря этому дополнению индивидуальный и частнохозяйственный сектор превратился в важную составную часть рыночной экономики и были созданы условия для его здорового развития. С этих пор развитие частного хозяйства в Китае начало ускоряться, множество частных предприятий стали лидерами в своей отрасли, что стимулировало формирование эффективной конкуренции и масштабной экономики.

Кроме того, в условиях постоянного совершенствования конституции был последовательно утвержден ряд нормативных актов, стимулировавших оптимизацию рыночной структуры, таких как Закон о банкротстве, Закон о недобросовестной конкуренции и т.  д.

Это создало благоприятную юридическую обстановку для защиты эффективной конкуренции и предотвращения монополизации.

3.Обновление режима — ключевой момент совершенствования рыночной структуры в Китае

Равновесие режима и равновесие рыночной структуры.

Изменение режима — это процесс, в ходе которого предложение режима удовлетворяет спрос на режим, т. е. новый, эффективный режим сменяет старый, низкоэффективный; это также процесс, благодаря которому ранее неуравновешенный режим находит состояние баланса.

В мире, где любая сделка требует затрат, для изменения режима также необходимы определенные затраты; разумеется, оно должно принести определенную прибыль. Благодаря этому можно подтвердить эффективность внедрения режима. Самый эффективный режим — тот, который при минимальных затратах приводит к одинаковым результатам распределения ресурсов. В таком случае люди довольны установленным режимом и не желают его изменять, спрос на новый режим отсутствует; это и называется равновесием режима. И, наоборот, если затраты на функционирование имеющегося режима выше, чем прибыль, эффективность его невысока, люди недовольны установленным режимом, и такое состояние, когда есть желание внести изменения, но они еще не внесены, свидетельствует об отсутствии равновесия режима.

При отсутствии равновесия появляются предложение и спрос на новый режим. Если эффективность режима невысока, появляется новая потенциальная выгода, которая при старой системе не может быть интернализирована, а при введении нового, более эффективного режима сможет быть получена. Это означает, что часть людей или организаций, работающих при «старом» режиме, обязательно прежде других начнет преодолевать всевозможные трудности, чтобы получить эту выгоду, и предложит новый, более эффективный режим, удовлетворяя спрос на режим и восстанавливая равновесие. Сможет ли новый режим быть внедрен сразу же после того, как старый режим утратит равновесие, зависит от того, имеет ли чистая прибыль от изменения режима положительное значение. Чистая прибыль от изменения режима равна разнице между прибылью от изменения режима и затратами на него. Только если прибыль от изменения режима с остатком покрывает затраты на изменения, потенциальное предложение режима станет реальным и сможет удовлетворить спрос, снова будет достигнуто состояние равновесия.

Эволюция рыночной структуры — это процесс трансформации структуры, при которой распределение ресурсов осуществляется неэффективно, в более эффективную. Теория доказывает, что рынок полной конкуренции наиболее эффективен, это наилучший метод распределения ресурсов, отвечающий оптимальным условиям Парето. Рынок полной монополии является наименее эффективным, вызывает огромные потери ресурсов и наносит ущерб общественному благосостоянию. Однако практика показывает, что продолжительное существование полной конкуренции и полной монополии весьма затруднительно; наиболее распространенные структуры в различной степени сочетают конкуренцию и монополию, как, например, монополистическая конкуренция и олигополия. Поэтому существование рыночной структуры — динамический процесс, процесс непрерывного сочетания и эволюции монополии и конкуренции. Направление эволюции — от низкоэффективных структур к высокоэффективным.

Эффективность рыночной структуры определяется различными требованиями разных отраслей к уровню сочетания монополии и конкуренции. В Китае множество отраслей, каждая из которых имеет свои особенности, поэтому здесь не может быть единой модели рыночной структуры, а необходимо создать поливалентную модель, отвечающую особенностям каждой отрасли. Конкретная модель, к которой необходимо стремиться Китаю, подразумевает следующее. В отраслях, где очевиден эффект масштаба, — создание рыночной структуры, субъектами конкуренции в которой выступает небольшое число предприятий, т. е. олигополии. Основная особенность данной структуры — существование на рынке лишь нескольких крупных предприятий, между которыми в определенной степени ведется конкуренция. В отраслях, где продукция собирается из большого числа деталей — формирование структуры, в которой мелкие, средние и крупные предприятия рационально взаимодействуют с учетом масштабов, т. е. монополистической конкуренции, основная особенность которой — существование на рынке небольшого числа крупных и множества мелких и средних предприятий. Между крупными предприятиями, с одной стороны, и мелкими и средними — с другой, возникают отношения сотрудничества с распределением труда. Между крупными предприятиями идет конкурентная борьба вокруг рынка, а между мелкими и средними — вокруг крупных предприятий; поставщиками конечной продукции выступают крупные предприятия, степень централизации рынка сравнительно высока. В отраслях, где эффект масштаба незначителен, — стимулирование развития мелких предприятий, формирование рыночной структуры полной конкуренции, в которой существует значительное число мелких, средних и крупных предприятий. Основная особенность такой структуры — существование на рынке множества предприятий, весь рынок поделен между большим числом предприятий, доля рынка отдельного предприятия очень мала, степень централизованности рынка и барьеры для вступления на рынок низки. Только тогда, когда будет создана модель рыночной структуры, отвечающая требованиям различных отраслей, будет достигнуто оптимальное распределение ресурсов, эволюция модели рыночной структуры приведет к стабильности, т. е. к состоянию равновесия. Рыночная структура, отличающаяся чрезмерно разрозненной конкуренцией, супермонополией, слишком высокой степенью централизованности или отсутствием эффекта масштаба, — все это случаи потери равновесия.

Изменение режима и эволюция рыночной структуры внутренне взаимозависимы. В процессе перехода от плановой к рыночной экономике в Китае наблюдалась тесная связь между изменением режима и эволюцией структуры. Главный субъект изменения режима — правительство, а главный субъект рыночной структуры — предприятия. Правительство может при помощи режима ограничивать и стимулировать деятельность и эффективность предприятий, например повысить степень централизованности рынка и рыночную долю продукции, снизить или отменить барьеры при входе на рынок, таким образом, влияя на эволюцию рыночной структуры. Равновесие режима способствует формированию равновесной рыночной структуры, а равновесная рыночная структура благоприятствует существованию равновесного режима. Идеальное состояние изменений режима и эволюции рыночной структуры — равновесие обоих.

Обновление режима — ключевой момент совершенствования структуры рынка в Китае.

Достижение равновесия рыночной структуры — это процесс постоянного совершенствования данной структуры. Для оптимизации рыночной структуры требуется формирование модели, отвечающей требованиям различных отраслей, с эффективной конкуренцией. А для этого необходимо отменить барьеры при входе на рынок, поднять масштабную экономику и одновременно избегать чрезмерной и «слепой» конкуренции, предотвращать монопольную деятельность, наносящую ущерб общественному благосостоянию, в связи с чем нужны гарантии со стороны усовершенствованного режима. Поэтому постоянное обновление режима оказывается самым главным звеном оптимизации рыночной структуры.

В зависимости от отношений между изменением режима и эволюцией рыночной структуры обновление режима со стороны государства должно проводиться по следующим направлениям:

1) дальнейшее совершенствование и упорядочивание системы современных предприятий, ядром которой является система имущественных прав. Между формированием конкурентоспособной рыночной системы и созданием системы современных предприятий существует внутреннее единство. Прежде всего, создание системы современных предприятий может привести к появлению различных видов имущественных прав на предприятия, а существование различных видов имущественных прав способствует формированию эффективной системы управления, благодаря чему предприятие может еще более эффективно участвовать в рыночной конкуренции. Кроме того, разные виды рынка требуют наличия различных форм предприятий, им соответствующих. Как видно на примере развитых стран, на рынке полной конкуренции и монополистической конкуренции главным образом присутствуют индивидуальные и акционерные предприятия, на рынке олигополии представлена современная система предприятий, а монополия подразумевает компании полностью на капитале одного собственника;

2) ускорение реформы административной системы, отмена административных барьеров, создание рациональных барьеров при выходе на рынок. В настоящее время барьеры при входе на рынок в Китае включают административные и технические барьеры. Имеющаяся система административных санкций, введенная правительственными структурами Китая, — это достаточно высокий административный барьер. Для изменения рыночной структуры правительству прежде всего необходимо отменить административные и установить единые технические барьеры. Отмена административных барьеров зависит от реформы со стороны правительства, в особенности от дальнейшей реформы системы административных санкций;

3) ускорение реформы финансовой системы, создание усовершенствованного рынка капитала, стимулирование слияния финансового и промышленного капитала. Правительство должно утвердить соответствующую политику, усовершенствовать правила функционирования рынка акций, рынка передачи акций и рынка ценных бумаг, стимулировать слияние финансового и промышленного капитала с тем, чтобы рынок капитала стал источником финансирования для крупных предприятий и в то же время выступал в качестве финансового посредника при слиянии, поглощении, покупке и т. д.;

4) дальнейшая реформа финансово-налоговой системы, создание внешних условий для равноправной конкуренции предприятий. С одной стороны, необходимо как можно скорее утвердить научно унифицированную финансово-налоговую систему с тем, чтобы с государственных и негосударственных предприятий, с предприятий китайского, иностранного и совместного капитала взимались единые налоги, и таким образом, появились условия для равноправной конкуренции предприятий.
С другой стороны, в рамках финансовой системы необходимо в плановом порядке выпустить целевые государственные облигации, таким образом собрав часть свободного капитала на содействие некоторым перспективным предприятиям и «вырастив» еще более эффективные субъекты рыночной конкуренции;

5) ускорение создания системы юридических норм, урегулирование рыночного порядка, усовершенствование механизма выхода с рынка. Рыночный порядок — предпосылка эффективной конкуренции. Более широкое исполнение Закона о недобросовестной конкуренции и скорейшее появление Закона об антимонопольной борьбе будут стимулировать формирование рыночной структуры, обеспечивающей эффективную конкуренцию. Механизм ухода предприятий с рынка — обязательное условие оптимизации рыночной структуры. Вместе с тем, опасность покинуть рынок создаст давление, которое заставит предприятия повышать качество, снижать себестоимость, проводить специализацию и внедрять масштабное хозяйствование. Совершенствование механизма ухода с рынка в Китае главным образом проявляется в проведении в жизнь Закона о банкротстве и одновременном совершенствовании законодательства по близким вопросам.

ЛИТЕРАТУРА

1. Хэ Хэнюань. Исследование интерактивных связей между структурным урегулированием, изменением режима и экономическим ростом // Шаньдун цзинцзи. 2001. № 5.
2. Ши Цзиньчуан, Шэн Гобин. О критериях разграничения теории изменений режима и методологии изменений // Цзинцзи сюецзя. 2002. № 4.
3. Цзоу Дунхай, Си Тао. Экономический анализ деятельности физических лиц, предприятий и правительства в ходе изменения режима // Вестник Пекинского университета. Философия. 2002. № 2.
4. Гао Дэбу. Теория изменения режима Но Сы и оценка социальных изменений в Китае // Сюеси юй таньсуо. 1996. № 4.
5. Дэн Цзюньжун, Чан Синь. Анализ структуры рынка Китая и отраслевой организационной политики // Вестник Сианьского университета электроники. 1999. № 3.
6. Ван Юйцзюнь, Ван Госюе. Анализ рыночной структуры и вмешательства правительства в период переходного развития // Бэйцзин луньцун. 1999. № 1.
7. Ван Цзюньхао. Анализ теоретической модели рыночной структуры в Китае // Цзинцзи сюецзя. 1996. № 1.

Если заметили ошибку, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter

Интернет-издание о высоких технологиях

Обзор ИТ в промышленности 2006 подготовлен

Новые вызовы — новые ответы: интеллектуальный капитал через информационные технологии

В условиях гибкого производства, построенного на активном сетевом взаимодействии в нестабильной внешней среде, координация структурных подразделений предприятия все менее может быть обеспечена традиционными средствами. Именно с этим связаны возрастающие расходы на ИТ как на необходимое условие конкурентоспособности. Фактической основой рыночной оценки компаний становятся не только материальные факторы, но и интеллектуальный капитал, включающий человеческий, структурный и клиентский капитал.

Экономический успех предприятия больше не может быть достигнут за счет наращивания объемов выпуска одних и тех же товаров и услуг. Для того, чтобы хотя бы оставаться на плаву, необходимо непрерывно изыскивать новые пути создания новой стоимости. Сегодня конкурентное преимущество создается не столько за счет удешевления производства, сколько за счет производства исключительных продуктов (услуг), за счет способности предприятия генерировать инновационные потоки своей продукции. Это требует подчас огромных затрат. Если компании удается предложить рынку «исключительный» продукт, она становится своего рода временным монополистом, получающим сверхприбыль, которая окупает все затраты и позволяет захватить рыночную нишу. Цель организаций в новой экономике — создание инновационной стоимости и получение за счет этого статуса временной монополии. Предприятия, создающие умеренную (основанную на копировании чужих идей) и отрицательную (занимающиеся производством традиционных товаров и услуг) инновационную стоимость, жестко вытесняются с рынка.

Непосредственным инструментом создания инновационной стоимости является наращивание интеллектуального капитала компании. За последние 20 лет существенно расширился разрыв между стоимостью предприятий, зафиксированной в их балансовых отчетах, и оценкой этой стоимости со стороны инвесторов. В балансовой отчетности среднестатистической американской компании не находило отражения около 40% ее рыночной стоимости. Фактической основой рыночной оценки компаний становятся не только материальные факторы, но и интеллектуальный капитал, который включает человеческий, структурный и клиентский капитал. И если первый неотчуждаем от его носителя — работника, то структурный и клиентский капитал, напротив, является важнейшим стратегическим ресурсом компании. При этом к процессу наращивания и структурного, и клиентского капитала имеют непосредственное отношение информационные технологии.

Структурный капитал — это способность фирмы управлять своей организационной структурой, приспосабливаясь к меняющейся конъюнктуре рынка и одновременно изменяя ее в выгодном для фирмы направлении. В условиях современного рынка структурный капитал предприятий связывается с принципиально иной формой взаимосвязи компонентов производственно-технологического процесса, нежели в условиях массовых индустриальных рынков.

Во-первых, в условиях высокодинамичной конкурентной экономики предприятия все чаще обращаются к идее выноса за свои пределы «центров затрат» и концентрации  усилий на «центрах прибыли» — профильных бизнес-процессах. Передача же внешним специалистам организации вспомогательных бизнес-процессов позволяет сделать их высокотехнологичными, соответствующими последним веяниям времени. В мировой практике сокращение числа направлений, которые предприятие стремится контролировать, является тенденцией уже по крайней мере 20-30 лет. Так, в США среднестатистическая компания имеет стандартный отраслевой индекс (Standard Industry Code) = 2. За последние четверть века он снизился в 2 раза. Это означает, что за это время среднестатистическое американское предприятие сбросило вес вдвое, передав половину своих бизнес-процессов на аутсорсинг. Компании встают на путь «отшлифовывания» ключевых видов деятельности. Характеристика времени — отточенный и узкоспециализированный бизнес. Но это повышает требования к мониторингу, информационной увязке отданных на аутсорсинг процессов.

Во-вторых, успешность рыночной адаптации предприятия зависит от того, насколько эффективно оно может управлять своей внутренней структурой. Конкурентная среда современной экономики непрерывно меняется под воздействием инноваций. Высокие и неожиданные темпы ее изменений усложняют условия, при которых фирма может добиться успеха.

До сих пор можно было отчетливо выделить две конкурирующих управленческих парадигмы: фордизм и тойотизм. В начале XX века возник и стал основой управления производством фордизм — тип организации производства, в котором доминировали так называемые крупномасштабные (КМ) технологии. КМ-технологии позволяли обеспечить массовое производство однотипной продукции и, тем самым, осуществлять экономию от масштаба (economies of scale). Производство было основано на стандартизации и алгоритмизации действий работника, а управление сводилось к рационализации трудовых движений. Такой способ организации производства был «прозрачен» и не требовал сложных систем управления. Однако эффективным он оставался лишь до тех пор, пока существовал «стандартизированный» потребитель, пока рынок характеризовался стабильными, выравненными и унифицированными потребностями населения. До середины XX века это условие идеально выполнялось — доминировало массовое потребление. В СССР этот тип организации производства практиковался повсеместно вплоть до 90-х гг. XX века.

С середины 1950-х гг. рынки начали претерпевать определенные изменения. КМ-технологии создали так называемый насыщенный рынок, на котором массовое потребление уступило место индивидуализированному. Этот тип рынков требовал производства, рассчитанного на удовлетворение гетерогенных и быстро меняющихся потребительских предпочтений. Соответствующая изменившимся условиям система организации производства воплотилась в концепции, известной как тойотизм и основанной на переходе к сетевым структурам производства.

В основе тойотизма лежала система т.н. «бережливого производства» (leanmanufacturing), где принцип экономии от масштаба был заменен принципом гибкого производства и экономией на разнообразии (economies of scope). Цель гибкого производства состояла не в способности наращивания выпуска однотипной продукции, а в приспособленности к выпуску мелких и средних серий уникальных продуктов, рассчитанных на индивидуализированного потребителя, под фактический (а не прогнозируемый) спрос. Таким образом, новая система организации была ориентирована на сокращение цикла выполнения заказа, минимизацию складских остатков и излишков готовой продукции.

Сравнение традиционной и постиндустриальной структуры организации и управления

Характеристики предприятия Структура предприятия
Иерархическая Гибкая (сетевая)
Технология Крупномасштабные (КМ) технологии. Массовое производство однотипной продукции. Экономия от масштаба (economies of scale). Ориентация на прогнозируемый спрос. Гибкие (дисперсные) технологии. Выпуск малых и средних серий уникальных продуктов. Экономия на разнообразии (economies of scope). Ориентация на фактический спрос.
Структура и координация Формализованное бюрократическое руководство.
Строгая соподчиненность подразделений.
Доминирование утилитарных и административных форм принуждения.
Управление на основе открытых контактов, партнерстве, нормах взаимности.
Взаимозависимость подразделений (партнеров).
Доминирование утилитарных и символических форм принуждения.
Размер Крупное вертикально интегрированное предприятие Сеть малых и средних специализированных фирм
Целевая рыночная ниша Стабильные рынки массового потребления Высокодинамичные рынки индивидуализированного потребления

Поскольку гибкое производство ориентировано не на прогноз состояния рынка, а на реальные информационные потоки, реализация его предельных возможностей требует обеспечения максимальной коррелятивности между потоками данных и бизнес-процессами предприятия. Это означает, что гибкое производство оказывается чрезвычайно чувствительным к точности и скорости обработки поступающей информации. Для этого нужна система операции с данными, способная быстро рассчитать количество сырья и материалов для удовлетворения собранных заказов, предоставить возможности сценарного анализа альтернатив производственных решений. Поэтому ключевым моментом развития предприятий в современных экономиках является информационное обеспечение внутренних бизнес-процессов, взаимодействий предприятия с поставщиками, то есть — внедрение современных систем комплексного управления предприятием — ERP-систем и систем управления цепочками поставок SCM. Вместо индивидуальных автономных систем управления в рамках отдельных организаций на передний план выходят системы, управляющие межкорпоративными связями, способные отслеживать и стандартизировать действия агентов по всей цепи взаимодействий. Это ведет к значительному снижению транзакционных издержек и повышению гибкости предприятия.

Таким образом, в условиях гибкого производства, построенного на активном сетевом взаимодействии в нестабильной внешней среде, взаимодействие структурных подразделений предприятия и их координация все менее могут быть обеспечены традиционными средствами. Именно с этим связаны возрастающие расходы фирм на информационные технологии, которые становятся необходимым условием конкурентоспособности. 

Индивидуализация спроса, его динамизм создают для предприятий необходимость наращивания также еще одной формы капитала — клиентского. Клиентский капитал организации — ее способность обеспечить принцип положительной обратной связи с потребителем. Как подмечают Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале, «потенциальные покупатели и будущие служащие будут молить о продуктах, услугах, стратегиях и организациях, которые бы находили отклик в их душах… У людей есть сильная потребность в искусстве и поэзии. Это то, чего промышленность пока не понимает». Иначе говоря, компаниям сегодня необходима способность обрабатывать в реальном времени эмоциональные и культурные потребности людей, извлекать так называемый «экономический эффект задушевности» (economies of soul).

Это и предполагает задействование клиентского капитала компании — смещение акцентов с производства обычных товаров  и услуг на производство сложных социальных комплексов «продукт + потребитель + предпочтения», максимальное вовлечение потребителя в процесс создания продукта, обеспечение возможности улавливать индивидуализированные вкусы клиентов, и немедленно воплощать их в продукции. Сегодня понятно, что данная задача неразрешима без привлечения информационных технологий, без создания специализированных баз данных клиентов, без систем мониторинга и обработки информации о состоянии рынка в реальном времени, без обеспечения мгновенной обратной связи с потребителем. Поэтому ядром клиентского капитала компании становится не просто стратегия работы с клиентом, но и ее информационное обеспечение, реализуемое сегодня в форме CRM-систем.

Владимир Карачаровский / CNewsAnalytics

Кирилл Куницын: Промышленные предприятия увеличивают расходы на ИТ-сервисы

На вопросы CNews ответил Кирилл Куницын, руководитель направления по работе с корпоративными заказчиками промышленного сектора компании «Открытые технологии».

CNews: Какие новые тенденции появились за последний год на рынке информатизации российской промышленности? Можно ли говорить о сохранении ранее сложившейся здесь позитивной динамики?

Кирилл Куницын: В 2006 году заметно обострилась конкуренция между промышленными компаниями — как в мире, так и в России. В такой ситуации отечественные предприятия для успешного соперничества с зарубежными лидерами выбирают путь снижения затрат. Одним из возможных вариантов противостояния «развитому капитализму» стало объединение российских организаций в холдинги. Понятно, что инженерные разработки мирового уровня требуют серьезных временных и человеческих затрат. Каждый отдельно взятый завод не располагает необходимыми ресурсами. Объединение же позволит таким компаниям эффективнее использовать совместные ресурсы холдинга, повысить качество работы и увеличить конкурентоспособность

Для успешного функционирования промышленных холдингов, подразделения которых зачастую находятся в разных регионах страны, необходима развитая ИТ-инфраструктура, позволяющая региональным предприятиям вести совместную работу. В связи с этой тенденцией на рынке автоматизации промышленных предприятий повысился интерес к средствам коллективного взаимодействия, позволяющим конструкторским бюро различных заводов работать как подразделениям единого предприятия: начиная от традиционной телефонии и заканчивая IP-телефонией и порталами для совместной работы.

Наблюдается и другая тенденция. В течение последнего года ИТ-службы стали в большей степени ориентироваться на оказание сервисных услуг. Кроме того, все большее количество промышленных компаний выделяют ИТ-службы в отдельные подразделения и выводят их — как непрофильные активы — за рамки организации. Таким образом, получается, что головная компания «покупает» услуги у собственного ИТ-подразделения. С одной стороны, это позволяет четко отслеживать затраты на информационные технологии (в идеале — эти затраты всегда должны быть обоснованы с точки зрения основного бизнеса). С другой стороны — появляется риск, что ИТ-служба станет более пассивной, в меньшей степени заинтересованной в продвижении инновационных проектов (по сравнению с хорошей внутренней ИТ-службой).

Полный текст интервью

«От нуля к единице». Ключевые идеи из бестселлера Питера Тиля

О чем эта книга?

Книга в концентрированной форме рассказывает об идеях, которые Питер Тиль озвучил перед студентами Стэнфорда в 2012 году по курсу «Стартап». Однако это не просто книга о создании бизнеса. Она не дает пошагового плана или формулы успеха. Как отмечает Питер Тиль, их просто не существует.

Эта книга о том, как важно стремиться создавать новое, а не копировать то, что уже имеется. И если рассматривать ценность этой идеи, то книга пригодится не только предпринимателям и инвесторам, но и всем людям, которым интересна история и философия и которым небезразлично будущее человечества.

Питер Тиль — американский предприниматель и инвестор немецкого происхождения, миллиардер, первый внешний инвестор Facebook. Подростком завоевал звание национального мастера по шахматам, учился в Стэнфорде, где сначала изучал философию, а затем — право. Тиль не сразу нашел себя в бизнесе, несколько лет он проработал помощником судьи, а затем трейдером. В 1998 году он стал одним из основателей популярной платёжной системы PayPal. Позднее через свой венчурный фонд Founders Fund инвестировал во множество успешных проектов — LinkedIn, Quora, Yelp, Palantir и другие.

Книга Питера Тиля учит думать самостоятельно и искать возможности там, где их никто не замечает. Поэтому вторую часть названия книги «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» стоит рассматривать только как приманку — в книге нет инструкций по созданию стартапов, но она заставляет думать серьезно и самостоятельно.

Питер Тиль так охарактеризовал задачу своего курса для студентов Стэнфорда:

«Студенты-гуманитарии узнают многое о мире, но они не получают глубоких профессиональных знаний. Технические специалисты, наоборот, знают кучу деталей, но их обычно не обучают тому, как и зачем применять свои знания. Наиболее продвинутые будут пытаться собрать все вместе, чтобы получить целостную картину. Мой курс призван облегчить этот процесс».

Книга «От нуля к единице» делает то же самое.

Питер Тиль




А что означает «От нуля к единице» в названии книги?

Шаг от нуля к единице означает создание нового — продукта, технологий, меняющих мир.

Подавляющее большинство компаний копируют и усовершенствуют то, что уже существует. Это происходит из-за неумения увидеть новые возможности, из-за недостаточности ресурсов, но чаще всего просто из-за того, что так легче. Такой процесс горизонтального расширения Питер Тиль называет глобализацией — многократным тиражированием одних и тех же технологий.

Как отмечает Питер Тиль, если вы копируете у великих предпринимателей, значит, вы ничему у них не научились. Шаг от нуля к единице — самый сложный, но именно он имеет ключевое значение для прогресса человечества. Многие считают, что глобализация задает направление развития человечества. Но Питер Тиль не согласен с этим. По его мнению, будущее в гораздо большей степени зависит от создания новых технологий. 

Один из примеров — это то, как развивается Китай. По убеждению Питера Тиля, эта страна, вопреки многим прогнозам, не превзойдёт Америку. Китай занимается копированием, поэтому через несколько десятков лет все, чего он достигнет — станет таким, какой Америка является сейчас.

Шаг от нуля к единице — это прогресс, направленный на кардинальную трансформацию в технологиях. Именно так автомобили заменили кареты, а мобильные устройства — неудобные вычислительные аппараты.

Проблема в том, что сделать шаг от нуля к единице гораздо сложнее, чем идти от единице к двум, к трем и так далее. Слишком многие зациклены на воспроизведении уже имеющегося.

Создавать что-то с нуля очень сложно. Поэтому, даже если вы считаете, что у вас есть идея, способная изменить мир, перед тем как приступить к ее реализации, нужно хорошо подумать. Тем не менее, по мнению Питера Тиля, именно шаг от нуля к единице определяет будущее человечества.




Почему нельзя обойтись тем, что уже достигнуто?

Что будет, если все силы будут направлены на воспроизводство того, что уже есть? На создание для всех одинаковых благ?

Если обеспечить все человечество тем, чем обладает средний класс в США, то нас ждет экологическая катастрофа. Без создания новых технологий человечество обречено, потому что наши ресурсы ограничены. Поэтому так важны новые разработки — без них человечество ждет крах, вне зависимости от того, сколько достигнуто сейчас.

Питер Тиль сравнивает новые технологии с чудом, так как они помогают достигать большего за счет меньшего и раздвигать горизонты возможностей. Автор рассматривает технологии в широком смысле — как любой новый более продуктивный способ действовать.




Хорошо, новые технологии очень важны, но где их искать?

Многие полагают, будто новые технологии появляются сами собой. Но будущее таким, каким мы хотим его видеть, само собой не наступит. Как отмечает Питер Тиль, за всеми новомодными высокотехнологичными приспособлениями мы просто не видим, что наш мир все еще очень старомодный, а лучшее будущее еще не наступило.

Автор призывает к тому, чтобы всерьез обратить внимание на задачу, которую поставила перед нами жизнь — сделать с помощью технологий ХXI век более мирным и процветающим, чем ушедший ХХ.

Большую роль в развитии технологий играют стартапы. У них отсутствуют пороки крупных компаний, где умение показать видимость работы важнее самой работы. Из последних Питер Тиль советует бежать.

Автор оригинально определяет стартап как максимальную по числу группу людей, «зараженных» одной идеей создания лучшего будущего. А задача стартапа — не просто делать бизнес и зарабатывать деньги. Создатели стартапа должны проверять свои идеи и, по сути, заново изобретать бизнес.




Но что плохого в том, чтобы копировать успешный бизнес?

По убеждению Питера Тиля, это путь к неудаче. Именно в том, что компании не находят способа перейти от нуля к единице, автор видит причину их краха.

Искать возможности для этого шага — главная задача любой компании, стремящейся преуспеть. И если невозможность перейти от нуля к единице делает компанию неудачницей, то счастье компании обеспечивает создание нового, причем реализовать это компания может в совершенно разных сферах — от создания собственной технологии до продуманного дизайна.

Все счастливые компании объединяет то, что за счет своего уникального преимущества они достигают монопольного положения на рынке, пусть даже оно и неочевидно.




Но монополия — враг капитализма и эффективности, разве нет?

По мнению Питера Тиля, это ошибочное мнение. Экономисты говорят о двух противоположных моделях рынков — совершенной конкуренции и монополии. Причем первую превозносят, а вторую порицают.

Но мнение Питера Тиля звучит радикально — счастливая и здоровая компания — это компания-монополия. Только такая компания имеет достаточные свободные ресурсы, которые она может направить на развитие сотрудников и новых технологий. Монополия — это то, что характерно для любого успешного бизнеса.




А чем плоха конкуренция?

В конкурентной модели компании неотличимы друг от друга, а вся их энергия направлена на борьбу. Они — рабы рынка, поэтому вынуждены делать то, что им диктует рынок, и продавать по ценам, которые на нем устанавливаются. Когда на рынке открываются новые возможности, их сразу же используют новые игроки.

Со временем рост предложения снижает цены, а доходы компаний в высококонкурентной среде снижаются.

Питер Тиль убежден, что в условиях совершенной конкуренции в долгосрочной перспективе ни одна компания не получает экономической прибыли.




Значит, предпринимателю нужно стремиться к созданию монополии?

Здесь нужно оговориться, что Питер Тиль рассказывает не о привычной в нашем понимании монополии как компании, имеющей особые государственные привилегии или пораженной коррупцией. Речь о созидательных монополиях — компаниях, имеющих уникальное инновационное преимущество, на голову обгоняющих ближайших соперников, как, например, Google.

По сути, это компания, открывшая свой голубой океан, свободный от конкуренции. Это компания, которую не догнать ни одному конкуренту в обозримом будущем.

В отличие от компаний, соревнующихся друг с другом на высококонкурентном рынке, монополия сама устанавливает цену, которая ей выгодна. В силу того, что у неё нет конкурентов, она сама решает сколько и чего производить и управляет рынком.

Кроме очевидных выгод для себя монополии имеют возможность создавать правильную корпоративную культуру, вкладывать средства в инновации, развитие своих сотрудников, ведь им не надо бороться за выживание, на что уходят все силы и энергия компаний на конкурентном рынке.




Но почему тогда экономисты так любят свободную конкуренцию и не любят монополии?

Питер Тиль считает, что это происходит во многом по инерции, и что конкуренция — это искажающая восприятие массовая идеология. На самом деле, по его убеждению, только компания, создающая нечто уникальное, которую никто не способен догнать, может быть успешной.

Он утверждает, что цели капитализма и конкуренции противоположны. Капитализму нужен запас прочности, прибыль, но в условиях совершенной конкуренции компании в долгосрочной перспективе лишаются прибыли.

Безусловно, обратной стороной является то, что монополиям нужно защищать себя. Им нельзя акцентировать внимание на своем монопольном положении, чтобы избежать общественного осуждения.

С другой стороны, те, кто не занимает монопольного положения, будут стремиться подчеркнуть свою уникальность и занизить уровень конкуренции.

Конкуренция часто заставляет компании видеть шансы там, где их нет. В качестве примера Питер Тиль приводит онлайн-рынок товаров для животных, возникший в конце 90-х годов, — в итоге прогорели все компании, вышедшие на него.

Важно помнить очевидную истину, о которой часто забывают компании, стремящиеся к сиюминутной выгоде: если война изначально бессмысленна, в ней не будет победителей.




Хорошо. Успешный бизнес связан с созданием монополии. Но как ее создать?

Единого секрета нет, однако Питер Тиль перечисляет ряд важных факторов: собственная технология, сетевой эффект, эффект масштаба, бренд.

Собственная технология — это, по сути, устойчивое преимущество, которое означает, что ваш продукт трудно скопировать. Речь идет не о простом преимуществе. Питер Тиль говорит о радикальном преимуществе — ваша технология должна быть в десять раз лучше, чем у ближайшего конкурента. Это значительное преимущество достигается либо через создание принципиально нового, либо через радикальное улучшение, например, идеально проработанный дизайн, которого добилась компания Apple.

Сетевой эффект — сильный инструмент, но его возможно создать только если сам продукт удачный. Обычно многие начинающие предприниматели совершают ошибку, сразу рассчитывая на масштабный сетевой эффект. Парадокс в том, что начинать нужно с очень узкого рынка, как некогда Facebook начинал с сети для студентов Гарварда. Часто этот рынок настолько мал, что никто им не интересуется всерьез. Но именно с маленького рынка начинается монополия, а затем распространяет свое влияние дальше. Правда, нужно помнить, что маленький рынок и несуществующий — не одно и то же.

Питер Тиль напоминает, что использование эффекта масштаба — во многом залог успешного бизнеса, поэтому еще до запуска стартапа необходимо продумать, каким образом возможно его использовать и наращивать.

Еще один фактор — сильный бренд. Однако, по убеждению Питера Тиля, разработка продукта — первична, а за ней уже следует сила бренда.

В любом случае, самая умная стратегия — завоевать монополию на узком нишевом рынке, а затем уже расширяться на смежные и об этом нужно подумать до запуска стартапа.

Кроме того, важно уметь долго держаться на плаву. Часто новые компании в сфере высоких технологий убыточны в течение долгого времени. Рынок способен их оценить не сразу, а через несколько лет и, может, даже больше десяти.

Но многие думают лишь о краткосрочной перспективе. Питер Тиль советует предпринимателям вообще забыть о краткосрочной статистике и заглянуть дальше, чтобы увидеть и предвидеть возможные трудности и угрозы будущему бизнеса.




Но где предпринимателю искать новые технологии, где искать возможности для прорыва?

Питер Тиль скептично смотрит на идею создания «бомбы» — чего-то очень прорывного. Стремясь создать «бомбу», компания сосредотачивается на том, чтобы составить кому-то конкуренцию или произвести на кого-то впечатление, а не на том, чтобы увидеть свой уникальный путь. Вывод — творите, чтобы избежать конкуренции, а не гоняйтесь за признанием.

В своей книге Питер Тиль призывает выйти за рамки шаблонов, но суть не в том, чтобы начать выдумывать что-то нереальное, а в том, чтобы посмотреть с другого ракурса на то, что большинство людей считает правильным и устоявшимся, и найти возможности там, где никто их не видит.

Предпринимательство требует независимого и самостоятельного мышления, способности подвергать сомнению догмы. На собеседованиях Питер Тиль задает вопрос кандидатам: «Назовите известную вам важную истину, с которой большинство людей несогласны?». Это непростой вопрос. Однако ответ на него можно отыскать, пойдя обратным путем — через поиск бредового утверждения, с которым согласно большинство.

Во многом понимание прошлого обеспечивает ясные представления о сегодняшней реальности. Автор рассказывает о крахе доткомов в 2000-м, когда компании оценивались в миллионы долларов еще до того, как они зарегистрировали бизнес. Сейчас такой оптимизм кажется глупым, но тогда казался вполне обоснованным.

Крах пузыря доткомов заставил многих предпринимателей сделать выводы, которые стали догмами о том, что нужно быть скромными в прогнозах, действовать гибко и приспосабливаться к реальности, развиваться в ходе конкуренции, думать о продукте, а не о продажах. Все это кажется вполне разумным, но Питер Тиль призывает поставить эти догмы под сомнение — больше рисковать, иметь план, пусть и неидеальный, не выходить на высококонкурентные рынки, уделять внимание продажам не меньше, чем продукту.




Какой человек создаст стартап, который изменит будущее?

Питер Тиль обращает внимание, что в основном все великие лидеры были странными и эксцентричными. Их не только превозносили, но часто они были изгоями и подвергались осуждению.

Молодому предпринимателю Питер Тиль советует быть готовым к этим двум сторонам медали славы, а кроме того, помнить, что лидер — это не тот, кто уверовал в свою гениальность, а тот, кто умеет вдохновлять людей вкладывать в работу лучшее.

Кроме этого, широко известно наблюдение Питера Тиля о связи успеха стартапа и низкой заработной платы его генерального директора.

Питер Тиль считает, что успех — не случайность и что установки людей в отношении будущего определяют само будущее. Автор выделяет четыре типа отношения к будущему — определенный и неопределенный пессимизм и определенный и неопределенный оптимизм. Определенный пессимизм отражает представление людей о том, что будущее будет хуже, и к этому нужно готовиться, неопределенный — будущее будет плохим, и к этому не подготовишься.

По убеждению автора, современная западная цивилизация тяготеет к неопределенному оптимизму — некоей инфантильной позиции, когда человек надеется, что все будет хорошо, но ничего для достижения этого хорошего будущего не предпринимает. Такая позиция выражается в установке на копирование имеющегося, а не на создании принципиально нового.

С этой проблемой современности связан и другой парадокс — перед людьми сейчас так много возможностей и они так боятся упустить хотя бы одну из них, что в итоге ничего не добиваются.

Современному западному обществу необходимо быть более определенным в своих представлениях о будущем, считает Тиль. Ведь нельзя рассчитывать на успех бизнес-проекта, не имея плана его реализации и не видя перед собой конечную цель. Необходимо позаботиться о будущем. За неопределенность и неясность конечных целей Питер Тиль подвергает критике популярную методику lean startup, предполагающую создание минимально жизнеспособной версии продукта, а затем ее постоянную доработку через обратную связь с потребителями. Так можно создать только нечто ординарное, но никак не перейти от нуля к единице, уверен автор.

Нестандартное мышление возможно только тогда, когда человек верит в то, что Вселенная таит много секретов. Но, как отмечает автор, слишком многие живут так, будто все уже известно. Причины разные — боязнь ошибиться, самоудовлетворенность, привычка достигать всего маленькими шагами, «разумное» убеждение в том, что все уже открыто.

Неверие в секреты выражается в убежденности эффективности рынка (хотя в истории существует масса подтверждений обратному) и в том, что в мире нет никакой несправедливости, которую нужно устранить.

Но, как напоминает Питер Тиль, поначалу за отмену рабства ратовали немногие, большинству же такое мироустройство казалось нормальным и справедливым. А вот слова Чарльза Дьюэлла, чиновника американского патентного бюро: «Все, что могло быть изобретено, уже изобретено». Он сказал их в 1899 году.

Чтобы совершить шаг от нуля к единице, нужно верить в возможность открытия, и стремиться его сделать. Часто секреты, ждущие открытия, находятся прямо перед нами, просто пока их никто не замечает.




Чему учит Питер Тиль как успешный инвестор?

Он рассказывает о пользе закона степеней и вреде чрезмерной диверсификации.

Закон степеней отражает неравномерное распределение, которое проявляется во всех сферах жизни. Применительно к инвестированию это означает, что лишь небольшое количество компаний даёт максимальную прибыль для инвестора. Соответственно, задача инвестора не диверсифицировать свой портфель, набирая в него множество компаний, вкладывая в каждую по чуть-чуть и тратя на них своё время, а искать немногие компании-жемчужины и инвестировать в них по-крупному.

Кроме того, закон степеней играет роль и в обычной жизни, уверен автор. Вопреки тому, как организовано образование — давать ученикам немного знаний обо всем, важно выбрать для себя узкую область, в которую нужно направить все усилия, с учетом, естественно, предварительного анализа ее востребованности и своих перспектив.




Что важно сделать, чтобы создать великую компанию?

Питер Тиль говорит о том, что главное — правильно заложить фундамент компании, потому что позднее его будет не исправить.

Общие основы для всех компаний, с точки зрения автора, — команда единомышленников и структура. Часто компании рушатся из-за внутренних проблем в трёх ветвях власти — собственниками, управляющим и контролирующими (обычно советом директоров). С точки зрения Питера Тиля, оптимальное количество членов совета директоров — всего три человека, в противном случае высока вероятность постоянных конфликтов.

Что касается мотивации команды, то на начальном этапе, когда у компании еще нет свободных денежных средств, имеет смысл предлагать сотрудникам акции фирмы, тогда они будут больше заинтересованы в успехе ее деятельности. Для привлечения нужных сотрудников необходимо, чтобы они понимали и разделяли вашу миссию, были увлечены идеей бизнеса и готовы работать в вашей команде.




А как создать крепкую команду?

Полезный совет от Питера Тиля — важно сделать так, чтобы функции и работа каждого сотрудника резко отличались от задач его коллег. Это поможет избежать внутренней конкуренции, часто губительной для молодых коллективов.

Отсутствие конкуренции и взаимная поддержка — залог здорового стартапа, сотрудники которого не будут тратить время на мышиную возню и соревнование друг с другом, а направят энергию на достижение общих целей.




Что еще важно для создания бизнеса?

Среди основателей стартапов часто встречается мнение, что хороший продукт продает себя сам, и из-за этой убежденности они не уделяют должного внимания продажам.

По убеждению Питера Тиля, продажи — двигатель бизнеса, недооценка их важности приведет к неудаче, вне зависимости от того, насколько качественный продукт вы делаете. С другой стороны, грамотно выстроенная система продаж способна обеспечить бизнесу монополию. Причем обычно для разных бизнесов наиболее эффективен какой-то один канал распространения — реклама, сложные продажи и так далее. Показатель успешности продвижения — когда средняя чистая прибыль за весь период сотрудничества с клиентом выше, чем средняя цена привлечения нового покупателя.

В целом Питер Тиль призывает заглядывать в будущее и видеть долгосрочную перспективу, прежде чем начинать бизнес. Стоит всерьез подумать о том, что произойдет через десять лет и больше, и как будет чувствовать себя в этих условиях ваш бизнес, что может ему угрожать.

Интересны идеи Питера Тиля о социальном предпринимательстве, когда предприниматели заявляют, что их цель не просто «делать деньги», но и «творить добро». По мнению автора, преследуя обе цели, предприниматели не добиваются ни одной из них. Причина в неопределенности того, как соотносятся противоположные финансовые и социальные цели.

Кроме того, автор резонно указывает, что понятие «социальная полезность» используется необъективно — это нечто реально полезное или что-то, что кто-то считает таковым? Автор уверен, что истинную пользу обществу приносит тот, кто создаёт новое и уникальное.




Стоит ли прочесть эту книгу?

Однозначно стоит тем, кто занимается инновациями, планирует запускать стартап, а также тем, кто интересуется историей, философией и будущим человечества. Книга даст богатую пищу для размышлений и тем, кто далек от предпринимательства и охватывает широкий круг вопросов — от найма сотрудников до искусственного интеллекта.

Тем, кого заинтересовали идеи книги, рекомендуем также прочитать конспект лекций Питера Тиля, на основе которых книга и была написана.

Минусы книги вытекают из ее плюсов. Питер Тиль — неоднозначная фигура в мире бизнеса, так что кого-то могут оттолкнуть его во многом жесткие взгляды. Тем не менее точка зрения человека, добившегося такого успеха, определенно заслуживает внимания.

Питер Тиль призывает не идти проторенными путями, полагаясь на мнение большинства, а мыслить независимо, не ждать наступления светлого будущего, а самому его создавать, дисциплинированно работая, в том числе и над собой.

Интересна идея, которую Питер Тиль озвучил в своей напутственной речи перед выпускниками Гамильтон-колледжа. Часто можно услышать совет проживать каждый день так, будто это последний день в жизни. Но Питер Тиль дает обратный совет: проживайте каждый день так, будто жизнь — вечна. Это означает, что нужно относиться к другим людям так, чтобы можно было поддерживать с ними долгие и крепкие отношения; и понимать, что каждое решение, которое мы принимаем, будет иметь значение.


Читайте эту и другие книги на полке от Rusbase в сервисе Bookmate. Нашим читателям — месяц на Bookmate бесплатно: введите промокод RUSBASE по ссылке http://bookmate.com/code или в приложении.


Материалы по теме:

Питер Тиль считает, что переливание крови позволит ему жить вечно

Как создавать инновационные продукты

6 идей для руководителя, которые можно почерпнуть из истории Pixar

Миллиардер Питер Тиль назвал 2 самых вредных совета для предпринимателя

Питер Тиль обошел Марка Цукерберга на голосовании акционеров Facebook

Вот как можно создать монополию на рынке

Мнения, выраженные участниками Entrepreneur , являются их собственными.

Вы читаете Entrepreneur India, международную франшизу Entrepreneur Media.

«Если ты будешь стараться оставаться уникальным, ты будешь единственным,

Шаттерсток

Если вы постараетесь быть лучшим, вы станете номером один»

В нынешних темпах глобализации большинству предприятий значительно проще и доступнее приспособиться к вещам, которые уже существуют где-то вокруг, вместо того, чтобы порождать новая модель. Однако инновации, создающие рынок, сравнительно более необходимы, поскольку они в целом способствуют экономическому росту бизнеса. Вот формула успеха в бизнесе, которая действительно может помочь бизнес-организации создать монополию, а не просто быть частью конкуренции. «Улучшение 7/10 намного лучше, чем улучшение 3/10» — формула, которая ограничивает выявление и улучшение компетентных основных областей конкретного бизнеса вместо того, чтобы развивать непродуктивные сегменты бизнеса.

Бизнес-организация должна нарушить или изменить правила и создать новые сильные стороны, приняв монопольную формулу успеха. Эта формула, в свою очередь, приумножит бизнес-фирму в подвиге успеха и прибыльности. Потому что, находясь на конкурентном рынке, вы сталкиваетесь с большим количеством маркетинговых проблем, в то время как монопольный рынок фактически подталкивает вас к захвату всей доли рынка. Монополия — это ситуация, когда организация может регулировать цены на продукты и услуги, создавая различные входные барьеры для других игроков, чтобы сократить конкуренцию. Принимая во внимание еще несколько советов, предприниматель может построить свою монополию на рынке:

Защита интеллектуальной собственности

Если вы придумали новую коммерческую тайну, защитите ее, получив исключительные юридические права от государства в порядке сохранить ограниченную монопольную власть на рынке. Это способ масштабировать свой бизнес, создавая входной барьер на рынке. Например, фармацевтическая промышленность производит два типа лекарств; один общий, а другой молекулярный.Непатентованные лекарства производятся для обычного использования, как и заменители других, но молекулярные лекарства специально производятся благодаря передовым исследованиям и разработкам, проводимым фармацевтической компанией, которая не может использовать формулу из-за запатентованного знака.

Сильная дистрибьюторская сеть

Должен быть сильный канал сбыта с деловыми партнерами, который поможет получить конкурентное преимущество. Долгосрочное сотрудничество может быть обеспечено за счет предоставления надлежащей предельной стоимости посредникам, которые прямо или косвенно связаны с бизнесом. Эта стратегия направлена ​​на создание хорошего барьера для входа на рынок.

Исключительные права

В зависимости от характера вашей деятельности исключительный доступ к международному продукту для осуществления продаж в стране проживания может быть зарезервирован путем получения гранта от соответствующей страны. Эта стратегия помогает в создании дифференциации на рынке. Например, лишь немногие компании, производящие мобильные телефоны, предоставляют эксклюзивные права таким розничным торговцам, как Flipkart и Amazon.

Экономия на масштабе

Другая стратегия для предпринимателя по созданию монополии состоит в том, чтобы продавать продукцию в больших объемах с более низкой наценкой.Политика централизованных закупок, принятая компаниями, в целом увеличивает масштабы бизнеса, что приводит к снижению средней стоимости единицы продукции. Эта стратегия экономии на масштабе препятствует выходу конкурентов на рынок. Электроэнергия, бытовые коммунальные услуги и газовые услуги — вот несколько примеров экономии за счет масштаба.

Запатентованная технология 

Благодаря уникальности вашей технологии она не только позволяет повысить конкурентоспособность вашего бизнеса, но и делает невозможным воспроизведение вашего продукта.Это еще одна форма стратегии лицензирования, которая позволяет предприятиям создавать лояльность клиентов.

Высокие капитальные вложения

Вы можете создать входной барьер, инвестируя в новые технологии, например Reliance приняла маркетинговую стратегию для JIO в сетевом сегменте. Новое изобретение или исследование, как правило, создают монополию на рынке. Существующие фирмы также могут создать входной барьер, инвестируя в новые рыночные технологии в соответствии с требованиями рынка.

Капитал бренда

Создание хорошего имени бренда может быть еще одной стратегией для создания дифференциации на рынке и повышения лояльности клиентов.Это ценность, которая создает в сознании покупателей восприятие конкретного продукта.

Питер Тиль о том, как построить монополию

Миллиардер Питер Тиль кое-что знает о доминировании на рынках: 47-летний предприниматель и инвестор стал соучредителем PayPal, одной из крупнейших в мире систем онлайн-платежей, а также как Palantir Technologies, секретной компании-разработчика программного обеспечения, на которую стали полагаться федеральные агентства, правительства штатов и местные органы власти, а также частные финансовые и медицинские предприятия.

Позиция Тиля в отношении господства на рынке немного… нетрадиционна. Он говорит, что все компании должны стремиться к созданию монополии. И под монополией, как он объясняет в недавнем эссе в  The Wall Street Journal , он подразумевает владение рынком, посредством которого бизнес может устанавливать свои собственные цены. Компании-монополисты способны создавать (и поддерживать) долгосрочную ценность для себя, говорит Тиль, приводя Google в качестве хорошего примера.

В своей книге «От нуля к единице: заметки о стартапах или о том, как построить будущее», , написанной в соавторстве с Блейком Мастерсом и выпущенной в сентябре, Тиль делится своим советом по «созданию новых вещей.» Он опирается на свой опыт работы в PayPal и Palantir, а также на время, потраченное на инвестиции в таких гигантов, как Facebook и SpaceX. В конечном итоге он призывает читателей задуматься: какую ценную компанию никто не строит?

Вот некоторые из его главных советов по созданию вашей собственной удачи и за создание монополии, пока вы это делаете:

1.

Начните с малого

Тиль настаивает на том, что каждый стартап должен начинать с малого, потому что легче доминировать на нишевом рынке, чем на более крупном, уже существующем один.Ссылаясь на одну из своих более ранних ошибок, Тиль вспоминает, что изначально PayPal позволял пользователям отправлять друг другу деньги через PalmPilots — рынок, который в конечном счете был слишком большим и слишком разбросанным, чтобы они могли его контролировать. Затем PayPal переключился на работу с аукционистами eBay, небольшой группой из нескольких тысяч «PowerSellers», до которых было легче добраться.

Перво-наперво, согласно Тилю: забросьте узкую сеть и действительно сконцентрируйтесь на обслуживании этих конкретных клиентов.

2. Расширяйтесь, но постепенно

Как только вы монополизировали свой небольшой рынок, вы можете «постепенно расширяться на родственные и немного более широкие рынки», продолжает инвестор.

Чтобы проиллюстрировать это положение, Тиль отмечает успех гиганта электронной коммерции Amazon: «Сначала, — пишет он, — Amazon нацелилась исключительно на книги. Как только он превратился в розничного продавца книг, он начал продавать компакт-диски, видео и программное обеспечение. Он вышел на отдельные, но связанные рынки, которые также можно было бы монополизировать.

3. Забудьте о «разрушении»

Тилю есть что сказать о слове «разрушение», которое вошло в популярный лексикон Силиконовой долины.

Первоначально это слово обозначало процесс, посредством которого компании представляли новые продукты по низким ценам, постепенно совершенствовали их и, в конечном счете, обгоняли своих премиальных конкурентов. Тиль утверждает, что теперь «подрыв» стал означать нечто совершенно иное:

«Разрыв недавно превратился в самодовольное модное слово для всего модного и нового. Это, казалось бы, тривиальное увлечение имеет значение, потому что оно искажает самопонимание предпринимателя в духе конкуренции. .

Творчество, говорит Тиль, гораздо важнее победы над конкурентами. Если вы попытаетесь конкурировать с соседним предприятием, вы, скорее всего, потеряете все.

4. Сосредоточьтесь на главном. endgame

Стартапы часто сосредоточены на том, чтобы первыми выйти на рынок. на самом деле лучше начать медленно и определить четкие цели.Каким вы видите свой бизнес через год?

Тиль завершает главу цитатой гроссмейстера Хосе Рауля Капабланки, которая точно применима к любому стартапу, стремящемуся к доминированию: «Прежде всего вы должны изучить эндшпиль».

Как создать собственную микромонополию: руководство из 7 шагов по владению рынком для крупных корпораций | Грег Диззиа

В течение последнего года все были сосредоточены на слушаниях в Конгрессе относительно монопольной власти, которой могут обладать крупные корпорации. Аргументом является то, что эти корпорации играют нечестно и, возможно, занимаются незаконными действиями.Против этих корпораций была ощутимая негативная реакция, как и должно быть, но на самом деле эти слушания показывают, насколько легко создать монополию.

Монополии ужасны для потребителей и еще хуже для малого бизнеса. Они ограничивают доступ на рынок независимых мечтателей и новаторов, которые с самого начала были двигателем перемен в нашем обществе. Но монополии хороши для крупного бизнеса: они позволяют им вырасти из миллиардных корпораций до триллионных джаггернаутов.Они открывают дверь для господства.

Если предполагается, что монополии должны предотвращаться и подавляться Министерством юстиции и Федеральной торговой комиссией, то как им удалось за все эти годы превратиться в безжалостные силы, которыми они являются сегодня? Разве кто-нибудь не заметил этих щенков до того, как они стали полноценными драконами? Разве никто из малого совета не пытался положить конец Дейенерис до того, как она въехала в Королевскую Гавань и подожгла город? Заметили ли те, кому поручено защищать экономику, но неправильно интерпретировали поведение?

Или… Есть ли действительно умный и хитрый способ вырастить монополию, при которой потребители получат много преимуществ — и, таким образом, стать вашими верными, преданными евангелистами на грани культа? Есть ли какой-нибудь способ добиться процветания бизнеса, чтобы вы могли медленно, но верно морить своих конкурентов голодом, потому что большая доля рынка и большее количество сегментов рынка, связанных вместе, означают большую прибыль в будущем? И можно ли как-то сделать это так, чтобы правительство оставило вас в покое?

Если вам интересно узнать, как это осуществить, продолжайте читать.

  👉 Мы придумали классическую игру  Micro-Monopoly  и даем ее вам бесплатно!   Вам даже не нужно подписываться на мою рассылку или   подписываться на наш YouTube   !  Но если хочешь, я не буду тебя останавливать.   😉 
Это макет слайда, вы можете использовать его на собрании акционеров.

Вы создали прекрасный бизнес. Не пора ли отменить кучу других?

Шаг 1. Определите ценный и уязвимый рынок

Эта часть сложная.Вам нужно найти сегмент рынка Златовласки, который соответствует нескольким ключевым критериям. Прежде всего, вы должны найти что-то, что имеет смысл для вашего основного бизнеса, чтобы создать линейку продуктов внутри . Или, может быть, у вас есть существующая линейка продуктов в этом секторе, в которой продаются только предприятия. В любом случае, вам нужно прибить это.

Должен быть подходящего размера. Слишком большой, и вы столкнетесь с другими джаггернаутами, слишком маленький, и потенциальная прибыль не сдвинет EBITDA настолько, чтобы вы могли получить этот бонус. Мы считаем, что идеальный размер — от 50 до 100 миллионов потенциальных клиентов по всему миру.

Это должен быть рынок потребностей, а не рынок желаний. Нет смысла создавать монополию в секторе предметов роскоши, где для повышения осведомленности приходится вкладывать деньги в маркетинг. Есть гораздо более простой способ привлечь клиентов. Вместо того, чтобы внедрять инновации посредством изобретений, найдите инструмент, без которого кто-то не может жить, или, что еще лучше, тот, который связан с его средствами к существованию. Убедитесь, что там есть несколько платных опций, чтобы проверить значение.Не беспокойтесь о платных инструментах, мы расскажем об этом на шаге 2 — определенно не беспокойтесь о бесплатных инструментах — у вас есть ресурсы, чтобы сокрушить их.

Если там есть еще один джаггернаут, будьте вежливы и дайте ему этот рынок. Вы не хотите прыгать на рынок с другим крупным конкурентом (скажем, рыночная капитализация > 100 миллиардов долларов), если кто-то там уже есть, дайте ему это. Есть много уязвимых рынков для всех!

Шаг 2: Примите бесплатное ценообразование

Ваша цель — доминировать на рынке, поэтому вам нужно устранить все причины, по которым кто-то не выберет ваш продукт.Поскольку вы уже сидите на куче инвестиционных средств, это не должно быть проблемой. Вы можете бегать бесконечно, ничего не заряжая, так что согните свой бумажник!

Некоторые ключевые моменты, которые следует учитывать:

  • Появятся новаторы —S̵t̵e̵a̵l̵ Соответствуйте их характеристикам!
  • Пока вы на нем — Сопоставьте все функции ваших конкурентов!
  • Трудно поспорить с нулевым долларом — никогда, никогда не переходите на бесплатное предложение на ранних стадиях. Если вы это сделаете, убедитесь, что ваш объем того, что покрывается бесплатным предложением, намного превышает возможности потенциальных конкурентов.
  • Используйте незаметные маркетинговые стратегии для быстрого роста — это может включать информационно-пропагандистские кампании и влиятельных лиц в социальных сетях; но ни на секунду не думайте о покупке какой-либо рекламы, так как это выдаст ваши мотивы, ориентированные на прибыль.

🔥🔥🔥 Бонус Супер стратегия Hot-Tip🔥🔥🔥

👉 Сделать ваш рыночный продукт Open-Source 👈

🤫 Мы даже не должны говорить вам об этом об этом . Это так хорошо. Но мы будем! 🤫

Вот совершенно законный трюк, который превратит ваших клиентов из сомневающихся в ваших мотивах в несгибаемых фанатиков, которые будут лично атаковать любого, кто сомневается в том, что вы делаете.Это как троянский конь для подрыва любой проверки. И даже лучше , это заставит этих надоедливых регуляторов еще больше запутаться, чем они уже запутались с вашим предложением программного обеспечения за нулевой доллар.

Предоставление вашего продукта с открытым исходным кодом дает много преимуществ и практически не имеет недостатков:

  • Это собьет с толку людей, которые думают, что это может быть антиконкурентной игрой — Отлично! 👏
  • Это собьет с толку людей, которые думают, что ваш продукт с нулевым долларом имеет явно грабительские цены — вдвойне здорово! 👏👏
  • Если вам повезет, вы получите работу от мирового сообщества над вашим продуктом от одного из этих преданных поклонников — втройне здорово! 👏👏👏
  • И снова регуляторы достаточно запутались с понятием софта, от этого будет еще больше запутанности — Четырехкратно здорово! 👏👏👏👏

Мифы об опасностях открытого исходного кода вашей монопольной игры:

  • «Но люди украдут наш код!» Конечно, они могут разветвить (скопировать) кодовую базу, но они не смогут разветвить вашу долю рынка!
  • «Но это означает, что все, что мы делаем, будет трудно монетизировать!» Неправильно! Ваши будущие игры не должны быть ограничены общедоступным открытым исходным кодом — вы всегда можете сделать лицензию частной ИЛИ просто создавать частные продукты поверх нее. Работал в магазине Google Android Play, созданном на основе проекта Google Android с открытым исходным кодом. Есть ли другой магазин Android, в котором совершает покупки средний пользователь? Неа! Так что не волнуйтесь!

Шаг 3: Это долгая игра; постоянно инвестировать в него

Вы можете подумать, что можете просто окунуться в рынок, запустить свою игру и получить свою монополию — но вы ошибаетесь! Вам потребуются постоянные, сосредоточенные усилия, чтобы действительно получить тот приятный сегмент, над открытием которого вы так усердно работали.

Вам потребуется разместить 10–20 человек, работающих полный рабочий день, чтобы максимально повысить входной барьер. Не рассказывайте им о своей большой игре; вы хотите, чтобы эти люди думали, что они выполняют альтруистическую миссию, чтобы донести ваш продукт до масс. В конце концов, корпорации могут быть благотворительными, верно?

Эти люди нужны вам, чтобы постоянно улучшать ваш продукт, но они также служат чрезвычайно важными инструментами, не позволяющими инновационному конкуренту завоевать господствующее положение. Если кому-то из ваших конкурентов удастся внедрить инновации, вы должны убедиться, что ваша команда как можно скорее интегрирует эти инновации в ваш продукт.А еще лучше, пусть сообщество создаст для вас интеграцию, развернув торговую площадку!

Что приводит к самой большой проблеме, с которой вы столкнетесь. Вам каким-то образом нужно расширить этот бесплатный продукт до чего-то, что облегчает коммерциализацию. Теперь вы можете подумать: «Мы просто завладеем рынком и сделаем наш продукт платным». НЕПРАВИЛЬНО! Это вызовет серьезную оплошность со стороны дяди Сэма. Вместо этого вы хотите воспользоваться советом из предыдущего абзаца и создать торговую площадку — или что-то еще — что позволит вам связать этот бесплатный продукт с экосистемой платных предложений.Вот где вы заработаете свои настоящие деньги.

Шаг 4: Подождите, пока все жизнеспособные конкуренты умрут с голоду

Это всего лишь вопрос времени, когда вы укрепитесь — как можно конкурировать с бесплатными долларами!

Теперь вас может волновать их способность выдержать вашу осаду. Не будь. Вы уже выбрали рынок, на котором нет других крупных корпораций, поэтому людям придется привлекать огромные суммы капитала, чтобы конкурировать. Насколько это вероятно? Не очень .Но не волнуйтесь, потому что у вас есть хороший старт и миллиарды в вашем денежном резерве. Эти другие предприятия будут бороться за свое выживание. Так что, если следующий DaVinci не решит выйти на ваш рынок, все будет в порядке. А если и сделает — просто скопируй или приобрети — у каждого своя цена!

Шаг 5. Продвигайте и монетизируйте свою экосистему

Помните, вы не хотите препятствовать работе ваших конкурентов (это зло) — вы просто хотите, чтобы они работали на вас.

Предлагаем создать торговую площадку. Он предлагает четкие стимулы для всех вовлеченных сторон и может привлечь сотни долларов на каждого клиента в ваш бизнес при очень низких затратах на обслуживание.

Просто для облегчения продаж в рамках вашей экосистемы вы можете получить отраслевой стандарт в размере 30% от этой продажи! Вам просто нужно настроить транзакцию! Ух ты! У федерального правительства есть аналогичный налог, и они должны предоставлять все виды социальных услуг — , но не вы! Вы — инновационная компания, предоставляющая миллионам людей возможности, которых в противном случае у них не было бы (сущ. б. это важное заявление для ваших показаний).

Очень скоро у вас будет несколько диких историй успеха людей, зарабатывающих миллионы долларов на этом рынке, и другие устремятся в золотую страну новых возможностей — ВАШУ золотую страну новых возможностей.

Шаг 6: монополизируйте рынок и используйте свою власть

А, теперь вы заработали неплохой доход, но вы не хотите, чтобы этот доход слишком сильно исчез! К этому моменту у вас должны быть тысячи, если не миллионы вещей на вашем рынке, которые приносят вам деньги.Лучше всего то, что вы можете удалить вещи, которые вам не нравятся, или ввести правила, исключающие конкуренцию со стороны действительно привлекательных игр с большими деньгами на самом рынке.

Вы должны быть привратником — люди подписывают Условия использования! Вот почему вы получаете свои 30%! Ваш полный контроль над тем, что разрешено, а что нет на рынке, — это то, что поддерживает безопасность рынка. А ваши продукты, какими бы они ни были — всегда разрешены. Помните об этом, это позволит вам создать прочные стратегические партнерские отношения, которые вы сможете использовать для получения огромной прибыли.

Начните также запускать свои собственные продукты на рынке — и нет, они вовсе не обязательно должны быть с открытым исходным кодом! Вы уже зарабатываете 30% на всех этих продажах, что, если бы вы могли зарабатывать больше? Эти 100% частные технологии могут быть запущены на основе данных (из вашего рынка) о том, какие типы вещей работают хорошо — так что это простая кнопка для поиска новых вещей для работы! И если вы столкнетесь с конкурентом на своем собственном рынке, ну, просто затрудните им конкуренцию или просто ассимилируйте их в свои ряды, чтобы они теперь работали непосредственно на вас! Ведь 100% прибыли не лучше 30?!

Помните эти 2 простых приема, чтобы работать с лучшими:

  1. У вас есть конкуренты по сравнению с вашими собственными продуктами? Закройте их
  2. Люди говорят? Заставьте их платить

Шаг 7: Вы сделали это! Вот вам и микромонополия!!! Что дальше?

Повторить, повторить, повторить! Нет предела тому, насколько горизонтально вы можете двигаться! Нет предела высотам вертикальной интеграции, которых вы можете достичь!

Ваша цель — сделать вашу компанию не только большой, но обширной и всеохватывающей, что затруднит ее разделение — и если вы все это время правильно разыгрывали свои карты, ваш бренд будет восприниматься как синоним успеха ( и инновации) в глазах общественности.

Теперь вы можете сказать — «Вау, сколько места для прибыли!!!» Так и есть!! Это отличная возможность действительно развивать свой бизнес, особенно когда вам нужно получать эти 10% прибыли год за годом.

Но есть и потенциальные недостатки, о которых следует знать:

Недостаток 1: Вы будете зарабатывать деньги, и вам захочется их сохранить.

Самый простой способ сделать так, чтобы люди не могли конкурировать с вами, — это изолировать миллиарды, которые вы зарабатываете в своем денежном резерве — никто не сомневается в этом, и хотя это явное свидетельство того, как нечестно вы играете, это также лучший способ сохранить свою империю.Подумайте о том, как плохо это могло бы быть для вашей компании, если бы деньги тратились впустую — направлялись в инновационные стартапы, которые могли бы быть по праву вознаграждены за их тяжелую работу.

На каждый миллиард долларов, который вы можете удержать от общего рынка, вы предотвратите существование более 100 независимых предприятий среднего размера — это потенциально десятки тысяч людей, пытающихся выяснить, как отобрать у вас вашу долю рынка. . Да, эти деньги помогут процветать различным местным экономикам — за счет расходования этого капитала — и оставят место для разнообразия, и создадут некоторые странные технологии, и укрепят средний класс, и потенциально положат начало огромным инновациям, которые изменят мир.Но это не важно. Что важно , так это то, что это повредит вашей прибыли. Так что держите эти наличные взаперти и вытаскивайте их только тогда, когда вам нужно что-то приобрести.

Недостаток 2: накопление наличных приводит к тому, что в будущем будет приобретаться меньше компаний.

Приобретение — это один из способов нейтрализовать угрозы, а также способ продемонстрировать фантастический рост вашего годового дохода. Поскольку ваша крупная корпорация является публичной компанией и, следовательно, имеет обязательства перед акционерами по созданию прибыли.Но в какой-то момент вы будете сожалеть о том, что стало меньше компаний для приобретения. Созерцайте — и не осознавайте и не беспокойтесь — что сами ваши действия вызвали это.

Изнуряя конкурентов, можно приобретать меньше компаний. Кроме того, что более важно, это отбивает охоту у кого-либо вообще пытаться конкурировать — вы убрали основное стимулирование, в котором нуждается малый бизнес, благодаря своей хищнической практике ценообразования.

Зачем команде создавать что-либо, если они подозревают, что их продукт могут скопировать или предложить бесплатно? Это невыгодно с финансовой точки зрения — и риск огромен.Эта монополистическая игра, в которой вы так заинтересованы, приводит к меньшему количеству инноваций. Никто не будет возиться в гараже, создавая новый Google, или сидеть в комнате общежития, создавая новый Facebook — вместо этого они будут оттачивать свои навыки, отвечая на вопросы на собеседованиях, и изучать язык, который вы поддерживаете, — только для того, чтобы кодировать его в любом инструменте. вы предлагаете — продавать его на любой платформе, на которой вы работаете. Вы не хуже меня знаете, что настоящая инновация не происходит в вашей однородной огромной корпорации, и этот технологический ледниковый период был вызван вашими действиями.

Но кто может спорить с прибылью? Вы заслужили это, так что наслаждайтесь пустошью своего творения.

Надеюсь, вы понимаете, что это руководство — конечно же, сатира. Это серьезная проблема, угрожающая независимым инновациям прямо сейчас.

Логично, что кто-то остановит это или хотя бы разоблачит. Мы пытались.

Мы нашли настоящую монополию в процессе и сняли о ней видео. Microsoft занимается этим с помощью VSCode, Github и, кто знает, чего еще — наше видео должно было быть чрезвычайно простым для восприятия непрофессионалом и фокусируется на VSCode.Вы можете посмотреть это здесь.

Теперь вы можете подумать: «Ну, это очевидная грязная игра, и общественность потребует ответа от Microsoft!», но знаете что? Люди разделились прямо посередине с точки зрения мнения, что мы поднимаем хорошую тему или откровенных идиотов. Когда мы опубликовали его, возмущение возникло по разным причинам, но не касалось вопроса о том, что VSCode получил 22 миллиона пользователей (более 50% рынка) менее чем за 5 лет. Мы не думали, что это вызовет споры до такой степени, что общественное мнение разделится 50/50 (в лучшем случае мы рассчитали 75/25), что для нас означает, что Microsoft проделала отличную работу по сокрытию своей возможно незаконной игры за щит бесплатного/с открытым исходным кодом.Какая отличная маркетинговая стратегия.

Некоторые люди связали точки — разработчики кодируют с помощью редактора Microsoft (VSCode), расширяют этот редактор с помощью магазина Microsoft (Visual Studio Marketplace), хранят и совместно работают на серверах Microsoft (Github) и развертывают его на платформе Microsoft (Azure). На этом этапе Microsoft может легко следить за разработчиками во время их работы, анализируя, как они выполняют эту работу, сколько времени это занимает и над чем они работают. Им было бы несложно увидеть новичка и решить, клонировать ли его, приобретать или морить голодом.И им определенно нетрудно удержать этот рынок, поскольку они более чем готовы потратить бесплатные доллары на VSCode, Github и Store (пока). В этом основная опасность монопольной власти.

Многие другие были наивны. Они не могли понять, что «монополии — это плохо, и то, что делает Microsoft, — это игра в монополии». Они горячо осыпали поцелуями своего любимого питомца VSCode и лихорадочно пытались оправдать поведение Microsoft из-за аспектов бесплатности и открытого исходного кода. Для нас это не имело смысла.Я ничего не имею против Microsoft; У меня есть проблема с хищническим ценообразованием и другим монополистическим поведением, и вы, как создатель и потребитель, тоже должны — независимо от того, какая компания это практикует.

А некоторые были просто в ярости от того, что мы разоблачили.

  • Пост Reddit, в котором этот контент был в тренде, был удален, раздел комментариев был сочтен слишком спорным. Вы можете увидеть этот архивный пост здесь.
  • И нам приходилось иметь дело с людьми, которые оставляли личные нападки в разделе комментариев к нашему видео, например:
Как приятно просыпаться.

Тайная история «Монополии»: левые истоки капиталистической настольной игры | Монополия

Однажды ночью в конце 1932 года бизнесмен из Филадельфии по имени Чарльз Тодд и его жена Олив представили своим друзьям Чарльзу и Эстер Дэрроу настольную игру о недвижимости, которой они недавно научились. Пока две пары сидели вокруг доски, с энтузиазмом бросая кости, скупая недвижимость и перемещая свои жетоны, Тодды были рады отметить, что Дэрроу понравилась игра. На самом деле они были настолько увлечены этим, что Чарльз Тодд сделал для них собственный набор и начал обучать их некоторым более сложным правилам.Официального названия у игры не было: она не продавалась в коробке, а передавалась от друга к другу. Но все называли это «монопольной игрой».

Вместе с другими друзьями они играли много раз. Однажды, несмотря на все свое знакомство с игрой, Дэрроу, который был безработным и отчаянно нуждался в деньгах, чтобы содержать свою семью, попросил у Чарльза Тодда письменную копию правил. Тодд был слегка озадачен, так как никогда их не записывал. Также не было похоже, что письменные правила существовали где-либо еще.

На самом деле, правила игры были изобретены в Вашингтоне, округ Колумбия, в 1903 году смелой, прогрессивной женщиной по имени Элизабет Мэги. Но ее место в фольклорной истории игры было потеряно на десятилетия и уступило человеку, который подобрал ее в доме своего друга: Чарльзу Дэрроу. Сегодня историю Мэги можно рассказать полностью. Но даже несмотря на то, что большая часть этой истории существует уже 40 лет, миф о Чарльзе Дэрроу продолжает оставаться вдохновляющей притчей об американских инновациях — в немалой степени благодаря издателю «Монополии» и самому человеку.После того, как он продал версию игры компании Parker Brothers, и она стала феноменально успешной, что в конечном итоге принесло ему миллионы, журналисты один за другим спрашивали его, как ему удалось изобрести «Монополию» из ничего — кажущаяся ловкость рук, которая доставила радость. в стольких домохозяйствах. «Это урод», — сказал Дэрроу филадельфийской газете Germantown Bulletin. «Совершенно неожиданно и нелогично».

Первоначальный дизайн доски Мэги для игры «Арендодатель», которую она запатентовала в 1903 году. Фотография: Ведомство США по патентам и товарным знакам

Для Элизабет Мэги, известной своим друзьям как Лиззи, проблемы нового огромные, а монополисты настолько могущественны, что казалось невероятным, чтобы неизвестная женщина, работающая стенографисткой, имела шанс облегчить беды общества с помощью такой пустяковой игры, как настольная игра.Но она должна была попробовать.

Ночь за ночью, закончив работу в офисе, Лиззи сидела дома, рисуя и перерисовывая, думая и переосмысливая. Это было в начале 1900-х, и она хотела, чтобы ее настольная игра отражала ее прогрессивные политические взгляды — в этом весь смысл.

Потомок шотландских иммигрантов, Лиззи имела бледную кожу, сильный подбородок и сильную трудовую этику. Тогда она была незамужней, что необычно для женщины ее возраста в то время. Однако еще более необычным был тот факт, что она была главой семьи.Полностью самостоятельно она накопила и купила свой дом вместе с несколькими акрами земли.

Она жила в округе Принс-Джордж, районе Вашингтона, округ Колумбия, где среди жителей ее квартала были молочник, разносчик, называвший себя «торговцем», моряк, плотник и музыкант. Лиззи делила свой дом с актером-мужчиной, который платил арендную плату, и чернокожей служанкой. Она также была очень политической, преподавая уроки о своих политических убеждениях по вечерам после работы.Но она не привлекла достаточного количества людей. Ей нужна была новая среда — что-то более интерактивное и креативное.

Был один очевидный выход. На рубеже 20-го века настольные игры становились все более распространенными в домах среднего класса. Кроме того, все больше и больше изобретателей обнаруживали, что игры — это не только времяпрепровождение, но и средство общения. Итак, Лиззи принялась за работу.

Она начала публично говорить о своей новой концепции, которую назвала «Игрой домовладельца». «Это практическая демонстрация нынешней системы захвата земель со всеми ее обычными результатами и последствиями», — написала она в политическом журнале. «Ее вполне можно было бы назвать «Игрой жизни», поскольку она содержит все элементы успеха и неудачи в реальном мире, а цель та же, что и у человечества в целом, т. е. накопление богатства».

Игра домовладельца. Фотография: Том Форсайт

В игре Лиззи фигурировали игровые деньги, дела и недвижимость, которые можно было покупать и продавать.Игроки занимали деньги либо в банке, либо друг у друга, и им приходилось платить налоги. И в нем был путь, который позволял игрокам кружить по доске — в отличие от дизайна линейного пути, который использовался во многих играх того времени. В одном углу находились Дом бедняков и Общественный парк, а напротив — тюрьма. В другом углу было изображение земного шара и дань уважения политическому герою Лиззи, экономисту Генри Джорджу, чьи идеи о возложении налогового бремени на богатых землевладельцев вдохновили игру: «Труд на Матери-Земле производит заработную плату. Также на доске были изображены три слова, которые просуществовали более века после того, как Лиззи нацарапала их там: ИДИТЕ В ТЮРЬМУ.

Лиззи начертила девять прямоугольных клеток по краям доски между каждым набором углов. В центре каждой группы из девяти помещений находилась железная дорога, по обеим сторонам которой располагались помещения для аренды или продажи. Прямоугольники абсолютной необходимости предлагали такие товары, как хлеб и кров, а пространства франшизы предлагали такие услуги, как вода и свет. Проходя по доске, игроки выполняли работу и получали заработную плату.Каждый раз, когда игроки проходили пространство Матери-Земли, они «должны были выполнить столько труда на Матери-Земле», что получали 100 долларов в качестве заработной платы. Игроков, у которых закончились деньги, отправляли в Дом бедных.

Игроки, посягавшие на землю, отправлялись в тюрьму, и там несчастные должны были задерживаться до отбытия срока или уплаты штрафа в размере 50 долларов. Отбывать свой срок означало ждать, пока они не выкинут дубль. «Сплочение и подшучивание других, когда один из играющих оказывается заключенным в тюрьме, и выражения притворного сочувствия и сочувствия, когда один из них вынужден отправиться в богадельню, составляют большую часть веселья и веселья игры. игра, — сказала Лиззи.

С самого начала «Игра арендодателя» была направлена ​​на использование естественного человеческого инстинкта соперничества. И, что несколько удивительно, Лиззи создала два набора правил: антимонополистический набор, согласно которому все вознаграждаются при создании богатства, и монополистический набор, целью которого является создание монополий и подавление противников. Ее видение было объятием дуализма и содержало в себе противоречие, напряжение, пытающееся разрешиться между противоположными философиями. Однако, и, конечно же, Лиззи в то время не знала, именно правила монополиста позже захватили воображение публики.

После долгих лет возни, написания и обдумывания своего нового творения 23 марта 1903 года Лиззи обратилась в Патентное ведомство США, чтобы защитить свой законный иск в отношении «Игры арендодателя». По крайней мере, два года спустя она опубликовала версию игры через Economic Game Company, нью-йоркскую фирму, совладельцем которой считалась Лиззи. Игра стала популярной среди левых интеллектуалов и в кампусах колледжей, и эта популярность распространилась в течение следующих трех десятилетий; в конце концов он прижился у сообщества квакеров в Атлантик-Сити, которые дополнили его названиями местных кварталов, и оттуда он попал к Чарльзу Дэрроу.

В общей сложности игра, которую Дэрроу принес Parker Brothers, разошлась сотнями миллионов копий по всему миру, и он всю свою жизнь получал гонорары.

Место Лиззи Мэги в фольклорной истории игры было потеряно на десятилетия и уступило человеку, который подобрал его в доме своего друга — Чарльзу Дэрроу. Фотография: AP

Лиззи тоже платила компания Parker Brothers. Когда в середине 1930-х игра начала набирать обороты, компания скупила права на другие родственные игры, чтобы сохранить свою территорию.Сообщается, что за патент на игру Landlord’s Game и две другие игровые идеи Лиззи получила 500 долларов — и никаких гонораров.

Сначала Лиззи не подозревала об истинных мотивах покупки ее игры. Когда прототип игры «Landlord’s Game» от Parker Brothers прибыл к ней домой в Арлингтоне, она была в восторге. В письме Фостеру Паркеру, племяннику Джорджа и казначею компании, она написала, что с тех пор, как вышла игра, в моем сердце была «песня». «Надеюсь, когда-нибудь, — продолжала она, — вы опубликуете другие мои игры, но я не думаю, что какая-либо из них доставит вам столько хлопот или будет так важна для меня, как эта, и я Я уверен, что не стал бы так суетиться из-за них.”

В конце концов правда до нее дошла – и она публично разозлилась. В январе 1936 года она дала интервью Washington Post и Washington Evening Star. На картинке, сопровождающей произведение «Вечерняя звезда», она держала в руках игровые доски из «Игры домовладельца» и еще одной игры, в центре которой четыре раза жирными черными буквами было написано слово «МОНОПОЛИЯ»; на столе перед ней лежала уже знакомая доска «Дэрроу», только что из коробки Parker Brothers. Образ Лиззи, нарисованный репортером, не мог быть четче.Она была зла, обижена и жаждала отомстить компании, которая, по ее мнению, украла ее идею, ставшую бестселлером. У Parker Brothers могли быть права на ее запатентованную в 1924 году игру Landlord’s Game, но они не рассказали историю ее изобретения игры, относящуюся к 1904 году, или то, что игра десятилетиями находилась в общественном достоянии. Она изобрела игру и могла это доказать.

Репортер The Evening Star написал, что игра Лиззи «не получила той популярности, которую имеет сегодня. Потребовался Чарльз Б. Дэрроу, инженер из Филадельфии, который вытащил игру из забвения Патентного ведомства и немного приукрасил ее, чтобы она заработала.В августе прошлого года его доработками занялась крупная фирма по производству игр. В ноябре миссис Филлипс [Мэги, которая к тому времени уже вышла замуж] продала компании свои патентные права.

«Все прошло на ура. Но не для миссис Филлипс… Вероятно, если учесть гонорары юристов, типографий и патентного ведомства, израсходованные на ее разработку, игра обошлась ей больше, чем она заработала». Как она сказала Washington Post в статье, вышедшей в тот же день: «Нет ничего нового под солнцем».

Это было мало толку.К большому разочарованию Лиззи, две другие игры, которые она изобрела для Parker Brothers, King’s Men и Bargain Day, не получили широкой огласки и канули в лету как настольные игры. Более новая версия игры Landlord’s Game от Parker Brothers, по-видимому, сделала то же самое. Как и Лиззи Мэги. Она умерла в 1948 году вдовой без детей, в некрологе и надгробии которой не было упоминания о ее игровом изобретении. Одна из ее последних работ была в Управлении образования США, где коллеги знали ее только как пожилую машинистку, которая рассказывала об изобретении игр.

Пока Чарльз Дэрроу пожинал плоды успеха игры, роль Лиззи Мэги в изобретении «Монополии» оставалась неясной. Но в 1973 году Ральф Анспах, ученый левого толка, подвергшийся судебному преследованию со стороны Parker Brothers за создание им антимонопольной игры, узнал ее историю, расследуя свое дело, стремясь подорвать контроль компании над интеллектуальной собственностью. Дело длилось десятилетие, но, в конце концов, Аншпах победил, поставив бесспорную жизненно важную роль Мэги в истории игры и создав необычайный архив материалов, который составляет основу этого рассказа.

Уже знакомая доска «Монополия». Фотография: Алекс Вонг/Getty Images

Но Hasbro, дочерней компанией которой теперь является Parker Brothers, по-прежнему преуменьшает статус Мэги, отвечая на просьбу о комментариях кратким заявлением: «Hasbro считает, что официальная игра «Монополия», выпущенная и сыгранная сегодня, Чарльз Дэрроу». И даже в 2015 году на веб-сайте Hasbro хронология истории игры начинается с 1935 года. За прошедшие годы тщательно сформулированные корпоративные пересказы лучше всего освещают то, что они не упоминают: Лиззи Мэги, квакеры, десятки, если не все. не сотни и не тысячи первых игроков, Ральф Анспах и антимонопольный судебный процесс.Возможно, забота и хранение секретов, так же как и правды, может определить нас.

Итак, легенда о Дэрроу продолжает жить. Это имеет смысл. Миф о Дэрроу — это «хороший, чистый, хорошо структурированный пример американской промышленной легенды из школы Эврика», — писал Кальвин Триллин из New Yorker в 1978 году. «Если Дэрроу изобрел историю, а не игру, он все равно заслуживает мемориальная доска на променаде в честь его изобретательности». Трудно не задаться вопросом, сколько других нераскопанных историй все еще существует — историй, принадлежащих потерянным Лиззи Мэджи, которые тихонько крошатся, создавая части мира, их вклад настолько цельный, что мало кто из нас когда-либо задумывался об их происхождении.Общепринятые убеждения не всегда выдерживают критику, но, возможно, настоящий вопрос заключается в том, почему мы вообще цепляемся за них, не ставя под сомнение их правдивость и игнорируя противоречащие реальности, как только они всплывают на поверхность.

Прежде всего, дело о Монополии открывает вопрос о том, кто и как должен получить кредит на изобретение. Большинство людей знают о братьях Райт, которые подали заявку на патент в тот же день, что и Лиззи Мэги, но не помнят других авиаторов, которые тоже стремились летать. Пословица о том, что у успеха много отцов, но мы помним только одного, звучит правдоподобно, не говоря уже о матерях успеха.Каждый, кто когда-либо играл в «Монополию» даже сегодня, сделал ее невероятно выносливой и на каком-то уровне сделал ее своей собственной игрой. Игры — это не просто реликвии их создателей — их история также рассказывается через их игроков. И, как оригинальная инновационная доска Лиззи, круглая и бесконечная, баланс между победителями и проигравшими постоянно меняется.

Это отредактированный отрывок из книги Мэри Пилон «Монополисты: одержимость, ярость и скандал вокруг любимой в мире настольной игры» (Bloomsbury, 20 фунтов стерлингов).Купите его за 16 фунтов стерлингов по адресу bookshop.theguardian.com

Все, что я знаю о бизнесе, чему я научился в «Монополии»

Я зарабатываю на жизнь созданием игр. Не видеоигры, а традиционные виды игр, в которые играют на доске или в карты — виды игр, в которых то, что происходит за пределами доски, так же важно для опыта, как и сама физическая игра.

Это отличная работа, и часто сложная. Мы, геймдизайнеры, стремимся вовлечь людей в стратегические занятия и заставить их хотеть в них побеждать.Мы пытаемся предоставить четкие структуры и объективные способы вести счет. Мы пытаемся создать обстановку, в которой люди бросают вызов друг другу без угрозы и уходят, чувствуя себя лучше. Больше всего на свете мы хотим убедить людей, у которых мало времени, что играть в наши игры — это лучший способ провести его. На каком-то уровне эти цели также являются задачами менеджеров в бизнесе.

Что из того, что делают геймдизайнеры, применимо к менеджменту? В этой статье я попытаюсь перевести различные аспекты нашего ремесла, но вы, вероятно, найдете и свои ценные связи.По крайней мере, вы получите несколько советов, которые повысят ваши шансы на победу в «Монополии». Помимо того, что я гейм-дизайнер, я также более 20 лет был руководителем, сначала в Parker Brothers, где я руководил командой исследований и разработок, а совсем недавно в Winning Moves Games, компании, которую я основал в партнерстве с тремя другими геймдизайнеры. В той мере, в какой я добился успеха в бизнесе, это вполне может быть связано с тем, что я подходил к своей работе в игровой форме.

Принципы отличного игрового дизайна

Первое, что нужно понять об играх и о том, почему они нравятся людям, это то, что они представляют собой структурированное развлечение.Это означает, что геймдизайнер должен делать две вещи: обеспечивать упорядоченную среду и следить за тем, чтобы среда приносила удовольствие. На протяжении своей карьеры я видел много успехов и неудач в обеих этих сферах. Этот опыт привел меня к набору принципов отличного игрового дизайна, которыми я делюсь ниже. Первые несколько из них связаны со структурой, остальные — с развлечением.

Имейте в виду, простое знание правил игры не гарантирует победу. Каждый из этих принципов требует суждения и тонкости.Но отдача от их успешного применения — это то, что заставляет нас всех стараться. Как только игра зарекомендовала себя — как «Монополия» или великолепная детективная игра Clue, — другой игре с похожей темой очень трудно добиться успеха. И если игра существует для поколения, она, вероятно, может жить вечно.

Принцип 1: Сделайте правила простыми и недвусмысленными.

Обеспечение упорядоченной среды, необходимой для игры, может показаться простой задачей, но на самом деле это должно быть сделано с настоящим творчеством.По определению игра интерактивна; это не то, что вы испытываете пассивно, как сцены в кино или слова на страницах книги. Благодаря этой интерактивности игра может быть гораздо более увлекательной. Люди любят использовать свое воображение и придумывать собственные фантазии. Но людей также может сбить с толку игра, если им не дадут четкую структуру и четкое руководство. Тогда их воображение будет задушено, и опыт, который они ищут, никогда не сможет раскрыться. То же самое, конечно, и в бизнесе.Люди больше всего вовлечены в работу, и их таланты лучше всего раскрываются, когда четко понимаются должностные обязанности, бизнес-цели и критерии оценки.

В игровой обстановке структура и руководство основываются главным образом на правилах; игра с треском провалится, если в ней нет четких правил, позволяющих избежать разногласий. Эта ясность, в конце концов, является сутью того, как игры улучшают реальный мир, который очень непостоянен и непредсказуем — и поэтому разочаровывает. В жизни правила всегда меняются: банки внезапно повышают уровень депозита, необходимый для бесплатной проверки; школы меняют требования к курсам для выпуска.Предлагая известные и неизменные наборы вариантов и результатов, игры могут обеспечить настоящий комфорт, особенно когда правила также остаются простыми. Что подводит меня к принципу 2.

Принцип 2: Не расстраивайте случайного игрока.

Проблема с правилом простоты заключается в том, что дизайнеры не могут сопротивляться его нарушению, пытаясь создать что-то впечатляющее и инновационное. Если использовать аналогию с издательским делом, они нацелены на литературу на рынке, привыкшем к криминальному чтиву; они хотят создавать шедевры.Этот импульс, если его не остановить, приводит к неудаче. В этой стране просто слишком мало заядлых игроков. Их число продолжает сокращаться из-за изобилия доступных сегодня развлечений по сравнению с тем, что было 20 лет назад. Если игра просуществует более нескольких месяцев после ее запуска, она должна понравиться критической массе казуальных игроков, людей, которые быстро ее поймут и получат удовольствие от игры. Сложные правила и тонкие нюансы делают игру трудной для понимания и могут заставить игроков чувствовать себя глупо, а не воодушевленными и просвещенными.

Вот отличный пример успеха и последующего провала одной команды разработчиков. В начале 1980-х новая игра под названием Trivial Pursuit покорила рынок. Играть было очень просто; любой мог бросить кости, передвинуть клетки и принять вызов ответить на простой вопрос. Но привлекательность его темы затронула отзывчивые струны миллионов бэби-бумеров. Trivial Pursuit за год продала больше, чем любая другая настольная игра до или после. Естественно, четверо изобретателей, которые до этого момента не были профессиональными геймдизайнерами, внезапно стали крупными фигурами в мире игр.Спрос на разработку еще одного хита рос, и они очень серьезно отнеслись к этому заданию. Возможно, слишком серьезно. Их второй работой была игра под названием Ubi, в которой основное внимание уделялось географии мира. Новая игра содержала сложные правила и новые виды фигур. Была даже умная объединяющая концепция с треугольниками и группами по три. Помнишь Уби? Если нет, вы не одиноки. Он был, как говорят в бизнесе, прибит к полке. Стремясь создать шедевр, изобретатели упустили из виду простоту и элегантность, лежавшие в основе успеха Trivial Pursuit, и потребители отвергли их усилия.

Я тоже усвоил этот принцип на собственном опыте. Много лет назад я изобрел бизнес-игру под названием «Картель», в которой игроки соревновались за приобретение множества компаний и создание огромных конгломератов. По сей день он фигурирует в списках «необитаемых островов» преданных игроков, чем я очень горжусь. (Вы можете найти ее на eBay, вероятно, в несколько раз дороже ее первоначальной цены.) Cartel потерпел неудачу с обычными игроками, потому что требовал уровня комфорта и увлечения финансовой стратегией, которых нет за пределами Уолл-стрит или экономических факультетов ведущих университетов. (По иронии судьбы, «Монополию» поначалу критиковали за аналогичные недостатки — позже я объясню, почему эта критика была неуместной.)

Утверждаю ли я, что, как цитируют Г. Л. Менкена, «массы — ослы»? Точно нет. Но переваривание сложных правил игры — это не то, как люди сегодня хотят применять свой перенапряженный интеллект и тратить свое время. Я подозреваю, что в большинстве компаний это не сильно отличается: не каждый сотрудник хочет думать как руководитель. Важно, чтобы бизнес-среда была структурирована так, чтобы люди на всех уровнях могли чувствовать себя частью команды и вносить свой вклад в успех компании.

Принцип 3: Установите ритм.

Интуитивное чувство ритма в игре не менее важно, чем эффективные правила. Один из аспектов ритма связан с количеством вовлеченных игроков. Большинство успешных игр рассчитаны на трех-шести игроков, но идеальное число обычно равно четырем, потому что ход каждого приходит достаточно часто, чтобы поддерживать интерес. Вероятно, это хорошее руководство и для бизнеса: давать каждому поочередно, рано и часто, а еще лучше, если «повороты» предполагают ротацию заданий. Многие компании считают полезным для своих рядовых сотрудников испытывать давление и вознаграждение за работу своих коллег.

Более того, ритм хорошей игры определяется четкими началом, серединой и концом. В хорошо структурированной игре игроки могут почувствовать переход от одного из этих сегментов к другому. Когда игра начинается, настроение предварительное, поскольку игроки начинают позиционировать себя в иерархии. Например, начальная фаза «Монополии» сосредоточена на борьбе с удачей и на покупках без разбора.На этом этапе накопление собственности является обязательным условием для участия в будущих переговорах. По мере развития начальной фазы игроки начинают понимать, кто впереди, кто в стае, а кто позади. По мере того, как игра переходит к среднему сегменту, игра становится более интенсивной. Игроки борются за явное преимущество и пытаются преодолеть любое невезение, понесенное в начальной фазе. В этот момент опытные игроки в «Монополию» сильно сосредотачиваются на приобретении хотя бы одной значимой цветовой группы и ее быстром развитии. Финал монополии обычно происходит с первым банкротством. Теперь игра превращается в гонку на выживание для отстающих игроков, в то время как лидер надеется, что шансы по-прежнему будут в его или ее пользу. Неизбежно появляется один победитель и забирает все деньги. Гонка «Монополии» к финансовому финишу похожа на другие игры, в которых жетон достигает конечного места (Parcheesi) или набирается определенное количество очков (canasta). В лучших играх конец наступает со взрывом, а не с хныканьем. Если игра проходит эффективно, люди будут инстинктивно знать, в какой фазе они находятся.Если темп не нарастает, это не очень хорошая игра. Это больше похоже на урок.

Есть ли аналогия для бизнеса с начальным, средним и конечным ритмом в играх? Я так думаю. Хороший менеджер может планировать такие смены в ходе важного проекта и быть готовым к разным настроениям и уровням мотивации людей.

Есть ли аналогия для бизнеса с начальным, средним и конечным ритмом в играх? Я так думаю. Хороший менеджер может планировать такие смены в ходе важного проекта и быть готовым к разным настроениям и уровням мотивации людей.Опытный менеджер также знает о трудностях, которые могут возникнуть при передаче функций между командами, работающими последовательно. Подумайте, например, о группе разработчиков продукта, передающих свои последние инновации в руки отдела маркетинга. Работа разработчиков над продуктом находится в завершающей стадии, в то время как работа маркетологов находится в более неуверенной и менее интенсивной начальной фазе. Неудивительно, что обеим сторонам трудно общаться друг с другом и чувствовать, что они в одной команде.

Принцип 4. Сосредоточьтесь на том, что происходит за пределами доски.

До сих пор принципы, которые я изложил, были сосредоточены на создании структуры. Но структура — это еще не все. В игру с идеальным набором правил и смыслом строительства на всех этапах нельзя будет играть снова, если она не развлекает. Игроки не вернутся, если не испытают приятных эмоций (что, по крайней мере, в контексте игры может даже означать стресс и страх).

Вторая задача для геймдизайнеров — максимизировать развлекательную ценность.Во время игры, в дополнение к самой игре, люди участвуют в том, что происходит за пределами доски. Это функция не столько компонентов игры, сколько того, как игроки взаимодействуют из-за них. Хорошо продуманная игра заставляет людей чувствовать себя лучше — и для многих игроков это связано с более широким социальным опытом, в котором игра является лишь основным занятием. Я считаю, что именно поэтому карточные и настольные игры выживают, несмотря на натиск компьютерных игр. Компьютерные игры, какими бы технически удивительными и стимулирующими выброс адреналина они ни были, по сути, представляют собой одиночное занятие.Даже многопользовательские компьютерные игры поддерживают взаимодействие только с самими играми. Когда три или четыре человека сидят за столом и играют в традиционную игру, взаимодействие происходит на многих уровнях, которые, по крайней мере пока, не могут быть воспроизведены в электронном виде.

Конечно, я не хочу сказать, что каждая традиционная игра обогащает опыт людей за пределами доски. Фактически, две самые почитаемые в мире игры сегодня находятся в заметном упадке, что, я бы сказал, во многом из-за их антиобщественного характера.Я имею в виду бридж и шахматы.

В обеих этих играх для победы требуется реальное приложение интеллектуальных усилий, а нормы, которые сложились вокруг них, не поощряют игроков комментировать или выдавать эмоции в ходе игры. Болтовня отвлекает, а эмоции мешают принятию решений. Но я подозреваю, что настоящая причина этого тихого стоицизма заключается в том, что, поскольку эти игры устанавливают интеллектуальное превосходство, проигравшие могут чувствовать себя униженными, а эмоции могут стать безобразными. Некоторые из моих наименее любимых воспоминаний об игре связаны с вечерами за бридж-столами.Мне было стыдно видеть, как любящий муж или вторая половинка ругают своего обожаемого партнера после каждой сделанной несовершенной ставки и разыгранной карты. Такая сцена не просится на бис.

Современные игроки не хотят эмоциональных или социальных ограничений в своих играх. Наоборот. За последние несколько десятилетий то, что происходит за пределами доски, получило новый акцент. Итак, мы стали свидетелями появления нового класса игр, известных в индустрии как социальные игры. Trivial Pursuit стала новаторской игрой в этой категории и появилась в нужное время.Обожаемые телевидением бумеры, очарованные знанием пустяков, которые тестировала эта игра, достигли совершеннолетия и искали новые способы общения. Из-за напряженной жизни и того, что обе половины пары часто работали вне дома, у них было мало времени для активного участия в бридж-клубах или общественных организациях, которые предпочитали их родители. Вместо этого они стали первым поколением, которое закончило детство и все еще имело цель играть в «детские» игры.

Отличительной особенностью многих успешных социальных игр является то, что они основаны на играх, давно известных многим людям. Например, Pictionary — это всего лишь коммерческая адаптация игры 1984 года, известной как шарады с картинками, в которую играли на вечеринках около 20 лет. Ясно, что для социальной игры важно не то, чтобы она предлагала инновационную игру, а то, что она делала игру доступной и интересной для максимального числа людей.

Какая управленческая аналогия сосредоточению внимания за пределами доски? Во-первых, хороший менеджер думает не только о том, правильно ли поставлена ​​перед сотрудником задача, но и о том, хорошо ли он относится к другим членам команды и находит ли он удовлетворение в работе.В более широком смысле, конечно, менеджер должен учитывать баланс между работой и личной жизнью людей. Руководитель с широким кругозором, например, воздержится от назначения лучшего менеджера проекта в хьюстонском офисе клиенту в Виннипеге в то время, когда менеджер планирует свою свадьбу в Техасе.

Принцип 5: Дайте им возможность подойти сзади.

Одним из самых сложных аспектов игрового дизайна является достижение правильного баланса мастерства и удачи. Если в игре используется только мастерство, у вас есть шахматы.А если дело только в удаче, получится детская игра — что-то вроде «Дядя Виггли» или «Ловушки и лестницы». Из этого следует, что разные пропорции случайности работают для разных уровней зрелости и интеллектуальной вовлеченности игроков.

Очень сложно сделать игру, которая удовлетворит как тех, кто предпочитает казуальные игры на удачу, так и тех, кто предпочитает думать головой. В 1999 году моя компания разработала «Монополию: карточная игра» с целью передать эмоциональные моменты оригинальной игры, но за гораздо меньшее время.Учитывая широкую привлекательность «Монополии», мы знали, что должны разработать игру, в которую детям было бы интересно играть, но в которую взрослые могли бы также подходить со сложными рассуждениями и принятием решений. Я думаю, что нам это удалось, несмотря на то, что нам предстояло такое сложное выступление. Один мой друг однажды заметил: «Причина, по которой «Монополия» существует, заключается в том, что в ней 75 % мастерства и 75 % удачи». Он имел в виду, что если вы проиграете, вы можете списать это на удачу, а если выиграете, вы можете претендовать на звание великого переговорщика и хитрого стратега. (Подробнее о том, как выиграть в «Монополию», см. врезку «Признания монополиста».»)

Даже для зрелых игроков компонент удачи дает ценную эмоциональную отдачу в игре, предоставляя возможность прийти из-за спины. Большинству из нас нравится думать: «Возможно, все шансы против меня, но всего один сильный удар, и я снова в деле». Хороший менеджер возлагает такие же надежды на борющегося сотрудника. Конечно, не следует ожидать, что сотрудник будет полагаться на удачу в улучшении ситуации, вместо этого ему следует поставить перед собой четкие достижимые цели для улучшения. Однако в некоторых случаях признание роли удачи полезно.Это может уберечь отстающую команду от деморализации и не дать команде-победителю почивать на лаврах.

Принцип 6: Дайте выход скрытым талантам.

Отличные игры и отличные рабочие места также дают выход навыкам, которые люди хотели бы проявить, но не используют в своей обычной жизни. И снова, по крайней мере для геймдизайнеров, со временем произошел сдвиг в применении этого принципа.

Шахматы и бридж достигли своего расцвета в Соединенных Штатах в 1930-х и 1940-х годах, когда широкие возможности для проявления интеллектуальных способностей или получения интеллектуальной стимуляции на работе просто не существовали.Тогда работа типичного рабочего требовала делать одно и то же в течение всего дня. Неудивительно, что в нерабочее время люди искали способы отточить и продемонстрировать свои аналитические способности. Однако сейчас у людей настолько много сложностей в работе и личной жизни, что они не часто ищут их в играх. Вместо этого, похоже, не хватает альтернативных форм самовыражения и способов социального общения — шансов распустить волосы, посмеяться и хорошо провести время. А отдушины в бизнесе, наверное, нужны людям не меньше, чем в играх.

Тема игры также может доставлять эскапистское удовольствие, связывая текущие интересы или миры, о которых люди любят мечтать. Несомненно, именно в этом заключалась большая привлекательность «Монополии», когда она взорвалась на сцене в разгар Великой депрессии. Изначально игра считалась слишком сложной для большинства игроков из-за ее зависимости от финансовых расчетов. Однако это удалось, потому что оно появилось в то время, когда большинство людей могли только мечтать о том, чтобы иметь дело с большими суммами денег, не говоря уже о приобретении собственности.Поскольку она заставляла игроков считать, как землевладельцы, игра предлагала им столь необходимое косвенное удовольствие.

Иногда гейм-дизайнеры ошибаются, думая, что могут улучшить «игры», созданные в реальной жизни. Но в отношении фондового рынка и, в частности, скачек существует отраслевая аксиома: они никогда не продаются. Люди, которых привлекают эти миры, обычно имеют доступ к реальным вещам. Напротив, индустрия выпустила много успешных игр на футбольную тематику.Это мир (по крайней мере, на профессиональном уровне), в котором большинство из нас может только притворяться, что играет.

Менеджеры как игроки

Многие из лучших игроков в «Монополию» пришли из бизнеса; Я убеждался в этом снова и снова за годы работы на чемпионатах США и мира за команду Parker Brothers. Например, чемпионат мира 1983 года проходил в Палм-Бич, штат Флорида. Главный приз представлял собой значительную сумму денег, но с условием: ее можно было потратить только за один день на Уорт-авеню, богатом магазинами районе Палм-Бич.В том же году победил Грег Джейкобс, застройщик из Австралии. С выигрышем в руках он первым делом отправился в один из модных бутиков проспекта и купил жене сувенирный платок. Затем, зная, что Parker Brothers в то время принадлежала General Mills, Джейкобс пошел по улице к брокерской конторе и вложил весь остаток своего выигрыша в акции General Mills. Я всегда восхищался этим переворотом. Это было одновременно твердым решением сохранить свою прибыль и милостивым поклоном великодушному хозяину.Теперь это отличный игрок.

Но если бизнес-обучение помогает лучшему игроку в игре, то игра также тренирует человека для лучшего делового суждения. Возможно, именно поэтому компании все чаще внедряют игры на рабочем месте. По крайней мере, послеобеденные игры укрепляют отношения между работниками и увеличивают социальный капитал внутри организации. Я помню точно такой же день в Parker Brothers, когда отдел кадров спонсировал бизнес-симуляцию для наших заводских рабочих.После этого товарищество, взаимопонимание и сотрудничество заметно улучшились.

Но игры на рабочем месте могут пойти дальше, чтобы бороться с ограниченностью и помочь людям осознать, что они являются частью большего целого. Некоторые превосходные игры явно созданы по образцу тех компаний, которые их используют. Andromeda Training — одна из компаний, которая разрабатывает и продает симуляторы такого типа. Его управленческая игра Income/Outcome была адаптирована как для небольших компаний, так и для крупных корпораций, таких как Hewlett-Packard и AT&T.Сотрудники, играющие в эту игру, становятся руководителями отделов, которые должны быстро освоить основы финансов в рамках своего вида бизнеса. Среди других преимуществ они испытывают влияние прибыли на денежный поток и важность совместной работы различных отделов для достижения успеха.

Наконец, игры на рабочем месте могут научить менеджеров понимать, что успех игры зависит от того, насколько хорошо она разработана, и что многие проблемы дизайна имеют свои эквиваленты в искусстве управления.Я упоминал ранее, что мой управленческий успех, вероятно, связан с моим игровым подходом к моей работе. Означает ли это, что я считаю управление тривиальным или что его следует оставить на волю случая? Нисколько. Игра в игры и их разработка вынудили меня играть в бизнес-игру по тем правилам, которые я изложил здесь.

Рабочие места во многом похожи на игры. И то, и другое можно структурировать так, чтобы избежать противоречий и даже вовлечь нас в захватывающий ритм деятельности. Оба могут вовлечь нас в сложные задачи, поддерживая богатый опыт вне доски.И, в конечном счете, отличная игра или отличное рабочее место могут вызвать те же чувства: если мы бросаем вызов другим и бросаем им вызов, не угрожая, если мы используем сдерживаемые навыки, которые хотели бы выразить, и если мы переживаете эмоциональное путешествие, которое заканчивается на высокой ноте — что ж, наше время было потрачено не зря. И мы с нетерпением ждем возможности вернуться на следующий раунд.

Версия этой статьи появилась в мартовском выпуске Harvard Business Review за 2002 год.

Какова была цель создания монополии? – СидмартинБио

Какова была цель создания монополии?

Монополия, настольная игра в недвижимость для двух-восьми игроков, в которой цель игрока состоит в том, чтобы оставаться платежеспособным в финансовом отношении, принуждая противников к банкротству, покупая и развивая объекты собственности.

Как государство участвует в создании монополии?

ОТВЕТ: Правительство может создать монополию, предоставив одной фирме исключительное право производить какой-либо товар. Правительство также предоставляет единоличное право собственности на изобретения в соответствии с патентным законодательством, чтобы помочь устранить рыночные сбои, которые в противном случае могут произойти на рынках этих товаров.

Какова цель монополии в экономике?

Компания, которая управляет монополией, определяет цену продукта, который она будет продавать без какой-либо конкуренции, контролируя свои цены, что означает, что они могут повышать цены по своему желанию. Наконец, у монополий есть эффект масштаба, который позволяет им снижать цены до уровня, на котором более мелкие конкуренты не могут выжить.

Как создается монополия?

Новое изобретение или исследование обычно создают монополию на рынке. Существующие фирмы также могут создать входной барьер, инвестируя в новые рыночные технологии в соответствии с требованиями рынка. Создание хорошей торговой марки может стать еще одной стратегией, позволяющей выделиться на рынке и повысить лояльность клиентов.

Какие характеристики отрасли делают ее монополистической?

Монополии можно идентифицировать по следующим характеристикам:

  • Отсутствие конкуренции на рынке. Например, региональный аэропорт, который обслуживает только одна авиакомпания.
  • Отсутствие заменителей.
  • Изменение цены без права регресса.
  • Входные барьеры для конкурентов.

Как монополия влияет на экономику?

В условиях монополии фирма устанавливает определенную цену на товар, доступный для всех потребителей. Количество товара будет меньше, а цена выше (вот что делает товар товаром). Монопольное ценообразование создает безвозвратные убытки, поскольку фирма отказывается от сделок с потребителями.

Каковы 3 характеристики монополии?

Монополия характеризуется максимизацией прибыли, ценообразованием, высокими входными барьерами, единственным продавцом и ценовой дискриминацией.

Каковы 4 характеристики монополии?

Четыре ключевые характеристики монополии: (1) единственная фирма, продающая всю продукцию на рынке, (2) уникальный продукт, (3) ограничения на вход в отрасль и выход из нее, а чаще всего (4 ) специализированная информация о технологиях производства, недоступная другим потенциальным производителям.

Какова победная цель в игре «Монополия»?

В игре «Монополия» цель победы — разорить всех противников. Свойства необходимы для достижения этой цели. Недвижимость можно купить одним из 3 способов: приземлиться на ячейку собственности и купить ее, стать участником аукциона, предложившим самую высокую цену, или купить ее у оппонента в ходе сделки.

Что происходит, когда игрок владеет всей собственностью в монополии?

Когда игрок владеет всей собственностью в цветовой группе (или от 2/3 до 3/4 в мегаверсии), говорят, что у него или у него есть монополия, которая позволяет игроку взимать двойную арендную плату или наращивать ее с помощью Дома и отели.

Может ли монополия понести экономические убытки в долгосрочной перспективе?

Монополии могут поддерживать сверхнормальную прибыль в долгосрочной перспективе. Как и во всех фирмах, прибыль максимизируется, когда MC = MR. Вообще уровень прибыли зависит от степени конкуренции на рынке, которая для чистой монополии равна нулю.

Может ли монополия стать доминирующей на своей территории?

Внутренние монополии могут стать доминирующими на своей территории, а затем проникнуть на зарубежные рынки, принося стране ценные экспортные доходы.Это, безусловно, относится к Microsoft.