Ип отдел кадров: Кадровый учет ИП: необходимость ведения, оформление, ответственность

Содержание

Кадровый учет ИП: необходимость ведения, оформление, ответственность

30.06.2021

Реализованы изменения формы и формата представления «Сведений о трудовой деятельности зарегистрированного лица (СЗВ-ТД)» в соответствии с Постановлением Правления ПФР от 27.10.2020 № 769п

30.06.2021

Реализованы изменения форм Счет-фактура и УПД в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 02.04.2021 № 534

30.06.2021

Реализованы изменения формата и формы налоговой декларации по НДС в соответствии с Приказом Федеральной налоговой службы от 26.03.2021 № ЕД-7-3/[email protected]

21.04.2021

Обновлён Формат представления отчетности ОФР (номер версии формата RU:5.04)

02.04.2021

Новая декларация по ЕСХН.

Приказ № ЕД-7-3/[email protected] вступил в силу 29.03.2021

29.03.2021

Функционал «Многобазовые операции 6-НДФЛ» приведен в соответствие новому формату 5.01 (для отчетности начиная с 1 кв. 2021 года)

При печати справок о доходах (2-НДФЛ) в том числе за 2021 год открыта кнопка «Реестр» как для справки одному получателю, так и для всех получателей (в связи с большой популярностью реестра)

18.03.2021

Реализована новая форма декларации по налогу на имущество организаций. Приказ ФНС России от 09.12.2020 № КЧ-7-21/[email protected]

25.02.2021

Добавлено новое сообщение в ФНС «Сообщение о наличии у налогоплательщика-организации транспортных средств и (или) земельных участков, признаваемых объектами налогообложения по соответствующим налогам».

05.02.2021

Добавлена статистическая форма «Сведения о деятельности индивидуального предпринимателя за 2020 год» (№ 1-предприниматель)

20. 01.2021

Добавлена статистическая форма «Сведения о численности и заработной плате» № 1-Т с возможностью вывода на печать

14.01.2021

Реализована возможность заполнения данных из доходов для формы 6-НДФЛ за 2021 отчетный год

11.01.2021

Размер МРОТ с 01.01.2021 установлен в соответствии со статьей 3 Федерального закона от 29.12.2020 № 473-ФЗ

Расчет больничных, приходящихся на 2021-й год, производится в соответствии со статьей 4 Федерального закона от 29.12.2020 № 478-ФЗ

Эксперты ответили на вопросы работодателей о вакцинации 60% персонала

Вопросов по поводу обязательной вакцинации 60% работников учреждений, определенной постановлением Главного государственного санитарного врача Москвы, возникает в организациях и на предприятиях много. Представители Оперштаба Москвы и руководитель Управления Роспотребнадзора по региону Елена Андреева ответили на самые часто встречающиеся.

1. Обязан ли работодатель организовать вакцинацию от COVID-19 работников, сотрудников, входящих в перечень сфер, утвержденных постановлением?

— Да. По требованиям федерального законодательства руководители организаций, индивидуальные предприниматели (далее — работодатели прим.ред.) в период эпиднеблагополучия обязаны обеспечить проведение вакцинации работников, сотрудников от COVID-19 в сроки, установленные Главным государственным санитарным врачом по Москве.

2. Говорится о 60% вакцинированных от общей численности сотрудников. Кто имеется в виду — только вакцинированные? Или также учитываются лица, имеющие медотвод от прививки и ранее переболевшие COVID-19 с наличием антител?

— В 60% учитываются исключительно работники (сотрудники), получившие вакцинацию. Они могут быть привиты любой зарегистрированной вакциной. В оставшихся 40% как раз учитываются те, кто имеют временные медицинские отводы, те, кто переболели коронавирусом и другие лица на усмотрение самих организаций. Например, люди, которые по каким-то причинам еще не приняли для себя решение получить надежную защиту. У этих групп работников оснований надеяться на наличие иммунитета меньше.

3. Если в компании есть региональные подразделения, то как будет считаться общая численность сотрудников, подлежащих вакцинации? От общей численности сотрудников всех подразделений компании или только от численности сотрудников подразделений, находящихся на территории Москвы?

— Имеются в виду только работающие в Москве.

4. Сотрудники, работающие на удаленке и самозанятые, привлеченные на основании договоров, включаются при определении процента вакцинированных?

— Да.

5. На основании каких требований будет осуществляться отнесение сферы деятельности юридического лица к перечисленным в пункте 1 постановления, в частности — торговля, иные критерии?

— Определены лица, которые в своей деятельности имеют высокий уровень эпидемиологических контактов и участвуют в цепочке передачи вирусов. К торговле относится не только розница, но и оптовая и дистанционная торговля.

Под транспортом общего пользования, понимается исключительно общественный транспорт и такси.

6. Кому положен медицинский отвод, то есть кто из работников не подлежит обязательной вакцинации?

— Перечень заболеваний и состояний для медицинского отвода от проведения прививки против COVID-19 небольшой. Врачи рекомендуют временно отложить прививку при острых инфекционных заболеваниях, обострении серьезных хронических заболеваний, при жизнеугрожающих и неотложных состояниях. Как правило, в таком состоянии люди находятся на больничном или даже на госпитализации и вряд ли могут продолжать работу. Основанием для медицинского отвода также является беременность и перенесенная менее шести месяцев назад коронавирусная инфекция. Такие работники не подлежат обязательной вакцинации.

В перечне медицинских противопоказаний для вакцинации наличие антител не значится. Кроме того, в настоящее время не существует как единой отработанной методики измерения уровня антител, достаточного для создания у человека иммунитета, так и системы оценки эффективности и быстроты адаптации антител к мутирующим штаммам вируса.

7. Надо ли предоставлять справку о наличии медотвода в правительство Москвы, Роспотребнадзор?

— Нет, для проведения проверок справки не нужны. Осуществляется автоматическая сверка данных о вакцинированных работниках с ЕМИАС и государственной информационной системой Минздрава России (Единый по стране регистр вакцинированных) и проверяем выполнение показателя в 60%. Информация о медотводах, прошедшей болезни и других причинах отказа от прививки — скорее полезна самому работодателю, для понимания уровня защищенности его коллектива и клиентов. Такие работники относятся к оставшимся 40%.

8. Какие титры антител к коронавирусу приравниваются к прививке?

— При оценке исполнения работодателем требований постановления — никакие. В настоящее время имеющиеся в городе (городские и частные лаборатории) тест-системы, делающие ИФА, имеют разные единицы изменения и не сопоставимы с точки зрения их результатов. Поэтому на текущий момент ориентироваться на результаты ИФА-тестирования некорректно. С точки зрения экспертов, наличие высокого уровня иммуноглобулина G не является противопоказанием для вакцинирования.

9. Каким образом можно организовать выбор вакцины и вакцинацию от коронавируса с выездом на рабочие места и выделенным врачом, чтобы контролировать побочные эффекты (линия моральной и физической поддержки)?

— Выбор вакцины в первую очередь делается по медпоказаниям. Вопрос выезда для централизованной вакцинации сотрудников необходимо решать индивидуально с медицинскими организациями любых форм собственности, осуществляющими данный вид деятельности.

У городских медучреждений в настоящий момент выездная вакцинация не предусмотрена, однако федеральные и частные медучреждения такие услуги осуществляют.

В Москве обеспечены широчайшие возможности вакцинации. Работает 100 пунктов на базе городских поликлиник, павильоны «Здоровая Москва» переориентированы исключительно под вакцинацию и работают до последнего посетителя, работают выездные бригады вакцинации в торговых центрах и популярных общественных пространствах. Получить прививку можно как по записи, так и без нее по живой очереди. Кроме того, город передал вакцину частным медорганизациям, 116 из которых тоже проводят процедуру вакцинации.

10. Обязательно ли прохождение теста на антитела с титром перед вакцинацией?

— Прохождение тестирования на наличие антител перед вакцинацией от COVID-19 не рекомендуется и не является обязательным, как и перед другими прививками. Перед процедурой медицинским работником проводится стандартный осмотр, каких-либо специальных обследований, проходить не требуется.

11. Какие основания предусмотрены законодательством для отстранения от работы сотрудника, отказавшегося от проведения профилактической прививки от COVID-19?

— Ст. 76 ТК РФ установлено что в случаях, предусмотренных федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации работодатель обязан отстранить работника от работы.

В соответствии с п. 6 ч. 1 ст. 51 Федерального Закона № 52-ФЗ при угрозе возникновения и распространения инфекционных заболеваний, представляющих опасность для окружающих, к которым относится COVID-19, главный государственный санитарный врач субъекта Российской Федерации выносит постановление о проведении профилактических прививок по эпидемическим показаниям, в котором определяет отдельные группы граждан, а также сферы услуг (перечень работ) с высоким риском заболевания инфекционными болезнями в условиях неблагополучной эпидемиологической ситуации.

При этом не применяются иные федеральные законы, акты Правительства Российской Федерации (ФЗ от 17.09.1998 № 157 «Об иммунопрофилактике инфекционных болезней», Перечень работ, выполнение которых связано с высоким риском заболевания инфекционными болезнями и требует обязательного проведения профилактических прививок, утвержден постановлением Правительства Российской Федерации от 15.07.1999 № 825, НК). Требование о проведении профилактических прививок в период эпиднеблагополучия распространяется только на группы граждан и сферы услуг (работ), указанные в постановлении Главного государственного врача по городу Москве.

При вынесении постановления Главным государственным врачом по городу Москве, граждане, отнесенные к группам населения, подлежащего обязательной вакцинации, могут отказаться от прививок, но в этом случае они должны быть отстранены от выполняемых работ на период эпиднеблагополучия. Данная позиция отражена в письме Роспотребнадзора от 01.03.2021 N 02/3835-2021-32: при угрозе возникновения и распространения инфекционных заболеваний, представляющих опасность для окружающих (в том числе и новой коронавирусной инфекции), главные государственные санитарные врачи субъектов Российской Федерации и их заместители наделены полномочиями выносить мотивированные постановления о проведении профилактических прививок гражданам или отдельным группам граждан по эпидемическим показаниям (ст. 51 ФЗ N 52-ФЗ, ст. 10 ФЗ N 157-ФЗ). И только при наличии таких постановлений отказ от вакцинации по эпидемическим показаниям может повлечь отстранение граждан, не имеющих прививок, от работы.

На основании вышеизложенного, работодатель обязан отстранить от работы работника (сотрудника) выразившего отказ от проведения профилактической прививки от COVID-19 (иммунизации) при отсутствии медицинских противопоказаний.

В период отстранения от работы (недопущения к работе) заработная плата работнику не начисляется. Кроме того, время отсутствия работника на работе без уважительных причин, в том числе вследствие его отстранения от работы в случаях, предусмотренных ст. 76 ТК РФ, не включается в стаж, дающий право на ежегодный основной оплачиваемый отпуск (ч. 2 ст. 121 ТК РФ).

Работодатель вправе предложить сотруднику перейти на удаленный режим работы, но этот вопрос должен решаться индивидуально, законом не предусмотрены такие гарантии работникам, отказавшимся от проведения профилактической прививки.

12. Что делать, если работник уклоняется или отказывается от оформления письменного отказа от профилактической прививки?

— В случае уклонения работника (сотрудника) от оформления письменного отказа от проведения прививки работодателю необходимо зафиксировать этот факт, составив в письменной форме соответствующий акт.

13. Как будет осуществляться контроль за исполнением работодателями постановления Главного государственного санитарного врача по г. Москве от 15.06.2021 № 1?

— Для подтверждения выполнения требований постановления Главного государственного санитарного врача по Москве организации, индивидуальные предприниматели в период с 1 по 15 июля 2021 года представляют в электронном виде с использованием личного кабинета юридического лица, индивидуального предпринимателя на официальном сайте мэра и правительства Москвы сведения о сотрудниках. В автоматическом режиме вся представленная информация будет сопоставляться с данными о вакцинированных лицах, которая содержится в ЕМИАС и государственной информационной системе Минздрава России (Единый по стране регистр вакцинированных).

При выявлении несоответствия установленному требованию о вакцинировании не менее 60% работников (сотрудников) информация о нарушении будет незамедлительно передаваться в Управление Роспотребнадзора по Москве.

Контроль будет проводиться в форме сплошных проверок, в отношении всех работодателей.

14. Какие санкции ожидают работодателя, в случае не соблюдения требования о количестве вакцинированных сотрудников и (или) непредоставления отчета о вакцинации сотрудников?

— В силу ч. 2, 3 ст. 6.3 КоАП РФ за нарушение законодательства в области обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения, выразившееся в нарушении действующих санитарных правил и гигиенических нормативов, невыполнении санитарно-гигиенических и противоэпидемических мероприятий предусмотрено административное наказание в виде штрафа или административного приостановления деятельности на срок до 90 суток.

С учетом неблагоприятной эпидемической ситуации по COVID-19 Управление Роспотребнадзора по Москве при направлении в суд материалов будет просить о применении санкции только в виде административного приостановления деятельности на срок до 90 суток.

15. Можно ли работать без масок и перчаток тем, кто привит или имеет справку с антителами?

— Нет. Требование о соблюдении масочно-перчаточного режима сохраняется для всех работников (сотрудников) вне зависимости от прохождения вакцинации.

16. Где вакцинироваться иностранцам и мигрантам?

— Сразу после принятия решения правительством Российской Федерации о возможности применения вакцин, зарегистрированных в России, иностранным гражданам, в Москве заработают пункты платной вакцинации иностранных граждан, работающих в сферах, указанных в постановлении. В настоящее время проводится организационная работа по развертыванию таких прививочных пунктов.

17. Возможно ли включить прививку от COVID-19 в список обязательных прививок в санитарные книжки и ставить отметки о ней?

— Подтверждением вакцинации является исключительно сертификат, оформленный в электронной форме. Отметка в личной медицинской книжке работника (сотрудника), может рассматриваться только как дополнительная опция, при этом в записи о вакцинации обязательно должны содержаться сведения о полученном сертификате о вакцинации.

18. Возможно ли использование в примерочных магазинов рециркуляторов закрытого типа, работающих все время работы самого магазина без указания графика очистки (так как процесс очистки идет непрерывным циклом, в отличие от кварцевания)?

— Да.

На Activision Blizzard подали новый иск по делу о сексуальных домогательствах

Юридическая фирма адвоката в сфере развлечений Лизы Блум подала новый иск против компании Activision Blizzard по делу о сексуальных домогательствах.

Об этом пишет The Verge.

Истцом выступает бывшая сотрудница компании Джейн Доу. По её словам, во время работы в Activision Blizzard она столкнулась с дискриминацией и сексуальными домогательствами. Ответчиками в иске указаны Activision Blizzard, Blizzard Entertainment, трое бывших и двое действующих сотрудников компании и ещё несколько фигурантов.

Большинство обвинений Доу касаются бывшего сотрудника Blizzard Марка Скорупы, который сейчас работает в Microsoft.

Джейн Доу работа старшим административным помощником Скорупы и ещё одного сотрудника IT-отдела компании. По её словам, Марк неоднократно отпускал комментарии сексуального характера в её сторону и заигрывал с ней.

В своём иске девушка также указала, что компания отомстила ей за обращение в отдел кадров с жалобами на сексуальные домогательства, а также отметила, что жалобы оказались отклонены под предлогом того, что руководство просто пыталось подружиться с Доу.

После этого Скорупа сделал ряд обидных комментариев в адрес девушки, а Blizzard понизила Доу в должности и отрезала её от возможности дальнейшего карьерного роста.

Доу даже сообщала о преследовании и мести бывшему президенту компании Джей Аллену Браку, после чего девушка получила новую должность, но с меньшей зарплатой.

В иске также указано, что Джейн Доу говорила о своём опыте столкновения с дискриминацией в компании на пресс-конференции 8 декабря, где она выступала под именем «Кристин».

Скандал вокруг Activision Blizzard разразился после иска Калифорнийского департамента справедливого трудоустройства и размещения (DFEH) на основании расследования, в рамках которого были установлены факты дискриминации женщин в компании и многочисленные случаи сексуальных домогательств.

Что на самом деле делает HR? 11 Ключевые обязанности

Время прочтения: около 7 минут

Автор: Lucid Content Team

HR может быть самым запутанным отделом во всей вашей организации — все знают, что они важны, но очень немногие сотрудники знают, почему.

Чем занимается отдел кадров?

Существует огромная разница между здоровым отделом кадров, который способствует росту организации, и отдаленным отделом кадров, который существует где-то рядом с подвальными архивами и появляется только раз в год на корпоративном празднике.

Вот подробное описание того, что делает (или что он должен делать) отдел кадров для удовлетворения потребностей сотрудников.

Что такое отдел кадров?

Проще говоря, отдел кадров (HR) — это группа, которая отвечает за управление жизненным циклом сотрудников (т. е. набор, наем, адаптацию, обучение и увольнение сотрудников) и управление вознаграждениями сотрудников.

Чем занимается отдел кадров?

Спросите любого сотрудника, что такое отдел кадров, и вы получите ответ, касающийся в первую очередь самых неудобных аспектов работы: кадровых нарушений, увольнений и увольнений.Но правда в том, что человеческие ресурсы существуют для поддержки сотрудников. Это в буквальном смысле ресурс для людей.

Вот некоторые из задач, которые ваш отдел кадров выполняет каждый день.

1. Набор кандидатов

Отделу кадров необходимо понимать потребности организации и обеспечивать их удовлетворение при приеме на работу на новые должности. Это не так просто, как просто разместить рекламу на Действительно: вам нужно будет проанализировать рынок, проконсультироваться с заинтересованными сторонами и управлять бюджетами.

Затем, после объявления о вакансии, необходимо провести дополнительные исследования, чтобы убедиться, что привлекаются и представляются подходящие кандидаты. Рекрутинг — масштабное и дорогостоящее мероприятие; правильный кандидат может оживить всю организацию, но неправильный кандидат может разрушить ее деятельность.

Спланируйте более эффективный процесс найма с помощью этих 6 основных шагов.

Узнайте, как

2. Нанимайте подходящих сотрудников

Отдел кадров отвечает за организацию собеседований, координацию усилий по найму и адаптацию новых сотрудников.Они также отвечают за то, чтобы все документы, связанные с наймом, были заполнены, и за тем, чтобы все с первого дня до каждого последующего дня проходило успешно.

3. Обработка расчета заработной платы

Расчет заработной платы сам по себе зверь. В каждый день выплаты зарплаты должны быть рассчитаны налоги и собраны часы. Расходы должны быть возмещены, а также должны быть добавлены надбавки и бонусы. Если вы считаете, что уплачивать налоги только раз в год — это рутинная работа, представьте, каково это — работать в отделе кадров и убедиться, что они должным образом вычитаются за каждый платежный период.

4. Проведение дисциплинарных взысканий

Эта обязанность может быть причиной того, что отдел кадров имеет плохую репутацию. При неправильном применении дисциплинарные меры могут привести к потере ценного сотрудника и даже привести к судебным разбирательствам или плохой репутации. Но при правильном обращении дисциплинарные взыскания могут привести к успеху сотрудника.

Например, если компания замечает, что определенный сотрудник регулярно опаздывает и продолжает опаздывать даже после того, как сотрудник получил несколько предупреждений, отдел кадров может вмешаться и выяснить причину опоздания.Это может быть возможность расширить преимущества, такие как консультирование сотрудника, или предложить дополнительные ресурсы, чтобы помочь сотруднику научиться приходить вовремя. Вместо того, чтобы брать на себя расходы по увольнению и затем найму замены для этого сотрудника, это может быть возможность обучения, которая может улучшить карьеру этого сотрудника.

С другой стороны, иногда дисциплинарное взыскание — не лучший выход, и работника следует уволить. Лучшие отделы кадров знают, когда сотрудник не подходит для компании и был бы счастливее в другом месте.HR должен установить достаточно прочные отношения как с менеджерами, так и с сотрудниками, чтобы определить сплоченность и здоровье команды.

Дисциплинарный процесс может быть жестким.
Узнайте, как давать согласованные предупреждения и отзывы для повышения производительности.

Подробнее

5. Обновление политик

Политики необходимо обновлять (или хотя бы проверять) каждый год по мере изменения организации. Работа отдела кадров — вносить официальные обновления в политики и предлагать изменения в политиках, когда они больше не служат компании или сотрудникам.Иногда политику следует обновить в ответ на происшествие. HR всегда должен участвовать в принятии этих решений и консультироваться с ними.

6.

Ведение документации по сотрудникам

Ведение кадровой документации предусмотрено законом. Эти записи помогают работодателям выявлять пробелы в навыках, чтобы помочь в процессе найма, а также анализировать демографические данные и соблюдать правила. Они также содержат личные данные и экстренные контакты для каждого сотрудника.

7. Проведите анализ выгод

Сохранение конкурентоспособности имеет первостепенное значение при попытке привлечь лучшие таланты.Перспективный новобранец может выбрать другую компанию с меньшей оплатой, если преимущества более привлекательны. HR должен регулярно исследовать аналогичные компании, чтобы увидеть, являются ли их преимущества конкурентоспособными.

Как отдел кадров поддерживает сотрудников?

Помимо семи приведенных выше примеров, которые в основном относятся к операционным обязанностям, отдел кадров выполняет менее количественные функции: он существует для того, чтобы помогать сотрудникам добиваться успеха.

В конце концов, сотрудники — это самый большой актив любой организации. Отсюда следует, что защита их благополучия имеет первостепенное значение.Вот четыре способа, которыми отдел кадров помогает поддерживать эмоциональные и карьерные потребности сотрудников:

1. Обеспечение карьерного роста

Стагнация вредна для бизнеса, и разумно оставить своих лучших сотрудников в компании. HR может предложить пути карьерного роста, чтобы помочь каждому сотруднику найти долгосрочное будущее в компании. Затем HR может периодически проверять, чтобы дополнительно направлять сотрудников в их карьерном пути.

2. Продолжение обучения

Иногда упомянутый выше карьерный рост требует дополнительного обучения.Ваша организация может предоставить помощь в обучении, а отдел кадров может помочь определить, какие курсы и программы обучения лучше всего подходят сотруднику, находящемуся на его или ее карьерном пути. HR также может работать с менеджерами, чтобы убедиться, что рабочий график сотрудника достаточно гибкий, чтобы сотрудник мог посещать занятия.

3. Обучение и поддержка менеджеров

Менеджерами не рождаются. Они созданы. HR может помочь предоставить руководящие указания менеджерам, следя за тем, чтобы отдел и команды были максимально здоровы и функциональны.Это может включать периодическую отправку менеджеров на формальные тренинги и ретриты.

4. Поддержка здоровья и хорошего самочувствия

Важно помнить, что сотрудники — это люди. Им понадобится помощь, чтобы справиться с психическими заболеваниями, проблемами со здоровьем, долгами, беременностью, усыновлением и множеством других жизненных ситуаций. HR может помочь поддержать сотрудников в любых из этих и других обстоятельств.

Когда обращаться в отдел кадров

Отдел кадров, который никогда не взаимодействует с сотрудниками, не выполняет свою работу.Пока вы разрабатываете процедуру адаптации, обучайте новых сотрудников тому, когда обращаться к HR и какие ресурсы может предложить HR. Отделу кадров следует регулярно планировать индивидуальные собеседования с сотрудниками, чтобы проверить их продвижение по службе, комфортность работы и любые другие проблемы, которые могут возникнуть у сотрудника.

Принимая во внимание эти обязанности, сотрудники должны чувствовать себя комфортно, обращаясь в свои отделы кадров в следующих и подобных ситуациях:

  • Когда вы (или ваш коллега) подвергаетесь домогательствам или дискриминации со стороны коллег, включая вашего руководителя
  • Когда у вас есть вопросы о льготах, в том числе о медицинском страховании, предоставляемом компанией, или о правах, гарантированных законом
  • Если ваши личные обстоятельства изменились (например,грамм. рождение ребенка, потребность в сокращении рабочего времени, потребность в размещении в связи с инвалидностью)
  • Если у вас есть вопросы о продвижении в компании, в том числе возможности слежки за другими сотрудниками или участие в дополнительном обучении
  • Когда вам нужна объективная третья сторона для решить проблему, связанную с работой

Создание лучшего отдела кадров

Отдел кадров вносит большой вклад в культуру компании. Если HR искренне заботится о благополучии сотрудников, культура будет открыта и развиваться.

Хотите улучшить свой отдел кадров? Узнайте, как HR может быть более гибким.

Узнать больше

Полное руководство (+ 5 возможных вариантов)

Когда дело доходит до полного раскрытия производственного потенциала вашего бизнеса, структура вашего отдела кадров должна быть первым шагом. В этой статье мы предлагаем исчерпывающий обзор того, как структурировать ваш отдел кадров, основные соображения, которые вы должны учитывать, и некоторые модели (вместе с исследованиями), которые помогут им работать.

Лучше масштабируйте свой отдел кадров с помощью программного обеспечения Personio для управления персоналом.

Что такое отдел кадров (HR)?

Кадровые ресурсы (HR) — это отдел вашей компании, который занимается всеми темами и вопросами, связанными с персоналом. Они могут служить точкой контакта для сотрудников, менеджеров и, если применимо, руководящих органов, чтобы убедиться, что ваша компания соблюдает закон и помогает вашей организации добиться успеха через своих сотрудников.

Что такое команда людей?

Некоторые считают кадровую команду и отдел кадров одним и тем же.Тем не менее, кадровая команда обычно создается с учетом стратегических инициатив. Хотя они могут справляться с повседневными HR-задачами, у них есть еще более широкое поле зрения, когда дело доходит до организационного развития. Они также, вероятно, займут место за столом управления/лидерства.

За что должен отвечать отдел кадров?

Независимо от того, понимаете ли вы свою команду управления персоналом или команду управления персоналом, идея здесь заключается в том, что HR имеет постоянно расширяющуюся сферу деятельности. Они больше не ограничиваются просто административными задачами, поскольку они часто автоматизированы и обрабатываются эффективным программным обеспечением для управления персоналом.Вместо этого ваш отдел кадров должен сосредоточиться на людях и помочь им добиться успеха.

Каковы общие задачи отдела кадров?

Отделу кадров обычно поручается выполнение заданий на протяжении всего жизненного цикла сотрудника. Это может включать в себя адаптацию, отставку и следующее:

Задача Определение
Планирование персонала При планировании персонала вы гарантируете, что ваша компания всегда имеет нужное количество сотрудников с необходимой квалификацией для достижения поставленных целей.
Рекрутинг Этот термин, также известный как привлечение талантов, рекрутинг и электронный рекрутинг, описывает все меры, которые команда должна выполнить, чтобы привлечь новых сотрудников на благо компании. Это также включает в себя бренд работодателя.
Планирование рабочей силы Обеспечение максимально эффективного развертывания ваших сотрудников, чтобы избежать узких мест и избыточных мощностей там, где в противном случае их быть не должно.
Управление персоналом Описание всех административных задач и формальностей, входящих в компетенцию отдела кадров. Это может быть создание контактов или управление цифровыми файлами персонала.
Развитие Отделы кадров и управления персоналом должны помогать сотрудникам становиться лучше в том, что они делают, а это означает создание эффективных процессов управления эффективностью и открытую культуру обратной связи.
Расчет заработной платы Отдел кадров также занимается расчетом заработной платы и заработной платы. Это может происходить либо полностью собственными силами, либо частично отдаваться на аутсорсинг и выполняться совместно с поставщиком программного обеспечения или налоговым консультантом.
Удержание Сюда входят все меры, которые принимает отдел кадров для удержания сотрудников и снижения общего уровня текучести кадров в компании.
Аналитика и отчетность Каждому современному отделу кадров необходимо принимать кадровые решения на основе достоверных данных. Это означает наличие доступа к кадровой аналитике для определения численности сотрудников, темпов роста, затрат и многого другого.
Стратегия Администрация всегда ложилась на плечи HR, но действительно добиться успеха они могут, когда сосредоточатся на стратегии.Это означает наличие времени для участия, а также для реализации инициатив.

Какова цель структуры отдела кадров?

По мере роста компаний им требуется структура. Это потому, что стартапы и небольшие компании, как правило, создают семейную атмосферу и корпоративную культуру, но выше определенного размера (скажем, от 50 до 100) все меняется.

Это потому, что новых коллег узнают только потому, что их быстро представляют, и все становится более анонимным и менее связанным.На этом этапе многие компании сообщают о заметном снижении удовлетворенности сотрудников.

Но так быть не должно, и все начинается в HR. После определенного роста отдел кадров должен стать профессионалом (или полностью раскрыться), активно заботясь о корпоративной культуре и удержании сотрудников.

Он также должен разработать модели заработной платы и рабочего времени и справиться с растущей бюрократией. Но если вы просто наймете больше, не планируя вокруг них структуру, вы только будете идти в ногу (и не продвинетесь вперед).

Насколько большим должен быть ваш отдел кадров?

Хорошо известное эмпирическое правило «Одна должность отдела кадров на каждые 100 сотрудников» не является неверным, но оно применимо к более крупным компаниям с хорошо оснащенным отделом кадров.

В компаниях с численностью до 250 сотрудников потребность значительно выше, как показывает исследование «Аналитика рабочей силы»: в среднем на 100 штатных должностей в компании приходится 3,4 сотрудника отдела кадров!

Питер Розен из HR Strategies and Solutions рекомендует создать первую штатную должность в отделе кадров примерно из 50 сотрудников, а вторую — примерно из 150 сотрудников.Эта рекомендация вполне реалистична.

Аутсорсинг вашего отдела кадров также возможен через профессиональную организацию работодателей (PEO). Прочтите наше руководство здесь.

Вместо того, чтобы полагаться на общую цифру, вам следует определить собственные потребности в кадрах. Узнайте, как это сделать при определении структуры вашего отдела кадров, в следующих частях этой статьи.

3 шага для оценки структуры вашего отдела кадров

При структурировании вашего будущего отдела кадров вам нужно действовать так же, как и в любом другом проекте: вы ставите цели, которых хотите достичь, а затем думаете о необходимых для этого шагах.Вот наше руководство по развитию вашей структуры управления персоналом…

1. Определение критических проблем

Перечислите все задачи, о которых вам нужно позаботиться в будущем, и назначьте приоритеты задач (скажем, 1-5). Определите критические проблемы, которые представляют особую проблему и могут оказаться «узким местом» для дальнейшего роста бизнеса.

Вот некоторые распространенные примеры:

  • Привлечение отдельных высококвалифицированных специалистов.
  • Внедрение гибких рабочих моделей, которые могут быть привлекательными для семей.
  • Повышение удовлетворенности сотрудников, чтобы они не уходили к (более высокооплачиваемым) конкурентам.
  • Обучение и повышение квалификации сотрудников, чтобы оставаться конкурентоспособными в своей отрасли.

Определив эти основные направления, вы уже закладываете основу для будущей структуры управления персоналом. Что вам может понадобиться, так это сотрудник, который специально позаботится об этих областях. Мы расскажем об этом чуть позже.

Имейте в виду: Не забудьте включить брендинг работодателя и адаптацию в свой список так же, как вы это делаете при расчете заработной платы, заключении контрактов и медицинском обслуживании.Для каждого элемента перечислите отдельные задачи, которые необходимо выполнить, и оцените ресурсы, необходимые для их выполнения.

2. Определение процессов управления персоналом

Теперь самое сложное. Если вы пропустите это или сделаете это нерешительно, эффективность вашего отдела кадров будет снижаться по мере роста размера вашей компании. В небольших компаниях HR работает по запросу и с неформальными процессами — «мы так делаем». Теперь вам нужно определить фиксированные процессы для выполнения дополнительной работы.

Возьмите этот список и помните о нем при определении процессов управления персоналом:

  • Задокументируйте все ваши текущие процессы управления персоналом, включая обязанности и соответствующие задачи.
  • Опишите, как вы хотите работать с внешними поставщиками услуг (соглашения об уровне обслуживания).
  • Работа с руководством по разработке плана потребности в персонале (подбор персонала).

Давайте продолжим на примере набора. Вот как вы можете разбить этот процесс:

  • Определите, какие каналы рекрутинга вы хотите использовать.
  • Работа с отделами по созданию должностных инструкций, профилей должностей, программ обучения.
  • Разработайте стандартные контракты и другие правила (ключевое слово здесь — соответствие).

Когда дело доходит до ваших процессов, следите за тем, чтобы они соответствовали вашим приоритетам на данном этапе. Начните с критических областей, а остальные проработайте позже.

Загрузите наш шаблон профилей требований здесь.

Обеспечение отличных процессов управления персоналом в масштабе

Упростите все процессы управления персоналом даже по мере роста вашей команды.

3. Внедрение программного обеспечения HR

В идеале вы должны немедленно начать процесс выбора программного обеспечения для управления персоналом.Это важно не только для того, чтобы все было организовано с самого начала, но и для облегчения переключения программного обеспечения в будущем.

Какое программное обеспечение вы используете, это поможет определить, как будут выглядеть ваши процессы. Вы можете автоматизировать многие задачи с самого начала. Интерфейсы данных значительно упрощают сотрудничество с отделом расчета заработной платы и другими внешними поставщиками услуг.

Не откладывайте внедрение нового программного обеспечения. Если вы сначала введете ручные процессы, а затем переключитесь на программное обеспечение, вам придется дважды изменить свои рабочие процессы. Это ненужно и стоит времени и денег.

Благодаря процессам, поддерживаемым программным обеспечением, вы можете легко сэкономить половину или целую должность в управлении персоналом. Или вместо этого вы можете назначить сотрудника для выполнения других задач.

5 уникальных способов структурировать свой отдел кадров

Существуют разные способы организации отдела кадров. Среди них есть как более традиционные модели структуры HR, так и современные. Какой бы из них вы ни выбрали, полностью зависит от ваших целей и вашей корпоративной культуры.

Вот пять, чтобы начать разговор:

Модель Определение Подходит для
Иерархическая модель Вертикальная коммуникация, которая перемещается вверх и вниз по линии в зависимости от стажа работы. Компания, которая хочет более традиционного подхода к управлению персоналом.
Формальная и неформальная модель Более гибкие роли и линии подчинения, обеспечивающие более гибкую работу. Стартапы или компании, создающие свой отдел кадров, которые по-прежнему хотят оставаться гибкими.
Целеориентированная модель В этой модели цели назначаются отделам и членам команды для достижения. Масштабирующаяся компания, которая хочет помнить о целях.
Модель Shamrock Большинство важных задач централизованы, а дополнительные обычно передаются подрядчикам или фрилансерам. Небольшие компании, которые хотят сохранить основную команду HR.
Сеть и аутсорсинг В этой модели полностью доминирует отдел кадров, получающий помощь извне. Компании, которым не хватает ресурсов, но которым нужен опыт отдела кадров.

Теперь давайте разберем каждый из них…

1. Иерархическая модель

Отдел кадров может быть организован иерархически. Отдел кадров здесь состоит из менеджера по персоналу, который подчиняется управляющему директору и получает цели отдела, которые они должны достичь вместе со своей командой.

Тогда отдел кадров может состоять, например, из двух менеджеров по подбору персонала/закупкам персонала и управлению персоналом/администрированию персонала, которые, в свою очередь, возглавляют свои собственные команды и подчиняются менеджеру по персоналу.

В этой модели связь полностью вертикальная, т.е. сверху вниз. Информация инициируется высшим руководством, а затем передается через управление персоналом руководителям и в конечном итоге достигает команды.

В этой модели особенно выгодно четкое распределение полномочий.Каждый знает, где он находится в модели, где он хочет работать и каков его план развития для этой цели.

2. Формальная и неформальная модель

Отдел кадров может иметь формальную или неформальную структуру. Иерархическая организация является хорошим примером формальной модели, поскольку она построена на четких иерархиях, целях и задачах.

Напротив, неформальная модель должна быть более свободной, потому что члены команды могут быть более гибкими и взаимодействовать друг с другом в зависимости от динамики. Здесь в команде больше межфункциональных возможностей.

Во многих компаниях сосуществуют обе модели. Это означает, что стандартная структура составляет основу отдела, который затем работает неформально в зависимости от различных проектов (и требуемых навыков) для более гибкого подхода.

3. Целенаправленная модель

В модели, ориентированной на достижение цели, цели предприятия распределяются по отдельным отделам и даже по отдельным сотрудникам. Каждая команда сама решает, какие меры будут реализованы для достижения поставленных целей.

Корпоративные цели определяются генеральным директором и руководством и требуют приверженности и самоотверженности каждого человека. В конечном счете, эта модель работает только в том случае, если каждый сотрудник четко понимает свои цели и то, как они будут сопоставляться с ними. В большинстве случаев эта модель сопровождается финансовым бонусом в зависимости от достижения целей.

Эта модель также лишь частично используется во многих компаниях, напр. в продаже. Для отделов кадров модель, ориентированная на достижение цели, дает следующие преимущества: приверженность и сосредоточенность каждого отдельного сотрудника, более высокая производительность команды и согласованное планирование целей.

4. Модель трилистника

Эта модель заимствует образ «трилистника» тем, что состоит из трех основных столбов, которые вместе образуют единое целое.

  • Основу составляют наиболее квалифицированные и актуальные сотрудники.
  • Менее важные виды деятельности выполняются внешними поставщиками услуг и поэтому передаются на аутсорсинг.
  • Работники с временными контрактами, т.е. работа на основе проекта, заполните клеверный лист.

Для отдела кадров это означает наличие небольшого ядра постоянных сотрудников, которые, в свою очередь, управляют внешними специалистами по специальным проектам.

Таким образом,

Внешние поставщики услуг могут помочь в таких вопросах, как переезд и временные контракты сотрудников, например. дополнительные рекрутеры могут помочь набрать больше новых сотрудников за более короткий период времени.

5. Сеть и аутсорсинг

В этой модели полностью доминирует отдел кадров, получающий помощь извне.

В результате имеется лишь небольшое ядро ​​постоянных сотрудников отдела кадров, которые для достижения своих целей передают многие задачи и действия внешним поставщикам услуг.

Как вы можете помочь развитию структуры отдела кадров?

Начиная с третьего сотрудника отдела кадров, только от вас зависит, как вы структурируете отдел кадров вашей организации. Вы можете нанять рекрутера, если у вас уже есть помощник или наоборот.

Если вы не можете найти новых сотрудников достаточно быстро, вы можете вместо этого нанять второго рекрутера. Все сводится к вашим приоритетам, где критически важными областями являются достижение целей вашей компании по росту.

Попробуйте и спросите себя:

  • Какая проблема в настоящее время решается быстро и потребует большего внимания в будущем?
  • Какой персонал, опыт и социальные навыки необходимы для решения этой проблемы?
  • Какую роль должен взять на себя новый сотрудник отдела кадров и как эта роль вписывается в текущую структуру отдела кадров?

Вместо того, чтобы увеличивать размер отдела кадров, вы можете автоматизировать или передать на аутсорсинг больше процессов. Это снова дает существующим сотрудникам больше свободы и позволяет им браться за новые темы — новые роли.

Принимайте все решения на основе ранее определенных целей и планов, которые вы регулярно пересматриваете и корректируете. Таким образом, вы можете быть уверены, что найдете наилучшую возможную кадровую структуру для вас и, таким образом, проложите путь для дальнейшего роста вашей компании.

Может ли организационная схема помочь структурировать ваш отдел кадров?

Организационные схемы для отдела кадров (и всей компании) помогают иметь представление о задачах и зонах ответственности отдельных сотрудников.

Наше руководство о том, что входит в отличную организационную структуру.

Получите помощь в решении ваших основных задач HR

Закажите демонстрацию у эксперта по продуктам Personio уже сегодня. Они могут узнать о ваших основных проблемах, наиболее распространенных процессах и о том, как вы их оптимизируете и помогаете им расти. Создайте лучшую основу для своего отдела кадров и свяжитесь с нами сегодня.

Почему этот отдел кадров не пользуется уважением?

— Я не знаю, какую проблему решить в первую очередь, — вздохнул Люк Робинсон.Кейт Роуз, сидевшая напротив него за столом и потягивавшая кофе, одарила его полуулыбкой. «Ты определенно в рассоле», — сказала она. Он закатил глаза. — Большое спасибо, — ответил он. — У тебя отличное понимание очевидного. Но что мне делать?»

Робинсон и Роуз пробыли в кафе почти два часа; Обеденный ажиотаж давно улегся, и любители полуденного кофе начали прибывать. Робинсон, управляющий партнер отдела кадров в Loft Securities, позвонил Роуз отчасти потому, что она была другом, но также и потому, что она была вице-президентом отдела кадров в успешной фирме по связям с общественностью, и он знал, что она была первоклассным менеджером. За обедом он резюмировал свою историю.

Полезный вызов?

До того, как Робинсон присоединился к Loft чуть более года назад, он был партнером Powell Group, известной консалтинговой фирмы по управлению персоналом. Там он специализировался на работе с компаниями, предоставляющими финансовые услуги, но когда собственный глава отдела кадров Пауэлла внезапно ушел в отставку по личным причинам, высшее руководство попросило Робинсона взять на себя управление персоналом и помочь Пауэллу перенастроить его процессы найма и развития. Робинсон очень эффективно работал директором по персоналу, помогая консультантам компании оценивать потенциальных новых сотрудников и разрабатывая несколько очень привлекательных программ развития.Powell Group с помощью Робинсона быстро стала сильным конкурентом в борьбе за таланты.

Несмотря на свой успех в Пауэлле, Робинсон согласился на работу в Лофте, так как считал, что это будет достойным испытанием. На протяжении большей части своей 30-летней истории Loft пользовался блестящей репутацией, когда речь шла о привлечении и удержании высококвалифицированных специалистов. Но в 1995 году, когда генеральный директор Филип Вашингтон ушел в отставку, все изменилось. Вашингтон олицетворял культуру Лофта; люди думали о его лидерских качествах и харизме, когда думали о сотрудничестве с фирмой.И именно та же личность и драйв привлекали лучших людей. Когда он ушел, часть энергичности компании ушла вместе с ним. И в течение года двое из пяти оставшихся старших менеджеров также ушли в отставку.

— Неважно, почему эти двое ушли, — сказал Робинсон Роуз между кусочками равиоли с горгонзолой. «Но для протокола: один ушел на пенсию, а другой пошел преподавать. И не потому, что дела в Лофте были плохи. Фактически, переход наверху был одним из самых плавных, которые я когда-либо видел.Берни Шаргал, новый генеральный директор, был и остается отличным топ-менеджером. Его завербовали извне, но, судя по всему, его назначение получило широкую поддержку. И я знаю по работе с ним, что он очень опытный и очень мотивированный».

Проблема заключалась в том, сказал Робинсон своему другу, что у нового генерального директора не было таланта Вашингтона привлекать и удерживать талантливых людей. И отдел кадров не смог восполнить пробел. Компания никогда не уделяла особого внимания HR, потому что в этом не было необходимости.При Вашингтоне и двух генеральных директорах, которые были до него, отдел выполнял просто административную функцию.

«Шаргалл, надо отдать ему должное, осознал проблему, — сказал Робинсон. «Вот почему он нанял меня. Но я проработал там год и не смог остановить медленное кровотечение: за последние полгода мы потеряли еще двух ключевых сотрудников. И что еще хуже, я не добился большого прогресса в том, чтобы помочь компании нанять новых людей или изменить представление о том, что человеческие ресурсы — это просто кучка клерков, обрабатывающих бланки на пособия и отслеживающих дни отпуска.Это расстраивает, потому что вы не хуже меня знаете, какой вклад может внести HR».

Роуз энергично кивнула. «На самом деле, «человеческие ресурсы» сделали Loft такой компанией, — сказала она. «Проблема в том, что самая важная задача в области управления персоналом — привлечение и удержание хороших людей — не выполнялась отделом кадров Loft. Это также не выполнялось группой высшего руководства. Это все был Вашингтон, и кажется, что никто не знает, как двигаться дальше».

— Я пытаюсь им показать, — пожаловался Робинсон.— Но даже Шаргал не знает, как меня использовать.

Не из-за отсутствия попыток

Роуз попросила Робинсона рассказать, что он сделал с тех пор, как присоединился к Loft, и он быстро описал различные действия. Когда он впервые пришел в фирму, он провел много времени один на один с каждым из руководителей высшего звена, расспрашивая их о людях, которые сделали компанию успешной, и как они оценивают таланты, нанятые ими в настоящее время. Он также встречался со многими другими сотрудниками — менеджерами, брокерами, помощниками по административным вопросам — и со всеми сотрудниками своего отдела.И он провел время с большинством основных внешних контактов группы HR, в том числе со специалистами по поиску, офицерами по трудоустройству в университетских городках, поставщиками льгот и учебными организациями.

Во время этих встреч у него сложилось впечатление, что вербовка была не единственной проблемой Лофта. Мнения о том, действительно ли «Лофт» является хорошим местом для работы, расходились. И ему казалось, что большинство людей в «Лофте» не привыкли, чтобы кто-то из отдела кадров задавал наводящие вопросы.

Люди в Лофте не привыкли, чтобы кто-то из отдела кадров задавал наводящие вопросы.

Итак, Робинзон предпринял ряд шагов. Он установил для своего отдела набор внутренних стандартов обслуживания, гарантий производительности и постоянных программ измерения удовлетворенности клиентов. Он создал «посты для прослушивания», то есть он регулярно отправлял одного из своих сотрудников в каждое из офисов фирмы, чтобы они работали в рабочее время и отвечали на вопросы или давали консультации.Он внедрил программу «HR-амбассадор», назначая отдельных сотрудников для развития отношений с людьми в определенной области компании, чтобы они имели голос, говорящий за них в HR. И он установил регулярный график встреч между собой и каждым из руководителей бизнес-подразделений фирмы. Он также начал всестороннюю оценку качества кадрового персонала, как индивидуально, так и коллективно, и заменил двух малопродуктивных сотрудников людьми, имевшими солидный опыт развития профессионалов в сервисных фирмах, таких как Loft.Наконец, он набросал план программы, помогающей информировать всех сотрудников компании о роли HR — в частности, о том, как он может способствовать созданию и поддержке стратегии успеха фирмы.

Роуз слушала почти без комментариев, пока Робинсон продолжал и продолжал.

Она нахмурилась, когда он рассказал ей о заседании исполкома, в котором участвовал после трех месяцев работы. Он представил свои выводы и изложил свои планы, думая, что они были хорошо приняты, потому что в то время они почти не встречали проблем или дискуссий.«Шаргалл и остальные были вежливы, но не обращали внимания», — таков был его взгляд на встречу.

Руководители

Loft, казалось, слушали, но на самом деле не обращали внимания.

Она подняла бровь и пробормотала «ой», когда он признался, что чеки на выплату премий управляющим директорам и вице-президентам на конец года были выписаны неточно. «Нам потребовался почти месяц, чтобы решить проблему с начислением заработной платы», — сказал он. «И я знаю, что это была простая канцелярская ошибка, но она определенно не помогла моему делу.

И она сочувственно кивнула, когда он рассказал ей, как HR неправильно провел расследование обвинения в дискриминации незадолго до того, как он присоединился к компании. «Но это был не я», — сказал Робинсон, и в его голосе звучало разочарование. «Группа людей, которых я собрал, не сделала бы ничего подобного!»

Но Роза ничего не сказала, только подбодрила его: «Что потом?» или «Не могли бы вы объяснить это немного подробнее?» как он рассказал свою историю. На протяжении всего обеда еда Робинзона оставалась почти нетронутой.Когда к ним подошел официант, Робинсон посмотрел на чистую тарелку Роуз и отмахнулся от своей.

Горная битва

Когда они допили капучино, Робинсон откинулся на спинку стула. «Хорошо?» — подтолкнул он. «Хорошо что?» — спросила Роуз. «Я знаю, что ты делаешь много хорошего. Но вы сталкиваетесь с битвой, в которой немногие до вас побеждали. Ты хоть представляешь, как сложно изменить репутацию, созданную кем-то другим? HR, в частности, является сложной областью, хотя большинство функций внутренней службы утверждают, что они также недооценены.Уважает ли Loft свой ИТ-отдел? Его бухгалтеры? Оглянись. Вы, наверное, не одиноки».

«Должен вам сказать, я подумываю сдаться», — сказал Робинсон. «Дело не в том, что я скучаю по консалтингу как таковому. Но я что-то делал в том мире, и знаете поговорку: Кто может, тот делает, а кто не может, учит? Что ж, я начинаю думать, что это относится и ко мне».

– Нет, нет, – рассмеялась Роуз. «Я уверен, что нет. Но я дам тебе совет…»

Какой лучший совет Роуз может дать Робинзону?

Лори Бродлинг занимала должность вице-президента по вовлечению сотрудников и кадровым системам в компании Boeing, а также старшего вице-президента по кадрам и качеству в McDonnell Douglas Corporation. Сейчас она консультант в северной Вирджинии.

Люк Робинсон делает много правильных вещей в Loft Securities. Посты прослушивания, программы послов и встречи один на один с руководителями отделов — все это хорошие инициативы. Однако его хорошая работа будет напрасной, если он не изменит взгляды генерального директора Берни Шаргалла и остальных высших руководителей фирмы на человеческие ресурсы. У Шаргалла есть подозрение, что HR нужно расширить свою роль, но Loft уже давно управляется силой личности, особенно бывшего генерального директора.Соответственно, потребуются определенные усилия, чтобы убедить тех, кто находится наверху, в том, что сейчас нужен организованный подход, во главе которого стоит HR.

Как Робинзону это удается? Во-первых, ему нужно собрать данные, которые в краткой форме продемонстрируют команде высшего руководства трудности, с которыми фирма сталкивается при наборе хороших людей и поддержании их мотивации и удовлетворенности. Это люди из финансовых служб: им не нужны страстные речи о душе компании; им нужна информация в форме, которую они могут распознать. Прямо сейчас они не видят особой ценности, создаваемой отделом Робинсона. Вместо этого они видят всплеск административной деятельности и серию бонусных чеков, которые не были выписаны должным образом. Ой, действительно. Робинсону нужно уточнить, что на самом деле нужно Лофту.

Затем ему нужно представить данные — и принять меры — таким образом, чтобы показать каждому старшему менеджеру, что усилия отдела кадров принесут пользу его или ее собственному бейливику. Как? Децентрализовать отдел кадров. Робинсон должен продвинуть свою программу послов еще на шаг вперед и назначить каждого члена своей команды конкретному старшему менеджеру.Они должны делать для этого менеджера то, что Робинсон будет делать для генерального директора — обучать, слушать, консультировать и направлять — до тех пор, пока компания не вернется туда, где она должна быть, и даже дальше.

Почему Робинзон должен идти по этому пути? Потому что в этой ситуации восприятие так же важно, как и реальность. Дело не в том, что централизованная функция управления персоналом обязательно менее эффективна, чем децентрализованная. Во многих случаях верно обратное. Но если Робинсон посадит десять HR-специалистов в комнату, и все они представят свои выводы высшему руководству и предложат помощь, люди будут кричать о затратах.Каждый старший менеджер будет задаваться вопросом, получает ли его или ее отдел оптимальную поддержку или короткий конец палки. С другой стороны, если он возьмет ту же группу HR-специалистов и заставит их работать с учетом потребностей отдельных менеджеров, он создаст впечатление — чтобы подтвердить реальность — что работа HR-отдела имеет жизненно важное значение для успеха организации.

Теперь несколько слов о децентрализации. Опасность заключается в том, что линейные менеджеры фирмы умывают руки от ответственности за привлечение и удержание хороших людей.Робинсон должен стремиться к золотой середине: его люди должны быть партнерами линейных менеджеров фирмы — ни больше, ни меньше.

Однако эта опасность не является причиной для уклонения от децентрализации. На самом деле, потенциальные выгоды намного перевешивают риски. Старшие менеджеры Loft, похоже, не осознают, что им очень нужна помощь в развитии и поддержании позитивной корпоративной культуры, которая является сердцем и душой организации. Личное присутствие HR поможет улучшить культуру компании, как ничто другое.Профессионалы финансовых услуг, как и инженеры, являются аналитическими типами, которые часто не уделяют должного внимания вопросам человеческих отношений и групповой динамики. Это не означает, что их корпоративная культура плоха; это просто означает, что потребность в том, чтобы HR играл большую роль от имени сотрудников, становится более острой. Компании похожи на семьи: неожиданно возникают всевозможные трудности — межличностные проблемы, домашние проблемы, влияющие на работу, технические проблемы, которые становятся личными, потому что вызывают стресс, конфликты между отделами и так далее.Организации, которые готовы решать такие проблемы, намного опережают игру.

Это интересно: люди, которые в начале своей карьеры узнают, на что способен специалист по кадрам, действительно зацепляются за ценность этой функции. К тому времени, когда они станут линейными менеджерами, вы обнаружите, что они работают в тандеме с HR, ожидая поддержки и вклада при разработке стратегии и обращаясь к HR за советом по всевозможным управленческим дилеммам. С другой стороны, люди, чье раннее знакомство с HR заставило их поверить в то, что эта функция состоит из людей, которые толкают бумагу и живут далеко в коридоре, придерживаются противоположного мнения.К тому времени, когда они становятся линейными менеджерами, они либо активно не любят HR, либо считают, что это не имеет значения. Я считаю, что в Loft сотрудники, начиная с генерального директора и ниже, считают, что HR не имеет значения. У Робинсона есть потенциал изменить это восприятие, если он продолжит в том же духе.

Стремясь расширить роль отдела кадров, Робинсон не должен забывать, что административные обязанности являются основой этой функции.

Последнее предупреждение. Даже если Робинсон последует всем моим советам, он все равно может все испортить, если позволит своим сотрудникам совершить еще одну ошибку, подобную той, которую они совершили с премиальными чеками. В своих усилиях по расширению роли отдела кадров он не должен забывать, что административные обязанности являются основой этой функции. Конечно, путаница с премиальными чеками была одной ошибкой из тысяч потенциальных возможностей совершить ошибку, но это была неправильная ошибка в этой группе. Еще один подобный разрушит его авторитет — независимо от того, каких успехов он добьется в других сферах.

Эуард Э. Лоулер III — профессор Школы бизнеса им. Маршалла Университета Южной Калифорнии в Лос-Анджелесе.Он специализируется на стратегии управления человеческими ресурсами и организационной эффективности.

Если бы я консультировал Робинзона, то первым делом напомнил бы ему, что раньше он был отличным консультантом. Тогда я бы попытался дать ему понять, что для успеха на его нынешней должности ему нужно вернуться к этой роли. Робинсон не должен пытаться стать рекрутинговым отделом Loft Securities; он также не должен пытаться позиционировать свой отдел как таковой. Вместо этого он должен учить старших менеджеров, начиная с генерального директора, тому, как представлять компанию перед ее нынешними и потенциальными сотрудниками.Он должен помогать менеджерам Loft определять и выражать миссию и культуру фирмы. И он должен настроить свой собственный персонал, чтобы сделать то же самое.

В крупных бюрократических организациях работа по набору и консультированию сотрудников, естественно, возлагается на сотрудников отдела кадров. Но в компании, состоящей в основном из работников умственного труда, отделу кадров очень трудно выполнять эту работу. Он просто не может обеспечить видение и направление, которые ищут и вдохновляют работники умственного труда.Знакомство с Робинсоном не годится для гения финансовых услуг, изучающего потенциальные возможности. И нынешние сотрудники не загорятся, когда услышат его речь. Такое лидерство должно исходить от менеджеров Loft, и Робинсон сделает все возможное, чтобы использовать свой опыт, чтобы обеспечить это.

Даже если Робинсон согласился с моим ходом мыслей, он не мог просто вскочить из-за обеденного стола, броситься обратно в офис и начать вести свой корабль в новом направлении. Робинсон говорит, что планирует кампанию по информированию компании о роли HR. Если он пойдет вперед без четкого поручения старшего руководства, он будет нагромождать путаницу поверх путаницы. «Я не знаю, какую проблему решить в первую очередь, — сказал он Роуз. Как это настроение повлияет на массы?

Если Робинсон продолжит работу без четкого указания высшего руководства, он внесет путаницу в кучу.

Вместо этого Робинсон должен отступить и пересмотреть свой контракт с командой высшего руководства Loft.Он должен точно указать, как он представляет себе работу отдела кадров в Loft, и подробно описать, что он хочет и может делать как его руководитель. И он должен потребовать от высшего руководства официальной приверженности его плану. Только после этого он может приступить к просвещению компании о том, почему он здесь и что может сделать его команда.

С практической точки зрения я бы посоветовал Робинсону сначала встретиться с Шаргаллом, чтобы проинструктировать его о том, что он собирается сказать большой группе. Таким образом, у него будет возможность уточнить свой план, используя обратную связь от человека, чей голос имеет наибольшее значение.Во время этой встречи Робинсон должен еще раз заявить о своей приверженности повышению качества транзакционной стороны HR. Он сделал несколько хороших шагов в этой области, но одна ошибка его отдела — ошибка с премиальными чеками — навредила ему. Эффективная административная работа создает доверие; Робинзон не должен об этом забывать.

В конце концов, Робинсон может обнаружить, что нынешний генеральный директор и остальные старшие менеджеры, независимо от их интеллекта и способностей, просто неспособны сколько-нибудь осмысленно реагировать на его советы, даже если он успешно переопределяет себя и своих непосредственных подчиненных как внутренних консультанты.Но прежде чем он сдастся и вернется к консалтингу, он должен сделать последнюю попытку заставить HR в Loft работать. Позиционирование нетранзакционной работы отдела кадров — решающий вопрос для отдела кадров в любой организации. У Loft солидная репутация, даже если сейчас она находится в упадке. У Робинсона есть опыт, и он знает, с чем имеет дело.

«Кто может — делайте, а кто не умеет — учит», — сказал он Роуз в конце кейса. Как глава отдела кадров Loft, он не должен этого делать.Он должен преподавать. И чем раньше он начнет, тем больше у него шансов на успех.

Тим Райли — вице-президент по стратегическому развитию Forrester Research в Кембридже, штат Массачусетс.

Если Робинсон хочет завоевать уважение к себе и к отделу кадров Loft Securities, ему необходимо предпринять следующие шаги:

Во-первых, он должен по-другому подходить к своей работе. У Робинсона склад ума консультанта.Ему нужно избавиться от этого, и начать думать и вести себя как менеджер. В качестве консультанта его основная работа заключалась в анализе проблем, формулировании решений и представлении рекомендаций о том, как реализовать эти решения. Как директор по персоналу в своей бывшей компании, Робинсон, казалось, держал дистанцию ​​между собой и гайками и болтами повседневных операций. В Loft ему нужно управлять внутренними процессами управления персоналом, а также персоналом, чтобы его отдел мог помочь остальной части компании улучшить свою работу.

У Робинсона склад ума консультанта. Ему нужно начать думать как менеджер.

Конечно, некоторые из его инициатив имели смысл: нет ничего плохого в том, чтобы выслушивать жалобы сотрудников или создавать презентации с решениями. Но высшее руководство Loft наняло Робинсона, потому что они уважают его функциональный опыт. Если он не перенаправит свое мышление и не найдет баланс между тактической работой, необходимой для краткосрочных результатов, и собственным желанием играть более долгосрочную стратегическую роль, он не добьется успеха.

Робинзон должен сбалансировать тактическую работу, необходимую для достижения краткосрочных результатов, со своим желанием играть стратегическую роль.

Управление означает погружение в суть проблемы. Иногда это грязно. Иногда это означает спровоцировать конфликт или прыгнуть в его гущу. Робинсону нужно смириться с грязными частями своей работы. Осознавал он это в то время или нет, он согласился заниматься конфликтами.

Во-вторых, Робинсону необходимо обратить внимание на моральный дух сотрудников, который находится в нисходящей спирали в основном из-за того, что многие уважаемые сотрудники уволились и не были заменены.Как он может решить эту проблему? Одно очевидное место для начала — компенсация. Робинсон должен сопоставить практику компенсации, чтобы убедиться, что Loft предлагает конкурентоспособные зарплаты и льготы. (Я бы порекомендовал ему привлечь внешних консультантов, чтобы быстро провести анализ.) Учитывая историю доброкачественного пренебрежения функцией HR в Loft, компания, вероятно, отстала от рынка. Если это так, Робинсон должен будет убедить генерального директора что-то сделать с любым разрывом между тем, что предлагает Loft, и тем, что платит рынок.Рекрутировать, когда вы не можете предложить конкурентоспособный пакет, это все равно, что дать вашим конкурентам преимущество в 20 ярдов в беге на 100 ярдов.

В-третьих, Робинсон также должен усилить контроль над каждым этапом процесса найма. В настоящее время неясно, кто должен определять желаемые компетенции и другие критерии найма, а кто должен искать кандидатов, отбирать финалистов и делать предложения. Робинсон должен взять на себя ответственность за эти процессы в Loft и нести формальную ответственность за их надлежащее функционирование.

Как только компенсация Loft станет конкурентоспособной, а процесс найма будет эффективным, Робинсон сможет сосредоточиться на поиске и найме новых талантов. Учитывая медленную потерю личного состава, мне кажется, что большинство проблем с моральным духом связано со стрессом. Растущее число сотрудников Loft, вероятно, выполняет две или три работы — свою собственную плюс работу уволившихся работников.

Чтобы освободить свой персонал и сосредоточиться на рекрутинге, Робинсон должен либо автоматизировать, либо отдать на аутсорсинг как можно больше рутинной административной работы отдела кадров. Как мы видели из путаницы с премиальными чеками, когда административный процесс, связанный с персоналом, функционирует должным образом, никто этого не замечает; но когда он ломается, виноват отдел кадров. Робинсону необходимо оценить, сколько его сотрудников могут сделать одновременно, сохраняя при этом высокий уровень производительности. Если бремя кажется слишком большим, ему следует либо реорганизовать административные процессы, либо передать их в руки сторонних специалистов. Например, он мог бы заставить сотрудников иметь дело непосредственно со страховыми компаниями по урегулированию претензий, разместить формы компании в Интернете, передать расчет заработной платы бухгалтерской группе и передать администрирование COBRA и 401 (k) третьей стороне.

Наконец, Робинсон должен объективно подумать о том, как он действительно может внести свой вклад в стратегию Loft. Можно с уверенностью сказать, что под руководством последнего генерального директора компании стратегия организации была неявной и определяемой личностью, а не явной и действенной. Новый генеральный директор, похоже, мало что сделал для того, чтобы сообщить четкую стратегию или даже стратегические приоритеты. Робинсон может — и должен — встретиться с генеральным директором и помочь ему прояснить стратегию фирмы; затем, используя сбалансированную систему показателей или подобную методологию, он должен воплотить эту стратегию в конкретные инициативы с четкими показателями эффективности.Робинсон может стать хранителем стратегических показателей эффективности: никто другой не взял на себя ответственность. Он может связать ключевые рычаги управления персоналом — рекрутинг, вознаграждение, отзывы о результатах, обучение и развитие, а также коммуникации — с этими стратегическими инициативами прямым и действенным образом. Его собственный персонал следует оценивать и вознаграждать в зависимости от того, насколько он способствует успеху этих инициатив. Тогда Робинсон будет тратить свои ресурсы способами, которые, несомненно, очевидны и необходимы.

Джим Уолл — национальный директор по персоналу компании Deloitte and Touche в Уилтоне, штат Коннектикут.

Суть в том, что Робинсон обязательно должен остаться в Лофте. Почему? Две причины. Во-первых, у него есть прекрасная возможность помочь отделу кадров превратиться в важную стратегическую роль. На самом деле, уже есть хорошая основа для этого роста. Шаргал не нанял бы его, если бы не видел в этом необходимости. Во-вторых, предприятия в целом все больше нуждаются в своих специалистах по кадрам для работы как на административном, так и на стратегическом уровнях.Робинсон, вероятно, столкнется с одними и теми же проблемами, куда бы он ни пошел, так почему бы не остаться?

Это не значит, что перед ним не стоят сложные задачи или что он не совершал ошибок. Но ситуация не так плоха, как может показаться.

Что нужно сделать Робинзону, чтобы все наладилось? Во-первых, ему нужно изучить бизнес Лофта. Как фирма зарабатывает деньги? Каковы его самые большие проблемы? Кто основные конкуренты? Весь вклад Робинсона на сегодняшний день был сделан с точки зрения специалиста по персоналу. Действительно, его презентация для старшего руководства, кажется, была разработана без глубокого знания каких-либо других функций в Loft. К его чести, он встречался со всеми ключевыми игроками фирмы. Но в каком-то смысле он разыграл старую шутку: «Хорошо, давай поговорим о тебе. Как вы относитесь ко мне?» Если Робинсон действительно рассчитывает работать на равных с другими стратегическими экспертами фирмы, он должен иметь возможность обсуждать с ними — на их уровне — сферы их ответственности.

Робинзон разыграл старый анекдот: «Хорошо, давай поговорим о тебе.Как вы относитесь ко мне?»

Робинсон должен иметь возможность поговорить с другими стратегическими экспертами фирмы — на их уровне — об их сферах ответственности.

Во-вторых, Робинсон должен начать привлекать линейных менеджеров из других отделов к разработке своих планов относительно Лофта. Опять же, несмотря на многочисленные встречи один на один, нет никаких доказательств того, что какие-либо менеджеры из других отделов приложили руку к разработке планов действий Робинсона. Я почти никогда не берусь за проблему, если рядом со мной нет линейных менеджеров, которые помогают мне ее решить.Если Робинсон хочет, чтобы его рекомендации вызывали нечто большее, чем вежливые кивки, он должен убедиться, что каждый старший менеджер понимает, как эти рекомендации помогают его или ее должности и отделу. Единственный способ сделать это — привлечь их на этапе разработки.

В-третьих, Робинсон должен больше узнать о прежней культуре компании и о причинах, по которым люди покинули фирму. Он не может подражать Шаргалу; точка зрения нового генерального директора так же ограничена, как и его собственная. Робинсону следует позвонить людям, покинувшим компанию, и рассказать им об их опыте.Необходимо собрать много оперативных данных — данных, которые могли бы помочь Робинсону снизить текучесть кадров и создать культуру, привлекающую и мотивирующую квалифицированных специалистов.

В-четвертых, Робинсону необходимо наладить административные функции своего отдела. Неважно, что фиаско в отношениях с сотрудниками произошло до того, как Робинсон присоединился к Loft. Неважно, что ошибка проверки бонуса была разовой ошибкой. Запятнанный имидж существует, и если основы не будут реализованы должным образом, репутация HR никогда не будет сиять так, как этого хочет Робинсон.

Похоже, Робинсон присоединился к Лофту, ожидая, что ему немедленно дадут место за столом. Так просто не бывает. Несмотря на то, что он пользуется поддержкой генерального директора, Шаргалл также был привлечен извне. Он все еще проявляет себя; его поддержка может завести Робинзона лишь до поры до времени.

Наконец, Робинсону следует пересмотреть то, как он управляет своими непосредственными подчиненными. Есть свидетельства того, что он привлек новые таланты. Но нет никаких доказательств того, что он собрал команду.Робинсон, кажется, думает, что он может решать задачи своей работы последовательно: во-первых, влиять на старших менеджеров; во-вторых, мотивировать сотрудников Loft; и в-третьих, создать единую группу HR-экспертов, известных своим административным и стратегическим мастерством. Он не может. Он должен вовлекать своих людей, а также менеджеров из других отделов, и пытается улучшить моральный дух и усилить усилия по набору персонала. Только так он может достичь своих целей.

В дополнение к плану действий, который я только что изложил, Робинзону нужна искренняя напутствие.Его недавний опыт — результат его собственных действий или нет — похоже, подорвал его уверенность. Поэтому, поскольку Роуз советует ему, какие действия он должен предпринять, она также должна говорить с ним о том влиянии, которое он хочет оказать на Лофт, и о наследии, которое он когда-нибудь хочет оставить там. Она должна помочь ему снова поверить в себя и подстегнуть энтузиазм. Ему понадобятся и уверенность, и энтузиазм, чтобы идти вперед.

Уэйн Брокбэнк — адъюнкт-профессор Школы бизнеса Мичиганского университета в Анн-Арборе.Он специализируется на связях между конкурентным рынком и управлением человеческими ресурсами.

Робинзон знает, что у него есть проблема, но ему еще предстоит выяснить подробности. Первое, что ему нужно сделать, это наметить сложности ситуации и этапы, на которых они должны быть решены. На самом деле перед Робинсоном в Loft стоят три набора задач: одна краткосрочная, одна, которую я назову среднесрочной, и одна долгосрочная.

В краткосрочной перспективе он должен исправить основы. Робинсон просто не может допустить возникновения сбоев в основных административных операциях отдела кадров, таких как выдача премиальных чеков.Если он потерпит неудачу в безупречном выполнении транзакционной HR-работы, ему не хватит ни авторитета, ни легитимности, необходимых для отстаивания более мощных программ HR. Недавнее исследование Мичиганского университета, которым я руководил, подтвердило, что личное доверие является ключевым фактором в том, как люди оценивают компетентность HR-специалистов. Мы обнаружили, что 60% личного доверия зависит от того, что вы делаете то, что обещали, например, выполняете обязательства и выполняете работу без ошибок. Робинсон не может допустить дополнительных транзакционных ошибок.

Робинсон просто не может допустить больше сбоев в основных административных операциях отдела кадров.

Судя по всему, Робинсон попытался повысить качество оперативной работы своего отдела за счет внутренних стандартов обслуживания клиентов и гарантий эффективности. Но не похоже, чтобы он принимал адекватное участие в обеспечении их точности и эффективности. Возможно, поскольку Робинсон пришел из мира консалтинга, его инстинкты могут быть приучены к стратегическому, а не тактическому подходу.Но он не может позволить себе отвлекаться на повестку дня более высокого уровня, пока не возьмет под контроль транзакционную сторону работы HR.

Один из способов получить такой контроль — донести до своих непосредственных подчиненных критическую важность безошибочной работы. Робинсон не может позволить себе иметь в своем штате людей, которые подвергают опасности отдел, совершив то, что я называю «невыносимыми упс». Он должен немедленно ввести всеобщую программу качества для своего отдела. И, чтобы еще больше снизить риск человеческой ошибки (ведь идеального человека не бывает), он должен максимально автоматизировать основные системы и процессы HR.

Не заблуждайтесь: основы непросты. Некоторые из лучших HR-специалистов в бизнесе не могут правильно выполнить эту часть работы. Но это необходимо сделать.

Среднесрочная задача Робинсона заключается в найме и удержании хороших специалистов. Хотя в данном случае подробностей по этому поводу нет, давайте предположим, что некоторые сотрудники, покинувшие компанию, просто ушли на пенсию, а другие перешли на другую работу. Но подробности отдельных случаев могут пролить свет на более серьезную проблему.Например, если 65-летние сотрудники уходят из Loft на преподавательскую работу, Робинсону не о чем беспокоиться. Но если 47-летние покидают компанию, чтобы «преследовать другие интересы», ему предстоит серьезная работа.

Если верно последнее, Робинсон должен признать, что удержание одних сотрудников будет более важным, чем удержание других. Компании создают богатство для клиентов и акционеров на разных этапах цепочки создания стоимости — посредством обслуживания, маркетинга, производства и так далее.Робинсону необходимо определить ключевых лиц, от которых зависит создание богатства фирмы. Он должен сделать звезд компании счастливыми и занятыми. Конечно, он не хочет, чтобы уходили и другие люди, но на данном этапе ему нужно сосредоточить свое внимание на создателях богатства.

Удержание высококлассных сотрудников, безусловно, важный и сложный вопрос. Как компания удерживает звезды? Необходимая, но недостаточная часть ответа — это заработная плата и льготы.Если Робинсон не может конкурировать на этом уровне, он может сдаться. Помимо компенсации, сегодня компании должны обеспечить, чтобы люди на всех уровнях имели возможность решать сложные задачи и преодолевать их. Людям нужны полномочия для решения этих проблем, а также доступ к информации, обучению и стимулам, которые обеспечивают мотивацию для их решения. Короче говоря, сотрудникам, особенно наиболее талантливым представителям поколения X, должна быть предоставлена ​​возможность повысить свою рыночную стоимость. В наши дни лояльность сотрудников встречается редко; собственный интерес является реальностью. Робинсон должен признать этот факт и подыграть ему.

Как компания привлекает звезд? В основном это вопрос обхода кустов и поиска эквивалента лучшего таланта. Я говорю «равноценно», потому что очень сложно найти лучших людей, чем у вашего главного конкурента. Если у вас есть такие же талантливые и квалифицированные люди, у вас все в порядке. Вы можете проиграть в бизнес-игре, если не наймете правильных людей.Вы выигрываете игру, основываясь на том, что вы делаете с хорошими людьми, когда они у вас есть.

Еще одно замечание по поводу найма: такие компании, как Loft, часто сильно зависят от результатов работы относительно небольшого числа людей. В таких компаниях линейные руководители почти всегда принимают центральное участие в принятии решений о найме. Если генеральный директор не участвует в процессе, ни один достойный сотрудник не подпишется. Робинсон должен убедиться, что Шаргал берет на себя ответственность в процессе найма.

Решив краткосрочные и среднесрочные задачи, Робинсон должен отстаивать мощную и стратегически актуальную программу управления персоналом.Если Робинсон хочет быть партнером за столом переговоров по стратегии, ему необходимо донести до управленческой команды тщательно продуманную программу управления персоналом с высокой добавленной стоимостью. Пока он этого не сделал. В индустрии финансовых услуг происходят существенные изменения, но Робинсон, похоже, не справляется с проблемой того, что нужно фирме с точки зрения человеческой стратегии бизнеса, чтобы добиться успеха во все более турбулентной среде. Он должен спрашивать себя и других руководителей высшего звена: «Какие индивидуальные и коллективные способности нам нужны, чтобы наши люди не только могли реагировать на изменения в нашей отрасли, но и могли создавать турбулентность, с которой сталкиваются другие». должен ответить?» Только решив этот вопрос, Робинсон и его коллеги добьются прогресса в создании компании, которая развивает людей как источник устойчивого конкурентного преимущества.

Похоже, что Робинсон не пытается решить проблему того, что нужно фирме с точки зрения человеческого фактора в бизнес-стратегии.

Перед Робинсоном стоит целая тарелка испытаний и задач. Но я бы оставил ему последний совет: если он хочет преуспеть во всех своих начинаниях, он должен лучше разбираться в бизнесе, которым он сейчас занимается. Ему нужно понять природу внешней конкуренции Loft, в том числе меняющиеся требования ключевых групп клиентов и меняющиеся требования финансовых рынков, чтобы он мог продвигать свои планы действий убедительным и информированным образом.И ему нужно убедиться, что, обучая себя, он также обучает других членов своего отдела. Его HR-команда должна быть в состоянии обеспечить операционное превосходство, развитие и обучение других сотрудников Loft, а также разработку концепции и реализацию программы для человеческой стороны бизнеса, которая выведет Loft далеко впереди конкурентов.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март-апрель 1998 г.

Шесть основных функций отдела кадров | Малый бизнес

Рут Мэйхью Обновлено 25 января 2019 г.

Эффективно управляемый отдел кадров может предоставить вашей организации структуру и возможность удовлетворять потребности бизнеса за счет управления наиболее ценными ресурсами вашей компании — ее сотрудниками.Существует несколько HR-дисциплин, но HR-практики в каждой дисциплине могут выполнять более одной из более чем шести основных функций. На малых предприятиях без специального отдела кадров можно достичь такого же уровня эффективности и управления персоналом, передав функции управления персоналом на аутсорсинг или присоединившись к профессиональной организации работодателей.

Подсказка

Шесть основных функций отдела кадров: набор персонала, безопасность на рабочем месте, взаимоотношения с сотрудниками, планирование компенсаций, соблюдение трудового законодательства и обучение.

Подбор подходящих людей на подходящую работу

Успех рекрутеров и специалистов по трудоустройству обычно измеряется количеством вакансий, которые они занимают, и временем, которое требуется для заполнения этих вакансий. Рекрутеры, работающие внутри компании, в отличие от компаний, предоставляющих услуги по подбору и подбору персонала, играют ключевую роль в развитии рабочей силы работодателя. Они рекламируют объявления о вакансиях, подбирают кандидатов, проверяют кандидатов, проводят предварительные собеседования и координируют усилия по найму с менеджерами, ответственными за окончательный отбор кандидатов.

Поддержание безопасной среды

Безопасность на рабочем месте является важным фактором. В соответствии с Законом о безопасности и гигиене труда 1970 года работодатели обязаны обеспечивать безопасные условия труда для сотрудников. Одной из основных функций отдела кадров является поддержка обучения технике безопасности на рабочем месте и ведение журналов, предусмотренных федеральным законом, для регистрации травм и смертельных случаев на рабочем месте. Кроме того, специалисты по безопасности и рискам HR часто тесно сотрудничают со специалистами по льготам HR, чтобы решать вопросы компенсации работникам компании.

Отношения между работодателем и работником

В рабочей среде, объединенной профсоюзами, функции отдела кадров, связанные с работниками и трудовыми отношениями, могут быть объединены и выполняться одним специалистом или быть полностью отдельными функциями, управляемыми двумя специалистами по кадрам, обладающими специальными знаниями в каждой области. Отношения с работниками — это HR-дисциплина, связанная с укреплением отношений между работодателем и работником посредством измерения удовлетворенности работой, вовлеченности сотрудников и разрешения конфликтов на рабочем месте. В функции трудовых отношений может входить разработка реакции руководства на кампании по организации профсоюзов, ведение переговоров по коллективным договорам и разъяснение вопросов трудовых договоров с профсоюзами.

Компенсации и льготы

Как и в случае отношений с работниками и трудовыми отношениями, компенсациями и льготами отдела кадров часто может заниматься один специалист по кадрам, обладающий двойной квалификацией. Что касается вознаграждения, функции отдела кадров включают установление структуры вознаграждения и оценку конкурентоспособной практики оплаты труда. Специалист по компенсациям и льготам также может договариваться со страховщиками о ставках группового медицинского страхования и координировать действия с администратором пенсионного сберегательного фонда. Заработная плата может быть компонентом раздела компенсаций и льгот отдела кадров; однако во многих случаях работодатели передают на аутсорсинг такие административные функции, как начисление заработной платы.

Соблюдение трудового законодательства

Соблюдение трудового законодательства является важной функцией отдела кадров. Несоблюдение требований может привести к жалобам на рабочем месте, основанным на несправедливой практике найма, небезопасных условиях труда и общей неудовлетворенности условиями труда, что может повлиять на производительность и, в конечном итоге, на прибыльность. Сотрудники отдела кадров должны быть осведомлены о федеральных законах и законах штатов о занятости, таких как Раздел VII Закона о гражданских правах, Закон о справедливых трудовых стандартах, Национальный закон о трудовых отношениях и многие другие правила и положения.

Обучение и развитие

Работодатели должны предоставить сотрудникам инструменты, необходимые для их успеха, что во многих случаях означает предоставление новым сотрудникам обширного вводного обучения, чтобы помочь им перейти в новую организационную культуру. Многие отделы кадров также проводят тренинги по лидерству и профессиональное развитие. Обучение лидерству может потребоваться от недавно нанятых и продвинутых руководителей и менеджеров по таким темам, как управление эффективностью и как решать вопросы отношений с сотрудниками на уровне отдела.

Возможности профессионального развития предназначены для сотрудников, ищущих возможности продвижения по службе, или сотрудников, которые хотят достичь личных целей, таких как окончание колледжа. Такие программы, как помощь в обучении и программы возмещения расходов на обучение, часто относятся к сфере обучения и развития персонала.

Связаться с отделом кадров округа Сан-Матео

Проверка занятости для Текущих сотрудников

Звоните (650) 363-4343
Проверка занятости для бывших сотрудников Отправьте по факсу подписанное согласие и форму на фирменном бланке компании на (650) 363-4219
Пособия для действующих сотрудников и пенсионеров

https://hr. smcgov.org/employee-benefits

По всем вопросам о льготах:

  • Телефон: (650) 363-1919
  • Факс: (650) 599-1573
  • ТДД: (650) 368-7807
  • Электронная почта: льготы@smcgov.org

По вопросам о здоровье:

Равные возможности при трудоустройстве (EEO)

https://hr.smcgov.org/equal-employment-opportunity

Звоните (650) 363-4343

Сотрудники и трудовые отношения

https://hr.smcgov.org/employee-and-labor-relations

Доставка почты для окружных департаментов Сдавайте почту/посылки в почтовых службах (цокольный этаж)
Доставка почты и вызовы в суд для отдела кадров/сотрудников

Звоните 363-4343; сотрудники немедленно заберут почту/посылку

Встречи/Слушания/Встречи Пожалуйста, напишите контактному лицу, чтобы запланировать виртуальную встречу или встречу

Управление рисками и безопасностью, отпуск, компенсация работникам

https://hr. smcgov.org/risk-management-safety

Набор/найм талантов
  • Подать заявку на работу:
    https://jobs.smcgov.org/
  • Кадровая служба:
    https://hr.smcgov.org/personnel-services
  • Звоните 363-4303
Обучение и развитие

https://hr.smcgov.орг/обучение-развитие

Закупки

https://hr.smcgov.org/contact-procurement

Организационное развитие и коммуникации

https://hr.smcgov.org/organizational-development-коммуникации

Работа для молодежи

https://jobsforyouth. орг/

Классификация и компенсация

https://hr.smcgov.org/classification-compensation

Директор по персоналу Росио Киричун Звоните (650) 363-4132

Управление персоналом — Entrepreneur Small Business Encyclopedia

Отдел кадров является критическим компонентом сотрудника благополучие в любом деле, каким бы малым оно ни было.HR обязанности включают начисление заработной платы, льготы, прием на работу, увольнение и соблюдение законодательства штата и федерального налогового законодательства.

Любая путаница в отношении этих вопросов может привести к крупным юридическим проблемы для вашего бизнеса, а также крупных сотрудников недовольство. Но малые предприятия часто не имеют персонала или бюджет, чтобы должным образом справиться с мельчайшими деталями HR. Из-за этого все больше и больше малых предприятий начинают отдать свои кадровые потребности на аутсорсинг.

Услуги аутсорсинга персонала обычно делятся на четыре категории: PEO, BPO, ASP или электронные услуги.Термины используются свободно, поэтому Большой совет: точно знать, какой аутсорсинговой фирмой вы являетесь. изучение предложений, особенно когда речь идет о сотрудниках обязанность.

Профессиональная организация работодателей (PEO) предполагает полное ответственность за управление персоналом вашей компании. Это становится соработником работников вашей компании, взяв на себя полное юридическое ответственности ваших сотрудников, включая последнее слово в найм, увольнение и количество денег, которые зарабатывают сотрудники.PEO и владелец бизнеса становится партнером, по сути, с управлением PEO все аспекты управления персоналом и бизнес, занимающийся всеми другими аспектами компания.

По правильному определению услуга является PEO только тогда, когда она требует юридическая ответственность работников. Но обратите внимание — некоторые HR аутсорсинговые службы любят использовать общепризнанный термин «PEO», когда они занимаются основными аспектами HR, такими как заработная плата и льготы, но не берите это юридическое партнерство.

Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO) — это широкий термин имея в виду аутсорсинг во всех областях, а не только в HR.АБП отличается тем, что либо внедряет новые технологии, либо применение существующей технологии по-новому для улучшения процесса. В частности, в HR, BPO должен убедиться, что система управления персоналом компании поддерживается новейшими технологиями, такими как самостоятельный доступ и HR хранилище данных.

Поставщики прикладных услуг (ASP) Хост-программное обеспечение на Web и сдавать его в аренду пользователям — некоторые ASP размещают программное обеспечение для управления персоналом. Некоторые известные пакетные приложения (People Soft), в то время как другие специализированное программное обеспечение для управления персоналом, разработанное поставщиком. Это программное обеспечение программы могут управлять заработной платой, льготами и многим другим.

Электронные услуги — это службы управления персоналом, предоставляемые через Интернет. Обе BPO и ASP часто называют электронными услугами.

Важно, чтобы вы поняли эти условия обслуживания, но не слишком отвлекайтесь на имена при собеседовании с потенциальными аутсорсинговые фирмы. Ключом к найму правильной аутсорсинговой фирмы является зная, какие услуги нужны вашей компании, а затем найти аутсорсинговая фирма, которая может их предоставить.

При передаче функций отдела кадров на аутсорсинг некоторые услуги подход «все или ничего», требующий, чтобы они занимались всеми вашими HR функции или вообще никакой. Другие предлагают свои услуги «а ля карт». это означает, что вы можете выбирать из услуг, которые они предлагают. Типичные услуги включают в себя:

  • Расчет заработной платы, включая чеки, обработка налогов, а также работа с больничным и отпуском.
  • Вознаграждения работникам, включая здоровье, медицинское обслуживание и жизнь страхование, планы 401 (k) и планы столовой.
  • Управление персоналом, включая подбор, прием на работу и увольнение. Это также включает в себя фоновые собеседования, выходные интервью и оплату труда. отзывы.
  • Управление рисками, включая компенсацию работникам, разрешение споров, проверка безопасности, политика офиса и справочники.

Некоторые услуги являются полными и будут предоставлять их, а также дополнительные услуги, такие как консультанты по вызову, которые приедут поезд или даже урегулировать спор.

Онлайн-сервисы, как правило, ограничены в своих предложениях, но вы получите дополнительные параметры, такие как доступ в Интернет, что позволит вам просматривать информацию (например, пакеты льгот) и даже вносить изменения в такая информация в сети. Большинство даст вам и вашим сотрудникам доступ для просмотра своих планов льгот, регистрации в льготах, чтения политики и вносить изменения в текущие данные.

Каковы самые большие преимущества аутсорсинга ваших кадровых потребностей? Выделяет ли ваш бизнес время для личного общения с федеральное и государственное трудовое законодательство? Основная причина, по которой компании обращаются к HR-службы заключается в том, что у них нет ни времени, ни опыта для решения с этим.И если вы решите пойти с PEO, вы можете пройти юридическая ответственность ваших сотрудников на них.

Вы также можете сэкономить деньги. Обычно вы можете рассчитывать на снижение ставка вознаграждения при аутсорсинге кадровых служб. потому что так покупают часто от продавцов, они обычно получают скидку, которую они передать вам.

Если вы выберете онлайн-сервис (ASP/электронный сервис), у вас не будет покупать программное обеспечение, устанавливать его и беспокоиться о его настройке. Бизнес-модель ASP заключается в размещении программного обеспечения, поэтому вам не нужно заморачиваться с дополнительным софтом или установкой.

Итак, от каких ключевых вещей вам придется отказаться, если вы предпочитаете от аутсорсинга к найму штатного отдела кадров? Там Есть некоторые определенные недостатки в том, чтобы не иметь менеджера по персоналу в компании. Штатный HR-менеджер занимается привилегиями, которые вы не обязательно можете получить. рассчитывать на услуги аутсорсинга для выполнения — например, изучение групповые предложения, создание программ поощрения сотрудников, даже принятие забота о признании дней рождения сотрудников. И сотрудники могут хотят, чтобы кто-то в доме — беспристрастный коллега, которому они могут доверять и видеться ежедневно — чтобы обратиться, если у них есть проблема, связанная с работой или спор с другим сотрудником.

Поскольку сотрудник отдела кадров ежедневно взаимодействует с вашим сотрудников, они, скорее всего, будут больше интересоваться вашим сотрудники. Например, сотрудники часто ценят, когда кто-то на сотрудников, которые помогут договориться в их пользу для определенных преимущества, которые в наши дни имеют решающее значение для удержания сотрудников (например, 401(k) планы и правила отпуска).

Также в случае использования ПЭО отказ от права найма и увольнять ваших сотрудников может быть нежелательно для вашего конкретного бизнес. Большинство PEO настаивают на том, что они имеют окончательное право на найм, увольнять и дисциплинировать сотрудников. Имея дополнительное время и не иметь дело со стрессом от этого может быть привлекательным, вы можете не хочу, чтобы эта ответственность из ваших рук.

И если вы решите воспользоваться электронной услугой, те же проблемы, что и есть с любым ASP остаются. Когда все хранится и обрабатывается онлайн, есть опасения по поводу безопасности, а также потенциальных сбои, оба из которых могут нанести ущерб вашему бизнесу.

Распространенные жалобы на аутсорсинг персонала варьируются от платежной ведомости путаница в платежной ведомости, которая не перечисляется вовремя в отказ в медицинском обслуживании претензии.

Так стоит ли рассматривать аутсорсинг? Если у вас меньше 100 сотрудников, это может быть не плохой идеей. В этом размере вы часто у вас нет ресурсов для штатного HR-специалиста, поэтому аутсорсинг как раз для вас. Вам не нужно беспокоиться об управлении всеми детали, которые так важны для HR в вашем бизнесе, и большинство владельцы малого бизнеса просто не имеют навыков и опыта, чтобы Сделай так. Помните, функции HR должны выполняться правильно, как можно ближе к 100 процентов времени, насколько это возможно; промахи могут привести к тому, что вы основные проблемы бизнеса.

Если у вас есть не менее 12 сотрудников, подумайте о PEO. Большинство PEO браться только за предприятия, в которых работает не менее дюжины сотрудников. Получать рекомендации и ссылки для PEO, и рассмотреть тот, который часть NAPEO (Национальная ассоциация профессиональной занятости Организации). NAPEO занимается обучением PEO.Если PEO является членом, это хороший признак того, что они привержены тому, чтобы быть лучший в своей области.

Если вы еще меньше, вам подойдут онлайн-сервисы. Эти услуги адаптированы для работы со всеми размерами бизнеса, даже наименьший. Вам не нужно просто отказываться от юридической ответственности тем не менее, и вы сможете легко получить доступ к своей информации в Интернете. А так как плата обычно взимается пользователем, вы не будете переплата.

Если вы не уверены в аутсорсинге всего, но знаете, у вас нет персонала или опыта, чтобы держать его в доме, попробуйте аутсорсинг только определенных частей, таких как заработная плата и льготы. Ты также можете приобрести программное обеспечение для управления персоналом прямо с полки для поддержки любого внутренние усилия.

Что бы вы ни решили, следите за тем, чтобы ваши сотрудники петля. Им будет приятно узнать, что вы ищете самое лучшее. доступное решение для бизнеса, делая все возможное, чтобы удовлетворить их потребности.

12 ключевых функций отдела кадров

HR выполняет множество важных функций в организации. К ним относятся подбор персонала, управление эффективностью, обучение и развитие и многое другое.В этой статье мы объясним 12 ключевых функций УЧР.

Но сначала определение. Если мы хотим понять функции управления персоналом, нам нужно понять, что такое управление персоналом (HRM).

Согласно Стори (1995), УЧР — это особый подход к управлению занятостью, который направлен на достижение конкурентного преимущества за счет стратегического развертывания высоко преданной и способной рабочей силы с использованием интегрированного набора культурных, структурных и кадровых методов.

В этой статье мы рассмотрим 12 функций управления персоналом и объясним, как они помогают продвигать организацию вперед. Эти функции:

  1. людских ресурсов планирование
  2. Набор и отбор
  3. управления производительностью
  4. Обучение и развитие планирования
  5. Карьера
  6. оценки Функция
  7. Награды
  8. 9
  9. 8
  10. 8
  11. 8
  12. 8 Личное благополучие
  13. 8 Административные обязанности

Давайте погрузиться прямо в.

1. Планирование человеческих ресурсов

Первая функция отдела кадров связана с знанием будущих потребностей организации. Какие люди нужны организации и сколько? Знание этого будет определять найм, отбор, управление эффективностью, обучение и развитие, а также все другие функции управления персоналом.

Связанный (бесплатный) ресурс впереди! Продолжить чтение ниже ↓

Библиотека ресурсов HR Analytics

Загрузите подборку лучших ресурсов по HR-аналитике, с которыми мы сталкивались.

Планирование человеческих ресурсов аналогично планированию рабочей силы. Оба фокусируются на том, где организация находится сегодня и что ей нужно для успеха в будущем.

2. Набор и отбор

Вторая функция отдела кадров включает в себя привлечение людей для работы в организации и отбор лучших кандидатов.

Привлечение людей обычно начинается с бренда сотрудника. Быть привлекательным работодателем имеет множество преимуществ, как и наоборот.Хорошим примером последнего является табачная промышленность, которая изо всех сил пытается привлечь таланты из-за своей испорченной репутации.

С сильным брендом работодателя и правильными стратегиями поиска поставщиков вы уже на полпути. После того, как кандидаты подали заявку, процесс отбора становится инструментом HR для выбора наиболее квалифицированных и перспективных кандидатов. Технологические разработки в области найма шли очень быстро, и в результате для каждой части вашей воронки найма существуют разные типы инструментов для найма.

Повышение квалификации Станьте бизнес-партнером
HR 2.0 Повысьте свою деловую хватку, грамотность в работе с данными и аналитические навыки
всего за 40 часов обучения. 100% онлайн и в самостоятельном темпе.

Скачать учебный план

3. Управление эффективностью

Управление эффективностью необходимо для обеспечения того, чтобы работники оставались продуктивными и заинтересованными. Хорошее управление эффективностью предполагает хорошее руководство, четкую постановку целей и открытую обратную связь.

Инструменты управления эффективностью включают (раз в два) года оценку эффективности, в ходе которой сотрудник оценивается своим руководителем.Он также включает инструменты обратной связи на 360 градусов, в которых коллеги, менеджеры, подчиненные, а иногда даже клиенты оценивают работу сотрудника. Такие инструменты могут быть очень полезны для обеспечения обратной связи.

Управление эффективностью также является инструментом, позволяющим сократить разрыв между рабочей силой, которая у вас есть сегодня, и той, которую вы хотите иметь завтра. Один из лучших способов создать свою будущую рабочую силу — это обучение и развитие (L&D).

4. Обучение и развитие

Предоставление сотрудникам возможности развивать навыки, необходимые им в будущем, является важной обязанностью отдела кадров.Это также связано с первой перечисленной нами функцией HR, в которой HR устраняет разрыв между рабочей силой сегодня и рабочей силой, необходимой в ближайшем будущем.

Традиционно организации имеют установленный бюджет на обучение и развитие. Затем этот бюджет распределяется между его сотрудниками. В некоторых странах этот сбор является обязательным. В Великобритании, например, компании с годовой зарплатой более 3 миллионов фунтов стерлингов платят обязательную ставку в размере 0,5%, предназначенную для профессионального обучения своих сотрудников.

В других странах, например, в Бельгии и Нидерландах, ответственность за заботу о своих сотрудниках несет работодатель. В третьей группе стран, таких как США, это почти нерегулируемая территория.

Несмотря на различия в регулировании, почти все работодатели понимают ценность инвестиций в (будущие) навыки своих сотрудников. Ответственность за направление этих усилий в правильном направлении лежит на отделе кадров.

5. Планирование карьеры

Пятой функцией управления человеческими ресурсами является планирование карьеры, руководство и развитие сотрудников, что в совокупности также называется карьерным развитием.

HR 2025


Оценка компетенции

Обладаете ли вы компетенциями, необходимыми для сохранения актуальности? Пройдите 5-минутную оценку, чтобы узнать!

Начать бесплатную оценку

Демонстрация сотрудникам того, как их амбиции могут соответствовать будущему компании, помогает привлечь и удержать их. Для организации есть преимущества лучшего планирования преемственности, более высокой производительности и более сильного бренда работодателя.

6. Оценка функции

По мере того, как бизнес и общество меняются, эффективная работа отдела кадров тоже должна меняться.Оценка функций — это технический аспект HR. Оценивая функцию управления персоналом, отдел гарантирует, что компания успешна как на стратегическом уровне, так и в плане предоставления услуг и поддержки. Компания должна предоставлять требуемый уровень услуг, работая стратегически.

На практике оценка функции включает сравнение различных частей общей операции отдела кадров. Это может включать в себя качество и доступность работников, место работы, рабочее время, экономическую ситуацию, должностные обязанности и ценность работы для вашей организации.Идея оценки функций заключается в том, что аналогичные работы должны вознаграждаться одинаково.

Существуют различные способы внутреннего ранжирования функций.

  • Метод ранжирования: метод, при котором эксперты в предметной области ранжируют функции с точки зрения их вклада в организацию в целом. Функции парные, и оценщики должны решить, какая из них более ценна. Это делается со всеми функциями, и на основе результата устанавливается рейтинг.
  • Метод классификации: рабочих мест также могут быть отнесены к различным категориям с использованием методов классификации.В этом случае рабочие места классифицируются, а затем ранжируются в этих категориях, чтобы составить рейтинг. Категории могут включать образование, опыт, степень специальных навыков, необходимых для выполнения работы, степень востребованности этих навыков и так далее.
  • Метод баллов: рабочих мест классифицируются в соответствии с факторами, которые, по мнению организации, в наибольшей степени способствуют ее успеху. Затем баллы присуждаются каждой категории за каждую работу. Эти категории могут включать ключевые компетенции, такие как решение проблем, технические знания, навыки общения и влияния, инновационные способности, деловая хватка и так далее.Эти компетенции будут различаться в зависимости от организации.
  • Индивидуальный метод: в этом методе оценивается не сама работа, а оценивается лицо, выполняющее эту работу. Здесь сотрудники вознаграждаются в зависимости от их навыков и компетенций.

7. Награды

Поощрение сотрудников за их работу — функция, которую невозможно пропустить. Компенсации и льготы являются неотъемлемой частью привлечения подходящего кандидата на должность и в компанию. Они будут различаться в разных областях, странах и культурах.В некоторых странах, например в США, медицинская страховка часто является частью предложения о работе. Однако в таких странах, как Великобритания, где государственная система здравоохранения обеспечивает большинство медицинских услуг для большинства людей, это не так. Тем не менее, схема общего вознаграждения показывает, что вознаграждение — это больше, чем просто деньги. Они также могут быть реляционными и психологическими результатами.

Вознаграждения включают в себя заработную плату, а также возможности роста и карьерного роста, статус, признание, хорошую организационную культуру и удовлетворительный баланс между работой и личной жизнью. Например, замечательные коллеги и значимая работа также вознаграждают сотрудников. Денежное вознаграждение за работу состоит из финансового вознаграждения и других (вторичных) выгод.

Источник изображения

Ценностное предложение для сотрудников (EVP) суммирует все эти аспекты. EVP вашей компании отличается от внешнего имиджа и бренда. Это имидж, который компания отражает своим сотрудникам. Таким образом, вознаграждение гораздо больше, чем просто финансовое. Вот неполный обзор общих вознаграждений:

1
  • Базовая зарплата
  • Бонусы
  • Социальная среда
  • Состояние Безопасность
  • Статус
  • Четыреемость
  • Автономия
  • Возможности роста
  • Обратная связь
  • Обратная связь
  • Формальные возможности
  • Функции с 1 по 7 все относятся к области так называемого управления талантами; они нацелены на привлечение, развитие, мотивацию и удержание (высокоэффективных) сотрудников.

    8. Производственные отношения

    Еще одной функцией отдела кадров является поддержание и развитие отношений с профсоюзами и другими коллективами и их членами.

    Объединение в профсоюзы по-прежнему распространено в Европе, хотя в целом оно сокращается. В 2018 году 92 % работников в Исландии были членами профсоюза, а 67 % — в Дании. Однако в Великобритании и Эстонии таких было только 23% и 4% сотрудников соответственно. В США членство в профсоюзах низкое: в 2018 году членами были 10% сотрудников.Поддержание хороших отношений с профсоюзами поможет быстро выявлять и разрешать потенциальные конфликты, а также будет полезно в более трудные экономические времена, когда требуются увольнения или другие действия.

    9. Участие сотрудников и общение

    По словам Дэйва Ульриха, одна из ключевых ролей отдела кадров — быть надежным активистом для сотрудников. Сотрудники должны быть проинформированы и услышаны по различным актуальным для них темам. Коммуникация связана с распространением информации, относящейся к сотрудникам.

    «Быть ​​народным защитником» — это один из пяти элементов Т-образного HR-специалиста, новой системы компетенций, которую мы разработали для будущего HR-персонала. Защита людей включает в себя построение культуры, практику работы с людьми, чемпиона на рабочем месте и эксперта по коммуникациям.

    10. Здоровье и безопасность

    HR играет важную роль в разработке и внедрении правил охраны труда и техники безопасности. Сделать эти правила частью корпоративной культуры — одна из основных функций HR.

    Известный пример — нефтяная компания Shell, где запрещено ходить по лестнице, не держась за перила, в том числе в штаб-квартире компании. Это часть «Нулевой цели» Shell, которая означает ноль несчастных случаев. Хотя держаться за перила гораздо важнее на нефтяной платформе, безопасность является настолько важной частью корпоративной культуры, что роли безопасности применяются повсюду.

    11. Личное благополучие

    HR имеет функцию помощи и заботы о сотрудниках, когда они сталкиваются с личными проблемами. Личное благополучие — это поддержка сотрудников, когда что-то идет не по плану. Проблемы на рабочем месте и за его пределами могут негативно повлиять на производительность, вовлеченность и производительность сотрудников. Это, в свою очередь, наносит ущерб прибыли компании.

    Хорошее личное благополучие, которым руководит ваш отдел кадров, должно работать на уровне индивидуального общения с сотрудниками и общения между командами и компаниями. Например, компания может предложить программу помощи сотрудникам, по которой любой человек с проблемами психического здоровья может получить консультацию.На общеорганизационном уровне компания могла бы провести день осведомленности о психическом здоровье.

    12. Административные обязанности

    Последней функцией отдела кадров является его административная ответственность. К ним относятся кадровые процедуры и информационные системы управления персоналом.

    Кадровые процедуры включают в себя продвижение по службе, перемещение, дисциплину, повышение производительности, болезни, правила, культурное и расовое разнообразие, нежелательную близость, запугивание и так далее.

    Для каждой из этих ситуаций необходимо разработать политики и процедуры и соблюдать их, чтобы успешно выполнять запросы или преодолевать эти проблемы.

    Информационные системы управления персоналом (HRIS) хранят данные о сотрудниках. Эти системы необходимо приобретать, внедрять и управлять ими, чтобы данные можно было использовать для принятия более эффективных решений.

    Вам

    HR — это многогранная роль, которая позволяет компаниям максимально эффективно использовать свою рабочую силу. Как специалист по кадрам, вы должны обладать широким набором навыков для выполнения этих основных функций управления персоналом.В HR образование не может заканчиваться получением основной квалификации. Общество и рабочее место постоянно меняются и развиваются. Вы тоже должны постоянно развиваться, чтобы уверенно руководить своей рабочей силой через изменения.

    .
    Опубликовано в категории: Разное

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.