Истории бизнеса: Неудачи в бизнесе — 3 истории российских предпринимателей, которые потерпели неудачу на старте бизнеса

Содержание

Сортировка элементов бизнес-истории в Диспетчере контактов

Важно:  Данная статья переведена с помощью машинного перевода, см. Отказ от ответственности. Используйте английский вариант этой статьи, который находится здесь, в качестве справочного материала.

Примечание: Сведения в этой статье относятся к Диспетчер контактов для Outlook только элементы.

При просмотре вашего элементы журнала обращений в папке Журнал обращений или в представлении » Журнал обращений » бизнес-партнер, бизнес-контакт, возможная сделка или бизнес-проектзапись, их можно отсортировать несколькими различными способами.

Сортировка элементов журнала обращений в папке Журнал обращений

  1. В меню Диспетчер контактов выберите команду Бизнес-история

  2. В меню Вид выделите пункт Текущее представление

    и выберите одну из следующих команд: По связи, Хронологически, Список элементов бизнес-истории или Кем создано.

Примечание:  представление можно также изменить, щелкнув заголовок столбца, по которому нужно отсортировать элементы.

Сортировка элементов журнала обращений в представлении Журнал обращений записи

  1. В меню Диспетчер контактов щелкните Партнеры, Бизнес-контакты, Возможности или Бизнес-проекты.

  2. Откройте необходимую запись.

  3. На ленте в группе Показать нажмите кнопку

    История.

  4. В представлении Бизнес-история в группе Элементы бизнес-журнала в списке Просмотреть выберите один из следующих параметров: По связи, Хронологически, Список элементов бизнес-истории или Кем создано.

Примечание: Представление можно также изменить, щелкнув заголовок столбца, по которому нужно отсортировать элементы.

Семь крупнейших бизнес-ошибок в современной истории

1. Отказ от покупки Google

В конце девяностых вторым по популярности поисковым сервисом был Excite, в то время как Google был относительно неизвестен. Разработчик и сооснователь Google Ларри Пейдж обратился к Excite с предложением купить свою компанию за $750 тысяч. Excite отклонила сделку после того, как провела сравнительный анализ результатов Excite и Backrub (первоначальное название Google) и обнаружила, что поисковая система Backrub работает слишком быстро.

«Если бы на Excite была поисковая система, которая мгновенно предоставляла искомую информацию, пользователи не задерживались бы на сайте. Поскольку доход от рекламы зависел от количества проведенного времени на ресурсе, использование технологии BackRub было бы контрпродуктивным», — сообщили Пейджу представители компании.

В 2004 году Excite была приобретена Ask.Com, которая владеет 2% рынка, в то время как Google оценивается в более чем триллион долларов.

Урок: смотрите на показатели, которые ценят ваши клиенты, а не на то, что важно для конкурентов в отрасли.

2. Изобретение цифровой камеры и отказ от ее производства

Сложно представить ситуацию, в которой компания создает продукт, способный завоевать отрасль, а затем отказывается от него. Kodak сделала именно это.

В 1977 году компания подала патент на один из первых цифровых фотоаппаратов. Однако, учитывая высокий доход с продажи пленки, она решила сосредоточиться исключительно на пленочных камерах. Даже когда рынок менял направление в сторону цифровых технологий, Kodak оставалась неизменной в своем решении.

«Но это устройство работало без пленки, и руководство отреагировало так: «Это мило, но никому об этом не говори»» — вспоминает Стив Сассон, инженер Kodak, который изобрел цифровой фотоаппарат.

Когда компания наконец осознала то, что весь мир понял давно — что будущее фотографии за цифровыми технологиями — стратегия опять была сосредоточена не на том продукте. В 1996 году Kodak вложила $500 млн в разработку и продвижение камер и фотопленок Advantix. Как и цифровая камера, она позволяла пользователям предварительно просматривать фотографии, но для работы по-прежнему нужна была пленка. Kodak не могла отказаться от лидерства в пленочном производстве и в итоге в 2012 году объявила о банкротстве.

Урок: адаптируйтесь к потребностям рынка и учитывайте долгосрочные прогнозы.

3. Отказ авиакомпании оплатить разбитую гитару

В 2008 году во время перелета рейсом авиакомпании United Airlines гитара музыканта Дэйва Кэрролла за $3,5 тысяч сломалась в багажном отделении. Музыкант по понятным причинам расстроился и потребовал компенсации. Авиакомпания на протяжении девяти месяцев отказывала Кэрроллу. Представители придумывали различные оправдания, что вынудило музыканта прибегнуть к необычной тактике.

Он написал песню под названием United Breaks Guitars и выложил ее на YouTube. За первый месяц песня стала вирусной, ее прослушали более 5 миллионов раз. Это привело к падению стоимости акций UAL на 10%, то есть убытки компании составили $180 млн. А ведь всего этого можно было избежать, компенсировав $3,5 тысяч за разбитую гитару.

Урок: Джефф Безос одержим клиентами не просто так — они могут как помочь бизнесу, так и разрушить его. Социальные сети позволяют людям открыто высказывать свое недовольство, что может сильно навредить бренду.

4. Негативные высказывания о собственном продукте

Джеральд Ратнер в 1984 году унаследовал от своего отца компанию Ratners Group и за шесть лет превратил ее в бизнес с годовым объемом продаж 1,2 млрд фунтов стерлингов. Несмотря на то, что его продукция была не самого высокого качества, она была довольно дешевой. Из-за этого она пользовалась большим спросом у рабочего класса.

23 апреля 1991 года Ратнер выступал с речью на конференции Института директоров в Королевском Альберт-Холле. Присутствующие спросили: «Как вам удается продавать вещи по таким низким цене?». «Потому что это хлам», — ответил Ратнер.

СМИ ухватились за эти комментарии, и впоследствии акции компании упали на 500 млн фунтов стерлингов за несколько дней. Ратнер был немедленно уволен, а компания была переименована в Signet Group.

Теперь, когда какая-либо компания терпит крах из-за публичной оплошности, это называют «эффектом Ратнера».

Урок: прислушивайтесь к советам людей, которые вас хорошо знают. Жена Ратнера после публичного провала сказала: «Я отговаривала Джеральда выступать с речью, но он знал, чего хочет». Ратнер признал, что ему следовало послушать жену и не пытаться шутить на серьезном мероприятии.

5. Отказ от покупки патента на телефон

В 1876 году в Western Union обратился молодой человек по имени Александр Грэм Белл. Он хотел продать патент на созданное им устройство, которое передавало звуки голоса посредством электрических колебаний, проходящих по проводам. За свое изобретение Белл хотел получить $100 тысяч.

В то время Western Union была бизнес-гигантом стоимостью $55 млн и управляла семью тысячами телеграфных офисов в США. Президент Western Union Уильям Хортон посмеялся над Беллом, сказав: «Какую пользу эта электрическая игрушка может принести компании?».

Это оказалось очень дорогостоящим решением, поскольку Белл основал свою собственную телефонную компанию Bell Telephone и быстро доказал, что его изобретение — больше, чем просто игрушка. Два года спустя Ортон признал, что совершил большую ошибку, заявив, что сейчас готов приобрести патент за $25 млн. Позже Ортон нанял Томаса Эдисона для доработки патента и создания другой версии телефона, но Белл подал на них в суд и одержал победу. Western Union не смогла выйти на новый рынок, а Bell Telephone продолжала расти и в итоге сменила название на AT&T.

Урок: не довольствуйтесь статусом-кво. По мере развития технологий должны совершенствоваться и ваши продукты.

6. Решение сотрудничать не с The Beatles, а с местной командой

В начале 1962 года четыре молодых музыканта из Ливерпуля записали пятнадцать песен и передали запись в Decca Records. Главе студии Дику Роу пришлось выбирать между двумя группами: ливерпульцами и группой Brian Poole and the Tremeloes.

Дик вспоминает о своем решении: «Они были обе весьма хороши, но одни были местными ребятами, а другие — из Ливерпуля. Мы решили, что лучше взять местную группу, так как с ними было бы проще работать и оставаться на связи».

Таким образом Роу отверг, возможно, величайшую группу всех времен — The Beatles. Это решение стоило Decca сотни миллионов долларов.

Но у этой истории счастливый конец. В 1963 году, когда мир охватила битломания, Джордж Харрисон порекомендовал Decca подписать контракт с одной молодой группой, которая, по его мнению, станет очень успешной. На этот раз Роу прислушался и подписал контракт с Rolling Stones.

Урок: решения не должны зависеть от местоположения, особенно в глобальной экономике.

Также важно поддерживать хорошие отношения с партнерами, даже если сделка не состоялась.

7. Использование разных измерительных систем в одном проекте

В 1999 году NASA потеряла орбитальный аппарат в космосе из-за элементарной математической ошибки. Инженеры Lockheed Martin, построившие ракету, использовали в своих расчетах английские измерения, а команда NASA — метрические. Из-за неправильных вычислений зонд вышел из строя и отклонился от курса. Аппарат так и не был найден. Эта ошибка обошлась компании в $125 млн. 

Урок: при сотрудничестве с зарубежными специалистами убедитесь, что вы правильно понимаете друг друга и следуете одним и тем же правилам.

Источник.

Фото на обложке: bizoon / Depositphotos

Истории о малом бизнесе: производитель музыкального и сценического оборудования

Продолжаем серию публикаций «Истории о малом бизнесе», в рамках которой руководители компаний, относящихся к малому бизнесу, рассказывают о том, какую роль в их деятельности играет IT в целом и информационная защита в частности.

На сей раз речь пойдёт о компании F-Stage, которую возглавляет бывшая гендиректор Price.ru Елена Дорохина.

F-Stage – маленькая компания, её штат насчитывает всего пять человек, но при этом они ведут деятельность в весьма широком диапазоне: это производство транспортировочных кофров для звукоусилительного и музыкального оборудования, театральных декораций, а также запись аудио, видео и прокат различного оборудования для сцены и съёмок.

В случае F-Stage информационные технологии играют, в общем и целом, минимально необходимую роль. Совсем без них обойтись уже невозможно или, по крайней мере, непрактично. Впрочем, все сотрудники компании являются выходцами из IT-отрасли, поэтому, по словам Дорохиной, на информационные технологии они полагаются больше, чем в среднем по бизнесу. С этим же связан и высокий уровень компьютерной грамотности работников компании, что позволяет, как отметила глава компании, обходиться без штатного системного администратора:

— Все сотрудники имеют неплохой опыт работы в IT-индустрии, так что справляемся без штатного администратора, — говорит Елена Дорохина.

Компания F-Stage не работает с личными данными других людей (по крайней мере, на данный момент) и обычных сложностей с их защитой не испытывает. Однако с киберугрозами сталкиваться приходилось, причём довольно неприятными.

В разное время у компании было несколько сайтов, для создания которых использовались популярные бесплатные системы управления контентом – Drupal, Joomla, WordPress. В частности, с Joomla произошёл неприятный инцидент, когда без ведома владельцев сменились пароли в административной панели.

Как вскоре выяснилось, кто-то воспользовался уязвимостью в системе авторизации Joomla, присутствовавшей в «чистой» инсталляции.

— После того как на сайте в результате атаки был изменён административный пароль, мы изучили мнения специалистов по этому вопросу и постарались закрыть известные «дыры» в защите, — говорит Дорохина.

Строительство театральной декорации.

Интереснее, однако, другое: судя по логам, а также по тому, что кроме изменения пароля никаких иных вредоносных действий отмечено не было, атаку произвёл бот.

— Мы видим в логах боты, которые регулярно пытаются проникнуть в те самые «дыры». Однако это просто роботы, которые действуют случайным образом, — отмечает глава F-Stage.

Это наглядный пример явления, про которое мы уже писали ранее: автоматизация и «постановка на поток» поиска и эксплуатации уязвимостей в программных продуктах. До недавнего времени роботы обыкновенно ограничивались рассеиванием спама в комментариях в социальных медиа. Теперь же они перешли к куда более активным действиям – автоматизирована эксплуатация известных уязвимостей CMS. В прошлом году мы также наблюдали ботнет, который с помощью брутфорса атаковал сайты на базе платформы WordPress. Всё это ещё недавно могло казаться в некотором смысле экзотикой, но сейчас уже впору говорить о подобных явлениях как о постоянной составляющей ландшафта угроз, с которым приходится иметь дело бизнесу — и крупному, и среднему, и малому.

Как и легитимные коммерческие предприятия, киберпреступники заинтересованы в том, чтобы минимизировать издержки и трудозатраты, достигая при этом максимальной результативности и прибыльности. Чем шире охват и чем больше автоматизации, тем, соответственно, выгоднее вся затея.

«Мы видим в логах боты, которые регулярно пытаются проникнуть в «дыры» в серверном ПО. Однако это просто роботы, которые действуют случайным образом».

Также можно сказать, что этот случай лишний раз демонстрирует: киберзлоумышленникам абсолютно неважно, кого атаковать, вопрос только в том, есть ли чем поживиться, и существует ли возможность это сделать. Застраховаться от сугубо рандомных атак можно с помощью технических средств. Если речь идёт о серверном ПО, то требуется активировать все существующие в нём защитные функции сразу после запуска и устанавливать все связанные с безопасностью обновления, как только их выпускает производитель программного пакета.

Приходится признать, что сегодня разумнее рассматривать вероятность той или иной кибератаки на любой бизнес, использующий IT, как близкую к стопроцентной: случайной она будет или нет, — в случае её успешности, это уже никакой роли не играет. Но даже если исходить из того, что атака обязательно случится, совершенно не обязательно оставлять потенциальным ворам «открытую форточку».

Читайте также: «Истории о малом бизнесе: компания CineSoft»

Мой бизнес

Мой бизнес

История успеха: Ольга Дмитриева, создатель Тульского бренда одежды Yalo

Вопрос, как одеть ребенка, возникает каждый день. Хочется удобства и при этом интересных образов, не так ли? Тульский бренд одежды Yalo поможет сделать гардероб девочки стильным и немного сказочным. Мы поговорили об особенностях открытия собственного дела с самозанятой Ольгой Дмитриевой. Ее бренд Yalo вошел в программу поддержки локальных производителей «Сделано в Тульской области».

История успеха: Преподаватель Елена Линник из Тульской области основала школу, в которой обучают 7 языкам

Преподаватель из Тульской области основала школу, в которой обучают 7 языкам. Изучение иностранных языков с каждым годом становится неотъемлемой частью жизни все большего числа людей. В настоящее время такие знания просто необходимы. Языковое образование детей – направление, которое востребовано и заслуживает общественного одобрения. О своем бизнесе рассказывает Елена Линник, основательница языковой школы «ИнкоЛинк».

История успеха: Макарычева Светлана, руководитель йога-студии «Процветание»

История успеха социального предпринимателя Макарычевой Светланы, руководителя йога-студии «Процветание»

История успеха: Ирина Киселева, основательница конно-спортивного реабилитационного клуба «Рыжий пони»

Во всем мире бизнес, который улучшает жизни людей, — это важный тренд. Если говорить о Тульской области, в регионе социальный бизнес развивается и формирует инфраструктуру. Социальные предприниматели — люди, которые решают важные социальные проблемы. Это мечтатели и реалисты, способные воплощать идеи гуманизма в реальность. Своим опытом социального бизнеса поделилась Ирина Киселева, основательница конно-спортивного реабилитационного клуба «Рыжий пони».

История успеха: Юлия Денисова, социальный предприниматель из Тульской области и основатель центра помощи младшим школьникам «Отличник»

О своей деятельности рассказала Юлия Денисова, социальный предприниматель из Тульской области и основатель центра помощи младшим школьникам «Отличник».

История успеха: Тульский социальный предприниматель, генеральный директор компании «ВторМ», Дмитрий Шейкин

Как заниматься предпринимательской деятельностью, решая при этом, пожалуй, наиболее злободневный вопрос современности — экологический? Тульский социальный предприниматель, генеральный директор компании «ВторМ», Дмитрий Шейкин делится опытом ведения бизнеса по переработке макулатуры и другого вторичного сырья.

История успеха: Школьная учительница из Тулы Ольга Тарханова основала бизнес по обучению иностранным языкам

О своем бизнесе рассказывает Ольга Тарханова, основательница языковой школы для детей.  

История успеха: Алёна Мирошина, социальный предприниматель, создатель языковой школы для детей BEBIGGER

В социальном бизнесе в России лидируют образование и детское развитие. Поддержка детского развития — это то направление работы, которое встречает безусловное понимание в обществе. О своем бизнесе, языковой школе для детей BEBIGGER, рассказывает социальный предприниматель Алёна Мирошина.

История успеха: Дмитрий Едунов, руководитель детского футбольного клуба «Метеор», который посвятил развитию детского футбола на территории Тульской области последние 10 лет

Многие мальчишки грезят футболом, для них огромная радость просто гонять мяч во дворе. А возможность заниматься любимой игрой под руководством тренера появилась у кимовских детей благодаря социальной инициативе неравнодушных и увлеченных людей. О своем деле рассказывает социальный предприниматель Дмитрий Едунов, руководитель детского футбольного клуба «Метеор», который посвятил развитию детского футбола на территории Тульской области последние 10 лет.  

Большие истории малого бизнеса

21.10.2021

Продолжаем рассказывать о наших клиентах – ярких представителях малого бизнеса республики. Сегодня в центре внимания бизнес с историей почти в четверть века – мебельная компания «Диван-Диваныч» @divdiv_skafkrovat_ufa и @neftekamsk_mebel – Все началось с моего отца Карпова Ивана Алексеевича, который в далеком 1997 году в сарайчике около дома собрал первый диван, – рассказывает собственник компании Александр Карпов. – Продать его удалось с трудом, так как в то время не было комплектующих и материалов. Но Иван Алексеевич не опустил руки. Еще долгое время мебель производилась все в том же сарайчике. Но уже в 2001 году компания переехала в одно из заброшенных при распаде СССР зданий, а спустя три года выкупила одно из зданий бывшего завода.

Кризис 2008 года сильно ударил по «Диван Диванычу».

– Проблема была и в том, что мы не умели работать в изменившихся условиях, росла конкуренция и качество выпускаемых конкурентами товаров, а также их разнообразие, – вспоминает Карпов. – Когда ситуация стала совсем критической, уже начали задумываться о закрытии производства «до лучших времен». Но взяв себя в руки, засели за учебу, в итоге запустив производство мебели конвейерным методом, чего раньше не делалось, этим простым действием, мы вышли на конкурентоспособный уровень, постепенно наращивая производство.

Сегодня «Диван-Диваныч» это: 50 моделей корпусной мебели, 33 модели мягкой мебели, производственные мощности 100 тонн в месяц, 50 квалифицированных сотрудников, 20 лет опыта, сертифицированное итальянское оборудование, контроль качества посредством контрольной сборки изделия из каждой партии, тысячи довольных клиентов!

В свою очередь мы в ПТБ очень рады, когда у наших клиентов всё получается. Поддержка малого бизнеса Башкирии для нас дело чести, ведь мы единственный банк родом из республики! Выбирайте – родное!

В данное время во всех отделениях Банка ПТБ в Республике Башкортостан проходит акция для корпоративных клиентов — «Каникулы для бизнеса». В рамках акции стоимость пакета услуг «Бизнес-партнер» для новых клиентов ПТБ — юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, делится пополам. Теперь у новых клиентов есть возможность приобрести пакет «Бизнес партнер» по минимальной цене и в течение 3 месяцев пользоваться всеми услугами банка бесплатно!

В рамках данного пакета мы предлагаем:

  • бесплатное открытие расчетного счета в течение одного дня;
  • бесплатное расчетное обслуживание в течение трех месяцев;
  • бесплатное ведение счета с использованием системы «Интернет Клиент-банк»;
  • бесплатное исполнение платежных документов;
  • бесплатное оформление и заверение карточек образцов подписей;
  • бесплатное оформление копий и заверение учредительных документов;
  • бесплатная выдача чековой книжки;
  • бесплатное СМС-информирование;
  • бесплатное выдача выписок;
  • бесплатно оформление и заполнение платежных документов;
  • начисление % на остаток средств на расчетном счете.

С подробной информацией можно ознакомиться в разделе «Тарифы» на официальном сайте Банка, а также по телефону справочного центра: (347) 2-999-999.

Мы всегда рады видеть вас в наших отделениях.

Вернуться к списку новостей

3000 лет истории бизнеса в двух минутах

Господствующая парадигма, которая лежала в основе бизнеса в течение последних 50 лет, начинает меняться. В течение следующих 10 лет мы увидим, как изменится характер фирмы под кумулятивным воздействием внешних и внутренних сил.

Но это изменение уже случалось много раз.

На самом деле представление о том, что такое бизнес, развивалось медленно, но глубоко в течение ряда, которые мы теперь можем рассматривать как определенные эпохи, которые в последние два столетия обычно длились от 40 до 50 лет.Они отмечены набором объединяющих характеристик и квинтэссенцией компании, которая стала символом эпохи, такой как Standard Oil эпохи трастов на рубеже прошлого века.

Переходы между эпохами разыгрываются десятилетиями. Края размыты и часто становятся ясными только задним числом. Некоторые элементы предыдущей эпохи остаются на месте, в то время как другие превращаются во что-то совершенно иное. Но понимание модели эволюции может помочь компаниям адаптироваться, чтобы победить в грядущей эпохе.

Подробнее: Краткая история бизнеса > | Узнайте больше о фирме будущего >

Прочтите расшифровку ниже.

Что-то фундаментальное меняется в бизнесе. И компании, которые предвидят эти глубокие изменения и адаптируются к ним, будут иметь наилучшие шансы на успех в новой эре. Так как же будет выглядеть фирма будущего? Прежде чем мы двинемся вперед, давайте вернемся на 3000 лет назад и бросим беглый взгляд на историю бизнеса, чтобы напомнить себе, насколько характер фирмы может меняться с течением времени.

Начнем с восьмого века до нашей эры в Индии, где ранние организации, называемые шрени, были первыми фирмами, которые могли самостоятельно заключать контракты или владеть собственностью, что также означало, что они могли предъявлять иски и подвергаться судебному преследованию. Некоторые вещи в бизнесе никогда не меняются.

К 960 году нашей эры в Китае при династии Сун появились порох, печатные станки, первые бумажные деньги, а также первые товарищества и акционерные общества, которые напоминали наши собственные современные структуры капитала. Дела шли хорошо.Начиная с 1500 года нашей эры поддерживаемые государством фирмы, такие как Голландская Ост-Индская компания и Британская Ост-Индская компания, начали строить глобальные торговые империи, размещая акции и облигации на новых биржах по мере того, как их товары перемещались по всему миру. Одна только их торговля чаем изменила карту мира.

Примерно к 1790 году началась промышленная революция. И со всем этим чаем, который нужно заваривать, такие фирмы, как Веджвуд, нашли способы стандартизировать процессы, которые когда-то выполнялись вручную. Ремесленники, которые раньше изготавливали по одному чайнику целиком, теперь сосредоточились на изготовлении его частей.Это была компания, а не один человек, который на самом деле сделал горшок. На самом деле, много-много горшков, а также брендинг и маркетинг, которые им были необходимы, чтобы продать их новому поколению потребителей.

И бизнес продолжал развиваться, и примерно каждые 50 лет наступала новая эра. В 1830-х годах железнодорожные компании США стали первыми по-настоящему современными управленческими организациями, в которых ряды наемных менеджеров среднего звена росли почти так же быстро, как и сами пути. К 1870 году, когда эти первые супермагистрали снизили стоимость перевозки товаров и информации, появился новый тип компаний, тресты, возглавляемые учредителями, породившие монополии в стольких отраслях, что бум нуждался в небольшой остановке.Когда в 1920-х годах трасты были объявлены вне закона, эти фирмы, возглавляемые учредителями, были заменены корпорациями с профессиональным управлением, принадлежащими розничным инвесторам и управляемыми влиятельными руководителями.

Управление стало карьерой. И к 1960-м годам эти менеджеры управляли быстро расширяющейся вселенной расползающихся конгломератов. С беспорядками 1970-х годов пришло новое мышление. Люди думали, что клеш выглядит хорошо. А потом была дискотека … Но они также хотели раскрыть ценность, заключенную в компаниях, убедившись, что инвесторы и менеджеры разделяют одни и те же интересы.Это вызвало волну выкупа заемных средств. Это также создало акцент на краткосрочных результатах, что остается проблемой.

Что подводит нас к сегодняшнему дню. С начала промышленной революции предприятия вступали в новую эру примерно каждые 50 лет. Но если вы сегодня руководитель, вам не нужны цифры, чтобы сказать вам, что новая эра снова начинается, потому что вы чувствуете это.

Так как же будет выглядеть фирма будущего? Никто не может сказать наверняка. Но мы в Bain считаем, что некоторые тенденции очевидны.Технология позволит компаниям достичь масштаба и сохранить близость к клиентам. Власть перейдет от профессиональных менеджеров к экспертам, которые обслуживают этих клиентов. Компании будут владеть только теми активами, которые имеют решающее значение для их миссии, и будут полагаться на внешние экосистемы для управления остальными. Инвесторы будут инвестировать не только в компании, но и в проекты. И у каждой компании будет два двигателя: тот, который обеспечивает сегодняшнюю прибыль, и тот, который будет генерировать прибыль завтра.

Это рассвет новой эры.Готова ли ваша компания стать фирмой будущего?

Подробнее: Краткая история бизнеса > | Узнайте больше о фирме будущего >

Введение — История бизнеса: руководство по ресурсам

Рассел Ли, фотограф. Сцена в деловом квартале Гонсалеса, Техас.  1939. Отдел эстампов и фотографий Библиотеки Конгресса

Исследователям, ищущим историческую информацию о старой компании или вымершей фирме, предстоит немало детективной работы.Некоторые вспомогательные средства для такого поиска были собраны в справочной коллекции читального зала науки и бизнеса, и в этом руководстве рассматриваются избранные названия, в основном посвященные компаниям Соединенных Штатов. Когда они доступны, включаются ссылки на онлайновые оглавления, индексы и списки источников, цитируемых для тех ресурсов, для которых они доступны. Руководство также включает избранные интернет-ресурсы, касающиеся истории бизнеса.

Следует начать с поиска любых работ рассматриваемой компании или о ней в онлайн-каталоге Библиотеки Конгресса и в соответствующих библиографиях.Исследователи найдут огромное количество исторической информации в различных деловых и торговых периодических изданиях, проиндексированных и доступных в полном тексте в нескольких подписных базах данных. Эти базы данных перечислены в разделе «Базы данных» и доступны только посетителям Библиотеки Конгресса, находящимся на месте, и другим подписчикам. Кроме того, исследователи могут ознакомиться с несколькими наборами годовых отчетов компаний, доступных на микрофишах в Business Reference Services, в том числе с отчетом, охватывающим конец 19-го и начало 20-го веков.

Исследователям также может быть интересно ознакомиться с онлайн-каталогом по конкретным предметным рубрикам, касающимся различных аспектов истории бизнеса, экономики и труда, для более общих работ по их теме, а также со специальными коллекциями Библиотеки Конгресса для других связанных материалов.

Деловые сотрудники Библиотеки Конгресса уже создали ряд руководств, которые носят исторический характер. Некоторые, например связанные с Уолл-Стрит и различными биржами, короткие и ориентированы на начинающих исследователей.Однако существуют руководства, касающиеся железных дорог, производителей огнестрельного оружия и Национальной администрации восстановления, которые ориентированы на более продвинутых исследователей и носят более всеобъемлющий характер. Есть также несколько отраслевых руководств, таких как руководство по алкогольным напиткам, которые действительно имеют значительный исторический компонент, и многие из включенных источников представляют собой сериалы, которые публиковались десятилетиями. Существуют также справочники, такие как Избранных публикаций Дана и Брэдстрита в Библиотеке Конгресса, Банковские периодические издания США: Путеводитель по основным изданиям в собраниях Библиотеки Конгресса и Ранние деловые периодические издания: Путеводитель по основным изданиям, доступным в собраниях. Библиотеки Конгресса будет полезен исследователям, заинтересованным в поиске конкретных типов периодических изданий.

Торговые каталоги также могут быть ценными источниками исторической информации. Библиотека Конгресса предлагает онлайн-руководство «Как найти торговые каталоги в Библиотеке Конгресса », составленное справочными специалистами отдела исследований и справочных служб.

История вашей компании как инструмент лидерства

Краткая идея

Для лидера, который надеется вывести организацию в будущее, одним из самых мощных доступных инструментов может быть глубокое понимание ее прошлого.

Поскольку общая история имеет центральное значение для групповой идентичности, прошлый опыт может быть вызван во времена больших испытаний и перемен, чтобы вдохновить людей на энергию и приверженность. К истории можно даже обратиться, чтобы объединить группы, которые были в разногласиях, как показали Крафт и Кэдбери, когда они выделили общие темы в своем прошлом, чтобы добиться плавного слияния.

Вдумчивое рассмотрение истории предприятия также помогает руководителям выбрать мудрый курс. Принятие решений улучшается, когда стратеги тратят время на то, чтобы понять, почему были предприняты действия и как глубоко укоренились предположения.Как говорил великий бизнес-ученый Альфред Д. Чендлер-младший: «Как вы можете знать, куда вы идете, если вы не знаете, где вы были?»

«Не нужно зацикливаться на прошлом; важно будущее». Как историки бизнеса, которые часто консультируют компании, мы постоянно слышим ту или иную версию этого мнения от руководителей. Когда всплывает история организации, это обычно связано с годовщиной — лишь частью «воздушных шаров и фейерверков», как один известный нам бизнес-лидер охарактеризовал празднование двухсотлетия своей компании (зная, что вложение времени и денег не принесло бы пользы). небольшая стойкость).Это не означает, что празднования не важны, и мы разделяем повседневную потребность менеджеров сосредотачиваться на шагах вперед. Быстро меняющийся мир не оставляет времени для ностальгии и неуместных деталей или, что еще хуже, для стратегии победы в прошлой войне.

Мы также знаем, однако, что лидеры, не терпящие истории, упускают жизненно важную истину: глубокое понимание прошлого является одним из самых мощных инструментов, которыми мы располагаем для формирования будущего. Посмотрите, как Kraft Foods добилась интеграции британской кондитерской Cadbury в 2010 году.Руководство Cadbury оказало яростное сопротивление этому приобретению, и многие из 45 000 сотрудников опасались потери своих ценностей и потери качества продукции, которым славилась компания. Поскольку столкновение культур было подхвачено деловой прессой, многие наблюдатели предсказывали, что это окажется еще одной разрушающей ценность сделкой, кошмаром неудачной интеграции после слияния.

Чтобы упростить процесс, руководители высшего звена обратились к давним архивам Kraft.Архивисты компании быстро запустили сайт в интранете под названием «Coming Together», посвященный параллельным путям, которые пошли Kraft и Cadbury. Изучая исторические материалы, они нашли много свидетельств общих ценностей, и презентация укрепила эти общие темы. Например, основатели, Джеймс Л. Крафт и Джон Кэдбери, оба были религиозными людьми, чья вера оказала глубокое влияние на их деловые отношения. Оба продемонстрировали стремление создавать качественные продукты для своих клиентов.Оба ценили своих сотрудников в то время, когда рабочих часто рассматривали как товар, и оба верили в то, что нужно отдавать свои общины. В дополнение к рассказам основателей, интранет-сайт включал интерактивные временные шкалы, знаковые рекламные изображения, краткие документальные видеоролики и десятки подробных историй таких брендов, как печенье Oreo, кофе Maxwell House, крекеры Ritz, а теперь шоколад Cadbury и конфеты Halls. — все это было сделано для того, чтобы показать, как ведущие бренды Kraft и Cadbury расположились бок о бок на полках бакалейных лавок.Окончательная иллюстрация под названием «Растем вместе» прослеживает предыдущие слияния Kraft, а также слияние с Cadbury. Его продуманный мотив дорожной карты подразумевал дальнейшее движение вперед в качестве более сильной и единой компании. Тот же нарратив применялся и в других коммуникациях, от речей генерального директора до пресс-релизов и на тренингах для сотрудников. В итоге Kraft интегрировала Cadbury более гладко, чем любое из предыдущих приобретений.

История предприятия может привить ощущение идентичности и цели и предложить цели, которые найдут отклик.

Это очень преднамеренное использование истории компании для уменьшения беспокойства было мастерством, но эта история только начинает объяснять, как компания может использовать свое прошлое. Работа лидеров, по мнению большинства, заключается в том, чтобы вдохновлять коллективные усилия и разрабатывать разумные стратегии на будущее. Историю можно с пользой использовать на обоих фронтах. Поскольку лидер стремится заставить людей продуктивно работать вместе, рассказ об истории предприятия может привить чувство идентичности и цели и предложить цели, которые найдут отклик. В своей наиболее знакомой форме, как повествование о прошлом, история является богатым объяснительным инструментом, с помощью которого руководители могут аргументировать необходимость изменений и мотивировать людей на преодоление трудностей. На более высоком уровне он также служит мощным инструментом решения проблем, который предлагает прагматические идеи, обоснованные обобщения и осмысленные перспективы — путь через управленческие причуды и шум момента к тому, что действительно важно. Таким образом, для лидера задача состоит в том, чтобы найти в истории организации ее полезных прошлых.

Вспоминая историю, чтобы объединять и вдохновлять людей

Решение Kraft обратиться к прошлому, чтобы сплотить людей, возможно, было интуитивным, но его успех согласуется с открытием многих ученых: общая история — это большая часть того, что связывает людей в сообщество и наполняет группу отчетливой идентичностью. . История с повествовательной нитью также помогает людям понять, что происходит вокруг них. «Настоящее, — по словам историка и философа Дэвида Карра, — обретает смысл на фоне сопоставимых событий, которым оно принадлежит…Открывать или заново открывать историю, подхватывать нить, напоминать себе, где мы находимся, где мы были и куда мы идем — это так же важно для групп, как и для отдельных людей». Иными словами, знание истории группы, к которой мы принадлежим, может помочь нам увидеть события и самих себя как часть еще разворачивающейся истории и чего-то большего, чем мы сами.

Таким образом, одним из способов использования истории организации является простое напоминание людям, «кто мы есть». Связь в группах настолько сильна, что исторические анекдоты, ходившие по кругу, могут стать правдивой мифологией, с санкции лидеров группы или без нее.У молодых и старых компаний есть свои мифы о сотворении и предостерегающие истории — обычно истории о предпринимателях и тех, кто идет на риск, о победе над невзгодами, о настойчивости, а иногда и просто о выживании. Спросите кого-нибудь в General Mills, например, о культурных ценностях этого места, и вы, вероятно, услышите историю о взрыве 1878 года, уничтожившем крупнейшую мельницу. После той катастрофы основатель компании разработал гораздо более безопасный метод помола муки, а затем, вместо того чтобы запатентовать его, раздал его всем своим конкурентам.Почему история повторяется? Потому что это говорит что-то положительное о ценностях, которые люди хотят сохранить.

Как только лидеры осознают эту основную истину о том, как история формирует культуру, важность извлечения уроков из прошлого становится очевидной. Старшие партнеры McKinsey & Company это хорошо знают. В нашей работе по исследованию и написанию историй десятков компаний на протяжении многих лет мы столкнулись с немногими, которые уделяли бы столько внимания своей истории. Как сказал нам глобальный управляющий директор McKinsey Доминик Бартон: «Мы считаем важным, чтобы каждый из наших партнеров и коллег понимал нашу историю и то, как наши ценности формировались с течением времени.Хотя сегодняшний контекст радикально отличается от того, что было 20, 40 или 80 лет назад, мы все еще можем извлечь уроки из понимания того, как предыдущие поколения партнеров сталкивались с проблемами и возможностями и реагировали на них». Действительно, когда McKinsey, выросшая из небольшого, относительно неформального «самоуправляемого партнерства» в глобальную сеть тысяч консультантов, приступила в конце 1990-х к масштабным реформам управления, целевая группа старших партнеров изучала организации всех видов.Но партнеры знали, что недостаточно взглянуть на внешние примеры передового опыта: их проблемы управления возникли в контексте уникальных интеллектуальных стандартов и этических ценностей, которые всегда хорошо служили фирме. Поэтому они также уделили пристальное внимание своей собственной истории, а затем создали более формальную структуру управления, которая позволила бы широко распределить полномочия, сохраняя при этом жесткий контроль над корпоративной культурой.

Для других компаний история может сыграть важную роль в преобразовании культур, которые больше не являются полезными.Мы знаем, что культурные изменения могут быть чрезвычайно трудными для людей. На уровне группы, как и на индивидуальном уровне, они часто реагируют на призывы к переменам не только как на побуждения, которые могут вывести их из зоны комфорта, но и как на атаку на их личную безопасность и самооценку. Из всех компетенций, требуемых от великого лидера, управление изменениями, пожалуй, труднее всего развивать. Один из способов развить его — выйти за пределы часто повторяющихся сегодняшних историй и открыть для себя другие, давно забытые.Именно это и сделали руководители UPS в конце 1990-х, когда поняли, что модель роста компании, применявшаяся десятилетиями, почти исчерпала себя и потребуются крупномасштабные инновации.

В связи с тем, что эксперименты с многообещающими ответвлениями бизнеса, такими как сторонние логистические услуги, начали набирать обороты, UPS нуждалась в том, чтобы ее сотрудники отошли от своей традиционной ориентации на операционную эффективность. Лидерам было недостаточно объяснить необходимость выхода в новые сферы бизнеса; они должны были вселить в своих сотрудников уверенность, чтобы двигаться смело.Так они начали говорить о своем прошлом по-новому. Они указали на многие моменты трансформации в долгой истории UPS: переход от доставки велосипедов к грузовым автомобилям, переход к авиаперевозкам с созданием собственной грузовой авиакомпании (которая быстро стала второй по величине в мире) и внедрение интернет-услуг. на основе отслеживания посылок. Цель состояла в том, чтобы научить компанию, привыкшую к рутине промышленной инженерии, тому, что она всегда была инновационной и что они не были несовместимы.«Да, это ново, это необычно, это сложно и это перемены», — любил говорить сотрудникам тогдашний генеральный директор Джим Келли. «Но это нормально. Мы успешно делаем это уже много лет».

История UPS напоминает нам слова великого историка Карла Беккера. «Прошлое, — сказал он, — это своего рода экран, на который мы проецируем наше видение будущего». Даже когда в прошлом нельзя увидеть ясной картины будущего, лидеры могут использовать свою историю, чтобы объяснить, как организация пришла к острой необходимости изменений не по вине нынешнего руководства или сотрудников и почему за этим последовали иногда болезненные шаги. необходимы в более широком процессе изменений и адаптации.

Историю также можно использовать, чтобы поместить невзгоды в контекст. Один из нас (Джон Симэн) недавно познакомился с фармацевтической компанией Mylan, когда она заказала историю своих первых 50 лет. Теперь компания-производитель дженериков входит в список Fortune 500 и начинала как небольшая компания в Западной Вирджинии, которая дважды заигрывала с банкротством, прежде чем прочно закрепиться на рынке. Когда цена акций Mylan упала до 6 долларов в октябре 2008 года, в разгар мирового финансового кризиса, и в последующие трудные месяцы руководители рассказывали истории о первых трудностях компании.Они хотели, чтобы люди знали, что Mylan видел хуже, и вдохновить их поверить, что он может выжить еще раз.

Даже сейчас, когда компания вернулась к росту, Хизер Бреш, генеральный директор и 20-летний ветеран Mylan, по-прежнему считает жизненно важным рассказать об истории компании, которая за последние годы превратилась в глобальное предприятие. . По ее словам, в бизнесе, который направлен на привлечение лучших специалистов, люди хотят знать, что они являются частью чего-то большего, чем они сами.«Послужной список говорит о многом, — говорит Бреш. «Вот то, чем мы занимаемся уже 50 лет. Мы выстояли».

История также может помочь сгладить разногласия. Например, в 2007 году знакомый нам молодой генеральный директор 70-летней производственной компании с разочарованием наблюдал, как сильная корпоративная культура, в которой он вырос, растворялась у него на глазах. Он гордился недавно принятыми на работу в компанию высокообразованными и амбициозными людьми, которые искали новые возможности, такие как ветряные башни, лизинг оборудования и управление автопарком.Но он мог видеть, что эта группа не связана с его давними менеджерами в производственном отделе, экспертами в области гибки и сварки стали, которые имели большой опыт, но не имели ученых степеней. История указала на решение. В гораздо большей степени, чем ее конкуренты, эта компания предоставила автономию и возможности предприимчивым людям, которые могли «строить с нуля». Этот ремесленный менталитет был силен как у новых сотрудников, так и у инженеров цеха. Его нужно было только выделить и распознать.Генеральный директор и его команда разработали программы и поощрения, основанные на этой объединяющей теме, и наблюдали рост уважения и сотрудничества между двумя группами.

Историю можно использовать, чтобы поместить невзгоды в контекст и помочь залечить разногласия.

Не кажется ли использование избранных фрагментов прошлого для мобилизации поддержки перемен манипулятивным упражнением в «раскрутке» или даже пропагандой? Это может быть, по крайней мере, в руках очень харизматичного, но безответственного лидера. Но не стоит недооценивать способность людей вынюхивать фальшивое; сотрудники компании — самая скептически настроенная аудитория.Эффективное использование истории зависит от искреннего уважения к тому, чему она должна учить, и веры в то, что она содержит не только анекдоты, которыми можно украсить исполнительные речи, но и глубокую правду организации. Это требует склада ума, который может предложить историческая дисциплина.

Думать как историк

Реальность такова, что мы все историки, когда дело доходит до принятия решений. Способность определять возможности или проблемы в настоящем (и формулировать устремления на будущее) неизбежно вырастает из личного опыта, дополненного нашими более широкими социальными знаниями о том, что было раньше. Как выдающийся историк бизнес-стратегии и организации Альфред Д. Чендлер-младший не уставал спрашивать своих одноклассников и коллег из Гарвардской школы бизнеса: «Как вы можете знать, куда вы идете, если вы не знаете, где вы были?»

Поэтому нас не удивляет, когда мы встречаем бизнес-лидеров, имеющих степень бакалавра истории или чье свободное чтение посвящено истории и биографии. Во многих отношениях бизнес-лидеры, независимо от их образования, должны думать как историки.Начните с их настойчивости в том, чтобы основывать любое серьезное решение на фактах. Чтобы быть хорошим историком, нужно относиться к фактам с интеллектуальной честностью, смотреть на них непредвзято и с готовностью удивляться. Как изучение изменений с течением времени, история также побуждает нас думать о долгосрочной перспективе — еще одной сильной стороне лучших лидеров, чей хорошо продуманный, долгосрочный взгляд на компании, которыми они управляют, может быть единственным противоядием от давления ежеквартальных изменений. отчетность о прибылях и убытках и необходимость реагировать на один кризис (реальный или воображаемый) за другим.

Думать исторически, конечно, непросто. Это требует понимания динамического характера изменений в сложной человеческой системе. Это требует понимания специфики проблем и часто непреднамеренных последствий их решений. Подчеркивая случайность причины и следствия, он отвергает шаблонные подходы, потому что никогда не бывает двух ситуаций, идентичных в деталях или в контексте. Старая поговорка, часто приписываемая Марку Твену, гласит: «История не повторяется, но часто рифмуется.Поэтому мы и ищем полезные аналоги в истории. Ибо именно в рифмах, шаблонах мы можем увидеть масштабы наших проблем и вопросы, которые мы должны поставить, чтобы двигаться вперед.

Оглядываясь назад, чтобы планировать будущее

Традиционное решение проблемы начинается с двух вопросов: В чем проблема? и как это можно исправить? Более необычно спрашивать: как мы дошли до этого? Но если вы не зададите этот вопрос, объясняет Майкл Уоткинс, написавший о том, как лучше всего использовать первые 90 дней пребывания в должности руководителя, «вы рискуете снести заборы, не зная, зачем они были поставлены. Вооружившись пониманием истории, вы, возможно, действительно обнаружите, что забор не нужен и его нужно убрать. Или вы можете обнаружить, что есть веская причина оставить его там, где он есть. История компании неизменно формирует то, как ее руководство думает о видении, стратегии и предпринимательстве, а решения, принятые в прошлом, часто ограничивают доступные решения.

Мы убедились в этом сами, когда один из нас (Джордж Дэвид Смит) и два коллеги по профессии, Дэвис Дайер и Маргарет Б.В. Грэм, тесно сотрудничали с Alcoa, чтобы записать ее историю.В 1983 году Alcoa переживала худшие финансовые показатели со времен Великой депрессии. Конкуренция во всем мире превратила первичный алюминий в товар, что снизило ценовую власть компании. В красноречивом и откровенном письме акционерам Кроум Джордж, уходящий генеральный директор, предупредил, что Alcoa придется адаптироваться к «миру, совершенно отличному от того, который мы знали». Вскоре историки выявили ряд «встроенных ограничений» — невысказанных предположений и лежащих в их основе моделей поведения, — которые сделали положение компании хуже, чем оно должно было быть.

Одним из ограничений был многолетний опыт Alcoa в качестве доминирующего производителя первичного алюминия. Со временем менеджеры подразделения по выплавке алюминия чаще занимали высшие корпоративные должности, чем менеджеры в более новых, более прибыльных подразделениях по переработке, таких как листы для алюминиевых банок или листы для авиастроения. Все знали, что пришло время сменить фокус, но руководители, выросшие в период расцвета алюминиевой выплавки Alcoa, предприняли лишь символические шаги.

Другим фактором было сохраняющееся внутреннее мышление Alcoa в условиях глобализации экономики.В конце 1920-х годов компания отказалась от попыток наладить производство алюминия за границей, предпочитая сконцентрироваться на все еще быстрорастущем рынке США. Большую часть послевоенной эпохи она довольствовалась тем, что оседлала волну высокого спроса в США. Теперь он двигался слишком медленно, чтобы развивать необходимые международные операции. Как сказал своим менеджерам новый генеральный директор Чарльз Пэрри, «спрос на алюминий во время Второй мировой войны и выдающийся рост [внутреннего] потребления в послевоенные годы в совокупности укрепили… мышление, которое надолго пережило контекст его создания. «Возвращение к истории компании поставило проблему на обсуждение.

Компания Alcoa едва ли уникальна тем, что сделала непроверенные предположения о том, «как мы ведем бизнес». Как считает Роберт Бенмоше, которому в настоящее время поручено возродить страхового гиганта AIG, все руководители игнорируют такие ограничения на свой страх и риск: «Культура компании все еще может быть встроена в решения, принимаемые сегодня. Важно знать историю компании. Как только вы это поймете, вы сможете работать с людьми, чтобы сказать: «Вот куда нам нужно идти».Вот почему мы здесь. Вот почему мы больше не можем быть здесь». Но вам нужно копаться в культуре, истории, чтобы понять образ мышления, иначе вы никогда не выйдете на новый уровень».

Продуманная, долгосрочная перспектива руководителя в отношении его или ее компании может быть единственным противоядием от ежеквартальных отчетов о прибылях и убытках.

Это именно то, что узнала Alcoa, когда увидела, как прошлые решения и давно забытые события повлияли на организационные реформы, которые она смогла провести в начале 1980-х годов. Компания все еще переживала неудачу своих 20-летних усилий по разработке нового подхода к химической выплавке, который обещал исключить дорогостоящий электролитический процесс, используемый для производства первичного алюминия. Вскоре ей пришлось списать огромные инвестиции в полномасштабную экспериментальную установку, построенную на основе успешных экспериментов на более ранней стадии. Ученые из Alcoa Laboratories прекрасно поняли, что пошло не так с чисто технической точки зрения. Исторический анализ добавил важное человеческое измерение.

Перед Второй мировой войной у Alcoa была научно-исследовательская организация мирового класса и гордые традиции фундаментальных исследований, включая союзы с учеными и другими внешними партнерами. Когда судебный указ 1945 года положил конец ее монополии, компания отреагировала на конкуренцию, отказавшись от фундаментальной науки в пользу разработки продуктов и процессов, которые могли обеспечить краткосрочные продажи и повысить прибыль. Оно стало более скрытным, более изолированным от посторонних событий. К началу 1960-х годов, когда начались исследования злополучного процесса плавки, Alcoa Laboratories исчерпала свой запас фундаментальных знаний, оставив ее плохо подготовленной к такому сложному научному предприятию.Питер Брайденбо, вице-президент Alcoa по технологиям с 1993 по 1996 год, сказал, когда ему представили эти выводы: «Хотя определить сильные и слабые стороны нашей организации было относительно легко, понять, как они возникли, оказалось гораздо сложнее… Я [наконец-то] начал осознавать ту цену, которую мы платили за изменения, произошедшие в годы после войны». Это понимание помогло руководителям Alcoa прийти к согласию относительно изменений в найме, обучении, финансировании и управлении лабораториями.

Руководители другой компании, гиганта энергетического сектора, не могли представить себе принятие важнейшего стратегического инвестиционного решения без учета исторической перспективы. В начале 1990-х компания обдумывала резкое расширение своих нефтеперерабатывающих мощностей стоимостью в миллиарды долларов в ожидании будущего спроса. Но цены на нефть недавно упали, и ее окупаемость зависела от их восстановления. В рамках процесса принятия решений компания провела тематические исследования своей собственной и других капиталоемких отраслей за полвека.Конечно, ни одна из прошлых ситуаций не была строго сравнима с нынешней, и хотя некоторые цены в краткосрочной перспективе восстановились, другие упали. Но нельзя не отметить главную тему: со временем, даже в высококонцентрированных отраслях, глобализирующаяся конкуренция привела к снижению цен, несмотря на краткосрочные колебания. Компания решила передать инвестиции.

Великие лидеры говорят об истории не только при планировании следующей годовщины своей организации.Они всегда думают и говорят о прошлом — в настоящем и в живом цвете.

Совсем недавно в компании Dimensional Fund Advisors основное внимание уделялось не какому-то конкретному решению, а, скорее, всем будущим решениям следующего поколения лидеров. В 2011 году, когда фирма приближалась к своему 30-летнему юбилею, ее руководство готовилось передать эстафету более молодым менеджерам, которые будут руководить организацией, которая была преобразована в результате географической экспансии, увеличения количества новых фондов, предназначенных для удовлетворения потребностей конкретного рынка. сегментов, большой приток новых сотрудников и структурные изменения в организации и управлении.

Основатель и со-генеральный директор

Dimensional Дэвид Бут был непреклонен в том, что не все должно меняться. Он знал, что 30 лет в бизнесе не были случайностью; это было следствием дискретных решений, многие из которых были приняты в первые пять лет существования фирмы, которые недавно были кодифицированы в шести руководящих принципах. Один из принципов заключался в том, чтобы основывать инвестиционные стратегии на академических исследованиях. Когда в 1981 году Dimensional запустила свой фонд микрокапитализации, Бут и его продавцы утверждали, что то, что впоследствии станет известно как акции «малой капитализации», является важной частью хорошо диверсифицированного портфеля.Их инстинкты подсказывали им, что акции компаний с малой капитализацией должны приносить избыточную прибыль, чтобы компенсировать дополнительный риск. Но только после того, как исследования подтвердили это, они были готовы выступить с аргументами перед клиентами. Тот же принцип хорошо послужил Dimensional в преддверии финансового кризиса 2008 года, когда фирма избегала экзотических финансовых продуктов, которые она не могла проверить с помощью исследований, не говоря уже о том, чтобы объяснить своим клиентам.

Как этот принцип, не говоря уже о всей системе ценностей, которая руководила фирмой в течение трех десятилетий, мог быть четко сформулирован и передан из поколения в поколение? Бут нанял нашу фирму, чтобы помочь Dimensional разработать тщательно проработанный рассказ, в котором описывались бы эти ранние решения, оценивалось развитие фирмы и объяснялось, что делает ее отличительной на переполненном рынке фирм по управлению капиталом.Сегодня Бут использует это повествование в непрерывных диалогах с молодыми лидерами и новыми сотрудниками на ежемесячных обедах, которые он устраивает для обоих, а также в официальных программах ориентации и обучения фирмы.

Оставить наследие

Руководить с чувством истории — значит не быть рабом прошлого, а, скорее, признавать его силу. Накопленный компанией опыт — ее развивающаяся культура и возможности, ее развитие в более широком контексте, в котором она конкурировала, а также ее взаимодействие с правительством и другими силами — формируют выбор, который приходится делать руководителям, и влияют на то, как люди думают о будущем.Великие лидеры уважают и чтят эту основную истину. Они не игнорируют историю, пока не придет время планировать следующую годовщину своей организации. И хотя они могут не считать себя историками, им полезно думать и говорить о прошлом — в настоящем и в живом цвете. Они делают коллективный опыт своих компаний явной частью своего мышления, чтобы лучше понять, какую форму могут и должны принять изменения. Они находят в ней богатый источник историй, которые могут побудить людей принять перемены даже в самые тяжелые времена.При этом они не просто более эффективно управляют своими компаниями; они находят свое место в истории.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за декабрь 2012 года.

Как написать историю компании

История развития вашей компании может показаться вам скучной, но она может сыграть важную роль в укреплении доверия и уважения. Каждая компания была сформирована моментами вдохновения, настойчивости, мужества или удачи. История вашей компании должна включать в себя наиболее яркие моменты вашего предпринимательского пути, а также значительные достижения, такие как патенты и крупные победы.

Вы должны указать свою историю в бизнес-плане и справочнике сотрудников, а также на странице «О нас» вашего веб-сайта. Некоторые компании пишут книгу о своей корпоративной истории, которую представляют сотрудникам и другим людям по особым случаям. Сообщение, стоящее за вашими корпоративными вехами, может даже стать краеугольным камнем вашего бренда.

Что должна включать в себя история вашей компании?

Хотя детали истории вашей компании уникальны для вашего бизнеса, есть четыре ключевых элемента, которые должна включать история каждой компании:

  1. Почему была создана ваша компания жизнь компании
  2. Забавные и вдохновляющие события, которые произошли в пути

Как написать историю компании

Выполните следующие шесть шагов, чтобы написать эффективную историю компании, которая точно и информативно описывает ваш бизнес.

1. Ознакомьтесь с историями других компаний.

Получите вдохновение, увидев, как другие компании рассказывают о своем прошлом. Microsoft рассказывает о своей многогранной истории успеха в нескольких статьях, в которых рассказывается о некоторых наиболее примечательных достижениях компании за последнее десятилетие.

2. Узнайте об основных моментах отрасли и компании.

Оставили ли вы след в своей отрасли благодаря революционному продукту или новой интерпретации старой концепции? Объясните достижения вашей компании в контексте истории вашей отрасли.

3. Вызов воспоминаний.

Оживите историю, включив анекдоты от сотрудников и клиентов, которые были, когда ваша компания только начинала свою деятельность. Спросите этих людей, можете ли вы взять у них интервью об их опыте.

4. Создайте временную шкалу.

Собрав исторические факты, запишите каждое событие на временной шкале.

5. Проконсультируйтесь со специалистами по корпоративной истории.

Если хотите, наймите профессионала для исследования и написания вашей истории.

6. Представьте себе.

Используйте фотографии, чтобы проиллюстрировать историю вашей компании. Включите старые снимки основателей и снимки сегодняшних сотрудников во время их работы. Заодно сфотографируйте исторические документы и другие корпоративные артефакты — они также помогут вам рассказать свою историю.

Советы по написанию успешной истории компании

История вашей компании может служить маркетинговым инструментом. Есть несколько вещей, которые следует и не следует учитывать при написании истории компании.Например, если вы не планируете опубликовать книгу о своей компании, не позволяйте вашей истории увязнуть в слишком большом количестве деталей.

Сосредоточьтесь на своих основных достижениях и по возможности добавляйте интересные анекдоты от сотрудников и клиентов. Будьте честны в том, как ваша компания достигла того, чего она достигла. Это нормально, чтобы включить неудачные запуски продуктов и другие менее чем лестные события, но свяжите их с важными уроками, извлеченными вами или основателями, которые способствовали дальнейшему успеху.

История вашей компании также должна давать читателям представление о вашей корпоративной культуре; спросите у сотрудников, питают ли они особую привязанность к определенным традициям компании.Вспомните, как вы праздновали дни рождения вашей компании и другие особые события.

Важно правильно записывать и обновлять историю вашей компании с течением времени. Например, запишите, где вы нашли каждую часть информации, которую вы собираетесь включить в свою историю, так как вам нужно будет обращаться к этим источникам во время написания. Кроме того, история вашей компании не заканчивается, когда вы завершили свой проект корпоративной истории. Ведите файл важных событий, чтобы по мере роста вашей компании вы могли обновлять его историю.

Итог: При написании истории компании не давайте слишком много деталей. Сосредоточьтесь на крупных достижениях и интересных анекдотах от сотрудников или клиентов и постарайтесь отразить корпоративную культуру.

Примеры истории компании

Если вы изо всех сил пытаетесь написать историю своей компании, есть несколько известных организаций, к которым вы можете обратиться за примерами истории компании. Каждый обзор компании так же уникален, как и бизнес, который он описывает.

Starbucks

История компании Starbucks информативна и легко читается.Он включает в себя краткий профиль основателей, предысторию компании и заявление о миссии, а также основные поворотные моменты компании. Он делает все это, используя описательный и образный язык. Непринужденный и дружелюбный тон истории компании сочетается с атмосферой, которую она стремится каждый день дарить любителям кофе.

«Каждый день мы идем на работу в надежде сделать две вещи: поделиться вкусным кофе с друзьями и помочь сделать мир немного лучше», — написала компания на своем сайте. «Это было правдой, когда в 1971 году открылся первый Starbucks, и это так же верно и сегодня.

Starbucks продолжает подробно рассказывать, где был расположен ее первый магазин, откуда взялось его название и как ее председатель и главный исполнительный директор Говард Шульц был привлечен к компании. взращивайте человеческий дух – один человек, одна чашка и один район одновременно».

Источник: Starbucks Coffee Company

Adidas

Adidas применяет уникальный подход к истории своей компании. мощность, скорость и достижения.Эта миссия четко выражена в профиле их компании. Вместо письменного профиля компания перемежает историю компании информативной инфографикой, которая освещает историю и достижения ее бренда. Выделяя эти факты и цифры таким образом, чтобы они быстро усваивались, читатели могут быстро понять, чем занимается компания.

Источник: Adidas

 

American Airlines

По мере роста вашей компании вам следует привести историю своей компании в соответствие с текущими маркетинговыми традициями.Например, American Airlines существует уже почти 100 лет. Они превратили историю компании в краткий обзор из одного абзаца с расширяемой интерактивной шкалой времени, которая охватывает основные события в истории компании.

Джуди Артунянск

Источник: American Airlines

 

Дополнительный отчет Джуди Артунян.

Комитет США по малому бизнесу и предпринимательству

Обзор

8 октября 1940 года Сенат учредил Специальный комитет по изучению и обзору проблем малого бизнеса (также известный как Специальный комитет по изучению проблем американского малого бизнеса).31 января 1949 г. этот спецкомитет был упразднен, но 20 февраля 1950 г. его функции были переданы Специальному комитету по делам малого бизнеса. Специальный комитет был распущен 25 марта 1981 г., когда он стал постоянным комитетом по малому бизнесу. 29 июня 2001 г. сенатор Джон Ф. Керри (штат Массачусетс) изменил название комитета на Комитет по малому бизнесу и предпринимательству.

Председатели специальной комиссии по изучению и обследованию проблем малых предприятий

  • янв.3, 1949 — 31 января, 1949 Нет председателя

Председатели Специального комитета по малому бизнесу

  • 81-й Конгресс, 1949-50, продолжение.

Председатели Комитета по малому предпринимательству

*Примечания

* В начале 107-го Конгресса в январе 2001 г. Сенат был разделен поровну. Поскольку президент-демократ (Клинтон) и вице-президент (Гор) все еще работали до 20 января, вице-президент-демократ мог разорвать ничью, и, таким образом, демократы контролировали Сенат в течение 17 дней.3 января Сенат принял S. Res 7, в которой сенаторы-демократы были назначены председателями комитетов на этот период, а председательство от республиканцев вступило в силу в полдень 20 января 2001 г.

** 6 июня 2001 г. демократы взяли под свой контроль Сенат после того, как сенатор Джеймс Джеффортс (VT) перешел из Республиканской партии в Независимую и объявил, что он проведет кокус с демократами.

Постоянные комитеты и председатели Сената (с 1789 г.)

История MBDA

Президент Никсон подписывает указ № 11458 о создании OMBE и Консультативного совета по делам меньшинств. OMBE и Консультативный совет совместно с Бюро переписи населения США проводят первое обследование предприятий, принадлежащих меньшинствам. Посмотреть президентский дневник Ричарда Никсона от 5 марта 90 299   90 300
Президент Никсон подписывает Исполнительный указ 11625 и расширяет сферу деятельности MBDA и ее бизнес-программ для меньшинств, разрешая гранты государственным и частным организациям для оказания технической и управленческой помощи предприятиям, принадлежащим к меньшинствам (MBE).
 

Первый обзор коммерческих предприятий, принадлежащих меньшинствам, опубликован Министерством финансов США.С. Бюро переписи населения.

В 1969 г. примерно 322 000 коммерческих предприятий с общей выручкой в ​​размере 10,6 млрд. долл. США принадлежали меньшинствам. Половина из них принадлежала чернокожим — 163 000 с общей выручкой в ​​4,5 миллиарда долларов — и 100 000 с выручкой в ​​3,3 миллиарда долларов были испаноязычными фирмами, принадлежащими меньшинству. Из всех фирм, принадлежащих меньшинствам, действовавших в 1969 году, 90 000 были фирмами-работодателями (т. Е. Имевшими одного оплачиваемого работника или более). На эти фирмы-работодатели приходилось 82 процента общей выручки всех фирм, принадлежащих чернокожим, 84 процента общей выручки испаноязычных фирм, принадлежащих меньшинствам, и 88 процентов выручки фирм, принадлежащих другим группам меньшинств.Загрузите первый опрос, чтобы узнать больше.

OMBE создает национальную сеть бизнес-услуг организаций по развитию бизнеса и предоставляет начальное финансирование многочисленным организациям по защите интересов меньшинств, таким как Совет по закупкам национальных меньшинств (теперь известный как Совет по развитию поставщиков национальных меньшинств), Испанская торговая палата, Национальный экономический Ассоциация развития (NEDA), Чикагская экономическая корпорация и Национальный совет ЛаРазы.
OMBE создает национальную сеть бизнес-услуг организаций по развитию бизнеса и предоставляет начальное финансирование многочисленным организациям по защите интересов меньшинств, таким как Национальный совет по закупкам меньшинств (теперь известный как Национальный совет по развитию поставщиков меньшинств), Испанская торговая палата, Национальный Ассоциация экономического развития (NEDA), Чикагская экономическая корпорация и Национальный совет ЛаРазы.
 
OMBE децентрализует и создает 6 региональных отделений и 13 районных отделений для расширения охвата и мониторинга национальной сети центров.
 
Распоряжение № 12007 о прекращении деятельности Консультативного совета по делам меньшинств.
 
Управление по делам предприятий меньшинств стало Агентством по развитию бизнеса меньшинств.
 

Была создана программа Центра развития бизнеса меньшинств, которая стала основным методом MBDA для предоставления технических и управленческих услуг MBE. MBDA обслуживала девяносто четыре столичных статистических района, и был создан Информационный центр, который собирал, публиковал и распространял данные и информацию, относящиеся к MBE.

Президент Рональд Рейган подписал Указ № 12432, дающий Министерству торговли и Управлению по делам малого бизнеса США в консультации с Советом по коммерции и торговле Кабинета министров широкие полномочия по надзору за созданием, сохранением и укреплением федеральных программ предпринимательства меньшинств. Президент Рональд Рейган также подписал указ президента, в соответствии с которым первая неделя октября объявляется Неделей развития предприятий меньшинств (Неделя MED).Выступление президента Рейгана на церемонии в Белом доме, посвященной Неделе развития предприятий меньшинств

В 1989 году администрация Буша выразила твердое желание, чтобы все американцы участвовали внутри страны и за рубежом в системе свободного предпринимательства, и призвала MBDA разработать новые национальные программы и политику. MBDA создала Национальную франчайзинговую программу, добавила финансирование Ассоциации бизнеса и торговли коренных американцев, а также профинансировала программу «Города в школе», предусматривающую обучение для повышения деловых и предпринимательских навыков молодежи из числа меньшинств.
 
После Первой войны в Персидском заливе MBDA и Управление международной торговли (ITA) направили делегацию MBE на встречу с наследным принцем Кувейта — это была первая торговая миссия США в Бахрейн. Успех этой миссии привел к другим миссиям ITA с предприятиями меньшинств в Южную Америку, Азию, Африку и Карибский бассейн.
 

После беспорядков в Лос-Анджелесе MBDA собрало круглый стол с участием федеральных, государственных и местных правительственных организаций для координации и поддержки аварийного восстановления предприятий местных меньшинств.

MBDA заключила Меморандум о взаимопонимании с ITA и приняла участие в нескольких торговых миссиях, которые предоставили предприятиям меньшинств возможность экспортировать свою продукцию в Мексику, Канаду, Южную Африку, Тринидад и Тобаго, Доминиканскую Республику и Перу.
 

MBDA уделяет особое внимание отношениям с частным сектором с упором на стратегическое партнерство для содействия росту предприятий меньшинств.Особое внимание уделялось международной торговле и франчайзингу.

Интернет-портал MBDA был разработан для предоставления онлайновых услуг по развитию бизнеса в дополнение к бизнес-консультациям и включает в себя такие инструменты, как Составитель бизнес-планов и подбор партнеров через базу данных Phoenix-Opportunity.

MBDA сотрудничает со Школой бизнеса Дартмутского колледжа Така для обучения предпринимателей из числа меньшинств и написания отчетов, таких как «Глобализация и предприятия, принадлежащие меньшинствам в Соединенных Штатах: оценки и перспективы», в которых показано, что предприятия меньшинств должны начать думать о росте. их бизнес по всему миру.

Управление предпринимательства и торговли коренных американцев создано в MBDA, чтобы помочь предпринимателям и владельцам бизнеса из числа коренных американцев увеличить доходы, создать рабочие места и достичь экономической самодостаточности.
MBDA публикует отчет о состоянии предприятий меньшинств на основе данных опроса владельцев бизнеса, проведенного Бюро переписи населения США в 2002 году. В отчете сделан вывод о том, что миноритарные фирмы с годовой выручкой в ​​размере 500 000 долларов и более генерируют гораздо больший процент всех доходов меньшинств и оплачиваемых сотрудников по сравнению с миноритарными фирмами с годовой валовой выручкой менее 500 000 долларов. Запущена Инициатива стратегического роста MBDA.
Компания MBDA продолжила поддерживать усилия по восстановлению экономики на побережье Мексиканского залива, открыв пять новых центров в Луизиане, Алабаме и Миссисипи. Эти центры поддерживают привлечение предприятий меньшинств к усилиям по восстановлению.

Поскольку экономика продолжает создавать проблемы для предприятий меньшинств, доступ к капиталу находится в центре внимания. MBDA планирует несколько встреч с MBE, компаниями, предоставляющими финансовые услуги, и представителями меньшинств, заинтересованными в бизнес-сообществе, чтобы найти способы наилучшим образом удовлетворить потребности MBE в это критическое время. Конгресс принял резолюцию, посвященную 40-летию MBDA

MBDA публикует отчет о доступе к капиталу «Несоответствие в доступе к капиталу между предприятиями, принадлежащими меньшинствам и предприятиями, не принадлежащими меньшинствам: тревожная реальность ограничений капитала, с которыми сталкиваются MBE». В отчете представлены новые данные о неравенстве в доступе к капиталу между предприятиями меньшинств и предприятиями, не принадлежащими к меньшинствам, после учета ряда факторов, включая размер фирмы и кредитоспособность среди прочего.

MBDA и Бюро переписи населения США объявили, что количество фирм, принадлежащих меньшинствам, увеличилось на 46 процентов до 5,8 миллиона в период с 2002 по 2007 год согласно данным из Предварительных оценок владения бизнесом по полу, этнической принадлежности, расе и статусу ветерана: 2007 , из опроса владельцев бизнеса, проведенного Бюро переписи населения США в 2007 году.

Подробнее об основных событиях 2010 года

Наша команда поддержала создание 5787 новых рабочих мест, помогая предприятиям, принадлежащим меньшинствам, получить контракты и капитал почти на 4 миллиарда долларов, что на 6 миллионов долларов больше, чем в прошлом году.Рентабельность инвестиций налогоплательщиков (ROI) MBDA достигла самого высокого уровня за всю 43-летнюю историю Агентства. В 2011 финансовом году рентабельность инвестиций составила 130x по сравнению со 125x в 2010 финансовом году и 70x в начале правления администрации Обамы.

Компания MBDA успешно запустила обновленную программу MBDA Business Center. Новая национальная программа объединила традиционные программы Центра предпринимательства меньшинств (MBEC) и Центра возможностей бизнеса меньшинств (MBOC) в одну программу.

Подробнее об основных событиях 2011 года

В 2012 финансовом году MBDA помогло создать и сохранить 16 730 рабочих мест, что является самым высоким показателем за 44-летнюю историю Агентства.Рентабельность инвестиций налогоплательщиков, основной показатель внутренней операционной эффективности Агентства, в 2012 финансовом году увеличилась в 126 раз. Это было достигнуто за счет помощи клиентам MBDA в заключении контрактов и присуждении капитала на сумму более 3,6 млрд долларов.

Конференция Недели развития предприятий национальных меньшинств (MED) установила стандарт в качестве главного мероприятия для предпринимателей, владельцев бизнеса и адвокатов из числа меньшинств. В декабре MED Week отметила свое знаменательное 30-летие одним из самых успешных мероприятий в истории конференции.

Подробнее об основных событиях 2012 года

В 2013 финансовом году через общенациональную сеть бизнес-центров MDBA мы помогли клиентам получить контракты и капитал на сумму более 4,8 миллиардов долларов. Это привело к созданию и сохранению более 25 000 рабочих мест в США. Рентабельность инвестиций налогоплательщиков, основной показатель внутренней операционной эффективности Агентства, в 2013 финансовом году составила 174x.

Компания MBDA признала победителей Недели развития предприятий национальных меньшинств (MED) 2013 года.Среди победителей 12 организаций, предприятий и частных лиц, которые продемонстрировали лидерство и приверженность делу развития бизнес-сообщества меньшинств. Министр торговли США Пенни Прицкер вручила награды во время церемонии в Вашингтоне, округ Колумбия.

Подробнее об основных событиях 2013 года

В этом году компания MBDA достигла исторической вехи – 45-летия. Мы считаем, что годовщины важны, потому что они дают возможность для размышлений, поминовения и празднования.В годовом отчете Агентства по развитию бизнеса меньшинств за 2014 финансовый год рассказывается о нашем влиянии и достижениях, поскольку мы отмечаем 45-летие нашего президентского мандата по обслуживанию растущего делового сообщества меньшинств в нашей стране.

В 2014 финансовом году мы удвоили наши усилия по установлению отношений, необходимых для того, чтобы MBE привлекали сотрудников по закупкам и обеспечивали финансовую поддержку, которая продвигает их бизнес вперед. В результате мы увидели увеличение на 45% ($2.1 млрд) контрактов и капитала — с 4,8 до 6,9 млрд долларов в 2014 финансовом году.

Подробнее об основных событиях 2014 года

В 2015 финансовом году через общенациональную сеть бизнес-центров MDBA мы помогли клиентам получить контракты и капитал на сумму более 5,9 миллиардов долларов. Это привело к созданию и сохранению почти 27 000 рабочих мест в США. MBDA объявила о своем плане инвестировать до 13,4 млн долларов США в виде грантов для поддержки роста и расширения MBE в 2016 году.Скачать 2015 финансовый год

В дополнение к созданию рабочих мест в США за счет увеличения размеров и масштабов предприятий, принадлежащих меньшинствам, перед MBDA стоит задача разработки, сбора, анализа и распространения информации, полезной для организаций и частных лиц, стремящихся создать или способствовать успешной работе предприятия меньшинства. В 2015 году MBDA выпустила два исследовательских отчета:

.

Подробнее об основных событиях 2015 года

В 2016 финансовом году через общенациональную сеть бизнес-центров MDBA мы помогли клиентам получить более 3 долларов США.3 миллиарда контрактов и капитала. Это привело к созданию и сохранению почти 14 800 рабочих мест в США.

Подробнее об основных событиях 2016 года

Прочитать основные моменты 2017 года

Прочитать основные моменты 2018 года

Отдел социальных наук, бизнеса и истории

Мы считаем, что учащиеся 21-го века выиграют от глубокой подготовки к изучению человеческого социального взаимодействия и разнообразия, а также от знаний о торговле товарами, услугами и идеями, которые понимаются с соответствующей исторической точки зрения. На временной шкале человечества мы должны понимать, как прокладывались инновационные пути, как формируется сегодняшний глобальный век и как мы можем оказать существенное влияние. В стремлении к такому обучению на протяжении всей жизни наше подразделение предлагает эту возможность посредством изучения социальных наук, бизнеса и истории. Наше подразделение предлагает разнообразные курсы на различных платформах обучения: очные, смешанные и онлайн. Мы рекомендуем вам посещать занятия с нашими высокообразованными, разнообразными и чрезвычайно преданными своему делу преподавателями, работающими полный или неполный рабочий день.

Социальные науки
Социальные науки касаются, проще всего, изучения человеческого взаимодействия в обществе и того, как эти взаимодействия влияют на более широкое сообщество и мир. Студенты могут выбирать курсы из различных дисциплин социальных наук, в том числе:

  • Уголовное правосудие
  • Экономика
  • Образование
  • Правительство
  • Обучение помощника юриста
  • Философия
  • Психология
  • Социальные услуги
  • Социология

Бизнес
Являясь одной из самых популярных специальностей в колледжах и университетах по всему миру, бизнес включает в себя изучение менеджмента, операций, финансов, человеческих ресурсов и маркетинга. Учащиеся могут изучать общие теории бизнеса и практиковаться или приобретать узкую специализацию по таким дисциплинам, как:

  • Бухгалтерский учет
  • Управление бизнесом
  • Деловой маркетинг
  • Гостиница, ресторан и туризм
  • Спортивный менеджмент
  • Управление цепочками поставок

История
История в самом широком смысле — это изучение нашего коллективного прошлого. Для многих историков историческая перспектива является ключом к пониманию наших нынешних реалий.Студенты могут выбирать из множества предметов, в том числе:

  • История Нью-Джерси
  • Международная политика
  • История США

А.А. (АССОЦИАЦИЯ ИСКУССТВ) ПРОГРАММЫ СТЕПЕНИ:
Бизнес
Раннее детство/начальное образование
Образование
История
Психология
Государственное управление
Социология

А.С. (АССОЦИАЦИЯ НАУКИ) ПРОГРАММЫ СТЕПЕНИ:
Уголовное правосудие
Гуманитарные науки
Социальные услуги
Параюристские исследования
Спортивный менеджмент
Управление цепочками поставок

А. ТАК КАК. (АССОЦИАЦИЯ В ПРИКЛАДНЫХ НАУКАХ) ПРОГРАММЫ СТЕПЕНИ:
Бухгалтерский учет
Управление бизнесом
Бизнес-маркетинг
Технологии пожарной науки
Гостиница, ресторан и туризм

СЕРТИФИКАТЫ:
Уголовное правосудие
Сертификат о достижениях в области внутренней безопасности
Сертификат о прохождении офисного профессионального обучения
Сертификат об окончании параюридического обучения
Гуманитарные исследования
Сертификат об образовании в области управления цепочками поставок

 

.
Опубликовано в категории: Разное

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.