История компании м видео: История Группы

Содержание

2.1 История, миссия и организационная структура компании М.Видео. Методы бюджетирования маркетинговой деятельности. Описание маркетинговой деятельности компании «М.Видео»

Похожие главы из других работ:

Вирусная видеореклама в Интернете

1.2 История вирусной видео рекламы и ее социальная, политическая, правовая аудитория

Взгляните вокруг — современный человек живет в мире, перегруженном информацией. Воскресный выпуск New York Times содержит больше новостей, чем средний человек, живший в Англии XVII века, узнавал за всю свою жизнь…

Изучение проблем организационной структуры маркетинговой службы предприятия

2.2 Организационная структура маркетинговой службы ОАО «МТС» как эффективный инструмент достижения целей и задач компании

В компании применяется структурный синтез, когда на различных иерархических уровнях применяется различный структурный тип…

Интернет-маркетинг как инструмент повышения эффективности бизнеса на примере ООО «Приоритет» (на примере Google Analytics)

2.
2. Организационная структура компании ООО «Приоритет»

Генеральный директор компании осуществляет руководство финансовой и хозяйственной деятельностью компании, организацию работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений…

Информационно-аналитическая справка на фирму «Boeing»

Организационная структура компании

Boeing является промышленным холдингом, управляющим деятельностью компаний, входящих в его структуру и выступающих как оперативно-производственные подразделения…

Маркетинговая программа СП «Белита»

1.3 Организационная структура компании

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого…

Место и роль PR-отдела в компании

2.2 Организационная структура компании

Салон красоты — это еще один бизнес, где кадры решают все. Оптимальный штат сотрудников типичного салона имидж-лаборатории ПЕРСОНА — четыре парикмахера, косметолог, мастера маникюра и педикюра, массажист, администратор, уборщица, охранник…

Организация PR-кампании на примере турфирмы «Pegas»

2.1 Организационная структура туристической компании «Pegas»

Фирменное наименование предприятия: ООО «ЮВГ Телеком», «Pegas», действующего на основании Лицензии ТД №0005900 о праве ведения туристической деятельности. Агентство расположено по адресу: 184510, Мурманская область, г. Мончегорск, ул…

Предложения по формированию стратегии продвижения товара для ООО «Экопартнер»

2.1.1 Организационная структура компании

Организационная структура ООО «Экопартнер»относится к линейному типу (см. рис. 1.1). Данная структура используется в организации деятельности всех филиалов…

Разработка инвестиционного проекта кофейни ООО «ToGo»

5.1 Организационная структура компании, распределение должностных обязанностей

Квалификационные и должностные обязанности персонала Таблица5. 1. Должность Квалификация Обязанности Генеральный директор 1. Высшее экономическое образование 2. Знание процесса производства 3…

Репозиционирование компании «М.видео»

II. РЕПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ КОМПАНИИ «М.ВИДЕО»

Репозиционирование компании «М.видео»

2.1 Общая характеристика компании М.видео»

«М.Видео» — крупнейшая розничная сеть по объемам продаж электроники и бытовой техники в России. «М.Видео» осуществляет свою деятельность с 1993 года. По состоянию на 30 сентября 2013 г. сеть «М…

Репозиционирование компании «М.видео»

2.2 Репозиционирование компании М.видео

За последние годы компания достигла выдающихся результатов. Только благодаря доверию потребителей компания смогла достичь лидерских позиций среди крупных сетей предлагающих огромный выбор электроники и бытовой техники. М…

Репозиционирование компании «М.видео»

2.3 Конкуренты компании М.
Видео

Компания нацелено расширяет ассортимент имеющихся категорий товар, предоставляя покупателям модельный ряд от бюджетного до премиум класса, захватывая тем самым большие слои населения. Конечно, компании конкуренты действуют подобным образом…

Совершенствование логистических операций

5. Организационная структура компании

Персонал — это личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам. Это люди со сложным комплексом индивидуальных качеств…

Характеристика деятельности магазина розничной торговли «Пузыри»

2. Организационная структура компании «АвтоСфера» и магазина розничной торговли «Пузыри»

Акции MVID — цена и графики (MOEX:MVID) — TradingView

Оценка стоимости

Стоимость компании/EBITDA, ТТМ —

Стоимость компании, фин. квартал —

Рын. кап. — Базовая —

Количество сотрудников —

Количество акционеров —

Цена/прибыль, ТТМ —

Цена/выручка, ТТМ —

Цена/Баланс. стоимость, FY —

Цена/Объём продаж, FY —

Бухгалтерский баланс

Коэфф. текущей ликвидности, FQ —

Задолженность/Капитал, FQ —

Чистая задолженность, FQ —

Коэфф. быстрой ликвидности, FQ —

Итого активы, FQ —

Итого задолженность, FQ —

Операционные показатели

Прибыль на общ. сумму активов, TTM —

Доход на капитал, ТТМ —

Прибыль на инвестиции, ТТМ —

Выручка на одного работника, ТТМ —

Динамика цен

Средний объём (10 дн.) —

Бета — 1 год —

Цена — 52 недель макс. —

Цена — 52 недель мин. —

Дивиденды

Выплачено дивидендов, FY —

Дивиденды на акцию, FY —

Ожидаемые годовые дивиденды —

Дивидендный доход —

Рентабельность

Чистая рентабельность, ТТМ —

Валовая рентабельность, ТТМ —

Операционная рентабельность, ТТМ —

Доналоговая рентабельность, ТТМ —

Отчет о доходах

Базовая приб. /акцию, чистый доход —

Баз. прибыль на акцию, ТТМ —

EBITDA, ТТМ —

Валовая прибыль, FY —

Прибыль/акцию за посл. год —

Годовая выручка, FY —

Чистый доход, FY —

Общая выручка, FY —

Движение своб. денежных средств, ТТМ —

М.Видео при поддержке EPAM расширяет ассортимент за счёт интеграции с goods.ru

Москва, Россия – 4 мая 2021 г. — EPAM Systems, Inc. (NYSE: EPAM), ведущий мировой поставщик услуг по разработке цифровых платформ и программного обеспечения, реализовал проект по модификации онлайн-площадки М.Видео и её интеграции с маркетплейсом goods.ru. Это позволило существенно расширить ассортимент представленных на mvideo.ru товаров, привлечь новых покупателей и увеличить конверсию.

Интеграция товаров с goods.ru в каталог М.Видео реализована по принципу white label: на площадке ритейлера представлены только те товары из маркетплейса, которые дополняют и расширяют его основной ассортимент, в первую очередь, это бытовая техника и электроника и некоторые смежные категории. В ходе проекта команда EPAM разработала механизм на основе микросервисов, которые взаимодействуют с агрегатором goods.ru и позволяют показывать карточки товаров и оформлять заказ на товары из маркетплейса непосредственно на сайте М.Видео.

Сайт mvideo.ru дает возможность посетителям в режиме 24×7 сравнивать, выбирать и заказывать товары в практически любом регионе России, где есть магазины торговой сети или пункты самовывоза её партнеров. Для сохранения стабильности исполнения заказов М.Видео и дополнения логики сайта с учетом обработки товаров маркетплейса потребовалось существенно изменить архитектуру, которая включает более 10 различных систем.

EPAM также доработал платформу электронной коммерции и сервис поиска mvideo.

ru. В частности, были внесены изменения в различные поисковые страницы сайта, модифицирован личный кабинет клиента, а также глубоко переработаны core-процессы – алгоритмы корзины пользователя и процесса оформления заказа, включая обработку остатков, цен и доступности товаров с учётом сети пунктов выдачи заказов  М.Видео и goods.ru.

 «Маркетплейс М.Видео-Эльдорадо фокусируется на дальнейшем расширении и углублении ассортимента бытовой техники и электроники и комплементарных товаров и услуг, при этом компания сохраняет сток и работу с ним как основу бизнес-модели. Более широкий ассортимент позволяет нам оптимизировать работу с поисковыми запросами, привлечь дополнительный трафик и увеличить конверсию, при этом мы не планируем на данном этапе создание универсального мультикатегорийного маркетплейса.  Группа М.Видео-Эльдорадо развивает маркетплейс как напрямую с крупными производителями и мерчантами, так и через платформу goods.ru. Благодаря опыту EPAM в проектировании архитектуры масштабных систем, его компетенциям в сфере микросервисов и электронной коммерции мы смогли оперативно провести интеграцию.

В результате, наш ассортимент всего за несколько месяцев вырос более чем вдвое до 75 000 товаров, и мы планируем расширить его до 250 000 в среднесрочной перспективе», — отметил коммерческий директор группы М.Видео-Эльдорадо Олег Муравьев.

«С самого начала это был амбициозный проект, требующий синхронного изменения ряда бизнес-процессов и доработок большого количества информационных систем. Несмотря на сжатые сроки, совместной команде проекта удалось качественно реализовать новый функционал и подтвердить работоспособность всех бизнес-процессов, в том числе текущей логики сайта, новой микросервисной платформы и поискового сервиса в облачной инфраструктуре. М.Видео – один из наших ключевых заказчиков, и мы рады помочь компании стать еще более успешной и конкурентной на рынке»

, — подчеркнул Илья Романов, руководитель направления электронной коммерции в России, EPAM.

Хозяин электронного ретейла: «М.Видео» Михаила Гуцериева покупает российскую сеть MediaMarkt

+ A —

Группа «Сафмар» объединяет крупнейшие розничные сети техники

Финансово-промышленная группа «Сафмар» Михаила Гуцериева объявила о продаже 15-процентной доли в одном из своих активов — «М. Видео» немецкой компании MediaMarktSaturn. Цена выкупа — 258 млн евро или 300 млн долларов. Вместе с тем владелец группы заработает на сделке с российскими магазинами немцев MediaMarkt по всей стране, их купит его же компания «М.Видео».

По расчетам биржевых аналитиков, сделка выгодна обеим сторонам. Владелец MediaMarktSaturn – группа Ceconomy Group (в нее входят магазины электроники Media Markt и Saturn) — сможет увеличить прибыль на акцию примерно на 10%, рынка Bloomberg Intelligence Крис Кавиарас. В свою очередь акционеры «М.Видео» выиграют от прихода в компанию профессионального миноритария в лице MediaMarktSaturn, ожидает аналитик «Открытие брокер» Тимур Нигматуллин.

В настоящее время «Сафмару» принадлежит 57,7% акций «М.Видео». Остальные 42,3% — в свободном плавании. Когда сделка завершится, Гуцериеву переходит российское подразделение розничного продавца техники MediaMarkt — 42 магазина по всей стране плюс 90 корнеров MediaMarkt (отделов с электроникой), расположенных в гипермаркетах Metro Cash&Carry. Их группа продаст своему же активу — «М.Видео». За эту часть сделки «Сафмар» получит еще 170 млн долларов, как рассказал по время конференц-кола для инвесторов президент президент ритейлера Александр Тынкован. По его словам, сделка будет финансироваться из собственных средств сети и за счет банковского кредита.

Уже известно, что бренд MediaMarkt новые владельцы сохранять не будут. Все магазины сети будут переименованы в «М.Видео» и «Эльдорадо». Ребрендинг продлится до середины 2019 года, юридическое объединение компаний будет закончено до конца 2019 года. К слову, сеть «М.Видео», которая в 2017-м году выросла до 400 точек, принципиально не запускает франчайзинговую сеть и продолжает развивать интегрированные продажи, объединяющие розничную и интернет-торговлю под одним брендом. Вместе «М.Видео», «Эльдорадо» и MediaMarkt займут 29% рынка бытовой техники и электроники в России. Сейчас «М.Видео» и «Эльдорадо» занимают десятое место среди электронных ретейлеров по выручке в мире, их доля составляет 25,9%. Доля MediaMarkt в России в 2017 году составляла 3%.

На российский рынок ритейлер MediaMarkt вышел в 2006 году, однако практически сразу столкнулся с проблемами: отвоевать у российских конкурентов значительную долю рынка немецкому продавцу техники оказалось не просто. Поэтому уже в 2010 году MediaMarkt задумался об изменении стратегии развития в России и рассматривал возможность покупки одного из лидеров рынка. Тогда стало известно о предварительных переговорах между MediaMarkt и «М.Видео», но сделка так и не состоялась. После глубокого и всестороннего анализа немецкая компания оценила стоимости объединенной компании «М.видео» (плюс Эльдорадо) в 3,13 млрд долларов.

Библиотека видеоуроков по школьной программе InternetUrok.ru

Внимательно ознакомьтесь с условиями пользования ресурсами сайта https://interneturok.ru/ (далее – Сайт). Пользуясь Сайтом ЧОУ «Первая народная школа» (125368, г. Москва, ул. Барышиха, д.23, пом. IV, ком. №13-19), Вы подтверждаете, что полностью принимаете следующие условия:

1. Под термином «содержание» в рамках настоящего Соглашения подразумеваются любые материалы, документы, изображения, схемы, аудио- или видеоинформация (и любая другая информация), полученные на Сайте или размещенные на нем.

2. Сайт представляет собой программное средство, позволяющее хранить, систематизировать и транслировать содержание научно-образовательного характера.

3. Сайт предоставляет возможность доступа к имеющимся на нем ресурсам исключительно в ознакомительных целях..

4. Информация, размещенная на Сайте, не является справочной и предоставляется исключительно в научно-образовательных целях.

5. Размещение видео и других материалов с Сайта на сторонних ресурсах запрещено.

6. Администрация Сайта не несет никакой ответственности за действия пользователей, связанные с использованием представленной на Сайте информации, и не возмещает убытки.

7. Информация на Сайте предоставляется также путем подключения третьих сторон к содержанию: предоставлением гиперссылок, указателей на другие сайты, поддерживаемые третьими лицами, предоставлением содержания сторонних сайтов обрамлением (фреймингом) и другими методами.

8. Подключение к содержанию сторонних сайтов предоставляется исключительно для удобства и информирования. Ответственность за содержание сторонних сайтов лежит на их создателях.

9. Если иное не указано в описании или титрах к видеоматериалу, конспекту, тренажеру, тесту (далее – Материалы), все исключительные права на Материалы, размещенные на Сайте, принадлежат ООО «ИНТЕРДА». Все исключительные права на записи онлайн-консультаций, домашние задания (в виде вопросов, тестов, упражнений, задач, примеров) (далее – Материалы) принадлежат ЧОУ «Первая народная школа». Если иное не указано прямо, Услуги Сайта предоставляются только для целей личного некоммерческого использования. Без письменного разрешения администрации Сайта запрещается любое изменение, копирование, распространение, републикация, создание производных произведений, пересылка, продажа, лицензирование Материалов Сайта, за исключением трансляции Материалов Сайта исключительно в учебных учреждениях путём показа (трансляции) видеоматериалов или их частей напрямую с Сайта.

10. Администрация Сайта приветствует гипертекстовые ссылки на Сайт.

11. Запрещено использовать Материалы и сервисы Сайта для любых целей, противоречащих нормам морали и нравственности, целям создания данного Сайта, и/или нарушающих (могущих нарушить) запреты, предусмотренные настоящим Соглашением, и/или нарушающих (могущих нарушить) действующее законодательство РФ об авторских правах.

12. Запрещено использовать Услуги Сайта любым способом, служащим для целей нанесения ущерба нормальному функционированию данного Сайта (включая флудинг, DOS-атаки, ограничение доступа к Сайту третьих лиц, но не ограничиваясь ими).

13. Запрещено предпринимать попытки завладения чужими учетными записями (аккаунтами) на Сайте любыми способами (включая взлом пароля перебором, хакерство, фишинг, социальную инженерию, но не ограничиваясь ими).

14. Не допускаются пропаганда или агитация, возбуждающие социальную, расовую, национальную или религиозную ненависть и вражду, пропаганда наркотических средств, психотропных веществ, а также иные виды пропаганды, запрещенные законами Российской Федерации. Запрещается пропаганда социального, расового, национального, религиозного или языкового превосходства.

15. Запрещено использование в сообщениях на Сайте и в данных при регистрации (логин, имя) ненормативной лексики, а также любых выражений, оскорбляющих личность собеседника или третьего лица (в том числе криптованный мат – латиницей, с использованием звёздочек, математических и иных символов).

16. Регистрируясь на Сайте, Пользователь дает свое согласие на участие в сборе диагностической информации, сведений об использовании Сайта, а также на обработку персональных данных, указанных на Сайте (ФИО, адрес электронной почты, пароль, возраст, место проживания, роль на Сайте), на любое действие (операцию) или совокупность действий (операций), совершаемых с персональными данными, включая сбор, запись, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передачу (в т. ч. трансграничную и третьим лицам — партнерам), обезличивание, блокирование, удаление, уничтожение персональных данных с использованием средств автоматизации в целях информирования об услугах, предоставления и улучшения качества услуг, облегчения доставки обновлений ПО, поддержки Сайта и оказания других услуг, а также для проверки соблюдения условий настоящего Соглашения. Согласие вступает в силу с момента регистрации на Сайте и действует в течение сроков, установленных действующим законодательством РФ.

17. Администрация Сайта имеет право самостоятельно и без предварительного уведомления менять контент Сайта, в том числе транслируемые видеоуроки и условия настоящего Соглашения.

18. Администрация Сайта имеет право в одностороннем порядке менять политику использования своего контента Пользователем и партнерами, в том числе вводить платные Услуги.

Группа «М.Видео-Эльдорадо» инвестирует 1,3 млрд рублей в финтех платформу и планирует предложить услуги кредитования другим игрокам

ПАО «М.видео» (Группа М.Видео-Эльдорадо, Компания или Группа; Московская биржа: MVID), ведущий российский ритейлер электронной коммерции и бытовой электроники, объявляет о том, что его совет директоров одобрил проект по развитию финтех-бизнеса Группы. путем приобретения 100% доли в кредитной платформе Direct Credit за 1,3 млрд рублей. ООО «Директ Кредит Центр» принадлежит SFI, диверсифицированной инвестиционной холдинговой компании (MOEX: SFIN).

М.Видео-Эльдорадо планирует расширить Direct Credit до ведущего финтех-провайдера для всего сектора электронной коммерции, включая онлайн- и офлайн-кредитование и платежные сервисы для клиентов и партнеров. Ожидается, что необходимые корпоративные процедуры для завершения сделки будут завершены к концу 2021 года.

Посредством прямого кредита М. Видео-Эльдорадо планирует развивать собственный перспективный финтех-бизнес в рамках своей быстрорастущей мобильной платформы OneRetail для экспорта финтех-решения для всего розничного рынка России и дальнейшее увеличение доли Direct Credit на российском рынке кредитования в точках продаж.Перспективные проекты Группы включают совершенствование онлайн-сервисов потребительского кредитования физических и юридических лиц, а также запуск новых платежных инструментов, решений для обработки платежей и услуг по подписке. Приобретение и интеграция передовой платформы кредитования, на которую уже приходится значительная часть кредитных услуг «М.Видео-Эльдорадо», позволит Группе быстро повысить качество обслуживания клиентов и улучшить экономические показатели кредитных продуктов.

Директ Кредит (ООО «Директ Кредит Центр» или Группа Директ Кредит) — крупнейший кредитный брокер в России, на долю которого приходится 25% российского рынка POS-кредитования.Его платформа объединяет более десятка банков и финансовых организаций, среди клиентов — крупные и средние розничные сети и игроков электронной коммерции, включая МТС, Ситилинк, Ростелеком и другие. В 2020 году через Direct Credit было выдано около двух миллионов кредитов на сумму 74,2 миллиарда рублей, из которых 34% — онлайн-кредиты. В компании работает более 3000 сотрудников. ООО «Директ Кредит Центр» принадлежит SFI, диверсифицированной инвестиционной холдинговой компании.

КПМГ подтвердила независимую оценку Direct Credit Group.«М.Видео-Эльдорадо» профинансирует сделку за счет собственных средств. Группа получила одобрение Федеральной антимонопольной службы на сделку в соответствии с нормативными требованиями.

В настоящее время Группа предлагает своим клиентам широкий спектр продуктов для розничного и онлайн-кредитования от около десятка банков и финансовых учреждений в партнерстве с Direct Credit и другими компаниями. Платформа кредитования предлагает несколько существенных преимуществ по сравнению с работой напрямую с банками: клиенты могут подавать заявку на кредит в несколько банков одновременно, что значительно увеличивает шансы на одобрение и улучшает качество обслуживания клиентов. ИТ-решения, используемые Direct Credit и М.Видео-Эльдорадо, позволяют клиентам получить ответ на свою заявку в считанные минуты — утверждение кредита в магазинах и онлайн занимает в среднем две минуты.

Как Slack превратился в бизнес с оборотом в 16 миллиардов долларов, сделав работу менее скучной

Slack — это не просто самый быстрорастущий SaaS-стартап в истории. Он также сделал невозможное всего за пять лет: Slack сделал работу увлекательной.

Девиз

Slack — «Будь менее занятым», но в течение первых двух лет разработки Slack компания была очень загружена.То, что начиналось как внутренний инструмент, созданный по необходимости, вскоре стало самым популярным инструментом чата и продуктивности в мире, используемым 77% компаний из списка Fortune 100. Тестируя Slack на собственной команде разработчиков в течение длительного периода времени, компания знала: как люди использовали его продукт задолго до того, как представить Slack всему миру — решающее конкурентное преимущество, которое привело Slack к беспрецедентным высотам успеха.

Давайте посмотрим на:

  • Как Slack был создан по необходимости и позволил компании перейти от запутанного игрового продукта к популярному и прибыльному инструменту повышения производительности
  • Как понимание Slack того, как люди использовали инструмент перед запуском, было основным стратегическим преимуществом
  • Почему создание экосистемы и платформы вокруг Slack было таким умным ходом

Чтобы понять, как появился Slack, нам нужно изучить обстоятельства его разработки — любопытную историю, которая начинается со странной, неудачной видеоигры.

2009-2013: смерть Glitch и рождение Slack

Slack известен тем, что достиг оценки в 1 миллиард долларов всего за восемь месяцев, не потратив ни копейки на традиционную рекламу или директора по маркетингу. Однако большинство людей не осознают, что Slack имел безоговорочный успех, потому что у него было многолетнее преимущество перед всеми остальными. Основатель Slack Стюарт Баттерфилд и его команда намеревались создать что-то новое и оригинальное для рынка многопользовательской сетевой ролевой игры (MMORPG). Как оказалось, вместо этого они произвели революцию в том, как мы общаемся на работе.

Самый быстрорастущий стартап в истории — не единственное, что делает Slack уникальным. Процесс разработки продукта был необычным. Slack на самом деле родился из игровой компании Tiny Speck. Баттерфилд и его команда не собирались намеренно создавать продукт SaaS для рабочего места. Они создали инструмент для себя. Коммерческий потенциал своего инструмента они осознали лишь позже.

Может показаться, что разработчики видеоигр не самая логичная группа, которая создаст надежный и увлекательный инструмент коммуникации для современного рабочего места, но опыт Тайни Спек в играх был главным конкурентным преимуществом.Баттерфилд и его команда уже знали, как сделать повторяющиеся задачи увлекательными и увлекательными, поскольку это является основой игрового процесса в жанре MMORPG. Сделать общение на рабочем месте увлекательным и увлекательным — вот секрет, благодаря которому Slack стал настолько успешным.

Вот несколько важных событий, которые произошли в компании в период с 2010 по 2013 год:

  • 2010: Tiny Speck привлекает 5 миллионов долларов в рамках раунда серии A, проводимого Accel Partners.
  • 2011: Tiny Speck собрал 10 долларов.7M в рамках раунда серии B под руководством Accel Partners и Andreessen Horowitz. Официальный запуск Glitch состоится 27 сентября. В конце ноября Glitch возвращается в статус бета-версии, поэтому команда может работать над несколькими основными улучшениями игры.
  • 2012: Glitch закрывается из-за неспособности игры привлечь «достаточно большую аудиторию, чтобы поддерживать себя».
  • 2013: Tiny Speck начинает разработку Slack (аббревиатура от «Журнал всех сообщений и знаний с возможностью поиска») в качестве коммерческого продукта.К маю всего Slack используют около 45 компаний. В августе Slack выходит в бета-период «предварительный выпуск». Компания сознательно избегает называть свой предварительный выпуск бета-версией, опасаясь, что термин «бета» подразумевает, что продукт содержит ошибки и нестабилен. К концу года Slack выпущен для настольных компьютеров, iOS и Android.

В 2009 году соучредитель Flickr Стюарт Баттерфилд и его компания Tiny Speck усердно работали над MMORPG под названием Glitch.

Glitch не был похож ни на одну другую MMORPG.Во-первых, в игре отсутствовала боевая механика. В жанре, популяризированном Blizzard Entertainment World of Warcraft и характеризующемся фантастическими боями между враждующими фракциями, ненасильственный подход Glitch был, безусловно, уникальным. Действие игры разворачивается в двумерном фэнтезийном мире, действие которого происходит в умах 11 древних, мечтающих о гигантах. Сюрреалистические пейзажи Glitch, творческий дизайн персонажей и обширные возможности настройки были популярны среди небольших, но преданных поклонников игры. По словам Баттерфилда, «Глюк» походил на «скрещивание Монти Пайтона с доктором. Сьюз на кислоте.

Tiny Speck было не просто умным названием для компании Баттерфилда. Команда разработчиков Glitch состояла всего из четырех человек из Нью-Йорка, Сан-Франциско и Ванкувера. Чтобы решить проблемы, связанные с общением в нескольких часовых поясах, Баттерфилд и его команда использовали Internet Relay Chat (более известный как IRC), инструмент онлайн-чата, который был чрезвычайно популярен в конце 1980-х — начале 1990-х годов. IRC какое-то время прекрасно служил разработчикам Glitch.Однако вскоре Баттерфилд и его команда почувствовали, что IRC больше не справляется с этой задачей. Им нужно было нечто большее.

Именно тогда они решили начать создавать свой собственный коммуникационный инструмент.

Невозможно с уверенностью сказать, когда Tiny Speck начал собирать свой внутренний «IRC-подобный» инструмент, который первоначально назывался Linefeed. Вполне возможно, что Баттерфилд и его команда имели фору за два года до того, как представили миру свое творение. Однако мы знаем, что разработка инструмента началась, когда команда Tiny Speck продолжала работать над Glitch.

По крайней мере, поначалу Баттерфилд не планировал развивать внутренний чат Tiny Speck в качестве коммерческого продукта. Вместо этого команда продолжала настраивать и улучшать свой зарождающийся инструмент коммуникации, работая над своей игрой. Новые функции добавлялись на разовой основе. Если разработчику нужно было поделиться спецификацией дизайна с коллегой, они создали функцию, которая могла бы с этим справиться. Когда стало ясно, что команде нужно иметь возможность находить старые сообщения, они создали инструмент поиска в архиве.

Помимо введения новых функций по мере необходимости, Баттерфилд и его команда имели два преимущества, когда начали создавать свой инструмент внутреннего чата.Во-первых, хотя IRC был популярен, его все еще было относительно сложно использовать. Чтобы присоединиться к каналу IRC, вам нужно было сначала подключиться к определенному серверу, что не всегда срабатывало. Во-вторых, IRC предлагал пользователям потрясающую степень детализации при настройке параметров. Однако большая часть этой продвинутой, но полезной функциональности была скрыта из-за устаревшего пользовательского интерфейса IRC, что сделало кривую обучения IRC сравнительно крутой даже для технически подкованных пользователей.

Одним из главных отличий того, что стало Slack от IRC, было то, что Баттерфилд и его команда создали полностью асинхронный инструмент.Пользователи могут выйти из системы, и их сообщения будут ждать их, когда они снова войдут в систему, что было невозможно с IRC. Баттерфилд и его коллеги были приверженцами старой школы Интернета 1.0. Они хорошо знали, что делает IRC. Но что еще более важно, они знали, где IRC терпит неудачу. Это было бы гораздо более ценно для их будущего продукта.

В 2010 году Tiny Speck собрала 5 миллионов долларов в рамках раунда серии A, возглавляемого Accel Partners и Andreessen Horowitz. Крошка Спек работал над бета-версией Glitch, намеченной на декабрь 2010 года, и Баттерфилд планировал использовать свои средства серии A для расширения операций компании в Сан-Франциско и Ванкувере. Годом позже Tiny Speck привлекла еще 10,7 млн ​​долларов в раунде серии B, опять же под руководством Accel Partners. Tiny Speck всего за год собрал почти 16 миллионов долларов.

Это красноречиво свидетельствует об уверенности инвесторов в лидерстве Баттерфилда, происхождении его команды и жизнеспособности Glitch как продукта. Баттерфилд уже выделил один популярный бизнес из своих усилий по разработке игр — сервис обмена изображениями Flickr, который Баттерфилд продал Yahoo за сногсшибательные 35 миллионов долларов в 2005 году — и инвесторы полагали, что он сможет сделать это снова.

Эти надежды не оправдались в следующем 2012 году, когда разработка Glitch была прекращена.

В сообщении в блоге, объявляющем о скором закрытии Glitch, Tiny Speck посетовал на то, что игра не смогла получить достаточную популярность и новых игроков. Ненасильственный сюрреалистический геймплей игры был популярен среди основной аудитории Glitch, но имел очень ограниченную привлекательность для более широкого сообщества MMORPG именно потому, что игра преднамеренно нарушала условности жанра. Однако привлечение новых пользователей было не единственной проблемой Glitch.Glitch был создан с использованием Adobe Flash, который был популярен в разработке онлайн-игр в течение нескольких лет и считался отраслевым стандартом в то время, когда Glitch только начинал разработку.

К 2012 году, однако, Flash уже не пользовался популярностью. Flash был неразрывно связан с каждой структурой Glitch, от механизма рендеринга игры до сетевого кода. Поскольку Glitch почти полностью зависел от архитектуры Flash, Баттерфилд и его команда не могли перенести свою браузерную игру на какие-либо другие платформы, что сильно ограничивало потенциальную аудиторию игры.На момент закрытия Glitch в Tiny Speck было 45 штатных сотрудников, и Баттерфилд приложил немало усилий, чтобы попытаться найти новую работу для своих недавно безработных разработчиков.

Однако прощальный пост

Glitch не был плохой новостью. В разделе часто задаваемых вопросов, который последовал за объявлением о закрытии, Tiny Speck сообщил, что еще не все потеряно. Компания не разделит судьбу Глитча.

«Мы разработали уникальную технологию обмена сообщениями с приложениями, не относящимися к игровому миру, и небольшая основная команда будет работать над разработкой новых продуктов.Но сейчас не время говорить об этом ».

Пройдет еще шесть месяцев, прежде чем Tiny Speck представит миру свою «уникальную технологию обмена сообщениями». Когда это произошло, это навсегда изменило общение на рабочем месте.

Неясно, когда и как Баттерфилд принял решение перейти от Glitch к тому, что позже станет Slack. Что мы действительно знаем наверняка, так это то, что Tiny Speck начал всерьез разрабатывать Slack в начале 2013 года. К марту у компании был грубый, но работающий прототип Slack, который команда начала активно использовать.

Однако, хотя Tiny Speck использовал Slack внутри компании в течение нескольких месяцев, команда, использовавшая его, по-прежнему состояла из нескольких человек. Чтобы продукт постоянно улучшался, Tiny Speck требовалось больше пользователей. Баттерфилд и его команда начали расспрашивать и просить друзей из других компаний, включая программное обеспечение для управления арендой Cozy и сервис потоковой передачи музыки Rdio.

«Мы умоляли и умоляли наших друзей из других компаний попробовать это и дать нам обратную связь. Вначале у нас было от шести до десяти компаний, которые мы нашли таким образом.»- Стюарт Баттерфилд

Источник: Sumo

Баттерфилд быстро понял, что, хотя Slack хорошо служил своей небольшой команде внутри компании, динамика и опыт использования продукта резко изменились по мере роста групп, использующих продукт. Функциональность, которая хорошо работала в небольшой команде из трех или четырех человек, стала громоздкой в ​​командах из 10 и более человек. Баттерфилд и его команда внимательно прислушивались к отзывам первых пользователей, настраивая и улучшая продукт по мере их продвижения.

Многие стартапы сосредотачивают всю свою энергию на максимально быстром росте. Напротив, Slack сосредоточился на стабильном росте до . Каждый раз, когда компания получала новые отзывы о Slack, они не только рассматривали или вносили изменения на основе этих отзывов, но также приглашали более крупные команды опробовать продукт. Этот итеративный подход к разработке помог Tiny Speck создать надежный продукт, основанный на том, как люди его фактически использовали. и постепенно расширяли свою пользовательскую базу.

Было два фактора, которые сделали Slack практически неотразимым:

  • Прозрачность. До Slack у сотрудника не было возможности увидеть, над чем работают другие люди в других командах, кроме как вставать и подходить к коллеге из другого отдела. Slack изменил все это, позволив командам не только видеть, над чем они работают, но и получить доступ к постоянным записям всех коммуникаций, связанных с проектами, командами и даже целыми отделами.
  • Централизация. Вторым элементом, сделавшим Slack настолько популярным, было то, что он одновременно централизовал связь, изолируя пользователей от отвлекающих факторов. Вместо того, чтобы использовать Slack для чата, Dropbox для обмена файлами и Outlook для отправки электронной почты, пользователи теперь могут полагаться на Slack для всех трех этих функций. Это устранило отвлечение на переключение между несколькими программами и ограничение уведомлений только одним приложением.

Хотя большинство отзывов, оцененных Slack, были качественными, Баттерфилд и его команда не игнорировали количественные показатели.Баттерфилду не потребовалось много времени, чтобы найти свою метрику Полярной звезды: отправленные сообщения. 2000 сообщений, если быть точным. Команда Slack знала, что командам нужно время, чтобы увидеть потенциальную ценность Slack. Если пользователи отправляли через Slack определенное количество сообщений — всего 2000 сообщений для всей команды, — Баттерфилд и его разработчики с уверенностью знали, что команда действительно провела Slack на своем пути.

Настоящим откровением, однако, стало то, что когда команды превысили порог в 2000 отправленных сообщений, уровень удержания резко вырос.

«Для команды из 50 человек это означает около 10 часов сообщений. Для типичной команды из 10 человек это может быть неделя сообщений. Но нас поразило то, что, независимо от каких-либо других факторов, после 2000 сообщений 93% этих клиентов все еще используют Slack сегодня ».

В мае 2013 года Slack наконец-то был готов к своему большому открытию. Tiny Speck решил назвать бета-версию Slack «предварительной версией» из опасений, что термин «бета» подразумевает, что продукт будет содержать ошибки и будет нестабильным.Подобно Spotify, Slack выбрал модель роста только по приглашениям. В первый день предварительного выпуска Slack 8000 человек запросили приглашения в Slack. Через неделю более 15 000 человек запросили доступ.

Предварительная версия

Slack не была бета-версией. На тот момент продукт был по сути общедоступным. Они проводили время, создавая Slack за закрытыми дверями и вдали от посторонних глаз, давая им возможность сосредоточиться исключительно на продукте. Этот период ранней разработки имел решающее значение для ранней популярности Slack и невероятного начального роста.

Баттерфилд и его команда знали, что Slack работает, еще до того, как представили его миру, и они уже много знали о том, как их клиенты использовали продукт. К тому времени, когда Slack представил предварительную версию, компания, наконец, была готова начать агрессивное масштабирование.

2014-2016: публичный запуск, быстрый рост

Slack потратил время на разработку сильного продукта за закрытыми дверями. К 2014 году время было роскошью, которую Slack больше не мог себе позволить, если надеялся сохранить набранный темп.Slack требовалось больше пользователей, и он мог привлечь их, используя модель freemium, чтобы представить ее как можно большему количеству людей.

Достичь амбициозного роста для Slack было не так просто, как для других SaaS-компаний. В отличие от аналогичных продуктов, Slack не просто нужно было убеждать отдельных пользователей попробовать его — компании нужно было убеждать целые команды. Еще больше усложняет ситуацию то, что у двух команд нет одинаковых потребностей. Функция, которая может быть важна для одной команды, может оказаться совершенно ненужной для другой.

Еще одной проблемой для Slack было преодоление индивидуальных возражений. Если восемь инженеров в команде разработчиков из девяти человек любят Slack, а один одинокий противник ненавидит его, маловероятно, что эта команда примет Slack. Эта критическая слабость в сочетании с уникальным давлением продажи Slack целым командам, а не отдельным лицам, потребовала поддержки от каждого в команде. Это означало, что нужно внимательно прислушиваться ко всем отзывам пользователей, чтобы убедиться, что продукт был как можно более полезным и интересным.

«Для большинства компаний самое сложное — заставить продукт работать достаточно хорошо, чтобы убедить одного человека за раз переключиться на него. Мы должны убедить команду, а нет двух одинаковых команд ».

Еще одна сложность, с которой столкнулись Баттерфилд и его команда, заключалась в том, как люди воспринимали обмен сообщениями в чате. По словам Баттерфилда, примерно 20-30% пользователей Slack перешли на Slack из другой системы обмена сообщениями, такой как Campfire или HipChat. Остальные даже не рассматривали чат и обмен сообщениями как отдельную категорию программного обеспечения.Баттерфилд знал, что эти пользователи должны использовать что-то для внутренней связи, но они даже не знали, что им нужна централизованная система связи.

Это было серьезное препятствие для Slack, но оно также открывало огромные возможности для бизнеса. Если бы Slack мог не только создать совершенно новую категорию программного обеспечения B2B, но и позиционировать себя на вершине этой новой категории, Slack мог бы эффективно захватить огромную долю развивающегося рынка раньше всех.

  • 2014: Slack публично запускается в феврале.В августе Tiny Speck официально меняет название на Slack Technologies. В апреле Slack привлекает 42,8 миллиона долларов в рамках раунда серии C, проводимого Social Capital. В октябре компания привлекает дополнительно 120 миллионов долларов в рамках раунда серии D, возглавляемого GV и Kleiner Perkins.
  • 2015: Slack привлекает еще 160 миллионов долларов в раунде серии E под руководством Social Capital. В марте Slack подтверждает, что его центральная база данных была взломана в результате четырехдневной атаки на системы компании в феврале.В ответ Slack представил двухфакторную аутентификацию и «аварийный выключатель» с паролем для владельцев команд.

Официальный публичный запуск

Slack состоялся в феврале 2014 года. Несколько месяцев спустя, в августе, Tiny Speck официально сменил название на Slack Technologies. В апреле 2014 года, всего через 10 недель после публичного запуска, Slack собрал 42,8 миллиона долларов в рамках раунда серии C, возглавляемого Social Capital. В то время у Slack было более 60 000 активных пользователей в день и 15 000 платных пользователей всего через 10 недель после его закрытой бета-версии, и все это было полностью органическим ростом.

Slack уже привлек несколько крупных игроков в медиа и технологических отраслях, включая BuzzFeed, Heroku, Medium, Lonely Planet и SoundCloud, и шумиха вокруг Slack быстро распространялась, что еще больше ускорило рост. Компания надеялась использовать этот импульс и раунд серии C для дальнейшего расширения своей пользовательской базы.

Ключом к быстрому и последовательному росту Slack было то, как компания подошла к внедрению. Баттерфилд и его команда прекрасно осознавали трудности продажи продукта командам, а не отдельным лицам.Чтобы бороться с этим, они уменьшили как можно больше трений, связанных с процессом принятия, фактически устранив риски и сведя финансовые затраты к минимуму.

Если бы он был популярен в команде, платные планы Slack были бы настолько недорогими, что менеджеры могли бы тратить Slack только на свою команду, даже если компания еще не была готова к внедрению Slack на организационном уровне. Это упростило для команд использование Slack бесплатно, а в продукте freemium было достаточно ограничений, чтобы сделать платные планы Slack более привлекательными.

К октябрю 2014 года 30 000 команд ежемесячно отправляли через Slack более 200 миллионов сообщений. В октябре компания привлекла дополнительно 120 млн долларов в рамках раунда серии D, возглавляемого Google Ventures и Kleiner Perkins Caufield & Byers. К этому моменту Slack собрал более 180 миллионов долларов — удивительная цифра, учитывая, что продукт не находился в стадии бета-тестирования менее года. Не менее впечатляющими были темпы роста Slack.

Что действительно привлекло инвесторов в Slack, так это скорость, с которой компания переводила бесплатных пользователей на платные места.К тому времени, когда Slack вошел в раунд серии D, у Slack было более 73 000 платящих пользователей — рост более чем на 386% всего за шесть месяцев — и более 1 миллиона долларов ежемесячной регулярной выручки.

«Как лидер в совершенно новой товарной категории, мы имеем сейчас огромное преимущество. Эти следующие 6–18 месяцев будут критически важными для роста, и этот раунд финансирования дает нам неограниченную гибкость, чтобы гарантировать, что импульс Slack будет продолжать набирать обороты ». — Стюарт Баттерфилд

С самого начала Slack внимательно прислушивался к своим пользователям, оценивая практически все отзывы клиентов. Однако Slack не просто прислушивался к своим пользователям о возможностях продукта. В отличие от многих стартапов, в Slack уже была небольшая команда по работе с клиентами из трех человек, работающих полный рабочий день на момент запуска для поддержки новых пользователей. Это была не просто уловка для увеличения удержания, но еще один пример того, как Slack потратил время на то, чтобы по-настоящему улучшить пользовательский опыт для стимулирования роста. К 2015 году команда по работе с клиентами Slack вырастет до 18 штатных сотрудников, включая шесть человек, предлагающих круглосуточную поддержку через Twitter.

Один из аспектов стремительного роста Slack с 2014 по 2015 год, который почти всегда упускается из виду, — это тот факт, что Slack не просто создал надежный продукт — он также построил прочный бренд вокруг этого продукта. Slack работал невероятно хорошо, но успех продукта был связан не только с функциональностью, но и с удовольствием.

С самого начала Slack целенаправленно стремился создать взаимодействие, отличное от традиционной электронной почты или IRC. В частности, живая, красочная эстетика Slack отделяет продукт от унылых, утилитарных интерфейсов конкурирующих продуктов таких компаний, как Microsoft.Дизайнеры Slack хотели создать уникальный визуальный бренд, который дополнял бы ощущения от использования самого продукта.

Источник: Sitepoint

Все в том, как Slack работает, выглядит и ощущается, противоречит общепринятым представлениям об инструментах корпоративной коммуникации. Интерфейс Slack был ярким и игривым, в отличие от унылых серых и голубых оттенков, которые предпочитали устаревшие инструменты. Пользователи не были ограничены текстовыми ответами, а поддержка смайлов в Slack пользовалась огромной популярностью. Использование Slack было забавным — — то, на что даже лучший почтовый клиент не мог надеяться.Торговая марка Slack, клетчатый значок с хэштегом, отражала социальную чувствительность инструмента и служила мощным входом в остальную часть бренда Slack. Повелительный слоган Slack «Будь менее занятым» идеально отражает суть бренда.

Даже название продукта — это дерзкий, самореференциальный намек на идею бездельничания на работе, одновременно служащий активным глаголом и продолжением самого бренда. Хотя уникальный бренд Slack служил ключевым визуальным отличием, он также способствовал дальнейшему увеличению вовлеченности.Если бы использование Slack было забавным, люди с большей вероятностью продолжили бы его использовать.

Slack был не просто надежным инструментом командной коммуникации — это был классный .

«Никогда раньше мы не были свидетелями такой большой любви пользователей к корпоративной программной платформе. С меньшим количеством электронной почты жизнь становится намного лучше ». — Джон Дорр, Кляйнер Перкинс

Однако эстетики и эмодзи было недостаточно для поддержания амбициозной траектории роста Slack. Slack успешно привлекал новых пользователей, но, как обнаруживают многие компании, сохранить этих пользователей было бы намного сложнее, чем привлечь их в первую очередь.

Slack очень умно подошел к удержанию пользователей двумя способами. Первая заключалась в том, чтобы стимулировать инвестиции пользователей в Slack за счет использования «модели с крючками». С каждым действием, совершаемым пользователем в Slack, он все больше инвестирует в продукт. Каждое отправленное сообщение, каждый загруженный файл и каждый ответ в виде гифок привлекают внимание пользователей. Чем больше кто-то использует Slack, тем больше в него вкладывается. Отчасти это и сделало 2000 отправленных сообщений такой важной метрикой на ранних этапах разработки Slack.Совместите это постепенное участие пользователей с периодическим вознаграждением в виде социальной проверки со стороны сверстников, и Slack станет все более захватывающим, значительно улучшая удержание.

На крючке: как создавать продукты, формирующие привычку, Источник: Нир Эяль

Второй способ, которым Slack умело управлял удержанием, заключался в том, чтобы не скрывать премиум-функции за свои платные планы. В отличие от других инструментов корпоративной коммуникации, между уровнем Freemium Slack и его платным продуктом практически нет значимой разницы.Единственные реальные различия — это количество сообщений, которые можно индексировать и искать, а также количество команд интеграции, к которым могут подключиться.

Делая подавляющую часть функциональности Slack доступной для пользователей freemium, Slack становится значительно более привлекательным для небольших и средних команд, заинтересованных в опробовании продукта, в то время как недорогие платные уровни Slack сделали переход с freemium на платный план почти тривиальным с перспектива затрат.

К апрелю 2015 года Slack стоил почти 3 миллиарда долларов.У него было более 750 000 активных пользователей в день, из которых 200 000 были платными пользователями. Продукт стал культовым, что было неслыханно для корпоративных коммуникационных инструментов. Что Slack нужно было сделать сейчас, так это перейти от модного, нишевого программного продукта к основной части корпоративной офисной культуры.

Для этого Slack должен был стать больше, чем просто продуктом. Это должно было стать платформой.

2016 — настоящее время: Slack становится популярным, создает бот-экосистему

К 2016 году Slack не только успешно создал совершенно новую категорию программного обеспечения (по крайней мере, в глазах многих пользователей), но и занял лидирующие позиции на этом развивающемся рынке, создав продукт, который понравился пользователям.Однако, как вскоре узнали Баттерфилд и его команда, даже удивительный продукт унесет вас далеко. Всем нравится Slack. Когда люди что-то любят, они это копируют.

Понимая, что достижение точки насыщения неизбежно, Slack начал придумывать способы стимулировать дальнейший рост, не полагаясь исключительно на рост числа пользователей. По иронии судьбы, он сделает это, вернувшись к своим корням в Web 1.0, позволив пользователям создавать собственных ботов, как это делали заядлые пользователи IRC в начале 90-х.

Slack впервые экспериментировал с ботами вскоре после своего публичного запуска в 2014 году. Обнаружив, что ему нужен способ делать заметки для последующего просмотра, Баттерфилд начал писать программу, которая отправляла бы его собственные заметки в виде сообщений на частный канал, доступный только Баттерфилду. доступ. Эта программа стала Slackbot, одной из самых популярных и часто используемых функций Slack. Позже Баттерфилд сказал, что идея Slackbot возникла из домашнего животного, представленного в Glitch, дружелюбного, полезного неигрового персонажа, который предлагал игрокам подсказки и советы о том, как продвигать квесты и перемещаться по игровому миру Glitch.

Оглядываясь назад, можно сказать, что переход Slack от продукта к платформе был неизбежен. Однако в 2016 году идея превратить Slack в платформу для автоматических ботов была явно рискованной. С одной стороны, Slack давал пользователям возможность сделать Slack более расширяемым. С другой стороны, этот подход основывался на том, что люди и компании должны интегрироваться и создавать новые продукты на основе Slack, что было вне контроля Slack. Несмотря на риски, Slack делает большие ставки на экосистему приложений и ботов.Slack Fund компании, инвестиционный фонд, управляемый Slack и некоторыми из ведущих инвесторов компании, уже вложил более 80 миллионов долларов в поддержку разработки новых ботов, приложений и интеграции со Slack.

  • 2016: В марте Slack представляет голосовые вызовы. В следующем месяце Slack привлекает 200 миллионов долларов в рамках раунда серии F, проводимого Thrive Capital. В сентябре Slack занял первое место в списке Cloud 100 Forbes. В октябре Slack сотрудничает с IBM, чтобы применить когнитивную обработку суперкомпьютера IBM Watson для машинного обучения к инструментам и ботам для совместной работы Slack, включая Slackbot.В декабре Slack запускает видеочат.
  • 2017: В январе Slack представляет многопоточную передачу сообщений, долгожданную функцию, которая упрощает поиск и способствует вложенным разговорам по разным каналам. В сентябре Slack привлекает 250 миллионов долларов в рамках раунда серии G, проводимого SoftBank. Позже в том же месяце Slack объявляет о встроенной поддержке французского, немецкого и испанского языков. Вскоре после этого в Slack появилась еще одна чрезвычайно популярная функция — общение между компаниями.
  • 2018: Собрав в общей сложности 790 миллионов долларов венчурного финансирования и достигнув оценки более чем в 5 миллиардов долларов, Slack назначает давнего сотрудника Аллена Шима своим первым финансовым директором.

Slack уже был мощным корпоративным центром к тому моменту, когда он представил голосовые вызовы в марте 2016 года. Однако, хотя внедрение таких функций, как голосовые вызовы, было почти неизбежным, Slack столкнулся с усиливающимся давлением со стороны конкурирующих игроков, таких как HipChat от Atlassian и продукт Microsoft Teams. .В следующем месяце Slack собрал еще 200 миллионов долларов в рамках раунда серии F, проводимого Thrive Capital. Это привело к тому, что общее венчурное финансирование Slack достигло головокружительных 540 миллионов долларов, а оценка — 2,8 миллиарда долларов.

«Как всегда, мы пользуемся этой возможностью, чтобы еще больше укрепить свои лидирующие позиции, продолжая реализовывать наши амбициозные планы роста». — Стюарт Баттерфилд

Казалось, что

Slack невозможно остановить, поскольку он увеличил свою пользовательскую базу в 3,5 раза между раундами финансирования серий E и F.К апрелю 2016 года в Slack было 2,7 миллиона активных пользователей в день, 800 000 платных пользователей и 430 сотрудников. Все более крупные команды полагались на Slack для большей части своих внутренних коммуникаций, включая глобального издателя бизнес-аналитики Dow Jones, Федерального управления гражданской авиации и Государственного департамента США. Slack завершит 2016 год, представив еще одну новую функцию — видеочат.

Однако, несмотря на стремительный рост и накопление легиона преданных поклонников, Slack все еще предстояло проделать много работы, когда дело дошло до его основных функций. Во-первых, способ создания цепочек сообщений оставлял желать лучшего. До того, как в январе 2017 года Slack представила улучшенную функцию потокового обмена сообщениями, поиск старых сообщений не был таким интуитивно понятным, как сегодня.

Если пользователям не удавалось создать сообщение (старое название Slack для цепочек бесед), они не могли этого сделать вообще. Это означало, что было значительно труднее найти старые сообщения, не говоря уже о том, чтобы комментировать их. Даже сейчас потокам Slack не хватает некоторых функций, которые пользователи давно знают и любят.Большинство команд с косой чертой по-прежнему не поддерживаются в цепочках, и вы не можете добавлять изображения в цепочки ответов (хотя вы, , можете использовать смайлики, ). Это не просто раздражает — это серьезный недостаток для команд, которые при общении полагаются на снимки экрана (например, службы поддержки клиентов) или фрагменты кода.

Многие шаги, предпринятые Slack в 2016 и 2017 годах, заключались не только в представлении ожидаемых функций продукта. Slack пришлось укрепить свое доминирующее положение на рынке. Конкурирующие продукты, такие как Skype, никогда не были серьезной угрозой для Slack, но компания не могла рисковать, позволяя конкурентам ставить под угрозу ее рост.Полностраничная реклама, которую Slack разместила в The New York Times в 2016 году, приветствуя Microsoft на рынке, — дерзкий подмигивание рекламе, которую Apple опубликовала, высмеивая IBM в 1981 году, — была отличным примером голоса бренда Slack в действии, но она также показала этот Slack был не таким уж надежным, как некоторые могли подумать.

Невероятная полоса роста

Slack продолжалась в течение 2017 года, кульминацией которой стал еще один потрясающий раунд финансирования в сентябре, когда SoftBank профинансировал раунд Slack Series G в размере 250 миллионов долларов. В том же месяце Slack представил поддержку французского, немецкого и испанского языков, что еще больше расширило свой потенциальный рынок за пределы англоязычных регионов.Однако одним из самых больших изменений в Slack в 2017 году стало введение функции, которая позволяет пользователям из разных компаний присоединяться к общим каналам. Впервые пользователи Slack могли общаться со своей командой и друзьями из других компаний. Эта функция имела ограниченную полезность с точки зрения бизнеса, но была чрезвычайно популярна как функция социальных сетей.

В феврале 2018 года Slack нанял своего первого финансового директора Аллена Шима, одного из сотрудников компании с самым большим стажем работы.Назначение Шима финансовым директором было настолько предсказуемым, насколько это было необходимо. К тому времени, когда Шима повысили до финансового директора, Slack стоил более 5 миллиардов долларов и привлек почти 800 миллионов долларов в виде венчурного финансирования. У него было более 6 миллионов активных пользователей в день, более 50 000 оплачиваемых команд и ежемесячный регулярный доход в размере 200 миллионов долларов.

«Эти изменения показывают наши результаты и нашу готовность воспользоваться открывающейся возможностью. Мы хотим продолжать строить бизнес, который будет обслуживать нашу растущую глобальную базу пользователей в долгосрочной перспективе, и повышение Аллена до финансового директора является важной частью этого. — Стюарт Баттерфилд

В свете таких цифр вопрос не в том, выйдет ли Slack на IPO, а в том, когда. Slack добился почти невообразимого успеха для корпоративного продукта, но самой большой проблемой остается монетизация, выходящая за рамки платных планов. Это то, что сделало переход Slack от продукта к платформе таким умным. Slack уже добился невероятных успехов, но создание экосистемы ботов, приложений и интеграций поверх основного продукта было блестящим.Это дает Slack возможность монетизировать помимо основного продукта и генерировать дополнительные потоки доходов.

Куда может пойти Slack

После достижения поистине стремительного роста у Slack все еще есть много возможностей. Куда дальше может пойти Slack?

Новый взгляд на приложения. Одно из самых интересных приложений Slack API, которое в настоящее время находится в разработке, — это система токенов доступа, которая позволит пользователям подключать приложения и интеграции к целым командам или рабочим пространствам, а не к отдельным пользователям. Важные для приложений данные не изолированы по разрозненным хранилищам, и существует вероятность конфликта разрешений, когда пользователи данных покидают команды. Это не просто логическое расширение существующей функциональности Slack — это потенциально значительное конкурентное преимущество.

Еще одна интересная разработка, которую в настоящее время изучает Slack, — это то, как команды получают доступ к приложениям и взаимодействуют с ними в существующих рабочих областях. Slack работает над новым подменю приложений на главной боковой панели Slack, которое будет перенаправлять пользователей в специальное пространство внутри Slack, где они могут узнать больше о том, как работают приложения.Это имеет огромный потенциал, поскольку команды могут эффективно создавать целые учебные ресурсы по использованию приложений, даже не покидая Slack.

Больше ботов, больше ИИ, больше интеллекта. Slack недавно провела свою первую конференцию разработчиков Spec в Сан-Франциско. Приложения заняли центральное место на конференции, подчеркнув стремление Slack к дальнейшему построению своей экосистемы на основе приложений и интеграции, но именно инвестиции Slack в машинное обучение и искусственный интеллект могут раскрыть планы Slack на будущее.В начале 2016 года Slack нанял Ноя Вайса, бывшего менеджера по продукту в Google, для работы над несколькими проектами в области искусственного интеллекта. С тех пор Вайс и его команда работали над интеграцией в Slack большего количества функций искусственного интеллекта, особенно в отношении интеллектуальной фильтрации уведомлений и обновлений. Чем больше пользователей, тем больше данных, и Slack надеется, что ИИ поможет пользователям отличать сигнал от шума на основе концепции, которую Вайс называет «рабочим графиком».

Подобно сети знаний Google, график работы Slack анализирует, как пользователи Slack внутри организации взаимодействуют друг с другом, где происходит большинство дискуссий между этими группами и какие темы являются наиболее важными. Конечная цель Weiss — создать ботов, управляемых искусственным интеллектом, которые будут настолько умными, что будут служить виртуальными помощниками, помогая пользователям Slack расставлять приоритеты в своих задачах и сводить к минимуму несущественную болтовню. Кажется вероятным, что Slack сохранит приверженность разработке и интеграции новых технологий ботов и искусственного интеллекта в будущем.

Возобновление ориентации на предприятие. Slack запустил Enterprise Grid в 2017 году. Десятки крупнейших компаний мира полагаются на Enterprise Grid от Slack, от Capital One до IBM.Однако Slack не может останавливаться на достигнутом, если он надеется сохранить свое конкурентное преимущество перед такими конкурентами, как Microsoft и Facebook. По этой причине логично, что Slack продолжит развитие своего существующего корпоративного решения, включая ряд специализированных предложений по соблюдению нормативных требований, таких как как продукт Slack для соответствия требованиям HIPAA для медицинских организаций. В Slack уже есть несколько новых корпоративных функций, в том числе новые средства управления безопасностью и администрированием, функция администрирования каналов и предстоящий выпуск «унифицированных рабочих пространств».”

3 урока, которые мы можем извлечь из Slack

Slack

может быть одним из самых мифических из уже легендарных «стартапов-единорогов» Кремниевой долины, но есть еще много уроков, которые предприниматели могут извлечь из Slack, не возлагая все свои надежды на изобретение совершенно новой категории программного обеспечения B2B.

1. Никогда не рано сосредоточиться на своих клиентах.

В гонке за то, чтобы продукт соответствовал рынку или как можно быстрее масштабироваться, многие стартапы не понимают ценности и важности сосредоточения внимания на своих клиентах с первого дня.Этот лазерный фокус на том, как клиенты на самом деле используют Slack, имел фундаментальное значение для быстрого начального роста компании. Взгляните на свою текущую дорожную карту продукта, а затем задайте себе следующие вопросы:

Получаете ли вы нужную информацию из отчетов об использовании? Slack, возможно, не отреагировал на все отзывы, полученные от первых пользователей, но он действительно оценил почти все отзывы, полученные при разработке своего раннего продукта. Вы максимально эффективно используете данные об использовании? Вы пытаетесь убедить пользователей, что им нужны новые функции, которые вы создаете, или вы даете своим пользователям то, что, по их словам, они хотят?

Является ли обмен сообщениями вокруг вашего продукта предписывающим или адаптивным? Другими словами, кто на самом деле движет разработкой вашего продукта — вы или ваши пользователи? Вначале Slack провела несколько месяцев , а на самом деле , исследуя, как его пользователи взаимодействуют с ранними сборками продукта — и это было после года или более, когда команда Slack ела собственный корм для собак.Такой отзывчивый подход к разработке продукта позволил Slack быстро реагировать на отзывы пользователей по мере его роста, что, в свою очередь, позволяло постепенно приглашать более крупные команды для тестирования продукта по мере его улучшения.

Вы замужем за непопулярными чертами лица? Одна из ловушек, в которую за последние годы попадали бесчисленные предприниматели, — это ошибка невозвратных затрат. Они тратят месяцы (или даже годы) на разработку непопулярного продукта или функции только для того, чтобы обнаружить, что не могут отказаться от идеи из-за того, сколько времени, денег и энергии они уже вложили в проект.Сосредоточиться на неправильных чертах очень опасно. Это не только тратит впустую драгоценные ресурсы, такие как время, деньги и человеко-часы, но также может оттолкнуть ваших пользователей, которые могут даже не заботиться о функциях, которыми вы озабочены. Вы действительно разрабатываете правильные функции и решаете правильные проблемы пользователей?

2. Знайте, когда нужно повернуться.

Представьте, что Баттерфилд и его команда продвинулись вперед с Glitch вместо того, чтобы признать недостатки своего проекта и перейти к чему-то другому.Slack никогда бы не был создан, и теперь вопрос о том, выжила бы компания Баттерфилда, остается непростой. Если у вашего продукта проблемы, пора задать себе несколько трудных вопросов.

Являются ли проблемы вашего продукта внутренними или внешними? Другими словами, проблема в вашем продукте (внутренняя) или более широкий фактор вне вашего контроля, например, перенасыщенный рынок (внешний)? Glitch потерпел неудачу из-за недостаточного роста пользователей — внутренняя проблема — но также потерпел неудачу, потому что Glitch полагался на Flash, проигрышную ставку в бесконечных войнах форматов и внешнюю проблему. Если ваш продукт испытывает трудности из-за внутренних трудностей, у вас есть больше возможностей, например, организационная реструктуризация или усиление внимания к другим аспектам продукта. Однако, если проблемы с вашим продуктом являются внешними, возможно, пришло время серьезно подумать о своем следующем шаге.

Какая часть вашего текущего проекта подлежит утилизации? Когда Tiny Speck закрыл Glitch в 2012 году, он уже построил действующий прототип Slack, который компания использовала внутри компании.Это значительно упростило решение перейти от неудавшегося игрового продукта к коммерческому коммуникационному инструменту. Взгляните на свой текущий продукт. Теперь предположим, что ваша компания терпит неудачу. Сколько — если вообще возможно — можно извлечь из вашего текущего продукта? Могут ли какие-либо из наиболее популярных функций вашего продукта работать как отдельные продукты?

Что из того, что вы узнали, можно применить в другом предприятии? Баттерфилд и его команда, возможно, не намеревались создать чрезвычайно популярный инструмент коммуникации на рабочем месте, пока они строили свою сюрреалистичную MMORPG. Однако было ясно, что не только внутренний инструмент Tiny Speck может быть доработан до продукта с невероятным коммерческим потенциалом, но и опыт компании в качестве разработчика видеоигр сыграл важную роль в том, чтобы сделать Slack интересным и то, как она на самом деле создавала свой продукт. Какой объем институциональных знаний, накопленных на вашем текущем предприятии, можно применить к другой бизнес-идее? Если вы сможете определить хотя бы одну или две вещи, которые вы могли бы использовать для создания лучшего продукта — и более жизнеспособного бизнеса, — возможно, будет легче смириться со знанием того, когда нужно делать поворот.

3. Удвоение цены продукта.

Точно так же, как никогда не рано начать думать о своих клиентах, вы должны быть постоянно сосредоточены на разработке наилучшего продукта, который вы можете создать. Slack не просто обнаружил зияющую дыру на рынке — он также сосредоточился на создании самого лучшего продукта. Подумайте о своем продукте или услуге и задайте себе следующие вопросы:

Какие особенности вашего продукта действительно нравятся вашим пользователям? Что касается Slack, его обширный спектр интеграций, его список команд, а также его поддержка гифок и ответов смайликов — все это нравится пользователям Slack. Как вы думаете, какие аспекты вашего продукта люди будут рады показать своим друзьям? И как вы можете сделать эти функции еще лучше / интереснее?

Как люди относятся к вашему продукту и бренду? Компания Slack заранее знала, что единственный способ выйти на рынок, где доминируют крупные традиционные игроки, такие как Atlassian и Microsoft, — это сделать продукт — и бренд вокруг продукта — интересным. Как люди относятся к вашему продукту и, как следствие, к вашему бренду? Думали ли вы о проведении исследования по анализу настроений, чтобы узнать, что люди думают о вашем продукте?

Какие аспекты вашего продукта достаточно хороши, чтобы украсть? Всем нравится Slack, поэтому многие другие компании неизбежно подражали (или прямо крали) функции Slack для включения в свои собственные продукты.Какие особенности вашего продукта достаточно хороши, чтобы другая компания могла «позаимствовать» вашу идею? Как сделать их еще лучше — и защитить себя от подражателей в будущем?

Изменение будущего работы

Множество стартапов обещали изменить мир работы, но немногим удалось сделать это так же эффективно или быстро, как Slack. Более 6 миллионов человек, 50 000 команд и десятки крупнейших и наиболее прибыльных компаний мира полагаются на Slack, чтобы «быть менее занятым.«Сейчас самая большая задача Slack — доказать свою незаменимость за пределами рабочего чата, выйти на новые и сложные рынки и продолжить создание экосистемы, основанной на основном продукте Slack.

Snapchat в App Store

Snapchat — это быстрый и увлекательный способ поделиться моментом с друзьями и семьей

SNAP
• Snapchat открывается прямо в камеру — просто нажмите, чтобы сделать фото, или нажмите и удерживайте, чтобы видео.
• Выразите себя с помощью линз, фильтров, битмодзи и многого другого!
• Ежедневно пробуйте новые линзы, созданные сообществом Snapchat!

ЧАТ
• Оставайтесь на связи с друзьями через живые сообщения или поделитесь своим днем ​​с групповыми историями.
• Видеочат с 16 друзьями одновременно — вы даже можете использовать линзы и фильтры во время чата!
• Выражайте себя с Friendmojis — эксклюзивным Bitmoji, созданным специально для вас и вашего друга.

ИСТОРИИ
• Смотрите истории друзей, чтобы увидеть, как разворачивается их день.
• Просматривайте истории сообщества Snapchat, основанные на ваших интересах.
• Узнавайте последние новости и эксклюзивные оригинальные шоу.

SPOTLIGHT
• Spotlight демонстрирует лучшее из Snapchat!
• Отправьте свои собственные снимки или расслабьтесь, расслабьтесь и смотрите.
• Выберите свои любимые и поделитесь ими с друзьями.

КАРТА
• Поделитесь своим местоположением с лучшими друзьями или отключитесь от сети с помощью режима призрака.
• Узнавайте, чем занимаются ваши друзья, на вашей личной карте, когда они делятся с вами своим местоположением.
• Исследуйте живые истории из сообщества поблизости или со всего мира!

ВОСПОМИНАНИЯ
• Сохраняйте неограниченное количество фотографий и видео со всеми вашими любимыми моментами.
• Редактируйте и отправляйте старые моменты друзьям или сохраняйте их в альбоме «Фотопленка».
• Создавайте истории из ваших любимых воспоминаний, чтобы поделиться ими с друзьями и семьей.

ПРОФИЛЬ ДРУЖБЫ
• У каждой дружбы есть свой особый профиль, чтобы увидеть моменты, которые вы сохранили вместе.
• Откройте для себя что-то общее с Charms — узнайте, как долго вы дружите, свою астрологическую совместимость, чувство стиля Bitmoji и многое другое!
• Профили дружбы находятся только между вами и другом, поэтому вы можете связать друг друга тем, что делает вашу дружбу особенной.

Удачной съемки!

• • •

Обратите внимание: пользователи Snapchat всегда могут захватить или сохранить ваши сообщения, сделав снимок экрана, используя камеру или иным образом.Будьте внимательны к тому, что вы снимаете!

Полное описание нашей политики конфиденциальности см. В нашем Центре конфиденциальности.

Как Amazon создала программу членства Prime

Сейчас легко забыть, но Amazon не всегда был королем онлайн-покупок. Осенью 2004 года компания Джеффа Безоса по-прежнему продавала в основном только книги и DVD.

В том же году Amazon была осаждена с нескольких сторон. Одними из его крупнейших конкурентов были обычные сети, такие как Best Buy, которые в то время все еще находились в режиме расширения, с ежегодным ростом продаж на 17 процентов.Компания Toys ‘R’ Us подала в суд на Amazon в ходе громкой битвы, утверждая, что она нарушила соглашение между двумя компаниями о том, что сеть магазинов игрушек будет эксклюзивным продавцом на Amazon.com.

А во время курортного сезона сайт Amazon неоднократно отключался, что вызвало гнев клиентов и прессы.

Генеральный директор Amazon.com Джефф Безос в Сиэтле, штат Вашингтон, в сентябре 1998 года. Рекс Ристедт / The LIFE Images Collection / Getty Images

Amazon в то время стоил 18 миллиардов долларов.Его онлайн-конкурент eBay, с другой стороны, был интернет-любимцем стоимостью почти 33 миллиарда долларов. Если бы вы были аутсайдером для обеих компаний и вам пришлось бы выбрать одну в качестве будущего Магазина всего, было бы трудно представить Amazon победителем.

Но 15 лет спустя Amazon стоит более 900 миллиардов долларов по сравнению с 33 миллиардами долларов у его старого врага eBay, который выделил свое (более ценное) платежное подразделение PayPal. И программа членства в Amazon Prime, пожалуй, самая главная причина этого.

Услуга, запущенная в феврале 2005 года, была первой в своем роде: за предоплату в размере 79 долларов покупатели были вознаграждены двухдневной доставкой «все, что вы можете съесть» для своих заказов. В то время Amazon взимала с клиентов 9,48 долларов за двухдневную доставку, а это означало, что если вы разместите всего девять из этих заказов в год, Prime окупит себя.

«[E] Ven для людей, которые могут позволить себе доставку на второй день, это похоже на снисходительную роскошь», — сказал Безос о Prime во время телефонного разговора с аналитиками Уолл-стрит, когда он представил эту услугу в феврале 2005 года.

Письма Джеффа Безоса клиентам на домашней странице Amazon.com, в которых объявляются о запуске Amazon Prime и Prime Video. Предоставлено Amazon

С его помощью Amazon в одиночку и навсегда поднял планку удобства при совершении покупок в Интернете. Это, в свою очередь, навсегда изменило типы товаров, которые покупатели готовы покупать в Интернете. Нужен подарок в последнюю минуту или подгузники заканчиваются? Amazon стал альтернативой обычным магазинам.

Но эта идея сопряжена с огромным риском и вызвала реальную напряженность внутри Amazon. Некоторых менеджеров возмущало, что их проекты лишены приоритетности секретной программы, о которой они мало знали. Другие опасались, что основные клиенты Amazon воспользуются программой и в конечном итоге обанкротят компанию из-за резкого роста стоимости доставки.

И если это удастся, Amazon Prime будет означать большие, неприятные изменения во всем: от оценки менеджеров начальством до того, как компания выполняет заказы и перемещает товары из пункта А в пункт Б.

Инстинкт Безоса, однако, оказался правильным. Участники Prime тратят больше и покупают чаще, чем участники, не являющиеся членами Prime. По состоянию на прошлый год Prime насчитывал более 100 миллионов платных участников по всему миру.

Общий вид недели моды в Amazon India в Нью-Дели, Индия, 25 марта 2015 г. Дипак Малик / NurPhoto via Getty Images

Это история о том, как были созданы величайшие розничные инновации эпохи Интернета, вопреки здравой логике и разуму, которые предполагали, что это вполне может иметь катастрофические последствия.Это также история о том, как откровенно безвкусная идея — быстрая доставка — оказалась достаточно мощной, чтобы навсегда изменить психологию потребителей.

Историю рассказывают рядовые сотрудники и топ-менеджеры компании, создавшие Prime. Их слова отредактированы и сокращены для ясности.


Андреа Ли (бывший руководитель бизнеса Amazon в Prime в Канаде)

Трудно вернуться в тот год, но в то время мы не знали, какая форма электронной коммерции наберет обороты. Это будут аукционные площадки? Это будут услуги по подписке? Или это будут сайты с порогом бесплатной доставки?

Виджай Равиндран (бывший директор отдела заказов Amazon)

В то время не было слепой веры в то, что каждая идея Джеффа принесет успех. И поэтому было много возражений. Очень известные люди, которые сегодня работают в Amazon и занимают высокие должности, сказали мне: «Не позволяйте Джеффу делать это» и: «Это плохой пример для компании.”

Речь идет о секретном проекте Amazon под кодовым названием Futurama — который в конечном итоге стал Amazon Prime. Отчасти это началось с разочарования программиста в связи с тем, что предложение Amazon по бесплатной доставке, тогда называвшееся Super Saver Shipping, было досадно сложным как для серверной части, так и для покупателей, которым требовалось достичь минимальной суммы в 25 долларов с каждого заказа, чтобы соответствовать требованиям. за бонус, а затем подождите восемь-десять рабочих дней, пока он не будет доставлен.

Команда запуска Prime раздавала эти футболки другим подразделениям, когда они переманивали важных коллег.Внутреннее кодовое имя Прайма было Футурама. Предоставлено Робом Лендваи
Чарли Уорд (бывший главный инженер Amazon; нынешний вице-президент Amazon по технологиям)

Я зависим от одного клика. Я ненавижу проходить через конвейер заказов и выбирать все снова, снова и снова. И … Я не мог воспользоваться услугой Super Saver Free Shipping одним щелчком мыши.

У меня менталитет перфекциониста. Вещи вроде как раздражают меня и со временем становятся все более и более раздражающими, и для меня просто действительно было подтверждено, что я не могу сделать это лучше.Поэтому я поставил перед группой эту задачу: «Разве не было бы здорово, если бы клиенты просто дали нам сдачу в начале года, а мы рассчитали ноль для их стоимости доставки в оставшуюся часть этого года?»

И у нас была небольшая пауза, момент, когда мы все посмотрели на это так: «Чарли сошел с ума?»

Итак, на следующей неделе я нашел время, чтобы написать небольшой полпейджер, в котором обрисовывалась основная ситуация.

Дороти Николлс (бывший старший менеджер по заказам Amazon; нынешний вице-президент Amazon Web Services)

Идея Чарли заключалась в том, чтобы доставить все, что вы можете съесть.Но сама идея заключалась не в быстрой доставке. Тогда Джефф сделал еще один шаг вперед. Я помню, как он тогда сказал, что никто не просыпается каждый день в надежде, что их доставка будет немного медленнее.

Грег Грили (бывший вице-президент Amazon по международным СМИ, а затем вице-президент Amazon Prime)

Джефф сказал: «Что ж, похоже, Super Saver Shipping действительно хорошо работает для нас. Можете ли вы предложить мне похожие идеи для более быстрой доставки? » Это было впервые, где-то в октябре 2004 года, когда эта идея как бы всплыла на поверхность.

Я принес, как мне казалось, пять или шесть достойных идей. …

У нас был конкретный конкурент в книжной индустрии с членством в 30 долларов. Итак, у меня был один пункт: если вы заплатите членство за 30 долларов, вы получите повышение на один класс. Это пришло из моих летних авиаперелетов. Разве не было бы здорово, если бы вы заплатили за стандарт, а у вас есть два дня, или если вы заплатили за два дня, а у вас есть один день?

Я принес команде эти идеи, и мы все посмотрели на них и сказали: «Ну, все это неплохие идеи, но ни одна из них не заставит вас влюбиться.”

И затем мы приступили к сшиванию почти всех из них вместе … в программу, которая может вам понравиться. В итоге мы получили однодневную доставку за полцены, бесплатную двухдневную доставку с членским взносом.

Мы были в восторге. И я выпалил: «Ну, мы объявили о Super Saver Shipping в день прибыли. Разве не было бы весело, если бы мы могли сделать это сейчас? » И как только эти слова вылетели из моего рта, мне захотелось вернуть их обратно, потому что это было за полторы недели до Дня благодарения — самого напряженного времени для Amazon.

И Джефф ухватился за него и сказал: «Это было бы для нас прекрасное время, чтобы сделать это!»

Равиндран

В то Рождество, в частности, у Amazon были серьезные проблемы со стабильностью, которые получили довольно широкое освещение в прайм-тайм.

Это была неделя до пика. … И Джефф Безос отправил записку моему непосредственному руководителю в то время … и сказал: «Я хочу поговорить об этом проекте, который, по моему мнению, действительно важен».

Конечно, что бы это ни было, подумал я, он не собирается создавать невероятную рабочую нагрузку на команду, в то время как мы в основном тушим пожар, поддерживая работу сайта в течение Рождества.

Встреча была назначена на пятницу днем ​​в декабре. Наступает утро пятницы, и на сайте многочасовой сбой.

Я не знаю, сколько еще людей на моем уровне в Amazon сделали это, но мы отменили встречу с Джеффом. И тогда легенда о Prime как бы началась, потому что его ответ был: «Конечно, я понимаю. Но это настолько важно, что ты должна прийти ко мне домой в субботу утром ».

Мы приходим к его дому, и нас фактически отправляют в эллинг.Эллинг был больше моей квартиры и имел полностью закрытое парковочное место для лодки внутри.

Я очень отчетливо помню фразу: «Я хочу окунуть наших лучших клиентов в ров. Мы не собираемся принимать наших лучших клиентов как должное ».

Он сказал что-то вроде: Я собираюсь изменить психологию людей, которые не смотрят на разницу в копейках между покупкой на Amazon и покупкой где-то еще.

И я думаю, что это полностью изменило менталитет.Это было блестяще. Это сделало Amazon по умолчанию.

Итак, он ведет путь к выходу. И он говорит: «Это действительно важно, и его нужно запустить к объявлению о доходах за 4 квартал», что в то время было запланировано, если я правильно помню, на третью неделю января.

Николс

Нам изначально дали четыре недели. …

Мы сказали: «Мы не сможем построить это за четыре недели. Даже если бы все работали без перерыва, минимум для создания жизнеспособного продукта составлял шесть недель.”

Палата

Он заключил с нами сделку. Он такой: «Послушайте, мы разделим разницу. Вы собираетесь придумать, как сделать это раньше, и я собираюсь перенести этот отчет о доходах через пару недель «.

Роб Лендваи (бывший менеджер технической программы Amazon по заказу)

Итак, мы напечатали миллион футболок. На лицевой стороне написано «Футурама», а на обратной стороне — «Доставка в течение 6 недель или меньше. Гарантированно. »

Поскольку проект Prime получил поддержку Безоса, у команды был карт-бланш переманивать коллег из любого подразделения компании.

Когда мы пришли к вашей команде и испортили проект, над которым вы работаете, потому что мы собираемся взять на себя ведущего инженера, мы оставили вам футболку.

Ваша команда буквально увидела, как вы исчезли — как будто вас больше не было на своем месте, и они понятия не имели, почему. Это не было обычным делом. Amazon был не таким.

Дэвид Геллман (бывший старший дизайнер пользовательского интерфейса Amazon)

Были некоторые ночи, и были некоторые ночи, когда пять часов сна были перезарядкой.Для меня на пике проекта я работал от 110 до 120 часов в неделю.

Грили

Где-то в декабре я получил письмо от одного из инженеров команды, в котором говорилось: «Грег, мы так много работаем над этим проектом, и я смотрю на него, и как [акционер] мне действительно страшно. Я думаю, это уничтожит компанию. Вы уверены, что математика работает в этой программе? »

Даже людям, которые писали код, не было очевидно, что он будет работать в долгосрочной перспективе.

Равиндран

Это не был продукт, в котором MBA месяцами проводили все виды сумасшедшего анализа таблиц, а потом говорили: «Давай сделаем это». Это был инстинкт и вера в то, что мы были достаточно умны, чтобы понять, как заставить этот новый способ покупок на сайте Amazon работать на компанию.

Грили

Джефф выпалил имя. Он сказал: «Мы назовем это Prime».

Мне не очень понравилось это имя. Лично для меня после того, как я услышал «все, что вы можете съесть премиум-доставка, назовите это Prime», я подумал: «Prime Rib?» Но помните, я финансист.

Итак, я схватил Криса Бруццо, который в то время руководил для нас PR и маркетингом. И я сказал: «Эта идея Prime, я не знаю, правильно ли она. Давайте проведем полное исследование бренда ». …

Итак, мы собрали кучу имен. И мы пошли туда с такой рекомендацией: «Послушайте, вот 20 имен, а вот три, которые нам на самом деле нравятся больше, чем Prime». … Джефф вошел и прочитал документ, он сказал: «О, хорошо, это здорово. Я согласен. Мне нравится Прайм ». А потом засмеялся.

Это единственный раз за 19 лет, что я работал с Джеффом, когда он делал вид … что игнорирует рекомендацию. Он был так убежден, что Прайм — правильное имя.

Палата

А потом, поскольку мы все компьютерные фанаты, нам очень понравилась идея с простыми числами.

Грили

Иногда люди упускают из виду, на что была поставлена ​​большая ставка по нескольким измерениям. Можем ли мы масштабировать его, чтобы выполнить обещание, данное клиентам? Им бы это понравилось? И если им это слишком понравится, сможем ли мы в конце концов придумать, как за это заплатить?

Равиндран

Я думаю, что люди тогда не совсем помнили об окружающей среде, теперь, когда доминирует Amazon. В то время у Google был этот продукт под названием Froogle, и eBay имел значительный объем продаж по сравнению с Amazon.

Но внутри eBay возникали проблемы. Рост выручки компании замедлился, и она не оправдала финансовых ожиданий аналитиков Уолл-стрит в отношении курортного сезона в этом году. Когда в начале 2005 года компания представила инвесторам свои финансовые результаты, цена ее акций упала на 19 процентов.

Был также сбой, связанный с трениями между руководителями eBay и PayPal, любимыми интернет-платежами, которые сайт аукциона приобрел в 2002 году.

Майкл Диринг (бывший руководитель eBay)

Все это как бы просачивалось в конце 2004 года и в первой половине 2005 года. Звучит как идеальный рецепт для запуска крупного конкурента.

Prime был очень смелым и во многом отражал стратегию, которую мы привыкли ожидать от Amazon — это был временной горизонт в несколько десятилетий. Они не играют четверть в четверть.

Я думаю, в истории было несколько мест, где eBay ошибался в отношении Amazon.Во-первых: «Ну, их аукционный бизнес не стал популярным, поэтому они менее опасны».

Второй был: «Ну, бренд Amazon полностью привязан к книгам, фильмам и музыке. Так кто же там будет покупать одежду? » Это не было отрицанием, а было так: «Они хороши в определенных вещах, и это не то, чем мы занимаемся, поэтому у нас все в порядке».

Итак, вы могли видеть, как умные люди убеждают себя в том, что волноваться не о чем.

Но разница была в том, что когда вы оглядываетесь на эти письма акционеров Amazon и на то, что написал Джефф Безос, вы оглядываетесь на терпимость, которую они имели к низкой валовой прибыли, низкой цене акций, к простому измельчению и инвестирование, инвестирование, инвестирование и уверенность в том, что, если вы поступаете правильно для покупателя, все остальное позаботится само.

Это снова Сэм Уолтон. И нам не повезло с Сэмом Уолтоном или Джеффом Безосом в качестве генерального директора.

Джули Тодаро (бывший финансовый директор Amazon)

Вы можете себе представить, что первыми, кто подписался на Prime, были люди, которые платили за двухдневную доставку. Те люди, которые сбрасывали по 10 баксов каждый раз, потому что очень быстро хотели получить свои вещи. Таким образом, создание программы, которая дает им то, за что они уже платят — за меньшие деньги — может оказаться дорогостоящим.Так что это была первая волна изучения этих чисел.

Равиндран

Был отдельный набор беспокойств для людей с деловой стороны. Выручка от доставки была частью прибыли, когда Amazon продавала товары. Если вы являетесь менеджером по розничной торговле и измеряете прибыль от взносов за квартал, ваши цели совпадают с этим. Если бы только самые лучшие клиенты в Amazon подписались на Prime, а затем они в полной мере воспользовались бесплатной двухдневной доставкой и не должны были платить, тогда это было бы довольно быстро.

Ли

Я знаю, что со своей стороны было действительно трудно зарабатывать деньги, потому что доход от подписки для суперпользователей просто не покрыл их для всех вещей, которые мы запускали в эфир.

Но в то же время команды по цепочке поставок начали становиться все умнее и разумнее в отношении того, где должны быть размещены запасы и как мы можем уменьшить нашу зависимость от авиаперевозок.

Todaro

Но Amazon хорош тем, что не паникует и не слишком остро реагирует в такие моменты.Джефф не был удивлен. Он, наверное, самый умный человек в мире. Так что мы как бы держались твердо и продолжали следить за покупательским поведением.

Хотя это невероятно аналитическая компания, она не живет и не умирает по тому, что говорят цифры. Джефф только что увидел стратегическую выгоду Prime и ценность для клиентов.

В то время как, я думаю, в некоторых компаниях говорят: «Да, клиенты делают то, что мы хотим, но это слишком дорого. Так что давай убьем его «.

В 2006 году Amazon представила Fulfillment by Amazon, более известную в индустрии электронной коммерции как FBA.Сервис позволял продавцам хранить товары, которые они продавали на Amazon, на складах Amazon за определенную плату; гигант электронной коммерции также будет отправлять товары от имени продавца. Это позволило продавцам квалифицировать свои товары для двухдневной доставки Prime и помогло Amazon значительно расширить каталог товаров, доступных для членов Prime. Это было и остается огромным конкурентным преимуществом.

Робби Швитцер (бывший вице-президент Amazon Prime)

Я просто помню, как подумал, что это конец eBay.Они не смогут на это ответить. У них нет организационного опыта, чтобы создавать центры выполнения и управлять этими операциями на уровне Amazon.

Стивен Шур (первый вице-президент Amazon Prime; нынешний вице-президент по оптимальным системам снабжения Amazon.com)

Большая часть того, что я делал и что делала команда, на чем мы сосредоточились как команда, заключалась в улучшении ценностного предложения для клиентов Prime, чтобы ускорить доставку, сделать больше продуктов подходящими, устранить некоторые аномалии в первые дни.Было бы значительно лучше, если бы вы заказали в понедельник, чем если бы вы заказали его в четверг. Вы заказываете в четверг, и ваши бесплатные два дня не приносят вам до понедельника, а иногда и до вторника. Что-то в этом роде.

Когда мы перевалили за отметку в миллион клиентов, у нас была вечеринка, а в Amazon их было не так много. … Джефф пришел и сказал, что у нас будет следующая вечеринка на 10 миллионов, и все только посмеялись.

Швитцер

Я припоминаю, в каком состоянии он находился, когда я присоединился: отсутствовала ясность в отношении того, будет ли это оправдано в долгосрочной перспективе с финансовой точки зрения…. Мы должны были обратить внимание на эти две крайности: тяжелые, громоздкие и недорогие.

Когда кто-то заказывает зубную щетку за 3 доллара, а мы отправляем ее им с двухдневной доставкой, мы никак не сможем на этом заработать. Поэтому мы создали дополнительную программу, в которой некоторые товары продаются по такой цене, и если вы хотите прикрепить их к заказу, отлично, они придут вместе с вами. Но через два дня бесплатно не получишь.

Что касается тяжелой и громоздкой стороны, мы, по сути, устанавливаем критерии, по которым определенные продукты будут «высшим стандартом».«Это все равно будет бесплатная доставка, но это будет довольно стандартная доставка. Это дало нам некоторую гибкость.

Кристина Анимашаун / Vox

Ключ к тому, чтобы сделать эту программу прибыльной, заключался в снижении стоимости выполнения двухдневных операций, то есть всех операций, и увеличении маржи прибыли от продукта, которая полностью относится к розничной торговле. И поэтому я бы пошел так далеко, что сказал бы, что Prime не продолжил бы свое существование и не был бы близок к тому, что есть сегодня, если бы не работа, которую выполняет операционная группа… сделал для нововведений и выяснил, как снизить стоимость двухдневного выполнения.

Палата

Prime — это просто хороший слой глазури, по сути, во многих отношениях.

Марк Онетто (бывший старший вице-президент Amazon по международным операциям)

В 2006 году наши запасы в основном находились на Среднем Западе. Стоимость между центром выполнения заказов и заказчиком составляла около 1,50 доллара за упаковку. Стоимость по воздуху была около 15 долларов. Так что отправить посылку по воздуху было в 10 раз дороже.

Я всегда буду помнить, я представил числа Джеффу Безосу и сказал: «Вот сколько будет стоить Prime из-за процента по воздуху». И Безос сказал: «Ты неправильно думаешь».

Это было самоисполняющееся пророчество: если клиентам понравится Prime, спрос вырастет. А поскольку спрос будет расти, у нас будет больше свободы для строительства новых центров выполнения заказов.

Вот почему он гений, а я просто оперативник.

Shure

Через два года после запуска Prime, FBA начала свое дело.Мы начали набирать обороты, и это было действительно большим стимулом. И немного позже … у нас были введены льготы для Prime Student.

Todaro

Если вы учились в колледже, вы получали Prime бесплатно на год. Позже мы сделали это шесть месяцев.

Два раза в вашей жизни, когда вы, скорее всего, изменили свое покупательское поведение, — это когда вы учитесь, когда вы становитесь взрослым, и когда у вас есть дети. К тому же, когда они стали старше, они уже как бы пристрастились к Amazon, как к лучшему месту для них, чтобы получить свои вещи.

Николс

Мы обсуждали возможность раздать Прайм членам вашей семьи. Но кто такие члены семьи? Как вы это проверяете?

Я был на стороне того, что люди по своей природе хорошие; Только очень немногие люди хотят вас обмануть. Если люди действительно обманывают, давайте посмотрим на закономерности и найдем этих людей, вместо того, чтобы создавать много трений.

Ли

Prime потребовалось очень много времени, чтобы взлететь. Вплоть до тех пор, пока они не объединили некоторые цифровые видео в качестве преимуществ Prime, они не получили особого успеха. Он определенно рос, но потребовалось намного больше времени, чем люди думают, чтобы обогнать Free Super Saver Shipping.

Shure

А потом, конечно же, пришли Prime Video и Music. Видео было большим, большим преобразователем.

Компания Amazon впервые представила видеосервис в Интернете в 2006 году, представив Amazon Unbox, службу, которая была запущена с тысячами телешоу и фильмов, доступных для продажи или проката путем загрузки. Amazon была готова запустить сервис, даже несмотря на то, что у нее был потенциал каннибализации собственного бизнеса DVD.

Всего год спустя Netflix представила сервис потокового видео в дополнение к своему DVD-бизнесу. И в конце концов Amazon поняла, что если у нее будет настоящее будущее в сфере онлайн-развлечений, ей также потребуется создать видеосервис по подписке. Войдите в Prime Video в 2011 году.

Билл Карр (бывший вице-президент Amazon по цифровой музыке и видео)
У

Netflix был бюджет, который — и вы будете смеяться, когда я назову вам пугающую цифру — составлял 35 миллионов долларов в год на видеоконтент. Это были фиксированные затраты. Это означало, что они покупали права на фильмы и телешоу у студий за 35 миллионов долларов в год, и не имело значения, был ли у них один зритель или 100 миллионов зрителей, это то, что они собирались платить. Ну, это не тот бизнес, которым занималась Amazon.

В то время мы давали киностудиям гораздо больше, чем 35 миллионов долларов в год. Но сделать это на основе фиксированной платы было непросто, не зная, как мы на самом деле собираемся привлечь подписчиков.В эпоху 2008, 2009, 2010 годов это была страшная сумма денег.

И я помню, как потом Джефф наконец сказал: «У меня есть идея». И в типичной манере Джеффа он выбрал то, чего вообще не было в списке, и сказал: «Давайте сделаем это частью Amazon Prime». И мы смотрели на него так, будто из его головы растут руки и ноги. Типа: «О чем ты говоришь? Amazon Prime? Это программа бесплатной доставки «.

И принцип, который понял Джефф, заключался в том, что нам нужно делать именно то, что сделали Netflix, когда они впервые запустили свой цифровой сервис. Все тоже посмеялись над этим. Например, «вы предлагаете цифровые плюс DVD-диски и не взимаете дополнительную плату?»

Netflix удалось избежать наказания за то, что вначале контент был не лучшим, потому что он был бесплатным. Это было что-то вроде: «А, кстати, вот и еще несколько фильмов». И мы собирались взять страницу из их книги.

Я помню, что Джефф использовал те же самые слова — «А, кстати». «Да, Prime стоит 79 долларов в год. Да, кстати, есть бесплатные фильмы и телешоу с ним.«И сколько потребители могли бы жаловаться на качество фильмов и телешоу, если бы они были бесплатными?

Wilke

В то время мы сказали, что это лучшее соотношение цены и качества в истории покупок, и это сделало их еще лучше, предложив еще и это развлечение. …

Итак, мы обнаружили, что клиенты, которые смотрят фильм, который им нравится, покупают больше Tide. Они делают больше покупок, с большей вероятностью продлят подписку Prime и с большей вероятностью превратят бесплатную пробную версию в ежемесячную или годовую подписку Prime. Таким образом, зрители своими действиями говорят нам, что видео — важная часть опыта Prime.

Предложение Amazon Prime Video в конечном итоге превратилось в несколько частей: созданные Amazon фильмы и шоу Prime Originals, доступные только для членов Prime; предложение a la carte, такое как iTunes, где новые фильмы и шоу можно взять напрокат или купить; и Amazon Channels, что позволяет участникам Prime подписываться на контент из таких каналов, как HBO и Showtime, за ежемесячную плату.

Карр

Когда мы добавили HBO, это был очень знаменательный день.Это было большим событием из-за популярности этого контента, и мы собирались его получить, а Netflix не собирался его иметь. Я не могу вспомнить точную статистику, но что-то вроде того, как только мы запустили HBO, из 50 лучших сериалов на Amazon Prime 40 из них были сериалами HBO или чем-то в этом роде.

В апреле 2016 года Amazon разрешила клиентам подписываться на Prime Video, не становясь полноправными участниками Prime. Но цель осталась прежней: зацепить людей фильмами, а затем заставить их делать больше покупок.

Грег Харт (нынешний вице-президент Amazon Prime Video)

Для людей, которые подписываются только на Prime Video, мы, очевидно, хотели бы, чтобы они подписались и на остальную часть Prime Video. И поэтому мы стараемся убедить их в ценности более широкого пакета льгот, который предлагает Prime.

Одна из причин, по которой мы предлагаем ежемесячное обслуживание, заключается в том, что это более легкий переход, чем просто ежегодное предложение. Люди могут выбирать то, что, по их мнению, подходит им, исходя из своего экономического положения и своих вкусов.

Карр

Мы много работали над распространением, но, вероятно, долгое время это было нашей самой большой проблемой по сравнению с конкуренцией. Таким образом, либо мы были в невыгодном положении по сравнению с Apple, потому что у них был самый большой объем распространения устройств Apple, с которыми мы во многих случаях были несовместимы или были, но в значительной степени затруднены, либо нам пришлось конкурировать в области распространения с Netflix, потому что у нас это противоположная проблема быть Amazon. Было время, когда мы не могли установить наше видео-приложение на устройства Sony или телевизоры Samsung из-за их партнеров, таких как Walmart и Best Buy.Они очень четко давали понять Sony и Samsung, что не будут продавать телевизоры или игровые консоли, на которых установлено приложение Amazon, потому что они так опасались Amazon как розничного конкурента.

Мы были в очень невыгодном положении, пока, наконец, не выпустили собственные устройства.

Но потом просыпаешься и понимаешь, что все дело в содержании. Затем Netflix пришел к такому же выводу, и на самом деле все в Netflix изменилось, чтобы стать эксклюзивным для шоу.

В 2010 году Amazon запустила Amazon Studios, чтобы создать собственный список фильмов и телешоу, которые зрители не могли найти больше никого. Но был поворот: Amazon публично призвала подавать сценарии и полнометражные фильмы начинающим сценаристам и режиссерам, а не признанным звездам.

Карр

Самая большая проблема голливудских студий в том, что их средний рейтинг не так высок, и фильмы больше теряют деньги, чем приносят прибыль. И мальчик, если бы вы могли просто улучшить этот средний показатель, это было бы гораздо более интересным делом. И разве нет способа улучшить это среднее значение, используя толпу?

человек прислали эти тестовые фильмы. У нас много-много заявок. Но … это действительно не приносило интересных проектов. Реальность такова, что создание хорошего, увлекательного видеопроизводства требует много времени. Это дорого.

Так что мы вроде как отбросили это, и … время совпало с идеей, что мы действительно должны начать думать об инвестировании в наши собственные оригинальные телешоу или фильмы.И затем, в течение месяцев, может быть, года, в конце концов мы дошли до того, что сказали: «Хорошо, эти проекты, такие как Alpha House и Betas — они достаточно хороши, и мы должны дать им зеленый свет, мы должны поставить наши деньги в. » Вот как мы пошли.

Как и большинство вещей на Amazon, моментов с хоккейной клюшкой было очень мало. Да, у Kindle был момент хоккейной клюшки, когда он пошел на Oprah . Но Amazon никогда не был похож на Facebook или Instagram, у которых была своя собственная жизнь, и они просто стремительно росли.

Швитцер

Я был поражен уровнем инвестиций, которые Джефф и его компания были готовы вложить в Prime Video, но это была ставка. Было неясно, сработает ли это. И я знал, что это означало, что перед нами стояла задача не только передавать Prime Instant Video, но и все эти другие потенциальные преимущества: Prime Music, облачное хранилище и Kindle.

Джефф попросил выяснить, в чем состоит основная выгода для каждой части компании.И меня, честно говоря, беспокоило то, как сделать так, чтобы преимущества, которые мы предоставляем, были ценны для участников; то, что я действительно … не хотел, чтобы Prime превратился в книгу купонов или длинный список бессмысленных преимуществ, которые вы получаете по кредитной карте или AAA-штуке, никто не знает и не помнит, какую выгоду вы получаете. Я не хотел разбавлять ценность добавлением чего-то, если в этом есть смысл.

Мы обсуждали, должны ли мы иметь разные уровни Prime: Prime Shipping, или Prime Shipping с видео, или Prime Shipping, а затем выбрать два из 10 других преимуществ.И это просто добавляет всей этой умственной сложности, которую мы не хотели вводить.

Грили

В конце концов мы поставили перед собой цель: что нужно, чтобы число участников по всему миру увеличилось до 100 миллионов?

Когда мы начали видеть, как люди принимают и очень положительно отзываются о видеоконтенте, я начал ходить к каждому руководителю бизнеса в Amazon и говорить: «Привет, Prime — это возможность предоставить нашим премиальным клиентам лучшее, что есть на Amazon. Что в вашем бизнес-подразделении, по вашему мнению, мы могли бы включить в Prime, чтобы повысить вовлеченность не только вашего бизнеса, но и добавить к маховику всего, что связано с Amazon? » Так что, наверное, это было примерно в 2014 году, когда наши команды поставили перед собой задачу.

Так мы создали музыкальный сервис, фотоуслугу, кредитную карту, эксклюзивные продукты Prime, Prime Reading.

16 июня 2017 года Amazon шокировала деловой мир, объявив о своем намерении приобрести сеть экологически чистых продуктов питания Whole Foods за 13,7 миллиарда долларов, что на сегодняшний день станет крупнейшим приобретением компании. Вскоре стало ясно, что Prime станет программой лояльности Whole Foods.

Wilke

Сразу после закрытия сделки мы снизили цены на ряд массовых товаров, которые являются своего рода повседневным продуктом питания.А потом мы со временем продолжили добавлять новые функции в то, как работает подписка Prime, когда вы работаете в Whole Foods. Таким образом, теперь у нас есть 10% скидка на существующие специальные предложения только для членов Prime. У нас были специальные предложения на Prime Day, которые прошли очень хорошо. Если вы получите кредитную карту Prime и используете ее в Whole Foods, вы получите 5% -ный возврат наличных средств. Prime Now осуществляет поставки от Whole Foods по всей стране, поэтому мы продолжим работать над этим.

Мы постарались с уважением относиться к истории и культуре Whole Foods, а также к ее особенностям и отличиям, а затем добавили некоторые вещи из Prime, которые могут сделать ее еще лучше.И мы, наверное, будем вечно экспериментировать с этим.

Мы говорим об односторонних и двусторонних дверях внутри Amazon. Двусторонняя дверь — это решение, которое вы можете легко отменить. И я считаю, что вывески и то, как вещи маркируются, и тому подобное — это своего рода дверь с двусторонним движением.

Если мы делаем что-то, что нам не очень нравится, или клиенты говорят: «Эй, это как-то раздражает», мы просто немного изменим это.

В апреле 2019 года Amazon объявила, что меняет Prime — более чем немного: стандартное обещание Prime о двухдневной доставке было сокращено вдвое.Новое обещание доставки Prime скоро будет однодневным.

Ли

Я не думаю, что он когда-либо будет достаточно быстрым для Amazon — или для потребителей — пока он не появится в ближайшие 10 минут у меня на пороге. Я мог бы только ожидать, что Amazon будет продолжать расширять границы и становиться все быстрее и быстрее. Это всегда была цель.

Пакеты готовы к отправке с помощью сервиса Amazon Prime Now на складе в Берлине, Германия. София Кембовски / Picture Alliance через Getty Images

Не пропустите Land of the Giants, новый подкаст Vox Media о пяти технологических гигантах, которые доминируют в нашей жизни — как к лучшему, так и к худшему. Джейсон Дель Рей из Recode ведет первый сезон The Rise of Amazon, в котором основное внимание уделяется тому, как гигант электронной коммерции коренным образом изменил то, как мы все делаем покупки, смотрим, учимся и общаемся в Интернете. Первый выпуск дебютирует 23 июля, и вы можете бесплатно подписаться на здесь .


Recode и Vox объединили усилия, чтобы раскрыть и объяснить, как меняется наш цифровой мир — и меняет нас. Подпишитесь на подкасты Recode , чтобы услышать, как Кара Свишер и Питер Кафка ведут жесткие переговоры, которые нужны сегодня технологической индустрии.

Почему умерла Вайн — The Verge

Дело в том, что Vine стал главным инструментом Интернета для создания коротких видеороликов, потому что это произошло почти полностью случайно.Его основатели задумали свой инструмент для создания 6-секундных клипов как способ помочь людям запечатлеть случайные моменты своей жизни и поделиться ими с друзьями. Это было частью их предложения Twitter, который купил компанию в октябре 2012 года за 30 миллионов долларов, рассматривая его как почти идеальный аналог видео для коротких текстовых сообщений своего флагманского приложения.

И все же еще до запуска приложения пользователи воспринимали 6-секундное ограничение как творческий вызов. Что-то в этом цикле — то, как Vine бесконечно перематывается после завершения, как GIF со звуком — побуждало людей использовать приложение для странных целей. «Это было удивительно, — сказал Дом Хофманн, основавший Vine вместе с Русом Юсуповым и Колином Кроллом за четыре месяца до того, как Twitter купил его. «В нашей первоначальной бета-версии участвовало около 10-15 человек, и даже с этой небольшой группой мы довольно рано начали наблюдать за экспериментами».

Через несколько недель выяснилось, что Vine, вероятно, никогда не станет повседневным инструментом для обмена видео, о котором мечтали его основатели. Вместо этого это стало чем-то более диким и гораздо более интересным с культурной точки зрения. «Это стало довольно ясно сразу после запуска, — сказал Хофманн.«Наблюдать за тем, как сообщество и инструмент сталкиваются друг с другом, было захватывающе и нереально, и почти сразу стало ясно, что культура Vine сместится в сторону творчества и экспериментов».

«Сразу стало ясно, что культура Vine сместится в сторону творчества».

В четверг эксперименты подошли к концу. Поскольку его собственное будущее становится все более неопределенным, Twitter заявил, что в ближайшие несколько месяцев закроет мобильное приложение Vine. И хотя существующие Vines останутся в сети, медиаформат, который стал любимым за свою универсальность, теперь, кажется, возглавляет путь Betamax.

Интервью с семью бывшими руководителями раскрывают портрет компании, культурное влияние которой намного превзошло ее стратегические преимущества для Twitter. Небольшая команда Vine из Нью-Йорка, работающая на другом континенте, кроме своей материнской компании, изо всех сил пыталась расширить свою пользовательскую базу или найти способы заработать деньги. В то время как Vine когда-то мог похвастаться решающим преимуществом по сравнению с другими приложениями для социальных сетей, он не успевал за ними, поскольку конкуренты добавляли функции — то, что в конечном итоге отпугнуло его крупнейших звезд. Приложение генерировало больше любимых мемов и культурных моментов, чем большинство приложений с вдвое большим количеством пользователей, но рост основных бизнес-проблем Twitter в этом году почти гарантировал, что в конечном итоге его продадут или закроют.

Ян Пэдэм раньше всех увидел потенциал Vine — как творческий, так и денежный. В качестве члена маркетинговой группы Twitter в 2012 году он отвечал за создание видеороликов, в которых объяснялось, как работает сервис. (Его ранний фильм о работе в Twitter, вероятно, является одним из самых просматриваемых видеороликов о рекрутинге, которые когда-либо были сняты). После того, как Twitter купил Vine, он присутствовал на встречах с командой маркетинга и начал исследовать его потенциал как творческого инструмента.

Первый Vine Падгама был простым покадровым видео вида из его окна в Твиттере. Ему нравился 6-секундный лимит, который заставлял его иначе думать о повествовании. «Это похоже на рисование в Microsoft Paint», — сказал он. «Раньше это было худшее приложение, но на прибавки не отвлекаться».

«На навороты нельзя было отвлекаться».

Пэгхэм начал производить виноградные лозы каждый день перед тем, как уйти на работу, и вскоре их популярность и амбиции росли. Он вырезал 300 отпечатков фотографий и три часа кропотливо превращал их в дань уважения Эдварду Мейбриджу, фотографу, первопроходцу в области кино. Он стоял под Биг-Беном и записал, как он двигает стрелки часов пальцами, — петлю, которую просмотрели более 5 миллионов раз. Вскоре такие бренды, как Sony и Airbnb, обратились к Падгуму с просьбой сделать Vines от их имени, а через шесть месяцев после запуска Vine он ушел из Twitter, чтобы заниматься этим на постоянной основе.

В 2013 году Vine начал позволять пользователям записывать клипы с помощью фронтальных камер своих телефонов, и их использование резко возросло. Вокруг сервиса выросла экосистема молодых звезд, которая превратилась в своего рода мультипликационную сеть с живыми актерами. Был Зак Кинг, чьи сногсшибательные фокусы принесли ему 4 миллиона подписчиков и более 1,4 миллиарда просмотров. Или Аманду Черни, чья физическая комедия собрала более 2,2 миллиарда просмотров. Согласно недавнему отчету 60 Minutes , Логан Пол, чьи Vines зациклились более 4 миллиардов раз, превратил своих последователей в серию актерских ролей — при этом зарабатывая 200000 долларов на создание одной Vine для бренда.

В обзоре 2014 года, как видеоплатформы создавали новое поколение знаменитостей, The New Yorker поставил Vine в центр внимания. «Мгновенная быстротечность Vine в сочетании с ее бесконечным зацикливанием одновременно сжимает и растягивает время», — писал Тэд Френд. Приложение генерировало бесчисленное количество мемов и со временем становилось все более самодостаточным, так что один 6-секундный клип мог ссылаться на дюжину предыдущих хитов Vines. И все же, оглядываясь назад, кажется очевидным, что в 2014 году Vine достиг своего пика.Исследовательская компания 7Park Data сообщает, что 3,64 процента всех пользователей Android открыли Vine в августе 2014 года; сегодня эта цифра упала до 0,66 процента. (Твиттер никогда не сообщал, сколько людей используют Vine, но однажды заявил, что его аудитория в сети составляет 200 миллионов человек).

Бывшие руководители говорят, что серьезным вызовом для конкуренции стал Instagram, который представил 15-секундные видеоклипы в июне 2013 года. «Видео в Instagram было началом конца», — сказал мне один бывший руководитель. «[Вайн] двигался недостаточно быстро, чтобы различить.Instagram привлекал знаменитостей с помощью более длинных видеороликов, в конечном итоге увеличив ограничение до более гибких 60 секунд. (Vines не преодолевал 6-секундный барьер до начала этого года, и его расширенные видеоролики так и не прижились.) Instagram также начал продвигать аккаунты знаменитостей в своей популярной вкладке «Исследование», привлекая их внимание, с которым Vine было трудно сопоставить. Маркетологи начали переводить деньги из Vine, и за ними последовали звезды.

«Виноградная лоза не двигалась достаточно быстро, чтобы различить».

Между тем Snapchat, который позволял пользователям отправлять друг другу 10-секундные видеоклипы и (позже) транслировать их публично, в конечном итоге стал обычным приложением для массового рынка, под которым основатели Vine однажды представили свой продукт в Twitter.Когда другие платформы росли впереди, некоторые звезды Vine начали переговоры, чтобы им заплатили за размещение в сервисе. Но переговоры зашли в тупик, и к маю Washington Post обнаружило, что пользователи Vine с большим количеством подписчиков гораздо реже делились новыми видео.

На уровне руководства Vine редко оставался стабильным надолго. Хофманн ушел в 2014 году, чтобы заняться новым стартапом. Кролл последовал за ним за дверь в том же году. Twitter уволил Юсупова, который был креативным директором Vine, в связи с массовыми увольнениями в прошлом году.(«Не продавайте свою компанию!» — написал он в Твиттере в четверг.) Джейсон Тофф возглавил Vine в 2014 году и руководил ею в течение двух лет, прежде чем уйти в этом году, чтобы работать над проектами виртуальной реальности в Google. Ханна Донован стала генеральным менеджером в марте после работы в ряде музыкальных стартапов. Отсутствие у нее предыдущего опыта управления компанией заставило некоторых сотрудников, с которыми я разговаривал, задаться вопросом, может ли ее прием на работу стать началом конца.

лет оттока руководителей, вероятно, способствовали тому, что Vine не смог зарабатывать деньги. Некоторое время бренды были счастливы платить звездам Vine напрямую за создание рекламы и распространение ее среди миллионов подписчиков. Но после того, как Snapchat и Instagram выросли до сотен миллионов ежедневных пользователей, интерес маркетологов к Vine значительно упал. Когда-то они мечтали о способах роста своих подписчиков в приложении — с помощью предложений по размещению на платной основе, подобных продвигаемым твитам и продвигаемым аккаунтам в Twitter, но Vine никогда не предлагал никаких вариантов, отчасти из-за того, что основатели с самого начала сопротивлялись монетизации. .Он никогда не участвовал в сделках звезд с брендами, хотя в прошлом году Twitter купил агентство по работе с талантами в социальных сетях в надежде, что оно сможет начать делать это косвенно.

К этому году руководители Twitter обсуждали способы каким-либо образом объединить различные предложения Twitter по видеосвязи, сообщили источники. В июне компания обсуждала возможность включения Vine во флагманское приложение Twitter. Для сотрудников Vine эти обсуждения послужили доказательством того, что Twitter никогда не ценил Vine как отдельный ресурс, как его аудитория.Но никакой интеграции Vine так и не произошло, и этим летом топ-менеджеры Vine начали уходить. Twitter исследовал возможность продажи приложения, согласно New York Times , но так и не нашел покупателя.

«В течение года Vine не отправляла ничего серьезного».

«Несколько вещей преследовали Vine, и все это проистекает из одного и того же — отсутствия единства и лидерства в видении», — сказал Анкур Таккар, который возглавлял редакцию Vine с 2014 по май этого года.Он сказал мне, что гордится работой, проделанной приложением, чтобы выделить восходящих звезд, в том числе Рут Б., которая получила рекордную сделку после того, как его команда вручила ей желанную награду «Выбор редактора». Но к концу компания, по его словам, осталась без руля. «Это коснулось всех проектных команд и того, над чем они работали», — сказал он. «В течение года Vine не отправляла ничего значительного».

Звезды, прославившиеся на Vine, продолжают выкладывать свои работы на других платформах. Но они больше не раздвигают удивительно эластичные границы 6-секундной среды.«Самой важной частью Vine всегда были люди, которые в ней участвуют», — сказал мне Дом Хофманн. «Это также единственная деталь, которую невозможно воспроизвести. Так что я буду скучать по ним. Несмотря на то, что я могу подписаться на некоторых людей из Vine в Instagram, Snapchat или Twitter, или куда бы они ни решили пойти, я чувствую себя иначе. Как будто группа распадается, и все уходят соло ».

Сага о «Звездном гражданине», видеоигре, которая собрала 300 миллионов долларов, но может никогда не быть готовой к игре

I Октябрь 2018 года и 2000 фанатиков видеоигр застряли в Длинном Центре исполнительских искусств Остина, чтобы получить взгляните на Star Citizen , обширную многопользовательскую онлайн-игру, созданную легендарным дизайнером Крисом Робертсом.Большинство людей здесь помогли заплатить за разработку игры — в среднем по 200 долларов каждый, хотя некоторые спонсоры пожертвовали тысячи. Эпическое научно-фантастическое фэнтези « Star Citizen » должно было быть закончено в 2014 году. Но после семи лет работы никто — и в первую очередь Робертс — не знает, когда это будет сделано. Но, несмотря на разочарования и задержки, эта толпа болеет за Робертса. Они ревут, когда 50-летний англичанин прыгает на сцену, и на большом экране появляется последняя тестовая версия Star Citizen .

Демо начинается с малого: видя глазами игрового персонажа, игрок просыпается в своем жилом помещении, встает и заваривает чашку кофе. Аплодисменты быстро сменяются смехом, когда игра вылетает. Пока его подчиненные пытаются запустить демонстрацию снова, опытный Робертс плавно заполняет минуты мертвого воздуха, просматривая рекламу Kraken, огромного космического корабля с боевой машиной. В конце концов, Kraken, как и все звездолеты, которые продает Робертс, будет доступен в Star Citizen .По крайней мере, это надежда. Но за 1650 долларов он может сразу стать вашим.

«В некоторые дни я бы хотел быть таким. . . «Вы не увидите ничего, пока оно не станет красивым», — говорит Робертс позже в своей студии в Лос-Анджелесе. «Часто мы показываем вещи и буквально говорим:« Ну вот, это грубо »».

Что действительно грубо, так это текущее состояние Star Citizen . Компания, соучредившая Робертс, Cloud Imperium Games, собрала 288 миллионов долларов, чтобы воплотить в жизнь компьютерную игру вместе с ее компаньоном, автономной однопользовательской игрой под названием Squadron 42 .Из этого улова 242 миллиона долларов были внесены примерно 1,1 миллиона фанатов, которые либо купили цифровые игрушки, такие как Kraken, либо раздавали деньги онлайн. Без учета криптовалют, это делает Star Citizen бесспорно крупнейшим краудфандинговым проектом за всю историю.

Крис Робертс, основатель Cloud Imperium Games.

Итан Пайнс для Forbes

Приблизительные игровые режимы — альфа, а не бета — используются, чтобы поднять надежду и проиллюстрировать проделанную работу. А Робертс завлекал игроков постоянным потоком шумихи, в том числе обещанием огромной игровой вселенной со «100 звездными системами».Но большая часть денег ушла, а игра еще далека от завершения. Например, в конце 2017 года у Робертса оставалось всего 14 миллионов долларов в банке. С тех пор он собрал больше денег. Эти 100 звездных систем? Он не завершил ни одной. Пока у него есть две в основном завершенные планеты, девять лун и астероид.

Это не мошенничество — Робертс действительно работает над игрой, — но это некомпетентность и бесхозяйственность галактического масштаба. Беспечные траты подпитываются легкими деньгами, собранными с помощью краудфандинга, территории Дикого Запада, почти свободной от регуляторов и правил.Здесь решают креативщики, а не счетчики, ориентированные на прибыль, или иски, обеспечивающие соблюдение сроков. Федеральные бюрократы и юристы штата вмешивались только в нескольких вопиющих ситуациях, когда было мало усилий, чтобы заработать, а много денег было присвоено промоутерами. Многие громкие краудфандинговые проекты, такие как умные часы Pebble (привлечено 43,4 миллиона долларов) и игровая консоль Ouya (8,6 миллиона долларов), потерпели провал.

Если вы не играете в видеоигры, вы, вероятно, никогда не слышали о Робертсе.Но в мире консолей и контроллеров он — Кейт Ричардс: стареющая рок-звезда, которая все еще может заставить фанатов залезть в свои карманы. Робертс впервые получил известность благодаря своему хиту « Wing Commander » в начале 1990-х, сериалу о космических боях, собравшему в прокате более 400 миллионов долларов, с участием голливудских звезд, таких как Марк Хэмилл и Малкольм МакДауэлл. После этого успеха он основал собственную студию Digital Anvil с Microsoft в качестве инвестора. Там он провел годы, работая над Freelancer , духовным преемником Wing Commander , который в конечном итоге был выпущен с отставанием от графика на много лет и был далек от блокбастера.Робертс также баловался Голливудом, потратив десятки миллионов на фильм-версию фильма « Wing Commander », которую он поставил сам, и это было критическим и коммерческим провалом.

Forbes поговорил с 20 людьми, которые раньше работали в Cloud Imperium, многие из которых изображают Робертса микроменеджером и плохим распорядителем ресурсов. Они описывают рабочую среду как хаотичную.

Выпуск «Кракена». Если вспомнить фильм 1981 года «Битва титанов», «Кракен» представляет собой «концептуальный» корабль Star Citizen, который Cloud Imperium в прошлом году продал за 1 650 долларов за штуку.

«По мере того, как деньги поступали, всплыло то, что я считаю некоторыми из старых вредных привычек [Робертса] — не быть сверхконцентрированным», — говорит Марк Дэй, продюсер Wing Commander IV , который руководит компанией, которая была заключил контракт на работу над Star Citizen в 2013 и 2014 годах. «На мой взгляд, ситуация вышла из-под контроля. Даваемые обещания — назовите это ползучестью возможностей, назовите как угодно — теперь мы можем это сделать, теперь мы можем это сделать. Я был шокирован.»

«Есть план. Не волнуйтесь, это не полное безумие, — настаивает Робертс.

Но то, что взбудоражил Робертс, действительно кажется безумным. Star Citizen , кажется, суждено стать самой дорогой видеоигрой из когда-либо созданных — и, возможно, она никогда не будет закончена. Чтобы продолжить финансирование, и 537 сотрудников Cloud Imperium работают в пяти офисах по всему миру, Робертсу постоянно нужно собирать больше денег, потому что он постоянно тратит деньги.

Это не мошенничество — Робертс действительно работает над игрой, — но это некомпетентность и бесхозяйственность галактического масштаба.

До определенного момента Робертс был прозрачен в отношении того, куда уходят деньги. В декабре прошлого года он опубликовал финансовую отчетность за годы. Но он не скажет, сколько он или другие топ-менеджеры Cloud Imperium получили от проекта. Его жена и его брат работают на руководящих должностях в компании.

«Тут нет двух вариантов, приятель. Star Citizen — сумасшедший, — говорит Джесси Шелл, известный разработчик игр и профессор Университета Карнеги-Меллона.«Эта вещь необычна примерно в пяти измерениях. . . . Очень редко заниматься разработкой игр в течение семи лет — это не так. Это совсем ненормально ».

I Осенью 2012 года Крис Робертс вышел на сцену другого зала Остина и провозгласил: «Я возвращаюсь». Робертс объявил о своей первой краудфандинговой кампании, которая быстро собрала 6 долларов.2 миллиона. Это не похоже на много в мире, где бюджеты на качественные игры могут легко достигать десятков миллионов, но Робертс оставил впечатление, что этого будет достаточно. В конце концов, Star Citizen находился в производстве уже «12 месяцев». Это походило на искупительную песню от человека, который не играл в течение десяти лет после того, как его партнерство с Microsoft развалилось. (Сегодня Робертс говорит, что начальный год разработки не считается, потому что «это была скорее экспериментальная работа. ”)

Робертс вырос в Манчестере, Англия, и был опытным программистом с большими амбициями. В подростковом возрасте он создавал игры, в том числе футбольный симулятор для BBC Micro, прежде чем приземлиться в Остине в 1987 году. Там он познакомился с влиятельным режиссером видеоигр Ричардом Гэрриоттом, известным поклонникам блокбастера серии Ultima как лорд Бритиш. В 19 лет начал работать в компании Garriott’s Origin Systems, где Робертс создал Wing Commander . Игра для ПК, выпущенная в 1990 году, имела огромный успех.

Освободившись от Microsoft, Робертс полностью ушел в Голливуд, сняв серию незабываемых фильмов, таких как «Большая белая» (2005) и «Чужестранец» (2008).

В 1996 году Робертс покинул Origin и основал Digital Anvil, чтобы создавать игры в партнерстве с Microsoft, которая начала серьезно относиться к играм и имела миноритарный пакет акций. После успеха Wing Commander Робертс создал еще одну игру в Origin, Strike Commander , известную своими производственными головными болями, и заработал репутацию требовательного босса. Но он по-прежнему считался золотым мальчиком в играх.

Робертс расширил идею живой, дышащей вселенной, когда он объявил о Freelancer в 1999 году, через два года после начала разработки. В то же время Робертс убедил 20th Century Fox поддержать версию фильма Wing Commander стоимостью 30 миллионов долларов, которая потеряла почти 20 миллионов долларов. Стюарт Моулдер, генеральный менеджер Microsoft, курировавший отношения софтверного гиганта с Digital Anvil, пришел к выводу, что деньги Microsoft, предназначенные для разработки игр, вместо этого были использованы для фильма.«Энергия и внимание [Робертса] и часть средств были потрачены на этот фильм», — говорит Моулдер. «Инвестиции в Digital Anvil следует рассматривать как в значительной степени провальные».

Робертс признает, что Microsoft была разочарована временем, которое он потратил на фильм, но говорит, что средства, использованные для этого, были уместными, потому что они поступили от покупки Microsoft миноритарной доли, а выручка была направлена ​​на общие коммерческие цели, включая создание фильмов. Так или иначе, Microsoft приобрела полный контроль над Digital Anvil в 2001 году, и Робертс покинул компанию.Пройдет еще два года, прежде чем Freelancer появится в магазинах как игра гораздо меньшего размера, чем предполагалось.

Освободившись от Microsoft, Робертс разошелся по Голливуду. Он занялся бизнесом, соучредив продюсерскую компанию Ascendant Pictures, которая сняла несколько незабываемых фильмов, таких как Outlander (2008) и The Big White (2005). Робертс получил признание продюсера самого успешного фильма Асцендента, «Властелин войны», с Николасом Кейджем в главной роли.

Несмотря на таких звезд, как Николас Кейдж, фильмы Криса Робертса провалились, и он оставался голливудским чужеземцем.

Но все было шатко. Чтобы снимать фильмы, Робертс объединился с немецким юристом Ортвином Фрейермутом, который сейчас является вице-президентом Cloud Imperium. Они организовали финансирование из инвестиционного фонда, который использовал налоговую схему для сбора денег в Германии для голливудских фильмов. К 2006 году правительство Германии прекратило эту практику, и основатель фонда был приговорен к тюремному заключению за налоговое мошенничество, согласно Variety .Робертс и Фрейермут не были замешаны.

Когда немецкие деньги иссякли, в Тинселтауне дела шли безрадостно. Кевин Костнер подал в суд на Ascendant Pictures в конце 2005 года, заявив, что компания отказалась от сделки и заплатила ему 8 миллионов долларов за роль в комедии. (Ascendant отрицает правонарушения, и иск был урегулирован.) В 2010 году Робертс продал Ascendant Pictures небольшой производственной компании Bigfoot Entertainment, офисы которой находились в Лос-Анджелесе и на Филиппинах.

Голливудские дни Робертса закончились.Пришло время вернуться к играм.

O В летнюю субботу 2007 года злоумышленник проскользнул через ворота безопасности и вошел в дом Криса Робертса в Лос-Анджелесе. Внутри Мэдисон Петерсон, бывшая гражданская жена Робертса, с которой у него были продолжительные периодические отношения, была поражена и испугалась, что ее юную дочь могут причинить вред или похитить. Позже Петерсон идентифицировал нарушителя как Сэнди Гардинер, которая теперь является женой Робертса (во второй раз) и соучредителем Cloud Imperium.Робертс сообщила об инциденте в полицию, и калифорнийский судья издал временный запретительный судебный приказ, в соответствии с которым Гардинер должна была держаться в 100 ярдах от Петерсона, который в своем заявлении о временном запретительном судебном приказе заявил, что Гардинер преследовал и угрожал ей и ее дочери почти три года. годы.

«Мисс. Гардинер испытывает неестественное и иррациональное очарование моей дочерью и мной », — написал Петерсон. «Я постоянно и постоянно слежу за тем, чтобы за мной и моей дочерью не наблюдали.”

В заявлении, поданном в суд, которое он подписал в то время, Робертс сказал, что Гардинер также посетил дом Петерсона в Сан-Диего и однажды прибег к насилию и попытался задушить его. «Я считал, что если бы у нее был пистолет, она бы меня убила», — говорится в заявлении Робертс. «Я считаю, что г-жа Гардинер эмоционально нестабильна». Через три месяца запретительный судебный приказ был отменен. Сегодня Робертс говорит, что не может припомнить, чтобы подписывал декларацию и что то, что ему приписывают в судебных документах, было подготовлено Петерсоном и фальшиво.Несмотря на документацию, Гардинер категорически отрицает, что инциденты имели место.

Несколько лет спустя Робертс вместе со своим партнером-юристом из Голливуда Гардинером и Фрейермутом основал Cloud Imperium. В 2009 году он повторно женился на Гардинере. Их первый брак был расторгнут в 2005 году, как свидетельствуют протоколы судебных заседаний. Актриса, которая все еще пытается добиться успеха в Голливуде, 43-летняя уроженка Австралии Гардинер также является руководителем отдела маркетинга Cloud Imperium и движущей силой сбора средств компании.

Первоначальная краудфандинговая кампания 2012 года была успешной, но оказалось, что $ 6. Двух миллионов было недостаточно для удовлетворения амбиций Робертса. Но Робертс и Гардинер придумали гениальный способ продолжать сбор средств: они продавали космические корабли — сотни тысяч штук.

Star Citizen включает в себя гигантские корабли и крошечные корабли, исследовательские корабли и грузовые корабли, корабли-заправщики и шахтёрские корабли, тяжёлые истребители, легкие истребители, средние истребители, истребители-пулеметы, эсминцы, боевые корабли и многое, многое другое. По подсчетам Forbes , Cloud Imperium продала 135 различных моделей космических кораблей по цене до 3000 долларов за штуку.Восемьдесят семь из этих кораблей были построены до такой степени, что игроки могут управлять ими на глючных ранних версиях Star Citizen ; некоторые из других 48 кораблей кажутся не более чем модными изображениями.

«Никто не обязан покупать больше, чем просто стартовый корабль», — говорит Гардинер. «Весь маркетинг осуществляется фанатами вирально, и многие из этих кораблей создаются потому, что их попросило сообщество».

«Маркетинг игры имел объективный успех, поскольку мы получали больше всего краудфандинга, [и это] контролировал Сэнди», — говорит Робертс.

Чтобы увеличить прибыль, которую собирал Гардинер, прошлой осенью Робертс впервые привлек крупного внешнего инвестора. Cloud Imperium получила 46 миллионов долларов от Клайва Колдера, миллиардера из Южной Африки, основавшего Jive Records, и его сына Кита. Деньги предназначены — для чего еще? — большего маркетинга.

Cloud Imperium выпускает новые версии уже проданных кораблей и позволяет игрокам обменивать свои старые корабли, чтобы покупать новые. Компания также представила концепцию «военных облигаций», когда корабли продаются со скидкой, если для их покупки используются новые деньги.Игроки получают статус элитного клуба консьержей, потратив 1000 долларов (верховный адмирал) или 10000 долларов (командир крыла). Игроки с высоким статусом получают бонусные предметы, такие как «лазерный пистолет arclight II Executive Edition» или цифровая бутылка космического виски.

Это может показаться глупым, но есть реальные жертвы. Кен Лорд — 39-летний специалист по анализу данных из Денвера, страдающий от обострения рассеянного склероза. Лорд впервые поддержал Star Citizen в 2013 году и в конечном итоге потратил 4500 долларов на покупку космических кораблей.В прошлом году Лорд безуспешно подал в суд на Cloud Imperium с требованием вернуть деньги. «Вы берете что-то плохое, например, тратите слишком много денег на видеоигру, и превращаете это в социально исключительный клуб и делаете это желанным — приветствие их отдела маркетинга», — говорит он. (Как ни странно, лорд, который утверждает, что у него «плохой контроль над импульсами», продолжал покупать больше космических кораблей после того, как его судебный процесс потерпел неудачу.)

«Мне не место говорить о том, на что люди тратят свои деньги», — говорит Гардинер.

Когда его спросили, каково это работать в Cloud Imperium, один бывший старший разработчик игр, который ушел в 2018 году, написал ссылку на сцену из фильма Spinal Tap с ручкой регулировки громкости усилителя, повернутой на 11. Бывшие сотрудники говорят, что Робертс занимается мельчайшими деталями и направляет огромные и сложные инвестиции в области, которые не стоят усилий. В какой-то момент Робертс приказал одному из старших графических инженеров компании потратить месяцы, выполнив несколько итераций, чтобы добиться нужных визуальных эффектов корабельных щитов. Кроме того, работникам приходилось тратить недели на создание демонстраций, чтобы Cloud Imperium могла продолжать продавать космические корабли и собирать больше денег.

Перед тем, как Дэвид Дженнисон ушел с поста главного художника по персонажам Cloud Imperium в 2015 году, он написал письмо в отдел кадров (оно просочилось в Интернет), пытаясь объяснить, почему он создал только пять персонажей за 17 месяцев.По словам Дженнисона, одна проблема заключалась в том, что Робертс часто отменял утверждения персонажей, над которыми он работал. «Все решения, касающиеся конвейера персонажей и подхода, были приняты Робертсом», — написала Дженнисон. «Стало ясно, что это характерно для всей компании — CR диктует все».

Представитель компании возражает: «На коробке действительно написано« Крис Робертс », поэтому, естественно, можно ожидать, что он будет активно участвовать в процессе принятия решений».

«Игра, которую нам обещали, даже не запускается.Спектакль ужасный. . . . Я хочу выйти. Они солгали нам ».

Как и раньше, Робертс, похоже, слишком сосредоточен на блокбастерном аспекте своей игры. Cloud Imperium наняла большой и предположительно дорогой актерский состав, даже по сегодняшним игровым стандартам, включая Гэри Олдмана, Марка Хэмилла, Джиллиан Андерсон и несколько других известных актеров, и отправил их в Лондон. Там Робертс лично руководил ими для Squadron 42 в студии захвата движения, построенной актером Энди Серкисом.Гардинер также присоединился к актерскому составу.

В какой-то момент Робертс назначил дату выпуска Squadron 42 осенью 2015 года, а полная коммерческая версия Star Citizen выйдет в 2016 году. Робертс теперь говорит, что бета-версия Squadron 42 выйдет в ближайшее время. 2020 и прекратил попытки угадать, когда появится Star Citizen . Но кадры Олдмана и Хэмилла в их костюмах для захвата движения уже доказали свою полезность и вошли в рекламные ролики.«Люди ожидают от меня кинематографического сюжета с участием больших актеров», — говорит Робертс.

T Федеральная торговая комиссия получила 129 жалоб потребителей, связанных с Cloud Imperium, включая запросы на возмещение до 24 000 долларов, согласно информации, полученной в результате запроса Закона о свободе информации. «Игра, которую они нам обещали, даже не запускается. Производительность ужасна, и он все еще находится в состоянии «альфа», — пожаловался житель Флориды, заявивший, что в прошлом году он потратил 1000 долларов.»Я хочу выйти. Они солгали нам ».

Cloud Imperium заявляет, что его политика возврата денег фанатам, которые делают запросы в течение 30 дней, является справедливой, добавляя, что компания прозрачна в отношении разработки игр. Несмотря на то, что ни одна из 100 обещанных звездных систем не была завершена, Робертс говорит, что Cloud Imperium создала инструменты, которые ускорят построение будущих планет и лун, и утверждает, что первая звездная система будет самой большой и сложной. На данный момент фанаты платят 45 долларов за ознакомительный корабль и доступ к тому, что было построено, и у спонсоров есть что-то в руках.Назвать это игрой — преувеличение, но Робертса это не останавливает.

Крис Робертс (слева) и Марк Хэмилл, сыгравший главную роль в видеоиграх Робертса, на церемонии награждения в 2015 году.

Аллен Березовский / Getty Images

« Star Citizen — игра, в которую можно играть», — настаивает Робертс. «В нем больше функциональности и контента, чем во многих готовых играх». Он добавляет, что за последнюю неделю в эту игру онлайн вместе играли 40 000 человек, и что критика разработок Cloud Imperium вызвана онлайн-троллями.Верующих много. «Я полностью верю, — говорит Дэн Полсен, спонсор Star Citizen с 2016 года. — Если есть задержка, значит, на это есть веская причина. Потому что они хотят, чтобы это был лучший проект ».

По подсчетам Forbes, Cloud Imperium продала 135 различных моделей космических кораблей по цене до 3000 долларов каждая.

В прошлом году Cloud Imperium опубликовала финансовую отчетность, согласно которой самыми большими расходами были годовые зарплаты в размере 30 миллионов долларов. Но в документах не уточняется, сколько Робертсу и Гардинеру заплатили за эти годы.В сентябре 2018 года фонд Roberts Family Trust с Гардинером в качестве попечителя приобрел дом за 4,7 миллиона долларов в районе Пасифик Палисейдс в Лос-Анджелесе. До этого Робертс снимал. Робертс говорит, что продал свой дом в Голливуде в 2007 году, потому что хотел жить у океана. Затем он снял квартиру на десять лет, потому что не был уверен, захочет ли он этого или останется в Лос-Анджелесе надолго.

«Я был довольно успешным до того, как основал Cloud Imperium», — говорит Робертс, добавляя, что он был партнером в Origin, которую EA купила в 1992 году за 37 миллионов долларов, и что ему платили как мажоритарному владельцу Digital Anvil, когда Microsoft приобрела ее. .Робертс категорически заявил, что он не набивает себе карманы на Cloud Imperium и что сбор средств компанией является этичным. Робертс говорит, что ему платят, как типичному руководителю игры высшего класса.

«Я знаю, что все думают, что у нас просто 200 миллионов долларов в банке, и мы ныряем в них, как Скрудж Макдак или что-то в этом роде», — говорит он и отмечает, что многие игроки рассматривают Star Citizen как хобби, на которое они тратят деньги, например гольф. «Все, что я знаю, это когда люди приходят ко мне, я говорю:« Послушайте, вам не нужно тратить на эту игру больше 45 долларов.’»

.
Опубликовано в категории: Разное

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.