Каким образом определяется главный конкурент: 7. Каким образом определяется главный конкурент?

как определить главного конкурента на практике — PowerBranding.ru

От того, какие компании станут прямыми и косвенными конкурентами компании, во многом зависит успех товара в сегменте. Именно поэтому выбирать конкурентов необходимо правильно и с осторожностью. В статье мы расскажем об основных видах конкурентов в маркетинге и приведем удобную методику, которая поможет найти и определить главных конкурентов для бизнеса. Методика представляет собой пошаговую инструкцию с готовым примером анализа.

Оглавление:

1. Составьте список возможных конкурентов
2. Определите ключевых конкурентов
3. Составьте стратегию работы с каждым конкурентом

Вступление от автора

Не все игроки рынка являются вашими конкурентами. Выбор правильных конкурентов и разработка соответствующих программ против них помогут значимо повысить эффективность работы компании. Мы предлагаем вам простую трех шаговую методику, с помощью которой вы сможете быстро и правильно определить главных конкурентов на рынке и сформировать правильные стратегии работы с ними.

Перед началом хотелось бы сделать теоретическое отступление относительно терминов, используемых в данной статье:

• Конкурентами являются компании, товары или услуги, с которыми вы соперничаете за конечного покупателя.
• Конкурентные товары – такие товары, на которые переключаются или могут переключиться ваши фактические и потенциальные покупатели.

Первый шаг: составьте список возможных конкурентов

Перечислите полный список компаний, между которыми ваш целевой потребитель может делать выбор для удовлетворения своей потребности или решения своей проблемы.

Из каких источников можно узнать информацию о конкурентах? Их достаточно много, приведем лишь основные:

Источник для сбора информации о конкурентах	Описание
Поиск в интернет	посмотрите, на сайты каких компании попадает потребитель, когда ищет товар или услугу
Опрос экспертов рынка или менеджеров по продажам	задайте два вопроса – каких игроков рынка Вы считаете ключевыми и перечислите все компании, которые ведут свой бизнес на рынке
Мониторинг мест продаж	часто достаточно посмотреть на полку в магазине для формирования представления о количестве и значимости конкурентов
Отраслевые обзоры и аналитические статьи	часто по рынку существуют обзоры или статьи, в которых перечисляются ключевые игроки, а также часто указывается дополнительная информация по конкурентам
Опросы целевых потребителей	задайте потребителям рынка три вопроса: Какие марки товаров или услуг Вы знаете (в рамках целевого рынка)? Между какими марками делаете свой выбор? Товары каких компаний покупаете чаще всего?
Тематические выставки, конференции и семинары	просмотрите архивы участников недавно прошедших мероприятий, сходите на такие мероприятия, соберите контакты

Второй шаг: определите ключевых конкурентов

Из перечисленного списка выделите ключевых конкурентов. Разделите ключевых конкурентов на прямых и косвенных конкурентов.

Дадим краткую характеристику перечисленным выше типам конкурентов:

Ключевые конкуренты – компании, действия которых могут значимо повлиять на Ваши продажи (как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения)

Прямые конкуренты – компании, продающие аналогичный товар на аналогичном рынке и работающие с Вашей целевой аудиторией.

Косвенные конкуренты – компании, продающие товар с другими характеристиками или абсолютно другой продукт, но работающие с Вашей целевой аудиторией.

Как определить ключевых конкурентов?

Очень просто! Ключевые конкуренты — это компании, к которым уходят ваши потребители, от кого приходят к вам; компании, работающие в вашем ценовом сегменте и предлагающие аналогичный товар, но работающие в другом сегменте; а также крупные игроки рынка.

Третий шаг: составьте стратегию работы

По каждому конкуренту определите принципы взаимодействия и стратегию конкуренции. Существует только два возможных направления работы с конкурентами: защита и нападение.

• Защитные стратегии заключаются в разработке программ, направленных на удержание текущей базы клиентов бренда.
• Нападение заключается в разработке программ, направленных на захват потребителей конкурентов.

Проанализируйте список ключевых конкурентов по следующим показателям: доля рынка (размер бизнеса), наличие поддержки (любой: ТВ, пресса, радио, места продаж и т.д.), уровень знания торговой марки.

Оцените силу конкурента по выделенным показателям. Сильный конкурент – игрок с более высокой долей рынка; инвестирующий в поддержку продаж продукта выше, чем Ваша компания; обладающий более высоким уровнем знания.

Разместите всех конкурентов в следующей таблице и стратегия работы с ними станет очевидна.

Сильных конкурентов стоит рассматривать, как угрозу для компании Против данных игроков необходимы правильные стратегии защиты, направленные на удержание и повышение лояльности текущих клиентов.

Слабые конкуренты – это источники роста бизнеса. Потребители данных игроков – наиболее привлекательные потенциальные клиенты. Принцип работы со слабыми конкурентами: программы и действия, направленные на переключение клиентов.

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

Маркетинг и маркетинговые исследования. Тест 1

1. Апостериорное сегментирование – это:
сегментирование по выгодам
сегментирование по виду деятельности
сегментирование по принадлежности к социальной группе
сегментирование по географическим признакам.

2. К критериям сегментации физических лиц на банковском рынке сберегательных депозитов не относят (укажите лишнее):
национальность
возраст клиентов
регион обслуживания
уровень доходов

3. К основным концепциям маркетинга относится:
концепция ориентации на рынок
концепция ценообразования
концепция ориентации на посредников
концепция рекламной деятельности

4. К основным принципам маркетинга не относится следующее (укажите лишнее):
целью маркетинга является достижение фирмой наиболее высокой прибыли
залогом достижения целей фирмы служит определение нужд и потребностей целевого рынка и наиболее эффективное их удовлетворение
маркетинг ориентирован на предвосхищение изменений ситуации и управление ею
маркетинг предполагает сохранение или укрепление благополучия потребителя и общества в целом

5. К основным этапам стратегического маркетингового планирования не относят
формирование миссии предприятия
разработку продуктовой политики предприятия
исследование возможностей и угроз внешней среды
оценку внутренних ресурсов предприятия

6. Какая стратегия является наиболее доходной, если главный конкурент использует стратегию «среднерыночной цены»:
гибкая цена
цена выше себестоимости
демпинговая цена
психологическая цена

7. Каким образом определяется главный конкурент?
По величине доли рынка
По объему предложения
По уровню потребительских свойств товара
По наилучшему соотношению между объемами продаж и предложения

8. Какой из признаков не является обязательным для рыночного лидера? (укажите лишнее):
имеет не менее 40% доли на рынке и стремится её расширить
диктует свою волю конкурентам
ориентируется на совокупный рыночный спрос
в значительной степени занят обороной своей позиции на рынке

9. Какую стратегию маркетинга, основанную на доле рынка, следует избирать фирме в следующих случаях?
если конкуренты теряют свои позиции на рынке и для фирмы открывается возможность увеличить свою долю на рынке

aaесли фирма расширяет производство, которое окупится при значительном увеличении объема продажи товаров
если фирма сталкивается на рынке с агрессивной политикой конкурентов, противостоять которой она не в состоянии в силу ограниченности средств
если фирма оказалась в сложном финансовом положении и она уступает свою долю на рынке конкурентам

10. Конгломератная диверсификация характеризуется
наличием слабых соответствий между сферами бизнеса
наличием существенных соответствий между сферами бизнеса
ориентацией на производственную кооперацию
включением в сферу бизнеса поставщиков сырья

11. Маркетинг функционирует в условиях:
рынка продавца
рынка покупателя
деформированного рынка
монополизированного рынка

12. Маркетинговая модель не является (укажите лишнее):
идеальным типом экономической деятельности на рынке

комплексом принципов управления
инструментом для рыночных прогнозов
объяснением, как функционирует рынок и его отдельные сегменты.

13. Маркетинговую стратегию нужно изменять:
в зависимости от прогнозов изменения рыночной ситуации
в соответствии с изменениями цен на товары
с учетом интересов возможных новых партнеров фирмы
если этого требуют конкретные потребители

14. Развивающийся маркетинг целесообразно применять при:
потенциальном спросе на товары
чрезмерном спросе на товары
колеблющемся спросе на товары
негативном спросе на товары
снижающемся спросе на товары

15. Ремаркетинг связан с:
восстановлением спроса
отсутствием спроса
повышением спроса
снижением спроса
потенциальным спросом

Как превзойти конкурентов — Стратегическое планирование / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Одним из лейтмотивов предпринимательской стратегии является концентрация усилий на конкурентной борьбе. Предполагается, что для достижения победы над соперниками необходимо либо нанести им сокрушительный удар на конкретном рынке, либо возвести защитные барьеры, позволяющие уберечь компанию от разрушительных последствий жестокой конкуренции. Такой взгляд на корпоративную стратегию основывается на концепции устойчивого конкурентного преимущества, под которым подразумевается наличие у фирмы каких-либо особых активов или знаний, обеспечивающих получение сверхприбыли в течение длительного времени.

Но что же представляют собой эти активы или знания и каким образом можно удостовериться в обладании ими? В 1984 г. директор отделения McKinsey в Атланте Кевин Койн (Kevin Coyne) подготовил рабочий доклад «Устойчивое конкурентное преимущество». В нем был проведен всесторонний анализ данного понятия и сформулированы строгие критерии, позволяющие установить, располагает ли компания базовым преимуществом для создания корпоративной стратегии.

По мнению Койна, начинать надо с формирования уникальных возможностей, представляющих собой не туманные абстракции (типа «технологического лидерства»), а нечто материальное, конкретное, поддающееся количественному определению. Основываясь на таких возможностях, фирма должна добиться, чтобы хотя бы одна из немногих ключевых характеристик ее продукции, предопределяющих покупательский выбор, оказалась эксклюзивной. Кроме того, Койн указывает: необходимо, чтобы оба элемента — как уникальные возможности, так и характеристики продукции — сохраняли свое значение на протяжении достаточно большого периода. В 1990-е гг. сходные с концепцией Койна представления о стратегии фирмы послужили основой для создания одного из главных направлений теории предпринимательства.

В докладе «Стратегии новой игры», подготовленном в 1980 г. сотрудником отделения McKinsey в Нью-Йорке Роберто Буароном (Roberto Buaron), исследуется чрезвычайно эффективный метод достижения устойчивого конкурентного преимущества. Буарон рассматривает стратегии, с помощью которых компания может полностью изменить существующие в отрасли правила игры, пересмотрев их в свою пользу. Реализация подобных стратегий, по мнению Буарона, означает для мира бизнеса серьезное испытание; те, кто вышел из него с честью, получают максимальные выгоды. В то же время, предупреждает автор доклада, такие стратегии сопряжены и с самыми высокими рисками. Он вводит понятие стратегического игрового поля, представляя стратегию в виде совокупности принимаемых фирмой решений о том, где и как она может вести конкурентную борьбу на определенном рынке. Под «где» подразумевается широкий спектр зон охвата — от отдельной ниши до рынка в целом. В свою очередь, «как» включает в себя большой диапазон подходов, начиная с традиционных и заканчивая характерными для «новой игры» (им Буарон уделяет особое внимание).

Один из способов пересмотра правил игры заключается в следующем: необходимо точно определить тот момент, когда развитие господствующей в данной отрасли технологии достигло своего естественного предела, и осуществить значительные инвестиции в новую технологию, которая имеет хорошие перспективы стать доминирующей. В статье «Ставка на инновации», опубликованной в журнале The McKinsey Quarterly в 1986 г., Ричард Фостер (Richard Foster) представляет схему таких действий. Он вводит концепцию «технологической S-образной кривой». На начальном этапе внедрения той или иной новой технологии отдача от нее очень невелика, т.е. результативность вложений оказывается весьма скромной и повышается медленно. Затем эффективность инвестиций резко увеличивается, и это продолжается до тех пор, пока она не достигает максимума. Потом кривая вновь приобретает сглаженный вид, и прирост отдачи все больше падает по мере того, как развитие данной технологии приближается к своим естественным границам. Вступление доминирующей на рынке технологии в заключительную фазу ее эволюции — и есть тот момент, когда компания должна совершить скачок к технологии следующего поколения. Таким способом фирма введет в отрасли новые правила игры, наилучшим образом соответствующие ее сильным сторонам.

Все три вышеуказанные работы, посвященные формированию и сохранению устойчивого конкурентного преимущества, идеально укладываются в рамки «позиционной» стратегической школы[1], идеи которой пользовались наибольшей популярностью во второй половине 1980-х гг. В то время многие работы сотрудников McKinsey выполнялись в русле этих идей. Вместе с тем в компании никогда не возбранялось иметь и альтернативные точки зрения на сущность стратегии.

Так, статья Амара Бхайда (Amar Bhide) «Энергичная деятельность как стратегия», опубликованная в 1986 г. в журнале Harvard Business Review, стала одной из первых попыток нанести удар по некоторым основополагающим взглядам «позиционистов». Написанная в то время, когда Бхайд готовил свою докторскую диссертацию в Школе бизнеса Гарвардского университета и работал консультантом Бостонского отделения McKinsey, данная статья ставит под сомнение тезис, гласящий, что к стратегическим относятся лишь те важнейшие бизнес-решения, которые направлены на получение и удержание структурного преимущества. Ссылаясь на пример рынка финансовых услуг, Бхайд утверждает: в некоторых отраслях фирма получает наиболее существенное превосходство над соперниками, если ее рядовой персонал первоклассно исполняет каждодневные процедуры (т.е. демонстрирует гибкость, быстроту и совершенство навыков). Все перечисленные качества можно объединить одним словом — «энергичность». И сегодня к статье Бхайда проявляют огромный интерес многие корпоративные клиенты McKinsey, действующие в сфере финансовых услуг (особенно это касается инвестиционных банков). Кроме того, изложенные в ней идеи очень важны и для других стремительно меняющихся отраслей.

 

Кевин Койн 

Мы часто слышим, что достижение устойчивого конкурентного преимущества является целью любой стратегии. Но что именно оно собой представляет и каким образом можно определить, обладает ли им конкретная фирма? Ответы на эти вопросы далеко не всегда очевидны. Многие тщательно спланированные стратегии потерпели неудачу, поскольку преимущества, на получение которых они были нацелены, в конечном счете оказались эфемерными, или ненужными, или теми и другими одновременно. На наш взгляд, стоило бы более тщательно изучить проблему устойчивого конкурентного преимущества и его влияние на управление компанией.

В упрощенном виде определение конкурентного преимущества можно сформулировать следующим образом: производители, выгодно реализующие свои товары или услуги, имеют превосходство над соперниками, если покупатели отдают предпочтение именно их продукции. При этом некоторые преимущества обладают большей ценностью, чем другие. В частности, для того чтобы конкурентное преимущество стало стратегически важным, необходимо выполнение трех условий.

1. Покупатели должны осознавать, что товары или услуги, предлагаемые конкретной компанией, существенно отличаются от товаров или услуг ее конкурентов. Они должны быть уникальными по одному или нескольким ключевым критериям оценки товара или услуги, в соответствии с которыми осуществляется реальный потребительский выбор и принимается решение о покупке.
    
2. Указанная дифференциация продукции должна основываться на достаточно существенной разности потенциалов производителей, т.е. на разрыве между более значительными возможностями данной фирмы и менее значительными возможностями ее конкурентов.
    
3. Различия в покупательских характеристиках продукции и в потенциале компаний должны существовать в течение достаточно длительного времени.

Какие различия важны для покупателей?

Конкурентное преимущество может существовать только в пределах конкретных рыночных сегментов. Вполне возможна ситуация, когда фирма имеет конкурентное преимущество в одном сегменте рынка, но не имеет в других. Иными словами, суть первого условия состоит в том, что хотя конкурентное преимущество и является результатом дифференциации товаров или услуг различных производителей, действующих в данном сегменте, далеко не всякая дифференциация ведет к формированию конкурентного преимущества. Различия должны быть такими, чтобы покупатели убедились в необходимости снова и снова приобретать именно эти, а не другие товары или услуги, — только тогда отличительные особенности компании получат стратегическую ценность.

Вот почему в основе дифференциации должны лежать ключевые критерии покупательского выбора. В набор таких критериев практически не входят «внутренние характеристики» производителя (скажем, его местоположение или тип используемого сырья). Исключением являются те случаи, когда эти особенности обуславливают появление различий в конечной продукции или в условиях ее доставки, оказывающих воздействие на решения потребителей.

Как правило, главные критерии при покупке — это цена товара, степень его доступности и такие особенности, как, например, качество товара, его внешний вид, функциональность, наличие послепродажного обслуживания и т.п. В любом случае учитываются основные свойства предлагаемой продукции, и очень редко — ее дополнительные признаки или функции. Сама по себе стоимость товара или услуги далеко не всегда служит ключевым критерием покупательского выбора, о чем свидетельствует опыт компании Texas Instruments, которая установила столь низкие цены на наручные часы, что потребители перестали обращать внимание на их дальнейшее снижение. В каждом конкретном рыночном сегменте число ключевых критериев ограниченно, поэтому эффективная дифференциация товаров должна быть нацелена как минимум на один из критериев, входящих в этот узкий круг.

Превосходство в возможностях

Одной только дифференциации продукции недостаточно для получения фирмой конкурентного преимущества. Оно должно базироваться и на разности потенциалов (разрыве между возможностями данной компании и ее соперников), которая не может быть преодолена конкурентами — по крайней мере, за счет экономически рациональных усилий. По-настоящему важные различия являются весьма специфическими (часто даже физическими). Как правило, они весьма прозаичны и поддаются количественному измерению, а абстракции типа «технологическое лидерство» крайне редко отражают реальный потенциал фирмы. Разрывы между возможностями компаний обычно можно отнести к одной из следующих четырех категорий.

1. Различия корпоративных бизнес-систем, обусловленные способностью той или иной фирмы осуществлять отдельные функции эффективнее, чем это делают ее конкуренты.
    
2. Позиционные разрывы, возникающие вследствие ранее принятых решений, а также предшествующих действий и обстоятельств. Здесь учитываются корпоративная репутация, доверие потребителей, накопленный портфель заказов, необратимые инвестиционные решения (например, более выгодное, чем у конкурентов, местоположение предприятия).
    
3. Различия, вызываемые теми или иными действиями государства в сфере законодательства и экономического регулирования. Это может быть получение каких-либо патентов и импортных квот или появление законов о защите потребителей.
    
4. Разрывы, порождаемые внутренними особенностями организационной структуры или качеством управленческих решений. В свою очередь, они являются следствием того, способна ли фирма осуществлять инновации и адаптироваться к изменениям на рынке быстрее и эффективнее конкурентов.

Производители могут преодолеть в короткие сроки только те разрывы, которые относятся к первой категории (различия в корпоративных бизнес-системах). К большому разочарованию специалистов в области бизнес-стратегии, конкурентные преимущества или недостатки — это, как правило, результат действия факторов, не находящихся под непосредственным контролем компании и не подверженных быстрым изменениям.

Дифференциация должна быть стабильной

Необходимо отметить, что как ключевые различия товаров, так и разность потенциалов фирмы и ее конкурентов должны существовать в течение длительного времени. Следовательно, дифференциация должна долго сохранять свою значимость для рынка — в отличие от тех признаков, которые обусловлены краткосрочными рыночными тенденциями и могут быть уничтожены в результате введения каких-либо технологических инноваций.

Одна из наиболее серьезных угроз устойчивому конкурентному преимуществу компании — действия ее соперника, нацеленные на изменение отраслевых правил игры. Речь идет не столько о ликвидации имеющейся разности потенциалов, сколько о том, чтобы сделать ее роль несущественной. Например, появление в 1955 г. транзистора никоим образом не сказалось на преимуществах корпорации RCA в производстве электронных ламп, однако сделало сам предмет этого преимущества гораздо менее ценным.

В некоторых случаях конкуренты способны преодолеть разрыв, однако по ряду причин не предпринимают таких шагов. Естественно, подобная ситуация не добавляет устойчивости компании, строящей свое благополучие исключительно на существующей разности потенциалов. Необходимо тщательно изучить причины, по которым конкуренты не хотят сократить отставание от лидера, и определить, как долго это будет продолжаться.

Устойчивое конкурентное преимущество и стратегия

Мы определяем конкурентную стратегию как совокупность действий, нацеленных на достижение устойчивого преимущества перед конкурентами. Эта формулировка может быть воспринята в том смысле, что стратегическое конкурентное превосходство автоматически гарантирует успех бизнеса. На самом деле, все обстоит иначе.

Не исключено, что с течением времени данное преимущество действительно поможет производителю достичь более высоких, чем у конкурентов, показателей эффективности. Однако не следует забывать и о подводных камнях. Так, рыночный сегмент, в котором компания чувствует себя «на коне», может оказаться неспособным к длительному сохранению подобной ситуации. Кроме того, ничто не мешает конкурентам нанести фирме тактический удар, отвоевав у нее заметную долю рынка с помощью агрессивного снижения цен или иных сходных средств. Наконец, даже если в отрасли существует только один производитель, обладающий конкурентным преимуществом, то не исключено, что другие все равно добьются успеха. Например, когда рынок растет очень быстрыми темпами, лидер может оказаться неспособным к адекватному расширению своих мощностей.

Важно помнить, что хотя достижение устойчивого преимущества и является целью конкурентной стратегии, конечный успех состоит отнюдь не в этом. Скорее, такое превосходство можно рассматривать как ключ к успеху. Нужно стремиться не к победе над конкурентами, а к созданию стоимости для акционеров. Поэтому действия, которые направлены на укрепление конкурентного преимущества, но снижают стоимость компании, оказываются неприемлемыми в качестве корпоративной стратегии.

 

Роберто Буарон

Обычно компании соперничают между собой на рынке, либо увеличивая потребительскую ценность производимого товара, либо снижая его цену. Однако существует еще один, часто не получающий должного внимания, тип конкуренции — преобладание над соперниками. Суть его состоит в следующем: вместо того чтобы послушно следовать традиционным для данной отрасли правилам игры, фирма начинает активно изменять их. При этом ее собственные сильные стороны становятся основой успеха в новой игре. Подобного рода подходы мы определяем как «стратегии новой игры».

Поясним высказанные соображения на следующем примере. До 1975 г. на американском рынке офисного копировального оборудования господствовала корпорация Xerox. В 1975—1977 гг. компания Savin Business Machines Corporation увеличила объемы продаж на этом рынке (его общая емкость составляла тогда 2,6 млрд долл.) с 63 млн долл. до более чем 200 млн долл. Столь значительный успех Savin Business Machines Corporation базировался на стратегии, состоящей в атаке на сегмент низко- и среднескоростного оборудования. Ее орудиями стали применение нового вида красителей и использование иных подходов к организации производства, дистрибуции и послепродажного обслуживания.

В тот период корпоративные потребители копировального оборудования практиковали установку в центральном офисе высококачественных, но дорогостоящих копировальных машин, взятых в аренду у Xerox. Корпорация Savin предложила тем фирмам, для которых экономия времени и денег имела существенное значение, покупать значительно более дешевые устройства и размещать их сразу в нескольких важнейших подразделениях. В избранном сегменте рынка Savin удалось изменить почти все действовавшие ранее правила игры. В то время как компания Xerox поставляла оборудование, компоненты которого приспосабливались к потребностям каждого отдельного клиента, корпорация Savin сделала ставку на машины с дешевыми стандартными узлами. Кроме того, цены на оборудование Savin калькулировались в расчете на продажу, а не на аренду, поэтому заказчикам не нужно было изыскивать средства для крупных лизинговых сделок. Наконец, вместо создания такой же, как у Xerox, системы прямых продаж, Savin привлекла к сотрудничеству независимых дилеров офисного оборудования и канцелярских товаров, что стало полной неожиданностью для конкурента.

Для того чтобы наглядно продемонстрировать, какая стратегия ведет к столь радикальному изменению конкурентного ландшафта, можно составить матрицу стратегического игрового поля. Одна из ее осей показывает, «где» вести конкурентную борьбу, а вторая — «как» (рис. 1). При этом диапазон «где» простирается от отдельной ниши до рынка в целом, а «как» начинается с игры по традиционным правилам и завершается их полным изменением. Именно ось «как» и определяет суть стратегического подхода фирмы — либо используется прежняя игра, либо создается новая.

Игра по-прежнему

Наиболее типичными являются стратегии, расположенные в довольно «безопасной» левой верхней части матрицы: это конкуренция в пределах прежней игры на всем рынке. Компания, которая реализует стратегию данного типа, должна подчиниться сформулированной лидером «трактовке» рынка и в точности воспроизвести как его функциональный подход к ведению бизнеса, так и сильные стороны. Такой имитатор редко превращается в лидера.

Вторая категория — проницательные игроки, указанные в левой нижней части матрицы. Они ведут конкурентную борьбу по модели прежней игры в отдельной рыночной нише и, не пытаясь «перекроить рынок под себя», стремятся занять те его ниши, которые максимально соответствуют их сильным сторонам. Наиболее активные инноваторы стараются изменить сегментацию рынка, ориентируя определенные модели своих товаров или маркетинговую политику на группы потребителей, которые ранее не рассматривались как заслуживающие отдельного внимания.

Например, существует рынок каких-либо потребительских товаров длительного пользования, традиционно сегментирующийся по ценовому признаку. Производитель может переустроить такой рынок, используя в качестве критерия для формирования сегментов не цену, а стиль жизни потенциальных покупателей или их отношение к предлагаемой продукции. Скажем, он будет ориентироваться на потребителей, заинтересованных в экономии не столько затрат на покупку товара, сколько электроэнергии и времени в процессе его эксплуатации.

Принцип ведения прежней игры в комбинации с селективным подходом является более осторожным, чем лобовая атака на лидера. Однако использующая данный принцип компания не вносит существенных изменений в технологию, производство или дистрибуцию товаров, поэтому другие участники рынка тоже могут предпринять наступление на новый сегмент. В известном смысле, благополучие подобной фирмы зиждется на отказе конкурентов последовать ее примеру, а значит, сохраняется только до тех пор, пока соперники оценивают данную нишу как недостаточно серьезную.

Именно такой урок получила в 1959 г. компания American Motors Corporation (AMC). Сначала AMC добилась впечатляющего успеха: всего за два года ее доля на автомобильном рынке США выросла с 2 до 6%, поскольку она сосредоточила усилия на сегменте малолитражек и сумела убедить часть покупателей в необходимости «мыслить категориями малых автомобилей». Но как только члены «Большой тройки» (корпорации General Motors, Ford и Chrysler) обратили внимание на эти достижения, они немедленно начали производство автомобилей компакт-класса. В результате уже к 1965 г. рыночная доля AMC сократилась до 3% и фирма стала нести убытки.

Игра по-новому

В правой части матрицы указываются более рискованные стратегии — новой игры. Они используются реже, чем подходы, основанные на принципе прежней игры, однако сопряжены и с большими выгодами. Как и стратегии прежней игры, они могут быть сфокусированы на отдельном рыночном сегменте или на рынке в целом (что показано на вертикальной оси матрицы).

Компания Stanley Works приступила к реализации «селективной стратегии новой игры», когда многие любители сделать что-нибудь дома своими руками стали приобретать производимые ею инструменты, изначально предназначенные для профессионалов. Для завоевания этих крупных и малоосвоенных рыночных сегментов Stanley Works разработала относительно дешевую товарную линию и ориентированную на массового потребителя маркетинговую концепцию. Принятый компанией риск был ограниченным: если бы новая линия потерпела неудачу, фирма могла бы вновь сосредоточиться на своей традиционной профессиональной клиентуре. Такая ситуация типична для «селективных стратегий новой игры»: именно по причине их избирательности размер возможных убытков оказывается незначительным.

Самый рискованный вид стратегии — «новая игра на всем рынке». Вместе с тем в случае успеха данная стратегия принесет и наиболее существенные плоды. Действительно, речь идет ни много ни мало о том, чтобы поменять правила игры во всей отрасли в соответствии со спецификой компании и ее сильными сторонами. Зачастую это означает изменение способов выбора, приобретения и использования определенных товаров или услуг. Скажем, фирма может неожиданно обнаружить, что ее продукция способна удовлетворить такие потребительские запросы, с которыми прежде никто эти товары или услуги не ассоциировал. Решение компании Hanes Corporation о продаже колготок в продовольственных магазинах и розничных сетях, специализирующихся на торговле по сниженным ценам, является хорошим примером подобного подхода. В том же ряду — новаторский ход корпорации Procter & Gamble, начавшей выпуск одноразовых подгузников. Когда стратегия «новой игры на всем рынке» срабатывает должным образом, ее результаты оказываются поистине ошеломляющими — подобно тому, как внезапное изменение русла реки приводит некогда процветавший портовый город к быстрому упадку.

Ни одна из представленных в нашей матрице стратегий не является правильной или неправильной в целом, без учета рыночной ситуации. Время, намеченное для реализации стратегии, не менее важно, чем ее выбор. Например, даже если компания в конечном счете стремится к «новой игре на всем рынке», она может начать с более осторожного подхода, основанного на «селективной стратегии новой игры». Достижения в отдельной нише постепенно распространяются ею на весь рынок.

Именно так поступила фирма Texas Instruments в середине 1970-х гг. Сначала она создала новый сегмент — производство простых карманных калькуляторов, выполняющих всего четыре действия. Затем, ободренная успехом, Texas повела атаку на более сложные сегменты калькуляторов, используемых для учебных и научных расчетов. Сходным образом может действовать и производитель, контролирующий значительную долю рынка: начав с менее рискованной стратегии «прежней игры на всем рынке», в случае существенного изменения рыночной среды перейти к новой игре. Таким образом, даже компании-лидеры должны постоянно и внимательно следить за изменением ситуации в своих отраслях, с тем чтобы правильно определить момент перехода к иной стратегии.

***

Стратегии новой игры применимы далеко не во всех случаях. Их очень трудно реализовать, поэтому и успешных примеров можно привести крайне мало. Однако топ-менеджеры всегда должны быть готовы к началу новой игры — если на рынке сложатся благоприятные условия, то не исключено, что ее результаты превзойдут все ожидания.

 

Ричард Фостер

Руководители компаний, завоевавших временный успех на рынке, зачастую полагают, что завтрашний день будет более или менее похожим на день сегодняшний. По их мнению, значительные изменения маловероятны и не поддаются точному прогнозу, сдвиги обычно происходят медленно, поэтому их фирмам следует сосредоточить усилия на повышении эффективности текущих операций. Эти менеджеры осознают ценность инноваций вообще и являются горячими сторонниками новейших теорий предпринимательства, однако по-прежнему считают инновационный процесс чрезвычайно индивидуализированным и не поддающимся сколько-нибудь серьезному управлению или планированию. Они уверены, что нововведения означают для компании более высокий риск, нежели защита существующего бизнеса.

Такие корпорации, как Hewlett-Packard, Johnson & Johnson и Corning придерживаются противоположных взглядов. Их руководство знает, что когда наступает время перемен, они происходят стремительно. Соответственно, важнее располагать в нужный момент необходимыми технологиями, иметь высококвалифицированных специалистов и обладать способностью к защите своих конкурентных позиций, чем добиваться постоянного роста эффективности уже существующих направлений бизнеса. Эти руководители считают: в конечном счете конкурентные преимущества получат те участники рынка, которые займут атакующую позицию в инновационной войне; как бы ни был высок риск нововведений, неспособность к их осуществлению порождает еще больший риск.

И они правы. Следует отметить, что подобная проницательность встречается редко. Для выработки такого взгляда на вещи требуется осмыслить динамику конкурентной борьбы, увидеть взаимосвязь между усилиями, направленными на совершенствование применяемых технологий или производимых товаров, и отдаленными результатами этих усилий. В графическом виде данная зависимость выражается хорошо известной S-образной кривой (рис. 2). В начальный период, когда средства вкладываются в разработку новой технологии, отдача повышается настолько медленно, что вызывает сплошные разочарования. Однако по мере получения исследователями ключевой информации эффективность инвестиций резко возрастает. В завершающей фазе рост отдачи снова замедляется, и на каждое успешное нововведение затрачивается все больше ресурсов.

В конечном счете S-образная кривая трансформируется в горизонтальную линию. Обычно это происходит, когда развитие определенной технологии приближается к своим естественным границам. Например, существует предел плотности элементов, размещаемых на одной кремниевой микросхеме.

Отметим, что составить четкое представление о границах развития конкретной технологии чрезвычайно важно. Приближение к ним является наилучшей подсказкой при определении того момента, когда следует приступать к внедрению в компании принципиально новой технологии. Иногда бывает сравнительно легко проследить, какое влияние оказывает достижение технологических границ на динамику продаж соответствующего товара (как в случае с компьютерами, базирующимися на кремниевых микросхемах). Однако в индустрии авиаперевозок, например, это сделать гораздо труднее, поскольку в указанной отрасли используются тысячи различных технологий. И все же критически важным для конкретного процесса или товара обычно является довольно ограниченный набор технологий. Менеджерам, которые стремятся предвосхитить будущие сдвиги, необходимо выявить ключевые технологии, а затем внимательно отслеживать пути их развития.

Таким образом, умение распознавать пределы технологических возможностей — важное качество менеджера. Компания должна постоянно следить за продвижением соперников: когда один из них приближается к пику своей S-образной кривой, другие участники рынка обычно начинают тщательно исследовать альтернативные технологии, способные (с течением времени) обеспечить резкий взлет их собственных S-образных кривых. Возникающие в результате разрывы могут застать врасплох замешкавшегося производителя. Примеры — переход от электронных ламп к полупроводникам, от тканевых подгузников к бумажным и, наконец, от обычных теннисных ракеток к имеющим увеличенную площадь участков на струнной поверхности и обеспечивающим наилучший удар по мячу.

В настоящее время технологические разрывы появляются все чаще. Происходят настоящие прорывы в таких областях науки, как квантовая физика, химия поверхностно-активных веществ, цитология, математика и структура научного знания в целом, и вследствие этого лавинообразно нарастает поток информации, на основе которой создаются новые товары и технологические процессы. Кроме того, буквально каждый день мы все больше узнаем о самом инновационном процессе: каким образом он осуществляется и как повысить его эффективность.

Эти две тенденции не являются чем-то совершенно новым. Однако никогда ранее их взаимодействие не приводило к взрывному росту объема знаний и такому ускорению процесса перемен, который наблюдается сегодня. В результате крупных технологических изменений около 4/5 промышленного сектора и значительная часть сферы услуг подверглись коренной трансформации в последние два десятилетия ХХ века. Мы живем в эпоху беспрецедентного увеличения рисков, которым подвергаются отраслевые лидеры. Технологические разрывы будут возникать все чаще и чаще, поэтому фирмы, постоянно готовые к атаке, получат существенное преимущество.

Мы полагаем, что в наши дни высшие руководители должны уделять проблемам развития технологий больше внимания, чем любым другим вопросам функционирования компаний. Это обстоятельство необходимо подчеркнуть еще и потому, что, например, в США деловая культура явно противится вовлечению топ-менеджеров в сферу научных исследований и разработок. Так, исследовательская организация The Conference Board попросила руководителей 400 крупнейших американских корпораций указать самого значимого для них советника. Большинство респондентов назвали финансового или операционного директора, глав важнейших административных подразделений, и только в 20% ответов в корпоративную элиту были включены высшие менеджеры подразделений, занимающихся исследованиями и разработками. В Японии же, по сведениям нашего коллеги Кеничи Омае (Kenichi Ohmae), ситуация совсем иная: «исследователи» были бы упомянуты в составе ключевых советников в 80% случаев и получили бы третье место в общем рейтинге (в США — лишь одиннадцатое). Каким же образом американские компании собираются одержать верх над конкурентами в современном мире, если в этой стране технологические менеджеры практически не имеют доступа к высшим руководителям, которые и принимают решения о распределении финансовых и кадровых ресурсов?

В течение ближайших 10-20 лет возникновение технологических разрывов участится, и инновации станут осуществляться не раз в пять-десять лет, как прежде, а фактически непрерывно. Перейти на такой режим можно только в том случае, если под руководством генерального директора будут внедряться необходимые методы управления и требуемый уровень корпоративной культуры. Понимать все тонкости применяемых компанией технологий для руководителя, скорее всего, необязательно. Однако он должен хорошо разбираться в их критически важных особенностях, даже очень сложных. К ним относятся, например, ширина запрещенной зоны в кристаллах германия и кремния, различия между молекулярными структурами нафталина и ортоксилола, состав сложных и простых сахаров и т.п. Именно эти детали определяют арсенал решений, имеющихся в распоряжении менеджеров.

На самом деле все не так сложно, как кажется. Дабы подтолкнуть компанию к принятию более совершенных и устойчивых стратегий, руководитель должен задать своим специалистам лишь несколько важнейших вопросов, связанных с технологиями, и потребовать от них правдивых ответов. Скажем, его может интересовать следующее.

Какие технологии способны наилучшим образом удовлетворить запросы потребителей на тех рынках, на которых фирма действует уже сейчас или намеревается появиться в будущем? Какую технологию использует каждый из конкурентов?

На какие ключевые показатели ориентируются покупатели, принимая решение о приобретении товара? Каким образом эти два-три показателя соотносятся с факторами, определяющими технические характеристики каждой из рассматриваемых альтернативных технологий или с их конструкторскими параметрами?

Насколько далеки естественные границы развития каждой из альтернативных технологий? Имеется ли у компании возможность обойти эти пределы?

Насколько высоко оценивается клиентами технический потенциал фирмы? Какая сумма может потребоваться для полной реализации этого потенциала?

На какую долю дополнительной потребительской ценности товаров, обеспечиваемой новой технологией, может претендовать производитель — при учете существующей отраслевой структуры, имеющихся у клиентов альтернатив, прогнозируемых особенностей законодательства в данной сфере? Является ли эта доля достаточно высокой для достижения адекватного уровня рентабельности инвестиций?

В какие сроки каждая из альтернативных технологий станет конкурентоспособной? Как долго будет сохраняться эта конкурентоспособность? Может ли компания или какой-либо из ее соперников внедрить конкретную альтернативную технологию достаточно быстро, т.е. уложившись в нужные временные рамки?

Ответы на подобные вопросы помогут генеральному директору увидеть эволюцию технологий такой, какая она есть на самом деле. По сути, это поле битвы постоянно сменяющих друг друга S-образных кривых. Полученные знания позволят гораздо успешнее руководить непрерывным процессом технологических инноваций и реализовать преимущества атакующей стороны.

 

Амар Бхайд

Сторонники классической теории корпоративной стратегии заявляют: главное — обойти конкурентов посредством ряда «больших маневров». Они обеспечат компании долгосрочную ренту от использования устойчивого конкурентного преимущества. Однако подобное утверждение вызывает серьезные сомнения. Теологи от стратегии недооценивают достижения многих успешно функционирующих компаний, которые никогда не строили далеко идущих стратегических планов и не страдали паранойей конкурентной борьбы. Они концентрируют внимание на текущих операциях и на том, чтобы всегда четко выполнять свои функции. Другими словами, их стратегия заключается в энергичной деятельности. По нашему мнению, это как раз то, что нужно для отраслей, в которых действуют данные компании.

«Большие маневры»

Традиционная модель стратегии предполагает, что компания должна совершить «большой маневр» — некий решительный шаг, в результате которого будут воздвигнуты защитные барьеры вокруг ключевых активов фирмы (таких как развитая система дистрибуции, торговые марки и технологии собственной разработки). Однако у подобного маневра есть свои границы, и особенно четко они прослеживаются в сфере финансовых услуг. Именно в этой отрасли компании каким-то образом умудряются обходиться без тщательно разработанных стратегий, которые так важны для промышленных фирм.

У организаций, предоставляющих финансовые услуги, стратегические планы включают в себя целевые значения ключевых параметров (доходов, расходов, прибылей и численности персонала), а также краткую характеристику потенциала конкурентов, построенную по шкале «сильный — средний — слабый». Иногда в эти планы вводят весьма туманные комментарии по поводу собственных конкурентных преимуществ: «имеющийся у нас избыток капитала», «высокая квалификация наших сотрудников» и т.п. Попытки выиграть конкурентную войну за счет одной-единственной операции «захвата противника в клещи» в сфере финансовых услуг предпринимаются редко. Почему? Да потому, что подобная тактика по большому счету не имеет смысла. Как подчеркивает знаменитый финансист Уоррен Баффет (Warren Buffett), «сфера финансовых услуг практически не дает примеров подавляющего конкурентного преимущества». Дело в том, что в данной отрасли чрезвычайно трудно хранить профессиональные секреты, а инновационные разработки довольно легко скопировать.

Финансовые результаты

Согласно классической теории, если компания не воздвигнет защитных барьеров, показатели ее рентабельности будут находиться на том же, как правило низком, уровне, что и показатели других лишенных защиты фирм. В финансовой сфере подвергается сомнению и этот тезис. Несмотря на практически полное отсутствие таких необходимых для успеха условий, как наличие собственных разработок, прочно «привязанной» (в силу каких-либо особых обстоятельств) клиентуры и «экономии на масштабах», некоторые компании, тем не менее, добиваются в данном секторе экономики чрезвычайно высоких финансовых результатов. Так, в 1983 г. инвестиционный банк Goldman Sachs получил операционную прибыль в размере 400 млн долл., т.е. рентабельность его собственного капитала (return on equity, ROE) составила 60%. Рентабельность активов банка Morgan Guaranty регулярно оказывается вдвое выше, чем у других банков, имеющих сходную клиентскую базу и предоставляющих примерно те же услуги.

Выдающиеся финансовые результаты этих банков объясняются главным образом исключительным качеством выполнения операций, а также умением приспособиться к периодически возникающим (а затем быстро исчезающим) возможностям и извлечь из них выгоду. Создание же структурных барьеров для защиты от внешней конкурентной среды не играет для них сколько-нибудь существенной роли. Многие банки, специализирующиеся на крупных финансовых операциях, имеют показатели рентабельности выше среднеотраслевых просто потому, что повторяют действия своих конкурентов, но без сделанных последними ошибок. Предоставляя ссуды, они тщательнее оценивают кредитоспособность заемщиков, поэтому не несут убытков при списании «плохих долгов». Промышленные компании охотнее держат у них свои текущие счета, ибо их менеджеры фронт-офиса поддерживают с клиентами очень тесные связи. Наконец, они всегда предоставляют точные и информативные выписки по счетам. Короче говоря, эти компании действуют гораздо энергичнее, чем их конкуренты.

Роль менеджера

Когда ключом к успеху считается исключительное качество выполнения операций и энергичность компании, обязанности ее менеджеров изменяются. Они отличаются от тех, которые возложены на их коллег в фирмах, считающих задачей первостепенной важности обеспечение своей стратегической неуязвимости. Менеджеры энергично действующих фирм не нуждаются в глубоком анализе действий конкурентов (к тому же они не имеют соответствующих возможностей) и в разработке детальных контрстратегий. Вместо этого они должны сконцентрироваться на идеальном и быстром выполнении внутренних процедур и удовлетворении потребностей клиентов. И поскольку успех в таких условиях зависит от способности компании реагировать на зачастую незначительные, но очень важные различия в запросах разных категорий клиентуры, высшие менеджеры не могут руководить своими подчиненными посредством провозглашения великих лозунгов.

В сфере финансовых услуг не имеет смысла детально анализировать каждое новое бизнес-предложение. Менеджеры просто должны привыкнуть к решению задач на базе гораздо менее строгих, нежели в реальном секторе, доказательств. Например, в инвестиционных банках топ-менеджеры доверяют 25-летним трейдерам рисковать миллионами долларов. Напротив, в промышленных фирмах для расходования намного меньших сумм требуется одобрение специального комитета.

Хотя ведущие финансовые компании и осуществляют мониторинг конкурентной среды, ее состояние не оказывает решающего воздействия на их планы. Руководители банков знают, что в данной отрасли конкуренция не играет главной роли. «Я не рассматриваю конкуренцию в качестве препятствия для нашего развития, — говорит топ-менеджер одного из самых успешных банков. — Наиболее серьезные проблемы у нас —не внешние, а внутренние. Мы должны так управлять своими ресурсами, чтобы стать лучше всех в нашем бизнесе».

Стимулирование гонки

Парадоксально, но компания может стимулировать энергичные действия своих работников только при условии создания централизованной системы, обеспечивающей детальную оценку прибыльности по отдельным бизнес-направлениям и сегментам клиентуры. Лишь в этом случае топ-менеджеры будут спокойно делегировать ответственность на нижние уровни, зная, что по-прежнему смогут контролировать важнейшие показатели деятельности фирмы. Опытные руководители финансовых компаний отлично понимают важность четкого измерения прибыли и других показателей, поэтому направляют все свои усилия на разработку и введение в действие таких параметров. Например, корпорация American Express создала единую систему оценки функционирования клиентской службы, состоящую из 180 количественных индикаторов — таких как время, которое затрачивается на замену утерянной карточки или на ответ клиенту относительно сделанного им запроса по выставленному счету.

В компании, где энергичная деятельность является главной стратегией, подбор кадров приобретает особое значение. В практике инвестиционных банков соискателям редко удается получить работу без предварительного собеседования по крайней мере с одним из директоров. Кроме того, необходимо уравнять статусы должностей в столь различных подразделениях, как «бумажный» бэк-офис и «шикарный» отдел маркетинга. Существование «классовых различий» между кредитными экспертами и специалистами бэк-офиса может нанести фирме значительный ущерб. В организациях, уделяющих серьезное внимание качеству обслуживания клиентов и исполнения всех процедур, вознаграждение менеджеров бэк-офиса устанавливается на высоком уровне, а их деятельность обязательно получает признание со стороны директоров.

Ценность «широкого кругозора»

Компании, сумевшие стать лидерами на рынке финансовых услуг, обладают не только хорошо отработанной системой управленческого контроля и талантливыми профессиональными кадрами. У них есть нечто большее. Их руководители отличаются широким институциональным кругозором, т.е. видением корпоративной миссии и главной цели развития фирмы, которое разделяют все ее топ-менеджеры. Так, корпорации Goldman Sachs и Morgan Guaranty делают главный акцент на командной работе и ставят интересы клиентов на первое место, тогда как Salomon Brothers уделяет основное внимание точному расчету рисков по операциям с ценными бумагами. В эпоху бурных перемен столь ценное качество, как способность увидеть общую картину, обеспечивает последовательность корпоративных действий. Одновременно создаются преимущества, которые не зависят от капризов фортуны, связанных с отдельными направлениями бизнеса.

Вероятно, для компаний, делающих упор на энергичную деятельность, эквивалентом «больших маневров» является именно «широкий кругозор». Классическая стратегия, основанная на «больших маневрах», концентрируется на возведении барьеров для защиты от воздействия конкуренции. Напротив, стратегия, базирующаяся на «широком кругозоре», сосредотачивается на создании объемной красочной картины настоящего и будущего, которая дает энергичным сотрудникам высокую степень свободы и гибкости для поиска своего шанса.

[1] См.: Henry Mitzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel. Strategy Safari: A Guided Tour Through Wilds of Strategic Management. — New York: Simon & Schuster, 1998.

 

Роберто Буарон (Roberto Buaron) — бывший сотрудник McKinsey, Нью-Йорк
Амар Бхайд (Amar Bhide) — бывший сотрудник McKinsey
Кевин Койн (Kevin Coyne) — директор McKinsey, Атланта
Ричард Фостер (Richard Foster) — директор McKinsey, Нью-Йорк

Как проводить мониторинг цен конкурентов на рынке

Мониторинг цен конкурентов — одна из ключевых маркетинговых задач. Это полезно для успешного ведения бизнеса на рынке. Также возможно с помощью мониторинга набрать максимальное количество клиентов. Динамический анализ удобнее всего проводить с помощью процедуры парсинга цен конкурентов.

Для чего нужен анализ цен конкурентов?

Мониторинг цен — это регулярный или, другими словами, постоянное отслеживание рыночных изменений, изучение тенденций (прогноз на будущее), сравнение цен конкурентов и подробный анализ последних показателей.

Ценовая политика компании — один из ключевых моментов, который напрямую влияет на успех бизнеса. Анализ изменения цен конкурентов и вариаций стоимостных параметров — очень важный этап. Фактор обесценивания, который приводит к снижению затрат на те же товары, которые вы предоставляете, будет иметь негативные последствия до такой степени, что потенциальные клиенты могут выбрать другой сайт электронной коммерции для покупок в Интернете с более привлекательными ценами.

Согласно исследованию, 81% американских покупателей считают ценовую политику важным фактором при выборе веб-сайта для работы. В то же время. 85% молодых пользователей (категория потребителей в возрасте до 35 лет) предпочитают сравнивать предложения разных продавцов в Интернете, совершая при этом некоторые покупки с помощью карманных экранов.

Сейчас существует широкий спектр полезных онлайн-сервисов для отслеживания цен конкурентов и других параметров, путем заполнения информации о интересующей товарной группе. В результате пользователь сети, опробовавший процедуру парсинга цен, получал отчет с динамическим анализом компаний-конкурентов. Помимо описанных опций, формируется прогноз отклонения цен с доступной динамикой изменения затрат.

Таким образом можно предлагать самые конкурентоспособные цены на рынке и привлекать все больше и больше клиентов. Автоматические парсеры умеют анализировать цены в несколько раз быстрее, чем позволяет ручная процедура анализа.

Онлайн-инструменты для мониторинга цен конкурентов — анализ в Интернете

Парсеры цен конкурентов будут полезны как тем, кто только планирует открыть интернет-магазин, так и владельцам уже работающих коммерческих сайтов. Такие сервисы анализируют интернет-магазины, прайс-листы и информацию, собранную на платформах электронной коммерции. Среди актуальных опций есть возможность найти конкурентов по набору параметров: описание товара, марка, модель и т.д.

В Интернете есть много сервисов предлагающих анализ цен Интернет-магазинов, например, uXprice, который проводит ежедневное отслеживание цен конкурентов.

Сервис uXprice — это гораздо больше, чем парсинг цен конкурентов, потому что он ежедневно будет предоставлять вам важную аналитику:

• отчёт о товарах, на которые цена занижена или завышена;

• рекомендации по цене согласно вашей ценовой стратегии;

• сводная информация об изменении цен конкурентов;

• уведомления о появлении новых конкурентов по каждому товару;

• анализ вашей ценовой позиции по отношению к конкурентам.

uXprice сделали всё, чтобы обеспечить клиентам максимально простой процесс запуска. Для этого не нужен программист или отдельная настройка конкретно под ваш магазин. 

Простой интерфейс, всё понятно на интуитивном уровне, информативно по своему содержанию и точно по своей достоверности.

Рассмотрим подробнее некоторые другие доступные онлайн-парсеры цен:

# 1

Priceva

Эта услуга автоматизирует ценообразование в режиме реального времени и отслеживает цены на конкурентных веб-сайтах. В базе Priceva десять тысяч интернет-магазинов из более чем двадцати стран. Эта платформа обеспечивает динамическое ценообразование. Это позволяет изменять цены исходя из наличия товара и стоимости товаров конкурентов.

При этом учитывается количество товаров на складе и их покупная стоимость. Динамическое ценообразование увеличивает эффективность продаж интернет-магазина.

# 2

Competera

Этот инструмент позволяет проводить ценовой мониторинг конкурентов и анализировать стоимость товаров, экономя рабочее время сотрудников. Анализ является оптимальным способом создания эффективной стратегии ценообразования, основанной на ежедневном сборе данных о ценах, наличии товаров конкурентов по специальным предложениям.

В сервисе Competera действует 14-дневный бесплатный пробный период. Пользователям представлены несколько отдельных программных продуктов, разработанных для мониторинга рынка, анализа конкурентов, управления ценообразованием и оптимизации.

Расширение браузера Google Chrome также доступно для потребителей. С установленным расширением (при посещении интересующего сайта) можно получить следующую информацию:

• цены на товары как в собственном интернет-магазине, так и на сайта

• конкурентов;
  

• процентное соотношение затрат;

• дата последнего обновления цен;

• ежемесячные графики / диаграммы изменения цены.

---

Источник:  How to carry out the competitors’ prices monitoring performed in the market.
URL: serpstat.com/blog/how-to-monitor-competitors-prices/

Субъекты рынка рекламы и их взаимодействие

Основные субъекты рынка рекламы Современный рынок рекламы включает в себя четыре основных субъекта, каждый из которых выполняет свои функции. Рекламодатель — это рынкообразующий субъект рынка рекламы, инициатор рекламного процесса, который создает спрос на рекламные услуги и выполняет функцию заказчика рекламных услуг. В Федеральном законе «О рекламе» рекламодатель определяется как изготовитель или продавец товара либо иное определившее объект рекламирования и (или) содержание рекламы лицо. Рекламопроизводитель — это рынкообразующий субъект рынка рекламы, создающий предложение на рекламные услуги и оказывающий их по заказу рекламодателей. В Федеральном законе «О рекламе» рекламопроизводитель определяется как лицо, осуществляющее полностью или частично приведение информации в готовую для распространения в виде рекламы форму. Рекламораспространитель — субъект рынка рекламы, который по заказу рекламодателя или рекламопроизводителя распространяет оплаченную рекламную информцию по каналам передачи рекламы и через рекламоносители. В Федеральном законе «О рекламе» рекламораспространитель определяется как лицо, осуществляющее распространение рекламы любым способом, в любой форме и с использованием любых средств. Потребитель рекламы — субъект рынка рекламы, получатель рекламной информации. В Федеральном законе «О рекламе» потребители рекламы определяются как лица, на привлечение внимания которых к объекту рекламирования направлена реклама. Главная роль на рынке рекламы принадлежит рынкообразующим субъектам, тем, кто создает спрос и предложение на рекламные услуги — заказчикам рекламы (рекламодателям) и исполнителям рекламы (рекламопроизводителям). Между основными субъектами рекламного рынка существует тесная экономическая взаимосвязь, которая является основой рекламного процесса. Наряду с основными субъектами на рынке рекламы действуют и второстепенные — это вспомогательные организации, выступающие в качестве субподрядчиков, поставщиков отдельных элементов рекламного продукта, и посредники, позволяющие сделать рекламный продукт более качественным.

Взаимодействие основных субъектов рынка рекламы Между субъектами рынка рекламы складываются разнообразные функциональные взаимоотношения — от партнерских до конкурентных. Принято считать, что партнерские взаимоотношения, как правило, устанавливаются между рекламодателем и рекламопроизводителем. Именно эти взаимоотношения являются краеугольным камнем всего рекламного процесса. Рекламодатель — центральная фигура рынка рекламы — потребитель рекламных услуг, поэтому рекламопроизводителю нужно, с одной стороны, максимально учитывать его потребительские запросы, а с другой стороны, рационально использовать на это имеющиеся ресурсы. Конкуренция заставляет рекламопроизводителя думать об интересах рекламодателя, так как только при наличии спроса на рекламные услуги он может их реализовать. Главной целью рекламопроизводителей и рекламораспространителей является получение прибыли путем своевременной и выгодной реализации рекламных услуг. Для достижения этой цели данным субъектам приходится устанавливать и реализовывать свои конкурентные преимущества, производить конкурентную продукцию, определять целевую группу потребителей рекламных услуг и свою нишу на рынке. Экономические взаимоотношения между основными субъектами рынка рекламы координируются через механизм ценообразования, который поддерживает равновесие на рынке между производством и потреблением, спросом и предложением. Исторически на рекламном рынке сложились определенные формы финансовых взаимоотношений между заказчиками рекламы (рекламодателями) и исполнителями рекламы (рекламопроизводителями). Среди наиболее распространенных форм компенсации заказчиками рекламы производства рекламных работ можно указать следующие: Выплата комиссионных. Выплата гонораров. Почасовая оплата (договорные расценки). Комбинированная оплата (комиссионные + почасовая оплата, либо комиссионные + гонорар). Выплата дополнительных комиссионных в виде бонусов. Дальнейшее развитие финансовых отношений между между рекламодателями и рекламопроизводителями показывает, что в ответ на возрастающие требования рекламодателей, рекламопроизводители начинают использовать различные формы компенсации, которые зависят от конечных результатов их работы, то есть от того, каков фактически оказывается вклад рекламопроизводителя в изменение позиции рекламируемого объекта на рынке. Именно такая тенденция начинает прослеживаться во взаимоотношениях между крупными рекламодателями и рекламопроизводителями. Конкуренция на рынке рекламы На рынке рекламы, как и на других рынках, действует закон конкуренции, в соответствии с которым происходит повышение качества рекламных услуг, снижение их цены, а также объективный процесс вытеснения с рекламного рынка некачественных и дорогих рекламных услуг. Конкурентноспособность рекламной услуги выражается совокупностью качественных и стоимостных характеристик, которые обеспечивают ее преимущества на рынке рекламы среди аналогичных услуг. На уровень конкурентноспособности рекламных услуг значительное влияние оказывают такие факторы рынка, как степень удовлетворения спроса на конкретные рекламные услуги, емкость отдельных сегментов рынка, наличие и количество конкурентов, ценовая политика. Конкурент — лицо, группа лиц, организация, соперничающие в достижении идентичных целей: в стремлении обладать теми же ресурсами, благами, занимать превосходящее положение на рынке, производить и продавать один и тот же вид товара или близкие товары, увеличивать объем своих продаж за счет уменьшения объема продаж соперников. Конкуренты, с которыми сталкивается организация, это и производители или продавцы аналогичной продукции, отличающейся отдельными параметрами (параметрические конкуренты), внешним видом и функциями (товарные конкуренты) или торговыми марками (марочные конкуренты), и выпускающие принципиально иную продукцию с высоким краткосрочным замещением. Существуют различные виды конкуренции: добросовестная — недобросовестная; ценовая — неценовая; внутриотраслевая — межотраслевая; эффективная; действенная. В целом принято различать ценовые и неценовые методы конкуренции. Ценовая конкуренция формируется на основе цены. Снижение цены на рекламную услугу укрепляет рыночные позиции организации по сравнению с конкурентами, тогда как повышение цены за услуги снижает ее конкурентность. Неценовая конкуренция основана на повышении уровня обслуживания и качества предоставляемых услуг. Повышая качественные характеристики рекламного продукта, организация получает значительные преимущества перед конкурентами, которые могут служить основанием для назначения, более высокой цены. Если же организация удерживает цену своих услуг на уровне конкурентов, то более высокое качество позволяет ему занять лидирующее положение на рынке, увеличить число потребителей своих услуг и размер занимаемой рыночной доли. Ценовая конкуренция — вид конкуренции, который основан на понижении цен и базируется на снижении себестоимости услуг. При этом, в системе цивилизованного рынка не допускается демпинг, то есть искусственное снижение цен с целью вытеснения и разорения конкурента и завоевания монопольного положения на рынке. Снижение цены возможно либо за счет снижения издержек, либо за счет уменьшения прибыли. Таким образом, для достижения цели, которая подразумевает предложение цены на свои услуги, более низкой, чем цена на аналогичные услуги других рекламопроизводителей, организация должна либо снизить издержки на оказание услуг, либо сознательно пойти на потерю прибыли, чтобы удерживать за собой большую долю рынка. Понижение цены — обычно вынужденное, экономически невыгодное для рекламопроизводителя мероприятие, так как в итоге оно приводит к снижению прибыли и тем самым может ограничить дальнейшее развитие бизнеса. Неценовая конкуренция — вид конкуренции, который основан на продаже услуг более высокого качества и надежности, достигаемых благодаря техническому превосходству, а также использовании любых законных средств, кроме снижения цен, с целью привлечения новых клиентов. Это конкуренция, при которой рекламопроизводитель улучшает качество услуг и условия их продажи (сбыта), оставляя цену неизменной. В этом случае эпицентром соревнования между рекламопроизводителями становятся такие неценовые параметры услуг, как их новизна, качество, надежность, перспективность, соответствие международным стандартам, удобство обслуживания и другие. Таким образом, неценовая конкуренция осуществляется по разным направлениям: инновации (обновление) услуг, совершенствование технической стороны услуг и их приспосабливаемость к нуждам потребителей. Государство как субъект рынка рекламы Кроме рынкообразующих субъектов, на рынке рекламы функционирует регулирующий субъект. В качестве такого субъекта выступает государство. Оно является особым субъектом рынка рекламы — его нельзя отнести, в силу специфики и масштабов влияния его функций, ни к основным, ни к второстепенным субъектам. Функция государства на рынке рекламы — законодательная и контролирующая — государство устанавливает «правила игры» на рынке и контролирует их соблюдение. Причины вмешательства государства в рыночный процесс производства и потребления рекламных услуг носят объективный характер. К основным функциям государственного контроля на рынке рекламы относится борьба с ненадлежащей рекламой, предупреждение и пресечение монополизма и недобросовестной конкуренции. Функционирование современного рынка рекламы невозможно без государственного регулирования — системы правовых и организационно-экономических форм и методов воздействия на рыночные процессы в целях защиты прав и интересов всех субъектов рынка. Необходимость государственного регулирования обусловлена тем, что стихийное протекание рыночных процессов в ряде случаев порождает противоречия, элементы монополизма, диспропорции и так далее. Государственное регулирование направлено на обеспечение правовых и экономических условий беспрепятственного функционирования рыночных отношений, защиту свободной конкуренции от монополистического и административного давления.

Оценка удовлетворенности и лояльности клиентов (NPS, CSI) — НАФИ

Исследования уровня удовлетворенности и лояльности клиентов необходимы для принятия решений о дальнейших шагах развития как отдельных продуктов и услуг, так и компании в целом. Данные исследования помогают выявить сильные и слабые стороны деятельности компании, определить степень влияния различных факторов на общую удовлетворенность и лояльность клиентов к компании.

Исследования включают в себя расчет индексов CSI (замеряет уровень удовлетворенности) и NPS (замеряет уровень лояльности, готовности рекомендовать).

Выражение уровня лояльности и удовлетворенности в индексных показателях позволяет оценивать динамику изменения показателей с течением времени, а также сравнивать показатели компании с показателями конкурентов и средними показателями в той или иной отрасли.

CSI (Customer Satisfaction Index)	NPS (Net Promoter Score)
Индекс позволяет оценить уровень удовлетворённости клиентов после взаимодействия с компанией. В основе расчёта индекса лежит идея о том, что удовлетворенность потребителя зависит не только от характеристик продукта/услуги, но и от того, насколько для потребителя важны эти характеристики. CSI является универсальным инструментом, который можно использовать как на B2C рынке, так и на B2B.	Индекс позволяет оценить степень приверженности и лояльности клиентов, их готовности рекомендовать компанию или бренд знакомым на основе своего клиентского опыта. NPS считается одним из лучших инструментов для определения эффективности роста компании. При расчете индекса есть возможность выделить доли лояльных и нелояльных клиентов, определить факторы, которые в значительной мере определяют общий уровень лояльности. NPS является универсальным инструментом, который можно использовать как на B2C рынке, так и на B2B.
Скачать подробную презентацию	Скачать подробную презентацию

CSI & NPS лучше использовать в паре, чтобы лучше понять, приводит ли высокая удовлетворенность клиентов к формированию их лояльности, а следовательно и долгосрочных отношений.

Для чего используется CSI & NPS

• измерение уровня удовлетворённости потребителей в целом, а также по отдельным процессам, продуктам, услугам

• измерение уровня удовлетворенности продуктами / услугами конкурирующих компаний и сравнение полученных показателей

• оценка риска потенциального оттока клиентов и его явных и латентных причин

• комплексный анализ факторов, влияющих на лояльность и удовлетворенность клиентов

• подготовка программы тренингов персонала с учетом выявленных недочетов клиентской работы

Преимущества CSI & NPS с НАФИ

• к работе на проектах привлекаются только интервьюеры, имеющие многолетний опыт работы с методиками CSI & NPS (обусловлено спецификой методик и работы с открытыми вопросами)

• аналитики НАФИ помогут правильно построить выборку, при которой полученные данные будут иметь статистическую значимость при оптимальных затратах на проект

• для выявления ключевых факторов, оказывающих влияние на уровень лояльности и удовлетворённости, используются математических методы, в том числе регрессионный и корреляционный анализы, gap-анализ в паре с методиками CSI & NPS

• собственная база бенчмарков по методике NPS на рынках финансовых услуг (банки, страхование, лизинг), строительства, телекоммуникаций

• разработанные и апробированные инструментарий и методика расчета индекса (customer satisfaction questionnaire)

• при необходимости оперативного получения бенчмарков по определенным брендам, продуктам, услугам НАФИ может бесплатно включить соответствующие вопросы в Бизнес-Омнибус НАФИ.

Этим исследовательским решением НАФИ уже воспользовались  

      
  
    
 
    
   
  

Другие методы исследований, используемые НАФИ

Выборы президента США-2020 для «чайников» — самый простой путеводитель

Президент Соединенных Штатов Америки оказывает огромное влияние на то, как мир реагирует на международные кризисы — войны, глобальные пандемии и изменение климата. Поэтому каждые четыре года, когда в США выбирают президента, кампания вызывает огромный интерес далеко не только в этой стране. Однако далеко не все понимают, как именно работает выборный процесс.

Если вы хотите понять, откуда берется коллегия выборщиков и что такое ключевой штат, читайте наше — самое простое — руководство по выборам в США.

Когда происходят выборы и кто в них участвует?

Выборы президента всегда приходятся на вторник после первого понедельника ноября. На этот раз этот день — 3 ноября.

Для просмотра этого контента вам надо включить JavaScript или использовать другой браузер

Подпись к видео,

Как работает система выборов США. Объясняем за 2 минуты

В отличие от многих других стран, в политической системе США доминируют всего две партии, поэтому президент всегда принадлежит к одной из них.

Республиканцы — консервативная политическая партия в США, и их кандидат на выборах в этом году — действующий президент Дональд Трамп, который надеется обеспечить себе еще четыре года у власти.

• Республиканская партия также известна как Grand Old Party (GOP) — Великая старая партия. В последние годы она выступала за сокращение налогов, право на ношение оружия и более жесткие ограничения на иммиграцию. Поддержка партии, как правило, сильнее в американской глубинке. Среди бывших президентов-республиканцев — Джордж Буш, Рональд Рейган и Ричард Никсон.

Демократы — либеральная политическая партия США. Их кандидат — Джо Байден, опытный политик, наиболее известный тем, что он восемь лет был вице-президентом во времена Барака Обамы.

• Демократическую партию лучше всего характеризует ее либеральная позиция по таким вопросам, как гражданские права, иммиграция и изменение климата. Она придерживается мнения, что правительство должно играть более важную роль в жизни людей, например, предоставлять медицинское страхование. Поддержка партии, как правило, сильнее в городских районах Америки. Среди бывших президентов-демократов — Джон Кеннеди, Билл Клинтон и Барак Обама.

Обоим кандидатам за 70. Трампу, если он выиграет выборы, к началу второго срока будет 74 года, а в случае победы в свои 78 лет Байден станет самым старым президентом (на первом сроке) в истории США.

Как определяется победитель?

Как на своем опыте убедилась Хиллари Клинтон в 2016 году, победителем не всегда оказывается кандидат, набравший простое большинство голосов на национальном уровне.

• Хиллари Клинтон была конкурентом Дональда Трампа в 2016 году. В итоге она набрала почти на три миллиона голосов больше, чем Трамп, главным образом потому, что за нее проголосовало большинство в таких штатах, как Нью-Йорк и Калифорния. Тем не менее, ее соперник легко победил в коллегии выборщиков с перевесом в 304 голоса против 227, потому что он выиграл выборы в нескольких ключевых штатах.

Решающими для кандидатов в президенты становятся голоса не избирателей, а коллегии выборщиков. Каждый штат представляет определенное количество голосов в коллегии выборщиков в зависимости от его населения. Всего в коллегии 538 мест, поэтому победителем становится кандидат, набравший 270 или больше голосов выборщиков.

• Как и большинство систем голосования, коллегия выборщиков имеет ряд плюсов и минусов, но пользуется большим уважением из-за того, что ее исторические корни восходят ко времени основания США. Обычно коллегия отражает результаты голосования по стране, но на двух из последних пяти выборов, включая победный для Дональда Трампа 2016 год, этого не произошло.

Это означает, что фактически голосование идет на уровне штатов, а не на общенациональном уровне.

Во всех штатах, кроме двух, действует правило «победитель получает все», поэтому кандидат, набравший наибольшее количество голосов избирателей, получает все голоса коллегии выборщиков штата.

Большинство штатов имеют устоявшиеся политические предпочтения и, как правило, голосуют в основном за одну из партий. Поэтому кандидаты сосредоточивают свои усилия на десятке или около того штатов, в которых у них примерно равные шансы. Эти штаты называются ключевыми.

• В этих штатах, которые также часто называют колеблющимися, предпочтения избирателей разделены между демократами и республиканцами примерно поровну. Традиционные ключевые штаты включают Флориду и Огайо. Другие, такие как Аризона и Техас, в прошлом голосовавшие за республиканцев, в 2020 году считаются ключевыми из-за растущей поддержки Демократической партии.

Кто имеет право голоса и как происходит волеизъявление?

Если вы гражданин США и вам исполнилось 18 лет, у вас есть право голосовать на президентских выборах.

• В 2016 году право голоса имели около 245 млн человек, но на самом деле голосовали менее 140 миллионов. По данным Бюро переписи населения США, большинство людей, не прошедших регистрацию для голосования, заявили, что их просто не интересует политика. Те, кто зарегистрировался, но не голосовал, указали, что им не нравятся кандидаты.

Однако во многих штатах были приняты законы, требующие от избирателей предъявлять удостоверяющие личность документы, прежде чем они смогут проголосовать.

Эти законы часто вводятся республиканцами, которые объясняют их необходимостью защиты от фальсификации результатов голосования. Но демократы обвиняют их в том, что они используют это как форму давления на электорат, поскольку часто это более бедные избиратели из числа меньшинств, которые не могут предоставить удостоверение личности, например, водительские права.

В разных штатах также действуют разные правила в отношении голосования заключенных. Большинство из них теряют право голоса, когда суд признает их виновными, но восстанавливают это право после отбытия наказания.

Большинство людей голосуют на избирательном участке в день выборов, но в последние годы растет число альтернативных методов голосования. В 2016 году 21% проголосовавших сделали это по почте.

В этом году альтернативные способы голосования широко обсуждаются из-за пандемии коронавируса. Некоторые политики призывают к более широкому использованию почтовых бюллетеней, но президент Трамп заявил, что это может привести к еще большей фальсификации результатов. Однако серьезных доказательств не привел.

• Критики утверждают, что почтовые бюллетени тоже можно фальсифицировать — и такие случаи (с участием и республиканцев, и демократов) были. Однако многочисленные исследования на национальном и государственном уровне не обнаружили никаких доказательств значительных фальсификаций.

Выбирают только президента?

Нет. Все внимание будет приковано к Трампу и Байдену, но, заполняя бюллетень, избиратели также будут выбирать новых членов Конгресса.

• Конгресс — это законодательный орган США. Он состоит из двух палат — Палаты представителей и Сената. Члены Палаты представителей избираются на двухлетний срок, а сенаторы — на шестилетний срок и делятся на три группы, что означает, что треть из них переизбирается каждые два года.

Автор фото, Getty Images

Демократы уже составляют большинство в Палате представителей, поэтому они будут стремиться сохранить контроль над ней, одновременно пытаясь получить большинство в Сенате.

Если у них будет большинство в обеих палатах, они смогут заблокировать или отложить практически любые планы президента Трампа в случае его переизбрания.

В этом году на выборы выставлены все 435 мест в Палате представителей и 33 места в Сенате.

Когда мы узнаем результаты?

Подсчет всех голосов может занять несколько дней, но обычно рано утром следующего дня уже становится ясно, кто победитель.

В 2016 году Дональд Трамп в 3 часа ночи вышел на сцену в Нью-Йорке, чтобы произнести речь перед толпой ликующих сторонников.

Но не торопитесь ставить будильники. Должностные лица уже предупреждают, что результатов в этом году нам, возможно, придется ждать дольше — возможно, несколько дней, а то и недель — из-за ожидаемого увеличения количества бюллетеней, отправленных по почте.

• В США есть два способа проголосовать: прийти на избирательный участок в день выборов или воспользоваться почтовым бюллетенем. Однако в разных штатах разные правила. Все штаты предлагают ту или иную форму голосования по почте, но во многих требуется указать причину, по которой вы не можете голосовать лично в день выборов. Некоторые штаты считают эпидемию коронавируса веской причиной для использования почтовых бюллетеней, но не все.

Последний раз, когда имя победителя не стало известно через несколько часов после закрытия участков, случился в 2000 году. Тогда претендентам пришлось в течение месяца ждать решения Верховного суда.

• В 2000 году гонка между кандидатом от республиканцев Джорджем Бушем и кандидатом от демократов Элом Гором свелась к выигрышу во Флориде, где их разделяло всего несколько сотен голосов. Последовали недели судебных баталий, которые повлекли за собой пересчет голосов, но в конце концов вмешался Верховный суд. Победителем был объявлен Буш, получивший все 25 голосов коллегии выборщиков Флориды. С ними он набрал требуемый для победы 271 голос в коллегии выборщиков. Гор, в целом получивший в стране больше голосов, чем Буш, признал свое поражение.

Когда победитель становится президентом?

Автор фото, Getty Images

Если Джо Байден победит на выборах, он не заменит президента Трампа немедленно, поскольку закон устанавливает переходный период, чтобы дать новому лидеру время назначить министров кабинета и составить свои первые планы.

Новый президент официально вступает в должность 20 января на церемонии, известной как инаугурация, которая проводится на ступенях здания в Вашингтоне, где заседает конгресс, — Капитолия.

После церемонии новый президент направляется в Белый дом, чтобы начать свой четырехлетний срок на посту главы США.

[Обновлено 2021] Как проводить анализ конкурентов

Загрузите мои бесплатные шаблоны отчетов!

Составление отчетов по анализу конкурентов и их представление вашему менеджеру — важная часть процесса. Чтобы показать вам, насколько хороши могут выглядеть ваши отчеты, загрузите три смоделированных шаблона отчетов Talkwalker.

Влияние на рынок, демонстрирующее стратегию в разных сетях, по сравнению с конкурирующими брендами
(смоделированный отчет Talkwalker).

Поговорим о том, как проводить конкурентный анализ. Я не имею в виду быстрое сканирование их учетных записей в социальных сетях, когда вы приходите на работу. Это НЕ хороший конкурентный анализ. Это просто любопытство.

Анализ лучших конкурентов собирает данные о потребителях в цифровом формате, которые помогут вам, , принимать обоснованные, основанные на данных, решения о стратегии контент-маркетинга вашего бренда. Хороший анализ конкурентов проводится регулярно и помогает вам перехитрить конкурентов .

Социальные сети … конечно, начало. Быстрый взгляд на то, что они опубликовали, взаимодействие с клиентами, проблемы поддержки. Но недостаточно читать случайные сообщения в блоге. Конкурентный анализ должен быть глубоким изучением вашей отрасли и ее участников — их сильных и слабых сторон.

Только тогда вы сможете определить возможности для улучшений в своих маркетинговых кампаниях — таргетинг, SEO, контент, потенциальных клиентов, конверсии, доход, разработка продукта и т. Д.

Думаете, вы знаете все, что нужно знать об анализе конкурентов? Вы уверены? Это руководство должно занять достойное место в вашей маркетинговой библиотеке.

«Как проводить анализ конкурентов. Отличный пост от Talkwalker. Хороший ресурс, на который стоит обратить внимание при работе с клиентами».
Блог Карен Фреберг | @kfreberg

Подготовка к анализу конкурентов

Будьте объективны … исследуйте … будьте честны

Сначала составьте список, а создайте профиль конкурентов вашего бренда . Крупные игроки плюс те, которые косвенно конкурируют с вашим, и потенциальные конкуренты, которые могут выйти на ваш рынок.Те, которые предлагают товары и услуги, ориентированные на ту же аудиторию, что и вы. Не забудьте включить информацию о начинающих компаниях, которые появятся в следующем году.

Кстати. Я понимаю, что это сложно, но, честно говоря, вам придется сделать шаг назад и проанализировать рынок. Вы не можете позволить себе заботиться о своей компании. Вы не делаете себе одолжений.

Выделите конкурентов, которые будут представлять наибольшую проблему …

• Взгляните на них как на покупателя
• Посмотрите на них с их точки зрения
• Учитесь у них

Анализ конкурентов должен выполняться на регулярной основе — я не имею в виду один раз в год.Это должен быть постоянный процесс, и этому нет оправдания, учитывая обилие маркетинговых инструментов.

Включение анализа конкуренции в свой маркетинговый план демонстрирует инвесторам, что вы осведомлены о конкуренции. Что у вас есть четкое представление о рынке, а также планы , чтобы конкурировать на том же уровне, что и известные бренды .

В этом руководстве я использовал Quick Search — поисковую систему Talkwalker в социальных сетях — чтобы показать, насколько эффективен анализ конкурентов.

Кто-то может сказать, что я пристрастен. Кто-то может сказать, что я узнаю хороший инструмент, когда вижу его.

«Быстрый поиск предоставляет такую ​​простую и удобную возможность глубоко погрузиться в социальную сферу ваших конкурентов, позволяя вам использовать их сильные и слабые стороны для улучшения и развития успешной маркетинговой стратегии. Учитывая важность этого, вам обязательно стоит ознакомиться с последней статьей Talkwalker о необходимости и последствиях анализа конкурентов для вашего бизнеса и бренда.»
Сообщество + Защита @HubSpot | @ThatChristinaG

Быстрый поиск Talkwalker — сравнивайте до 5 брендов одновременно для быстрого анализа конкурентов.

BTW — если вам нужна помощь в настройке комплексного маркетинга стратегии, у меня для вас есть то, что вам нужно — от маркетинговой стратегии до маркетингового плана — ваше полное руководство. Оно проведет вас через отчет о прошлогодних маркетинговых результатах, создание новых идей, выбор стратегий, постановку целей, структурирование плана и доказывая вашу рентабельность инвестиций.Вы также можете скачать электронную книгу эксклюзивной маркетинговой стратегии .

Это может быть сложно и требует много времени. Если вы будете следовать этому руководству по анализу конкурентов, вы поймете, как определять, анализировать и определять, что является важным. В нем представлены примеры из реальной жизни, шаблон анализа конкурентов и инструменты анализа конкурентов в действии.

Содержание

Что такое анализ конкурентов?

Определение анализа конкурентов => выявление и оценка ваших конкурентов, их сильных и слабых сторон.Как они соотносятся с вашим брендом.

Затем эту информацию следует использовать, чтобы улучшить маркетинговые усилия вашей компании и воспользоваться преимуществом . Это должно быть важной частью вашего маркетингового плана. Если это не так, вы работаете в темноте. Как без него вы узнаете, что делает ваш продукт уникальным? Как вы узнаете, почему клиенты предпочитают ваших конкурентов вам? Как вы узнаете, в каком направлении развиваются ваши конкуренты? Можно ответить на так много вопросов.

BTW — Проверьте это, если вы не думаете, что есть разница между анализом конкурентов и конкурентной разведкой!

Ваш конкурентный анализ должен включать …

• Выявление конкурентов
• Получение информации о ваших конкурентах
  — Узнаваемость бренда — процент вашего целевого рынка, который знает о ваших конкурентах
  — Ценообразование — стоимость продуктов и услуг ваших конкурентов
  — Финансы — цены на акции, отчеты о прибылях
  — Продукты — сильные стороны и слабые стороны их продуктов
  — Опыт клиентов — стандарт обслуживания клиентов
  — Интеллектуальная собственность — авторские права, товарные знаки, патенты
  — Маркетинг — их кампании, события, рекламная деятельность, социальные сети
  — Риски — конкурентные преимущества / преимущества
  — Возможности — что они делают плохо, что вы можете сделать лучше
  — Корпоративная культура — старая школа или стартап?
  — Распространение — регионы, страны охвата
• Оценка их стратегий
  — Определите их сильные и слабые стороны по сравнению с вашим брендом
  — Прогнозируйте их поведение и принимайте бизнес-решения на основе данных

Чтобы убедиться, что ваши усилия по обеспечению качества обслуживания клиентов работают, вам необходимо измерить показатели CX.Но какие? Ознакомьтесь с этими 19 показателями клиентского опыта, которые нужно отслеживать, чтобы доказать, что вы работаете в правильном направлении.

«На Honda вы встречаетесь с самыми хорошими людьми»

Harley, Indian, Triumph — большие, «горловатые» байки, на которых ездили одетые в кожу парни, — доминировали на американском рынке. Honda, желая расширить свой бизнес по производству мотоциклов в США, проанализировала конкурентный рынок и нашла область, в которой она могла бы преуспеть, — мотоциклы малого размера. Вернувшись в Японию, успех Honda означал, что она смогла увеличить объем производства при одновременном снижении затрат.Более крупные мотоциклы Honda не могли конкурировать с подобными Harley, но мотоциклы меньшего размера пользовались успехом у молодых покупателей, ищущих более дешевую альтернативу. Победил анализ конкурентов!

Зачем нужен анализ конкурентов?

Почему?

Потому что, если вы не знаете, что они делают, какие стратегии они используют, вы не сможете их перехитрить.

Анализ конкурентов …

• Помогите вашей команде в создании более эффективных маркетинговых кампаний
• Определить возможности на рынке, которые в настоящее время недостаточно обслуживаются
• Помогите вам воспользоваться слабостями ваших конкурентов для увеличения доли рынка
• Позвольте вам принимать обоснованные решения о вашей стратегии и гарантировать, что вы можете создать устойчивые конкурентные преимущества
• Поможет вам спланировать будущие инвестиции

Различные виды анализа конкурентов

Анализ конкурентов — это исследование рынка.Поиск возможностей и рисков, связанных с различными стратегиями, такими как запуск продукта.

Сравните и проанализируйте контент конкурентов

После того, как вы определили своих конкурентов, вы можете копнуть глубже и лучше понять, какой тип контента они публикуют.

Анализ их контента покажет вам, в каком направлении они движутся и насколько потребители заинтересованы в нем. На какие типы создания контента ориентируются ваши конкуренты? Вы предоставляете те же возможности или упускаете их? Нашли ли они нишу, о которой вы не задумывались.

• Сообщения в блогах, официальные документы, тематические исследования, электронные книги, информационные бюллетени
• Социальные сети — Twitter, LinkedIn, Snapchat, Facebook, Instgram, TikTok и т. Д.
• Видео, подкасты, вебинары
• Платные объявления
• Изображения
• Пресс-релизы

После идентификации посмотрите на качество и на его сравнение с вашим. Посмотрите, как часто они ведут блог, где публикуют гостевые сообщения, когда обновляют существующий контент, а также какие темы обсуждают.

Как ваши конкуренты общаются с потребителями — обмен сообщениями, тон голоса, язык? Анализируйте их сайты — структуру сайта, навигацию, стратегию SEO. Какие маркетинговые материалы они производят? Какой у них план платной рекламы? Каналы социальных сетей — главное — какие каналы и какая стратегия? Если вы обнаружите, что они делают лучше вас, или возможности, которые вы упустили, копируйте и делайте это лучше.

• Они делают то, чем вы не занимаетесь? Заполнить пробелы
• Они публикуют больше постов в неделю, чем вы?
• Они нацелены на аудитории, которые вы упускаете?
• Они копируют вас или вдохновляют?

Не ведите блог только потому, что вы хотите добавить больше контента или хотите поиграть в SEO-игру.Он не принесет больше трафика, если ваш контент не примечателен и не находит отклика. Гугл не дурак. И потребители.

Анализируйте структуру SEO конкурентов

Анализ конкурентов необходим, если …

• Вы собираетесь работать с новым веб-сайтом и хотите изучить свою отрасль и конкурентов
• Ваши платные рекламные акции не проходят, и вы отстаете от конкурентов
• Ваш бизнес успешен, но статичен, и вы хотите идти в ногу с отраслевыми тенденциями

Ваши конкуренты публикуют с тем же рейтингом, что и вы, с аналогичным содержанием.Почему ваши конкуренты занимают более высокие позиции в поисковых системах? Что они делают по-другому? Это когда вам нужно изучить их стратегии SEO. Узнайте, какие ключевые слова они используют, как управляют ссылками и т. Д.

Ваша цель? Чтобы превзойти их в поисковой выдаче. Вот что вам следует проверить.

Где ваши конкуренты используют ключевые слова?

• Заголовок страницы
• Архитектура URL
• Теги h2, h3, h4, h5
• Содержимое
• Внутренние ссылки
• Альтернативный текст изображения
• Мета-описание
• Социальные сети
• Объявления

Проверьте следующее…

• Авторитет домена
• Корневые связывающие домены
• Карты сайта — HTML, изображения, XML, видео
• Шаблоны страниц — насколько хорошо разработан сайт. Их сайты адаптивны и оптимизированы для мобильных устройств? Это твое?
• Проанализируйте их стратегии обратных ссылок — какие сайты ссылаются на их сайты? Они тоже ссылаются на вашу?
• Темы и частота блогов

Чтобы отслеживать стратегии SEO ваших конкурентов — ключевые слова, по которым они нацелены и ранжируются, — вам понадобится такой инструмент, как Ahrefs…

Отслеживайте стратегии SEO ваших конкурентов с Ahrefs.

Функции включают:

• Данные обратных ссылок
• Ссылки конкурентов
• Исследование ключевых слов
• Проверка ключевых слов
• Индивидуальное отслеживание ключевых слов
• Отслеживание органической видимости
• Оповещения по ключевым словам

Ahrefs помогает вам исследовать органический трафик и ключевые слова, чтобы вы могли превзойти своих конкурентов.

Вы должны проверять не только структуру SEO контента, но и ключевых слов, которые используют ваши конкуренты . Он называется анализ пробелов в ключевых словах и предназначен для определения того, какие ключевых слов ваши конкуренты ранжируются по , а ваш веб-сайт — нет. Часть вашего анализа конкурентов состоит в том, чтобы найти , где конкуренция занимает место в поисковой выдаче , и получить более высокий рейтинг.

Получив результаты анализа пробелов в ключевых словах, вы сможете переделать свой сайт.Посмотрите на метаданные, архитектуру сайта, перепрофилируйте существующий контент, который плохо ранжируется, и напишите новый контент, включающий отсутствующие ключевые слова.

Если новые ключевые слова имеют большой объем поиска, ищите ключевые слова с меньшим объемом поиска — обычно это ключевые слова с длинным хвостом.

Как вы находите популярные ключевые слова / темы?

Взгляните на свою аналитику ключевых слов, особенно на поисковые запросы, которые привели к вашему органическому трафику. Вытащите следующую информацию…

• Ключевые слова, которые имеют отношение к вашему бизнесу, но у вас нет соответствующего содержания
• Ключевые слова, которые вы использовали в содержании, но вы можете сказать больше
• Ключевые слова, похожие на существующий контент, но вы не настроили таргетинг на

С помощью быстрого поиска я выполнил поиск в социальных сетях. В приведенных ниже результатах показаны ключевые слова / фразы, популярные в отрасли, которые можно сравнить со своим списком ключевых слов. Любой недостающий, создавайте контент и размещайте его на своем сайте — быстро!

Быстрый поиск выявляет ключевые слова и фразы, популярные в индустрии прослушивания социальных сетей.

Это не обязательно отраслевой поиск. Введите название продукта, чтобы получить представление обо всех связанных с ним темах.

В приведенном ниже примере я искал BlackBerry Motion, смартфон, выпущенный в 2018 году. На основании этих данных BlackBerry имеет ключевые слова, которые чаще всего используются в поисковых запросах потребителей. Включив их в свою стратегию SEO, вы получите более высокий рейтинг в поисковой выдаче, потому что веб-сайт содержит поисковые фразы и ключевые слова.

Конкуренты BlackBerry, выполняя такой же анализ, найдут ключевые слова и фразы, которые потребители используют при поиске BlackBerry Motion.Чтобы привлечь этих потребителей во время поиска, конкуренты должны включать ключевые слова в контент на своем веб-сайте. Опять же, их веб-сайты будут содержать ответы на вопросы потребителей.

Ага, это битва ключевых слов!

При поиске BlackBerry Motion потребители используют ключевые слова, которые включают: срок службы батареи, обновления безопасности, защита от царапин, энергоэффективность.

Присутствие в социальных сетях

Следующим шагом вашего анализа конкурентов должно быть определение того, как конкуренты используют социальные сети .Их активность и ландшафт социальных сетей в целом в вашей отрасли. Результаты этого анализа помогут вам улучшить вашу собственную стратегию в социальных сетях.

• Какие социальные сети они используют и какие лучше всего подходят для них?
  Вы так же пользуетесь?
• Каковы их показатели вовлеченности? Ретвиты, репосты, комментарии.
  Это определит, насколько они успешны на каждом канале и стоит ли копировать их стратегии.
• Как часто они публикуют сообщения?
  Если их вовлеченность высока, публикуете ли вы с той же периодичностью?
• Сколько у них подписчиков и как быстро они набирают обороты?
  Как это соотносится с ростом числа ваших подписчиков?
• За кем они следят?
  Стоит ли вам тоже следовать за ними?
• Активно ли они реагируют на вопросы поддержки клиентов? Есть ли у них отдельная учетная запись, предназначенная для обслуживания клиентов? Они полезны или агрессивны? Персонализируют ли они ответы?
  Вы можете набрать баллы, предлагая эту услугу, если у вас нет конкурентов.
• Что у них хорошо получается? Newsjacking, рекламные акции, взаимодействие с клиентами, реклама?
  Вы делаете то же самое, достигая тех же результатов?
• В чем их слабые стороны? Плохая скорость отклика, бездействие, орфографические ошибки, нерегулярные публикации, отсутствие заинтересованности, плохое изображение?
  Ищите возможности, которыми вы можете воспользоваться, если будут опубликованы вопросы без ответов

Знание того, что работает у ваших конкурентов, а что нет, поможет вам спланировать присутствие вашего бренда в социальных сетях.После того, как вы проанализировали и нашли области, которые можно использовать, сформируйте их, чтобы они соответствовали вашему бренду и вашей аудитории.

Как проводить анализ конкурентов в социальных сетях

Конечно, у вас есть конкуренция — местная, национальная или международная — ваш бренд будет конкурировать с другими брендами.

После того, как вы определились с конкурентами, вам нужно начать с конкурентной разведки или исследования — сбора и анализа данных о ваших конкурентах.

Вы будете просматривать общедоступные данные, так что ничего хитрого — годовые отчеты, профили компаний, брошюры о продуктах, пресс-релизы.Ознакомьтесь с отчетами, опубликованными такими компаниями, как Hoover’s и Dun & Bradstreet. Местные газеты также полны ценных идей. Доступ к онлайн-базам данных, таким как Комиссия по ценным бумагам и биржам США и Standard & Poor’s.

Думаю, вы приблизительно представляете, сколько подписчиков у ваших конкурентов на Facebook и как часто они пишут твиты. Это начало, но вы должны пойти глубже. Прослушивание социальных сетей позволяет получить более глубокое и ценное представление о потребителях цифровых технологий. С правильным инструментом вы поймете, что потребители думают о продуктах и ​​услугах ваших конкурентов.Вы также будете определять возникающие тенденции и открывать для себя новые бренды, появляющиеся на сцене.

В отличие от чтения опубликованных отчетов и онлайн-баз данных, анализ конкурентов в социальных сетях означает, что вы видите результаты в режиме реального времени. Держите руку на пульсе, ваша реакция будет быстрой.

Отчет об анализе конкурентов в социальных сетях должен охватывать следующее …

У меня нет конкурентов?

В мечтах!

Например… вы только что открыли ресторан в маленьком городке, где нет прямых конкурентов.

А как насчет бара за углом, кинотеатра напротив, отеля только за городом? А как насчет сайта онлайн-доставки пиццы?

Зная, кто ваши конкуренты, какие продукты они предлагают, цены, часы работы, обслуживание клиентов и т. Д., Поможет выделить ваш бизнес. Определив сильные и слабые стороны, вы можете атаковать уязвимые области с помощью целенаправленных маркетинговых кампаний, гибкости в отношении ваших продуктов и услуг, корректировки цен или часов.

Сравните свои сильные и слабые стороны со своими конкурентами.Найдите области, в которых вы можете специализироваться, сосредоточиться и использовать.

• Бар
  Дружелюбный, оживленный, хорошее обслуживание клиентов, закуска в пабе
• Кинотеатр
  Дешево, фастфуд, шумная атмосфера
• Гостиница
  Хорошее качество, дорого, холодное обслуживание клиентов
• Доставка пиццы
  Недорого, доставка до двери, невысокое качество

Какие продукты или услуги они предлагают?

Изучите продукты и услуги своих конкурентов.Какие функции они имеют, чего нет в вашем продукте? Какую ценность это дает потребителям? Как они разрабатывают и продают свою продукцию?

• О режиме работы ресторана отзывы отрицательные. Закрытие в 22:00. означает, что некоторые опоздавшие обедают в баре или заказывают пиццу. Насколько выгодно с финансовой точки зрения держать кухню ресторана открытой до 10.30? Будет ли дополнительная заработная плата оправдана потенциальным увеличением доходов?

Каковы их сильные и слабые стороны?

Не обижайтесь на меня, здесь нужно быть предельно честным.Я знаю, что вы любите свой бренд, но если вы не объективны, любые результаты, которые вы получите, будут бесполезны.

Перечислите сильные и слабые стороны ваших конкурентов. Если вам угрожают их сильные стороны? Какие слабые места вы можете использовать?

• Бар
  Сила — дружелюбие, расслабление
  Слабость — шумная толпа в пятницу / субботу
• Кино
  Сила — широкий выбор блюд
  Слабость — фастфуд, шумная атмосфера
• Гостиница
  Сила — качественное меню
  Слабость — обслуживание медленное и недружелюбное
• Доставка пиццы
  Сила — дешево, удобно, открывается поздно
  Слабость — нет гибкости меню

Шаблон анализа конкурентов

Теперь вы знаете, на что следует обратить внимание. Простой способ сравнения — шаблон анализа конкурентов.Перечислите своих конкурентов слева. Вверху перечислите целевой рынок, цену, УТП, присутствие в социальных сетях, метод распространения, спонсорство, влиятельных лиц и т. Д. Ниже, чтобы показать вам, что я имею в виду, я начал сравнение между Coca-Cola и ее основными конкурентами.

Шаблон анализа конкурентов для Coca-Cola и ее основных конкурентов.

Восприятие вашего бренда по сравнению с конкурентами

С чем сравнивать?

Доля голоса — SOV

Сколько людей говорят о вашем бренде по сравнению с вашими конкурентами.Сильная доля голоса — это не обязательно хорошо, если высокий процент был вызван кризисной ситуацией. Но эти идеи дадут вам более четкое представление об узнаваемости вашего бренда по сравнению с вашей отраслью.

Я собираюсь использовать быстрый поиск, чтобы сравнить Coca-Cola, Pepsi, Dr Pepper, Red Bull и Gatorade — в течение 13 месяцев.

Анализ конкурентов — Coca-Cola, Pepsi, Dr Pepper, Red Bull и Gatorade за 13 месяцев.

В то время как Coca-Cola — король газировки, Pepsi попала в заголовки газет в апреле с 2.5 млн упоминаний. В исследовании по анализу конкурентов Coca-Cola должна спросить: что же вызвало этот пик? Следует ли нам копировать эту тактику, чтобы увеличить упоминание нашего бренда?

Если бы только папа знал о силе # Пепси. pic.twitter.com/FA6JPrY72V

— Be A King (@BerniceKing) 5 апреля 2017 г.

Все становится ясно, когда мы копаем глубже.
Это пример того, когда сильный SOV был вызван кризисной ситуацией.
НЕ КОПИРУЙТЕ!

Играя в адвоката дьявола — Pepsi следовало немедленно стереть пыль со своего плана кризисного управления.

Эй, если вы беспокоитесь о том, как лучше всего справиться с кризисной ситуацией, я написал — 11 шагов для PR кризисного управления. Он демонстрирует, что вам нужно делать, чтобы быть готовым к неизбежному кризису в сфере связей с общественностью. Это стоит прочитать, это спасет репутацию вашего бренда и вашего бизнеса.

Анализ настроений — вы и ваши конкуренты

Настроения — следующий важный шаг. Эмоции, выраженные в комментариях о вашем бренде. Опять же, это вы против ваших конкурентов.Важно отслеживать настроения с течением времени. Это поможет вам понять, как ваши маркетинговые кампании влияют на восприятие вашего бренда потребителями по сравнению с вашими конкурентами.

Анализ настроений Quick Search по McDonald’s и Burger King за 13 месяцев.

Если посмотреть на отношение к McDonald’s и Burger King за 13 месяцев, то у McDonald’s 62% отрицательных настроений по сравнению с 40,5% для Burger King.

Причину можно определить, если копнуть глубже с помощью быстрого поиска.В McDonald’s 9 октября произошел спад, когда на YouTube было опубликовано видео, высмеивающее бренд.

В то время как Burger King достиг своего пика благодаря положительному твиту от кого-то, о ком вы, возможно, слышали.

— Ким Кардашьян Уэст (@KimKardashian) 21 октября 2017 г.

Слова и фразы, связанные с вашим рынком

Более глубокое погружение в анализ настроений, чтобы выяснить, что движет эмоциями потребителей. Посмотрите на ключевые темы разговоров, чтобы определить, что потребители говорят о вашем бренде, продукте или услугах.Выявление слов и фраз, которые используют потребители, поможет лучше понять, где находится ваш бренд. Это также откроет возможности, в которых вы сможете позиционировать свой бренд и участвовать в обсуждениях, о которых раньше не слышали.

Первый мимо клетчатого флага — Red Bull!

Если посмотреть на самые популярные темы — упоминания за 13 месяцев — вокруг наших пяти брендов, вспомнить, кто король газировки, Red Bull победил Coca-Cola — от 99,6% до 99%.

Как лидер группы, Coca-Cola должна определить, почему она проиграла Red Bull и чего не хватает в ее маркетинговой стратегии.

Хммм, может быть, спонсировать команду Формулы-1?

Демография клиентов

Кто клиенты ваших конкурентов? Они такие же, как у вас? Такая же демографическая?

Перефокусируйтесь и нацелитесь на увеличение своей клиентской базы. Например … ваша существующая клиентская база состоит из молодых людей, в то время как ваши конкуренты имеют более старшую демографию. Можете ли вы нацелиться на эту старшую группу и познакомить с вашим продуктом новых потребителей? Вы упускаете из виду страны? Места, на которые вы не можете ориентироваться с помощью своего маркетинга, и где ваши конкуренты преуспевают?

Быстрый поиск: анализ конкурентов Nike, adidas и Reebok, чтобы показать долю стран.

Nike является лидером в индустрии спортивной обуви. По пятам за ним идут Adidas и Reebok. Результаты быстрого поиска показывают, что доля стран / регионов для брендов близка. Но должны ли Adidas и Reebok нацеливаться на аудиторию более 5 миллионов в Южной Корее в своих будущих маркетинговых кампаниях?

Интересы аудитории

Узнайте, что интересует вашу аудиторию, и у вас будет секрет, как удержать ее в курсе. Аналитика социальных сетей может показать вам интересы вашей аудитории и ваших конкурентов.Это даст вам представление о том, как привлечь внимание поклонников ваших конкурентов. Вы также можете сегментировать аудиторию для точной настройки.

Coca-Cola v Red Bull — интересы аудитории

Неудивительно, что аудитория Red Bull интересуется спортом, несмотря на то, что также является популярным миксером в барах. Red Bull, являющийся основным конкурентом Coca-Cola, королю газировки необходимо нацелить своих клиентов на любителей спорта, чтобы увеличить свою долю на рынке.

SWOT-анализ

Я предполагаю / надеюсь, что вы провели SWOT-анализ своего бренда и включили его в свою маркетинговую стратегию.Теперь вам нужно сделать одно для ваших конкурентов.

SWOT — сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. В ходе аудита выявляет внутренние и внешние факторы, влияющие на будущую производительность команды. . Внутренние факторы — это сильные и слабые стороны, а внешние факторы — это возможности и угрозы.

Глядя на SWOT-анализ конкурентов с точки зрения клиента, вы анализируете их сильные и слабые стороны. Это поможет вам лучше понять их бизнес.Каковы их активы? Как ваш бизнес может их использовать? Найдите их слабые места и подумайте, как ваша компания будет их решать. Поставьте себя на место покупателя и спросите …

• Что заставило меня выбрать этот бренд?
• Это просто потому, что они разные, лучше, дешевле, местные, больше вариантов?
• Почему я должен предпочесть их другому бренду?
• Готов ли я поменять торговую марку, если будут внесены изменения?
• Неужели моя лояльность настолько сильна, что я бы заплатил большую цену?

SWOT-анализ — сильные и слабые стороны, возможности, угрозы.

Анализ PEST

При проведении анализа конкурентов следует учитывать результаты SWOT. Чтобы это было эффективным, необходимо также оценить внешние факторы. Вот где следует задействовать PEST. Анализ PEST — это элемент управления рисками / кризисами, который обеспечивает готовность компании к изменению внешних факторов , перечисленных ниже.

Будет ли изменение рассматриваться как возможность добиться большего или как угроза? Как они отреагируют на изменение?

Ответы на подобные вопросы продемонстрируют, как работают ваши конкуренты, и это может стать частью вашей маркетинговой стратегии.Предположим, произошли изменения, и ваш главный конкурент не может с ними справиться. Но ваша компания может раскачать ее и выйти на первое место.

Политика — правительственные постановления, которые будут влиять на рынок — политическая стабильность, налоговое законодательство, торговые ограничения, правила техники безопасности и законы о занятости.

Экономический — вопросы, которые повлияют на вашу отрасль — инфляция, процентные ставки, обменные курсы, экономический рост, уровень безработицы, изменения в политике.

Социальные — проанализируйте социально-экономическую среду вашей отрасли — демографические данные клиентов, культуру и образ жизни, языки и уровень образования.Узнавайте поведение потребителей и то, что их мотивирует к покупке.

Вот примеры брендов, которые не сделали свою домашнюю работу. Возможно, поставка под угрозу продаж и возбуждение судебных исков.

• Пивоварня в США, Coors перевела свой слоган — «развяжите его» — для испанской аудитории. К сожалению, это означало — «понос».
• Pepsi использовала свой слоган «Приходи живи» в Китае. В переводе это означает: «Пепси воскрешает ваших предков из мертвых!»
• Когда KFC открылся в Китае, «finger lickin’ good »переводится как« съесть пальцы.”

Технологический — как технология влияет на запуск нового продукта или услуги. Это будет включать технологические достижения, жизненный цикл технологий и деньги, потраченные государством на НИОКР.

Если вы не будете использовать современные методы цифрового маркетинга — оптимизируете свой сайт для мобильных устройств и т. Д. — вы потеряете клиентов в пользу конкурентов.

Анализ PEST — политический, экономический, социальный, технологический.

Лучшие инструменты анализа конкурентов

Оцените эти инструменты! Я использовал их все и могу честно сказать, что без них вам будет сложно провести всесторонний анализ конкурентов.Это лишь некоторые из них, ознакомьтесь с инструментами анализа 14 лучших конкурентов, чтобы узнать больше.

Быстрый поиск | Поисковая система в социальных сетях

Получите мгновенный обзор своего бренда в Интернете. Эта поисковая система обеспечивает широкий охват социальных сетей, новостных сайтов, блогов и форумов. Вы можете ввести несколько брендов конкурентов и сравнить настроения с точностью 90%, вовлеченность, демографические данные аудитории, упоминания и многое другое.

Быстрый поиск — доля Coca-Cola и Pepsi в странах / регионах.

млн унций | SEO-аудит и диагностика сканирования

SEO конкурентный анализ предоставляет данные о том, какие тактики работают в отрасли. Признание сильных и слабых сторон конкурентов означает, что вы понимаете, насколько сложно будет их превзойти. Анализ обратных ссылок покажет, какие сайты ссылаются на ваших конкурентов, а не на вас. Инструменты Moz SEO включают Keyword Explorer, Open Site Explorer, MozRank, MozBar, создание ссылок, аудит сайтов, аналитику по оптимизации страниц.Moz также предлагает набор бесплатных инструментов SEO для создания и анализа ссылок, исследования ключевых слов, производительности веб-страниц, аудита местных листингов и многого другого!

Проведите SEO-аудит сайтов ваших конкурентов с помощью Moz.

День цифровой | Повышение рейтинга веб-сайта в поисковой выдаче

Day Digital предлагает множество услуг, в том числе стратегии SEO для повышения рейтинга вашего веб-сайта во всех поисковых системах. Вы найдете информацию о создании ссылок, оптимизации на странице, PPC и охвате социальных сетей.Хотя нет никаких гарантий с помощью SEO, Day Digital работает над улучшением рейтинга SERP и увеличением трафика с помощью социальных сетей.

Повысьте рейтинг страницы своего веб-сайта и превзойдите конкурентов.

Screaming Frog SEO Spider — поисковый робот для веб-сайтов с, пожалуй, самым крутым названием на свете. Используйте этот инструмент для сканирования сайтов конкурентов на предмет ключевых элементов SEO. В том числе канонические, заголовки страниц, метаописания и заголовки. Вы узнаете об их оптимизации, а также узнаете о потенциальных ключевых словах, на которые можно настроить таргетинг на ваш сайт.

Сканируйте веб-сайты ваших конкурентов, чтобы определить их стратегии SEO.

Как Google Alerts, но лучше. Настройте оповещения, чтобы получать упоминания о вашем бренде и ваших конкурентах — с веб-сайтов, блогов, форумов и Twitter. Ага, я сказал Twitter. Вы легко увидите, какой контент публикуют ваши конкуренты в Твиттере и что о них говорят.

Кстати — это халява.

Для достижения наилучших результатов выберите ключевые слова, подходящие для вас, ваших конкурентов и вашей отрасли…

Ваш бренд

• Название вашей компании
• Слоган вашей компании
• Название вашей компании И название продукта
• Ваша компания И новости
• Распространенные орфографические ошибки в названии вашего бренда

Ваши конкуренты

• Название и новости конкурента
• Имя и отзыв конкурента
• Название конкурента И название продукта

Ваша отрасль

• Отрасль И обновления
• Отрасль И (слияние ИЛИ поглощения)
• Промышленность и IPO
• Промышленность и запуск
• Промышленность и патент
• Промышленность И «государственная политика»
SEMrush | Единый источник конкурентной разведки в Интернете

SEMrush предоставляет конкурентное решение для исследований для всей вашей компании.Обладая полным набором инструментов, менеджеры по маркетингу будут иметь представление о конкурентной среде любой отрасли и разбить типичный маркетинговый комплекс на рынке. Доступные данные создадут основу для тактических решений в области SEO, рекламы, контент-маркетинга и маркетинга в социальных сетях, управления аффилированными и партнерскими организациями, PR и медиабаинга.

На стратегическом уровне SEMrush может помочь командам по развитию бизнеса и владельцам бизнеса исследовать новые рыночные возможности и подготовиться к расширению бизнеса.

Конкурентное исследовательское решение для всей компании.

Majestic | База данных Link Intelligence

Majestic — это база данных Link Intelligence, которая предоставит вам подробный анализ внешних ссылок и якорного текста, используемого вашими конкурентами. Проанализируйте обратные ссылки и количество ссылок на домен, чтобы понять, что делают ваши конкуренты для отслеживания эффективности.

Подробный анализ внешних ссылок и анкорного текста ваших конкурентов.

Шаблон анализа конкурентов

Чтобы помочь вам в анализе конкурентов, я создал шаблон анализа конкурентов. Нажмите ниже и заполните его результатами аудита конкурентов.

Загрузить мой шаблон анализа конкурентов

Вы можете адаптировать шаблон под свой бизнес.

• Профиль конкурента
  Определите ваших основных конкурентов и заполните шаблон для каждого.
• Конкурентное преимущество
  Что отличает вашу компанию от конкурентов?
• Целевой рынок
  Вы знаете свой целевой рынок — не смейте говорить, что нет.Определите целевой рынок ваших конкурентов. Если вы следовали моему руководству, эти данные будут у вас под рукой.
• Стратегия SEO
  Ключевые слова, по которым ранжируются ваши конкуренты. Стратегия обратных ссылок. SERPS. На какие популярные ключевые слова они прыгают?
• Маркетинговые стратегии
  Добавьте ваши текущие / будущие маркетинговые кампании и кампании ваших конкурентов. Ознакомьтесь с их стратегиями.
• Продукция и услуги
  Оцените продукцию и услуги вашей компании по сравнению с продуктами и услугами ваших конкурентов.Кто лучше? Какие функции вам не хватает, которые работают на конкуренцию?
• Ценообразование и стоимость
  Дешево и сердито? Ориентация на потребителей с располагаемым доходом?
• Присутствие в социальных сетях
  Какие каналы они используют? Изображения, видео, текст? Частота публикации? Каковы демографические данные их последователей?
• SWOT
  Вы уже сделали это для своего собственного бренда, верно? Теперь сделайте это для каждого из ваших конкурентов.
• PEST
  Выполните анализ PEST для каждого из ваших конкурентов и сравните со своим.

Бесплатный шаблон отчета в социальных сетях

Это не произойдет в одночасье, это постоянный процесс. Регулярный анализ конкурентов даст вашей компании необходимое преимущество, чтобы перехитрить конкурентов. Смотри и учись. Следите за своим прогрессом, установив трекинг — Google Analytics, SEMrush, Moz, Инструменты для веб-мастеров. Следите за своими конкурентами и отраслью с помощью Quick Search и Talkwalker Alerts.Посмотрите, что работает, а что нет.

Не забудьте скачать бесплатные шаблоны отчетов в социальных сетях!

Мэг — член контент-группы Talkwalker.Идя в такт другому барабану, она клянется, что носит только черное, пока не будет изобретен более темный цвет. Она может драматизировать, она может преувеличивать, она всегда жестоко честна, но никогда не бывает саркастичной!

Она ненавидит писать о себе от третьего лица, но ее убедил маленький синий йети.

Как проводить анализ бизнес-конкурентов

• Проведите рутинный анализ конкурентов, чтобы понять сильные и слабые стороны ваших конкурентов и выявить пробелы на рынке.
• Анализ конкурентов может помочь вам улучшить ваш продукт или услугу, лучше обслуживать вашу целевую аудиторию и увеличить вашу прибыль.
• Анализ конкурентов должен включать характеристики ваших конкурентов, долю рынка, цены, маркетинг, отличительные особенности, сильные и слабые стороны, географию, культуру и отзывы клиентов.
• Эта статья предназначена для новых и уже состоявшихся владельцев малого бизнеса, которые хотят проанализировать свою конкуренцию, чтобы улучшить свои продукты или услуги.

Важно проанализировать вашу конкуренцию на различных этапах вашего бизнеса, чтобы убедиться, что вы предоставляете наилучший продукт или услугу по разумной цене для своих клиентов.Узнайте больше о том, что такое анализ конкурентов, почему регулярное проведение этого анализа может помочь вашему бизнесу достичь успеха, и о семиэтапном процессе его проведения.

Что такое анализ конкурентов?

Анализ конкурентов — это процесс выявления на вашем рынке компаний, предлагающих схожие продукты или услуги с вашими, и их оценка на основе набора заранее определенных бизнес-критериев. Хороший анализ конкурентов поможет вам увидеть свой бизнес и конкурентов глазами клиентов, чтобы определить, где вы можете улучшить.

«Анализ конкурентов фокусируется на выявлении участников рынка, которые могут посягнуть на ваши возможности, и изолирует операционные сильные стороны, существенные недостатки, предлагаемые продукты, доминирование на рынке и упущенные возможности каждого участника», — Дэвид М.М. Об этом business.com сообщил генеральный директор Petal Таффет.

Ключевой вывод: Анализ конкурентов — это углубленное изучение сильных и слабых сторон ваших конкурентов, чтобы увидеть, как обстоят дела у вашего бизнеса.

Почему важен анализ конкурентов?

Важно проводить рутинный анализ конкурентов на протяжении всего жизненного цикла вашего бизнеса, чтобы быть в курсе рыночных тенденций и предложений продуктов. Анализ конкурентов может выявить соответствующую информацию о насыщении рынка, деловых возможностях и лучших отраслевых практиках.

Также важно знать, как ваши клиенты видят вас по сравнению с вашими конкурентами. Анализ конкурентов даст вам лучшее представление о том, какие услуги в настоящее время доступны вашему целевому клиенту, а какие области игнорируются.

«В некоторых случаях вы можете оказаться в невыгодном конкурентном положении, и в этом случае вам может потребоваться внести изменения, чтобы сохранить объемы продаж», — сказал Джош Ровнер, бизнес-консультант и автор бестселлеров Unbreak the Система . «В других случаях вы можете заметить, что у вас есть преимущество, которое может позволить вам внести изменения, которые увеличат ваши продажи или прибыль».

Анализ конкурентов важен как для нападения, так и для защиты. Сравнение вашего бизнеса с конкурентами показывает, где вы можете стать лучше, а где преуспеваете.Это может даже помочь вам определить новую нишу, которой вы можете воспользоваться.

Ключевой вывод: Анализ конкурентов дает вам важную информацию о вашем рынке, которая дает вам возможность принимать обоснованные бизнес-решения.

Каковы преимущества проведения анализа конкурентов?

Анализ вашего бизнеса по сравнению с конкурентами может помочь вам во многих отношениях. Например, он покажет, какие области вашего бизнеса, продукта или услуги нуждаются в улучшении.Обладая этими знаниями, вы можете настроить свои процессы так, чтобы они лучше обслуживали свой целевой рынок и увеличивали прибыль. Он также может показать вам новые стратегические возможности для улучшения ваших продуктов или услуг и развития вашего бизнеса.

«Понимание своих конкурентов позволяет выделиться среди конкурентов, сосредоточиться на недостаточно обслуживаемых рыночных возможностях, определить предлагаемые услуги, выявить передовой опыт и выделить худшие методы и гнилых игроков», — сказал Таффет.

Проведя анализ конкурентов, вы можете использовать его для сравнительного анализа и измерения будущего роста. Регулярный анализ позволит выявить рыночные тенденции, которые необходимо отслеживать, и новых игроков, о которых следует знать. Это также поможет выявить ваших текущих конкурентов на каждом этапе бизнеса. Обязательно обновляйте свои анализы.

«Слишком многие компании проводят анализ конкурентов на раннем этапе, а затем пренебрегают им после того, как их бренд становится известным», — сказал Колин Шахербауэр, ведущий маркетолог в Investor Deal Room.«Отрасли постоянно меняются, и каждый раз, когда к вам приходит новая компания, они проводят анализ конкурентов. Важно постоянно оценивать ваших конкурентов».

Ключевой вывод: Анализ конкурентов может помочь вам улучшить свой бизнес, удовлетворить потребности клиентов и увеличить прибыль.

Что следует включить в анализ конкурентов?

Проведение общего SWOT-анализа и PEST-анализа — хорошее место для начала, но есть несколько других компонентов, которые следует учитывать при анализе конкурентов.Важно включить как можно больше информации, чтобы дать точную оценку того, как ваш бизнес сравнивается с другими. Вам нужно будет собрать информацию о потенциальных конкурентах и ​​их характеристиках, ценах, качестве обслуживания, сильных и слабых сторонах. Вы можете создать собственный анализ конкурентов или использовать шаблон анализа конкурентов.

Исходя из своего опыта в создании анализа конкурентов, Шахербауэр составил список из 10 основных компонентов, которые должен включать каждый анализ конкурентов:

1. Матрица характеристик: Найдите все функции, которыми обладает продукт или услуга каждого прямого конкурента.Сохраните это в электронной таблице со сведениями о конкурентах, чтобы наглядно представить себе, как компании складываются друг против друга.
2. Доля рынка в процентах: Это помогает определить ваших основных конкурентов на вашем рынке. Не исключайте полностью более крупных конкурентов, так как они могут многому научить, как добиться успеха в вашей отрасли. Вместо этого придерживайтесь правила 80/20: 80% прямых конкурентов (компаний с рыночной долей аналогичного размера) и 20% главных конкурентов.
3. Цена: Определите, сколько взимают ваши конкуренты и где они падают по количеству по сравнению сспектр качества.
4. Маркетинг: Какой тип маркетинговой стратегии использует каждый конкурент? Посмотрите на веб-сайты конкурентов, присутствие в социальных сетях, типы спонсируемых ими мероприятий, их стратегии SEO, их слоганы и текущие маркетинговые кампании.
5. Дифференциаторы: Что делает ваших конкурентов уникальными и что они рекламируют как свои лучшие качества?
6. Сильные стороны: Определите, что у ваших конкурентов хорошо и что работает для них.Указывают ли отзывы на то, что у них есть превосходный продукт? У них высокая узнаваемость бренда?
7. Слабые стороны: Определите, что каждый из конкурентов мог бы сделать лучше. У них слабая стратегия в социальных сетях? У них нет интернет-магазина? Их веб-сайт устарел? Эта информация может дать вам конкурентное преимущество.
8. География: Посмотрите, где находятся ваши конкуренты и какие регионы они обслуживают. Это обычные компании или большая часть их бизнеса ведется в Интернете?
9. Культура: Оцените цели ваших конкурентов, удовлетворенность сотрудников и культуру компании.Это тот вид бизнеса, который рекламирует год своего основания, или это современные стартапы? Прочтите отзывы сотрудников, чтобы получить представление о культуре компании.
10. Отзывы клиентов: Анализируйте отзывы клиентов своих конкурентов, фиксируя как плюсы, так и минусы. В 5-звездочной системе просмотрите 5-звездочные, 3-звездочные и 1-звездочные обзоры. Совет: 3-звездочные обзоры часто бывают самыми честными.

Ровнер рекомендует включать в анализ конкурентов информацию о связанных тенденциях на вашем рынке и в вашем регионе.Это даст вам более полную картину всей конкурентной среды.

«Задокументируйте, какие угрозы существуют, которые могут негативно повлиять на ваш бизнес, и задокументируйте возможности, которыми вы могли бы воспользоваться лучше, чем ваши конкуренты», — сказал Ровнер.

Ключевой вывод: В свой анализ включите информацию о конкурентах, такую ​​как характеристики, процент доли рынка, цены, маркетинговая стратегия, отличительные особенности, сильные и слабые стороны, география, культура и отзывы клиентов.

Каковы шаги для написания анализа конкурентов?

Когда вы пишете анализ конкурентов, важно быть максимально объективным и честным. Анализ конкурентов — полезный инструмент, который может помочь вам улучшить свой бизнес и лучше обслуживать свою аудиторию, поэтому намеренное занижение силы или успеха ваших конкурентов только окажет вам медвежью услугу, поскольку приведет к неточным результатам.

Это семиэтапный процесс Ровнера для проведения анализа конкурентов:

1. Определите продукты или услуги, которые вы хотите оценить.
2. Определите всех прямых и косвенных конкурентов этих продуктов или услуг.
3. Изучите всех конкурентов лично (если применимо) и в Интернете (чтобы получить представление об их присутствии в Интернете — или в качестве единственного метода исследования, если продукт или услуга продается только в Интернете). По возможности используйте группу, чтобы получить различные мнения о продуктах или услугах конкурентов.
4. Задокументируйте свое исследование в виде письменного анализа. Это может варьироваться в зависимости от продукта или услуги, но часто включает в себя сравнительные таблицы, графики и письменный текст.Убедитесь, что ваш документ содержательный и актуальный, но не настолько длинный, чтобы его никто не прочитал.
5. Определите области для повышения вашей собственной конкурентоспособности. Например, можете ли вы улучшить качество своих продуктов или услуг, изменив функцию, снизить цену на свои продукты или услуги, чтобы они были более конкурентоспособными, или разработать новый продукт или услугу, направленную на улучшение области?
6. Внесите улучшения, которые считаете нужными или необходимыми.
7. Измеряйте свои продажи и прибыль на основе внесенных вами изменений, чтобы определить, были ли они успешными.

После проведения конкурентного анализа используйте информацию и передовые методы, которые вы узнали из него, для улучшения своего бизнеса. Примените полученные знания на практике, чтобы выделиться среди конкурентов и лучше обслуживать клиентов. Регулярно проводите конкурентный анализ, чтобы быть в курсе рыночного спроса и предложения и повышать свой конкурентный интеллект.

Ключевой вывод: Чтобы написать анализ конкурентов, перечислите продукт или услугу, которые вы хотите оценить, определите и исследуйте своих конкурентов, задокументируйте свое исследование, оцените свои результаты и определите способы повышения своей конкурентоспособности.

Анализ конкуренции с помощью пяти сил Портера

Знание ваших конкурентов и того, как их продукты, услуги и маркетинговые стратегии влияют на вас, имеет решающее значение для вашего выживания. Являетесь ли вы компанией из списка Fortune 500 или небольшим местным бизнесом, конкуренция напрямую влияет на ваш успех.

Один из способов проанализировать конкуренцию и понять свое положение в отрасли — использовать модель пяти сил Портера. Первоначально разработанный Майклом Э.Портер в 1979 году, модель пяти сил рассматривает пять конкретных факторов, которые определяют, может ли бизнес быть прибыльным по сравнению с другими предприятиями в отрасли. Использование пяти сил Портера в сочетании с SWOT-анализом поможет вам понять, какое место ваша компания или бизнес занимает в отрасли.

«Пять сил Портера» считается макро-инструментом в бизнес-аналитике — он рассматривает экономику отрасли в целом, в то время как SWOT-анализ — это микроаналитический инструмент, ориентированный на данные и анализ конкретной компании.

«Понимание конкурентных сил и их основных причин раскрывает корни текущей прибыльности отрасли, обеспечивая основу для прогнозирования и влияния на конкуренцию (и прибыльность) с течением времени», — написал Портер в статье Harvard Business Review. «Здоровая отраслевая структура должна быть такой же конкурентной проблемой для стратегов, как и собственное положение их компании».

Понимание пяти сил Портера

Портер предположил, что понимание как действующих конкурентных сил, так и общей структуры отрасли имеет решающее значение для эффективного принятия стратегических решений и разработки убедительной конкурентной стратегии на будущее.

В модели Портера пять сил, формирующих отраслевую конкуренцию, следующие:

1. Конкурентное соперничество

Эта сила исследует, насколько интенсивна конкуренция на рынке. Он учитывает количество существующих конкурентов и то, что каждый из них может сделать. Конкуренция конкуренция высока, когда есть всего несколько предприятий, продающих продукт или услугу, когда отрасль растет и когда потребители могут легко переключиться на предложение конкурента за небольшую плату. Когда конкуренция высока, возникают рекламные и ценовые войны, которые могут нанести ущерб чистой прибыли бизнеса.

2. Рыночная сила поставщиков

Эта сила анализирует, насколько сильной стороной обладает поставщик бизнеса и насколько он контролирует возможность повышения цен, что, в свою очередь, снижает прибыльность бизнеса. Он также оценивает количество доступных поставщиков сырья и других ресурсов. Чем меньше поставщиков, тем больше у них власти. Компании находятся в более выгодном положении, когда есть несколько поставщиков.

3. Сила покупателей на переговорах

Эта сила исследует силу потребителя и их влияние на ценообразование и качество.Потребители имеют власть, когда их меньше, но есть много продавцов, и потребителям легко переключиться. И наоборот, покупательная способность низкая, когда потребители покупают товары в небольших количествах, а товар продавца сильно отличается от товара его конкурентов.

4. Угроза появления новых участников

Эта сила учитывает, насколько легко или сложно конкурентам присоединиться к рынку. Чем легче новому конкуренту выйти на рынок, тем выше риск истощения рыночной доли уже существующего бизнеса.Барьеры для входа включают абсолютные преимущества в цене, доступ к ресурсам, экономию на масштабе и сильную идентичность бренда.

5. Угроза заменяющих продуктов или услуг

Эта сила изучает, насколько легко потребителям переключиться с продукта или услуги компании на продукты или услуги конкурента. Он исследует количество конкурентов, их цены и качество по сравнению с исследуемым бизнесом и какую прибыль получают эти конкуренты, что определит, смогут ли они снизить свои затраты еще больше.Об угрозе замены свидетельствует изменение затрат, как текущих, так и долгосрочных, а также склонность потребителей к изменениям.

Пример пяти сил Портера

Есть несколько примеров того, как пять сил Портера могут быть применены в различных отраслях промышленности. Конечная цель — выявить возможности и угрозы, которые могут повлиять на бизнес. В качестве примера компания Trefis, занимающаяся анализом запасов, изучила, как Under Armour подходит для индустрии спортивной обуви и одежды.

• Конкурентное соперничество: Under Armour сталкивается с жесткой конкуренцией со стороны Nike, Adidas и более новых игроков.Nike и Adidas, располагающие значительно большими ресурсами, играют на рынке спортивной одежды, чтобы завоевать долю рынка в этой многообещающей категории продуктов. Under Armour не имеет патентов на ткани или технологические процессы, поэтому в будущем ее продуктовый портфель может быть скопирован.
• Сила поставщиков на переговорах: Разнообразие поставщиков ограничивает их возможности на переговорах. Продукция Under Armour производится десятками производителей из разных стран.Это дает компании Under Armour преимущество за счет уменьшения влияния поставщиков.
• Сила клиентов: Клиенты Under Armour включают оптовых клиентов и конечных пользователей. Оптовые покупатели, такие как Dick’s Sporting Goods, обладают определенной выгодой на переговорах, поскольку они могут заменить продукцию Under Armour на продукцию конкурентов Under Armour, чтобы получить более высокую прибыль. Торговая сила конечных клиентов ниже, поскольку бренд Under Armour пользуется сильной узнаваемостью.
• Угроза новых участников: Требуются большие капитальные затраты для брендинга, рекламы и создания спроса на продукцию, что ограничивает выход новых игроков на рынок спортивной одежды. Однако существующие компании в индустрии спортивной одежды могут выйти на рынок спортивной одежды в будущем.
• Угроза товаров-заменителей: Ожидается, что спрос на спортивную одежду, спортивную обувь и аксессуары будет продолжать расти.Поэтому в обозримом будущем Under Armour эта сила не грозит.


Трефис провел аналогичный анализ Facebook, Nike, Coach и Ralph Lauren. Другой пример применения «пяти сил Портера» на знакомом бренде — это тот, который недавно сделал Лоуренс Грегори для McDonald’s.

Стратегии успеха

После того, как ваш анализ будет завершен, пришло время реализовать стратегию по расширению вашего конкурентного преимущества. С этой целью Портер выделил три общие стратегии, которые могут быть реализованы в любой отрасли (и компаниями любого размера.)

Лидерство в затратах

Ваша цель — увеличить прибыль за счет снижения затрат при установлении стандартных для отрасли цен или увеличить долю рынка за счет снижения продажной цены при сохранении прибыли.

Дифференциация

Для реализации этой стратегии продукты вашей компании должны быть значительно лучше, чем у конкурентов, повышая их конкурентоспособность и ценность для общества. Это требует тщательных исследований и разработок, а также эффективных продаж и маркетинга.

Focus

Успешная реализация предполагает выбор компанией нишевых рынков для продажи своих товаров. Это требует глубокого понимания рынка, его продавцов, покупателей и конкурентов. Более подробную информацию об общих стратегиях можно найти в книге Портера 1985 г., Competitive Advantage (Free Press).

Альтернативы пяти силам Портера

Хотя «Пять сил Портера» — эффективная и проверенная временем модель, ее критиковали за неспособность объяснить стратегические союзы.В 1990-х годах профессора Йельской школы менеджмента Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф создали идею шестой силы, «комплементоров», используя инструменты теории игр.


В модели Бранденбургера и Налебаффа комплементоры продают продукты и услуги, которые лучше всего использовать в сочетании с продуктом или услугой конкурента. Комплиентами можно считать Intel, производящую процессоры, и производителя компьютеров Apple.

Дополнительные инструменты моделирования, вероятно, помогут лучше понять ваш бизнес и его потенциал.Анализ цепочки создания стоимости помогает компаниям понять, в чем заключаются их лучшие производственные преимущества, а матрица BCG помогает компаниям определить, какие продукты могут получить наибольшую выгоду от увеличения инвестиций.

Дополнительные отчеты Кэтрин Арлайн и Чад Брукс. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Определение 5 сил Портера: анализ бизнеса

Что такое пять сил Портера?

Пять сил Портера — это модель, которая определяет и анализирует пять конкурентных сил, которые формируют каждую отрасль, и помогает определить слабые и сильные стороны отрасли.Анализ пяти сил часто используется для определения структуры отрасли и определения корпоративной стратегии. Модель Портера может быть применена к любому сегменту экономики, чтобы понять уровень конкуренции в отрасли и повысить прибыльность компании в долгосрочной перспективе. Модель Five Forces названа в честь профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Э. Портера.

Понимание пяти сил Портера

Пять сил Портера — это модель бизнес-анализа, которая помогает объяснить, почему различные отрасли могут поддерживать разные уровни прибыльности.Модель была опубликована в книге Майкла Портера «Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов» в 1980 году. Модель пяти сил широко используется для анализа отраслевой структуры компании, а также ее корпоративной стратегии. Портер выделил пять неоспоримых сил, которые играют роль в формировании каждого рынка и отрасли в мире, с некоторыми оговорками. Пять сил часто используются для измерения интенсивности конкуренции, привлекательности и прибыльности отрасли или рынка.

Пять сил Портера:

1. Конкуренция в отрасли

2. Потенциал новых участников в отрасли.

3. Власть поставщиков

4. Сила клиентов

5. Угроза замены товаров

Ключевые выводы

• Пять сил Портера — это основа для анализа конкурентной среды компании.
• Количество и сила конкурентных соперников компании, потенциальных новых участников рынка, поставщиков, клиентов и продуктов-заменителей влияют на прибыльность компании.
• Анализ пяти сил может быть использован для разработки бизнес-стратегии с целью увеличения конкурентного преимущества.

Конкуренция в отрасли

Первая из пяти сил относится к количеству конкурентов и их способности подорвать компанию. Чем больше количество конкурентов, а также количество предлагаемых ими эквивалентных продуктов и услуг, тем меньше мощь компании. Поставщики и покупатели ищут конкурентов компании, если они могут предложить более выгодную сделку или более низкие цены.И наоборот, когда конкуренция низкая, у компании больше возможностей устанавливать более высокие цены и устанавливать условия сделок для достижения более высоких продаж и прибыли.

Потенциал новых участников в отрасли

На мощь компании также влияет сила новых участников на ее рынке. Чем меньше времени и денег потребуется конкуренту для выхода на рынок компании и того, чтобы стать эффективным конкурентом, тем сильнее может быть ослаблено устоявшееся положение компании.Отрасль с сильными барьерами для входа на рынок идеально подходит для существующих компаний в этой отрасли, поскольку компания сможет устанавливать более высокие цены и договариваться о более выгодных условиях.

Власть поставщиков

Следующий фактор в модели пяти факторов касается того, насколько легко поставщики могут увеличить стоимость вводимых ресурсов. На него влияет количество поставщиков основных ресурсов товара или услуги, насколько уникальны эти ресурсы и во сколько компании будет стоить переключение на другого поставщика.Чем меньше поставщиков в отрасли, тем больше компания будет зависеть от поставщика. В результате поставщик имеет больше полномочий и может увеличить производственные затраты и добиться других преимуществ в торговле. С другой стороны, когда есть много поставщиков или низкие затраты на переключение между конкурирующими поставщиками, компания может снизить свои производственные затраты и увеличить свою прибыль.

Потребительская мощь

Способность клиентов снижать цены или уровень их власти — одна из пяти сил.На это влияет то, сколько покупателей или заказчиков у компании, насколько важен каждый клиент и во сколько компании будет стоить поиск новых клиентов или рынки сбыта своей продукции. Меньшая и более мощная клиентская база означает, что у каждого клиента больше возможностей вести переговоры о более низких ценах и более выгодных сделках. Компании, у которой много небольших независимых клиентов, будет легче устанавливать более высокие цены для увеличения прибыльности.

Модель пяти сил может помочь предприятиям увеличить прибыль, но они должны постоянно отслеживать любые изменения в пяти силах и корректировать свою бизнес-стратегию.

Угроза замены

Последняя из пяти сил сосредоточена на заменах. Товары или услуги-заменители, которые могут использоваться вместо продуктов или услуг компании, представляют угрозу. Компании, производящие товары или услуги, для которых нет близких заменителей, будут иметь больше возможностей для повышения цен и фиксации на выгодных условиях. Когда доступны близкие заменители, у клиентов будет возможность отказаться от покупки продукта компании, и власть компании может быть ослаблена.

Понимание пяти сил Портера и того, как они применяются в отрасли, может позволить компании скорректировать свою бизнес-стратегию, чтобы лучше использовать свои ресурсы для получения более высоких доходов для своих инвесторов.

Как провести анализ конкуренции в 2021 году [шаблон включен]

ПОЛУЧИТЬ ПОЛНОЕ РУКОВОДСТВО

Развивайте свой бренд электронной коммерции в 2020 году. Загрузите полное подробное руководство из 16 глав.

ПОСМОТРЕТЬ РУКОВОДСТВО

Практически любой продукт, о котором вы только можете подумать, уже продается кем-то другим.

Это и хорошие, и плохие новости. Хорошо то, что конкуренция является сильным аргументом в пользу потребительского спроса. А там, где есть спрос, есть потенциал для роста и постоянной прибыли. В противном случае у нас не было бы споров между Pepsi и Coca-Cola.

Проблема в том, что вам придется использовать одни и те же клиенты и игровое поле (каналы продаж, маркетинговые инструменты и т. Д.) С другим интернет-магазином. Как ты выделяешься? Что вы можете сделать, чтобы повлиять на решения потребителей, не слишком отличаясь от них?

Хорошо выполненный анализ конкурентов может дать вам необходимую информацию.

Что такое конкурентный анализ?

На каждом рынке есть более одной компании, предлагающей аналогичные продукты или услуги одной и той же категории покупателей. Конкурентный анализ помогает выявить основных игроков рынка, определить, какие стратегии они используют для достижения успеха, и определить ресурсы, которые ваша компания могла бы использовать для доминирования на рынке.

В экономике существует две основные теории о достижении предприятиями конкурентного преимущества:

Стратегическая основа Market-Based View (MBV) гласит, что эффективность компании определяется исключительно структурой и динамикой конкуренции в отрасли.

Из этого следует модель пяти сил Портера, которая показывает пять основных сил, которые усиливают конкурентное давление на вашу отрасль. Анализ этих сил поможет вам лучше понять целевые рынки и подготовиться к запуску.

Барьеры для входа: высокие входные барьеры означают снижение межотраслевой конкуренции, но также могут быть признаком монополии. В отрасли, в которую трудно проникнуть, вероятно, будет несколько устоявшихся игроков, занимающих большую долю рынка.

• Пример из электронной коммерции: продажа мебели через Интернет.На рынок сложно проникнуть из-за стоимости доставки. Игроки с крупными сетями, такие как Ikea, West Elm, Wayfair, владеют землей. Но, как доказал розничный торговец DTC Burrow, у него все еще есть место для новых участников.

Сила поставщика: ведущие поставщики (продавцы) могут контролировать цены, снижать качество продукции и устанавливать ориентиры для других участников.

• Пример из электронной коммерции: Amazon популяризировал концепции «бесплатной доставки» и «доставки на следующий день», фактически заставив других игроков последовать их примеру.

Покупательская сила. И наоборот, влиятельная демография покупателей может влиять на рынки, требуя лучшего качества продукции, снижая цены или заставляя участников отрасли конкурировать друг с другом.

• Пример из электронной торговли: устойчивость стала серьезной проблемой для потребителей. Некоторые бойкотируют компании, использующие пальмовое масло в пищевых продуктах. Или выступите против косметических брендов, использующих синтетические ароматизаторы. Такие группы покупателей тратят деньги на бренды, которые лучше соответствуют их ценностям.И побудить к более широким изменениям в отрасли.

Угроза подмены. Некоторые продукты рискуют стать излишними или заменены более дешевыми, более экологичными или модными альтернативами.

• Пример из электронной коммерции: в 2016 году Apple удалила разъем для наушников из новых моделей iPhone, фактически открыв рынок беспроводных наушников (которые они также производили). Это коснулось продавцов наушников, которые ранее были нацелены на владельцев iPhone.

Вторая популярная теория конкуренции — это стратегическая основа ресурсного обзора (RBV).Эта парадигма больше фокусируется на анализе того, как внутренние ресурсы могут способствовать конкурентному преимуществу компании.

При проведении исследования конкурентов с использованием RBV ваша цель — определить, как каждая компания использует свои ресурсы для обеспечения / улучшения своей позиции на рынке.

Два типа анализа ресурсов RBV:

• Материальные активы — все физические активы, которыми располагает компания, такие как оборудование, капитал, физические объекты, веб-сайт электронной коммерции, мобильное приложение и т. Д.Физические активы обеспечивают меньшее конкурентное преимущество, поскольку любой конкурент может покупать идентичные активы.
• Нематериальные активы — все виды интеллектуальной собственности, позиционирование бренда, клиентский опыт, культура работы и другие нематериальные активы, которые бизнес развивал на протяжении многих лет. Нематериальные ресурсы труднее (если не невозможно) воспроизвести. Таким образом, они обеспечивают долгосрочное конкурентное преимущество.

Далее RBV разбивает ресурсы по типам:

Гетерогенные ресурсы — каждый бизнес обладает разным набором навыков, возможностей и основных компетенций.Даже компании в одной нише начинают с разного сочетания ресурсов. Следовательно, это позволяет предприятиям отличаться друг от друга, следуя конкурентным стратегиям, основанным на их сильных сторонах. Согласно RBV, разнородные ресурсы помогают предприятиям получить конкурентное преимущество, даже если они продают аналогичные продукты.

Вот краткий пример анализа конкуренции, чтобы проиллюстрировать эту мысль:

Apple, Sony и SkullCandy продают наушники. Но каждая компания использует свои материальные и нематериальные активы по-разному, чтобы обеспечить свою долю на рынке.Apple обладает сильным брендом и фокусируется на построении долгосрочных отношений с каждым клиентом за счет дополнительных продаж различных гаджетов. Sony использует свою обширную дистрибьюторскую сеть и эффект масштаба для продажи множества дешевых и высококачественных продуктов на разных рынках. SkullCandy — это нишевый игрок, ориентированный на продажу «фирменных» аксессуаров и аксессуаров ограниченного выпуска меломанам.

Неподвижные ресурсы — определенные бизнес-ресурсы не могут быть легко переданы другой компании в краткосрочной перспективе.Например, вы не можете «скопировать» бренд Skullcandy и опыт электронной коммерции и «вставить» их в свой магазин, чтобы получить те же результаты.

Большинство нематериальных бизнес-ресурсов неподвижны — внутренние знания, процесс разработки продукта, брендинг и т. Д.

Таким образом, вам следует оценить, как можно использовать ваши нематериальные неподвижные ресурсы, чтобы превзойти конкурентов, а не просто пытаться копировать то, что делают другие.

Подводя итог, можно сказать, что анализ конкуренции — это многогранный процесс, направленный на изучение:

• Кто основные движущие силы на рынке
• Какие внешние и внутренние силы формируют конкурентную среду
• Какие типы ресурсов есть у разных игроков
• Как они используют свои активы, чтобы выделиться
• Где пробелы в возможностях конкурентов?
• Какие ресурсы у вас есть (или нужны) для заполнения этих пробелов.

Почему конкурентный анализ важен для электронной торговли

В 2020 году глобальные розничные продажи электронной коммерции выросли на 27,6% и достигли 4,2 триллиона долларов, хотя общие мировые розничные продажи упали на 3%.

Большая часть роста рынка электронной коммерции была обусловлена ​​спровоцированным пандемией переходом к онлайн-покупкам среди потребителей, которые до этого отдавали приоритет обычным продажам. Вышеупомянутое также побудило многих розничных продавцов запустить (или расширить) свое онлайн-присутствие.

В то же время некоторые ритейлеры были вынуждены объявить о банкротстве.

Источник: Digital Commerce

Тем не менее, у многих предприятий, ориентированных на электронную коммерцию, наблюдается значительный всплеск продаж. Во время курортного сезона 2020 года мировые продажи компаний, продаваемых на Amazon, превысили 4,8 миллиарда долларов с Черной пятницы до Киберпонедельника, что более чем на 60% больше, чем в прошлом году.

Вот что нам говорят эти данные. На розничном рынке произошли серьезные перестановки, и значительная часть прибыли переместилась в онлайн. Пока неизвестно, насколько продолжительным будет этот сдвиг.Но пока что прогноз рынка гласит, что рынок электронной коммерции замедлится по сравнению с 2020 годом и вырастет только на 14,3% в 2021 году.

Таким образом, знание того, как проводить анализ конкурентов, становится решающим для понимания того, как эффективно выйти на растущий, но нестабильный и все более конкурентный рынок:

• Кристаллизуйте свое рыночное положение с точки зрения ценностного предложения и отличительных особенностей
• Оценить входной барьер на целевой рынок / нишу
• Определите базовые ожидания потребителей, установленные другими
• Найдите пробелы на рынке и возможности для улучшения
• Выявите потенциальные риски и слабые места в ваших маркетинговых планах

9 шагов для анализа конкурентов

Цель анализа конкурентов — дать вам информацию, которая поможет вам принять во внимание разработку продукта и маркетинговые решения.

Чтобы раскопать эти крупицы знаний, «скрытые у всех на виду», выполните следующие девять шагов.

1. Определите своих конкурентов.

Чтобы покорить гору, вам сначала нужно решить, на какую гору вы собираетесь подняться.

Подъем на холм высотой 1650 футов с обозначенными тропами — это не то же самое, что подъем на Килиманджаро. Вам потребуются различные виды подготовки, снаряжение и руководство.

Чтобы оценить сложность вашего «восхождения», вам нужно проанализировать три типа участников:

Direct Competition — это бизнес электронной коммерции, предлагающий аналогичные продукты для одного и того же целевого рынка (как географически, так и демографически) по аналогичной цене.Думаю

Xbox против Sony PlayStation.

Direct Competition — это первый конкурент, который вы должны проанализировать для своего собственного бренда. Почему? Потому что это помогает достичь двух целей:

• Оцените жизнеспособность продукта — этот тип товара, вероятно, будет пользоваться спросом, если его продает кто-то другой.
• Оцените входные барьеры — прямая конкуренция устанавливает барьер для входа на рынок. Например, продукт конкурента стоит 10 долларов, вы не сможете взимать за него 25 долларов, если не добавите к нему еще один поворот.

Вот как определить прямую конкуренцию:

1. Анализировать результаты поисковых систем (SERP) по аналогичным запросам продуктов
2. Посмотрите статистику доли рынка с помощью Statista или аналогичного источника
3. Узнайте, кто закупает товары у тех же поставщиков / оптовиков, что и вы планируете использовать
4. Отметьте бренды, которые ваши целевые покупатели используют или упоминают чаще всего во время интервью

Прямых конкурентов легко заметить, но можно легко пропустить косвенных конкурентов.

Косвенная конкуренция — это онлайн-продавец, предлагающий товары, которые чем-то отличаются, но могут также удовлетворить одинаковый покупательский спрос.

Например, и New Chapter, и Nutrology продают натуральные добавки и витамины. Но Nutrology специализируется на протеиновых порошках и натуральных добавках для любителей спорта. New Chapter, с другой стороны, продает более широкий спектр витаминов для улучшения общего состояния здоровья или решения определенной проблемы, такой как здоровье иммунитета.

Хотя их продукты похожи, они удовлетворяют несколько разные потребности и обслуживают разную аудиторию покупателей.

Таким образом, Nutrology нет смысла анализировать маркетинговую стратегию New Chapters, ценообразование или присутствие в социальных сетях, чтобы искать способы их обойти. Вместо этого оба бренда могут процветать, продавая свои собственные продукты в соответствующих нишах электронной коммерции.

Однако косвенное исследование конкурентов может быть интересным для более устоявшихся брендов электронной коммерции, оценивающих идеи новых продуктов и / или новых рынков.

Например, если бренд средств по уходу за кожей захочет запустить новую линейку продуктов CBD, им следует проанализировать, что делают другие предприятия CBD, чтобы определить, какие нематериальные активы они могут использовать для конкуренции с ними.

Наконец, существует конкуренция за замену — бизнес, который может полностью заменить ваш продукт чем-то другим. Такие «прорывные» бренды пытаются укусить существующую прибыль более устоявшихся конкурентов, предлагая лучший продукт или опыт. Вот пара примеров, которые вы узнаете:

• Uber заменил стандартные такси.
• Airbnb разрушил гостиничный рынок.

Выбор «замещающего» маршрута может быть сложной задачей, особенно если вы боретесь с более крупными конкурентами.Вы также рискуете вложить средства в свой собственный продукт, который никому не нужен, если не сможете проверить жизнеспособность своего продукта.

Однако более высокие риски компенсируются более высокими вознаграждениями. Столкновение с крупным конкурентом, особенно с монополистом на рынке, может привести к быстрому росту вашего собственного бизнеса.

2. Выполните SWOT-анализ конкурента.

Это отличный инструмент для визуализации вашего отношения к другим компаниям. Выявив нескольких прямых конкурентов, проанализируйте их бизнес с точки зрения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.Ваш анализ должен охватывать следующие области:

• Позиционирование бренда
• Сайт электронной торговли
• Клиентский опыт
• Стратегия продаж
• Ценовая стратегия
• Маркетинговая стратегия
• Контент-стратегия
• Стратегия доставки
• Скидки / Промо-стратегия

Чтобы получить ответы по каждому разделу, задайте следующие вопросы:

• В каких областях этот бренд преуспевает?
• Можете ли вы идентифицировать какие-либо нематериальные активы (например,g., запоминающийся брендинг), что дает им преимущество?
• Какие процессы или действия нуждаются в улучшении (например, с точки зрения покупок в Интернете)?
• Какие области они игнорируют / пропускают (например, достаточно ли они вкладывают средства в поисковую оптимизацию, чтобы получить органический трафик)?
• Что ваша компания может сделать лучше на основе ваших ресурсов (например, можете ли вы придумать лучший обмен сообщениями или новые типы контента для своего веб-сайта)?
• Может ли этот конкурент заменить вас? Могут ли они угрожать вам другим способом (например,g., предлагая более быструю доставку)?

Сравните слабые стороны конкурентов со своими сильными сторонами. Обратите внимание на возможности, которых они упускают. Есть ли способ заработать на них?

Сильные стороны и угрозы, напротив, помогут вам лучше оценить общие рыночные условия и входной барьер — и подготовить вас к его преодолению.

3. Изучите веб-сайты своих конкурентов и впечатления клиентов.

Клиентский опыт — один из решающих факторов в электронной коммерции.59% потребителей в США откажутся от бренда после нескольких неудачных опытов, 17% потерпят только один «удар».

Рассматривайте исследование конкурентов как возможность закрыть пробелы в дорожной карте дизайна вашего веб-сайта электронной коммерции.

Чтобы эффективно оценить UX и CX ваших конкурентов, используйте эту 5-ступенчатую структуру исследования UX, разработанную Эрин Сандерс из Research Learning Spiral:

• Поставьте цели: Какие знания мне нужно получить? По сути, вы должны проанализировать навигацию конкурента, каталог продуктов, список продуктов, опыт оформления заказа, политику доставки, инструменты маркетинга на месте (такие как скидки, купоны, дополнительные продажи и т. Д.)
• Создайте исследовательские гипотезы: Используя свои предыдущие знания о сильных и слабых сторонах конкурента, создайте набор предположений об их клиентах. Например: помогает ли контент конкурента покупателям сделать выбор в пользу продукта?
• Выберите методы исследования: Они будут зависеть от ваших ресурсов. Используйте как количественные (тесты, данные пользовательского тестирования, показатели производительности и т. Д.), Так и качественные методы (опросы, интервью в фокус-группах, отзывы клиентов и т. Д.) Для оценки их UX / CX.
• Проведите оценку: Получите как можно больше данных в течение установленного периода времени.
• Обобщите результаты. Используйте полученную информацию, чтобы заполнить пробелы в знаниях, оспорить или подтвердить свои гипотезы и оценить альтернативные возможности проектирования.

4. Определите рыночное положение своих конкурентов.

Конкурентное позиционирование — ваше главное отличие от других. Эту информацию легко обнаружить, если вы оцените косвенную конкуренцию — их решение будет несколько отличаться от вашего.

Эта разница отражает их уникальное ценностное предложение — фактор, который привлекает к ним новых клиентов. Каждому бренду он нужен, если он готовится к успеху.

Чтобы отобразить позиции конкурирующих брендов на рынке, выполните следующие действия:

1. Определите основную группу потребностей клиентов, которые вы планируете удовлетворить.
2. Выберите географический регион, который хотите изучать.
3. Решите, хотите ли вы отслеживать весь рынок продукта или только определенный сегмент.
4. Выберите ценовой диапазон, который вы хотите проанализировать (дешевые / недорогие товары, средний рынок, роскошь).
5. Определите, какие основные преимущества получает покупатель при различных ценах.
6. Распределите конкурентов по цене продукта и уровню его первичной выгоды на карте.

Источник: Alexa

5. Посмотрите на цены и текущие предложения ваших конкурентов.

Перцепционное отображение помогает определить, как разные конкуренты оценивают свою продукцию и где вы могли бы вписаться.Эти данные дают вам некоторые базовые цифры о том, сколько люди готовы платить за разные типы товаров (от разных брендов).

Тем не менее, на чувствительность потребителей к ценам влияют не только объективные факторы, такие как качество или набор функций.

Например:

• 43% всех потребителей готовы платить больше за большее удобство, такое как более быстрая доставка или доставка без проблем.
• 71% готовы платить надбавку за бренды, обеспечивающие полную прослеживаемость продукции.

Анализируя цены конкурентов, обращайте внимание на такие «надстройки». Постарайтесь определить, как они привязывают дополнительную ценность к своим ценам, чтобы избежать конкуренции только на основе долларовой стоимости.

6. Узнайте о технологиях, которые используют ваши конкуренты.

Технология может показаться материальным активом, который может приобрести любой бренд. Но мы часто забываем, что технология — это средство реализации, поэтому дело не столько в технологиях, сколько в том, как они используются.

Действительно, конкурирующие компании могут полагаться на одну и ту же платформу электронной коммерции, но настраивать и расширять ее, чтобы создать уникальный опыт работы с брендом (нематериальный актив).

Таким образом, при анализе обратите внимание на следующее:

• Какой тип решения для электронной коммерции использует компания — с открытым исходным кодом, SaaS или безгласная коммерция?
• Полагаются ли они на какие-либо специальные расширения / плагины?
• Какие типы вспомогательных систем они используют — например, платежные системы, поставщики услуг электронного маркетинга, интеграции 3PL и т. Д.?
• Используют ли они какие-либо инновационные технологии, такие как искусственный интеллект, чат-боты, дополненную реальность или виртуальную реальность, для создания захватывающих впечатлений от покупок?
• Есть ли способ предложить лучший опыт покупок в Интернете, выбрав другой стек технологий или реализовав индивидуальную интеграцию?

Простой способ узнать о стеке технологий конкурента — это проанализировать их веб-сайт с помощью BuiltWith.

7. Убедитесь, что вы конкурентоспособны в сфере доставки.

Доставка является определяющим фактором покупки для большинства потребителей, по данным Института Бэймарда, стоимость доставки является одной из основных причин отказа от корзины.

Определите, за что взимают плату ваши конкуренты:

• Доставка тот же / на следующий день
• 2-дневная доставка
• Стандартная доставка
• Международные перевозки

Затем проанализируйте различных поставщиков логистических услуг, чтобы оценить, можете ли вы предложить аналогичные ставки.Как правило, бренды электронной коммерции могут договариваться об оптовых скидках на доставку / долгосрочные контракты.

В качестве альтернативы вы можете повысить цены, чтобы компенсировать некоторые расходы на покупку более объемных товаров.

Наконец, если у вас каменные работы, подумайте о BOPIS или пикапах у обочины. Оба могут помочь снизить затраты на выполнение.

8. Изучите отзывы и эффективность социальных сетей.

Социальные сети — это золотая жила для данных голоса клиентов (VOC), которые вы можете использовать для разработки продуктов и позиционирования бренда.

Вот как провести анализ конкурентов с помощью социальных сетей:

Твиттер:

1. Проанализируйте, как компания отвечает на запросы службы поддержки.
2. Проверьте, как они отвечают на вопросы о продукте.
3. Просмотрите упоминания и хэштеги, чтобы оценить разговоры в целом.

Facebook:

1. Прочтите последние отзывы. Это может помочь выявить слабые места, которые вы могли бы улучшить.
2. Используйте функцию Pages to Watch, чтобы отслеживать, как похожие страницы взаимодействуют со своей аудиторией.
3. Вы также можете узнать, какие бренды нравятся вашим поклонникам, набрав «страницы, понравившиеся людям, которым нравится [ваше имя страницы]» в поле поиска на графике.

Instagram:

1. Ознакомьтесь с календарем эстетики и контента конкурентов. Какие типы визуальных эффектов они используют? Используют ли они новые функции Instagram, такие как Reels или Shoppable posts?
2. Оцените их уровень вовлеченности в публикацию. Это правда? Какое отношение имеют их комментарии к лайкам?
3. Они сотрудничают с влиятельными лицами? С кем они работают? Почему?

Reddit:

1. Популярные культовые бренды выделили субреддиты для уличного взаимодействия со своим сообществом.Ознакомьтесь с ними, чтобы лучше понять предпочтения, потребности и упущенные возможности аудитории.
2. Общие субреддиты (например, посвященные уходу за кожей или играм) также активно и откровенно обсуждают различные бренды. Поищите эти темы, чтобы понять, что подпитывает настроения клиентов конкурентов и способствует принятию решений о покупке.

Если у вас есть бюджет, инвестируйте в инструменты социального слушания и / или анализа настроений. Вот несколько хороших вариантов: Brandwatch (премиум), Social Searcher (бесплатно) и Critical Mention (премиум).

9. Используйте инструменты и методы, чтобы оставаться в курсе конкурентов.

Сказанное выше звучит много, не так ли?

Чтобы ваше исследование конкурентов было структурированным и его было легко повторно посещать в будущем, используйте следующие системы конкурентного анализа:

• Модель Портера с пятью силами.
• Структура представления на основе ресурсов (RBV)
• SWOT-шаблон
• Шаблон перцептивного отображения

Кроме того, чтобы всегда иметь самую свежую информацию о конкурентах, необходимо отслеживать их:

• Социальные сети: с использованием функций Pages to Watch или путем добавления их в свой инструмент анализа социальных сетей.
• Результаты поисковой системы (SERP). Инструменты, такие как Ahrefs и Semrush, отлично подходят для анализа ключевых слов, по которым ранжируются ваши конкуренты, и того, как они получают обратные ссылки на свой веб-сайт.
• Онлайн-покрытие. Вы можете настроить оповещения Google для их бренда, чтобы узнать, когда они упоминаются СМИ / влиятельными лицами и в каком контексте.
• Объем и источники трафика. SimilarWeb предоставляет бесплатную аналитику посещаемости веб-сайтов, а также обзор основных рефералов.

Бесплатный шаблон: Анализ конкурентов

Наконец, если вы хотите вести аккуратно организованный список конкурентов для горячих ссылок, мы сделали простой шаблон анализа конкурентов.

Это хорошая отправная точка для брендов электронной коммерции, которые хотят видеть прямую конкуренцию с высоты птичьего полета:

[Базовый шаблон конкурентного анализа]

Вот что нужно включить в шаблон конкурентного анализа:

1. Заявление о миссии (заявление о местоположении)
2. Основное предложение (флагманские продукты)
3. Первичные каналы продаж
4. Сильные стороны
5. Слабые стороны
6. Конкурсная категория.

Приведенные выше данные представляют собой прочную основу для проведения более глубокого анализа конкуренции для отдельных компаний с использованием шагов, упомянутых выше.

Затем вы можете добавить дополнительную категорию, например, ключевые выводы, в которой вы суммируете дополнительные моменты вашего исследования и ссылаетесь на дополнительные материалы.

Заключение

Анализ конкурентов не только помогает вам узнать о других, но и определить области, в которых ваш бренд может преуспеть. У вас есть набор нематериальных активов, который составляет основу ваших дифференциаторов.Личный опыт, знание рынка, знание предметной области, навыки маркетинга и брендинга — все это имеет значение! При сравнении себя с конкурентами придерживайтесь указанных выше значений.

Чтобы получить наилучшие результаты от исследования конкуренции, выберите для сравнения множество базовых показателей (параметров), например:

• Стоимость
• Каналы сбыта
• Ассортимент продукции
• Характеристики / качество продукта
• Опыт покупок в Интернете
• Доставка
• Инновационные технические характеристики

Сохраните эти идеи в своем шаблоне, а затем проанализируйте, где вы можете сделать так же хорошо или лучше, чем другие!

Часто задаваемые вопросы по анализу конкурентов

1.Что такое конкурентный анализ?

Анализ конкуренции направлен на выявление основных конкурентов вашего бренда и определение лучших способов их превзойти. Цель анализа конкуренции — помочь вам определить, почему ваша целевая аудитория выбирает свой бренд и какой тип уникального ценностного предложения может побудить их покупать у вас вместо этого.

2. Является ли SWOT конкурентным анализом?

SWOT — это один из инструментов для проведения конкурентного анализа. Используя структуру SWOT, вы можете определить слабые места вашего конкурента и упущенные возможности для их извлечения выгоды.Кроме того, SWOT-анализ помогает оценить сильные стороны других брендов и потенциальные операционные риски.

3. Что произойдет, если я не проведу анализ конкурентов?

Если вы пропустите анализ конкурентов, несколько вещей могут пойти не так. Во-первых, вы можете недооценить входной барьер на свой основной целевой рынок и, соответственно, стартовый капитал, который вам понадобится. Во-вторых, вы рискуете выпустить продукт, на который нет / не будет спроса из-за плохого соответствия рынку, высоких цен или отсутствия сильных дифференциаторов.

4.Анализ конкурентов занимает много времени?

Зависит от размера вашего целевого рынка и глубины анализа, который вы можете провести. Предварительный анализ конкурентов, охватывающий прямую конкуренцию, может быть выполнен за пару часов. Однако, если вы планируете использовать более продвинутые инструменты исследования, такие как фокус-группы или интервью с клиентами, планируйте более длительные сроки — до месяца.

5. Провести анализ конкурентов, даже если я продаю нишевые продукты?

Да, лучше сделай. Продавая нишевые продукты, вы рискуете нацелиться на рынок, который, например, слишком мал, чтобы приносить хорошую прибыль.Или выберите нишу с нерегулярным спросом или низкой покупательной способностью потребителей. Даже малые предприятия могут получить большую выгоду от конкурентных исследований.

6. Что является первым шагом в конкурентном анализе?

Первым шагом конкурентного анализа является определение ваших основных прямых конкурентов. Прямой конкурент — это бизнес, продающий тот же продукт целевой аудитории, на которую вы ориентируетесь. Знание их рыночного положения, ценообразования, маркетинговой стратегии и стратегии продаж поможет вам разработать набор отличительных черт, которые позволят вам занять свою позицию на рынке.

Как проводить анализ конкурентного рынка

Глубокое знание своих конкурентов является ключом к опережению конкурентов, а анализ конкуренции — это именно то, как вы будете управлять своей конкурентной позицией и поддерживать ее.

1. 1. 1. Что такое конкурентный анализ?
      2. Кто мои конкуренты?
      3. Сбор информации о конкурентах
      4. Определение целей и стратегий конкурентов
      5. Как анализировать вашу конкурентную информацию
      6. Определение вашей конкурентной позиции на рынке


Что такое конкурентный анализ?

Конкурентный анализ — это способ определить конкурентов и понять их сильные и слабые стороны по сравнению с вашими.Это поможет вам понять, как обуздать конкурентов и уточнить свою стратегию.

Проведение конкурентного анализа важно, потому что вы создадите:

• Понимание того, как ваши существующие и потенциальные клиенты оценивают конкуренцию.
• Механизм разработки эффективных конкурентных стратегий на вашем целевом рынке.
• Представление о том, что дает вашей компании преимущество перед конкурентами.
• Хорошее представление о том, в чем нуждаются ваши клиенты.
• Стратегии выхода на новый рынок.

Прежде чем вы сможете начать анализ или сбор информации, вы должны сначала определить, кто ваши конкуренты.

Кто мои конкуренты?
Определение конкурентов

Чтобы оценить, является ли компания вашим конкурентом, сначала спросите:

• Какой ассортимент продуктов и услуг они предлагают? Фирмы, предлагающие отличные или заменяющие вашу продукцию, считаются косвенными конкурентами.Например, производитель очков, который косвенно конкурирует с производителями контактных линз.
• Направлены ли их продукты или услуги на удовлетворение аналогичных целевых рынков? Целевой рынок компании является хорошим показателем ее способности считаться вашим конкурентом или нет. Возможно, они могут предложить тот же продукт или услугу, но нацелены на другой сегмент рынка. В этом случае он не может быть конкурентом.
• Работают ли они в одной географической зоне? Любой бизнес, продающий продукт, похожий на ваш собственный продукт или заменяющий его, в том же географическом регионе, является прямым конкурентом.
Нужно ли мне анализировать всех моих конкурентов?

Существует несколько рынков, на которых относительно легко назвать каждого конкурента, поэтому рекомендуется сделать это, если возможно.

Если вы продаете на рынке с десятками конкурентов, нереально собирать и поддерживать информацию по каждому из них. В этом случае было бы неэффективно анализировать каждого из ваших конкурентов. Сэкономьте время, используя правило 80/20.

Сбор информации о конкурентах

Нет необходимости нанимать компанию по маркетинговым исследованиям, если большая часть информации о ваших конкурентах доступна.

Прежде чем вы начнете искать свои источники, запомните информацию, которую вы ищете, чтобы вы могли распределить свое время как можно более эффективно. Для начала задайте себе следующие вопросы о своих конкурентах:

• Какой полный спектр продуктов и услуг они предлагают?
• Нацелены ли их продукты или услуги на удовлетворение аналогичных целевых рынков?
• Мои конкуренты прибыльны, расширяются или сокращаются?
• Каковы их маркетинговые и рекламные стратегии?
• Каковы их положительные и отрицательные качества в глазах покупателей?
• Как они оценивают с точки зрения цены, качества, продаж, имиджа / стиля, ценности, узнаваемости имени, доли рынка, обслуживания клиентов, местоположения, удобства и многого другого.

Затем задайте себе следующие вопросы о вашей компании по сравнению с вашими конкурентами:

• Есть ли у меня конкурентное преимущество; Если так, то, что это?
• Как текущие клиенты оценивают мой бизнес по сравнению с конкурентами? ( Если вам нужна помощь в написании эффективных вопросов для опроса клиентов, ознакомьтесь с в этом блоге )
• Как отличить мою компанию от конкурентов?
  
Где найти информацию?

Вторичные источники — это информация, разработанная для определенной цели, но позже сделанная доступной для общего доступа и альтернативного использования — например, для оценки ваших конкурентов! Я подробно рассказываю об этих ресурсах в видео выше, но вот несколько примеров хороших вторичных источников:

• Реклама. Сообщает вам цену конкурента, информацию о продукте и дает представление обо всей рекламной программе и бюджете вашего конкурента.
• Справочники и базы данных можно получить бесплатно в большинстве публичных и университетских библиотек, у которых есть деловые ресурсы. Вот несколько примеров:
• Ваши сотрудники , работающие в других сферах компании, которым доступна информация о конкурентах. Ваш торговый персонал играет ключевую роль в получении таких данных.
• Разговор с конкурентами. Вы можете собрать много информации в простой дружеской беседе. Людям нравится говорить о себе и делиться своими историями успеха и проблемами с деловыми партнерами.
  

Когда вы узнаете, кто ваши конкуренты, что вам нужно знать о них и где найти эту информацию, пора провести анализ.

Проведение конкурентного анализа
сложно, если вы не знаете свой целевой рынок
.Создайте свой маркетинговый образ
с помощью этой рабочей тетради покупателя
Определение целей и стратегии конкурентов

Определение целей и стратегии вашего конкурента предоставит вам жизнеспособные стратегические идеи, которые можно опробовать на вашем целевом рынке.

Во-первых, задайте следующие вопросы, чтобы помочь вам определить объекты вашего конкурента. Ваши конкуренты пытаются:

• Сохранить или увеличить долю рынка?
• Максимизировать краткосрочную или долгосрочную прибыль?
• Вывести на рынок технологически усовершенствованные продукты?
• Зарекомендовали себя лидерами рынка?
• Развивать новые рынки для существующих продуктов?
  

После того, как вы определили, чего пытаются достичь ваши конкуренты, вам нужно будет определить, какой тип стратегии они использовали, чтобы вы могли в конечном итоге противодействовать собственной стратегии.Некоторые возможные стратегии:

• Снижение цены.
• Реклама в новых публикациях или более частая реклама.
• Покупка конкурента для увеличения доли рынка и клиентской базы.
• Улучшение продукта с помощью новой инновации.


Как анализировать вашу конкурентную информацию

Когда вы собрали все данные о конкурентах, самое время для анализа.

Оцените характеристики и преимущества продукции

Начните с составления списка характеристик и преимуществ продукта в порядке важности и подготовьте таблицу, чтобы показать, соответствуют ли им все ваши конкуренты.Отметьте галочкой, какие особенности и преимущества есть у ваших конкурентов. Функции довольно просты, независимо от того, есть они в продукте или нет. С другой стороны, выгоды не так просты, и их следует регистрировать только на основе отзывов клиентов.

Теперь используйте эту таблицу, чтобы оценить продукт или услугу ваших конкурентов. Спросите себя: Как ваш продукт сравнивается с вашими ближайшими конкурентами? Какие особенности и преимущества уникальны для вашего продукта? К их? Чем больше уникальных характеристик и преимуществ имеет ваш продукт, тем сильнее будет ваше положение на рынке.

Определите долю рынка вашего конкурента

Наиболее широко используемым показателем продаж является доля на рынке. Конкурент может не предоставлять лучший продукт или услугу; однако, если они производят значительный объем продаж на рынке, они могут:

• Определите стандарты для конкретного продукта или услуги.
• Влияние на популярное восприятие продукта или услуги.
• Посвящать ресурсы поддержанию своей доли на рынке.

Чтобы определить долю рынка вашей компании на процентной основе, следует использовать следующую формулу:

Текущая рыночная доля = Продажи компании / Продажи в отрасли

Затем вам следует вычислить рыночные доли каждого из ваших конкурентов.

Другие факторы, которые следует учитывать

Предпочтения клиентов — это только часть анализа. Примите во внимание другие важные факторы, такие как:

• Цена — Лучше искать тенденции в ценообразовании, а не мгновенные взлеты и падения.
• Финансовые ресурсы — Выдерживают ли они финансовые трудности? Как они финансируют разработку и улучшение новых продуктов?
• Операционная эффективность — Могут ли они сэкономить время и деньги с помощью продуманных методов производства и доставки?
• Обширная линейка продуктов — Насколько легко они могут увеличить выручку за счет продажи сопутствующих товаров?
• Стратегическое партнерство — Какие у них отношения с другими компаниями?
• Моральный дух компании / персонал — Какова мотивация, приверженность и уровень производительности сотрудников?


Определение вашей конкурентной позиции на рынке

К настоящему времени вам должно быть достаточно ясно, являетесь ли вы лидером рынка, одним из нескольких последователей или новичком на своем рынке.После того, как вы определили и проанализировали своих конкурентов и поняли свою конкурентную позицию, вы готовы сделать следующее:

1. Определите и обсудите ключевые области конкурентных преимуществ и недостатков. Изучите конкурентную среду для вашего продукта или услуги. Комментируйте как похожие, так и заменяющие товары или услуги.
2. Кратко опишите основные проблемы и возможности, стоящие перед вашей фирмой, которые могут потребовать действий. Вопросы, которые следует учитывать, включают типы проникновения на рынок, охват распределения, потребности в линейке продуктов, пересмотр цен и / или снижение затрат.
3. Объедините свой анализ конкуренции с демографическим анализом вашего рынка, чтобы разработать и внедрить маркетинговую стратегию, которая укрепит ваше положение на рынке.

Но помните, каким бы ни было ваше положение на рынке, реализация сильной стратегии онлайн-лидогенерации принесет большую пользу вам и вашей компании. Чтобы начать работу с лидогенерацией сегодня, загрузите полное руководство по электронному коммерческому маркетингу: введение в руководство по лидогенерации сегодня.

Анализ отрасли | Пять сил Портера

Исследуете рынок? Наш бесплатный онлайн-курс «Введение в определение размера рынка» предлагает практическое 30-минутное руководство по исследованию рынка и расчету его размера.

---

Отраслевой анализ, также известный как анализ пяти сил Портера, является очень полезным инструментом для бизнес-стратегов. Он основан на наблюдении, что размер прибыли различается в зависимости от отрасли, что можно объяснить структурой отрасли.

Основная цель Five Forces — определить привлекательность отрасли. Однако анализ также обеспечивает отправную точку для формулирования стратегии и понимания конкурентной среды, в которой работает компания.

Анализ пяти сил Портера

В основу анализа пяти сил входят следующие конкурентные силы:

Отраслевой анализ и конкуренция

Конкуренция внутри отрасли основана на ее экономической структуре. Это выходит за рамки поведения текущих конкурентов.

Состояние конкуренции в отрасли зависит от пяти основных конкурентных сил. Коллективная сила этих сил определяет потенциальную прибыль в отрасли.Потенциал прибыли оценивается

по долгосрочной доходности вложенного капитала. Различные отрасли имеют разный потенциал прибыли — точно так же, как коллективная сила пяти сил различается в разных отраслях.

Отраслевой анализ как инструмент разработки конкурентной стратегии

Отраслевой анализ позволяет компании разработать конкурентную стратегию, которая лучше всего защищает от конкурентных сил или влияет на них в свою пользу. Ключом к разработке конкурентной стратегии является понимание источников конкурентных сил.Развивая понимание этих конкурентных сил, компания может:

• Выделите сильные и слабые стороны компании (SWOT-анализ)
• Увеличить свои позиции в отрасли
• Уточните области, в которых стратегические изменения приведут к наибольшей отдаче
• Подчеркните области, в которых отраслевые тенденции указывают на наибольшее значение как возможности или угрозы

Анализ и структура отрасли

Пять конкурентных сил показывают, что конкуренция выходит за рамки текущих конкурентов.Клиенты, поставщики, заменители и потенциальные участники рынка — все вместе именуемые расширенной конкуренцией — являются конкурентами компаний внутри отрасли.

Пять конкурентных сил совместно определяют силу отраслевой конкуренции и прибыльность. Самая сильная сила (или силы) управляет и должна быть в центре внимания любого отраслевого анализа и итоговой конкурентной стратегии.

Краткосрочные факторы, влияющие на конкуренцию и прибыльность, следует отличать от конкурентных сил, которые формируют основную структуру отрасли.Хотя эти краткосрочные факторы могут иметь некоторое тактическое значение, анализ должен быть сосредоточен на основных характеристиках отрасли.

---

Читать далее: Барьеры для входа: Факторы, препятствующие выходу стартапов на рынок

Список литературы

Портер, М. (1998) . Конкурентная стратегия. Нью-Йорк: Free Press, стр. 3-5 .

---

Оцениваете, стоит ли вам выходить на международный рынок? Подпишитесь на International Growth Collection, чтобы получить доступ к специализированным ресурсам, созданным в партнерстве с Export Development Canada.