Новинки в сфере услуг: Бизнес идеи 2021 в сфере услуг

Бизнес в сфере услуг и сервиса в крисиз

Сфера услуг особенно остро испытывает на себе негативные последствия кризиса, поскольку в условиях уменьшения покупательной способности люди предпочитают вкладывать в нечто осязаемое, платить за то, что останется с ними надолго. Тем не менее, для отдельных услуг кризис – это возможность получить дополнительную прибыль. Но и в отраслях, страдающих от кризиса больше всего, при умелом ведении бизнеса можно удержаться на плаву и даже успешно развить своё дело, обойдя конкурентов.

Кризис не мог не затронуть такой вид бизнеса, как оказание финансовых услуг. Снижение уровня доходов населения привело к тому, что стали более популярными услуги ломбардов. Ломбарды в кризис остаются на плаву благодаря особенностям данной сферы деятельности – реальный располагаемый доход их клиентов падает, поэтому люди стараются заложить некоторое «лишнее» или ставшее ненужным имущество.

Эксперты отмечают, что на данном этапе существует две основных причины роста популярности ломбардов.

1. Стоимость драгметаллов в рублёвом эквиваленте выросла более чем на 50 процентов. В итоге получается, что сумма займа, которая выдается на руки клиенту, увеличилась в полтора раза. 90 и более процентов граждан несут в ломбард именно золотые украшения.
2. Банковские учреждения ужесточили процесс выдачи кредитов населению.

Микрозаймы «до зарплаты» не утратили своей популярности у населения, поэтому услугами ломбардов активно пользуются сегодня.

Владельцы ломбардов требуют внесения залога, однако эта сумма в разы ниже, чем в микрофинансовых организациях. Кроме того, уровень дохода и кредитная история там не принимаются во внимание, что еще добавляет данной услуге популярности.

Страховые компании тоже стали чувствовать себя в таких условиях немного увереннее, поскольку их популярность в кризис лишь возросла. В этих условиях страховщики ориентируются, прежде всего, на предприятия малого и среднего бизнеса, которые готовы платить им за гарантию компенсации в случае банкротства.

Кризис не помеха и учреждениям, предоставляющим услугу санаторно-курортного отдыха. Предприятия рекреационной сферы выиграли на том, что большинство граждан отказались от дорогостоящих поездок за рубеж в пользу внутреннего туризма, что дало приток новой клиентуры местным гостиницам.

Брачные агентства также могут успешно работать в условиях финансового кризиса. Этой категории заведений при должной осведомленности целевой аудитории гарантирован приток заинтересованных клиенток, ищущих финансово обеспеченного жениха на родине или за рубежом.

Сейчас люди стремятся сэкономить на развлечениях, проведении праздников, некоторые стараются меньше тратить на еду (например, не заказывают обед в кафе с доставкой, а берут ее с собой из дома). Что касается осуществления ремонтных работ, то сейчас «ремонт под ключ» имеет возможность заказать далеко не каждый, однако заменить обивку старой мебели и подновить ванную соглашается большой процент потенциальных клиентов.

Немалое число граждан отказывается от незапланированных, спонтанных покупок – решение приобрести что-то дорогостоящее приходит постепенно и тщательно взвешивается. Особенно остро для населения стоит вопрос о сокращении сумм тарифов на услуги ЖКХ – услуги по повышению эффективности отопления и установке водных и газовых счётчиков снова становятся популярными как вариант долгосрочной экономии. Энергоаудиторская фирма сможет достичь успеха в подобных условиях.

Сфера услуг

Мотивация к старту

Кому подойдет такой бизнес?

Прежде всего, оказание услуг тесно связно с общением с большим количеством абсолютно разных людей. Важно обладать тактом, чувством юмора и коммуникабельностью, уметь общаться на разные темы и понимать психологию клиента.

Основной мотивацией открыть свое дело может стать как возможность повышения личного дохода, так и получение определенной свободы действий и распределение личного времени в соответствии со своими желаниями.

Прибыльный бизнес в сфере услуг

Те, кто загорелся идеей открыть свой бизнес, не должны в кризис отказываться от креативных идей. Наоборот – перераспределение финансовых потоков и меньшая конкурентность освобождают широкое поле для деятельности. Как показывает практика, открыть свой прибыльный выгодный бизнес в сфере услуг можно совершенно без вложений: каждый из нас умеет что-то делать лучше других. Эти умения и знания можно очень выгодно продать и заработать на этом в кризис.

Малый бизнес сегодня будет лучшим вариантом. Люди охотнее купят услугу – маникюр, стрижку, разработку сайта не в большой компании, которая имеет целый ряд дополнительных трат, а у частного лица.

Преимущества бизнеса в сфере услуг

• Возможность стартовать без вложений или с минимальными вложениями.
• Минимальные риски – все зависит от выбранной ниши и масштабов проекта. Возможность отказа от взятия займов.
• Сфера услуг – весьма обширная и разнородная. Можно выбрать торговлю информацией или стать посредником, можно оказывать консультационные услуги на возмездных началах – вариантов масса.

Что нужно, чтобы начать бизнес в сфере услуг?

• Высшее или специальное образование.
• Опыт работы в выбранной сфере – теоретический или практический.
• Желание много работать на старте, пока деятельность не начнет приносить свои плоды.
• Прежде, чем воплощать свою бизнес идею в сфере оказания услуг в жизнь, необходимо проанализировать рынок на предмет самых популярных и востребованных услуг, отыскать условно свободную или свободную нишу
  изучить особенности региона, в котором планируется старт.
• Тщательно проанализировав сегменты, в которых потенциальные клиенты стремятся сэкономить, можно найти такую нишу, которая поможет решить проблему клиента и соответственно принести прибыль вам.

Как сделать так, чтобы клиенты пришли именно к вам?

Осуществляйте продвижение через соцсети и собственный сайт (или даже лендинг), который можно создать бесплатно. На сайте рядом с информацией о вашим предложении хорошо разместить электронные книги, которые касаются выбранной темы, и полезные советы по ней. Это не только оптимизирует ваш сайт в поисковых системах, но и повысит лояльность существующих и потенциальных клиентов – они будут видеть, что вы заинтересованы в том, чтобы всесторонне рассмотреть и решить их проблему.

Обменивайтесь ссылками и рекламой с партнерами – это позволит снизить траты на рекламу в интернете. Проведение розыгрышей, акций, возможность приобретения дисконта увеличат целевой трафик и количество клиентов.

Хорошая репутация в кризис – это залог того, что проект просуществует долго. Помните, что довольный услугой человек расскажет о ней трем своим друзьям и порекомендует именно ваш сервис, а оставшийся неудовлетворенным расскажет 10-20 людям о том, какой вы плохой специалист в выбранной вами области. Работать необходимо на совесть, тогда вы уже на старте приобретете статус эксперта.

Сегодня бизнесмен и его клиент – партнеры, поэтому не нужно пытаться убедить клиента в том, чего вы в итоге не сумеете ему предоставить.

Перемены давно стали устоявшейся привычкой, однако бизнесу нравится стабильность. Кризис заставил все существующие компании и стартапы двигаться быстрее, быть более мобильными. Эксперты отмечают, что данный этап развития мировой экономики требует качественного нового подхода, и к таким условиям необходимо приспосабливаться как к долговременному периоду жизни.

Специалисты отмечают, что любой вид предпринимательской деятельности сегодня должен интегрироваться в IT – сферу, которая, как правило, предоставляет ряд новых возможностей для дальнейшего роста и развития, а также позволяет автоматизировать ряд важнейших бизнес процессов. Ближайшая перспектива до 20 19-го года – облака, больший объем данных, аутсорсинг, мобильность, e-commerce и омниканальное общение с клиентом.

Отдача от вложений в развитие ИТ-инфраструктуры очевидна – увеличивается конверсия сайта, большее количество людей начинает доверять той или иной компании. Среди товаров и услуг выходят в первые ряды тонкие, легкие устройства, 2 или 3 в одном – клиенту нравится получать целый комплекс в личное пользование.

Действенный метод продаж для сферы услуг

Тот, кто предлагает свою услугу (или персонал, который на него работает), должен иметь чёткую цель и мотивацию – почему он это делает. При этом важно, чтобы финансовая составляющая вопроса не находилась на первом месте. Стартапер или крепко стоящий на ногах бизнесмен должны сами быть уверены в полезности и актуальности своего продукта для клиентов – иначе товар (услугу) не продать.

В этой рубрике Вас ждет подборка лучших новых бизнес идей в сфере услуг и предоставление сервисов для населения в году.

Идеи производства для малого бизнеса: новинки 2020-2021

Старт

Начинать бизнес с мини предприятия, так как управление меньшим производством позволит просмотреть алгоритм работы и исключит возникновения более масштабных ошибок. Даже мелкое предприятие требует бизнес-план, поэтому начинать необходимо именно с его разработки. После оформляются все требуемые юридические бумаги — лицензии, сертификаты и иные документы.

Следующим этапов выступает поиск помещения, где будет размещаться производство. Многие бизнесмены, которые только начинали свое дело, занимали гаражи, квартиры или иные территории, позволяющие сэкономить на аренде. Также важно выделить подсобное помещение, где можно хранить готовую продукцию перед ее реализацией.

Следующий шаг — закупка оборудованием и необходимой мебелью. Также на этом этапе нанимается персонал. При этом даже производство в домашних условиях требует получение разрешение на работу предприятия от СЭС.

Крайний этап в подготовке — применение по отношению к бизнес-производству маркетинговых инструментов, а также поиск и установка отношений с рынками сбыта.

Преимущества бизнеса в сфере производств

Несмотря на требования к профессиональным знаниям и навыкам, данная сфера в бизнес индустрии является востребованной. Это объясняется рядом преимуществ, которыми она обладает. Среди них можно отметить:

• не требуется помещение для офиса, производить продукции можно на дому, имея на это все сертификаты;
• затраты на стартовый капитал небольшие;
• большая прибыль и быстрая окупаемость;
• стабильный бизнес, не подвержен кризисным ситуациям;
• такое производство может выйти на зарубежный рынок.

Новинки, которые появляются в производстве, вызывают интерес у потребителей. При успешном использовании маркетинговой политики, спрос на продукцию будет стабильным и большим.

Идеи

На рынке появляются новые идеи, которые набирают популярность среди покупателей. При этом сами производители стремятся видоизменить концепции и вывести свою уникальную бизнес-идею. К наиболее перспективным производствам можно отнести:

1. Мебель-трансформер.
2. Производство именных фотокарточек-магнитов на холодильник.
3. Производство нижнего белья.
4. Кондитерских изделий.
5. Упаковочных коробок для подарков.

Развить бизнес в сфере производства не сложно, важно на начальном этапе продумать идею и концепцию работы в целом. При этом стартовый капитал, при умелом вложении и грамотной политике маркетинга, может быть незначительным.

Восемь тенденций в области ИТ для бизнеса

Сами по себе технологии редко выступают в качестве ключевого фактора, обеспечивающего экономическую выгоду: настоящего финансового успеха можно достичь, только если применение технологий удается совместить с новыми подходами к ведению бизнеса. Исходя из опыта работы и проведенных исследований, мы выделили восемь ключевых тенденций, связанных с новыми технологиями. Эти тенденции будут оказывать определяющее влияние на бизнес и мировую экономику в ближайшие годы. Их можно условно разделить на три группы по сферам деятельности: управление отношениями, управление капиталом и активами, а также инновационные методы использования информации.

Управление отношениями

1. Распределение функций в сфере совместного создания благ. Благодаря интернету и смежным технологиям компании получили принципиально новые возможности для привлечения внештатных разработчиков инновационных решений. Сегодня в таких отраслях, как высокие технологии, производство потребительских товаров и автомобилестроение, участие клиентов, поставщиков, малых специализированных предприятий и независимых подрядчиков в создании новых видов продукции стало рутинной практикой. Сторонние специалисты помогают определить общий подход к разработке новых продуктов, однако процесс разработки и внедрения инновационных решений обычно контролируется самими компаниями. Современные технологии позволяют делегировать сторонним специалистам или организациям значительную часть функций, связанных с контролем (совместное создание благ), т.е. поручать разработку инновационных решений партнерам по бизнесу, которые сотрудничают в рамках сети. Распределяя функции разработки инновационных решений по цепочке создания стоимости, компании получают возможность сокращать затраты и ускорять выход новых продуктов на рынок благодаря устранению узких мест, обычно возникающих вследствие тотального контроля над инновационным процессом.

Информационные продукты, такие как программное обеспечение и редакционные материалы, достаточно развиты для подобной децентрализации инновационного процесса. Операционная система Linux, например, разработана сетью специалистов, которые поддерживали связь через интернет. Описанный подход позволяет создавать и вполне материальные продукты. Компания Loncin — один из ведущих китайских производителей мотоциклов — задает для своей продукции широкий спектр технических параметров, а затем позволяет поставщикам совместно разрабатывать детали, обеспечивать их совместимость и сокращать затраты. Ранее компания Loncin не обеспечивала широкого применения информационных технологий для управления работой поставщиков — это объяснялось особенностями ведения бизнеса в Китае и конкретно в этом секторе промышленности. Однако недавние достижения в сфере компьютерных технологий, основанные на использовании открытых стандартов (например, появление программ для разработки новой продукции, совместимых с иными видами программного обеспечения), значительно облегчили процесс совместного создания материальных благ в рамках сложных цепочек создания стоимости на конкурентных рынках.

Если такой принцип разработки инноваций получит широкое распространение, это может существенно повлиять на отдельные компании и целые отрасли. По нашим оценкам, в рамках одной только экономики США путем более активного распределения функций и использования сетевых инноваций можно трансформировать приблизительно 12% всей трудовой деятельности. Этот процесс может принимать множество форм — от сокращения количества юридических и административных операций, связанных с защитой интеллектуальной собственности, до реструктуризации части традиционных работ в области НИОКР или полного отказа от них.

Однако компании, следующие этой тенденции, будут в меньшей степени контролировать инновации и соответствующую интеллектуальную собственность. Этим компаниям также придется конкурировать за внимание и время наиболее востребованных и компетентных участников процесса.

2. Вовлечение потребителей в процесс разработки инноваций. Потребители наряду с компаниями также участвуют в совместном создании благ. Онлайн–энциклопедию Wikipedia, например, можно рассматривать в качестве услуги или продукта, который создается потребителями, рассредоточенными по всему миру. При этом различия между тем, как компании сотрудничают с партнерами, с одной стороны, и потребителями, с другой стороны, настолько очевидны, что сотрудничество с потребителями можно рассматривать как совершенно отдельную тенденцию. Различия проявляются в характере и масштабе взаимодействия, в экономической специфике взаимодействия, а также в трудностях, связанных с управлением отношениями.

По мере развития (которое, в частности, обусловлено развитием технологий Веб 2.0) интернет превращается в гораздо более широкую платформу для взаимодействия, общения и проведения различных кампаний. Все больше потребителей готовы общаться друг с другом в режиме онлайн, а также вступать в контакт с различными организациями. Компании могут использовать эту новую тенденцию в поведении потребителей для получения экономической выгоды.

Один из примеров — OhmyNews, популярная южнокорейская онлайн–газета, в подготовке материалов которой участвует более 60 000 «народных репортеров». Эта газета очень быстро стала одним из наиболее влиятельных СМИ в Южной Корее: количество посещений ее сайта составляет приблизительно 700 000 в день. Онлайн–магазин одежды Threadless — еще один пример компании, прикладывающей максимум усилий для вовлечения потребителей в процесс создания продукции. Компания просит покупателей присылать ей эскизы новых рисунков для футболок. Каждую неделю сотни участников предлагают идеи, которые выносятся на голосование в масштабах сообщества. От четырех до шести наиболее популярных вариантов печатаются на футболках, которые затем поступают в продажу. Победители получают призы, состоящие частично из денежного вознаграждения и частично из бонусных сертификатов на приобретение товаров в магазине. В сентябре 2007 г. компания Threadless открыла первый невиртуальный розничный магазин в Чикаго.

Компании, вовлекающие клиентов в разработку, тестирование и маркетинг (например, вирусный маркетинг) и послепродажные процессы, получают более полную информацию о потребностях и поведении потребителей, что дает им возможность сокращать расходы на привлечение новых клиентов, повышать их лояльность и ускорять разработку новых продуктов. В то же время компания, прислушивающаяся к мнению потребителей при создании новой продукции, не должна допускать негативного влияния со стороны «шумного меньшинства». Кроме того, она должна настороженно относиться к идеям, подталкивающим к удовлетворению сиюминутных, а не долгосрочных клиентских потребностей и избегать ситуации, при которой компания сначала создает у потребителей определенные ожидания, а затем не оправдывает их.

3. Доступ в мир талантов. Сегодня все более сложные задачи выполняются в режиме онлайн, появляются новые средства общения и инструменты сотрудничества. Благодаря этому компании могут отдавать на аутсорсинг все более узкоспециализированные задачи, сохраняя при этом четкую и согласованную организационную структуру. Технологии позволяют децентрализовать процесс создания новых продуктов и услуг за счет вовлечения профессиональных сообществ и широких масс потребителей, а также дают компаниям возможность поручать все больше задач отдельным специалистам, фрилансерам и сообществам квалифицированных специалистов.

Квалифицированные кадры самых разных специальностей — от финансовых услуг до маркетинга, от ИТ до операционной деятельности — можно найти где угодно. Случается так, что наиболее подходящей кандидатурой для выполнения определенной задачи является фрилансер из Индии или сотрудник небольшой итальянской компании, а вовсе не представитель глобального поставщика бизнес–услуг. Новое программное обеспечение и интернет–технологии значительно удешевляют и облегчают стоящую перед компаниями задачу по управлению работой постоянно растущего числа внештатных сотрудников, а также интеграции результатов этой работы в общий процесс. Таким образом, у руководителей функциональных направлений появилось множество возможностей для привлечения подрядчиков со стороны.

Результаты передачи все более значительного объема работы внештатным исполнителям представляются очень интересными. Во–первых, могут  формироваться новые модели распределения кадрового потенциала. Примером подобной новой модели может служить компания TopCoder, создавшая сообщество разработчиков программного обеспечения. TopCoder предоставляет организациям, имеющим потребность в том или ином программном продукте, доступ к своему банку специалистов. Потребитель излагает, какое именно программное обеспечение ему необходимо, и предлагает вознаграждение тем разработчикам, которые смогут создать наилучший его вариант. Такой подход требует меньших затрат, чем наем опытных разработчиков в штат. Более того, изменения в характере трудовых отношений могут привести к появлению новых ценовых моделей, которые сдвинут схемы оплаты с компенсации затраченного времени и материалов к компенсации за достигнутые результаты.

Скорее всего, эта тенденция будет наиболее активно развиваться в таких секторах, как разработка программного обеспечения, услуги здравоохранения, профессиональные услуги и недвижимость, где можно легко разделять общий объем работы на отдельные сегменты и ставить задачи независимым подрядчикам, а затем интегрировать результаты в единое целое. По мере внедрения описанного подхода компаниям понадобится точнее определять ценность имеющихся в их распоряжении кадровых ресурсов и, исходя из этой ценности, соответствующим образом управлять различными категориями привлекаемых специалистов. Кроме того, компаниям придется развивать навыки привлечения кадров в международном масштабе или вступать в договорные отношения с кадровыми агентствами, специализирующимися на предоставлении подобного рода услуг. Конкурентным преимуществом будут обладать те компании, которые в совершенстве освоят искусство разделения задач на составные части и последующей реинтеграции результатов.

4. Извлечение дополнительной выгоды из взаимодействия. Компании автоматизируют или переносят на территорию других государств все более существенную долю производства (осуществление преобразований), административной деятельности и простых операций (транзакционная деятельность). В результате в развитых странах растет доля специалистов в области ведения переговоров и собеседований, обладающих соответствующими знаниями, навыками выработки суждений и умением эффективно организовать сотрудничество в самых разнообразных ситуациях — иными словами, эти специалистыимеют хорошую подготовку в сфере, которую мы определяем как «неформализованное взаимодействие». По нашим оценкам, к 2015 г. около 44% населения, занятого в экономике США, будут заняты в этой области. На сегодняшний день этот показатель составляет 40%. Сходные изменения в структуре рабочей силы произойдут также в Европе и Японии.

Применение новых технологий сократило разницу в производительности труда между сотрудниками, участвующими в осуществлении преобразований транзакционной деятельности, однако уровень производительности труда наиболее квалифицированных сотрудников, вовлеченных в неформализованное взаимодействие, как и прежде, очень сильно расходится. Для повышения производительности этой категории персонала необходимо скорее повышение результативности, чем оптимизация рабочего процесса. Этого можно достичь, например, путем сосредоточения усилий на тех видах взаимодействия, которые помогают создавать дополнительную стоимость, а также путем предоставления сотрудникам необходимой информации и исходных данных. Технологические инструменты, способствующие развитию неформализованного взаимодействия, — такие как электронные энциклопедии, виртуальные рабочие группы, видеоконференции — со временем могут стать не менее распространенными, чем персональные компьютеры. По мере того как компании будут осваивать эти инструменты, они будут разрабатывать и новые управленческие процессы, позволяющие отдельным сотрудникам и группам сотрудников более эффективно и быстро создавать дополнительную стоимость в процессе взаимодействия. Подобные процессы будет сложно скопировать конкурентам. В таких областях, как здравоохранение и банковский сектор, уже наблюдается определенный прогресс в этом направлении.

С повышением производительности труда в области неформализованного взаимодействия у компаний возникнет необходимость не только инвестировать в новые технологии, но и создать такую систему мотивационных программ и корпоративных ценностей, которая бы способствовала внедрению новых технологий и использованию их сотрудниками в своей работе. В сфере транзакционной деятельности по–прежнему имеется значительный потенциал автоматизации. При этом выгода от автоматизации, как правило, может быть реализована гораздо быстрее и измерена гораздо точнее, чем отдача от инвестиций в повышение эффективности неформализованного взаимодействия. Разработка экономического обоснования инвестиций в развитие различных форм взаимодействия станет для руководителей трудной, но исключительно важной задачей.

Управление капиталом и активами

5. Расширение границ автоматизации. Многие компании, органы государственной власти и другие организации внедрили системы, позволившие автоматизировать выполнение ряда задач и процессов. Среди подобных систем можно отметить: технологии составления прогнозов и управления цепочкой поставок; системы для планирования ресурсов предприятия, управления отношениями с клиентами и работы с персоналом; базы данных по продуктам и клиентам; веб–сайты. На сегодняшний день совместимость этих систем постепенно увеличивается благодаря внедрению единых стандартов обмена информацией и отображения соответствующих бизнес–процессов в цифровых форматах. Кроме того, что еще важнее, появляются новые способы объединения этих данных с целью автоматизировать новые широкие области деятельности — от управления товарно–материальными запасами до обслуживания потребителей.

В конце 1990–х годов компании FedEx и UPS перевели в режим онлайн потоки данных, обрабатываемых внутренними системами отслеживания почтовых отправлений (что в то время было далеко не тривиальной задачей), чтобы дать клиентам возможность самостоятельно отслеживать путь своих почтовых отправлений на веб–сайтах компаний — без участия их персонала. Благодаря эффективному использованию и обеспечению совместимости систем с целью автоматического предоставления ответов на клиентские запросы обе компании сумели значительно сократить расходы на обслуживание, повысив при этом уровень удовлетворенности и лояльности своих клиентов. Более современным примером могут послужить компании Carrefour, Metro, Wal–Mart Stores и прочие крупные розничные сети, которые стали использовать (и призвали к этому своих поставщиков) технологии цифровой идентификации товара — например, метки с радиочастотной идентификацией (RFID). Указанные компании интегрировали эти технологии с другими логистическими системами с целью дальнейшего развития автоматизации при управлении цепочками поставок и товарно–материальными запасами. Темпы внедрения на данный момент разочаровывают сторонников использования этих технологий, однако по мере снижения стоимости цифровых меток их использование может обеспечить сокращение расходов на управление каналами дистрибуции, а также рост доходов за счет более эффективного управления поставками.

В деятельности компаний по–прежнему остается много дублирующихся процессов, которые пока не автоматизированы — прежде всего в тех секторах и регионах, где развитие информационных технологий идет медленнее. Таким образом, компании имеют возможность связать между собой существующие «островки автоматизации» и тем самым высвободить время руководителей и клиентов для решения новых задач. Автоматизация становится по–настоящему выгодной сферой для инвестиций при условии, что она позволяет не только снизить затраты, но и облегчить и ускорить процесс получения товара или услуги потребителем. Напротив, если в конечном счете потребитель начинает испытывать неудобства, то такую автоматизацию проводить не стоит. Задача здесь состоит в достижении правильного баланса между увеличением рентабельности и повышением удовлетворенности потребителей.

6. Разделение функций производства и предоставления потребителям конечных товаров и услуг. Новые технологии позволяют компаниям более эффективно применять основные средства благодаря разделению монолитных систем на многократно используемые компоненты («либерализация инфраструктуры»), измерению и учету использования компонентов и выставлению счетов на оплату каждого из компонентов с минимальными издержками. Информационные и коммуникационные технологии позволяют автоматизировать процессы отслеживания и учета показателей, играющие исключительно важную роль для функционирования новых моделей, и обеспечивают эффективность систем планирования и распределения мощностей.

Компания Amazon.com, например, расширила свою бизнес–модель для того, чтобы дать возможность прочим розничным сетям пользоваться ее услугами в сфере логистики и дистрибуции. Кроме того, компания позволяет независимым разработчикам программного обеспечения обойтись без приобретения собственных ресурсов для обработки информации и за определенную плату воспользоваться доступными ресурсами, входящими в ИТ–инфраструктуру самой компании. Виртуальные мобильные операторы — еще один пример этой тенденции: такие компании предоставляют услуги беспроводной связи, не вкладывая средства в создание сетевой инфраструктуры. По данным недавнего исследования, посвященного тенденциям развития интернета, 80% компаний–респондентов, в которых либерализация инфраструктуры находится на самом начальном этапе, заявили, что инвестируют в развитие интернет–услуг и смежных технологий. Несмотря на разнообразие возможных сфер применения, многие компании используют подобные технологии для того, чтобы предоставлять другим компаниям, а также поставщикам, клиентам и иным участникам корпоративной «экосистемы» доступ к определенной части своей ИТ–инфраструктуры с помощью стандартных протоколов[1].

Между тем либерализация инфраструктуры может быть эффективной не только в виртуальном мире. Сегодня можно взять напрокат самолет бизнес–класса, новейший спортивный автомобиль или даже дизайнерскую дамскую сумочку. Либерализация инфраструктуры представляется привлекательным вариантом развития с точки зрения предложения, так как позволяет капиталоемким предприятиям (заводам, складам, автоперевозчикам, владельцам офисных зданий, центрам по обработке информации, сетевым структурам и т.д.) повышать загрузку мощностей, а значит, и возврат на инвестированный капитал. С точки зрения спроса либерализация инфраструктуры обеспечивает доступ к ресурсам и активам, получение которых в традиционных условиях потребовало бы крупных вложений в основные средства либо наличия крупномасштабного бизнеса, который позволил бы снизить предельные затраты до конкурентоспособных значений. Для компаний и предпринимателей, которые ищут доступные мощности (либо переменные дополнительные мощности), либерализация инфраструктуры дает возможность получить быстрый доступ к активам, увеличить масштабы бизнеса, при этом не принимая новые основные средства на свои балансы, а также использовать привлекательные модели потребления ресурсов и заключения сделок, позволяющие оптимизировать  показатели отчетов о прибылях и убытках.

Компании, предоставляющие доступ к своим активам для внутреннего и внешнего пользования, должны быть готовы к конфликтным ситуациям, в случае если спрос превысит предложение. Кроме того, сохранение конкурентных преимуществ за счет масштаба бизнеса станет более сложной задачей, поскольку множество участников рынка, крупных и небольших, будут иметь равноценный доступ к ресурсам при низком уровне предельных затрат.

Новые способы использования информации

7. Более активное использование научного подхода в управлении. Интернет и различные механизмы повышения производительности труда не только облегчают работу офисных сотрудников и предоставляют им новые возможности, но и помогают руководителям компаний обрабатывать все более существенные объемы информации, для того чтобы принимать более дальновидные решения и вырабатывать идеи, обеспечивающие создание конкурентных преимуществ и разработку новых бизнес–моделей. Воплощаясь в «идеагорах» (интернет–аукционах идей, организованных по принципу eBay), рынках предсказаний и различных подходах к управлению эффективностью, вездесущие технологии, основанные на общих стандартах, обеспечивают развитие методов сбора и обработки данных, а также процесса принятия решений на основе анализа постоянно растущих массивов информации.

Компании–лидеры извлекают выгоду из этого информационного бума, применяя широкий спектр методов управления. Компания Google стимулирует разработку инноваций, используя внутрикорпоративную рыночную модель: одни сотрудники генерируют идеи, другие решают, целесообразно ли будет реализовывать ту или иную идею и готовы ли они посвящать ей все свое рабочее время. Компания Intel наряду с традиционными методами краткосрочного прогнозирования использует модель рынка предсказаний для выработки более точных и менее изменчивых прогнозов в отношении спроса. Производитель цемента Cemex сочетает сложные методы анализа с использованием беспроводной сети для передачи данных и отслеживания грузоперевозок, чтобы оптимизировать загрузку и маршруты.

Объемы информации и возможности по ее использованию стремительно увеличились не только в отношении внутренних процессов, но и применительно к взаимодействию с потребителями. Чем больше компания знает о потребителях, тем лучше ей удается предлагать им именно то, чего они хотят, вести информационную политику, получая от целевой аудитории желаемую реакцию, и реализовывать выгоду, заключенную в предлагаемом товаре или услуге. Глубокое понимание потребителей не приходит само собой: более детальная сегментация, тестирование низкозатратных моделей и широкомасштабное внедрение индивидуального подхода становится более доступным благодаря технологическим инновациям в области сбора и обработки информации, а также производственных процессов.

Описанный подход применяется во многих отраслях. Например, компания Amazon.com использует самые передовые методы сегментации клиентов. Система автоматического предоставления рекомендаций анализирует индивидуальные истории покупок, находит среди них похожие, сопоставляет их и на основе полученных данных предлагает вниманию каждого покупателя те продукты, которые, скорее всего, отвечают его потребностям. Дискуссии о том, приносят ли подобные системы реальную пользу, не утихают; тем не менее этот подход, судя по всему, дает ощутимые результаты: компания CleverSet, которая специализируется исключительно на разработке систем автоматического предоставления рекомендаций, утверждает, что 75 розничным интернет–магазинам, использующим ее систему, удалось в среднем на 22% увеличить объем выручки на посетителя[2]. Тем временем операторы платных дорог также начинают разделять водителей на сегменты, применяя к ним различные тарифы в зависимости от неизменных (таких, как время суток) и переменных (например, загруженность трасс) параметров. Кроме того, новые технологии позволяют значительно снизить стоимость различных экспериментов и дают творчески настроенным руководителям возможность использовать научно–исследовательский подход, разрабатывая и анализируя альтернативные модели. Концерн Capital One, специализирующийся на предоставлении финансовых услуг, ежедневно проводит сотни экспериментов, чтобы сформировать оптимальный ассортимент продуктов для каждой категории клиентов.  Сеть казино Harrah’s также анализирует информацию о клиентах для планирования целевых промоакций и поддержания образцового уровня сервиса.

Учитывая значительные объемы ресурсов, которые современные компании вкладывают в хранение и обработку информации, трудно представить себе, что мы находимся всего лишь на раннем этапе развития описанной тенденции. Но, как ни удивительно, это правда. Количество доступной компаниям информации и ее качество будут и далее расти стремительными темпами, а уровень затрат, необходимых для отслеживания и управления информацией, будет быстро снижаться.

Руководители должны учитывать эту тенденцию и опережать ее развитие, чтобы влияние информационных потоков на эффективность работы их компаний было исключительно позитивным. Информация, как правило, дает огромные преимущества. Расширение доступа к информации и повышение прозрачности внутрикорпоративных процессов неизбежно затронет внутреннюю политику компаний и структуру распределения полномочий. Организациям, которые из принципа принимают решения только на основе фактической информации, следует избегать приложения непропорционально больших усилий на стадии анализа.

8. Построение бизнеса на информации. Большие массивы данных, накопленные целым рядом систем в рамках крупных организаций либо собранные из различных уголков Всемирной паутины, — это исходный материал, который предоставляет новые возможности для нового бизнеса, основанного на информационных технологиях.

То, что экономисты называют несовершенством рынка, часто объясняется информационной асимметрией, а также неспособностью руководителей, принимающих решения, собрать актуальные данные о новых возможностях на рынке, потенциальных поглощениях, ценовых различиях между поставщиками и прочих аспектах хозяйственной деятельности. Эти недостатки рынка часто позволяют посредникам и компаниям, обладающим большими массивами актуальной и качественно организованной информации, получать более высокую прибыль путем создания и объединения компаний, бизнес которых основан на использовании накопленных данных. Многие рынки, начиная с рынка авиабилетов и заканчивая рынком ценных бумаг, стали более прозрачными благодаря интернету. Но остается множество других рынков, по–прежнему испытывающих потребность в аналогичных переменах. Одним из них является рынок недвижимости. Риелторские агентства предоставляют продавцам и покупателям далеко не полную информацию и благодаря этому процветают. По словам Рича Бартона (Rich Barton), основателя Zillow (информационного портала, посвященного недвижимости), в этой ситуации появление новых сайтов стало «лучом света, освещающим темные участки на кривой предложения». Рич Бартон — бывший руководитель туристического интернет–портала Expedia, и эта проблема ему хорошо знакома.

Кроме того, накопление информации путем внедрения электронных процессов может привести к появлению побочных продуктов, или так называемых «остаточных данных», которые компании также могут использовать для получения прибыли. Например, розничный магазин, в котором для предотвращения краж установлены цифровые видеокамеры, мог бы с их помощью, помимо прочего, анализировать модели совершения покупок и потоки покупателей, чтобы более эффективно расположить различные категории продуктов и промостенды. При этом полученную информацию можно также продавать поставщикам, чтобы те использовали результаты реальных наблюдений за поведением покупателей для совершенствования подходов к мерчандайзингу.

Еще один вид информационного бизнеса связан исключительно с накоплением и визуализацией информации, которая ищется в сети и распределяется по различным темам. Такой подход используют многие интернет–магазины и компании, функционирующие в рамках моделей «бизнес — потребитель» и «бизнес — бизнес». Но это палка о двух концах: те, кто сегодня накапливают информацию для себя, могут завтра сами стать источником информации для других. Компании, которые рассчитывают использовать несовершенство информационного рынка, должны уметь оценивать эффект от перехода на новые уровни прозрачности информации, которые постоянно открываются в современной экономике информационных технологий.

***

Благодаря технологическому прогрессу творчески настроенные руководители могут использовать широкий спектр новых возможностей для разработки собственных стратегий. Описанные в статье тенденции целесообразно рассматривать в качестве формирующихся моделей, которые могут найти применение в деятельности компаний самого различного профиля. Руководителям следует задуматься над тем, какие из этих тенденций в ближайшем будущем начнут оказывать влияние на конъюнктуру рынков и отраслей, где их компании ведут свою деятельность. Кроме того, руководителям надлежит понять, есть ли возможность ускорить эти перемены и определить их ход, а не только реагировать на них.

[1] How businesses are using Web 2.0: A McKinsey Global Survey // mckinseyquarterly.com, март 2007 г.

[2] Erick Schonfeld. Click here for the upsell — Business 2.0, 11 июля 2007 г.

Джеймс Маньика (James M. Manyika) — старший партнер McKinsey, Сан–Франциско
Роджер Робертс (Roger P. Roberts) — партнер McKinsey, Кремниевая долина
Клара Шпраг (Klara L. Sprague) — консультант McKinsey, Сан–Франциско

Авторы благодарят за существенный вклад в создание этой статьи своих коллег — сотрудников McKinsey Жака Бугена, Майкла Чуи, Тони Хьюи, Брэда Джонсона, Маркуса Лёффлера и Сумана Прасада.

Бизнес по сертификации товаров и услуг ТНК

О франчайзере

Компания «Технологии нового качества» — Всероссийский Орган по сертификации и декларированию товаров, продукции и услуг.

Основной профиль — выдача разрешительных документов. товаров в области Обязательного и Добровольного подтверждения соответствия.

Подтверждение соответствия является обязательной процедурой для большинства видов продукции (как производимой, так и импортируемой), поэтому спрос есть и будет ВСЕГДА!

Наша компания более 11 лет на рынке оказывает услуги по сертификации, за это время мы открыли несколько холдинговых компаний и создали сеть партнеров по всей России и ЕАЭС, которые работают через нас и представляют наши интересы в своих регионах. С 2016 года запущен проект по развитию партнерской сети в странах Евразийского экономического союза, и на сегодняшний день «ТНК» имеет более 60 франшизных предприятий.

Концепция франчайзингового предприятия

Партнеры «ТНК» получают возможность стать представителем Органа по Сертификации и работать в эксклюзивном праве на свой регион. Наша бизнес-модель построена таким образом, что даже новичок сможет стать успешным партнером и развиваться в данном направлении бизнеса. Мы создали уникальный процесс развития для каждого нового партнера! Работаем на территории ЕАЭС (Россия, Киргизия, Казахстан, Белоруссия, Армения).

Вы сможете предоставить своим клиентам полный перечень разрешительной документации (Различные технические разработки: ТУ, СТО, ХАССП, СМК, протоколы испытаний, декларации и сертификаты соответствия абсолютно во всех сферах деятельности (ТР ТС 017/2011, ТР ТС 007/2011, ТР ТС 005/2011, ТР ТС 010/2011, ТР ТС 004/2011, ТС 020/2011, ТР ТС 025/2012 и другие технические регламенты, на соответствие которым выдается документ).

«ТНК» предоставит фирменный стиль офиса, уникальные бланки с различными степенями защиты, наработанный опыт и репутацию Головной компании в сфере разрешительной документации на протяжении многолетней работы.

Что оказывает «ТНК»?

Максимальный сервис и индивидуальный подход к каждому клиенту. Если вы готовы следовать нашим рекомендациям и работать по налаженному механизму работы, приносящему прибыль, то мы вас ждем и готовы делиться своим опытом с Бизнес-партнерами.

C представителями «ТНК» мы делимся:

• Широчайшей областью аккредитации, на основании которой ВЫ как представитель будете предоставлять услуги по сертификации и декларированию продукции, товаров, услуг.
• Технологиями получения разрешительной документации в сфере сертификации.
• Опытом, наработанным годами, прекрасной репутацией и рекомендациями от клиентов-компаний, в том числе и федеральных.
• Маркетингом в работе с клиентами. Каждый представитель получает сайт с тематическим ядром по сертификации с мощным потоком потенциальных клиентов благодаря настроенной рекламной кампании на свой регион.
• Обучим всем тонкостям бизнеса своих бизнес-партнеров.

Все Ваши потенциальные клиенты — это:

• Производители продукции.
• Строительные компании.
• Таможенные брокеры.
• Импортеры.
• Перекупщики товаров.
• Участники тендров и гос. закупок.
• Гостиницы.
• Супермаркеты.
• Изготовители мебели.
• Рестораны, кафе, пекарни.
• Салоны красоты.
• Автосервисы.
• Предприятия промышленности.

Преимущества франшизы

В чем уникальность «ТНК»?

• Мы являемся аккредитованным Органом от Росаккредитации и от Росстандарта. Уполномочены выдавать документы как в Обязательной, так и в Добровольной системы соответствия.
• Наша постоянная поддержка, личные консультации дает нашим бизнес-партнерам ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ преимущество, ведь они всегда могут пообщаться с экспертами и уточнить любые нюансы. Каждая техническая разработка выполняется индивидуально для клиента! Шаблонной документации у проверяющих Органов нет доверия, мы в свою очередь, при разработке документации, дорожим не только своей репутацией, но и репутацией каждого своего клиента! Стройте бизнес с надежными и проверенными партнерами!
• Широчайшая область аккредитации позволит получить вашим клиентам абсолютно всю документацию, необходимую для запуска работы.
• Все документы, выданные нами, заносятся в единый государственный реестр, и клиент всегда может проверить подлинность полученого сертификата или декларации о соответствии. 

Обучение и поддержка

Каждый представителей, который заключает с нами партнерство, получает:

• Возможность зарабатывать и развиваться в данной сфере бизнес.
• Обучение стандартам сертификации, включающее в себя 2 блока: обязательная + добровольная сертификация товаров, продукции и услуг. Обучение продажам — что не маловажную роль играет в данном бизнесе. Программа разработана непосредственно нашей командой на основании многочисленных лет и наработанного опыта + подробная инструкция, как приступить к работе. Обучение включает в себя видео-уроки и онлайн общение в skype с ведущими специалистами в сфере сертификации.
• Профессиональную поддержку на протяжении всего бизнес-сотрудничества, назначение личного бизнес-менеджера из Головного Органа, который будет вести вашу компанию, содействовать в закрытии и оказывать помощь в консультации клиентов.
• Эксклюзивное право работать в своем городе и представлять Услуги по сертификации и декларированию.
• Наша компания предоставляет готовый сайт под регион, с настроенной рекламной компанией и занимается его продвижением до топовых позиций.
• Каждый партнер получает CRM-Систему, которая помогает менеджерам, контролирует сроки, ускоряет продажи и повышает чек.

Все это входит в стартовый пакет и дополнительных вложений от Вас не потребуется! Мы заинтересованы в развитии Вашего бизнеса, мы все сделаем, чтобы поднять и развить его.

Откройте свой бизнес по сертификации товаров и услуг «ТНК». Мы ждем Вас!

Требования

Требования к помещению

• Можно выбирать любое удобное место для расположения офиса, не обязательно на первой линии.
• Площадь помещения: 12 — 14 кв. м. Рабочее пространство не обязательно разделять на зоны.
• Аренда офисного помещения или собственность.

Требования к партнерам

Обязательная регистрация юридического лица или ИП.

Столичную сферу торговли и услуг зовут на прививку – Общество – Коммерсантъ

Столичные власти расширяют список категорий граждан, вовлеченных в массовую прививочную кампанию против коронавируса. С 14 декабря электронная запись на бесплатную вакцинацию откроется для работников торговли и услуг, сотрудников центров «Мои документы» и учреждений культуры. В столичной мэрии пока не смогли прояснить, предприятия каких именно видов услуг попадают в кампанию и какие документы нужны их сотрудникам для получения прививок. Ранее чиновники оценивали в 1,6 млн человек число сотрудников только торговли. Вакцинация такого числа граждан нынешними темпами займет более трех лет, но в поликлиниках готовы принимать вчетверо-впятеро больше пациентов, а власти — увеличить с 70 до 170 число поликлиник, где прививку «Спутник V» можно получить.

О расширении массовой прививочной кампании в Москве объявил столичный мэр Сергей Собянин. С 14 декабря на сайте мэрии откроется возможность электронной записи на прививку сотрудникам центров госуслуг, учреждений культуры, а также работникам торговли и услуг, сообщил градоначальник. «Это люди, которые контактируют по роду своей работы с миллионами граждан, рискуют сами, а в случае заболевания представляют угрозу для окружающих»,— пояснил господин Собянин, связав расширение кампании с поступлением новых партий вакцин в ближайшие дни.

Кампания по массовой вакцинации в столице стартовала 5 декабря, когда российской вакциной «Спутник V» в 70 городских поликлиниках начали бесплатно прививать учителей, врачей и соцработников. По регламенту процедура занимает не менее часа: например, 15 минут требуется только на размораживание вакцины (субстанция хранится при –18 °C) и полчаса — на наблюдение за участником вакцинации после ее введения. Вакцинироваться разрешили гражданам от 18 до 60 лет без хронических заболеваний, которые не болели ОРВИ последние две недели и не делали других прививок в течение месяца. Беременным и кормящим женщинам прививка от коронавируса противопоказана.

В столичной мэрии не смогли прояснить, работники предприятий каких именно услуг (например, ресторанного или гостиничного бизнеса) смогут с 14 декабря записываться на вакцинацию, как и то, какие документы им нужно приносить в поликлинику.

Сейчас при записи на сайте городского правительства подчеркивается, что учителям, врачам и соцработникам для прививки требуется справка с работы, в которой указана отрасль их деятельности.

По данным Мосгорстата о среднесписочной численности работников, в сентябре 2020 года в сфере оптовой и розничной торговли в Москве было занято 1,03 млн человек, еще 250 тыс. горожан занимались «административной деятельностью и сопутствующими дополнительными услугами», 112 тыс. человек трудились в гостиничном бизнесе и общепите, а 63 тыс. человек — предоставляли «иные виды услуг». В образовательной отрасли, по данным Мосгорстата, заняты 306 тыс. горожан, в здравоохранении и социальных услугах — еще 332 тыс. Впрочем, Сергей Собянин в 2019 году оценивал численность одних только работников столичной торговли в 1,6 млн человек. С учетом 12-миллионного населения столицы речь идет об открытии записи на вакцинацию как минимум для 15% населения (с учетом учителей и врачей).

По словам градоначальника, за пять дней вакцинации в Москве было привито от коронавируса 6 тыс. человек, а записалось на процедуру 20 тыс. желающих. «Вся система работает хорошо»,— заверял господин Собянин. Иначе говоря, сейчас в столице вакцинируют от коронавируса около 1,2 тыс. человек ежедневно, или в среднем по 17 человек в каждой из 70 поликлиник.

Такими темпами на вакцинацию только 1,6 млн работников торговли потребуется более трех лет, а вместе с учителями, врачами и соцработниками (всего около 2,2 млн человек) — более пяти лет.

Впрочем, столичные чиновники говорили о большом количестве свободных мест в электронной записи, а врачи — о возможности принимать больше пациентов. Так, главврач городской поликлиники №68 Наталья Кузенкова рассказывала “Ъ”, что в день они могут прививать до 60 человек, а главврач городской поликлиники №191 Мария Соколова — до 100 человек. Отметим, что если в каждой из 70 поликлиник будут прививать по 60 человек в день, то вакцинация 2,2 млн москвичей может сократиться до полутора лет, а при достижении скоростей 100 горожан в день в каждой поликлинике — до одного года.

Столичный вице-мэр Анастасия Ракова заверяла, что до конца 2020 года число поликлиник с возможностью вакцинации против коронавируса увеличат с 70 до 170 точек. При сохранении текущих темпов кампании это может довести число прививаемых граждан почти до 3 тыс. человек в день, но на вакцинацию 2,2 млн человек все равно потребуется не менее двух лет. Впрочем, если все 170 поликлиник «разгонятся» до скорости 100 прививаемых горожан ежедневно, то всех учителей, врачей, соцработников и сотрудников торговли в Москве, вероятно, удастся вакцинировать за четыре-пять месяцев.

Примечательно, что Сергей Собянин говорил о необходимости привить от коронавируса «на перспективу» 6–7 млн жителей столицы. Если допустить, что 170 поликлиник будут ежедневно прививать максимальные 100 человек, то есть чуть более полумиллиона в месяц, то на эту процедуру даже в идеальных условиях уйдет более года. Впрочем, и сам градоначальник признавал, что «сразу такую машину не раскрутишь». Господин Собянин призывал «постепенно раскручивать, заходить, отрабатывая механизмы и цифровой записи, и логистику движения холодовой цепи, доставку, хранение». Что касается запасов прививок, то мэр анонсировал запуск совместного завода правительства Москвы и компании «Р-Фарм», которые будут производить до 10 млн вакцин ежемесячно. В «Р-Фарм» обещают приступить к упаковке первой партии вакцин «Спутник V» 21 января 2021 года.

Учителя, врачи, соцработники и сотрудники предприятий торговли и услуг станут получать двухкомпонентную вакцину «Спутник V», разработанную Центром имени Гамалеи Минздрава РФ.

Электронная запись на вторую процедуру (между визитами должен пройти 21 день), поясняли в мэрии, будет происходить автоматически, а SMS с датой, временем и местом получения повторной вакцины придет за сутки до этого события.

В августе 2020 года «Спутник V» получила временную регистрацию (выдается важным для охраны здоровья препаратам в условиях ЧС) в специальном порядке, предусмотренном постановлением №441 правительства РФ. Регистрация действует до 1 января 2021 года, но ограничения будут сняты после завершения клинических испытаний, пояснял помощник министра здравоохранения РФ Алексей Кузнецов. Сейчас идет третий этап испытаний «Спутника V», который должен подтвердить его массовую эффективность (на первых двух определяются переносимость, безопасность и эффективность препарата на малых группах пациентов). Директор Центра имени Гамалеи Александр Гинцбург уточнял, что окончательные результаты исследований вакцины ученые получат лишь к концу июля 2021 года.

Александр Воронов, Валерия Мишина

Инновации и экономика услуг

Это эссе будет касаться как инноваций в сфере услуг, так и инноваций в сфере услуг. Инновации в сфере услуг относятся к инновациям как продуктов, так и процессов в сервисных компаниях, секторах и отраслях. Это может включать разработку новых или улучшенных услуг, в то время как инновации в сфере услуг конкретно связаны с созданием новых услуг, хотя это может включать организации, предоставляющие услуги, во всех секторах. Во-первых, эти фразы имеют разные значения, потому что термин «услуга» может относиться к сервисному продукту или к отраслям, которые специализируются на таких продуктах; и во-вторых, потому что сервисные продукты могут быть созданы организациями, которые не специализируются на услугах.Таким образом, производственные фирмы могут предоставлять всевозможные клиентские и послепродажные услуги.

Оба термина отражают темы, которые долгое время игнорировались исследователями в области социальных наук и менеджмента, но которым уделялось все больше внимания с 1980-х и особенно с 1990-х. В таблице 1 приведены данные о преобладании различных терминов в названиях публикаций. Эти результаты, безусловно, «шумные», но указывают на разительный рост внимания к этим темам. (Резкое увеличение использования «инновационных услуг» в последний период частично отражает использование этой фразы в исследованиях библиотечных услуг, а также в различных контекстах, связанных с компьютерами и информатикой.В то время как исследования инноваций набирали обороты — только в 1970 году было зарегистрировано почти 300 публикаций, в названиях которых использовалось слово «инновации», а в 1975 году — почти 500, — подавляющее внимание уделялось инновациям в обрабатывающих отраслях. Например, мы можем найти некоторые более ранние исследования инноваций в сфере здравоохранения и местного самоуправления, но редко уделялось много внимания услугам в целом или даже широкому кругу видов индустрии услуг. Обрабатывающая промышленность предоставила парадигму для анализа инноваций, и поэтому услуги будут рассматриваться как отклоняющиеся от нормы, низкоинновационные отрасли.Там, где существовали услуги, основанные на технологиях, такие как телекоммуникации или даже здравоохранение, тогда считалось, что основным источником инноваций является обрабатывающая промышленность, такая как электроника или фармацевтика. Сфера услуг и организации были в основном пассивными получателями этих инноваций. Так, в классификации стилей промышленных инноваций Павитта (1984) все отрасли услуг классифицировались как «ориентированные на поставщиков» — хотя он изменил эту точку зрения к 1990-м годам (Павитт, 1994).

Рост внимания к инновациям, связанным с услугами, был вызван растущим значением сферы услуг в индустриальных обществах и во всем мире, а также акцентом на услугах в обеспечении конкурентоспособности фирм всех типов. Недавние исследования основаны на многих источниках, в том числе на более ранних традициях работы по организации обслуживания и маркетингу, как будет указано ниже.Некоторые исследователи подчеркивают преемственность между инновациями в сфере услуг и обрабатывающей промышленности (это особенно касается исследований с использованием крупномасштабных опросов), в то время как другие подчеркивают отличительные особенности инноваций в сфере услуг (это особенно распространено в тематических исследованиях). Два довольно похожих описания этих различных подходов были разработаны Галлоуджем (1998) и Кумбсом и Майлзом (2000). В каждом аккаунте предлагается, что подходы к инновациям в сфере услуг можно удобно разделить на три группы (они даже дают одно и то же название двум из этих групп).Каждая из этих классификаций была принята несколькими последующими учеными, но в недавнем обзоре исследований инноваций в сфере услуг Droege et al (2009) предположили, что две классификации фактически предлагают четыре подхода в целом:

• Подходы к ассимиляции (отмечены Кумбсом и Майлзом). Основная идея здесь состоит в том, что большинство экономических атрибутов услуг по своей сути аналогичны характеристикам производственных секторов. Существующие различия связаны, скорее, с количественным размещением (часто относительно незначительным) в том или ином континууме.И услуги, и производство могут быть эффективно изучены и статистически задокументированы в соответствии с методами и концепциями, разработанными для производства. Такие подходы предполагают, что теории и концепции, разработанные в контексте производства, легко применимы к инновациям в сфере услуг. Инновации можно измерить аналогичным образом, и они могут производиться и управляться аналогичными способами. Существующие различия отражают тот факт, что услуги, как правило, отстают от других секторов. Такой подход очевиден во многих предыдущих статистических исследованиях инноваций в сфере услуг, в которых использовались данные, полученные в рамках Community Innovation Surveys (CIS).Такие исследования обычно не выявляют разительных различий в способах внедрения инноваций производственными и обслуживающими компаниями. Аналогичная точка зрения поддерживается во многих основных статьях по таким темам, как торговля и производительность, где предполагается, что существующие инструменты будут эффективно работать для описания экономики услуг.
• Технологические подходы (идентифицированные Галлоджем. В Галлуже и Савоне (2010) он предполагает, что на самом деле они аналогичны подходу Кумбса и Майлза к ассимиляции, хотя Droege et al.считают эти два подхода разными). Здесь подчеркивается важная роль новых технологий (особенно информационных технологий) в сфере услуг. Галлодж и Савона считают, что это ведет к усвоению идей из исследований инноваций в производстве, которые также имеют тенденцию подчеркивать технологические инновации. Но некоторые авторы подчеркивают технологические инновации, утверждая, что траектория инноваций в сфере услуг является своеобразной. Например, «обратный цикл продукта», предложенный Баррасом (1986, 1990), подразумевает, что обслуживающие организации следуют особой траектории технологических инноваций, начиная с использования новых технологий для повышения эффективности производства услуг и заканчивая созданием новых услуг.Акцент на технологии может напоминать акцент многих сторонников ассимиляции, но результат больше похож на демаркационный подход, который мы обсудим далее.
• Демаркационные подходы (идентифицированные обеими группами авторов) — утверждают, что сервисная деятельность сильно отличается. Возможно, они все еще плохо изучены, но ясно то, что во многих отношениях они обладают динамикой и особенностями, требующими новых теорий и инструментов. Этот подход отображается во многих тематических исследованиях сервисной деятельности. С одной стороны, это предполагает, что для исследования служебной деятельности требуются совершенно новые инструменты или что результаты установленных инструментов нужно интерпретировать по-новому.Например, поскольку службы проводят мало НИОКР (в целом), интенсивность НИОКР является плохим показателем для определения «высокотехнологичных» или «наукоемких» услуг, и требуются новые подходы (например, профили навыков сотрудников). Поскольку большая часть интернационализации услуг принимает форму инвестиций, франчайзинга и партнерства, а не обычного экспорта, при анализе «торговли» услугами следует уделять больше внимания таким формам присутствия. Отличительные особенности услуг включают нематериальные продукты и продукты, не подлежащие хранению, а также высокую степень взаимодействия с клиентами (вплоть до того, что потребители часто рассматриваются как «сопроизводящие» услуги).Такие особенности не только означают, что отрасли услуг отстают с точки зрения инноваций, но также и то, что их типы инноваций и процессы управления инновациями сильно отличаются от тех, что наблюдаются в производстве. Доводы в пользу проведения демаркации также приводятся в большей части литературы по маркетингу услуг и в некоторых исследованиях анализа производительности, которые указывают на конкретные проблемы при оценке производительности услуг в общепринятых терминах — например, Гадрей, 2002, (Grönroosa & Ojasalo, 2004)
• Подходы к синтезу (предложенные обоими группами авторов) — признают, что исследования услуг выдвигают на первый план вопросы, требующие изучения.Но идея здесь в том, что они не предназначены исключительно для сферы услуг и организаций. Таким образом, исследования инноваций в сфере услуг выявили особенности инноваций, которые игнорировались в большинстве исследований производственных инноваций, и утверждается, что всесторонний анализ и более адекватные индикаторы могут обеспечить более глубокое понимание инноваций во всей экономике. Это не только будет охватывать услуги производственных фирм, но также поможет учесть различия внутри и между товарами и инновациями в сфере услуг.

Идея о том, что можно достичь синтеза подходов к инновациям в производстве и услугах, является многообещающей. Во-первых, многие производственные фирмы продают не только товары, но и услуги, и все они производят определенные услуги для внутреннего или внешнего использования. Вполне вероятно, что инновации в этой сфере услуг будут отличаться от традиционных производственных продуктов и инноваций в процессах; например, вполне вероятно, что веб-портал производственной фирмы будет развиваться по тому же пути, что и веб-портал сервисной фирмы, и создавать схожие проблемы.

Кроме того, можно утверждать, что во многих отношениях существует конвергенция между производственным сектором и сектором услуг (Miles, 1993). Одним из аспектов этой конвергенции является большее сходство между производством и традиционным взглядом на услуги (например, производство более индивидуальных продуктов, более тесные связи с потребителями и т. Д.). В то же время многие услуги становятся похожими на традиционное производство (например, стандартизированное и массовое производство услуг крупными фирмами).

Еще одним аспектом конвергенции может быть усиление внимания производителей к сервису. Таким образом, Хауэллс (2001) — лишь один из многих недавних исследователей, изучавших «обслуживание» производственных (и добывающих) фирм. (Исследование на основе опроса см. В Avadikyan and Lhuillery, 2007, а также в исследовании стратегий малых и средних фирм в отношении товаров и услуг Susman et al., 2006). В более общем плане, в последние годы также было много сообщений о процессах обслуживания / сервитизации.) Как правило, это включает в себя предоставление услуг, связанных с товарами, производимыми производителями, или с их производственными процессами. В первом случае новые услуги могут быть «услугами по продукту», такими как послепродажная поддержка, или другими способами переопределения продукта, который продается, чтобы включать или даже состоять из услуг, а не просто доставку материала. артефакт. Иногда обслуживание включает в себя дополнение товаров такими услугами, как финансы, страхование, техническое обслуживание, программное обеспечение и т. Д. Иногда это включает в себя смещение акцента на обслуживание, в котором фирма видит свою работу с точки зрения обеспечения результатов для клиентов, которые сами товары могли бы использоваться для создания: затем фирма может продать обещанный объем услуг, а не продавать — или даже сдавать в аренду — товары.Известным примером этого является контракт Rolls-Royce на поставку часов полетного времени, а не авиационных двигателей; и усилия компьютерных компаний по продаже услуг облачных вычислений, а не самого компьютерного комплекта, можно рассматривать в аналогичном свете. Такие стратегии обслуживания могут повлиять на пути инноваций, поскольку различные затраты интернализуются и переносятся партнерами. Производителю необходимо будет уделять больше внимания способам потребления его товаров — например, путем мониторинга использования с помощью новых датчиков и программного обеспечения — и, в свою очередь, это может способствовать продвижению новых продуктовых услуг при поддержке клиентов, а также обслуживании и утилизации оборудования.

Даже без явлений конвергенции и обслуживания, подход к синтезу может служить аргументом в пользу сравнительных исследований (различных) производственных секторов и секторов услуг, а также изучения услуг в секторах обрабатывающей промышленности; это, конечно, не означает, что нет необходимости в тщательном изучении инноваций в сфере услуг и инноваций в сфере услуг. Скорее, вопросы, поднятые в таких исследованиях, следует рассматривать с точки зрения их потенциальной важности для экономики в целом.

Услуги: разнообразие и общность

Подобно тому, как инновации в сфере услуг долгое время игнорировались в исследованиях инноваций, так и секторы услуг долгое время игнорировались в экономическом анализе и, что немаловажно, в развитии экономической статистики.Действительно, долгое время была очень ограниченная информация о «третичном секторе» (который даже иногда называли «остаточным сектором»). Даже сейчас статистические данные часто скудны, хотя к этой ситуации очень серьезно относятся статистики многих стран и международных организаций. Одним из достижений стало создание гораздо более подробной классификации отраслей услуг, чем это было доступно ранее, и в таблице 2 представлена ​​текущая высокоуровневая структура стандартных отраслевых классификаций (NACE Rev 2), в которой отрасли услуг представлены в виде разделов G — R. .1 («Раздел» используется статистиками как менее двусмысленный, чем «сектор».)

Эта статистическая классификация демонстрирует диапазон деятельности, охватываемой разделами услуг. Некоторые службы хранят, транспортируют и ремонтируют товары — и действительно, службы общественного питания могут также готовить блюда из сырых ингредиентов.Некоторые службы имеют дело напрямую с людьми — обучая или исцеляя их, предоставляя стрижки и другие личные услуги. Некоторые гораздо больше озабочены обработкой информации — ее перемещением, как в телекоммуникационных услугах, созданием новых знаний, как в исследовательских услугах, и применением знаний для бизнеса или личного использования, как в профессиональных услугах.

Этот широкий спектр деятельности уже предполагает, что мы можем обнаружить различные виды инноваций, имеющих место в различных секторах: хирургические или фармацевтические инновации могут быть важны для больниц, но не для супермаркетов или отелей; новые финансовые продукты могут иметь мало отношения к спортивным центрам, гаражам и так далее.Эти разные подразделения занимаются совершенно разными видами деятельности и, таким образом, могут проводить совершенно разные виды инноваций — возможно, одни из которых возглавляются поставщиками, а другие могут быть в большей степени продуктом самих фирм. Кроме того, существуют важные различия в том, как обычно организованы разделы. Во многих отраслях преобладают более мелкие фирмы, чем это типично для производства, и действительно существует множество микропредприятий, в которых задействовано всего несколько сотрудников, во многих сферах услуг — семейные магазины, художники-фрилансеры, консультанты и бухгалтеры.Но в некоторых отделах преобладают более крупные организации — финансовые службы обычно состоят из более крупных фирм, а государственные услуги, такие как здравоохранение и образование, могут быть огромными — в Национальной службе здравоохранения Великобритании в 2010 году работало почти 1,5 миллиона человек! Профессиональный профиль секций также сильно различается — в некоторых секторах высок уровень неквалифицированных сотрудников, в то время как другие являются наиболее наукоемкими в экономике (по крайней мере, с точки зрения образования). В исследованиях инноваций особое внимание уделялось двум из последних областей деятельности в сфере услуг — общественным услугам (разделы O, P и Q КДЕС) и интеллектуальным бизнес-услугам (KIBS, в основном, раздел M КДЕС).Напротив, интересно отметить, что более ранние объяснения предположительно низкого роста производительности в сфере услуг связывали это с низкой квалификацией во многих отраслях (например, Fuchs, 1968). Существуют также различия в обслуживаемых рынках: потребители, предприятия и государственные органы. (Документацию об этих вариантах см. Miles, 2008).

Хауэллс (2010) даже предположил, что появляется «сегменталистский» подход к инновациям в сфере услуг, отражающий разнообразие видов деятельности и инновационных моделей и уходящий от анализа услуг в целом.Даже случайное знакомство с литературой по услугам, вероятно, покажет, что для любого обобщения, которое можно сделать об этой деятельности, будет множество исключений. (Например: услуги создают только нематериальные продукты — а что же тогда с этой зубной пломбой? Услуги не могут быть сохранены — как насчет этого веб-сайта или компьютерного программного обеспечения? Услуги предоставляются их клиентам совместно с их клиентами — как насчет этой телетрансляции? есть несколько функций, общих для многих служб, даже если можно найти много исключений.Стоит учесть эти общие черты. Приоритетные социальные и экономические характеристики весьма отличаются от тех, которые типичны для обрабатывающей промышленности, и их последствия для инноваций значительны.

Существует множество способов концептуализации различий между производством и услугами — см. Обширный список в Miles (1993), — но в основе большинства из них лежат две взаимосвязанные особенности. Первая из этих характеристик — «неосязаемость» сервисного продукта. В то время как производство связано с производством товаров, деятельность по оказанию услуг заключается в выполнении определенных действий — об изменении (или уменьшении изменений) состояния людей, артефактов, символов и т. Д.Нематериальность связана с такими атрибутами продуктов и процессов услуг, как сложность их хранения или транспортировки, проблемы с патентованием инновационных услуг и сложность демонстрации услуги перед покупкой. Последний пункт объясняет необходимость регулирования многих услуг и проблему, с которой может столкнуться поставщик услуг, когда дело доходит до убеждения потребителей в превосходстве инновационных услуг.

Как уже отмечалось, некоторые услуги дают вполне ощутимые результаты.Но обычно материальные затраты на стоматологическую пломбу или оптический диск составляют небольшую часть стоимости профессионального труда, необходимого для изготовления пломбы или создания информационного содержимого диска. Наиболее важными обычно считаются менее осязаемые аспекты услуги, которые потенциальным покупателям или клиентам может быть трудно оценить. Одним из результатов этого является то, что многие инновации обслуживающих организаций включают добавление большего количества осязаемых элементов к услуге (например, карты лояльности), в то время как другие включают создание демонстрационных продуктов (демонстрационные диски, трейлеры фильмов, бесплатные пробные версии) или сертификацию различных форм. (стандарты качества, членство в профессиональных организациях и т. д.).

Вторая ключевая особенность сервисов — их «интерактивность», которую в других исследованиях называют такими терминами, как «потребительская интенсивность» (Gartner and Reissman, 1974) и «обслуживание» (Eiglier and Langeard, 1987). Это отражает высокий уровень контакта, обмена и «прикосновения», который присутствует в большинстве услуг (Miles, 2005). Полезно думать о клиенте как о со-производителе услуги, не в последнюю очередь потому, что это подразумевает, что инновации в сфере услуг (если не обязательно инновации в обслуживающих организациях) могут включать обучение и изменение поведения со стороны пользователя, а также номинальной услуги. поставщик.

Степень интерактивности может значительно различаться. В случае консультационных услуг может проводиться длительное обсуждение того, в чем заключается проблема, могут проводиться подробные вопросы и наблюдения со стороны консультанта, окончательный отчет и рекомендации могут быть представлены в различных формах личной беседы. настройки и должны быть проанализированы и изучены клиентом. Напротив, поездка на автобусе может включать в себя немного больше, чем просто подъехать на остановку, купить билет и сесть на подходящее место, пока не будет достигнут пункт назначения.Консультационные услуги и автобусные поездки, конечно, также могут сильно различаться!

Интерактивность может принимать разные формы, например:

• Поскольку взаимодействие включает обмен информацией, есть много возможностей для применения новых информационных технологий — от использования PowerPoint для презентаций консультантов и электронных досок в обучении до банкоматов и онлайн-банковских услуг. Эти новые технологии широко используются в сфере услуг и продолжают оставаться местом значительных инноваций, не в последнюю очередь по мере того, как организации изучают новые способы улучшения своих услуг с помощью своих приложений.
• Многие инновационные центры также сосредоточены на распределении деятельности между поставщиком и клиентом, причем «самообслуживание» является одним из популярных подходов — не только потому, что оно может снизить трудозатраты со стороны обслуживающей организации, но и потому, что оно может улучшить качество и эффективность обслуживания клиентов. Такие нововведения требуют создания взаимоприемлемой структуры для идентификации и доступа к объектам услуги, будь то реквизиты банковского счета или расходные материалы на полках супермаркетов.
• Опыт, предоставляемый многими услугами, часто зависит от поведения множества потребителей, независимо от того, являются ли они участниками веб-сайта социальной сети, другими пассажирами в общественном транспорте или другими пользователями спортивных сооружений или кинотеатров. В некоторых случаях требуется какой-то вклад со стороны других пользователей, чтобы опыт оказался полезным, в то время как в других случаях потребитель может действительно предпочесть побыть одному.

Одним из следствий интерактивности является то, что поставщик услуг и клиент часто должны находиться в одном и том же месте в одно и то же время, хотя использование информационных технологий может уменьшить потребность в этом, по крайней мере, в отношении информационных услуг.Другие важные последствия этой особенности многих услуг заключаются в том, что качество обслуживания будет зависеть не только от усилий поставщика, но и от собственных вкладов клиентов; что производительность, измеряемая поставщиком с точки зрения затрат труда, может быть достигнута за счет дополнительных затрат труда, требуемых от пользователя; и что существует вероятность большой разнородности результатов деятельности обслуживающей организации. Некоторые службы могут быть относительно стандартизированы, но многие другие настраиваются или, по крайней мере, массово настраиваются путем сборки службы из нескольких модулей, собранных вместе в соответствии с требованиями заказчика.Некоторые другие услуги являются полностью индивидуальными, специализирующимися на конкретных требованиях клиента. Производство также варьируется от массового производства, массовой настройки до мелкосерийного специализированного производства (быстрое прототипирование — редкий случай в сфере услуг, которая фактически производит физические товары, хотя цель состоит в том, чтобы проверить жизнеспособность дизайна). Неоднородность результатов усложняет оценку качества услуг до их производства, а также затрудняет измерение производительности услуг.

Одной из основных траекторий инноваций в сфере услуг было то, что Левитт (1972) четыре десятилетия назад назвал индустриализацией услуг. По мере роста сервисных фирм они могли принять «подход производственной линии» с более стандартизированной продукцией, производимой почти на основе массового производства, с высоким разделением труда и использованием технологий. Повышенная стандартизация, как мы теперь видим, может сопровождать массовую настройку, когда стандартизованные сервисные модули объединяются множеством способов для предоставления услуг, качество которых мало варьируется от филиала к филиалу или от франшизы к франшизе отелей, ресторанов быстрого питания, супермаркетов и т. Д.Многие фирмы в таких секторах, которые принимают эту модель индустриализации услуг, зависят от относительно высокого уровня низкооплачиваемого и довольно неквалифицированного персонала, часто работающих неполный рабочий день или небезопасно.

Инновации в сфере услуг и разработка новых услуг

Это эссе началось с упоминания некоторых двусмысленностей, связанных с термином «услуга», и, кроме того, есть одно значение этого термина, которое особенно важно с точки зрения этих общих черт. Это ощущение, что услуга — это что-то сделанное для кого-то, что услуга заключается в предоставлении ценности другому человеку или группе людей.(Есть неизбежные исключения. В информатике принято говорить о компьютерных системах и компонентах как о предоставлении услуг друг другу, как в сервис-ориентированной архитектуре. Также есть услуги, ориентированные на благополучие естественной среды, которые могут напрямую не влияют на людей, хотя можно думать, что они приносят некоторое удовлетворение тем людям, которые о них знают.) Это чувство служения выходит на первый план в недавнем потоке работ по «логике доминирования в служении» (см., например, , Lusch et al., 2008, Варго, Луш, 2006). Первоначально этот поток возник в результате маркетинговых исследований услуг, но получил гораздо более широкое влияние. Он стремился выйти за рамки подходов к маркетингу услуг, которые рассматривали услуги как просто нематериальные продукты, с которыми можно было справиться, немного проработав методы, используемые для маркетинга товаров. Вместо этого основное внимание уделяется сервису как процессу: сервис — это процесс использования ресурсов для создания выгод; и это процесс совместного производства, когда и «поставщик», и «клиент» вносят свой вклад и получают выгоду.С этой точки зрения всю экономическую деятельность можно рассматривать как обмен услугами.

Конечно, количество и тип усилий, которые прилагают партнеры, варьируются от услуги к услуге, но то, что пользователи услуги обычно заняты деятельностью, отличной от просто покупки, и что эти действия имеют очень важное влияние на качество оказываемых и получаемых услуг очень важно. Это явно относится к понятию «интерактивность», введенному ранее, и к исследованиям, изучающим инновации, связанные с этой деятельностью и отношениями обслуживания.В настоящее время существует большой интерес к способам мобилизации клиентов услуг в качестве «просьюмеров» для улучшения опыта друг друга, например, в Web2.0 и приложениях социальных сетей, но ранее проводилась работа над тем, как инновации могут быть сосредоточены на процесс сервукции (например, Belleflamme et al, 1986).

Изменение отношений обслуживания и связанный с ними опыт также стали центральной темой в развивающейся дисциплине «дизайн услуг». В последние годы многие известные фирмы по промышленному дизайну стали заниматься аспектами дизайна услуг, а также появились специализированные фирмы, занимающиеся этим.Образование и научные исследования только недавно начали догонять это, когда в 2009 году был запущен журнал дизайна услуг Touchpoint. Но несколько первых пионеров писали на такие темы, как дизайн и качество услуг (Gummesson, 1990), поэтому что было подготовлено достаточно материала для обзоров (Moritz, 2005; Saco and Goncalves, 2008) .2 Среди вещей, раскрытых в таких отчетах, — отличительные методы, необходимые для проектирования услуг, чтобы отразить совместную эволюцию пользователей а также поведение и опыт поставщиков в процессе оказания услуг.К таким методам относятся проектирование сервисов, раскадровка, дизайн интерфейсов и взаимодействий. Потребность в стратегиях проектирования, совершенно отличных от тех, которые преобладали в дизайне промышленных продуктов, отражает важность таких функций, как неосязаемость и интерактивность.

Ден Хертог (2000) подчеркивает, что новаторы в сфере услуг должны быть внимательны к технологическим возможностям, но должны избегать точки зрения технолога на разработку новых услуг (NSD) («технолог» используется здесь в смысле Галлужа).Скорее, им следует подумать о том, какие изменения могут быть внесены дополнительно с точки зрения концепций обслуживания, клиентских интерфейсов и систем доставки. Это говорит о том, что любые инновации можно рассматривать как комбинацию и, возможно, изменения этих аспектов, а также используемых технологий.

Примерно так же, как дискуссии о дизайне услуг и инновациях возникли сравнительно недавно, поэтому исследование New Service Development (NSD) является относительно молодым, но быстрорастущим и уже предметом нескольких обзоров.В этом случае Джон и Стори уже к 1998 году смогли изучить ряд исследований, отражающих то, что мы ранее назвали интерактивностью сервисов. Клиенты и понимание их ролей, ожиданий и опыта особенно важны в НРД, учитывая вероятность того, что их сотрудничество имеет решающее значение для формирования качества результатов обслуживания. Также необходимо принимать во внимание сотрудников, которые взаимодействуют с клиентами — как источники понимания, так и сопродюсеры услуги; их осознанное сотрудничество также имеет жизненно важное значение.Обычно исследования НРД пытаются определить, какие факторы способствуют успешному внедрению новых услуг, при этом Мартин и Хорн (1993, 1995) также отмечают необходимость участия клиентов и сотрудников (и руководства) в процессе НРД, а также стратегического использования клиентов. Информация. В изучаемых ими сервисных компаниях специализированные инновационные функции были редкостью, и успех НРД редко удавалось достичь несколькими экспертами. В литературе НРД часто уделяется внимание стратегиям и характеристикам организаций, предоставляющих услуги.Значительный упор делается на роль обучения обслуживающего персонала и более широкие возможности обучения, на возможности для обмена информацией и опытом, на простоту создания многофункциональных проектных групп и тому подобное. Подобные рецепты также появляются в результате исследований производственных инноваций, и еще предстоит установить, действительно ли успешные НРД настолько различаются — и действительно, нет ли огромных различий между услугами разных типов. Но из многочисленных исследований (рассмотренных в Miles, 2005 2010, и в других источниках) ясно, что новые услуги редко производятся через формальные отделы НИОКР и / или производственное проектирование, хотя такой подход используется в некоторых очень крупных сервисных фирмах и связанных с технологиями. услуги в таких областях, как информационные технологии и инженерия.Чаще всего сервисные инновации организуются через временные структуры управления проектами, и многие инновации возникают в результате специальных экспериментов на рабочем месте. Обзоры инновационных сервисных фирм (например, Arundel et al., 2007, IOIR, 2003) показывают, что — возможно, удивительно — такие фирмы, как правило, меньше сообщают об использовании поставщиков и клиентов в качестве источников информации для инноваций, чем производственные фирмы. (Напротив, консультанты и конкуренты кажутся более важными источниками информации для сервисных фирм, чем для производителей.) Одним из секторов, которые действительно сообщают о большем использовании клиентов в качестве источников информации, являются бизнес-услуги, где часто наблюдается очень высокий уровень интерактивности. Услуги оптовой и розничной торговли с большей вероятностью будут рассматривать поставщиков как влиятельных, чем можно было бы ожидать.

Sundbo и Gallouj (2000) предполагают, что можно выделить несколько различных способов организации сервисных инноваций (их анализ может быть применен к процессным инновациям в сервисных организациях, а также в NSD). Майлз (2010, стр.523-524) резюмирует свой подход, указывая на семь общих закономерностей, отмечая при этом, что конкретные инновации в сфере услуг могут быть организованы по-разному в рамках одной и той же организации:

1. Классическая модель НИОКР со специализированными отделами, проводящими исследования стратегического характера, действительно существует в некоторых обслуживающих организациях, в основном крупных и / или технологических, как отмечалось выше.
2. Шаблон «Профессиональные услуги» часто используется в таких наукоемких организациях, как KIBS, специалисты которого часто создают индивидуальные и индивидуальные решения для клиентов.Их инновации обычно зависят от профессиональных навыков сотрудников. Значительная часть инновационной информации может передаваться через профессиональные сети и ассоциации или другие сообщества практиков. Многие консалтинговые фирмы и некоторые «творческие индустрии» (например, реклама и дизайн) следуют такой модели. Одной из основных задач для этих фирм является «захват» и тиражирование инноваций, которые на практике производятся профессионалами, и этому вопросу уделяется большое внимание в управлении знаниями.
3. Неоиндустриальный образец лежит между образцами (2) и (3): наряду со специализированным отделом исследований и разработок или инноваций в ходе профессиональной практики существует гораздо более распределенная инновация.Это часто характерно, например, для медицинских служб и некоторых крупных консалтинговых компаний.
4. Модель организованных стратегических инноваций встречается в крупных сервисных компаниях, таких как авиакомпании, гостиничные сети и предприятия розничной торговли. Инновации организуются в форме проектов, которыми руководят более или менее временные межфункциональные группы, работающие через определенные этапы управления проектами и часто под сильным руководством маркетинговых групп.
5. Модель предпринимательства характеризует начинающие фирмы, которые предлагают услуги, основанные на более или менее радикальных инновациях: они могут быть технологическими или больше полагаться на новые бизнес-модели: многие так называемые газели, онлайн-услуги и другие следуют этой модели во многих секторах : обычно это недолговечно, и они переходят в один из других способов инноваций.
6. Кустарный образец можно найти во многих небольших и низкотехнологичных физических («операционных») услугах, таких как клининг и общественное питание. Это классические секторы, ориентированные на поставщиков, где основные инновации импортируются из других секторов (например, производства), хотя инновации также могут быть обусловлены нормативными требованиями и спросом. Сотрудники и менеджеры могут быть источниками (обычно дополнительных) инноваций.
7. Наконец, сетевой шаблон включает в себя сеть фирм, действующих вместе и применяющих общие стандарты или рабочие процедуры.В такой сети может быть доминирующая компания, и это имело место при развертывании таких инноваций, как электронная торговля, когда крупный клиент часто просил своих поставщиков использовать стандартные средства электронной торговли. Многие услуги организованы во франчайзинговых сетях, через которые может происходить такое распространение инноваций: это хорошо знакомо в таких секторах, как фаст-фуд и отели, а также в некоторых профессиональных секторах.

Инновации в сфере услуг

Обзоры инноваций в сфере услуг доступны уже несколько лет (например,грамм. Miles, 1994, и более поздние обзоры в 2005 и 2010 годах), и большая часть Handbook of Innovation and Services (Gallouj and Djellal, 2010) также рассматривает эту тему. Эти исследования подтверждают аргумент о том, что организация инноваций в обслуживающих организациях обычно принимает формы, отличные от модели НИОКР, предположительно характерной для производства. Фактически, как уже следует из таксономии Павитта (1984), многие производственные фирмы не следуют этой модели — она ​​наиболее распространена в высокотехнологичных компаниях и в более крупных фирмах других производственных подсекторов.(И мы могли бы добавить, что такие фирмы не всегда применяют эту модель ко всему спектру своей деятельности — деятельность по распространению и розничной торговле, а также другие продуктовые услуги могут развиваться совершенно независимо от самой инновационной продукции.)

Обзорные исследования, позволяющие проводить сравнения между секторами, подтвердили, что сервисные фирмы действительно внедряют инновации, хотя в целом в секторах услуг уровень таких инноваций может быть ниже, чем в производственных компаниях в целом. Но есть большие различия в разных разделах услуг.Бюджеты на инновации сервисных фирм также обычно ниже, чем у производственных фирм, даже когда мы сравниваем фирмы аналогичного размера (важно, потому что инновационное поведение, как правило, тесно связано с размером фирмы, и, как уже отмечалось, большинство сервисных отделов более преобладают мелкие фирмы, чем обрабатывающая промышленность). Тем не менее, различные части сектора услуг значительно различаются с точки зрения того, как часто они вводят новшества и насколько они инвестируют в инновации. Хотя есть исключения во всех подсекторах услуг, общая тенденция заключается в том, что для более физически ориентированных услуг, таких как транспорт, оптовая и розничная торговля, сообщается о более низких уровнях инноваций, и для более ориентированных на информацию услуг, таких как, например, финансовые услуги и KIBS. , чтобы быть более интенсивным к инновациям.Этот результат может сильно отличаться от того, что можно было бы получить, если бы мы проводили такие исследования в 1920-х годах, а не в 2000-х. В первой половине двадцатого века физические услуги трансформировались за счет применения электроэнергии и нефтяных двигателей. На рубеже веков именно новые информационные технологии использовались для создания новых и улучшенных услуг, и они были особенно важны для таких видов деятельности, как финансовые и компьютерные услуги, а также для всех видов профессиональной деятельности.В частности, связанные с технологиями KIBS — например, фирмы, предоставляющие компьютерные и инженерные услуги, — обычно имеют большие бюджеты на инновации.

Доступность крупномасштабных обследований позволяет применять кластерный анализ и аналогичные подходы для выявления и классификации различных наборов фирм или секторов. Таким образом, Hipp and Grupp (2005) разграничили наукоемкие, сетевые, масштабные и внешние инновации в немецких сервисных компаниях.Существовали явные тенденции для определенных типов индустрии услуг следовать определенным типам инновационной динамики. Например, наукоемкая модель была особенно заметна в технических и научно-исследовательских услугах, а также в компьютерных услугах. Сетевая модель преобладала в банковской сфере, тогда как модель с доминированием поставщиков была особенно важна в других финансовых услугах. Но Hipp и Grupp также предостерегают от простой идентификации секторов с инновационными моделями. Хотя есть более или менее сильные тенденции, у всех секторов есть свои исключения — и действительно, некоторые примеры каждой из инновационных моделей были обнаружены в каждом из секторов услуг.

Эти исследования обычно сосредоточены на таких вопросах, как расходы на инновации и источники информации для инноваций. Меньше внимания уделяется природе самих инноваций, но некоторые исследования показывают, что сервисные фирмы несколько более склонны, чем производители, сообщать о нетехнологических и организационных инновациях. Хауэллс и Тетер (2004) сообщают, что, хотя значительная часть сервисных фирм считала свою основную инновационную деятельность исключительно организационной, это было очень редко среди производственных фирм.Канерва и др. (2006) сообщают, что сервисные фирмы (особенно в финансовом и оптовом секторах) более склонны инициировать организационные изменения; Шмидт и Раммер (2006) и Майлз (2008) сообщают, что производители и компании, предоставляющие услуги в области информационных технологий, как правило, делают упор на технологические инновации, в то время как большинство услуг делают упор на организационные инновации, хотя в целом сектора, которые являются более технологически инновационными, также являются более организационными. инновационный)

В настоящее время существует множество исследований, изучающих общую картину инноваций в сфере услуг на основе данных СНГ (например,грамм. используя данные CIS2 для Европы, Tether et al. (2002; представление результатов CIS4, Arundel et al. (2007) и Eurostat (2008). Ниже мы сосредоточимся на трех особенно интересных услугах: KIBS, творческие услуги и общественные услуги.

КИБС

KIBS обычно подразделяются на две группы — T-KIBS (технологические), такие как (компьютерные услуги, архитектурная и инженерная деятельность, технические испытания и анализ, услуги НИОКР и т. Д.) И P-KIBS, более традиционные профессиональные услуги, такие как юридическая и бухгалтерская поддержка, маркетинговые исследования и консультирование по вопросам управления.Многие исследования показали, что KIBS в целом, как правило, отличаются высоким уровнем инноваций, и предполагают, что они ведут себя больше как высокотехнологичные фирмы, чем другие услуги. Но Родригес и Камачо (2010) проанализировали испанские данные CIS4, чтобы показать, что на самом деле существуют совершенно разные типы новаторов KIBS. Некоторые из них подобны производителям высоких технологий — «твердым новаторам», которые разрабатывают инновационные продукты, в основном на основе внутренних исследований и разработок. Но были еще три группы. «Распространители знаний» — это те KIBS, которые действуют как агенты передачи знаний, которые поддерживают тесные отношения с другими агентами инновационной системы, включая университеты, государственные исследовательские институты и технологические центры.Другие группы были «одинокими новаторами» — с небольшим количеством сотрудничества, полагающимися на свой собственный инновационный потенциал для разработки технологических и / или организационных инноваций — и небольшая группа «мягких новаторов», которые в основном разрабатывают организационные и процессные инновации, часто в значительной степени основанные на приобретении. машин и оборудования. Ясно, что нам нужно быть осторожными при обобщении информации о KIBS.

Столь же очевидно, что инновационная деятельность KIBS может иметь значение для экономики в целом. Даже те KIBS, чья основная роль не заключается в «распространении знаний», активно предлагают решения проблем своих бизнес-клиентов.Часто это будет включать помощь клиенту в внедрении инноваций на практике или в технологиях. Иногда это связано с совместным производством инноваций с обеих сторон (den Hertog, 2000), поскольку новые знания производятся за счет сочетания общих представлений фирмы KIBS и более глубоких знаний клиента о местных особенностях. Посредством переговоров относительно характера проблемы и возможных решений и поставщик услуг, и клиент могут узнать: задача этих организаций состоит в том, чтобы зафиксировать полученные знания и воспроизвести инновации.

Creative Services

В последние годы большое внимание политики на национальном и местном уровнях было сосредоточено на «творческих отраслях», которые в основном представляют собой виды деятельности, определяемые их ориентацией на взаимодействие с конечными пользователями и создание творческого контента (хотя обычно это некоторые виды развлечений — тема парки, спорт и культурные услуги — музеи — не включаются в классификацию, в то время как компьютерное программное обеспечение часто включается!). Некоторые из услуг здесь нацелены на бизнес, и к T- и P-KIBS может быть добавлена ​​категория C-KIBS, охватывающая, например, рекламу, дизайн, графические и мультимедийные услуги, предоставляемые организациям.До недавнего времени такая деятельность рассматривалась в большей степени как сфера медиа-исследований и культурной критики, чем инновационных исследований, и, конечно, есть трудности в попытках определить инновационность, например, нового дизайна одежды или телевизионного формата.

Но сейчас мы начинаем видеть исследования, посвященные инновационным стратегиям в опытных отраслях (например, Voss and Zomerdijk, 2007), и накапливаются данные, демонстрирующие, что творческие отрасли задействованы как в знакомых типах продуктов и инноваций, так и во многих других формах. инноваций в организационных и бизнес-моделях (например,грамм. Майлз и Грин, 2007). За некоторыми исключениями, эти отрасли игнорировались в обследованиях инноваций, несмотря на то, что они были предметом значительной политической риторики. Некоторые из них играют важную роль в связи бизнеса с изменяющейся социальной средой; некоторые из них способствуют созданию более инновационной и творческой среды, как утверждается во многих исследованиях креативного города и экономики.

Государственные службы

Наконец, мы кратко рассмотрим государственные услуги, которые находятся в центре внимания политики (с постоянным беспокойством по поводу их производительности и стоимости), а также не учитывались в исследованиях инноваций (которые почти всегда изучают только частные услуги).Во время значительных реформ государственных услуг и перекраивания границ между государственным и частным секторами наблюдается поразительное отсутствие доказательств, на которых можно основывать политику.

Широко распространено мнение о том, что государственный сектор менее инновационен, чем частные фирмы (хотя данные об этом неоднозначны — см. Halvorsen et al., 2005) 3. Это часто рассматривается как результат отсутствия конкуренции и бюрократического (и политического) контроля. структур, поэтому одним из очень популярных решений стали реформы, известные как «Новое государственное управление», которые вводят рыночные структуры и более предпринимательское управление в государственном секторе — с некоторыми шагами в сторону государственно-частного партнерства и приватизации (в настоящее время значительная частная «индустрия общественных услуг» в некоторых странах — Julius, 2008).Большинство государственных служб состоит из нескольких «филиалов» очень крупных организаций, во многих случаях требующих высококвалифицированного персонала (врачей, учителей и т. Д.), Хотя в других случаях задействован более низкоквалифицированный оперативный персонал (уборщики, сотрудники службы безопасности и т. Д.). В крупных организациях есть возможности для экономии за счет масштаба, и государственные секторы были первопроходцами в использовании информационных технологий для бэк-офисных функций. Также есть возможность повлиять на инновационную систему в более общем плане через государственные закупки, и «инновационные закупки» стали недавней темой.Однако рост числа местных органов и специализированных профессий, занимающихся сложными социальными проблемами, может создать неприязненное к риску отношение к инновациям, подтолкнуть их в несоответствующем направлении или ограничить распространение инноваций, созданных в ходе практической деятельности. Одно только новое государственное управление вряд ли решит все эти проблемы, и поэтому мы видим многочисленные усилия по созданию новых институтов, которые могут выявлять и распространять идеи и примеры передовой практики и творческих решений.

Заключительные замечания

Поскольку сектор услуг составляет основную часть экономики, а услуги составляют еще большую долю всей экономической деятельности, трудно дать сжатый отчет об инновациях в сфере услуг. Рассмотренные здесь исследования указывают на необходимость изучения инновационных процессов и траекторий, которые выходят далеко за рамки тех, которые известны по исследованиям автомобилей, электроники и фармацевтики. Они также предполагают, что мы должны быть готовы раскрыть очень широкий спектр различных структур и стратегий, которые развиваются по мере развития экономики услуг.

Это имеет серьезные последствия для политики — один размер не подойдет всем, и инновационная политика должна будет обращать внимание на проблемы, связанные с инновациями в сфере услуг в конкурентном мире (а также в сфере государственных услуг). Точно так же необходимы новые возможности управления и обучение для поддержки их разработки и развертывания. Часто проблема междисциплинарной и межпрофессиональной командной работы выходит на первый план, поскольку инновации включают сочетание нескольких товаров и услуг в так называемой «системе продукт-сервис», требующей знания технологий, социальных институтов и нормативных актов. , а также определенные типы клиента и клиентского интерфейса.

Инновации в сфере услуг и инновации в сфере услуг были темами, которыми удивительно долгое время пренебрегали. Теперь они вышли на первый план и привлекают внимание исследователей и практиков разного профиля. Одним из ярких достижений недавнего прошлого было стремление IBM и нескольких других крупных фирм — в основном, но не исключительно тех, которые занимаются услугами информационных технологий (и надеются применить информационные технологии в огромном диапазоне услуг), к созданию новая «наука о сервисе» или SSME (Services Science, Management and Education).Это проявилось в создании нового журнала Service Science, организации многочисленных конференций 4 и нескольких существенных публикаций (например, Maglio et al., 2010), в которых излагаются новые концепции сервисных систем и различные элементы, которые могут составлять сервис. наука. Понятие сервисной науки представляет собой серьезную проблему; даже услуги по обработке информации принимают самые разные формы, вовлекая поставщиков и пользователей разными способами. Но концентрация усилий уже начинает давать многообещающие перспективы для анализа и проектирования систем обслуживания, и мы вполне можем увидеть, как новое мышление об услугах и услугах находит отражение в новых формах и стратегиях инновационных услуг в ближайшие годы. .

Библиография

Арундел, А., М. Канерва, А. ван Кройсен и Х. Холландерс (2007), Статистика инноваций для европейского сектора услуг, UNU-MERIT, Тематические документы INNO-Metrics по адресу: http: //www.proinno-europe .eu / sites / default / files / page / 10.07.2010 / Innovation_Indicators_for_the_European_Service_Sector.pdf Дата обращения 31.08.2010.

Авадикян А. и С. Луиллери (2007), Инновации, организационные изменения и обслуживание: анализ уровня микроданных в пяти европейских странах, доклад, представленный на семинаре DIME «Организационные инновации: динамика организационных возможностей и дизайна», ГРЕДЕГ — ДЕМОС, West-End Hotel, Ницца, 15-16 ноября.

Баррас Р. (1986), «К теории инноваций в сфере услуг», Research Policy 15 (4), стр. 161–173.

Баррас Р. (1990), «Интерактивные инновации в сфере финансовых и деловых услуг: авангард сервисной революции», Research Policy 19, стр. 215-237.

Belleflamme, C., J. Houard, and B. Michaux (1986), Анализ процесса инноваций и исследований и разработок в сфере обслуживания, Брюссель, ЕС, FAST, Случайные статьи, нет. 116.

Кумбс Р. и И.Майлз (2000), «Инновации, измерения и услуги», в Дж. С. Меткалфе и И. Майлсе (ред.), «Инновационные системы в экономике услуг: измерение и анализ конкретных примеров», Бостон, Массачусетс: Kluwer Academic, стр. 85-103. .

ден Хертог, П. (2000), «Интеллектуальные бизнес-услуги как сопродюсеры инноваций», Международный журнал управления инновациями 4 (4), (декабрь), стр. 491-528.

Дроеж, Х., Д. Хильдебранд и М. А. Херас Форкада (2009), «Инновации в сфере услуг: текущие результаты и будущие пути», Журнал управления услугами 20 (2), стр.131-155.

Eiglier, P., and E. Langeard (1987), Servuction, Paris: McGraw-Hill.

Евростат (2008) Наука, технологии и инновации в Европе, Люксембург: Управление официальных публикаций Европейских сообществ.

Фукс В. (1968), Экономика услуг, Нью-Йорк: Национальное бюро экономических исследований.

Gadrey, J. (2002), «Неправильное использование концепций производительности в сфере услуг: уроки сравнения между Францией и США» в J. Gadrey и F.Галлодж (ред.) Производительность, инновации и знания в сфере услуг: новые экономические и социально-экономические подходы, Челтенхэм: Эдвард Элгар.

Галлуй, Ф. (1998), «Инновации в обратном направлении: услуги и обратный цикл продукта», Европейский журнал управления инновациями 1 (3), стр. 123–38.

Галлодж Ф. и Ф. Джеллал (ред.) (2010), Справочник по инновациям и услугам, Челтенхэм: Эдвард Элгар.

Галлоудж Ф. и М. Савона (2010), «К теории инноваций в сфере услуг» в Галлуже и Джеллале Справочник по инновациям и услугам, Челтенхэм: Эдвард Элгар.

Gartner, A. и F. Reissman (1974), Общество обслуживания и новый потребительский авангард, Нью-Йорк: Харпер и Роу

Грёнрооса, К., и К. Ойасало (2004), «Производительность услуг: на пути к концептуализации преобразования затрат в экономические результаты в сфере услуг», Journal of Business Research 57, стр. 414–423.

Гаммессон, Э. (1990), «Дизайн услуг», Total Quality Management 2 (2), стр. 97-101.

Halvorsen, T., J. Hauknes, I. Miles и R. Røste (2005), О различиях между инновациями в государственном и частном секторах, проект PUBLIN, отчет D3, Осло: STEP; доступно по адресу: http: // www.step.no/publin/reports.html (дата обращения 31.08.2010).

Harzing, A. W. (2010), Publish or Perish, версия 3.0.3883 (18 августа 2010 г.), доступно по адресу http://www.harzing.com/pop.htm (по состоянию на 20 августа 2010 г.).

Холмлид, С. (2007), Дизайн взаимодействия и дизайн услуг: расширение сравнения дисциплин дизайна, Стокгольм, Nordic Design Research — запросы дизайна доступны по адресу http://www.nordes.org/data/uploads/papers/143. pdf (по состоянию на 24 августа 2010 г.).

Howeils, J. (2010), «Услуги, инновации и инновации в сфере услуг», в F.Gallouj, F. Djellal и C. Gallouj (ред.), Справочник по инновациям и услугам, Cheltenham: Edward Elgar.

Хауэллс, Дж. И Б. Тетер (2004), Инновации в сфере услуг: проблемы и тенденции, Программа исследований Inno (ENTR-C / 2001), Брюссель: Комиссия Европейских сообществ, доступно по адресу: http: // www. .cst.gov.uk / cst / reports / files / knowledge-rich-services / services-study.pdf (по состоянию на 24 августа 2010 г.).

IoIR (Институт инновационных исследований) (2003 г.), Ноу-хау, знающий кого: исследование связей между сектором интеллектуальных услуг и научной базой, Манчестер, Манчестерский университет; Отчет для Совета по науке и технологиям доступен по адресу: http: // www.cst.gov.uk/cst/reports/files/knowledge-intensive-services/services-study.pdf (по состоянию на 20 июня 2009 г.)

Джон А. и К. Стори (1998), «Разработка новых услуг: обзор литературы и аннотированной библиографии», Европейский журнал маркетинга 32 (3/4), стр. 184-251.

Джулиус, Д. (2008 г.), Обзор отрасли общественных услуг — Понимание отрасли государственных услуг: насколько велика, насколько хороша, что дальше? Лондон: BERR — Департамент предпринимательской деятельности и регуляторной реформы.

Канерва, М., Х. Холландерс и А. Арундел (2006), Можем ли мы измерить и сравнить инновации в сфере услуг? Люксембург: European TrendChart on Innovation, отчет TrendChart за 2006 год, доступен по адресу http://archive.europe-innova.eu/servlet/Doc?cid=6373&lg=EN (по состоянию на 31.08.2010 г.).

Луш, Р. Ф., С. Варго и Г. Весселс (2008), «К концептуальному основанию для науки о сервисе: вклад логики, доминирующей в сфере услуг», IBM Systems Journal 47 (1), стр. 5-14.

Maglio, P.P., C.A. Kieliszewski, J.C. Spohrer, (ред.) (2010), Справочник по сервисному обслуживанию, Нью-Йорк: Springer.

Мартин К. Р. и Д. А. Хорн (1993), «Инновации в сфере услуг: успешные и неуспешные фирмы», Международный журнал менеджмента в сфере услуг 4 (1), стр. 49-65.

Мартин, К. Р. и Д. А. Хорн (1995), «Уровень успешности инноваций в сфере услуг в одной и той же фирме», Международный журнал управления отраслью услуг 6 (4), стр. 40-56.

Майлз И. (1993), «Услуги в новой промышленной экономике», Futures 25 (6), стр.653-672.

Майлз И. (1994), «Инновации в сфере услуг», в Справочнике по промышленным инновациям М. Доджсона и Р. Ротвелла (ред.), Олдершот: Эдвард Элгар.

Майлз, I. (2005), «Инновации в сфере услуг», в Дж. Фагерберг, Д. Мауэри и Р. Нельсон (ред.), Оксфордский справочник по инновациям. Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.

Майлз, И. (2008), «Образец инноваций в сфере услуг», IBM Systems Journal 47, стр.115-128.

Майлз, И. (2010), «Сервисные инновации», в стр.П. Маглио, К. А. Келишевский и Дж. К. Спорер (ред.), Справочник по сервисной науке, Нью-Йорк: Springer 2010.

Майлз И. и Л. Грин (2008), «Скрытые инновации в творческих отраслях», Лондон: отчет NESTA Research HICI / 13 по адресу: http://www.nesta.org.uk/assets/Uploads/pdf /Research-Report/hidden_innovatioI_in_creative_Industries_report_NESTA.pdf (дата обращения 31.08.2010).

Мориц, С. (2005), Дизайн услуг: Практический доступ к развивающейся области Кельн: Международная школа дизайна Кельна, доступ по адресу http: // stefan-moritz.com / welcome / Service_Design_files / Practical% 20Access% 20to% 20Service% 20Design.pdf (по состоянию на 24 августа 2010 г.)

Павитт, К. (1984), «Отраслевые модели технических изменений: на пути к таксономии и теории». Исследовательская политика 13 (6), стр. 343-373.

Павитт, К. (1994), «Ключевые характеристики крупных инновационных фирм» в М. Доджсоне и Р. Ротвелле (ред.), Справочник по промышленным инновациям, Олдершот: Эдвард Элгар.

Родригес М. и Дж. А. Камачо (2010) «Являются ли наукоемкие бизнес-услуги такими« трудными »новаторами? Некоторые идеи с использованием испанских микроданных », Journal of Innovation Economics 5 (2010/1), стр.41-65. Доступно по адресу http://www.cairn.info/revue-journal-of-innovation-economics-2010-1-page-41.htm (по состоянию на 31 августа 2010 г.).

Сако, Р. М., и А. П. Гонсалвес (2008), «Дизайн услуг: оценка», Обзор управления дизайном 19 (1), стр. 10-19.

Сусман, Г., А. Уоррен и М. Динг (2006 г.), «Инновации в продуктах и ​​услугах на малых и средних предприятиях», Государственный колледж, Пенсильвания, Бизнес-колледж Смила; отчет в Национальный институт стандартов и технологий (Министерство торговли США) RFP 05-480-5824 Доступно по адресу: http: // www.smeal.psu.edu/cmtoc/research/nistnpd.pdf (дата обращения 31.08.2010).

Тетер, Б., И. Майлз, Б. Блинд, К. Хипп, Н. де Лисо и Г. Кайнелли (2002), Инновации в секторе услуг: анализ данных, собранных в рамках CIS2 Манчестер: Манчестерский университет, CRIC Рабочий документ № 11, ISBN 1 8402 006X — переработанный вариант 7,45 доступен на ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/eims/docs/eims_summary_98_184.pdf (дата обращения 31.08.2010).

Варго, С., и Р. Ф. Луш, (2006), «Логика, доминирующая в сфере услуг: что это есть, чем не является, что это может быть», в R.Ф. Луш и С. Варго (ред.), Доминирующая в обслуживании логика маркетинга: диалог, дебаты и направления, Армонк, Нью-Йорк: М. Э. Шарп.

Восс, К., и Л. Зомердийк (2007), «Инновации в экспериментальных услугах — эмпирический взгляд», в DTI (ред.), Инновации в услугах, Лондон: Департамент торговли и промышленности, стр. 97-134.

Банкноты

1. Раздел T фактически включает роль домашних хозяйств как работодателей для домашнего персонала, который традиционно был основным видом занятости в сфере услуг — «домашние услуги», домашние услуги.
2. См. Также сеть сервис-дизайна на http://www.service-design-network.org (по состоянию на 24 августа 2010 г.).
3. Онлайн-ресурсы по инновациям в сфере общественных услуг включают проект PUBLIN (http://www.step.no/publin/), журнал Innovation Journal (http://www.innovation.cc/) и исследования NESTA по вопросам общественных услуг (http: //www.nesta.org.uk/assets/documents/ready_or_not и множество других публикаций на сайте NESTA). Проект ServPPIN представляет собой интересную недавнюю попытку изучить государственно-частные инновационные сети — см. Http: // www.servppin.com/ (все по состоянию на 20.07.2010).
4. См., Например, http://www.ibm.com/developerworks/spaces/ssme ссылки на конференции и различные онлайн-ресурсы, включая учебные планы для новых программ обучения. Сеть исследователей SSME организована через http://www.ssmenetuk.org/, а симпозиум на тему «Успех через инновации в сфере услуг» описан на http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/ssme/ ( доступ ко всем сайтам 31.10.2020).

От продукта к продукту как услуге | Колетт Обертен | Стартап

Новая бизнес-модель, формирующая будущее отраслей

По мере того, как технологии расширяют свои крылья и открывают новые горизонты, в отраслях промышленности в последнее время наблюдается тенденция смещения основных предложений от продуктов к услугам.

В эпоху, когда время становится все более дефицитным ресурсом, люди стремятся к большей эффективности, чтобы достичь невозможного за то короткое время, которое у них есть. В связи с этим, наше воздействие на технологические ярлыки критически сделало нас нетерпеливыми, поскольку мы достигаем всего, что у нас под рукой, в кратчайшие сроки.

Таким образом, компаниям пришлось приспосабливаться к нашему изменению поведения: здесь появляется модель «как услуга».

Эта статья будет посвящена определению этой новой модели на ярких примерах, а также подчеркнет преимущества как со стороны заказчика, так и со стороны производителя.

Новейшая бизнес-модель. Вместо того, чтобы проводить разовую продажу, производители находят способы «обслужить» свою продукцию. Что это вообще значит?

Сервитизация заключается в продаже клиентам решений и результатов, а не материальных продуктов. Вместо того, чтобы просто предоставлять средства для удовлетворения потребностей пользователя, производители теперь реализуют реальную ценность этого материального объекта.

Нетерпеливые и требовательные клиенты, ожидания производительности растут быстрее, чем когда-либо.Поскольку недостаточно только эстетики и функциональности, проблема заключается в предоставлении эффективных и индивидуальных решений целевой аудитории.

Позвольте мне проиллюстрировать, как объединение продуктов и услуг может быть шагом вперед в удовлетворении потребностей клиентов, на следующих примерах.

Скорее всего, вы уже слышали об «Интернете вещей» или «IoT» раньше. Если нет, то вы определенно использовали эти «вещи»… даже не подозревая об этом!

Напоминаем, что под Интернетом вещей понимается любой объект, подключенный к Интернету, а также связанный с другими устройствами с помощью встроенных датчиков.Они могут варьироваться от умных товаров для дома (термостаты, голосовые помощники), умных браслетов (фитнес-трекеры, умные часы), беспилотных автомобилей и даже до умных городов. Что в них великолепно, так это их способность собирать и передавать данные об использовании другим объектам или системам, с которыми они связаны.

Почему я вам именно это говорю?

Что ж, доступ к этим данным дает гораздо больше информации о том, когда продукт используется, для каких целей и особенно как он работает.Получив такую ​​информацию, производители могут оптимизировать и адаптировать свое предложение в каждом конкретном случае на основе своих пользовательских данных. Таким образом, индустрия датчиков и средств связи открыла спектр неиспользованных возможностей для извлечения дополнительной выгоды из наших основных продуктов.

Конкретным примером таких услуг на базе Интернета вещей является программа Rolls Royce TotalCare в производстве авиационных двигателей.

Программа Total Care (в конце 1990-х) максимально повышает эффективность эксплуатации самолетов, а также снижает риск клиента, связанный с такой дорогостоящей покупкой.На практике Rolls Royce взимает с авиакомпаний почасовую оплату, постоянно контролируя работу двигателей. После этого клиенты могут пользоваться льготами на полеты по почасовой ставке, используя собственные самолеты Rolls Royce.

Для этого Rolls Royce требуется множество датчиков Интернета вещей для сбора данных о показателях состояния самолетов. Их анализ позволяет производителю активно обслуживать арендованное оборудование, прогнозируя любые сбои, регулируя производительность в соответствии с загрузкой пользователя и, надеюсь, продлевая его жизненный цикл.

Эта услуга на основе Интернета вещей также способствует более тесному согласованию мировоззрения клиентов и поставщиков. Раньше компания Rolls Royce зарабатывала на разовых продажах и послепродажном обслуживании, поэтому в интересах компании преждевременно выйти из строя. Однако преобразование своей продукции в постоянные услуги вынуждает производителя постоянно поддерживать ценный опыт, чтобы покупатель оставался приверженным компании.

Эта сервисизация направлена ​​на заимствование самолетов для получения привилегий на полеты, в то время как провайдеры стремятся сделать свои самолеты долговечными, надежными и прибыльными с помощью профилактического обслуживания IoT.

Как всегда, разрушение не прекращалось. Технологии продолжают формировать наш образ мышления и даже образ жизни. Что приходит на ум, так это революционный рост транспорта как услуги и то, как Uber произвел революцию в сфере мобильности.

Сегодня люди заботятся о том, чтобы добраться из точки А в точку Б, и «как» не имеет такого большого значения. Производители автомобилей каким-то образом стали поставщиками мобильности, и снова акцент переносится на сам результат: достижение точки Б.

Модель «Мобильность как услуга» даже выявила новую экономику: экономику совместного использования. Вместо того, чтобы обращаться к профессионалам, феномен Uber теперь позволяет любому быть либо поставщиком, либо клиентом. С одной стороны, автовладельцы могут воспользоваться платформой, обслуживая пассажиров. С другой стороны, повышенная доступность безопасной езды, где бы вы ни находились, делает мобильность легкой.

Это нарушение также вызывает вопросы о владении автомобилями.Это так важно? Владение автомобилем, символизирующее независимость предыдущих поколений, не так привлекает молодое поколение. Приобретение автомобиля может показаться еще более дешевым, удобным и необходимым (для некоторых). Однако учли ли вы расходы на обслуживание? Амортизация? Или даже сколько денег вы теряете каждый раз, когда машина стоит в гараже?

Мобильные услуги по требованию решают все эти проблемы. Модель с оплатой по мере использования теперь отмечена как доступная, гибкая и удобная.Uber представил возможность добраться куда угодно и в любое время, и люди одобряют это. В подтверждение этого, по данным Business Insider, к 2030 году количество частных автомобилей в городах США сократится на 80%.

Тот факт, что Uber вошел в наш повседневный язык с помощью «Ubering» для мест или даже «Uberizing» бизнес-моделей, просто показывает, насколько это разрушительно.

Эти передовые технологии обеспечивают большую гибкость в диапазоне возможностей дифференциации.Все, от технологий Интернета вещей до уберизации, может стать услугой. Да что угодно… Даже свет!

Еще один достойный упоминания пример — это инициатива Philips по обслуживанию светодиодных ламп с помощью предложения «Освещение как услуга».

Эти лампы, несмотря на их эффективность (поэтому обычно используются на больших объектах), остаются очень дорогими. Таким образом, аэропорт Амстердама Схипхол предоставляет эту необычную услугу с 2015 года.Хотя Схипхол постоянно оплачивает энергию, потребляемую для освещения аэропорта, без каких-либо предварительных затрат, Philips по-прежнему владеет лампами и несет ответственность за их поддержание в рабочем состоянии.

Секретный рецепт инноваций Rolls Royce, Uber и Филиппа не был случайным, а был спланирован так, чтобы принести пользу как покупателям, так и производителям.

Чтобы производители полностью изменили свою бизнес-модель, прибыль должна быть значительной. Зачем им переходить от продуктов к услугам?

Поскольку удержание клиентов в настоящее время в значительной степени зависит от предоставляемых услуг, у производителей есть стимулы для оптимизации качества обслуживания клиентов.Развитие Интернета вещей позволяет им тщательно анализировать клиентов и их поведение при использовании. В результате это создаст новый и более персонализированный опыт, который должен повысить удовлетворенность клиентов.

Вместо получения единовременных доходов производители теперь извлекают выгоду из периодических доходов, получаемых в течение срока службы продукта. Сфера услуг, разделенная на меньшие суммы в течение более длительных периодов времени, по-прежнему считается на 75% прибыльнее, чем любое другое бизнес-подразделение. Rolls Royce сообщил о 40% -ном увеличении доходов от услуг за последние шесть лет.

• Более тесные отношения с клиентами

Эта модель также помогает согласовать мировоззрение потребителей и производителей. Поставщики стремятся избежать выхода продукта из строя, чтобы максимизировать добавленную стоимость для обеих сторон. По данным Barclays, около трех четвертей менеджеров рассматривали сервисизацию как средство установления более тесных отношений с клиентами.

Поскольку клиенты постоянно платят за услуги, которые они получают, у производителей появляется гораздо более сильный стимул к установлению значимых отношений со своим конечным пользователем.Это повысит шансы на лояльность клиентов и, следовательно, откроет новые возможности для бизнеса.

Хотя они были только на стороне производителя, сервисизация создает беспроигрышную ситуацию, когда клиенты получают столько же (если не больше).

• Лучшее качество продукта / услуги

Принимая во внимание интересы своей аудитории, предлагая им долговечные и эффективные продукты, производители теперь предлагают клиентам более качественное обслуживание.Более того, клиенты могут быть более довольны усилиями предприятий по настройке продуктов с помощью анализа на основе данных.

Поскольку технологии уже приучили потребителей к мгновенному удовлетворению, они, без сомнения, становятся более разборчивыми. Все должно быть высокоэффективным, недорогим и доступным. Затем на производителей постоянно оказывается давление, чтобы эти впечатления были максимально легкими и достойными, чтобы оставаться в гонке.

Помимо гениальной идеи совместного использования поездок, красота Uber заключается в том, что вам не нужно вынимать кошелек на протяжении всего опыта, что почти заставляет его казаться бесплатной услугой… пока вы, конечно, не проверите свой банковский счет!

• Экономическая эффективность и предсказуемость

Тем не менее, услуги по запросу обычно намного более рентабельны.Не нужно беспокоиться о каких-либо дополнительных расходах, связанных с владением активом, поскольку модели с оплатой по мере использования позволяют вам строго оплачивать то, что вы потребляете. Таким образом, в аэропорту Схипхол будет взиматься плата за освещение, потребляемое лампочками Philips, точно так же, как с пассажиров Uber взимается плата в соответствии с продолжительностью поездки.

Сервитизация переводится как целостный переход: от производителей продуктов к поставщикам услуг, от материальных объектов к интеллектуальным устройствам, разовых покупок к планам на основе спроса и т. Д.

Их ожидания растут по мере развития технологий, и теперь клиенты хотят, чтобы их покупки стоили их времени и денег. «Никому не нужна дрель, людям нужна дыра»… Или не дай мне инструмент, дай мне решение моей проблемы.

Затем предприятия обслуживают свои модели, чтобы свести к минимуму усилия клиентов, одновременно открывая дополнительную ценность при выгодных затратах. Довольно просто, правда? К счастью, наша эпоха цифровой трансформации заставляет предприятия предоставлять более качественные, персонализированные и долгосрочные предложения для восстановления конкурентного преимущества.

Итак, что дальше?

Модель «все как услуга», доказавшая свою эффективность и прибыльность, может стать будущим производства. Времена меняются, поскольку границы между продуктами и услугами стираются, но объединяются для достижения более высоких результатов. Наряду с этим, становятся приемлемыми и, более того, поощряются экономики, в которых совместное использование уже не просто «забота», но и способ заработать на активах. Наконец, облачные технологии только начинают формировать мышление в отношении современных и будущих технологий.

5 ключевых тенденций, меняющих разработку новых продуктов и услуг

Чтобы держать руку на пульсе последних изменений в разработке новых продуктов и услуг, я обратился в Smart Design, фирму по стратегическому дизайну, которая помогает создавать новые продукты, услуги, экосистемы и даже бизнес-модели для глобальных компаний, таких как Sephora, Ford, Pepsi, Amgen, Google и Capital One.

«Мы наблюдаем 5 основных тенденций в том, как бренды разрабатывают предложения в ответ на масштабные изменения в технологиях, ожиданиях клиентов и роли данных», — говорит Такер Форт, исполнительный директор нью-йоркского офиса Smart Design.

Вот подробное описание тенденций, которыми поделился Smart…

КОНСТРУКЦИЯ ПЕРЕКЛЮЧЕНИЯ КАНАЛОВ

Сегодня сама суть взаимодействия с брендом вышла за рамки продуктов и перешла на цифровые платформы, которые включают контент, сообщества и даже инструменты самоаналитики. В результате предложения могут быть более многогранными, и все эти потенциальные области должны быть интегрированы в общее предложение бренда.

Например, в результате упадка розничной торговли на фоне быстрого роста электронной коммерции, в записках по дизайну упаковки меньше внимания уделяется влиянию на полку в магазине, а больше — опыту доставки и вскрытия коробок.Прошли те времена, когда дизайн упаковки строился вокруг «первого момента истины» на розничной полке, чтобы превратить браузер в покупателя. Примеры включают Glossier с его знаменитым ярко-розовым пластиковым пакетом для Instagram и коробкой с вдохновляющим слоганом ( Skin First, Makeup Second, Smile Always ) или угольно-серую коробку Warby Parker с Get Excited! на боковом крае, Good Things Await You надпись на внешней стороне и Good Things Come In Fives визуальный элемент внутри.Упаковка больше ориентирована на создание эмоциональных переживаний, которые заставляют потребителей чувствовать себя хорошо о бренде, когда они получают его дома, индивидуально, а не на заявлениях о продукте, которые привлекают их внимание на полке среди множества конкурентов.

Мишель Гринвальд

Еще одна проблема — объединить различные и развивающиеся каналы в единый многоканальный интерфейс. Так было в случае с Sephora, когда Smart Design задумал Beauty Insider , многоканальную программу лояльности Sephora и обмен опытом с пользователями, чтобы охватить сообщество в Интернете, на ходу и в магазинах.Видение Sephora состояло в том, чтобы укрепить отношения покупателей с брендом и друг с другом с помощью социального опыта, охватывающего всю их экосистему. Их сообщество Beauty Insider было названо «Reddit of Beauty» и эталоном того, как привлечь потребителей, предпочитающих мобильные устройства, через многоканальный и социальный шоппинг.

Сайт Sephora

ОТ ПРОДУКЦИИ В ЭКОСИСТЕМУ

С более низкими барьерами для входа в некоторые отрасли и с повышением требований к людям, Smart Design ищет решения, которые предоставляют конечным пользователям возможности для постоянного взаимодействия с брендами.Подход к дизайну через призму экосистем, а не отдельных продуктов — способ достичь этой цели. «Мы рассматриваем экосистемы как центры создания ценности: все элементы взаимосвязаны, чтобы предоставлять гораздо более ценный опыт для пользователей и конкурентное преимущество для наших клиентов», — говорит Ричард Уайтхолл, исполнительный директор Smart Design. Эта инновационная философия приносит свои плоды таким клиентам, как Gatorade и Ford, помогая им сохранять лидирующие позиции в отраслях с жесткой конкуренцией.

Умный дизайн

Smart Design работал с Ford над разработкой пилотного проекта по доставке посылок, ориентированного на решение проблем логистики в плотных городских центрах. Они объединились с Gnewt, лондонской транспортной компанией с полностью электрическим парком, чтобы спроектировать, спроектировать и опробовать новую экосистему доставки, которая координирует ряд движущихся частей. Приложение, которое они помогли создать Ford, было разработано, чтобы облегчить заторы и повысить эффективность грузовых автомобилей, избавляя от необходимости добавлять больше автомобилей на дорогу для удовлетворения растущего спроса.Он отправляет один фургон в место, выбранное программным обеспечением Ford, где водитель встречает нескольких пеших и велосипедных курьеров, которые затем могут забрать посылку на «последнюю милю». Фургон действует как «склад на колесах», где курьеры выполняют последний этап доставки.

Smart также работал с Gatorade над дальнейшим преобразованием компании из спортивного напитка в компанию по производству спортивного питания и расширил свою бизнес-модель, включив в нее настраиваемую гидратацию на основе уникальных физиологических потребностей каждого спортсмена и программы упражнений.С помощью Epicore Biosystem они недавно разработали самодиагностику, умную пластырь от пота, которая была продемонстрирована на TED 2019. Она измеряет скорость потоотделения спортсмена и состав электролитов и может быть отсканирована с помощью распознавания изображений в сопутствующем приложении для смартфона. Платформа использует биометрические данные из Sweat Patch для выработки индивидуальных рекомендаций по спортивному питанию, которые оптимизируют производительность в зависимости от погоды, интенсивности и продолжительности активности.

Умный дизайн

ДИЗАЙН БЫСТРЕЕ «С» ИЛИ «ДЛЯ» КЛИЕНТОВ И ЗАКАЗЧИКОВ

Изменились процессы разработки новых продуктов и услуг, а также рабочие взаимоотношения с тем, чтобы все больше вовлекать конечных пользователей и клиентов.Как никогда важно интегрировать клиентов во все основные действия проекта, а не только на этапе предварительного обнаружения. Многие клиенты сегодня обладают более глубокими знаниями в области дизайна и имеют собственные команды дизайнеров и являются «активными партнерами» в ходе реализации проектов, а не пассивными получателями конечных результатов. Для Etude House, бренда декоративной косметики для макияжа, Smart Design разработал новый подход, который объединил клиентов и потребителей в ходе итеративного трехнедельного дизайнерского спринта.Конечным результатом стала очень успешная платформа для губной помады Mini Two Match, которая позволяет пользователям менять цвета с помощью двустороннего аппликатора.

Умный дизайн

ИНТЕГРАЦИЯ КАЧЕСТВЕННЫХ И КОЛИЧЕСТВЕННЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ

Новые технологии позволяют интегрировать качественные и количественные методологии исследования на протяжении всего проекта, вместо того, чтобы использовать только качественные инструменты на начальном этапе для изучения и количественные инструменты в конце для проверки.Этот новый комплексный подход к исследованиям имеет существенное преимущество в том, что дает уверенность в результатах как на ранних этапах, так и на более разных этапах тестирования. «Это действительно позволяет нам экспериментировать, учиться и корректировать проекты намного быстрее. Это имеет огромное значение », — сказала Франческа Пассони, директор по дизайну Smart Design.

Работая с Sephora, Смарт взаимодействовал с онлайн-сообществом, чтобы дополнить личные качественные исследования с сотрудниками и клиентами.Работая с Ford, они использовали открытые источники данных об общественном транспорте для расширения личных исследований в городах по всему миру. Возможности тестирования маркетинговых онлайн-исследований расширились в геометрической прогрессии, чтобы задействовать различные типы сообществ и гибкие форматы тестирования.

Инструменты, такие как Vox Pop Me, Remesh и My-Take, быстрые и менее дорогие, чем предыдущие варианты. Они позволяют брендам услышать и более точно и быстро проанализировать, что потребители думают о товарах и услугах на разных этапах развития.Варианты тестирования включают в себя видео-селфи клиентов, которые позволяют лучше понять, как они на самом деле себя чувствуют, и слова, которые они используют для выражения впечатлений, моделирование покупок, тесты домашнего использования, дневниковые исследования, электронные письма, тексты, тестирование на полках и расширенные опросы. Данные из видео могут быть проанализированы с помощью ИИ, представлены в виде инфографики и представлены в более удобном виде для понимания и применения последствий.

ТЕРПЕНИЕ КАК НЕБОЛЬШИЕ ИДЕИ ОБРАЩАЕТСЯ БОЛЬШОЙ — ТОЛЬКО НЕ НОЧЬ

Разрушать или быть разрушенным — это реальность, которую принимают многие крупные компании, думая и действуя больше как предприниматели.Smart видит, как клиенты делают ставки на более прорывные и сложные идеи экосистемы, отстаиваемые «интрапренерами», которые менее напрямую связаны с их первоначальным бизнесом.

Ожидания компании также изменились, чтобы дать время идеям проявить себя в последовательных фазах и приспособиться к новым, более широким кривым обучения. Настраиваемая система гидратации Gatorade GX — отличный тому пример. За последние 5 лет продукт постепенно эволюционировал: от профессиональных спортивных команд до любительских, а в последнее время и до населения в целом за счет электронной коммерции.Он также постепенно развивал настройку бутылки, формул и аналитику для оптимального увлажнения, включая новый Sweat Patch и приложение.

Основные выводы для директоров по маркетингу и руководителей отдела разработки продуктов и услуг

1) Сосредоточить усилия при проектировании на более широком миксе каналов.

2) Изучите потенциальные пути клиента и болевые точки, чтобы выявить скрытые возможности дифференциации .

3) Думайте не только о своем основном продукте. Включая дополнительные услуги, приложения, инструменты самооценки или мониторинга производительности, которые могут сделать продукт более полезным и позволить потребителям получить от него больше / лучше использовать его.

4) Заходите чаще и получайте более разнообразный ответ. Включите кросс-функциональное представление клиентов и потенциальных потребителей на протяжении всего процесса, чтобы убедиться, что вы достигли цели, идеи представляют собой уникальные улучшения того, что уже есть, что они действительно работают, и что будущие проблемы с исполнением или пользовательским интерфейсом выявляются заранее.

5) Иди дешево, иди быстро. Существует множество удивительных исследовательских инструментов, обладающих огромной гибкостью, которые позволяют быстро и качественно получать полезные сведения при разумных затратах на всех этапах разработки продуктов и услуг. Ознакомьте свою компанию с полным спектром новых возможностей тестирования с использованием новейших технологий и онлайн-сообществ.

6) Стремитесь высоко и будьте терпеливы. Осознайте, что широкие, сложные, прорывные идеи, которые движут курсом акций компании, требуют времени для успешной разработки, реализации и оптимизации.

Разработка продуктов для сферы услуг

Содержание:

Глава 1. Ставки никогда не были выше

• Нестандартные времена: быстро меняющаяся бизнес-среда
• Развитие услуг: Конкурентное оружие
• Что означает «новый»?
• Что означает «обслуживание»?
• Ваша компания может стать победителем в развитии услуг
• Некоторые определения

Глава 2: Критические факторы успеха: факторы процесса

• Основы деятельности
• Составные части процесса мирового класса
• Сокращение процесса имеет последствия
• Сосредоточение внимания на процессе приносит вознаграждение
• Решения Go / Kill: фокусирование нужных ресурсов на правильных проектах
• Гибкость: баланс между потребностью в скорости и потребностью в качестве исполнения
• Обзор
• Проведение собственного аудита

Глава 3: Важнейшие шаги для достижения успеха: факторы проекта

• Сделайте серьезную домашнюю работу, прежде чем проект перейдет в разработку
• Принятие сильной рыночной ориентации и учет мнения клиента во всех аспектах
  проекта
• Создавайте действительно многофункциональные высококачественные команды
• Внедрение быстрой параллельной обработки для сокращения времени цикла
• Атака с позиции силы; Используйте ключевые компетенции
• Стремитесь к уникальным, превосходным услугам
• Искать сервисное обслуживание на рынке
• Предоставление высококачественных услуг с помощью передовых знаний
• Не забудьте довести до конца последний этап игры: качественное стартовое усилие
• Обзор

Глава 4: Разработка успешного процесса разработки новой услуги

• Стадийные процессы: краткий обзор
• Итак, вы хотите пересмотреть свой новый процесс обслуживания!
• Структура процесса стадия-выход
• План игры: выход на сцену ^®
• Какие проекты проходят стадию отбора?
• Встроенные факторы успеха
• Двигаться к процессу мирового уровня
• Обзор

Глава 5: Как создать победителя: от идеи до запуска, процесс в деталях

• Процесс выхода на сцену
• Игроки
• Проектирование ворот
• Заставляем ворота работать
• Аутсорсинговые проекты и альянсы
Платформы
• : база для работы
• Обзор

Глава 6: Проблемы и вызовы: новые подходы в инновационном процессе

• Тема № 1: Влияние электронной коммерции на процесс разработки
• Тема № 2: За пределами стадии-ворот: процесс выхода из стадии третьего поколения
• Тема № 3: Сокращение времени цикла
• Тема № 4: Показатели: насколько хорошо у вас дела?
• Победа в новых услугах

Глава 7: Управление портфелем: больше, чем просто выбор проекта

• Определение управления портфелем
• Почему так важно управление портфелем
• Три цели в управлении портфелем
• Движение к интегрированному процессу управления портфелем
• Резюме: процесс управления портфелем

Глава 8: Определение, проектирование и реализация вашего нового процесса

• Шаг 1. Основы — определение требований к процессу
• Шаг 2: Ключевые действия при разработке процесса разработки новой услуги
• Шаг 3: Реализация процесса
• Победа в новых услугах

Разработка новых продуктов и услуг

Новые продукты и услуги являются источником жизненной силы любого бизнеса.Инвестиции в их развитие не являются необязательными — они имеют решающее значение для роста бизнеса и прибыльности.

Но начинать процесс разработки рискованно. Это требует тщательного планирования и организации.

В этом руководстве будут описаны ключевые этапы жизненного цикла продуктов и услуг, чтобы вы знали, когда вашему бизнесу пора начать процесс разработки.

Он объяснит, как спланированный и поэтапный процесс разработки поможет вам принять самые разумные инвестиционные и бюджетные решения.Он также посоветует вам, как лучше всего создать команду разработчиков и управлять проектом.

Жизненный цикл товаров и услуг

В жизненном цикле любого продукта или услуги есть пять ключевых этапов.

Разработка — на данный момент ваш продукт или услуга — это только идея. Вы вкладываете большие средства в исследования и разработки.

Введение — вы запускаете свой продукт или услугу. Вы много тратите на маркетинг.

Рост — ваш продукт или услуга утверждаются.У вас мало конкурентов, продажи растут, рентабельность хорошая. Пришло время подумать, как можно снизить затраты на поставку нового продукта.

Срок погашения — рост продаж замедляется или даже остановился. Вы смогли снизить производственные и маркетинговые затраты, но рост конкуренции привел к снижению цен. Сейчас, вероятно, лучшее время для инвестиций в новый продукт.

Снижение — на рынке появились новые и улучшенные продукты или услуги, а конкуренция высока.Падение продаж и снижение рентабельности. Расширение маркетинга мало повлияет на продажи и не будет рентабельным, если не будут выявлены новые рынки.

Управление жизненным циклом

Определение того, на каком этапе жизненного цикла находятся продукты или услуги, имеет решающее значение для вашей прибыльности. В этом вам поможет эффективное исследование ваших рынков и конкурентов. См. Наше руководство о том, как понять своих конкурентов.

Вы можете продлить жизненный цикл продукта или услуги, инвестировав в «стратегию расширения».Вы могли:

• Увеличьте рекламные расходы
• внести незначительные нововведения — возможно, добавив дополнительные функции или обновив дизайн
• искать новые рынки

Но в конечном итоге это только отсрочивает упадок товара или услуги.

В идеале у вас всегда должны быть новые продукты или услуги, которые вы можете представить по мере того, как другие приходят в упадок, чтобы хотя бы одна часть вашего ассортимента показывала пик продаж.

Развитие ваших идей

При разработке нового продукта или услуги на карту поставлено очень многое.Чтобы свести к минимуму риски и разумно распределить инвестиции и ресурсы, вы должны учитывать ряд факторов:

• Будет ли ваш новый продукт или услуга соответствовать спецификациям клиентов? Например, рассмотрите его дизайн, простоту использования и преимущества в производительности.
• Насколько технологически осуществим продукт или услуга? Сможете ли вы удовлетворить требования к дизайну, ресурсам и производству?
• У вас есть четкое представление о том, чего вы надеетесь достичь с помощью нового продукта или услуги? Соответствует ли это стратегии, изложенной в вашем бизнес-плане, и играет ли она на сильных сторонах вашего бизнеса?

Чем яснее вы изложите свои планы, тем лучше вы сможете проанализировать связанные с этим риски.

Также могут быть полезны следующие советы:

• Проконсультируйтесь с членами вашей команды о ваших планах развития — они могут поделиться своими идеями, которые вы упустили
• узнать мнение поставщиков и других деловых партнеров — их опыт может быть бесценным
• протестируйте множество идей в начале проекта — оценка того, какие из них наиболее перспективны, относительно невелика, но убедитесь, что вы прекратили работу над идеями, которые не соответствуют вашим критериям, прежде чем потратить много времени и ресурсов
• спросите своих лучших клиентов, что они думают о ваших планах
• рассмотрите нормативно-правовую базу, в которой будет работать ваш новый продукт или услуга.
• Не упускайте из виду влияние ваших планов на окружающую среду
• смотреть не только на непосредственный потенциал нового продукта или услуги, но и на долгосрочную перспективу.

Соответствие продуктов и услуг потребностям рынка

Новые продукты и услуги должны предлагать преимущества, отвечающие потребностям ваших клиентов.Вам нужно узнать, что это такое.

Маркетинговые исследования с использованием таких методов, как опросы и фокус-группы, помогут вам в этом.

Помните, что хотя конечный пользователь вашего продукта или услуги может быть вашим самым важным клиентом, вам, возможно, придется принимать во внимание потребности других сторон.

Например, если вы планируете новый продукт «сделай сам», вам нужно подумать о том, как розничные продавцы будут его запасать, а также какую пользу он принесет профессиональным декораторам. Если вы создаете игрушку, вам следует подумать о том, что подумают о ней родители и дети.

Ваши конкуренты

Вы должны не только удовлетворять потребности своих клиентов, но и делать это лучше, чем альтернативы, предлагаемые конкурентами.

Вашему новому продукту или услуге необходимо уникальное торговое предложение — особенность или свойство, которые выделяют его на рынке. Перед входом в рынок необходимо определить:

• как удовлетворяются потребности клиентов в настоящее время
• , почему клиенты выберут ваш продукт или услугу, а не продукты конкурентов, как сейчас, так и в будущем
• на какие риски вы готовы пойти, чтобы вывести свой продукт или услугу на этот рынок

Чтобы узнать больше, см. Наше руководство о том, как понять своих конкурентов.

Стоимость предлагаемой услуги или продукта

Установление стратегии ценообразования для нового продукта или услуги является важной частью процесса разработки. Вам следует подумать о ценообразовании в тот момент, когда вы решите реализовать идею, поскольку она определит, сколько вы можете позволить себе инвестировать в проект.

Вам необходимо принять во внимание следующие факторы:

• Преимущества — или значение — для покупателя вашего продукта или услуги по сравнению с тем, что могут предложить конкуренты.Будет ли цена такой, которую готовы платить покупатели?
• Независимо от того, впервые вы вышли на рынок. Являются ли ваш продукт или услуга революционными или вы следуете рыночной тенденции?
• Каналы продаж, которые вы хотите использовать, что повлияет на ваши рекламные расходы и расходы на распространение.
• Скорость, с которой вы хотите внедрить свой продукт или услугу.
• Ожидаемый жизненный цикл вашего продукта или услуги.
• Оплачиваете ли вы свои расходы.

Стратегическое ценообразование можно использовать для стимулирования продаж и регулирования спроса. См. Наше руководство о том, как установить цену для вашего продукта или услуги.

Процесс разработки проекта

Эффективный процесс разработки продуктов или услуг следует разделить на несколько ключевых этапов:

• Поколение идей — для воплощения новых идей.
• Идея дистилляции — чтобы отсеять те идеи, которые не стоит продвигать.
• Определение концепции — для рассмотрения таких спецификаций, как техническая осуществимость и рыночный потенциал.Если вы планируете новый продукт, вам следует подумать о процессе проектирования сейчас.
• Стратегический анализ — чтобы ваши идеи вписывались в стратегические планы вашего бизнеса.
• Разработка концепции — для создания прототипа продукта или пилотной услуги.
• Протестируйте маркетинг и доработайте концепцию — чтобы убедиться, что ваш продукт или услуга могут быть изменены в соответствии с отзывами клиентов, производителей и организаций поддержки. Это означает выбор оптимального времени и процесса для пилотирования вашего нового продукта или услуги.
• Запуск продукта — самый сложный этап. Перед назначением даты вы должны определить, как продавать, продвигать и поддерживать свой продукт или услугу. Очень важно сделать все правильно с первого раза. Но любые решения об отсрочке вашего запуска должны быть сбалансированы с учетом опасности того, что ваши конкуренты вытеснят вас на рынок.

На практике некоторые из этих этапов могут перекрываться, но наличие поэтапного процесса поможет держать под контролем сроки и затраты.

Создание команды проекта

Каждый потенциальный новый продукт или услуга требует специальной группы разработчиков.

В создании вашей команды вам необходимо привлечь людей с различными навыками . Например, помимо человека, занимающегося творческими идеями, вам также могут понадобиться технический эксперт, специалист по маркетингу, кто-то, кто может поставлять компоненты, и кто-то, кто понимает трудности цепочки поставок, с которыми вы можете столкнуться.

Все члены команды должны понимать цели вашего бизнеса и быть привержены им.

Существует множество форм эффективной команды, работающей , и то, что подойдет вам, будет зависеть от потребностей вашего бизнеса.Например, члены команды могут:

• работа как единое целое, посвященное одному проекту, подотчетное руководителю проекта
• работают исключительно над одним проектом, но остаются в отдельных отделах, подчиняющихся руководителям отделов, которые находятся под руководством менеджера проекта
• работают над несколькими проектами одновременно с руководителем отдела и менеджером проекта для отслеживания прогресса

нужен кто-то с ролью по управлению проектами , чтобы вести, координировать и мотивировать команду.См. Страницу в этом руководстве о том, как управлять проектом разработки.

Контроль инвестиций и затрат

Разработка новых продуктов и услуг — рискованный процесс. Вы должны тщательно планировать любые инвестиции и строго контролировать свои расходы.

Вам необходимо:

• Фактор любые будущие инвестиции в продукты и услуги в ваш стратегический бизнес-план
• план , куда именно будут направлены эти инвестиции
• Обоснование затрат по каждому проекту
• управляйте своими расходами

Прежде чем принимать инвестиционные решения, подумайте, сколько ваш бизнес получит от готового продукта или услуги.Сравните это с рисками, с которыми вы сталкиваетесь.

Поэтапная разработка нового продукта

Один из способов минимизировать риски — поэтапное инвестирование в проекты. Анализируя проект в конце каждого этапа или этапа разработки, вы можете определить продукты или услуги, которые вряд ли будут успешными до того, как ресурсы будут потрачены впустую. Если продукт или услуга не соответствуют установленным критериям, проект прекращается. Если он их встречает, выделяются ресурсы, достаточные для перехода на следующий, заранее определенный этап.

В поисках поддержки

Доступен ряд государственных субсидий и налоговых льгот для исследований и разработки новых продуктов.

Контроль затрат

При разработке новых продуктов и услуг важно внимательно следить за расходами, чтобы не допустить их выхода из-под контроля. Вам следует:

• Предварительная оценка затрат на разработку, как описано ниже
• контролировать расходы на протяжении всего процесса разработки
• ввести поэтапное инвестирование, как описано выше

Есть два основных способа оценки затрат:

• a нисходящий подход , когда вы рассматриваете предыдущие сопоставимые проекты и используете их в качестве эталона
• восходящий подход , при котором все члены команды согласовывают ожидаемые затраты с одним менеджером проекта, который затем оценивает общую стоимость

Помните, что ваши расходы могут включать персонал, материалы, технологии, дизайн продукта, исследования рынка, изготовление прототипов и дополнительные накладные расходы.

Управление девелоперским проектом

Руководители проектов необходимы для обеспечения успешной разработки новых продуктов или услуг. Они будут нести ответственность за:

• Контроль затрат и распределение ресурсов — дополнительную информацию см. На странице этого руководства, посвященной инвестициям и контролю затрат
• составление ключевых параметров спецификации товара или услуги
• координирует команду разработки продукта — для получения дополнительной информации см. Страницу в этом руководстве по созданию проектной группы
• график процесса разработки
• поиск и устранение неисправностей

График разработки

Ваш руководитель проекта должен составить критический путь для выполнения ключевых задач.Цели SMART (конкретные, измеримые, согласованные, реалистичные и ограниченные по времени) могут помочь контролировать и координировать продвижение группы разработчиков по этому пути, а этапы могут использоваться для отслеживания прогресса.

Однако гибкость должна быть встроена в ваши планы. Любое количество неизвестных может вступить в игру и привести, например, к изменению спецификаций проекта или ожидаемой даты завершения.

Исходный документ, Разработка новых продуктов и услуг , © Crown copyright 2009
Источник: Business Link UK (ныне GOV.UK / Business)
Адаптировано для Квебека предпринимателями Info

9 Инновации в сфере услуг и информационных технологий | Индикаторы промышленных исследований и инноваций: отчет семинара

Поскольку несколько отраслей расширились по сравнению с производственным сектором, а информационные и коммуникационные технологии изменили производственные процессы и позволили внедрять новые продукты во всей экономике, усилилось давление с целью расширения охвата национальной статистикой науки и технологий с целью включения этих областей.Подразделение исследований научных ресурсов NSF расширило свое исследование НИОКР на непроизводственное производство и рассматривает новые методы мониторинга инновационной деятельности в сфере высоких технологий и услуг. ⁶ Вопрос не в том, желательно ли это, а в том, в какой степени методы и план обследования должны быть изменены для сбора соответствующей информации. Для решения этих вопросов была созвана небольшая дискуссионная группа.

В ходе дискуссии, которую вел Дэвид Мовери, профессор экономики Школы бизнеса Хааса Калифорнийского университета, участники отметили, что большинство сфер услуг и высокотехнологичных отраслей существенно отличаются от производства с точки зрения характера выпускаемой продукции и структуры отрасли. , и конкурентная динамика.Марк Майерс, старший вице-президент по корпоративным исследованиям и технологиям Xerox Corporation, объяснил, что по нескольким причинам модели производственных инноваций имеют ограниченное применение при описании или объяснении инновационных систем в программном обеспечении и услугах. Во-первых, хотя патенты и коммерческие секреты важны для производителей, конкурентные войны в информационных технологиях ведутся из-за архитектуры. Во-вторых, разные процессы могут быть конкурентоспособными при производстве для одного и того же рынка продукции в производстве, но несколько архитектур не поддерживаются в информационных технологиях.В-третьих, фирмы, производящие программное обеспечение и услуги, образуют инновационные системы взаимодополняющих отношений, отличных от тех, которые сформированы в производственных системах. Отношения между поставщиками и покупателями в сфере услуг обычно более тесные и динамичные, чем в сфере производства.

Как обеспечить рост вашего следующего продукта или услуги

Любая компания , стремящаяся увеличить рост доходов, должна запускать новые продукты или услуги.Согласно опросу McKinsey, более 25 процентов общего дохода и прибыли в различных отраслях приходится на запуск новых продуктов (Приложение 1).

Приложение 1

Недавнее исследование также показало, что компании, которые сосредоточены на создании новых продуктов и услуг, сохраняя при этом ключевые компетенции по различным функциям, растут быстрее, чем их коллеги.И поскольку компании смотрят на будущее роста, подавляющее большинство ожидает, что он будет исходить от создания новых продуктов, услуг или бизнес-моделей.

В поисках роста компании увеличивают расходы на НИОКР в годовом исчислении с 2005 года, которые в настоящее время составляют более 1,5 триллиона долларов во всем мире (что эквивалентно ВВП Канады). Тем не менее, несмотря на эти вложения и важность разработки успешных новых продуктов, наше исследование показало, что более 50 процентов всех запусков продуктов не достигают бизнес-целей.Будьте в курсе ваших любимых тем

Почему так сложно запустить продукт или услугу?

Технологии усложнили запуск хороших продуктов. Это снизило планку для разработки продуктов, позволяя компаниям и стартапам запускать больше запусков быстрее и дешевле. Цифровые технологии, в частности, позволили компаниям быстро опробовать и масштабировать новые услуги, от программ лояльности до поддержки существующих продуктов.

Кроме того, бесчисленное количество цифровых платформ, от электронной почты до Snapchat, привело к шквалу обмена сообщениями и коммуникациями, что затрудняет выделение продуктов.Этот факт может объяснить, почему американские семьи постоянно покупают одни и те же 150 продуктов, которые составляют около 85 процентов их домашних потребностей.

При анализе запусков продуктов и услуг в различных отраслях мы отметили большое количество различий с точки зрения частоты, средних затрат и типа запуска — особенно между полностью новыми продуктами, которые преобладают в фармацевтике, в отличие от простых обновлений или расширений линейки, как это часто бывает. случай в компаниях-потребителях. Несмотря на различия, средняя частота отказов высока по всем направлениям — более 40 процентов, причем хуже всего работают потребители и розничная торговля, а лучше всего — фармацевтика.

Интересно, что эта частота отказов сохраняется для разных типов запуска. Хотя можно было ожидать, что запуск совершенно новых продуктов будет менее успешным из-за сложности изменения восприятия и привычек потребителей, частота их неудач сравнима с запуском постепенных изменений в уже знакомых продуктах. Очевидно, что сложность продукта не сильно влияет на запуск.

Оказывается, деньги тоже. Наше исследование не показало корреляции между суммой, вложенной в запуск, и степенью успеха.Также нет корреляции со средней частотой запусков. Согласно имеющимся данным, то, что вы делаете это больше, не означает, что вы станете делать это лучше.

Чемпионы по запуску: что они делают правильно

Что действительно имеет значение, так это наличие определенного набора основных возможностей, наиболее важными из которых являются командное сотрудничество, включение рыночной информации, тщательное планирование предстоящих запусков и рост талантов (Иллюстрация 2).

Приложение 2

В любом секторе, однако, большинство предприятий не имеют четкого представления о том, какие возможности запуска действительно имеют значение, а также у них нет систематической программы инвестирования в них. Что еще более тревожно, многие компании считают себя неэффективными в наиболее важных аспектах запуска, и лишь некоторые из них оценивают себя выше среднего, например.грамм. 55 процентов руководителей фармацевтических компаний оценивают свою работу по отслеживанию / мониторингу как хорошие, в то время как руководители промышленных предприятий ставят сценарное планирование для подготовки к неопределенности своей высшей оценкой.

Вот что делают лучшие компании, чтобы выиграть, когда дело доходит до запуска продуктов и услуг:

Создайте организацию для сотрудничества

В нашем исследовании единственной наиболее важной движущей силой успешных коммерческих запусков (в среднем по секторам) было командное сотрудничество, особенно способность объединяться вокруг одного направления и действовать как команда.Такой уровень сотрудничества трудно достичь в большинстве предприятий, поскольку разные функции с разными структурами отчетности и стимулами несут ответственность за разные элементы запуска продукта.

Чтобы противостоять этой проблеме, лучшие исполнители создают межфункциональный отдел запуска, чтобы организовать и интегрировать действия по функциям и географическим регионам. Этот отдел работает как центр передового опыта, контролирующий весь портфель запусков, и является механизмом для объединения нужных людей — маркетологов, экспертов по социальным сетям, разработчиков, специалистов по обслуживанию клиентов, дизайнеров и т. Д.

Например, немецкая упаковочная компания собирает команду запуска, которая объединяет технических, коммерческих и региональных заинтересованных лиц под сильным менеджером по запуску в начале процесса разработки продукта. Это значительно ускоряет процесс, потому что люди, которые могут принимать решения, работают вместе. Такое сотрудничество и взаимное обогащение идей и опыта также часто приводит к лучшему запуску идей.

Отдел запуска распределяет бюджеты, обычно с прямого одобрения директора по маркетингу или иногда даже генерального директора, и назначает менеджеров на каждый запуск, которые несут полную ответственность и уполномочены принимать решения.

Эта группа также хранит все извлеченные уроки о передовых методах запуска продуктов и дает рекомендации, например, о том, как выполнить крупный запуск, а не более мелкий. Они разрабатывают комплексные инструкции для стандартизации лучших подходов, которыми затем руководствуются команды, запускающие продукт.

Превосходство в стратегии и планировании

Запуск продукта часто бывает сложным и дорогостоящим, а затраты бесконтрольно растут. Без продуманной стратегии и четкого плана не обойтись.Стратегия должна четко формулировать, чего бизнес хочет достичь с помощью продукта или услуги, в том числе, на каких клиентов нацеливаться, какое ключевое сообщение передать и какие три-пять критических решений будут наилучшим образом способствовать достижению этих результатов.

Эти стратегические решения должны быть приняты достаточно рано в процессе разработки, чтобы команда запуска могла продумать, что они значат для самого запуска. Например, когда Fiat выпустил свой Fiat 500, он хотел изменить восприятие автомобилей Fiat как просто функциональных и повысить осведомленность о стиле автомобиля.Команда по запуску продукта решила узнать мнение клиентов о дизайне интерьера. Идея заключалась не столько в том, чтобы внести свой вклад в дизайн — гибкость в том, что можно было сделать, была ограничена, — а в том, чтобы заставить людей говорить о стиле и ассоциировать его с Fiat. Для этого команде запуска нужно было вовлечься в процесс разработки автомобиля на раннем этапе.

Твердая стратегия является основой для подробного плана запуска, в котором указаны критические пути, ресурсы и решения, необходимые для успеха.При разработке плана запуска лучшие компании уделяют особое внимание окупаемости инвестиций (валовая прибыль / стартовые инвестиции), чтобы определить, действительно ли запускаемая деятельность приносит пользу. Рентабельность инвестиций при запуске смещает акцент на показатели, которые отслеживают результаты, такие как предварительные заказы, над входными данными, такими как количество запусков или количество посещений.

Хороший план запуска также обеспечивает прозрачность между штаб-квартирой и ответственными группами на уровне страны, которые несут ответственность как за его развитие, так и за его реализацию.Высокие уровни прозрачности и ясности особенно важны для крупных глобальных запусков, которые часто связаны с запуском 600 или 700 элементов, таких как сопроводительные материалы, обмен сообщениями, брошюры, купоны и веб-кампании. Хороший план должен определять, какие действия должны быть выполнены, когда и кто несет ответственность за каждое из них.

План должен также определять сценарии потенциальных рисков — что произойдет, например, если конкурент запускает кампанию для конкурирующего продукта непосредственно перед запуском? — и разработать действия по снижению рисков, которые позволят быстро скорректировать курс.

Указанная выше немецкая упаковочная компания объединяет стратегию и планирование, внедряя строгий процесс отслеживания запуска, который измеряет коммерческий и технический прогресс. Коммерческий прогресс отслеживается на основе генерации больших идей, определения целевой аудитории, разработки сценариев использования и стратегии выхода на рынок. Этот процесс позволяет руководству быстро вмешиваться, когда возникают проблемы или возможности.

Инвестируйте в идеи для адаптации программ

Дифференцированная стратегия запуска основана на твердом понимании рынка, потребителей и конкурентной ситуации.Без этого компании часто возвращаются к простому распространению общих слоганов и сообщений в СМИ, которые мало что делают для привлечения клиентов. Базовый демографический и онлайн-анализ — хорошее начало, но лучшие компании выходят за рамки этого, чтобы раскрыть понимание поведения (значимо) узких сегментов целевых клиентов.

Например, один крупный производитель автомобилей готовился к выпуску нового автомобиля в Китае и хотел привлечь внимание молодых семей. Первоначальный план запуска выделял подавляющую часть рекламных расходов на телевидение и газеты, при этом мало внимания уделялось Интернету.Однако анализ показал, что молодые семьи чаще заходят на определенные веб-сайты, чем смотрят телевизор. Затем компания сократила объем рекламы на телевидении и в газетах и ​​направила больше средств на семейные веб-сайты. Они также сосредоточились на организации личных мероприятий для молодых семей, где их пешеходная посещаемость была высокой. Это означало, например, установку детских кресел в автомобили, которые они выставляют в торговых центрах, и развивающие программы для развлечения детей, пока родители проверяют машину.

Развитие талантов для запуска

Часто в коммерческий запуск продукта вовлечены сотни людей.Одна ошибка в процессе может поставить под угрозу весь запуск. Успешные компании понимают, что для реализации стратегии им необходимо инвестировать в обучение и развитие своих сотрудников. Это начинается не только с привлечения хороших талантов, но и с того, что роли в команде запуска становятся важными и ценными, а не с тупика карьеры. Лучшие компании разрабатывают определенные карьерные пути для своих руководителей по запуску с четкими ориентирами для продвижения по службе и значительными вознаграждениями за высокие результаты.

могут поднять престиж запуска продукта или услуги, принимая активное участие, от объявления о запуске до рассмотрения планов запуска с советом директоров.Они также играют ключевую роль в праздновании успеха запуска, сообщая об этом бизнесу и поддерживая команды-победители. Таким образом, они могут даже создавать образцы для подражания для других.

Один из подходов, которые используют ведущие компании, — это создание отдела запуска, который объединит всех менеджеров по запуску коммерческого запуска в центр передового опыта, который помогает выявлять и вознаграждать лучшие таланты. Эта организация также становится местом, где многообещающие лидеры обучаются совершенству при запуске продукта и развивают культуру постоянного совершенствования.

Начало работы

Наращивание стартовых мощностей требует значительных усилий. Это требует приверженности руководства и инвестиций в вспомогательные возможности. По нашему опыту, для развития мощных возможностей запуска необходимо, чтобы руководители ответили на три группы вопросов:

• Какую роль в моей корпоративной стратегии играет разработка нового продукта / услуги?
• Какие рычаги я могу использовать, чтобы получить больше выгоды от моих запусков?
• Какова окупаемость инвестиций в запуск моих продуктов и услуг? Лучше или хуже, чем у моих сверстников? Как это зависит от группы продуктов / региона?

Важнейшей отправной точкой является четкое и беспристрастное понимание текущих возможностей запуска.Этот анализ не только помогает руководству понять, на чем сосредоточить свою энергию, но и предоставляет источник общих знаний. Это особенно эффективно для обеспечения общего фокуса и урегулирования споров на уровне руководства на основе разных источников данных (или, часто, вообще без данных).