Стагнирующий рынок это: Стагнирующий рынок ИТ-услуг ищет роста в облаках. Обзор: Рынок ИТ-услуг 2017

Содержание

Стагнирующий рынок ИТ-услуг ищет роста в облаках. Обзор: Рынок ИТ-услуг 2017

Согласно данным исследовательской компании IDC, в денежном выражении объем российского рынка ИТ-услуг в 2016 г. составил $4,27 млрд – на 5,3% меньше по сравнению с 2015 г. Однако в рублевом эквиваленте рынок вырос на 3,6%.

«В 2016 году, как и в 2015, мы видим разнонаправленное движение в зависимости от валюты, в которой оценивается рынок. В долларах – рынок не намного, но сократился, в рублях, наоборот, увеличил объем, – комментирует Алексей Ананьин, президент консалтинговой группы «Борлас». – Однако разброс уже не такой большой, как раньше, он в пределах 5% в ту и в другую сторону. А учитывая сопоставимый уровень инфляции в России, в 2016 году объем рынка, по сути, остался неизменным».

Динамика российского рынка ИТ-услуг, $млрд


Источник: IDC, 2017

Что касается оценок 2017 г., то по мнению ведущих поставщиков ИТ-услуг, темпы роста, хоть и незначительные, сохранятся.

«По итогам 2017 года мы ожидаем сохранения тренда на рост направления ИТ-услуг, который продолжится и в 2018 году, если не будет серьезных политических и экономических факторов, способных значительно изменить расстановку сил на рынке, – считает Валерий Соколюк, технический директор группы «Астерос». Влияние внешних факторов, но с положительной стороны, отмечает Алексей Ананьин: «От 2017 года мы вправе ожидать положительной динамики. Причем в долларах она будет выше из-за снижения курса в паре доллар-рубль. В целом, надеемся, что именно с 2017 года начнется устойчивый рост».

О потенциале роста рынка ИТ-услуг в России также говорит Георгий Мегрелишвили, директор департамента развития сервиса и аутсорсинга компании «Сервионика» (группа «Ай-Теко»): «Рынок ИТ-услуг в России, как отмечается в новом исследовании J’son & Partners, в 154 раза меньше, чем аналогичный рынок США, и это при разнице экономик в 15 раз. Что дает нам понимание перспектив развития рынка.

По сути, мы еще в начале пути».

Модернизация ради экономии


Как отмечает IDC, в 2016 г. национальная экономика вообще и финансовые рынки в частности испытывали влияние международных политических потрясений. В результате инвесторы не спешили делать вложения в большие проекты, связанные с ИТ-инфраструктурой. Вместо этого заказчики пытались повысить эффективность эксплуатации продуктов и решений, которые были приобретены ранее.

«По нашим оценкам, за прошлый год две трети проектов по системной интеграции приходились на модернизацию эксплуатируемых систем и лишь одна треть – на внедрение новых, – комментирует Валерий Соколюк. – Выбор заказчиков продиктован прежде всего прагматизмом: внедряются решения, способные существенно оптимизировать затраты и упростить управление ИТ-инфраструктурой».

Трансформация модели управления проектами


Экономия вынуждает компании переходить на новые модели управления ИТ-проектами, позволяющие быстро достигать видимого результата. «По факту у крупных заказчиков поменялась парадигма подхода к ИТ. Приостановленные или замороженные «глобальные проекты» трансформируются во множество коротких задач, несущих быструю отдачу для бизнеса, – рассказывает Сергей Корнеев, президент группы ИТ-компаний «Техносерв». – Многие заказчики переходят на методологию ведения проектов Agile, когда вместо одного большого длительного проекта реализуется цепочка небольших, но с быстрым для бизнеса эффектом. Проекты развития сокращаются в объемах, но увеличиваются в количестве, поскольку предприятия готовы инвестировать в информатизацию только бизнес-критичных задач».

Переход к более современным подходам ведения проектов – требование времени, влекущее за собой существенные изменения внутри компании. «Традиционные отношения, подразумевающие контрактные отношения с длительными этапами реализации – это подходы прошлого века. Заказчикам предстоит изменить структуру отдельных проектов и портфеля проектов в целом, – поясняет Александр Белов, директор департамента системных инженеров группы компаний «Компьюлинк». – За счет более ранней обратной связи от заказчика результаты проектной деятельности становятся заметно ближе к реальным целям бизнеса. Более того, такая гибкость позволяет снижать издержки компании, внося корректировки целей проекта по мере получения его результатов. Такие подходы доказали свою эффективность во всем мире, а консервативность руководителей российского бизнеса в конечном счете может обернуться потерями конкурентоспособности и доли рынка».

Спрос на комплексные проекты


Практически все поставщики, опрошенные CNews в рамках обзора «Рынок ИТ-услуг», отметили растущий спрос на комплексные услуги. «Среди трендов рынка я бы отметил комплексность предложений по предоставлению ИТ-услуг, – комментирует Андрей Бедрань, технический директор компании «Ланит-Интеграция» (группа «Ланит»). – Мы тоже находимся в этом тренде – в портфеле компаний группы «Ланит» много масштабных комплексных проектов, которые включают создание и поддержку ИТ-инфраструктуры, ИТ-систем, инженерных систем в едином пакете».

«Становятся востребованы сервисы «под ключ», когда заказчик приобретает не услугу, как, например, обслуживание техники, а комплексное решение, избавляющее его от капитальных затрат, например, на закупку оборудования и расходных материалов, поддержку парка техники и другое. Аутсорсер при этом осуществляет весь объем работ, необходимых для решения конкретной бизнес-задачи, и несет ответственность за конечный результат», – рассказывает

Михаил Аронсон, старший вице-президент по продажам и развитию бизнеса Maykor.

Подобные проекты, как правило, интересны крупным компаниям и реализуются на основе долгосрочных аутсорсинговых контрактов. «Мы видим все большую переориентацию заказчиков именно на долгосрочное сотрудничество, эффект от которого очевиден – в целом ряде случаев выгода для заказчика может достигать 20%», – поясняет Михаил Аронсон. К тому же сам переход на аутсорсинг обычно требует больших временных затрат. «Опыт Maykor при реализации подобных проектов позволяет нам утверждать, что, например, при переходе на аутсорсинг основные трудности содержат в себе переходные периоды – этапы в 2–3 месяца на входе в проект и на выходе из него.

При планировании такого проекта необходим индивидуальный анализ ситуации и сознательное выделение времени на переходные периоды, тщательная работа во время которых гарантирует минимизацию возможных рисков и повышение эффективности бизнеса в дальнейшем», – добавляет Михаил Аронсон.

ИТ расширяет бизнес-компетенции


Комплексный подход требует от поставщиков не только экспертных знаний в ИТ, но и понимания специфики самого бизнеса клиента. Поэтому им приходится существенно расширять свой спектр компетенций в различных областях знаний. «Поступающие запросы подтверждают, что у заказчиков нет интереса к разрозненным решениям: им требуется комплекс услуг, решающих задачи в удобном для клиента формате, от одного поставщика. Скорее, можно говорить о спросе на компетенции, а не на конкретные услуги», – считает Георгий Мегрелишвили.

Аутсорсинг бизнес-процессов начинает появляться в новом качестве – все как сервис (XaaS). Сервисная компания разрабатывает не единичные новые услуги, а платформы, обеспечивающие их доступность для заказчиков в любом регионе.

«По сути это похоже на принцип работы нейронных сетей: под влиянием потребностей пользователей структура услуг провайдера «самообучается», динамически меняется для того, чтобы соответствовать требованиям клиентов», – рассказывает Георгий Мегрелишвили.

Уберизация сервисов


Одним из трендов последних лет эксперты выделяют «уберизацию» сервисов. «Мы ожидаем рост запросов на ИТ-сервис как продукт – заплатил и начал пользоваться», – отмечает Дмитрий Савельев, директор по развитию бизнеса сервисного центра компании «Инфосистемы Джет».

«Все больше компаний делают ставку на «уберизацию» своей модели управления, что в эпоху глобализации и информатизации делает такую модель не просто возможной, но и эффективной для тех видов аутсорсинговых услуг, где возможно привлечение больших объемов однородных ресурсов», – отмечает Сергей Корнеев. Однако, при этом эксперт уточняет, что подобная модель практически не применима в высокотехнологичных и узкоспециализированных областях.


Бизнес вслед за госсектором переходит на отечественное ПО


Число проектов, связанных с задачами импортозамещения, продолжает расти. «Источником роста стала реализация стратегии импортозамещения. Она оказывает значительное влияние на российских разработчиков, у которых появились дополнительные рыночные возможности за счет госсектора, – уверен Валерий Соколюк. – К тому же, следуя общегосударственному курсу, бизнес также начал активнее присматриваться к отечественным или локализованным ИТ-продуктам».

Также эксперты отмечают переход от продажи отдельных продуктов российской разработки к созданию высокотехнологичных и финансовых услуг в интересах клиентов. Однако для этого важно создавать и поддерживать условия для обмена знаниями, поддержки и развития инноваций. «Определяющим для развития рынка становится идея экосистемы: партнерства ИТ-компаний, партнеров и заказчиков для совместного создания инновационных сервисов, появления новых компетенций на рынке, стимулирования российских разработок в области оборудования и ПО и лучших сервисных практик», – поясняет Георгий Мегрелишвили.


Госсектор, финансы, ритейл и телеком – главные заказчики ИТ-услуг

На фоне экономической нестабильности и политической поддержки госсектор продолжает оставаться крупным заказчиком ИТ-услуг. «Большая часть ИТ-бюджетов по-прежнему находится в государственном секторе или в компаниях с большой долей государственного участия», – считает Андрей Бедрань. С коллегой соглашается Степан Томлянович, генеральный директор компании «Форс – Центр разработки»: «Государство остается основным заказчиком ИТ-услуг в России. С годами эта тенденция даже усиливается, особенно сейчас, когда программы цифровизации ряда отраслей экономики получили государственную поддержку. Бизнес, к сожалению, существенно отстает по объему финансирования ИТ. Тому есть ряд причин, главные из которых – нехватка средств и низкий покупательский спрос».

«Последние пять лет вес государства в общем объеме рынка также продолжает расти, – комментирует Валерий Соколюк. – Это обусловлено проектами комплексной автоматизации ведомств, созданием и внедрением сложных ИТ-систем, переходом к электронному межведомственному взаимодействию, активным развитием государственных услуг в электронном виде, а также вектором в сторону переноса ИТ-систем на облачную инфраструктуру».

При этом, как отмечает Георгий Мегрелишвили, с точки зрения ведения проектов государство использует такие же подходы и критерии, что и бизнес: решения должны быть инновационными, эффективными, масштабируемыми.

Согласно опросу CNews, помимо госсектора в 2016 г. ИТ-услуги были наиболее востребованы в финансовых организациях, телекоме и ритейле. С одной стороны, это наиболее «ИТ-зрелые» компании. Как поясняет Валерий Соколюк, их уже не интересуют базовые решения: фокус направлен на оптимизацию существующих ИТ-процессов, повышение эффективности бизнеса с помощью аналитических платформ, систем предиктивной аналитики, элементов искусственного интеллекта и так далее. С другой стороны, как считает Степан Томлянович, в условиях медленного экономического роста бизнес живет в условиях жесточайшей экономии, поэтому позволить себе иметь серьезные бюджеты на ИТ могут только те отрасли, где информатизация – условие выживания и основа бизнес-процессов.

Однако по мнению Алексея Ананьина, с переходом на облачную модель существенно вырастает потребление ИТ-услуг со стороны средних, малых и даже микропредприятий за счет снижения «входного барьера» пользования ИТ. Соответственно спрос вырастет в тех отраслях, где преобладают такие предприятия – торговля и сфера услуг, полагает эксперт.

Новая экосистема «бизнес-заказчик и поставщик»


Рынок ИТ-услуг перешел на новую модель взаимоотношений заказчика и поставщика. Бизнес становится партнером, который принимает активное участие на всех этапах ИТ-проектов. «Большинство руководителей осознает, что сильная ИТ-система – одно из ключевых конкурентных преимуществ любого бизнеса, поэтому число реализуемых совместно с подрядчиками проектов в области ИТ продолжает расти», – поясняет Михаил Аронсон.

Подобные перемены объясняются как ростом компетенций топ-менеджмента в сфере ИТ, так и стремлением бизнеса извлечь максимум выгоды для бизнеса. «Ранее ресурсами распоряжались профильные подразделения (ИТ и другие). Сейчас держателем бюджета является бизнес-заказчик. С этим типом заказчика коммуникация строится иначе: не через функционал решения, а на основе финансовых моделей возврата инвестиций», – комментирует Андрей Бедрань.

«Информатизация уже давно перестала быть только уделом ИТ-директоров. Особенно важно наладить интерактивное общение между представителями бизнеса и ИТ-специалистами внутри компании на этапе постановки задачи, – считает Степан Томлянович. – Это позволяет еще до начала разработки рассмотреть несколько вариантов реализации проекта и выбрать наилучший. Удачно подобранная проектная команда – залог успеха. И в нее обязательно должны входить бизнес-заказчики, которые готовы отслеживать промежуточные результаты работ, что дает возможность вовремя скорректировать принятое решение».

Помимо окупаемости вложений бизнес оценивает, будут ли ИТ-услуги актуальны в будущем. «Стремление к эффективности никто не отменял, и многие изменения требуют не только внедрения ИТ-систем, пусть даже самых современных, но перестройки бизнес-процессов компании, – комментирует Валерий Соколюк. – Заказчику и интегратору требуется проводить большую и серьезную предпроектную работу, чтобы итоговое ИТ-решение отвечало потребностям бизнеса не только на текущий момент, но и в перспективе 5 лет. Закладывать такие основы без стопроцентного вовлечения заказчика невозможно».

Сегодня партнерство заказчика и поставщика крепнет не только за счет бизнеса. В России набирает популярность новая модель аутсорсинга – gainsharing, предполагающая непосредственное участие поставщика в формировании прибыли клиента. Как пояснил Михаил Аронсон, компания-аутсорсер при этом кровно заинтересована в бесперебойной работе инфраструктуры, которую обслуживает, поскольку любой сбой может сказаться на ее доходе по проекту. В то же время аутсорсер может и влиять на формирование выручки клиента, например, участвовать в продажах дополнительных услуг заказчика конечным потребителям.

Перспективы ИТ-услуг в облаках


Согласно исследованию IDC, в ближайшие 5 лет динамику рынка ИТ-услуг будет диктовать цифровая трансформация, в том числе внедрение информационных систем, предиктивной аналитики и мобильных приложений в госсекторе. Также в число факторов роста рынка входит развитие «умных» городов и персонализация сервисов.

Требования к ИТ-инфраструктуре будут расти, что в совокупности с желанием бизнеса снизить капитальные затраты поддержит рост интереса к облачным технологиям и системам виртуализации. «Переход в облака позволяет в среднем снизить расходы организации на 14–15% и более. Сегодня это то направление ИТ-рынка, которое не только избежало стагнации, но и показывает стабильный рост, – утверждает Валерий Соколюк. – Все больший интерес у заказчиков вызывают технологии виртуализации, например, такие как SDN и NFV».

Степан Томлянович также убежден, что «главным «локомотивом» должен стать сегмент облачных услуг». «По мере роста доступности и разнообразия этих сервисов они будут захватывать все более широкий сегмент рынка, – поясняет эксперт. – Быстрое распространение облачной модели обещает в ближайшие годы создать поток стабильного дохода для ведущих поставщиков ИТ-сервисов. Мы думаем, что сейчас наступает время монетизации инвестиций, сделанных ИТ-компаниями в сегменте облаков».

По мнению Алексея Ананьина, облачная трансформация значительно изменит рынок ИТ-услуг и роли игроков на нем. «Развитие модели IaaS позволит превратить весомую часть сегмента «аппаратное обеспечение», в услуги. А рост SaaS-потребления даст стимул к развитию традиционных ИТ-услуг – внедрения и интеграции бизнес-приложений, но уже в формате облачных сервисов», – комментирует эксперт.

В целом, рынок настроен в своих прогнозах оптимистично. «Спрос в сегменте ИТ-услуг однозначно будет расти, – заявляет Валерий Соколюк. – Рост применения технологий больших данных и систем искусственного интеллекта подстегнет спрос не только на инфраструктуру, но в первую очередь на ИТ-услуги – от проектирования алгоритмов и создания математических моделей, до комплексного аутсорсинга и ИТ-сопровождения «цифровых» слепков компаний и производств. Соответственно, запросы бизнеса к поставщикам ИТ-решений кардинально изменились — и если интегратор не готов к новым вызовам, то он не сможет конкурировать на рынке».

Англосаксонская модель экономики выигрывает в условиях избыточной ликвидности

Греческая долговая проблема на днях получила сомнительное решение, выглядящее сейчас как окончательное. Дефолт, обставленный как реструктуризация долга в добровольно-принудительном порядке, фактически состоялся. Есть повод перевести дух, хотя многие эксперты, среди которых глава Всемирного банка Роберт Зеллик, предупреждают о неэффективности принятых по Греции решений в долгосрочной перспективе. Жесткие условия выделения помощи таковы, что затрудняют восстановление внутреннего спроса в греческой экономике, при этом остается неясным, каким образом может быть повышена ее конкурентоспособность, чтобы она могла восстановиться на росте экспорта.

Министр финансов США Тимоти Гайтнер, комментируя текущее состояние дел в европейской экономике, отметил, что последствия кризиса в Европе будут ощущать десятилетиями: «Европа сейчас предприняла достаточно действий, чтобы убедить мир в недопущении катастрофического провала в экономике, однако пока для восстановления полного доверия оснований не хватает». И это верно сказано.

Вдохновленные видимым успехом греков в облегчении долгового бремени, оппозиция и крупнейшие профсоюзы Португалии также начали требовать от своего правительства пересмотра условий предоставления финансовой помощи от ЕС и МВФ, а также смягчения требования к бюджетным и фискальным показателям для экономики. С другой стороны, терпение политиков стран-доноров, на правительства которых сегодня ложатся расходы по обеспечению финансовой помощи погрязшим в долгах странам периферии еврозоны, похоже, исчерпано. Накануне голосования в бундестаге по вопросу выделения Греции второго транша финансовой помощи глава МВД Германии Ханс-Петер Фридрих в интервью германским СМИ призвал к выходу Греции из еврозоны. Впервые член германского правительства сделал подобное публичное заявление.

На фоне европейских проблем выгодно выделяются США, в которых наблюдается позитивная динамика восстановления спроса при инфляции, превышающей целевой уровень. Показатели инфляции в США дали ряду должностных лиц ФРС основание открыто заявить о нецелесообразности как нового раунда количественного смягчения, так и прямой поддержки рынка ипотечных бумаг, на которой ранее настаивал глава ФРБ Нью-Йорка Уильям Дадли. К этой идее, казалось, сочувственно относился и председатель ФРС Бен Бернанке, который часто сетовал на недостаточность темпов восстановления и на то, что по-прежнему стагнирующий рынок недвижимости остается главным тормозом экономического роста. То, что в США растет потребительский оптимизм, это, конечно, хорошо, но то, что инфляция выше целевого уровня – это факт, из которого в совокупности с восстановлением спроса следует то, что QE3, вероятнее всего, не состоится в первой половине года.

Новости из Юго-Восточной Азии не внушают особого оптимизма. Япония получила в конце прошлого – начале этого года рекордный торговый дефицит, что очень неприятно для ее экспортно-ориентированной экономической модели. В Китае во всех крупных городах снижаются цены на недвижимость, а кредитование растет медленнее ожидаемого, несмотря на то что Народный банк Китая начал смягчать резервные требования к банкам и фактически прогарантировал муниципалитетам рефинансирование их долгов. По вопросу помощи еврозоне Япония и Китай объединились вокруг идеи, что таковая должна быть оказана через механизмы МВФ, но вопрос увеличения кредитного потенциала МВФ, поднятый на последней встрече министров финансов G20, пока что находится в начальной стадии проработки механизмов. При этом китайцы совершенно явно намекают европейцам, что какое-либо участие Китая в любых программах помощи Европе будет увязано с торговой политикой. Грубо говоря, китайцы предлагают формулу: финансовая помощь в обмен на лучший доступ к европейскому рынку. Китайцев также устроил бы доступ к прямым инвестициям в европейские компании и инфраструктуру, но сами европейцы очень болезненно воспринимают и ту и другую перспективу.

В дополнение к сказанному, пожалуй, следует отметить позитив из Великобритании, банки которой чувствуют себя сейчас весьма неплохо, а ведь в самом начале кризисного периода они выглядели хуже всех. Неплохо обстоят дела и в Австралии, устойчивость экономики которой дала властям основание объявить о претензиях на то, что австралийский доллар станет в будущем более активно использоваться как резервная валюта.

В целом интересно то, что страны «англосаксонского капитализма», модель которого многие эксперты и аналитики постоянно хоронят с начала кризисного периода в 2008 г. , держатся сейчас увереннее остальных. Динамика индекса S&P 500 подтверждает относительную силу американской экономики.

Почему это так? Ведь картина мировой экономики и новостной фон в последнее время довольно безрадостны, а пересмотр в худшую сторону ведущими рейтинговыми агентствами прогнозов по суверенным рейтингам и самих рейтингов уже стали банальностью, на которую практически не реагируют рынки. Но при этом рынки, как ни парадоксально на первый взгляд, на всем этом фоне растут. Растут с конца декабря прошлого года интенсивно и, как правило, без значимых коррекций.

Драйвером роста, очевидно, является фактор ликвидности. Во-первых, пролонгированная и удешевленная в декабре прошлого года валютная своп-линия между ведущими центробанками. Соответствующие гарантии стали основным фактором снижения стоимости долларового фондирования. Во-вторых, агрессивная монетарная политика ЕЦБ, который поддерживал до самого недавнего времени долговой рынок еврозоны как непосредственно, скупая бонды проблемных стран, так и опосредованно – через программу рефинансирования европейских банков LTRO (выдача трехлетних кредитов). Фактически ЕЦБ после смены руководителя осенью прошлого года присоединился к политике монетизации долга, сменив (на какое-то время) ФРС в качестве наиболее активного центробанка. Монетизация долга ведется не самим ЕЦБ, а европейскими банками на средства, предоставляемые центробанком и размещаемые по стратегии carry trade в упавшие во время долгового кризиса европейские суверенные бонды, в том числе и проблемных стран. Следствием активности ЕЦБ стало как снижение риска инфраструктурного кризиса европейской финансовой отрасли, так и риска роста проблем с рефинансированием суверенного долга у Италии.

Относительная сила более открытых и либеральных «англосаксонских» экономик в условиях непрерывной «подкачки» ликвидностью со стороны центробанков объяснима тем, что в силу своей либеральности и открытости они лучше усваивают и осваивают эмиссию, неважно чью – своих национальных центробанков или других. В глобализованном мире капитал свободно перемещается из одной валютной зоны в другую. Это значит, что при продолжении программы «монетарной терапии» в ЕС бенефициарами окажутся не столько европейцы, сколько более либеральные экономики. В свете этого понятно сопротивление Германии и ряда других стран еврозоны расточительным мерам поддержки периферийных европейских экономик и тому, чтобы ЕЦБ играл в этом деле более значительную роль. Потому что и то и другое противоречит европейской экономической модели. Если ЕС после долгого сопротивления выбирает американский путь решения экономических проблем, суть которого в приоритете монетарных методов над регулированием, то идти по этому пути и в полной мере быть на нем успешными можно только параллельно с дальнейшей унификацией и либерализацией внутреннего экономического пространства ЕС. Ключевые страны ЕС к этому не готовы; более того, они всегда позиционировали свою экономическую модель «государства всеобщего благосостояния» как альтернативу англосаксонскому экономическому либерализму, который они в 2008 г. яростно критиковали и даже уже успели в очередной раз похоронить устами первых лиц государств и глав финансовых ведомств.

Сегодня, однако, оба фактора ликвидности центробанков (удешевление валютных свопов и активность ЕЦБ) исчерпаны. По крайней мере – на какое-то время. Трехмесячная долларовая ставка LIBOR, упав чуть ниже стоимости долларового свопа ФРС, в условиях относительной пассивности ФРС стабилизировалась. Чтобы она снижалась дальше, нужна либо более агрессивная политика ФРС, либо дальнейшее удешевление стоимости долларовых свопов. Что касается LTRO от ЕЦБ, то, по мнению ряда аналитиков, в частности экономистов Deutsche Bank, после второго раунда LTRO 29 февраля ЕЦБ начнет сворачивать программы поддержки банковского сектора, опасаясь роста инфляции и сомнений относительно устойчивости евровалюты. И эти опасения справедливы, учитывая сказанное выше о конкурентных преимуществах более либеральных экономик в текущих условиях. Избыточная европейская эмиссия будет абсорбирована в них, а не в еврозоне. Программы непосредственного выкупа бондов проблемных стран на баланс ЕЦБ уже свернуты полностью. Остаются еще Банк Англии, расширивший программу выкупа активов на баланс, и Банк Японии, периодически грозящийся интервенциями против иены. Но они не столь значимы, как сворачивающий свои программы ЕЦБ и не торопящаяся с новыми программами ФРС.

Могут ли рынки после окончания (или как минимум приостановки) действия факторов ликвидности ведущих центробанков продолжать ралли дальше без существенной коррекции при том новостном фоне, который мы наблюдаем и которой кроме всего прочего усугубляется еще и обострением ближневосточных проблем?

Динамика казначейских облигаций США не указывает пока что на значительный рост аппетита к риску. В то время как краткосрочные бумаги с начала года находятся в падающем тренде, что свидетельствует в пользу вывода из них ликвидности, средне- и долгосрочные бумаги стабильны. Причем они остаются стабильными на таких уровнях доходности, на которых ФРС, судя по состоянию ее баланса, даже не хочет продолжать хоть сколько-нибудь активно выкупать их в рамках операции TWIST.

Коррекция очень вероятна, причем в самом ближайшем будущем. Но общий тренд роста, заданный началом года, сохранится, потому что риск инфраструктурного кризиса финансовой сферы минимизирован центробанками. Кризис зародился в финансово-банковской сфере, а она приведена в чувство, по крайней мере на какое-то время. Если риска глобального банковского краха сейчас нет, какой смысл инвестировать в безрисковые активы под отрицательную реальную доходность? Недаром Уоррен Баффетт на днях вспомнил фразу инвестбанкира Шелби Каллома Дэвиса: «Бонды, рекламируемые как безрисковый доход, сейчас приносят риск без дохода».

Основной поток инвестиций среди стран ОЭСР, как и прежде, пойдет в более либеральные экономики, и локомотивами роста будут именно их внутренние рынки. Пока никакой новой экономической модели не возникло, а Европа, претендовавшая на роль альтернативы, сама решила лечиться от кризиса американскими методами, лидер глобальной экономики останется неизменным. Для России и развивающихся рынков это неплохо, но слабостью России в этом году остается значительная зависимость от европейского спроса и внутриполитические риски, которые сохранятся в среднесрочной перспективе вне зависимости от итогов выборов. Россия будет проигрывать своим соседям по BRICS по итогам этого года, если после выборов не будет предпринято радикальных шагов, направленных на обновление экономического курса и правительственной команды, которые с энтузиазмом могли бы быть восприняты инвесторами.

Автор — старший аналитик УК \»Атон-менеджмент\».

Эксперты обсудили проблемы цифровой инфраструктуры рынка интеллектуальной собственности | Российское агентство правовой и судебной информации

МОСКВА, 8 фев — РАПСИ. Участники Международной образовательной конференции Distant & Digital обсудили, как новый статус «инфраструктуры доверия» скажется на российском рынке интеллектуальной собственности.

В 2021 году решением президента России была создана Общероссийская общественно-государственная организация «Российский центр оборота прав на результаты творческой деятельности». Это дало новый статус и импульс развития блокчейн-инфраструктуры IPChain в качестве общей для органов государственной власти и участников рынка инфраструктуры для оборота интеллектуальных прав в цифровой среде.

Кроме того, с 2008 года в России действует IV часть Гражданского кодекса РФ – специализированный раздел законодательства, посвященный вопросам интеллектуальной собственности. Как заметили эксперты, при несомненных достоинствах документа само его появление не привело ни к взрывному росту патентной активности, ни к буму на рынке авторских и смежных прав. Президент Федерации интеллектуальной собственности Сергей Матвеев видит причину в том, что «законодательство слишком далеко от реальных творцов – художников, музыкантов, дизайнеров, которые и должны быть субъектами рынка интеллектуальных прав». «Представители креативных индустрий не читают кодексы, тем же битмейкерам сегодня попросту не придет в голову соотнести продукт своего творчества с юридическим термином «фонограмма». А что не может быть прочитано, то не будет применяться», — считает эксперт.

Вторая проблема, как заметил Матвеев, – высокие трансакционные издержки. В США, Великобритании, Германии и других странах, показывавших высокую динамику роста, креативный бизнес развивался за счет «лишних денег в экономике». В экономике были деньги на юристов и менеджеров – на то, чтобы сформировать целый класс эффективных управленцев IP. По мнению эксперта, развитие российского креативного бизнеса происходит в совершенно других условиях.

Он напомнил, что «на неустоявшийся, а в части промышленной интеллектуальной собственности и вовсе стагнирующий рынок интеллектуальных прав ворвались цифровые технологии». «Теперь появилась техническая возможность мгновенно выкладывать, распространять, пересылать фото, изображения, видео, тексты – любые объекты, формально охраняемые авторским правом. Сложилась ситуация, при которой чертеж или фильм можно передать «одним кликом», но, чтобы передать право использования, никакой «клик» не поможет – необходимо встретиться с юристом, оплатить консультацию и составление договора. Оборот объектов и оборот прав в цифровой среде разошлись окончательно», — сказал Матвеев.

Всем этим вызовам, по мнению эксперта, отвечает блокчейн-инфраструктура IPChain. «Это не статичный реестр, а живой инструмент, где профессиональное сообщество держателей и потребителей прав на кино, музыку или дизайн может выработать стандарты обмена информацией – идентификации объектов права, совершения сделок с правами в цифровой форме, тем более что недавние поправки в ГК РФ это более чем позволяют. То есть сформировать те самые «деловые обычаи», которых так не хватало «аналоговому» рынку интеллектуальной собственности», — рассказал эксперт. 

Сейчас оператором инфраструктуры стала общественно-государственная организация, в координационный совет которой входят Министерство культуры РФ, регулирующее авторское и смежное право, Министерство образования и науки России, регулирующее промышленную интеллектуальную собственность, и Министерство цифрового развития России, регулирующее государственные цифровые ресурсы, напомнил Матвеев. По его мнению, «это позволяет принимать решения о стандартах непосредственно внутри органов управления оператора инфраструктуры, и, самое главное, дает возможность государственным структурам легко использовать сведения, предоставленные правообладателями». Иначе говоря, если договор требует регистрации, Роспатент может попросту акцептировать сделку, будучи узлом сети и располагая сведениями о сторонах и правах, с которыми сделка совершается.

Идея цифровой инфраструктуры рынка интеллектуальной собственности давно витала в воздухе, отметила руководитель направления по взаимодействию с органами государственной власти ПАО «МТС» Наталья Великородняя.

«Мы говорили, что нужен ресурс, где правообладатели могли бы заявить о себе и получить правовую поддержку, если она требуется. Нужна была точка, где встретились бы авторы и те, кто хочет использовать их произведения. Потом тема введения глобальной лицензии отступила, а в 2018 году, узнав об IPChain, мы поняли, что далеко не мы одни пришли к подобной идее», — заметил эксперт.

Она особо подчеркнула, что такая инфраструктура остро необходима небольшим творческим единицам, не располагающим финансовыми и организационными мощностями музыкальных мейджоров или киностудий.

Эксперты и участники конференции сошлись на том, что, несмотря на участие государства, использование инфраструктуры не будет принудительным хотя бы потому, что львиную долю интеллектуальной собственности составляют объекты авторских и смежных прав, права на которые возникают с момента создания и не требуют формальностей. Однако запись в реестре определенно будет давать правообладателю преференции, потому что судам и государственным службам куда проще иметь дело с внесенными в реестр и корректно описанными объектами.  

Организаторами Distant & Digital выступают Ассоциация IPChain и международный коммуникационный бренд IPQuorum. Соорганизаторы мероприятия – Федерация интеллектуальной собственности и Научно-образовательный центр интеллектуальной собственности и цифровой экономики Digital IP.

Глобальный раскол: почему рынок нефти никогда не станет прежним

Развитие нефтяной индустрии с момента основания ОПЕК и до первой декады XXI века определялось следующими факторами. Спрос на нефть устойчиво рос в среднем на 1% в год, а решения ОПЕК по квотам на добычу стран-участниц были не только ключевым фактором ценообразования на нефтяном рынке, но и влияли на глобальную геополитическую обстановку, зачастую выступая катализатором кардинальных сдвигов в отношениях между странами.

Декларативная задача ОПЕК — стабилизация цен на уровне справедливой стоимости нефти с целью уменьшения неопределенности как для производителей, так и для потребителей. Насколько успешна ОПЕК в достижении своих целей?

Изменчивая конъюнктура

За последние 10 лет, прошедших при активном влиянии ОПЕК и ОПЕК+ на рынок нефти, цены на сырье менялись разнонаправленно — росли с $80 до $120 за баррель в 2010-2011 годах, после некоторого периода стабильности в 2011-2014 годах падали до $30-50 за баррель. И наконец, за 2016-2020 годы цены Brent поднимались до $80 и падали до $22,6. Реализовавшаяся волатильность цены на нефть оказалась на порядок выше, чем волатильность спроса на сам товар, и говорила скорее об отсутствии какого-либо сглаживающего фактора на рынке.

Реклама на Forbes

Декларативно ОПЕК таргетирует поддержание справедливых цен на нефть. Однако если бы оценка организацией справедливых цен на сырье совпадала с оценкой рынка, вряд ли бы сложилась ситуация, которую мы наблюдаем за прошедшие 10 лет, когда производители с более высокой себестоимостью (американская сланцевая нефть) постепенно отвоевали значительную рыночную долю у производителей с более низкой себестоимостью (ОПЕК).

Поведение ОПЕК указывает на то, что организация — сознательно или бессознательно — таргетирует завышенные цены на свой экспортный товар. Такое поведение не лишено экономической логики: поддержание завышенной цены может финансово с лихвой окупить упущенные объемы рынка.

Особенностью последних 10 лет стало появление новых факторов, влияющих на равновесие на рынке нефти: развитие сланцевой нефтедобычи (на стороне предложения), электрификация автотранспорта (на стороне спроса на нефть) и ситуативно связанная с распространением коронавируса текущая глобальная паника, парализующая экономическую активность.

Неудивительно, что с таким многообразием новых факторов разные участники рынка по-разному оценивают происходящие события, и им все сложнее или просто невозможно найти общий язык.

Чего стоит ожидать в будущем после недавней неудачной попытки договориться о новом соглашении в формате ОПЕК+? Здесь действуют три главных фактора.

1. Реакция сланцевой индустрии. Одной из важных характерных особенностей индустрии сланцевой нефти в Америке является то, что она в равной степени имеет черты как ресурсной, так и технологической индустрии. Технологичность индустрии выражается в том, что, в отличие от традиционных отраслей, себестоимость производства американской сланцевой нефти со временем падает. Это эффект структурной технологической дефляции издержек. После 2015 года, после периода существенного снижения цен на нефть, американская сланцевая индустрия удивила масштабом своего отката — он оказался не таким серьезным, как ожидалось. Существенно повысилась эффективность бурения, позволившая сохранить большую часть объемов добычи при существенно снизившейся интенсивности бурения.

Предстоящая реакция американской сланцевой индустрии на обвал цен на нефть — это лакмусовая бумажка текущего состояния дел в отрасли на нынешнем витке технического развития.

Кроме того, поддерживаемые ОПЕК в последние годы высокие цены на нефть приводили к продолжению масштабных инвестиций в американскую нефтяную инфраструктуру, снижая стоимость логистики и расширяя узкие места. Сегодняшние низкие цены на нефть также протестируют данные уровни.

Результат такого тестирования — накопленных инвестиций в инфраструктуру и накопленного технического прогресса — это, пожалуй, главная неизвестная величина на сегодняшний момент.

2. Электрический транспорт. Проникновение электрического транспорта по всему миру находится на низком уровне, однако рассмотрим один пример, который, возможно, является индикативным для общего направления развития автотранспортной индустрии.

В Норвегии в 2013 году электромобиль «Тесла» модель S появился в продаже по цене, сравнимой со стоимостью среднего автомобиля. Сегодня электромобили в Норвегии составляют большинство продаж на рынке новых автомобилей, и спрос на нефть в стране падает. При сохранении текущей структуры рынка новых автомобилей негативная динамика будет сохраняться долгие годы по мере замещения бензинового автопарка электрическим.

Для остального мира недавно появившийся на рынке электромобиль «Тесла» модель 3 и другие вышедшие или анонсированные более доступные электромобили с большой вероятностью станут тем же, чем более дорогая модель S «Тесла» стала для Норвегии.

Если в последние 10 лет ОПЕК воевал с американскими сланцевыми производителями за стабильно растущий рынок нефти, то, похоже, не за горами времена, когда борьба пойдет за долю на стабильно падающем рынке.

3. Пандемия COVID-19. Независимо от того, насколько серьезными окажутся прямые последствия вируса в глобальном масштабе, вторичные последствия — это страх и паника, а также регуляторно обусловленное сидение дома, что в итоге приведет к общему спаду экономической активности.

Возможно, распространение коронавируса закончится через месяц, и удастся отделаться относительно слабой общей паникой и относительно легкими в глобальном масштабе экономическими последствиями. Однако часто такие встряски становятся катализаторами изменений, которые ускоряют переход от одного равновесия к другому.

Реклама на Forbes

Если раньше ОПЕК был монопольным регулятором на растущем рынке, то теперь организация находится в более конкурентном окружении в борьбе за падающий рынок. В такой ситуации ее значимость вызывает вопросы.

Пока страны ОПЕК+ продолжают жить в старой парадигме, описываемой терминами «справедливая выручка», «искажение экономической реальности», «нездоровое состояние рынка», и «рынок — это такой механизм, за которым нужно постоянно следить», рынок продолжает находить свое новое равновесие.

Эксперты отметили спад на рынке специальной и строительной техники — Российская газета

Мировой рынок специальной и строительной техники сбавляет обороты. Эксперты отмечают спад почти во всех его сегментах. Например, подавляющее большинство крупных китайских корпораций, производителей строительных машин, в прошлом году зафиксировали снижение прибыли на десятки процентов. Такие данные приводит China Economic Weekly.

Российский рынок спецтехники следует мировому тренду на понижение. Как сообщают в группе компаний ГАЗ, в первой половине 2014 года наблюдается снижение объемов продаж автомобильной спецтехники на 20% в сравнении с аналогичным периодом прошлого года. «Это вызвано стагнацией рынка грузовых автомобилей из-за низкой инвестиционной активности и геополитической напряженности, а также отсутствием крупных инфраструктурных проектов. Следовательно, рост спроса в России на строительную спецтехнику на автомобильных шасси не прогнозируется в связи с неопределенной экономической ситуацией», — объясняют в компании.

Помочь преодолеть негативную тенденцию может увеличение темпов жилищного строительства. По данным Росстата, в первой половине нынешнего года введено в эксплуатацию 375,8 тыс. квартир общей площадью 29,4 млн кв. метров, что составило 130,2% к соответствующему периоду предыдущего. Рост строительства жилья, как считают эксперты, уже благотворно сказался на некоторых сегментах рынка спецтехники. Например, Дмитрий Швед, директор по маркетингу компании «Ивеко Руссия», отмечает увеличение спроса на самосвалы и автобетоносмесители на шасси с колесными формулами 6х4 и 8х4.

Производители и продавцы строительной спецтехники надеются на всплеск спроса на свой товар и в связи с началом строительства объектов к чемпионату мира по футболу-2018 и газопровода «Сила Сибири». В более долгосрочной перспективе мировой рынок специальной и строительной техники будет расти. По прогнозу специалистов аналитической компании Transparency Market Research, продажи в сегментах землеройной, подъемной, дорожной и другой техники в денежном эквиваленте в 2017 году достигнут 192,3 млрд долл. (В 2012 году рынок спецтехники составлял 143,6 млрд долл.) Ожидается 6-процентный рост рынка в год. На долю землеройной техники придется 43% от общего объема рынка, этот сегмент остается самым крупным в мире. Лидером по производству спецтехники останется Китай, на втором месте будут располагаться европейские производители.

Крупные компании, вероятно, разделяют оптимизм Transparency Market Research и выводят в свет новую продукцию уже сегодня. Это особенно актуально в связи с высоким (более 60%) уровнем износа основных фондов предприятий дорожно-строительной отрасли. Соответственно, сейчас происходит активное обновление машинных парков компаний. Основные тренды рынка в этом году — это техника повышенной проходимости, тяжелая техника и техника, работающая на газовом топливе. Так, в группе компаний ГАЗ рассказали, что в ближайшее время наиболее активно будет развиваться производство грузовых автомобилей с повышенными эксплуатационными и техническими параметрами. Основные предпочтения потребителей сегодня выражаются в повышении требований к эргономике (комфорту) рабочего места водителя, повышению удельной мощности двигателей.

С октября 2014 года стартовали продажи нового семейства модернизированных полноприводных автомобилей «Урал», на которые могут монтироваться различные виды надстроек специальной и строительной техники. Модернизация узлов и агрегатов позволила улучшить монтажные свойства автомобиля, а также повысить его нагрузочные параметры. За счет модернизации агрегатной базы оптимизированы эксплуатационные характеристики и обеспечены улучшенные тягово-динамические свойства автомобиля, что позволяет эффективно использовать его в условиях бездорожья. На этих автомобилях установлены модернизированные ведущие мосты и раздаточная коробка, двигатель ЯМЗ-536 в составе силового агрегата с коробкой передач ZF, а также пневматический привод тормозной системы.

В Европе все большей популярностью пользуется спецтехника, работающая на газомоторном топливе. В России только намечаются тенденции использования газового топлива и техники, работающей на нем. Scania планирует представить в 2015 году на российском рынке мусоровоз, работающий на газовом топливе. В компании это связывают с большой популярностью, которой будут пользоваться разработки в области топливной экономичности и улучшенной эффективности. Снижение расхода топлива, оптимизация управления, решения по повышению эффективности эксплуатации техники применяются уже сегодня и будут внедряться в новых моделях грузовых автомобилей, сообщили в компании.

В Iveco решили заинтересовать российских потребителей тяжелой «газовой» техникой. «Если в Европе часто используют легкие самосвалы, в России же, напротив, заказчики интересуются в основном тяжелой техникой, в том числе и полноприводными шасси Trakker 8х8 и Eurocargo 6х6», — пояснил Дмитрий Швед.

Еще одно важное отличие России от стран Европы — это сравнительно небольшое количество газовой техники, используемой в дорожном хозяйстве и для коммунальных нужд, сообщил Швед. «В нашей стране это направление только начало развиваться, — рассказывает он. — В последние несколько лет мы активно продвигали газовые шасси Stralis и Eurocargo для дорожного и коммунального хозяйства и уже видим первые результаты — спрос на эти автомобили растет».

Как пояснили «РГ» в компании JCB, на рынке спецтехники сейчас на первый план выходят маркетинговые (промоушн) и финансовые инструменты (лизинг). Сейчас наблюдается некоторая неосведомленность заказчиков о модельном ряде техники. Соответственно, задача производителя — популяризировать относительно новую технику с помощью демопоказов и прочих инструментов промоушена.

Челябинвестбанк: КЛИЕНТ ДОЛЖЕН БЫТЬ ДОВОЛЕН

Универсальный банк вкладывает новый смысл в проверенную методику

«Массовость» — характеристика услуги, но ни в коем случае не клиента», — с этих слов заместителя председателя правления Челябинвестбанка Николая Пухова и началась наша беседа. А говорили мы о современной организации банковского дела и, прежде всего, об универсальности банков, которая давно уже стала стержнем маркетинговой стратегии финансово-кредитных учреждений. Особенно тех, число клиентов которых исчисляется сотнями тысяч человек.

Забота или контроль?

— В декабре прошлого года был принят федеральный закон о страховании банковских вкладов. А совсем недавно Банк России разместил на своем официальном сайте рекомендации коммерческим банкам по укреплению репутации и способам сохранения клиентов. Государство всерьез озаботилось финансовым состоянием страны и готовит целый комплекс мероприятий по недопущению в будущем серьезных кризисов. Насколько я понимаю, опорой стабильности финансовой системы страны являются именно универсальные банки, которые работают с большинством населения.

— Могу с Вами согласиться. Большая часть людей, которые пользуются услугами банков, приходят в те банки, которые могут предложить полный комплекс финансовых услуг.

— Насколько универсальные банки могут быть стабильны в России, которую то и дело сотрясают кризисы? Последние годы прошли вроде бы спокойно. Но сейчас опять звучат прогнозы относительно чуть ли не дефолта к концу 2004 года. Например, в связи с резким повышением цен на продукцию металлургов.

— На мой взгляд, не надо драматизировать. Кстати, в нашем банке, который мы относим к числу универсальных, существует своя антикризисная программа. Одним из условий устойчивости банка является определенная диверсификация активов. Замечу, что Челябинвестбанк работает без каких-либо срывов с 1990 года, с момента создания. Мы уверенно прошли все постсоветские кризисы. Конечно, от системных кризисов не застрахован никто. Но я не вижу оснований опасаться чего-то подобного в ближайшем будущем. Тем более, банк никогда не был в эпицентре разного рода скандалов или информационных войн.

— Как Вы относитесь к идее федерального закона о кредитных историях?

— Кредитные истории своих клиентов, есть, разумеется, у каждого банка. Если законом будет предусмотрено объединение так называемых «черных» досье – на заемщиков, которые кредиты возвращать не любят, — наверняка все руководители банков будут «за». Но возможное объединение «белых» досье на надежных заемщиков противоречило бы интересам банков. Кто же захочет терять солидных клиентов? А подобная утечка информации почти наверняка приведет к перетоку клиентов от одних банков к другим. Стабильности на финансовом рынке это не прибавит.

Конкуренция или партнерство?

— Насколько универсальный банк восприимчив к новым веяниям? Скажем, потребителю потребовалась новая услуга… Или конкурент внедрил некую передовую технологию. Надо же как-то реагировать!

— Мы стремимся предложить что-то новое, полезное, удобное, не только ориентируясь на потребности клиентов, но и зачастую предвосхищая их. С другой стороны, среди клиентов много таких, которые своими пожеланиями просто не позволяют нам стоять на месте – они дают нам стимул к развитию. Приведу наглядный пример. Сейчас мы реализуем по заказу «Челябгортранса» большой проект «Социальная карта Челябинца» и информируем о ходе его реализации, например, Ваших читателей. Некоторые владельцы пластиковых карт предлагают предоставить им возможность пополнять срочные вклады прямо через банкомат. Мы находим, что это интересная идея, и будем ее воплощать в жизнь для своих клиентов.

— Не получится ли так, что в погоне за максимально широким перечнем оказываемых услуг универсальные банки могут потерять темп развития в тех секторах финансового рынка, где специализированные банки смогут сосредоточить усилия?

— Теоретически такое возможно. Но на практике мы видим, что именно универсальные банки развиваются наиболее динамично, и именно благодаря этой универсальности они застрахованы от разного рода сюрпризов, которые, бывает, приносит рынок. Неудивительно, что многие российские банки заявили о своей универсальности и теперь более или менее успешно её подтверждают.

— Государство предпринимает все новые шаги для развития конкуренции. Маркетинговые войны, стало быть, обострятся? В том числе и между универсальными банками… На каком поле они будут вестись?

— Там, где есть конкуренция, всегда есть место соперничеству. Конкуренты (в данном случае универсальные банки) предлагают потребителю новые услуги, лучшие условия обслуживания, снижают цены. Главное, чтобы это соперничество не привело к ситуации, когда на рынке останется только один. Тогда возникнет монополия со всеми вытекающими последствиями. Вы посмотрите, где сегодня сохранились очереди клиентов. Как правило, там, где услуги предоставляет монополия…А там, где появляется элемент конкуренции, очереди автоматически исчезают. Между универсальными банками безусловно сегодня существует серьезная конкуренция.

— А как же объяснить тот факт, что Челябинвестбанк подключает к системе приема платежей населения «ГОРОД» и другие коммерческие банки, в свою очередь оказывающие весь комплекс услуг. Выходит, что Вы своими руками взращиваете конкурентов?

— В этой системе конкуренты не столько конкурируют, сколько сотрудничают. И потом… Если рынок развивается, это принесет пользу для всех. Развивающийся, а не стагнирующий рынок открывает новые возможности. Для универсальных банков и для всех остальных.

Прав или доволен?

— На Западе давным-давно в ходу принцип «Клиент всегда прав». Универсальный банк в России, видимо, тоже берет этот принцип за основу?

— На самом деле мы пошли дальше этого лозунга. Просто если возникает спорная ситуация, то на одной чаше весов оказывается пожелание клиента, а на другой – инструкции, нормативы, правила корпоративного поведения, и, наконец, наш собственный опыт и профессионализм. При этом мы не можем безоговорочно идти на поводу у желаний клиента, а всегда стремимся найти компромисс. Не потому, что хотим что-либо навязывать клиенту. Челябинвестбанк считает так: формулировка «Клиент должен быть всегда доволен» намного ближе к истине. В самом деле, случается, что мы помогаем клиенту сначала сформулировать его желание, а потом сделаем для него все, что в наших силах.

— В чем, по-Вашему, отличие самой трактовки термина «универсальность» сегодня и периода начала 90-х годов?

— В начале 90-х некоторые банки по проводимым операциям уже вполне можно было считать универсальными. Но вот что касается состава клиентов, нередко банки относились к категории «карманных». Сейчас это явление почти исчезло. Все банки борются за клиентов, ищут свободные ниши на рынке.

— А как Вы относитесь к банкам, которые работают на узкоспециализированные категории клиентов?

— Действительно, есть отдельные банковские структуры, которые стремятся работать только на богатого клиента – так называемые «бутики». Их услуги относительно дороги и рассчитаны на исключительного клиента. Для них характерны высокие минимальные суммы вкладов, отсутствие банковских продуктов массового спроса, и, как следствие очередей. От услуг бутика следует отличать приват-банкинг — по сути, это управление частным капиталом, взаимодействие с клиентом более тесное и комплексное. Но в Челябинской области, по моему мнению, подобная система обслуживания пока только формируется.

— У Челябинвестбанка около 250 тысяч частных клиентов в области. Скажите, Вы не заметили каких-либо изменений в потребностях массового клиента в последнее время?

— Заметил. Приведу пример по вкладам. Наши клиенты сейчас склонны вкладывать деньги на более длительные сроки. Это говорит, во-первых, о возросшем доверии населения к банкам, а во-вторых, о стремлении людей не только потреблять материальные ценности, но и сберегать их. Так что опора универсальных банков на работу с физическими лицами лишний раз находит свое подтверждение. Еще раз обращаю Ваше внимание, что формулировка «массовый клиент», используемая журналистами, не верна, по сути. Массовой может быть определенная услуга, продукт, которые востребованы большим количеством людей.

— Каким должен быть идеальный менеджер универсального банка, непосредственно работающий с клиентом? Доверие к банку (или недоверие) возникает во многом в силу личного контакта потенциального клиента с сотрудником банка…

— Для человека, работающего с клиентом непосредственно, не важны, на мой взгляд, ни пол, ни возраст, ни рост. Главное – профессионализм и отзывчивость. Сотрудник универсального банка (да и любого банка вообще) должен быть готов понимать любого клиента. Поэтому без определенной психологической подготовки никак не обойтись.


Газета «Вечерний Челябинск», 12 мая 2004 г.

Гадание на российскую экономику по структурированным нотам

© 2022 ООО «ИК ВЕЛЕС Капитал».

Лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг, выданные ФСФР России 14 октября 2003 года, на осуществление депозитарной деятельности № 077-06549-000100, на осуществление дилерской деятельности № 077-06541-010000, на осуществление брокерской деятельности № 077-06527-100000, на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами № 077-06545-001000. ООО «ИК ВЕЛЕС Капитал» предоставляет услуги агента по выдаче, погашению и обмену инвестиционных паев паевых инвестиционных фондов ООО «УК ВЕЛЕС Менеджмент».

Раскрытие информации ООО «ИК ВЕЛЕС Капитал».

Раскрытие информации ООО «УК ВЕЛЕС Менеджмент».
ООО «УК ВЕЛЕС Менеджмент». Лицензия на осуществление деятельности по управлению инвестиционными фондами, паевыми инвестиционными фондами и негосударственными пенсионными фондами № 21-000-1-00656 от 15 сентября 2009 года выдана ФСФР России, без ограничения срока действия. Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами № 045-14068-001000 от 25 октября 2018 года выдана ЦБ РФ (Банк России), без ограничения срока действия.) До приобретения инвестиционных паев паевых инвестиционных фондов получить подробную информацию о паевых инвестиционных фондах под управлением ООО «УК ВЕЛЕС Менеджмент» и ознакомиться с правилами, а также с иными документами, предусмотренными Федеральным законом от 29. 11.2001 N 156-ФЗ «Об инвестиционных фондах» и иными нормативными актами федерального органа исполнительной власти по рынку ценных бумаг, включая сведения о местах приема заявок на приобретение, погашение и обмен инвестиционных паев, можно по адресу: г. Москва, Краснопресненская набережная, д. 12, под. 7, эт. 5, пом. 514, по телефону: + 7 (495) 967-09-13 или в сети Интернет по адресу: www.veles-management.ru. Информация, которая должна быть опубликована в соответствии с правилами доверительного управления паевых инвестиционных фондов, публикуется в «Приложении к Вестнику Федеральной службы по финансовым рынкам». Стоимость инвестиционных паев может, как увеличиваться, так и уменьшаться. Результаты инвестирования в прошлом не определяют доходы в будущем. Государство не гарантирует доходность инвестиций в паевые инвестиционные фонды. Прежде чем приобрести инвестиционный пай, следует внимательно ознакомиться с правилами доверительного управления фондом. Правилами доверительного управления паевыми инвестиционными фондами, находящимися под управлением Общества с ограниченной ответственностью «Управляющая компания ВЕЛЕС Менеджмент», предусмотрены надбавки к расчетной стоимости инвестиционных паев при их выдаче и скидки к расчетной стоимости паев при их погашении. Обращаем Ваше внимание на то, что взимание скидок и надбавок уменьшает доходность инвестиций в инвестиционные паи паевых инвестиционных фондов.
Открытый паевой инвестиционный фонд рыночных финансовых инструментов «ВЕЛЕС – Глобальный». Правила доверительного управления фондом зарегистрированы ЦБ РФ (Банком России) 25 июля 2019 года за №3784. Открытый паевой инвестиционный фонд рыночных финансовых инструментов «ВЕЛЕС – Системный». Правила доверительного управления фондом зарегистрированы ЦБ РФ (Банком России) 25 июля 2019 года за №3782. Открытый паевой инвестиционный фонд рыночных финансовых инструментов «ВЕЛЕС – Классический». Правила доверительного управления фондом зарегистрированы ЦБ РФ (Банком России) 25 июля 2019 года за № 3783.

Предостережение для инвестора.
Информация, представленная на сайте, не является офертой, предложением либо руководством к действию и не несет в себе стремление побудить Вас к той или иной сделке или операции с ценными бумагами и финансовыми инструментами. Приводимые показатели доходности не определяют будущую доходность вложений и эффективности каких-либо сделок и (или) операций; результаты чьей-либо инвестиционной деятельности в прошлом не определяют доходы инвестора в будущем. Финансовая терминология, используемая на сайте, имеет целью разъяснение условий инвестирования и может не совпадать с понятиями и определениями, данными в законодательстве.
Информация, представленная на сайте, не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией, и финансовые инструменты либо операции, упомянутые в ней, могут не соответствовать Вашему инвестиционному профилю и инвестиционным целям (ожиданиям). Определение соответствия финансового инструмента либо операции Вашим интересам, инвестиционным целям, инвестиционному горизонту и уровню допустимого риска является Вашей задачей. ООО «ИК ВЕЛЕС Капитал» не несет ответственности за возможные убытки в случае совершения операций либо инвестирования в финансовые инструменты, упомянутые в данной информации, и не рекомендует использовать указанную информацию в качестве единственного источника информации при принятии инвестиционного решения.

*Активы под управлением группы компаний «ВЕЛЕС Капитал» на 30.12.2021

Отзывы

Использование, копирование и распространения материалов сайта допускается в соответствии с правилами лицензирования Creative Commons Attribution 4.0. International license, и возможно только с указанием ссылки на сайт https://veles-capital.ru/.

Как конкурировать в застойных отраслях

По мере того, как все больше и больше отраслей приходят в упадок или растут лишь незначительно, потребность в компетентных менеджерах в застойных отраслях будет расти. Вместо того, чтобы следовать часто звучащим советам по уборке таких предприятий, менеджеры должны понимать особенности своих рынков и соответствующим образом строить стратегию. На основе своего исследования ряда отраслей, находящихся в упадке, эти авторы выделяют некоторые постоянные характеристики компаний, которые успешно конкурировали.

С 1950 по 1973 год экономика США переживала рекордное процветание. Валовой национальный продукт и располагаемый доход на душу населения, измеряемые в реальном выражении, росли в годовом исчислении на 3,7% и 2,4% соответственно. Среди многих последствий этого роста было отношение менеджеров к тому, что рост полезен и будет продолжаться, и предположение, что наиболее талантливые и агрессивные менеджеры должны руководить быстро растущими подразделениями. Медленно растущие или приходящие в упадок подразделения были оставлены на откуп менее агрессивным или заурядным менеджерам.

Такое отношение и предположения могли иметь смысл, когда рост казался неограниченным. Однако с 1973 года экономический рост замедлился: реальный ВНП увеличивался всего на 2,3% в год, а реальный располагаемый доход на душу населения увеличивался всего на 1,7% в год. А ограниченное предложение природных ресурсов привело к тому, что большинство экономических наблюдателей предсказывают длительный период замедления роста. Таким образом, в будущем во многих отраслях спрос на их продукцию снизится или увеличится лишь незначительно. Эта ситуация создаст огромную потребность в менеджерах, способных эффективно руководить предприятиями, конкурирующими в стагнирующих отраслях.

Несмотря на растущую потребность в компетентном управлении в застойных отраслях, было проведено мало исследований о том, какие стратегии наиболее целесообразны в таких отраслях. Существующая теория предлагает мало разумных советов. Вместо этого он предлагает бойкие рекомендации, чтобы компании либо избавились от этих предприятий, либо «выловили» их как «дойных коров». К сожалению, сбор урожая часто может стать синонимом заброшенности.Кроме того, трудности с поиском покупателя часто делают невозможным изъятие инвестиций, а ликвидация часто нецелесообразна. Один опытный руководитель отдела так прокомментировал проблему:

«Недавно наши специалисты по корпоративному планированию изучили наше подразделение и решили, что нам следует отказаться от определенных продуктовых линеек, потому что они были на жестких, медленно растущих рынках. Но это не так просто. Без этих продаж мы больше не покрывали бы накладные расходы нашего завода, а большинство других наших продуктов стали бы убыточными.

В нашем исследовании возможных подходов к конкуренции в застойных отраслях мы сначала определили застойные отрасли как те, чей общий удельный спрос за десятилетний период либо снизился, либо увеличился менее чем на половину скорости реального ВНП. Определив 12 отраслей, отвечающих нашим критериям, мы затем внимательно изучили те компании, которые были особенно успешными или неудачными, чтобы определить, какие конкурентные стратегии с наибольшей вероятностью будут успешными или неудачными в таких отраслях.Наконец, благодаря интервью с менеджерами многих из этих компаний, мы смогли лучше понять административные проблемы управления застойной отраслью.

Наше исследование показывает, что в этих отраслях можно успешно конкурировать и получать высокую прибыль. В частности, он раскрывает некоторые важные характеристики стратегий успешного бизнеса. Что не менее важно, наша работа также показывает, что то, как высшее руководство взаимодействует с застойными предприятиями и управляет ими, часто оказывает существенное влияние на их эффективность.

Суровые реалии

Прежде чем перейти к наиболее перспективным стратегиям, необходимо изучить непростые реалии жизни на застойном рынке. Понимание этих реалий имеет решающее значение, поскольку, как мы увидим, стратегии, противоречащие им, почти всегда терпят неудачу, в то время как успешные стратегии согласуются с рыночными условиями.

Возможно, труднее всего принять тот факт, что быстрый рост, вероятно, не вернется в застойную отрасль.Рассмотрим кофейную индустрию. Между 1960 и 1975 годами общее потребление кофе упало на 3,2%. Следует признать, что в некоторые годы спрос увеличивался, а в другие годы рост цен приводил к заметному снижению. Но в течение длительного периода времени общая тенденция была медленным снижением. Тот факт, что потребление на душу населения падает еще быстрее, говорит о том, что эта тенденция сохранится.

Дело важное. В отрасли, переживающей спад или медленно растущей, могут быть годы, когда спрос будет на высоком уровне.Но важно, чтобы менеджеры не позволяли принимать желаемое за действительное окрашивать свои взгляды. Вместо этого они должны точно оценить долгосрочные перспективы и столкнуться с проблемами конкуренции на застойном рынке. Принятие руководством реальности продолжающегося медленного спроса является предпосылкой для разработки успешных стратегий.

Например, в одной компании, которую мы посетили, нам рассказали о шатких отношениях между корпоративным офисом и подразделением, которое конкурировало на падающем рынке.Корпоративное руководство было недовольно работой подразделения, в то время как подразделение было расстроено тем, что ни один из его запросов на капитал не был одобрен за последние четыре года. При ближайшем рассмотрении выяснилось, что, хотя высшее руководство не хотело выделять дополнительные ресурсы подразделению, оно по-прежнему оказывало давление на подразделение, чтобы оно росло. В ответ подразделение разработало планы роста, которые потребовали дополнительных капиталовложений.

Когда и подразделение, и корпоративное руководство столкнулись с реальностью снижения спроса на серии совещаний по выработке стратегии, проблема в конце концов была решена.Затем подразделение приняло ряд целей, соответствующих его рыночным возможностям, и корпоративное руководство начало измерять эффективность подразделения на основе денежных потоков и рентабельности инвестиций.

Следующая неприятная реальность заключается в том, что конкуренция обычно более интенсивна на застойных рынках, чем на тех, которые быстро растут. 1 Компания может существенно увеличить свои продажи в быстрорастущей отрасли, не отбирая долю рынка у конкурентов. На самом деле, часто требуются все управленческие и финансовые ресурсы компании только для того, чтобы удовлетворить растущий спрос.Основная проблема — расширение, а не конкуренция. Однако, когда рост отрасли замедляется, рост компании может быть достигнут только за счет других, и конкуренция возрастает.

По мере усиления конкуренции количество компаний, конкурирующих в отрасли, обычно сокращается, а рыночные доли крупнейших компаний увеличиваются. Например, в сигарной промышленности, где спрос на единицу продукции снижался на 5% в год в течение 15 лет, количество производителей сократилось с 283 в 1958 году до 132 в 1972 году.В кофейной индустрии не только сократилось количество компаний, но и увеличилась совокупная рыночная доля трех крупнейших корпораций с 47% в 1960 г. до 67% в 1976 г.

И последняя реальность, которую часто упускают из виду, заключается в том, что изменения в продуктах, технологиях, производственных процессах и распределении все еще происходят в застойных отраслях. На самом деле исследования Уильяма Дж. Абернати и Джеймса М. Аттербака показали, что некоторые инновации, особенно в производственном процессе, появляются чаще по мере взросления рынка. 2 Например, усовершенствование оборудования для изготовления сигар превратило отрасль из «ремесленной» в автоматизированную. Как мы обсудим позже, усовершенствование японцами процесса производства мотоциклов сделало возможным развитие рынка мотоциклов для отдыха. Таким образом, застойный спрос не препятствует значительным изменениям.

Неспособность признать эти реалии может привести к конкурентным стратегиям, которые кажутся логичными, но редко бывают успешными.Это чаще всего происходит, когда стагнирующие продажи рассматриваются как «проблема маркетинга», а не как факт жизни. Вместо увеличения общего спроса типичные маркетинговые решения, такие как распространение бренда и активная реклама, обычно приводят к увеличению инвестиций в запасы, увеличению производственных затрат и снижению прибыльности. Другое исследование показало, что, хотя усиление рекламы, как правило, приносит пользу предприятиям на этапах их появления или роста, оно редко полезно для предприятий, находящихся в упадке. 3

Стратегии успеха

Учитывая эти реалии, существуют ли какие-либо подходы, которые не только предотвращают возможность исчезновения, но и дают надежду на разумную отдачу от инвестиций в застойные отрасли? Наше исследование выявило три общие характеристики стратегий предприятий, добившихся успеха в застойных отраслях: они выявляют, создают и используют растущие сегменты в своих отраслях; они подчеркивают качество продукта и инновационное улучшение продукта; и они систематически и последовательно повышают эффективность своих систем производства и распределения.

Сегменты роста

Возможно, лучший способ избежать некоторых неприятных моментов в стагнирующей отрасли — это сконцентрироваться на сегментах роста. Классический пример — стратегия, которой следует General Cinema Corporation.

За последние 30 лет количество кинотеатров в США сократилось почти на 20%. Еще в 1946 году вход в кино составлял 1 доллар из каждых 5 долларов, потраченных на развлечения, по сравнению с 1 долларом из каждых 40 долларов сегодня.В течение этого продолжительного периода упадка и стагнации один сегмент рынка — кинотеатры в торговых центрах — рос впечатляющими темпами. И General Cinema Corporation была лидером в признании этой возможности и в концентрации своих ресурсов в этом растущем сегменте. Сегодня General Cinema насчитывает около 700 кинотеатров в торговых центрах, обычно с несколькими залами (залы Cinema I и II). В условиях упадка отрасли General Cinema удалось сохранить средний рост доходов более чем на 20% за последние 10 лет и рентабельность собственного капитала на уровне 20%.

Конечно, можно утверждать, что, конкурируя в растущих сегментах, компания просто придумала, как избежать конкуренции в застойной отрасли. И именно в этом суть. Выбор того, в каком бизнесе конкурировать, лежит в основе проблемы формулирования стратегии, и лучшие стратеги тратят много времени на анализ своих отраслей, пытаясь определить новые или растущие сегменты. По общему признанию, есть некоторые отрасли, для которых практически невозможно определить сегменты роста, но в большинстве отраслей возможности существуют.Как недавно сказал нам председатель специализированной целлюлозно-бумажной и химической компании стоимостью 300 миллионов долларов, «в каждой отрасли, о которой только можно подумать, есть быстрорастущий сегмент».

Другой пример иллюстрирует, как творческое мышление может открыть возможности для роста даже в условиях вялой отрасли средств производства. После арабского нефтяного эмбарго в 1973 году спрос на электроэнергию в Соединенных Штатах почти не вырос, что привело к значительному сокращению заказов на новое энергетическое оборудование. Компании Power Systems компании Westinghouse Electric не удалось избежать нехватки новых заказов, но она компенсировала потерю продаж за счет расширения своего сервисного бизнеса. 4 По мере того, как клиенты откладывали или отменяли новые покупки, резко возрос спрос на ремонт и техническое обслуживание. Westinghouse не только удовлетворяет этот спрос, но и активно разрабатывает новые продукты и концепции, которые должны позволить компании использовать этот растущий сегмент.

Например, разрабатываются запасные части, повышающие эффективность существующих систем, а портативный прецизионный механический цех позволяет техническим специалистам обрабатывать тяжелые роторы на месте. В результате этих усилий за последние шесть лет объем услуг увеличился в три раза, что позволяет компании «Энергетические системы» демонстрировать стабильный рост продаж и прибыли.

Поскольку идентификация сегментов роста обычно требует значительного понимания и творческого подхода, трудно предписать набор процедур, которые приведут к их идентификации. Тем не менее, вероятно, есть способ думать об отрасли, который должен помочь определить растущие сегменты. Главное — признать, что при внимательном рассмотрении большинство отраслей состоит из многочисленных сегментов и подсегментов. И их можно определить по различным параметрам: группа клиентов, цена, характеристики продукта, использование продукта, география, сервис и технология.

Однако недостаточно просто перечислить сегменты и подумать о них, так как требуется также подробная разбивка отраслевой статистики по соответствующим параметрам. Эта информация редко находится в открытом доступе и требует инвестиций в исследования для ее сбора и анализа. Например, простое рассмотрение группировки клиентов, получение разбивки по возрасту, полу, географическому местоположению, экономическому статусу и покупательской мотивации может потребовать значительных усилий. В некоторых компаниях, которые мы посетили, нередко один или два сотрудника работали полный рабочий день над сбором и анализом таких данных. Таким образом, креативное руководство, которое готово рассматривать свои застойные отрасли как состоящие из более мелких сегментов, а также собирать и анализировать подробные отраслевые данные, с гораздо большей вероятностью выявит сегменты с потенциалом роста.

Инновации и качество

Еще одной характеристикой успешных стратегий в застойных отраслях является стремление к созданию высококачественных инновационных продуктов. Такие продукты позволяют компании избежать некоторой ценовой конкуренции, которая часто характерна для застойных рынков.Инновационные продукты имеют еще одно преимущество, заключающееся в том, что конкурентам сложно и дорого их имитировать.

Примером высококачественного инновационного продукта является сублимированный растворимый кофе компании General Foods, который обеспечивает более вкусный растворимый кофе. В течение почти десяти лет она быстро росла и достигла самой высокой маржинальности среди всех кофейных продуктов. Технология сублимационной сушки также дороже, чем традиционные технологии. Большинство производителей кофе, за заметным исключением Nestlé, не желают или не могут инвестировать ни в исследования, ни в капитальное оборудование, необходимое для конкуренции в этом сегменте.Таким образом, это нововведение обеспечило высокую прибыль в сегменте с небольшим количеством конкурентов.

Еще одним доказательством того, что высокое качество и инновации особенно важны в застойных отраслях, является анализ 1000 предприятий в базе данных PIMS (воздействие рыночных стратегий на прибыль). 5 Для всех этих предприятий более высокое качество продукции связано с большей отдачей от инвестиций, но эта взаимосвязь оказывается наиболее значимой на стагнирующих рынках (см. Приложение I).Также поразительна взаимосвязь между рентабельностью инвестиций, ростом рынка и расходами на исследования и разработки (см. Приложение II). Для рынков с умеренным и быстрым ростом данные PIMS не указывают на улучшение рентабельности инвестиций за счет увеличения расходов на НИОКР. Однако на стагнирующих рынках высокие темпы расходов на НИОКР коррелируют с более высокой рентабельностью инвестиций.

Приложение I Возврат инвестиций как функция роста рынка и качества продукции (в процентах) Источник: на основе данных компаний PIMS в отчете с ограниченной информацией, распространяемом Стратегическим институтом (Кембридж, штат Массачусетс)., 1977), с. 16.

Приложение II Возврат инвестиций как функция роста рынка и расходов на исследования и разработки (в процентах) Источник: на основе данных компаний PIMS в отчете с ограниченной информацией, распространенном Институтом стратегического планирования (Кембридж, штат Массачусетс, 1977 г.), п. 16.

Связь между окупаемостью инвестиций и затратами на НИОКР в стагнирующих отраслях может указывать на то, что в дополнение к выгодам от крупных инноваций в области новых продуктов во многих случаях существует также отдача от постоянно более высоких уровней расходов на исследования, которые обеспечивают устойчивый поток более высоких результатов. -качественная продукция.Вице-президент группы, отвечающий за крепежные подразделения в крупной корпорации, объяснил:

«Наш бизнес является зрелым, и в некоторых подразделениях спрос на единицу продукции фактически снижается. Но из-за характера нашего бизнеса и наших собственных усилий каждый год 20% наших продуктов являются новыми, предназначенными для новых моделей бытовой техники, одежды, автомобильной промышленности и так далее. Таким образом, было бы опасно сокращать наши расходы на НИОКР. Разрабатывая новые инновационные продукты, мы не только сохраняем наши объемы, но и избегаем конкуренции в товарных позициях.

Одним из результатов этой стратегии стало то, что рентабельность активов группы крепежных изделий была одной из самых высоких в корпорации.

Операционная эффективность

Еще одной характерной чертой изученных нами успешных застойных отраслевых предприятий было их постоянное внимание к снижению затрат. Наиболее распространенным способом снижения затрат, по-видимому, является совершенствование производственного процесса. Часто эти улучшения связаны с постоянным и систематическим вниманием к эффективности. Например, Сэмюэл Холландер показал, что более половины сокращения расходов на районные расходы в Du Pont произошло в результате постепенных улучшений, а не в результате крупных инвестиций и программ. 6

Ярким примером силы технологических инноваций является японский подход к мотоциклетной промышленности. В 1950-х годах спрос на мотоциклы снизился, поскольку все меньше людей использовали их в качестве основного средства передвижения. Вместо того, чтобы уйти из этой больной отрасли, крупные японские производители приступили к амбициозной программе по снижению своих затрат и концентрации на мотоциклах меньшего размера (менее 750 куб.см). Отличительными чертами этого подхода были высокая степень специализации и автоматизации.Например, один завод Honda производит только двигатели. И у Suzuki, и у Yamaha есть заводы, почти полностью посвященные производству специализированных станков. Поскольку японцы снизили свои затраты и преодолели ценовые барьеры, они смогли создать новый растущий сегмент в отрасли — велосипеды для отдыха.

Хотя усовершенствование производственного процесса является наиболее распространенным способом снижения затрат, можно достичь и других целей. Например, упорядоченная и планомерная консолидация производственных мощностей может существенно повлиять на рентабельность инвестиций.В ранее упомянутой группе крепежных изделий рентабельность инвестиций одного подразделения составила менее 10%. Объединение его производственных мощностей с производственными мощностями других подразделений помогло повысить рентабельность инвестиций до 35%.

Важным моментом, однако, является не только то, что консолидация объектов приводит к более высокой норме прибыли; дело также в том, что, принимая реалии стагнации спроса, руководство может планировать упорядоченную консолидацию производственных мощностей. Например, руководитель отдела предприятия, поставляющего материалы У.Обувщики С. определили, что через три года его потребность в двух фабриках отпадет. Он использовал это время, чтобы определить другое подразделение компании, которому требовались производственные мощности. Переход с двух заводов на один завод позволил подразделению работать с высокой эффективностью, а переход был осуществлен с минимальными перерывами в работе.

Окончательная форма операционной эффективности возможна благодаря широкому и эффективному распределению, что особенно важно в застойных отраслях, требующих больших объемов для эффективных производственных операций.Например, бизнес бытовой техники Whirlpool сосредоточен в сегментах стационарных стиральных машин, сушилок и холодильников. Чтобы обеспечить объем, необходимый для производства в эффективном масштабе, Whirlpool использовала Sears в качестве точки сбыта для 60% своей продукции. Действительно, частная торговая марка является распространенным способом достижения широкой и эффективной дистрибуции в застойных отраслях.

Следует отметить, что три выявленные нами характеристики стратегий успешного бизнеса часто усиливают друг друга.Как в производстве мотоциклов, так и в производстве бытовой техники внимание к операционной эффективности привело к концентрации на растущих сегментах. А в мотоциклетной индустрии меньшие по размеру и более дешевые прогулочные велосипеды были улучшенным продуктом высокого качества. Ясно, что успешные компании различаются по степени внимания к трем стратегиям, но большинство из них используют элементы каждой из них.

Роль высшего руководства

Когда мы начали это исследование, наша цель состояла в том, чтобы определить характеристики успешных стратегий для конкуренции в застойных отраслях.Однако в беседах с менеджерами этих предприятий быстро выяснилось, что характер участия высшего руководства и выбор им генеральных менеджеров для этих предприятий также были решающими факторами, определяющими их успех.

В большинстве крупных диверсифицированных корпораций разработка стратегии для отдельных бизнес-единиц выходит за рамки корпоративного управления. Тем не менее, топ-менеджеры влияют на стратегию бизнес-подразделения через систему отчетности, систему вознаграждения, систему планирования, организационные механизмы и подбор персонала. Очевидно, что корпоративные менеджеры пытаются создать системы и организационный контекст, которые облегчают усилия бизнес-подразделений по успешной конкуренции. Для бизнес-подразделений, которые конкурируют в застойных отраслях, менеджеры корпоративного уровня могут добиться этого, не маркируя статус этих бизнес-подразделений, не навязывая стратегии «доения» и назначая талантливых генеральных менеджеров для управления этими предприятиями.

Избегайте ярлыков

На протяжении всей этой статьи мы указывали на выгоды от принятия и преодоления замедления продаж как на реальность жизни.Хотя важно, чтобы высшее руководство учитывало эту реальность при разработке бизнес-планов, также важно не навешивать на эти предприятия уничижительные ярлыки.

Одним из ярлыков, который иногда используется для медленнорастущих предприятий, является «собака». Такая характеристика может оказать пагубное влияние на моральный дух в подразделении и предполагает, что этим предприятиям не нужно уделять много внимания. Но, как мы видели, конкуренция в стагнирующих отраслях обычно высока, и успех зависит от творческих стратегий и квалифицированной реализации.Вице-президент группы крупной промышленной компании объяснил свой опыт следующим образом:

«Два из подотчетных мне подразделений работают в очень вялых отраслях. В одном случае нам удалось разработать более оригинальные стратегии, зажечь всех сотрудников и получить хорошую прибыль. Но мне пришлось бороться, чтобы не дать планировщикам корпораций высказать свое мнение о ситуации. В другом подразделении представление о том, что у них есть собака, было позволено проникнуть сверху.Я чувствую, что есть некоторые оригинальные вещи, которые мы могли бы сделать там, но невозможно заинтересовать кого-либо в подразделении, чтобы попробовать что-то новое. В конце концов мы, вероятно, продадим или ликвидируем подразделение».

Дело простое. Топ-менеджеры несут ответственность за то, чтобы бизнес-подразделение воспринимало застой в отрасли как факт. Но, как мы показали, стагнация не означает, что успешных способов конкуренции не существует. Успешные стратегии с большей вероятностью будут приняты, когда застойное состояние будет принято как жизненный факт, а не помечено как ужасное состояние.

Отказ от дойки

Еще одна неуместная реакция высшего руководства состоит в том, чтобы требовать от этих предприятий автоматического принятия стратегий доения или сбора урожая. Огромный недостаток этих стратегий заключается в том, что они внутренне ориентированы, игнорируют события во внешней среде и предполагают отсутствие изменений внутри отрасли. Такое отношение часто отражается в попытках выкачать деньги из бизнеса и, таким образом, свести к минимуму инвестиции в исследования и разработку. К сожалению, часто существует тонкая грань между управлением бизнесом как дойной коровой и отказом от него.

Когда Alcoa и Reynolds Aluminium разработали процесс производства банок, состоящих из двух частей, их намерения, как сообщается, состояли в том, чтобы сделать этот процесс доступным для производителей банок, чтобы увеличить продажи их сырья. Однако два крупнейших производителя консервных банок, American Can и Continental Group, не хотели нести расходы, связанные с заменой линий, в то время, когда они диверсифицировались в сторону растущего бизнеса и уменьшали акцент на медленно растущем производстве банок.

В результате Alcoa и Reynolds начали строить свои собственные линии по производству банок, а два более мелких производителя, National Can и Crown Cork & Seal, также вложили значительные средства в новые линии по производству банок, состоящих из двух частей.Поскольку новые банки оказались очень популярными и предлагают важные производственные преимущества, компании, которые были готовы инвестировать в новый процесс, получили долю рынка за счет своих более крупных конкурентов, которые предположили статичную ситуацию и собирали урожай с их предприятий по производству банок.

Штрафы за применение стратегий доения, предполагающих статическую конкурентную и технологическую ситуацию, могут быть суровыми. Директор по корпоративному планированию одной из широко диверсифицированных компаний, которую мы посетили, объяснил:

«Если одно из наших быстрорастущих подразделений пропускает или опаздывает с инновацией, это не так уж серьезно, потому что через несколько месяцев у них будет еще один шанс быть первым в следующем наборе инноваций. Но в медленно растущих подразделениях изменения происходят реже. А если пропустить перемену, следующая может не наступить еще лет пять-десять. К тому времени вы можете оказаться не у дел».

Следует признать, что многие успешные предприятия, конкурирующие в застойных отраслях, действительно генерируют больше денег, чем потребляют, и в этом смысле их можно считать дойными коровами. Но существует важное различие между созданием положительных денежных потоков в результате стратегических действий, направленных на улучшение конкурентной позиции бизнеса, и созданием положительных денежных потоков в качестве основной цели бизнеса.

При первом подходе бизнес разрабатывает свою стратегию после оценки условий и изменений во внешней среде и связывает их с внутренней компетенцией. После того как руководство сформулирует стратегию, оно применяет финансовые тесты, такие как рентабельность инвестиций, денежный поток или скорость роста, и принимает решение о принятии предложенной стратегии. И наоборот, доильный подход приводит к стратегии, которая соответствует определенному набору денежных потоков. На наш взгляд, этот подход с гораздо меньшей вероятностью приведет к созданию творческих стратегий, которые будут успешными в течение длительного периода времени.

Выбор менеджеров

Ранее в этой статье мы отмечали историческую тенденцию большинства высших руководителей назначать своих самых талантливых и агрессивных менеджеров в свои быстрорастущие подразделения, оставляя застойные подразделения менее агрессивным и компетентным менеджерам. Имея в виду, что конкуренция в застойных отраслях обычно более интенсивна, чем в ситуациях роста, легко увидеть проблемы, возникающие, когда в эти предприятия назначаются менее компетентные менеджеры.

Таким образом, выбор подходящих генеральных менеджеров для медленно развивающихся предприятий является серьезной проблемой. Например, выбор «маркетологов», которые сосредоточены только на увеличении продаж, может привести к стратегиям, неуместным в этих отраслях. По нашим наблюдениям, крайне важно, чтобы опытный генеральный менеджер был назначен руководить одним из этих предприятий и чтобы его или ее будущее продвижение по службе было связано с успехом в этих подразделениях. Объяснил вице-президент группы промышленной компании.

«Я стараюсь назначать эти [застойные] предприятия людям, которые готовы к своей второй или третьей должности генерального директора. Это действительно хорошие позиции для проверки гибкости этих людей. Кроме того, я думаю, что, назначая талантливых людей, мы получаем преимущество перед нашими конкурентами, которые могут преуменьшать значение этих предприятий».

Конечно, выбор хороших людей становится пустым жестом, если он не подкреплен бонусами и поощрениями за выдающиеся результаты. И здесь важно помнить, что успех обычно проявляется не в высоких темпах роста продаж, а скорее в высоких показателях рентабельности инвестиций.Ничто так четко не сигнализирует об ожиданиях высшего руководства, как продвижение по службе генеральных менеджеров, которые успешно конкурировали на застойном рынке.

Вкратце

Мы попытались решить одну из самых сложных стратегических проблем, с которыми сталкиваются менеджеры, проблему, которая, как мы думаем, будет расти в будущем. Несмотря на наши рекомендации относительно успешных стратегий и участия руководства, должно быть очевидно, что конкурировать в этих отраслях всегда будет сложно.Тогда мы можем спросить: зачем беспокоиться? Почему бы не диверсифицировать бизнес с более высокими темпами роста и просто отказаться от низкорастущих?

Отвечая на эти вопросы, важно признать, что с корпоративной точки зрения диверсификация часто является эффективным способом решения этих проблем. На самом деле, одна из главных ролей высшего руководства в диверсифицированной компании состоит в том, чтобы гарантировать, что внутри корпорации будет поддерживаться растущий бизнес. Но это редкая компания, которая конкурирует только в быстрорастущих отраслях.Таким образом, корпорации должны в конечном итоге решить проблемы конкуренции в более медленных отраслях.

Существуют и другие причины, по которым диверсификация не является панацеей от проблем конкуренции в застойных отраслях. В некоторых компаниях эти предприятия просто слишком велики, чтобы их можно было продать или ликвидировать. Например, несмотря на то, что кофейная промышленность переживает спад, General Foods по-прежнему получает 40% своих продаж и одну треть своей прибыли от своего кофейного бизнеса. У него нет другого выбора, кроме как энергично и эффективно конкурировать в кофейной индустрии.

При других обстоятельствах отчуждение просто невозможно. Кто хотел бы купить один из этих предприятий? Таким образом, во многих случаях руководство не может избежать проблем конкуренции в застойных отраслях. Действительно, как мы указывали ранее, принятие проблемы и ее непосредственное решение обычно является первым шагом на пути к принятию и реализации успешной стратегии.

Следующий шаг — выбрать стратегию и придерживаться ее. В некоторых изученных нами ситуациях руководство подразделения постоянно колебалось между широким спектром стратегий. В течение одного месяца руководство предложило серию расширений продуктовой линейки, а в следующем месяце упрощение дистрибуции стало причудой. Это отсутствие последовательности не только тратит драгоценное время и не дает результатов для подразделения, но и сбивает с толку корпоративных менеджеров, которые пытаются понять и помочь подразделениям.

Конкуренция в застойных отраслях требует принятия четких стратегий, в которых упор делается на растущие сегменты, инновационные продукты и эффективность производства. В то же время топ-менеджеры должны избегать тенденции уничижительно маркировать эти предприятия, требовать от них реализации стратегии сбора урожая и назначать их слабым менеджерам.

При соблюдении этих рекомендаций конкуренция в этих отраслях может быть прибыльной, а медленный рост может стать союзником. По мере того, как конкуренты натыкаются на вездесущие ловушки, перед компаниями, которые готовы вести агрессивную и творческую конкуренцию, открываются огромные возможности. Для них конкуренция в этих отраслях отнюдь не утомительна; скорее, это интересно и прибыльно.

1. См. Michael E. Porter, How Competitive Forces Shape Strategy, HBR March–April 1979, p.137.

2. См. Джеймс М. Аттербэк и Уильям Дж. Абернати, «Динамическая модель процесса и инновационного продукта», Omega, 3, вып. 6 (1975), с. 639.

3. См. Пол В. Фаррис и Роберт Д. Баззелл, Взаимосвязь между изменениями в расходах на промышленную рекламу и продвижение и изменениями доли рынка, Рабочий документ Института маркетинговых наук № 76–119 (Кембридж, Массачусетс: декабрь 1976 г.) .

4. См. «Больше производителей продают услуги для увеличения прибыли и плавного цикла», Wall Street Journal, , 26 декабря 1978 г., с.24.

5. Более полное описание проекта PIMS см. у Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale, and Ralph G.M. Султан, «Доля рынка — ключ к прибыльности», HBR, январь–февраль 1975 г., с. 97.

6. См. Уильям Дж. Абернати и Джеймс М. Аттербек, «Модели промышленных инноваций», Technology Review, , июнь–июль 1978 г., с. 3.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь 1979 года.

5 способов преодолеть застой в маркетинге

Ваш бизнес чаще всего будет сталкиваться с трудностями, пытаясь выделиться среди конкурентов; особенно при попытке изменить свой маркетинговый план, который зависит от развития офлайн- и онлайн-каналов.

Использование одних и тех же маркетинговых стратегий может помешать вашему росту и, скорее всего, поставить ваш бизнес на плато. С другой стороны, создание маркетингового плана, который может обеспечить желаемые результаты и оказать устойчивое воздействие, является сложной задачей: потребуется тщательное планирование, и маркетинговая команда должна будет направить мяч в правильное русло.

Несмотря на то, что существует несколько способов превзойти плато вашего бизнеса, один из них — преодоление застоя в маркетинге.

Вот несколько способов изменить свой маркетинговый план и подготовить почву для роста:

Просмотрите и систематизируйте свои маркетинговые материалы

Тщательно изучите свои маркетинговые материалы, чтобы убедиться, что они могут донести информацию и привлечь идеальных клиентов. Убедитесь, что они обновлены, соответствуют правильным рекомендациям по стилю и соответствуют вашей цели.

Вот как вы можете улучшить свои маркетинговые материалы:

1.Начните фокусироваться на ценности, а не на функциях

Начните создавать сообщения, которые будут продвигать конечную ценность вашего продукта/услуги, и перестаньте сосредотачиваться только на функциях.

Хорошее сообщение будет включать преимущества (как личные, так и эмоциональные) продукта/услуги, а не только функциональные элементы. Иногда покупатели принимают решения о покупке на основе эмоциональной мотивации, поэтому концентрация на чувствах может стать отличным способом перестроить ваш маркетинг.

2.Разрабатывайте персонажей, которым вы можете соответствовать

Подумайте о том, кто покупает у вашего бизнеса, и создайте полную картину этого потребителя. Выйдите за рамки основ и разработайте личное сообщение, ориентированное на этого потребителя.

Один из лучших способов сделать это — повысить релевантность ваших электронных писем.

Электронная почта

продолжает оставаться эффективной, и, по оценкам, к 2016 году более 192 миллиардов электронных писем будут отправлены за один день по всему миру. Поэтому лучшая стратегия — сделать так, чтобы ваши электронные письма были более актуальными для ваших потребителей.

Вы можете сегментировать свой список рассылки на основе данных, которые вы получили от клиентов. Тем не менее, ваша главная цель должна состоять в том, чтобы адаптировать релевантность ваших сообщений.

Уделите больше внимания истории вашего бренда

Несмотря на то, что несколько стратегий бренда могут выделить ваш бизнес, научно-популярное повествование может стать отличным способом изменить ваш маркетинг и увеличить продажи.

Поскольку ваш бренд отличается от конкурентов, лучший способ передать эту информацию — рассказать историю.

Вы установите личную связь со своими клиентами, помогая им понять ваших сотрудников и ваш бизнес. На самом деле, рост социальных сетей и блогов сделал сторителлинг более предпочтительным для повышения узнаваемости бренда.

Вы должны убедиться, что истории действительно отражают ценности вашего бизнеса. В противном случае вы можете еще больше навредить бренду.

Переосмыслите свой веб-сайт

Одной из ведущих тенденций веб-дизайна в 2015 году было удаление ненужных элементов дизайна с сайта, чтобы сделать его удобным для пользователя.Ваш веб-сайт должен быть настроен таким образом, чтобы сделать его более простым и не отвлекающим.

Упрощенный веб-сайт должен направлять пользователей прямо к точке конверсии.

Весь смысл в том, чтобы ваш веб-сайт выглядел по-другому в эпоху, когда веб-сайты похожи. Вы также должны определить, что ваш контент убедителен и последователен.

 Включите больше видео в свои маркетинговые каналы

По данным WebDam, добавление видео на целевую страницу может повысить конверсию почти на 90 процентов.Таким образом, включение большего количества видео в ваши маркетинговые каналы обязательно улучшит вашу позицию.

Увеличьте использование видео в своих социальных сетях, электронных письмах, целевых страницах и на веб-сайте, чтобы сломать монотонность длинных текстов и развлечь своих клиентов. Только во втором квартале 2014 года американцы просмотрели 38,2 миллиарда видеороликов; подтверждение того, что все больше и больше людей находят видео привлекательными.

Повышение внимания к мобильным устройствам

Подсчитано, что 90% взрослых американцев владеют сотовыми телефонами, а 64% — смартфонами.Очевидно, что потребители становятся более мобильными, чем когда-либо.

Учитывая, что популярность смартфонов растет с каждым днем, вашему бизнесу необходимо уделить больше внимания стратегии, ориентированной на мобильные устройства. Вы можете добиться этого, инвестируя в адаптивный дизайн, чтобы гарантировать клиентам лучшее мобильное взаимодействие.

Убедитесь, что ваш веб-сайт адаптивен и может отображать весь текст на экране вашего посетителя. Кроме того, убедитесь, что все ваши взаимодействия с клиентами поддерживаются мобильными устройствами.

Использование Интернета на настольных устройствах было ниже, чем использование Интернета на мобильных устройствах в 2014 году; явный признак того, что пора начинать писать и разрабатывать дизайн для мобильных устройств.

Заключение

Активно разработайте свой маркетинговый план и используйте эти методы, чтобы определить стратегическое направление. Чем лучше вы подготовлены, тем легче будет принять новую стратегию и еще больше опередить конкурентов.

Анализ: Стагфляция налицо? Инфляция, проверьте. Застойный рост не так уж и велик

Покупатели ходят по торговому району, поскольку распродажи в Черную пятницу начинаются в Outlet Shoppes of the Bluegrass в Симпсонвилле, Кентукки, США. 26 ноября 2021 г. REUTERS/Jon Cherry/File Photo

Зарегистрируйтесь сейчас и получите БЕСПЛАТНЫЙ неограниченный доступ к Reuters.com

Зарегистрируйтесь

ВАШИНГТОН, 10 декабря (Рейтер) — Распространение нового варианта коронавируса вызвало опасения по поводу двойного — замедление роста и по-прежнему высокая инфляция по экономике США нанесли сокрушительный удар по экономике США, поскольку цепочки поставок заикаются, местные органы власти рассматривают новые ограничения, а потребители оценивают риски для здоровья во всем, от обедов вне дома и поездок до возвращения на работу.

Но пока экономисты считают риск «стагфляции» — этой токсичной смеси слабого роста и сильной инфляции, которой так опасаются политики, — лишь полусырым.

Цены растут, в Соединенных Штатах более заметно, чем где-либо еще, и темпы оказались более устойчивыми, чем ожидали политики. Тем не менее, экономический рост далек от стагнации и, похоже, продолжится в следующем году темпами выше среднего, что может привести к полной занятости в Соединенных Штатах в течение нескольких месяцев.

Зарегистрируйтесь сейчас и получите БЕСПЛАТНЫЙ неограниченный доступ к Reuters.com

Зарегистрируйтесь

Некоторые синоптики смягчили свои прогнозы роста в США.S. валового внутреннего продукта из-за нового варианта. Но эти пересмотры были скромными, и высокочастотные данные о поездках авиакомпаний в США и такие показатели, как посещения ресторанов и расходы по кредитным картам, пока не показывают очевидных изменений за последние недели, поскольку число случаев увеличилось, а совсем недавно был идентифицирован вариант Omicron.

Reuters Graphics

«Мы не увидим стагфляции. Мы увидим инфляционный бум», с продолжением сильного роста и темпами роста цен, которые уже побуждают ФРС переориентировать политику на сдерживание инфляции, сказал Гленн Хаббард, председатель Совет экономических консультантов при бывшем президенте Джордже Буше, а ныне профессор экономики Колумбийского университета.

Опрос экономистов, проведенный агентством Рейтер, показал, что средний прогноз роста для Соединенных Штатов в 2022 году составит 3,9%, что не изменилось по сравнению с ноябрем и примерно вдвое превышает темпы основного трендового роста, оцененные Федеральной резервной системой и многими частными прогнозистами. читать дальше

Reuters Graphics

Руководители Федеральной резервной системы опубликуют свои собственные новые прогнозы на следующей неделе на заседании, которое, как ожидается, начнет более срочную подготовку, чтобы гарантировать сохранение контроля над инфляцией. Эти прогнозы, скорее всего, описывают экономику, приближающуюся к полной занятости в следующем году и продолжающую расти быстрее, чем это было нормой до пандемии.

Ноябрьский уровень безработицы в 4,2% уже значительно ниже уровня 4,8%, прогнозируемого представителями ФРС в сентябре, и близок к уровню 4%, который считается устойчивым в долгосрочной перспективе.

Reuters Graphics Reuters Graphics

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ БУМ

Политики также учтут более сильную, чем ожидалось, инфляцию, отметив, вероятно, более быстрое повышение ставок и одобрив планы по прекращению текущих покупок облигаций в марте, а не в июне. читать далее

Еще рано пытаться понять, как будет вести себя вариант Омикрона и как будут вести себя люди, взаимодействующие с ним.

Если окажется, что вирус распространяется быстрее, более уклончив от вакцин и столь же смертоносен, как Дельта, он может спровоцировать новую волну ограничений в некоторых странах и закрытие заводов или поездок в других — с потенциально пагубными последствиями для глобального роста и рабочих мест.

«Страны просто не в состоянии повторить тот крупный толчок в денежно-кредитной политике, большой толчок в фискальной политике, который они смогли сделать за последние два года. Это не может повториться снова», — сказала главный экономист Международного валютного фонда Гита Гопинат. Четверг на мероприятии в Женеве.

Если вариант с Омикроном вызовет новый и серьезный экономический шок, «у нас возникнет реальный риск того, чего мы до сих пор избегали, а именно стагфляционных опасений».

Но пока рынки, аналитики и экономические данные не отражают такого наихудшего исхода.

Последний вариант был впервые идентифицирован в начале ноября. С тех пор еженедельное количество путешественников, допущенных на рейсы в США Управлением транспортной безопасности, остается примерно таким же или немного выше по сравнению с 2019 годом, как это было ранее осенью.Согласно данным сайта бронирования OpenTable, личные заказы в ресторанах также оставались стабильными.

В недавнем исследовании, проведенном исследователями Федерального резервного банка Сан-Франциско, отмечается то, что стало основной надеждой политиков: что американские предприятия и потребители, помимо защиты, предлагаемой вакцинами, и изменений в поведении, продолжат работать над вирусом.

«Местная экономическая активность… была тесно связана с местными условиями COVID-19 в прошлом году, но постепенно разъединялась по мере того, как продолжалась пандемия», — пишут исследователи, при этом недавняя волна дельты вызвала лишь незначительное падение экономической активности по сравнению с первые месяцы кризиса здоровья.

«Может показаться, что это не так, учитывая повышенную инфляцию, возобновившиеся опасения по поводу COVID и повышенную волатильность рынка, но экономика находится на подъеме», — написал на этой неделе главный экономист Oxford Economics по США Грегори Дако.

Оксфордский трекер восстановления, индекс объединенных медицинских, экономических и финансовых данных, упал в конце ноября, но падение было наиболее заметным среди финансовых индикаторов после того, как рынки подверглись краткому удару после Дня Благодарения из-за новостей о штамме Omicron.Показатели спроса и занятости оставались сильными, и Дако пока отреагировал на новости Omicron минимальным понижением своего прогноза роста ВВП на 2022 год — до 4,4% с 4,5%.

Экономисты Goldman Sachs, излагая сценарии Omicron, которые варьировались от наихудшего случая возобновления пандемии до более мягкого исхода, когда вариант вызывает менее серьезное заболевание, заявили, что ожидают, что окончательный удар по ВВП будет скромным, и понизили свои прогнозы на 2022 год. прогноз до 3,8% с 4,2%.

«Государственная политика в США.S. стал гораздо менее чувствителен к распространению вируса с тех пор, как этой весной увеличились показатели вакцинации», — написали экономисты Goldman, отметив, что их внутренний индекс государственных ограничений на коронавирус практически не изменился во время летней волны инфекций Delta. Кроме того, «потребитель расходы и рост рабочих мест стали намного менее чувствительными к локальному распространению вируса… вероятно, из-за более низкого неприятия риска COVID в США»

Это заставит ФРС сосредоточиться на инфляции, даже если она следит за распространением вируса, и на этом Новый вариант может, если что-то и укрепит планы центрального банка, пишет команда Goldman.

«Мы считаем, что среднесрочные и долгосрочные риски в основном связаны с инфляцией из-за потенциальных задержек в нормализации цепочки поставок и ослабления нехватки рабочей силы», — написал Goldman, с вероятным повышением ставки к середине года.

Зарегистрируйтесь сейчас и получите БЕСПЛАТНЫЙ неограниченный доступ к Reuters.com

Зарегистрируйтесь

Репортаж Говарда Шнайдера; Под редакцией Дэна Бернса и Андреа Риччи

Наши стандарты: Принципы доверия Thomson Reuters.

Прямые рынки Вермонта: стагнация, насыщение или готовность к росту?

Стратегические маркетинговые инвестиции для Vermont’s Direct to Consumer Markets

От объединения продуктовых магазинов до роста продовольственных онлайн-рынков рынок розничной торговли продуктами питания претерпевает динамичные изменения.Эти изменения напрямую влияют на положение, возможности и проблемы производителей продуктов питания, ориентированных на местные продовольственные рынки. Местные защитники продуктов питания празднуют, когда их ценности выходят из периферии рынка в мейнстрим; там, где когда-то местная еда была ограничена прямыми рынками, такими как фермы, акции общественного сельского хозяйства (CSA) и еженедельные фермерские рынки, сертифицированные органические и «местные» продукты теперь представлены во всех каналах. Эти достижения привели к некоторым непредвиденным последствиям, таким как «зеленая/местная стирка» и ослабление позиции производителя в цепочке поставок по сравнению с прямыми рынками, возглавляемыми производителем.

Сторонники местных продовольственных систем поддерживают прямые каналы сбыта за рыночные преимущества, которые они предлагают производителям, такие как возможность получать более высокую маржу от розничных продаж в долларах, строить прямые отношения с заинтересованными и лояльными клиентами и иметь больший контроль над тем, какие продукты и услуги они могут вывести на рынок. В то время как прямые каналы для потребителей являются вторым по величине каналом продаж продуктов питания, выращенных в Вермонте, после розничных бакалейных лавок, возникли вопросы относительно того, стали ли прямые рынки насыщенными и / или теряют актуальность для сегодняшних потребителей.

Этот отчет «Застой, насыщение или готовность к всплеску?» был заказан NOFA-VT, чтобы понять, как текущие тенденции в розничной торговле продуктами питания и потребительские ценности формируют возможности и проблемы для продавцов продуктов питания Вермонта, работающих напрямую с потребителем. Отчет основан на вторичных исследованиях и интервью с 28 заинтересованными сторонами прямого маркетинга, проведенных в период с июня по сентябрь 2017 года.

Через этот отчет мы просим:

  • Насыщен ли местный рынок продуктов питания при таком количестве торговых точек?
  • Есть ли еще место для прямых рынков, чтобы обеспечить жизнеспособные рынки сбыта для производителей?
  • Какие стратегии мы можем использовать для поддержки и укрепления прямых рынков Вермонта?

Финансирование этого отчета было поддержано U.Служба сельскохозяйственного маркетинга Министерства сельского хозяйства США (USDA) через грант 16FMPPVT0023. Его содержание является исключительной ответственностью авторов и не обязательно отражает официальную точку зрения Министерства сельского хозяйства США.

5 Основные причины стагнации продаж в вашей организации

Футбольные тренеры часто расстраиваются, когда их команда не работает в нападении или защите. Как будто их игроки вдруг забыли все стратегии, над которыми они работали на тренировках всю неделю. Разве они не помнят все время, которое они тратили на оценку игрового фильма, пьес и различных сценариев? Прежде чем они узнают об этом, другая команда набрасывается на них.

Если вы владелец бизнеса, вы можете так же относиться к эффективности своей команды по продажам. Их тактика продаж не работает так, как раньше, и они не закрывают лиды для новых клиентов, как это было в прошлом. Независимо от того, сколько обучения, коучинга или поддержки вы им оказываете, результаты продолжают уменьшаться. Почему? С чем связана эта стагнация продаж?

5 причин стагнации продаж

Это происходит по пяти причинам, каждую из которых вы должны устранить, чтобы увеличить количество потенциальных клиентов, увеличить продажи и стать более прибыльным.

1. Отсутствие согласования продаж и маркетинга

Ваша маркетинговая стратегия должна адаптироваться к поведению покупателей. Наиболее успешные маркетинговые отделы постоянно используют новые сообщения, тактики и методы, чтобы отражать своих покупателей. То же самое делают и самые успешные футбольные команды. Когда маркетинг и продажи не совпадают, традиционный продавец часто может остаться позади, и ваш покупатель будет сбит с толку еще больше, чем когда-либо. Это может регулярно приводить к потере продаж. Почему? Потому что покупатель хочет простое сообщение и оптимизированный опыт.

2. Старая школа поведения при продажах

Если у вас есть продавцы, нанятые более десяти лет назад, скорее всего, они обучались методологии до появления Интернета. Они привыкли к холодным звонкам, посещают сетевые мероприятия и выставки и задаются вопросом, почему потенциальные клиенты игнорируют их или внезапно исчезают с карты. Точно так же, как опытный футболист, который не адаптируется к сегодняшней игре, когда продавцы используют тактику, которая не соответствует тому, что хотят испытать ваши потенциальные клиенты, продажи неизбежно падают.

3. Все более находчивая конкуренция

Возможно, вы заметили, что ваши конкуренты начинают вкладывать все больше и больше ресурсов в онлайн-маркетинг. Они не просто хватаются за соломинку; они меняют свой подход, чтобы соответствовать новому поведению покупателей. Точно так же, как футбольная команда должна адаптироваться к другой команде, с которой она играет каждую неделю, у вас должна быть определенная стратегия маркетинга и продаж, чтобы опередить конкурентов. Если вы сделаете это раньше своих конкурентов, вы тот, кто имеет преимущество.

4. Снижение нормы прибыли

Когда продажи начинают падать, снижение цен является естественной реакцией. К сожалению, это обычно означает начало конца для вашего бизнеса. Снижение цен лишает компанию реинвестируемых долларов, что переводит вас в оборонительную позицию, а не в наступательную. Многие из наиболее успешных компаний не являются поставщиками с самыми низкими затратами (например, Starbucks, Apple и т. д. ). Они понимают, что вы не можете быть поставщиком премиум-класса и поставщиком услуг с наименьшими затратами одновременно.

5. Стагнация лидерства в продажах

Квотербек может быть не единственным, кто несет ответственность за победу, но его лидерство жизненно важно для успеха команды. Точно так же лучшим продавцом в вашей компании может быть менеджер по продажам, хотя его основная обязанность заключается не в увеличении продаж, а в развитии продавцов. Это требует совершенно другого набора навыков. Ответственность за связь с покупателями лежит на маркетинге; они не хотят, чтобы их преследовали продавцы. Если руководство отдела продаж навязывает своей команде устаревшую тактику поиска потенциальных клиентов, это только оттолкнет потенциальных клиентов в объятия ваших конкурентов.

Преодоление стагнации продаж

К счастью, вы можете обратить вспять стагнацию продаж с помощью входящего маркетинга. Этот подход новой школы объединяет маркетинг и продажи, помогает вам оставаться впереди конкурентов, увеличивает размер прибыли и обеспечивает правильное мышление руководства.

Хотите узнать больше о входящем маркетинге?

Если вы хотите бороться с застойными продажами, входящий маркетинг — это проверенный процесс, который может помочь вам более эффективно развивать потенциальных клиентов.Узнайте, как работает входящий маркетинг, здесь!

Не знаете, с чего начать реализацию стратегии входящего маркетинга? Загрузите наше бесплатное руководство по 9 основам эффективного входящего маркетинга здесь или свяжитесь с нами через Интернет , чтобы узнать, как мы можем помочь вам начать работу с программой входящего маркетинга!

ЗАТЯЖНАЯ ЭКОНОМИКА МОЖЕТ ПОЛУЧИТЬ ХОРОШО ПОДГОТОВЛЕННУЮ

Почти невозможно слишком долго останавливаться на экономике и ее значении для индустрии распределения продуктов питания, пока мы приближаемся к текущему году.Может быть, главный вопрос заключается в том, будет ли промышленность двигаться параллельно с экономикой, или она будет двигаться в противоположном направлении.

Итак, в выпуске SN на этой неделе мы попросили нескольких высокопоставленных руководителей предприятий розничной и оптовой торговли рассказать нам, что, по их мнению, состояние экономики будет означать для их бизнеса и что оно может предсказать для отрасли. Вы найдете получившуюся функцию новостей на странице 1.

Один любопытный факт в наблюдениях руководителей заключается в том, что многие из них проводят различие между тем, как может развиваться экономика в целом, и тем, как обстоят дела в их бизнесе.

Более того, странно видеть, что никакой реальной тенденции не проявилось: некоторые руководители прогнозировали некоторое восстановление экономики в этом году, но что их собственный бизнес будет падать. Другие считали, что перспективы их собственного бизнеса выше, чем у экономики в целом.

Почему так? Получается, что руководители вполне правильно реагируют больше на свою региональную экономику, чем на состояние народного хозяйства. Вдобавок ко всему, они хорошо понимают, как их собственные покупатели могут отреагировать на региональную экономику.

Как это часто бывает, реальный ответ на вопрос о том, как будет развиваться бизнес в будущем, звучит так: «это зависит».

Но независимо от того, оптимистичны или пессимистичны руководители в отношении своего будущего, некоторые из них сделали удивительные наблюдения другого рода. Эти руководители считали, что по разным причинам текущий год представляет возможности, которые не проявились бы в более стабильной экономической ситуации.

Вот краткий обзор их наблюдений в этом ключе вместе с небольшой интерпретацией того, что они могут означать:

Дифференциация: Один руководитель указал на трюизм, что времена, когда пытались удовлетворить все потребности потребителей в каждом супермаркете, давно прошли.Это означает, что магазины должны установить личность. Это может быть за счет улучшения обслуживания, тонкой настройки скоропортящихся продуктов или предложения более низких цен. Хорошей новостью является то, что операторы, которые поступают таким образом, получают явное конкурентное преимущество.

Рабочая сила: стоимость рабочей силы и скорость оборота рабочей силы снижаются. Это хорошая новость, и не только потому, что компании могут снизить затраты. Хорошая новость заключается в том, что предприятия могут обучать работников и развивать системный опыт, который будет способствовать развитию бизнеса.

Истощение: неприглядная реальность такова, что на многих рынках маргинальные игроки просто перестанут существовать.Состояние экономики означает, что операторы, которые не в состоянии выделиться и создать внутренний опыт, скорее всего, потерпят неудачу. Неудача быстрее всего настигнет тех, у кого небольшая доля рынка, но когда доля рынка удаляется из одного места, она уходит в другое. Хорошая новость в том, что она достается тем, кто преуспевает.

Технология: И наконец, некоторые операторы воспользовались безмятежным периодом последних нескольких лет, чтобы инвестировать в технологические усовершенствования. Итак, хорошая новость заключается в том, что теперь у них есть все возможности для того, чтобы пожинать плоды. И время как нельзя лучше.

Как обратить вспять стагнацию бренда Маркетинговая стратегия и активация Avenue B2B

(впервые опубликовано на c-suitenetwork.com)

Большинство организаций среднего размера очень уязвимы к стагнации, потому что они работают в отраслях, которые редко меняются. Часто они осознают это слишком поздно, что снижает их шансы на успешное изменение курса. Понимая два сценария изменений — проактивный и реактивный, — лидеры могут быть лучше подготовлены к тому, чтобы сделать первые шаги к изменениям и, предпочтительно, выбрать проактивный подход.

Все компании подвержены риску стагнации, и почти каждая компания рано или поздно станет таковой.

Это хитрая штука. Стагнация подобна медленно растущей токсичной плесени. В конечном итоге он захватывает вашу компанию, подавляя культуру, развитие и прогресс и препятствуя способности организации расти.

«Выживает не самый сильный из видов и не самый умный, а тот, кто лучше всего реагирует на изменения».

ЧАРЛЬЗ ДАРВИН

Сойти с пути к застою требует целенаправленных изменений внутри организации, особенно для того, чтобы вырваться из тисков статус-кво.

По сути, это происходит одним из двух способов: активным и реактивным.

Проактивный сценарий

В этом сценарии организация осознает, что находится на пути к стагнации, и активно «самовнушает» изменения до того, как будет нанесен необратимый ущерб бизнесу, культуре или бренду.

В данной ситуации оптимален проактивный подход. Это дает время для развития организационной заинтересованности, и действия предпринимаются задолго до того, как ситуация станет критической, обеспечивая самый длинный путь для успешной коррекции курса.

Несмотря на то, что проактивный подход является предпочтительным, у него есть свои сложности. Часто конкретной «горящей платформы» еще не существует. Болевые точки, такие как быстрое снижение доходов или сокращение бюджета и увольнения, также еще не произошли, что затрудняет согласование руководства и сплочение сотрудников с необходимостью перемен.

Время и тон важны. Для руководства может быть контрпродуктивно пытаться реализовать планы изменений слишком рано или показаться паникёром.Сотрудники могут спросить: почему руководство раскачивает лодку?

Реактивный сценарий

В этом сценарии организация, как правило, находилась (сознательно или неосознанно) на некотором уровне застоя в течение некоторого времени, но не осознает необходимость изменений до тех пор, пока триггерное событие не заставит их реактивно попытаться изменить курс.

Примеров триггеров множество. Некоторые принимают форму одного крупного события, такого как потеря крупного клиента или появление агрессивного нового конкурента.Триггеры также представляют собой серию небольших событий, одно из которых в конечном итоге становится «последней соломинкой, которая ломает верблюдов». Примеры включают ужасный прогноз продаж, который приходит после нескольких последовательных кварталов снижения продаж; или ключевой сотрудник, который уходит в конце волны ухода сотрудников; или дистрибьютор, который постепенно вытесняет вас с другого производителя, наконец уведомляет вас, что вы больше не являетесь их предпочтительным брендом. И так далее.

В реактивных сценариях изменение пути требует другого набора стратегий, чтобы избежать ужасных последствий, и время становится решающим фактором успеха.Чаще всего требуются срочные действия, взлетно-посадочная полоса короткая и вероятность ошибки минимальна.

В таких ситуациях руководству может не понадобиться тратить столько времени на общение и создание поддержки в связи с необходимостью изменений. «Горящая платформа» уже видна и известна организации. Есть ощутимая боль или угроза.

Вместо этого руководство должно быстро разработать план изменений и начать сообщать о нем, а также подчеркнуть или усилить конкретные действия, которые бизнес (и отдельные лица в организации) должны предпринять, чтобы изменить путь и добиться успешного результата.

Вы не уверены, находится ли ваша компания на пути к остановке или остановке?
Прочитайте нашу предыдущую часть здесь.

Мы встретили врага… и это мы

Повернуть вспять путь застоя в любом сценарии по своей сути сложно. Программы, которые пытаются изменить организационную культуру и возможности, часто терпят неудачу, в значительной степени из-за «культуры отказа», которая пронизывает стагнирующие организации.

Анна Каталано, бывший вице-президент группы по маркетингу British Petroleum, объясняет: «В любой застойной компании армия антител (т.т. е. отношения, поведение, политика и т. д.) выросли вокруг него, чтобы защитить его от всего, что стремится изменить статус-кво. Захватчиков выбрасывают очень быстро, потому что есть интерес защитить тело».

Ключ к успеху заключается в способности разрушать эти антитела и вводить новый набор. Это требует настойчивости и неограниченного запаса энтузиазма.

Понимание специфических нюансов проактивных и реактивных ситуаций и использование сопутствующих идей может помочь вам вернуться на путь роста.

Спросите себя: чего мы ждем? В идеале вы станете активными, как только ответите на вопрос.

9 советов, как активно изменить путь застоя

1. Создайте и неустанно распространяйте «перспективу перемен».
Создайте вескую причину необходимости изменений. Это помогает другим понять и увидеть последствия неизменения, а также позитивное будущее, которого можно достичь, внеся изменения.

Сосредоточьте свое повествование об «изменении точки зрения» на возможностях и возможностях.проблемы. То, чего организация может достичь, если она изменится, часто является более мотивирующим сообщением, чем сосредоточение внимания на том, что не так или что будет упущено, если изменений не будет.

Если вы четко не нарисуете для них эту картину, тем, кто находится в комфортной «зоне статус-кво», будет трудно понять необходимость изменений и, в конечном итоге, принять и поддержать план изменений.

2. Создайте команду «борцов за перемены».
Культура и процессы, скорее всего, будут настроены против вас и будут пытаться сохранить статус-кво.Команда «борцов за перемены», состоящая из представителей всех уровней организации, поможет вам преодолеть эти антитела, донести необходимость перемен и сплотить организацию.

3. Создать открытый и постоянный диалог с сотрудниками.
Поговорите с ними. Встретьтесь с ними. Задайте им три вопроса: «Если бы вы владели этим бизнесом…»

  • Что бы вы изменили немедленно, чтобы добиться успеха через пять лет?
  • Что бы вы начали делать или перестали делать, чтобы тем, кто находится на вашем месте, было проще выполнять свою работу?
  • Что бы вы сделали, чтобы способствовать развитию более желательной культуры?

Поощряйте их быть откровенными.Если ваша текущая культура еще не позволяет прямой и открытой обратной связи, предоставьте им возможность анонимно ответить. Затем слушать. Используйте эту информацию в качестве основы для обсуждения с сотрудниками. Обеспечьте им убежище для уточнения своих комментариев.

4. Разработайте большую, волосатую, дерзкую цель.
БИХАГи часто вызывают мощное сочетание волнения и страха и могут служить для придания бодрости и настройки организации на преобразования. Например, наша компания помогла Clarke, поставщику экологических продуктов и услуг, изменить цель своей компании с удовлетворения наших клиентов на защиту общества.Затем мы поставили перед собой амбициозную БИХАГ: создать организацию, способную помочь сделать жизнь более 660 миллионов человек во всем мире более пригодной для жизни, безопасной и комфортной с каждым годом.

5. Начните укреплять боевой дух.
Внедрите небольшие, но символические изменения, предложенные сотрудниками, например, джинсы в пятницу или упростите слишком сложный процесс компании. Начните отмечать успехи сотрудников и признавать маленькие победы и вклады. Сосредоточьтесь на индивидуальных и групповых достижениях, а также на том, чтобы идти на риск.доходов или финансовых целей.

6. Погрузитесь в клиента.
Проведите форум клиентов и/или погрузитесь в жизнь клиентов. Работайте у них сутки. Сядьте и поговорите откровенно. Какая проблема важна для них и как они выражают свое недовольство существующими решениями? Наблюдайте, как они используют ваш продукт. Учитесь у них – какими они видят вас, вашу продукцию и вашу компанию, ваших конкурентов?

Поделитесь тем, что вы узнали, со всеми — сотрудниками и партнерами.Обсудите это в группе. Примите меры и начните немедленно улучшать то, что можете.

7. Оживите свой бренд.
Преобразование организации требует завоевания сердец и голов ваших сотрудников, партнеров и клиентов. Трудно свернуть с пути застоя, когда организация видится и воспринимается как «все та же компания».

Устаревший, неясный или скучный бренд может действовать как якорь, препятствующий трансформации. Оживление вашего бренда может ускорить его, ощутимо передав вашу обновленную миссию, видение и ценности, культуру и личность, а также обещание клиентам.Это один из самых заметных и символических сигналов перемен, который обеспечивает фокус для новых энергий организации.

8. Примите несколько трудных решений, которые вы откладывали.
Например, расстаться с неэффективными или плохо настроенными сотрудниками; оскорбительный клиент; поставщик, который хронически недопоставляет товары, либо неэффективная продуктовая линейка, либо бизнес-подразделение.

Опубликовано в категории: Разное

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.