Как 450 руководителей Пятёрочки одновременно искали ценности компании? Играя!
Вместе с агентством Redday ИКРА помогала руководителями Пятёрочки искать, осознавать и принимать новые ценности компании. Как именно это стало возможным и как в этом всём смог помочь формат игры — читайте ниже.
Клиент — Пятёрочка, X5 Retail Group
Участники: ТОП-менеджмент Пятёрочки со всей России
Задача
Вместе с агентством Redday помочь руководителями Пятёрочки осознать и
принять новые ценности компании.
Что делали?
Провели интерактивную игру: команды принимали решение за героя-сотрудника. На развилках он отдавал предпочтение или принципу компании, или новым ценностям → Так получилось проверить готовность сотрудников принять новые ценности.
Сделали сессию по погружению в новые ценности, благодаря которой каждый сотрудник смог осознать и сформулировать манифест компании исходя из личного понимания.
Что получили?
Руководство увидело резонанс и изменило внутренние правила в компании.
TOP-менеджеры компании поняли отношение руководителей региональных
офисов к принципам компании. Весь состав руководителей компании осознал смысл ценностей и понял, как доносить их до сотрудников.
Примеры осознания ценностей были настолько яркими, что сотрудники придумали серию роликов:
- «Уважение»
- «Честность и порядочность»
- «Клиентоориентированность»
- «Командная игра»
- «Чуткость»
Опасения
Были опасения, что ТОП-менеджмент не будет принимать идеи руководителей относительно принципов компании. Но они развеялись, когда мы увидели вовлеченность всех в процесс.
450 человек участников в 5 конференц залах одновременно — это было непросто, но очень интересно! Такая единая работа с целями у всех руководителей одновременно помогает точно понимать, как именно развивать компании.
Что использовали?
Игровое проектирование, глубинный анализ кейсов, проживание ценностей через манифест, action plan по методологии ИКРЫ
Что измеряли?
Постоянные расходы и оптимизацию затрат, % оттока, пропускную способность проекта.
Хотите провести такую или другую игру для решения задач вашей компании?
Больше про направление деловых игр в ИКРЕ читайте тут:
Пятерочка меняет модель управления
Пятерочка меняет модель управления
X5 Retail Group объявляет о структурных изменениях в торговой сети «Пятерочка».Компания переходит на макрорегиональную модель управления. В рамках преобразований создадут пять макрорегионов, директора которых будут подчиняться напрямую генеральному директору сети. Каждый макрорегион объединит от двух до четырех дивизионов, сгруппированных по территориальному принципу и количеству магазинов – 2-3 тыс. универсамов.
Структурные изменения потребовались в связи с активным ростом сети. С конца 2014 года «Пятерочка» увеличила выручку и число магазинов более чем в 2 раза. Чтобы сохранить эффективность управления и не замедлять темпы развития, центральный офис необходимо освободить от части функций. Поэтому в компании создается дополнительный, макрорегиональный уровень, который полностью возьмет на себя операционное управление бизнесом. Таким образом, центральный офис сосредоточится на решении стратегических задач, определении целей и контроле их достижения. Это позволит повысить скорость принятия решений и качество работы с локальными промо-акциями и ассортиментом, а также лучше адаптировать магазины к региональным особенностям рынка.
Сегодня уже функционируют два макрорегиона – «Москва» и «Волга». В скором времени заработает еще три макрорегиона: «Урал-Сибирь» – с 1 июня, «Северо-Запад» – с 1 июля, «Центр-Юг» – с 1 августа. Руководить этими структурными подразделениями будут бывшие топ-менеджеры «Пятерочки» и X5.
«Мы уверены, что обновленная структура поможет нам выполнить наши стратегические планы, сохранить устойчивое лидерство в продовольственном ритейле, продолжить стабильное и эффективное развитие. Развитие команды также один из важнейших приоритетов. Обновление структуры дает широкие возможности перспективным внутренним кандидатам. При подборе макрорегиональных директоров мы ориентировались в первую очередь на внутренний кадровый резерв. Все назначения в рамках организационной трансформации прошли без привлечения внешних менеджеров, что еще раз подтверждает профессионализм и потенциал нашей команды», — отметил главный исполнительный директор X5 Retail Group, и.о. гендиректора торговой сети «Пятерочка» Игорь Шехтерман.
Процесс реорганизации завершится к 1 октября 2018 года.
Источник: X5 Retail Group
Работа в Пятерочке – Все вакансии компании
Добро пожаловать на сайт “Работа в Пятерочке“.
Если Вы хотите найти хорошую высокооплачиваемую работу, попробуйте поиск работы в Пятерочке, где Вам предложат разные вакансии.
В супермаркеты «Пятерочка» часто требуются мерчендайзеры, товароведы, администраторы, кассиры, охранники, менеджеры, упаковщики, водители штабелера, грузчики и представители многих других профессий.
Федеральная сеть «Пятёрочка» приглашает на работу «Продавцов-кассиров», «Операторов склада», студентов ВУЗов на стажировку.
Каждая из вакансий подразумевает собой свои требования к человеку. Например, для должности кассира и оператора по ассортименту не обязательно иметь опыт либо высшее образование, достаточно лишь быть гражданином России. Что касается супервайзера, директора и заместителя директора, то здесь уже обязательно требуется образование не ниже среднего профессионального, гражданство России, а также определённый опыт в области торговли.
Предлагаем:
- ОФИЦИАЛЬНОЕ ТРУДОУСТРОЙСТВО
- ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ
- ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА 2 РАЗА В МЕСЯЦ
- СОЦИАЛЬНЫЙ ПАКЕТ И ЛЬГОТЫ
- ОПЛАТА ОТПУСКОВ И БОЛЬНИЧНЫХ ЛИСТОВ
- СМЕННЫЙ ГРАФИК
- ОФОРМЛЕНИЕ В СООТВЕТСТВИИ С ТК РФ
- ДОСТАВКА ДО МЕСТА РАБОТЫ И ОБРАТНО КОРПОРАТИВНЫМ ТРАНСПОРТОМ
- БЕСПЛАТНОЕ ПИТАНИЕ
- СКИДКИ В МАГАЗИНАХ СЕТИ
Сеть гипермаркетов «Пятерочка» – одна из самых крупных в России. Эти магазины есть во всех районах Москвы, в подмосковных населенных пунктах, а также в большинстве крупных городов. В гипермаркетах постоянно открыты вакансии продавцов, кассиров, разнорабочих, а также менеджеров зала.
Чтобы устроится на работу в магазин «Пятерочка» продавцом или кассиром, понадобится только медицинская книжка. Опыт работы не требуется – сотрудников, которые не умеют обращаться с кассовым аппаратом, быстро обучают на месте.
Для работы администратором зала нужна и медицинская книжка, и опыт работы. Администратор зала – достаточно ответственная должность. В задачи этого сотрудника входит не только контроль работы кассиров и продавцов, но и учет продукции, мерчендайзинг, а также общение с покупателями.
Как можно устроиться на работу в Пятёрочку?
На сегодняшний день необязательно пойти в магазин или же в офис компании, чтобы найти работу или же узнать есть ли вакансии в «Пятерочке» и какие. Так как здесь уважают и ценят время каждого, то и трудоустройство упрощенно до минимума потери вашей времени.
Если хотите устроиться на работу, то можете зайти на официальный сайт магазина посмотреть колонку «карьера» и там найти подходящее место для себя.
А тот факт, что тут есть возможность карьерного роста только радует. Ведь здесь каждый может не только устроиться на работу, но и расти и получать повышения, а это, несомненно, в свою очередь на руку как самому работнику, так и управляющему магазина. Ведь классифицированные работники, знающие и любящие свое дело, с амбициями и стремлением на карьерный рост могут продуктивно работать, показывая лишь эффективный результат в работе.
«Пятерочка» это крупнейшая сеть магазинов где ценят своих работников и заботятся о них. Так что если вы ищете работу и уже отчаялись не найдя ничего подходящего, тогда обращайтесь туда, где вас ждут и где вы точно найдете свое место. Об этом свидетельствуют уже существующие тысячи рабочие места, но и те новые места, которые открываются параллельно расширению сети.
Работа в Пятерочке. Какие преимущества?
Стоит отметить, что, работая в магазине Пятёрочка, человек получает множество преимуществ. В первую очередь это возможность карьерного роста. Внушительное количество кассиров в итоге выросли в директоров Пятёрочка. В магазинах данной сети всегда наблюдается стабильно растущий доход. Здесь в обязательном порядке соблюдаются абсолютно все нормы трудового кодекса: стабильная заработная плата, работа по трудовой книжке, постоянно оплачиваемые отпуска с больничными листами.
Сотрудники магазинов Пятёрочка имеют некоторые льготы, которые заключаются в предоставлении некоторой скидки на товары данной сети, льготных путёвок в детские лагеря. Благодаря тому, что магазины Пятёрочка в каждом из регионов России представлены в огромном количестве, имеется возможность найти работу в непосредственной близости от дома.
Все работники компании имеют чистый оклад и премиальные выплаты. Главный плюс работы в Пятерочке – это дружный и слаженный коллектив. Сотрудникам также оплачивается «Выслуга лет». Проработав в компании год, оклад повышается на 5%.
Решившись на работу в известной торговой сети, Вы гарантированно получаете полный социальный пакет, хорошую заработную плату и возможности карьерного роста. Политика компании такова, что часто простой продавец при должном упорстве может занять руководящую должность.
Если в Вашем населенном пункте имеется сеть магазинов Пятерочка, и в ней имеется свободная вакансия – кассир, не сомневаясь соглашайтесь. При условии качественной работы и ответственного отношения к своим обязанностям, в самом скором времени вам будет предложена должность старший кассир.
Работа в Пятерочке и вакансии тут есть и будут, потому что «Пятерочка» не только крупнейшая и популярная сеть супермаркетов в стране, но и развивающая сеть.
Многие хотят работать в Пятерочке, потому что это солидная сеть магазинов, которой люди доверяют. Более того, посетители любят этот магазин, потому что здесь высокий уровень сервиса и качественные продукты, а также постоянно устраиваются разные акции, и действуют специальные предложения. Хотите иметь достойную работу – приходите в «Пятерочку», и Вы не будете разочарованы!
Работа в Пятерочке в городах: Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Екатеринбург, Уфа, Челябинск, Красноярск, Тюмень, Псков, Самара, Пермь, Саратов, Мурманск, Волгоград, Новосибирск, Омск, Ростов-на-Дону, Воронеж, Краснодар, Тольятти, Ижевск, Ульяновск, Барнаул, Владивосток, Таганрог, Ярославль, Иркутск, Махачкала, Хабаровск, Новокузнецк, Оренбург, Кемерово, Тверь, Рязань, Томск, Астрахань, Пенза, Брянск, Набережные Челны, Липецк, Тула и регионах России.
Вход в личный кабинет Пятерочки для сотрудников
Используя учетную запись сотрудника «X5 Retail Group», необходимо перейти на портал sts2.x5.ru и заполните поле логин по типу PETYA.PETROV и в поле ввода пароля использовав свой пароль сотрудника Пятерочки. Для тех кто не помнит свой пароль доступна страница восстановления пароля.
Вакансия Супервайзер (м. Комендантский проспект) в Санкт-Петербурге, работа в компании Пятёрочка, полный рабочий день
Обязанности:В связи с активным развитием федеральная торговая сеть «Пятерочка» объявляет конкурс на должность супервайзера. Зона ответственности, — 10 – 15 магазинов сети. Обязанности: Планирование потребностей в персонале на вверенной территории, формирование команды директоров, заместителей директоров магазинов, товароведов. Обучение и развитие подчинённых, наставничество. Создание кадрового резерва на вверенной территории среди директоров, заместителей директоров и товароведов. Участие в бизнес-процессах подбора, адаптации, оценки директоров магазинов, заместителей директоров, товароведов. Анализ ключевых показателей бизнеса, проведение план-факторного анализа. Расстановка приоритетов в работе магазинов, составление еженедельного, месячного и квартального плана действий для достижения поставленных целей. Постановка задач директорам магазинов для достижения ключевых показателей. Контроль исполнения планов. Контроль выполнения утвержденных бизнес-процессов в магазинах Внесение предложений по оптимизации бизнес-процессов, руководство внедрением новых бизнес-процессов. Обеспечение оперативной коммуникации с целью достижения ключевых показателей. Сбор обратной связи от покупателей на регулярной основе. Взаимодействие с государственными контрольно-надзорными органами Анализ работы конкурентов на регулярной основе.
Требования:
Опыт работы от 2 лет, предпочтительно в розничном бизнесе (продуктовый \ не продуктовый ритейл, в том числе банки, страхование), индустрии товаров народного потребления (FMCG), сетевая HORECA. Кандидаты из прочих индустрий также рассматриваются. Опыт работы руководителем от 1 года. Наличие успешных примеров развития подчиненных, успешный опыт формирования команды. Системный подход, способность видеть ситуацию комплексно Развитые коммуникативные навыки и навыки убеждения Высокая скорость принятия решений Ориентация на результат Лидерские качества
Условия:
Профессиональное развитие, обучение, стажировка в других регионах Быстрое продвижение по карьерной лестнице для самых успешных Конкурентный уровень заработной платы Работа в компании-лидере отрасли Обеспечение современными гаджетами и оргтехникой Насыщенная корпоративная жизнь (деловые, культурно-массовые, спортивные и другие мероприятия) Территория ответственности определяется по результатам собеседования. Если вам интересно делать карьеру вместе с компанией-лидером и добиваться высоких результатов, если вы активны, амбициозны, целеустремлены, если вы не готовы сидеть на одном месте, откликайтесь на вакансию! Мы подробно расскажем про вакансию и дальнейшие шаги!
Круговорот покупателей в природе: как «Пятерочке» удалось удержать клиентов с помощью аналитической платформы SAS
Создать, выбрать, предложить
За последние 3 месяца количество персональных предложений в рамках программы лояльности выросло на 20%, и специалисты сети при поддержке GlowByte и SAS по-прежнему продолжают проводить множество пилотных проектов, тестировать новые механики, настраивать оптимизационные кампании, проводить новые исследования клиентской базы.
В зависимости от бизнес-задачи – удержать клиента, повысить частоту посещения магазина, вернуть клиента из сети конкурента и т.п. – под нее подбирается подходящий инструмент, т.е. набор механик, которые могут сработать. Его дополняет каркас предпочитаемых аудиторией «бенефитов». Далее формируются пилотные предложения, которые в тестовом режиме запускаются на целевую аудиторию. Для пилотирования кампаний по итогам анализа, по меньшей мере, 70 тысяч профилей выбирается релевантная контрольная группа.
Уже по итогам пилота аналитики отдела целевого маркетинга могут сделать выводы, что отработало эффективно, а что нет, что убрать, а что добавить. При этом они отслеживают динамику результатов как пилотных предложений, так и уже тех, что применяются на регулярной основе.
Оптимизация идет по двум основным направлениям – коммуникации и кампании. Что касается оптимизации коммуникаций, то большую роль играет правильно выбранное время для коммуникации и ее частота, важно не надоедать клиенту и оставаться при этом на связи. В результате была выработана единая коммуникационная политика. В направлении оптимизации кампаний аналитики «Пятерочки» работают над развитием жизненного цикла и встраивания клиента в непрерывную цепочку предложений. Это помогает создать целостный и последовательный покупательский опыт, общий контекст коммуникаций. Как следствие, клиент делает нужные ему покупки, получая интересные именно ему предложения, а сама сеть выигрывает от того, что эти покупки он делает именно в ее магазинах.
Таким образом, построенная на базе решений SAS система предоставляет мощные инструменты для автоматизации, оптимизации и оценки эффективности маркетинговых кампаний.
Отток и удержание
Часто для решения проблемы ее нужно для начала выявить и оценить масштаб бедствия. Это и стало первым шагом команды аналитиков и маркетинга «Пятерочки» при формировании подхода к борьбе с оттоком. После изучения клиентской базы были построены прогнозные аналитические модели. Одни из них предсказывают, что в ближайшее время клиент по тем или иным признакам собирается уйти из магазинов сети. Другие прогнозируют ранний отток, когда клиент выходит за рамки своего обычного профиля потребления. И третий вид – модели, которые показывают поздний отток, т.е. когда клиент уже давно перестал делать покупки в сети и вероятность его органического возврата мала.
Для удержания уходящих клиентов и для возврата ушедших были разработаны кампании, предложения и варианты коммуникации – свои для каждого типа и в зависимости от профиля. Например, чтобы вернуть клиента, ушедшего в сеть конкурента, часть предложений делаются через прямые каналы коммуникации, часть – через партнерские программы.
Генеральным директором «Магнита» стала бывший генеральный директор «Пятерочки» Ольга Наумова
Новым генеральным директором крупнейшего ритейлера «Магнит» стала бывший генеральный директор «Пятерочки» Ольга Наумова, сообщается в документах компании. Занимавший этот пост Хачатур Помбухчан уведомил совет директоров о своем увольнении.
«Ольга имеет более чем 20-летний опыт работы на высших управленческих позициях в различных отраслях, в том числе в ритейле. Занимая должность генерального директора торговой сети «Пятерочка», Ольга играла ключевую роль в трансформации этого формата. Мы приветствуем назначение Ольги Наумовой на должность генерального директора ПАО «Магнит» и убеждены, что Ольга внесет существенный вклад в успешное развитие компании», — прокомментировал председатель Совета директоров ПАО «Магнит» Чарльз Эммитт Райан.
Совет директоров также сообщил, что считает крайне важным тесное взаимодействие с менеджментом на этапе трансформации, осуществляя стратегическое руководство и контроль. Совет директоров считает необходимым задействовать заместителя председателя Совета директоров, Пола Фоли, который имеет большой опыт в розничном секторе, в стратегическом консультировании и поддержать Ольгу в ее переходе на новую должность.
Ольга Наумова пришла в «Магнит» в мае 2018 года на должность исполнительного директора компании.
В феврале 2018 года основатель компании Сергей Галицкий продал свои 29,1% акций банку ВТБ и оставил пост генерального директора компании. После ухода Сергея Галицкого из компании «Магнит» полностью сменил Совет директоров, который возглавил выходец из инвестиционной сферы Чарльз Райан. В команду «Магнита» также перешли несколько человек из X5 Retail Group (сети «Пятерочка», «Перекресток») — основного конкурента «Магнита».
Сергей Выдрин, директор Северо-Восточного дивизиона федеральной торговой сети «Пятёрочка»:
«Российский ритейл, несмотря на экономическую нестабильность в стране, продолжает рост»
Российский ритейл, несмотря на экономическую нестабильность в стране, продолжает рост. По данным исследований рынка труда, до конца года федеральные сетевые компании откроют более 3,5 тысяч новых магазинов, что потребует привлечения 4 тысяч управленцев различного уровня. Быстро растущая отрасль открывает перед региональными топ-менеджерами из многих отраслей большие карьерные возможности, но при этом сталкивается с проблемой подбора людей. О том, как обстоят дела в Ярославле, мы спросили у Сергея Выдрина, директора Северо-Восточного дивизиона федеральной торговой сети «Пятёрочка», демонстрирующей самые высокие темпы развития в сегменте «магазинов у дома».
— Сергей, с чем связан активный поиск управленческих кадров в сеть в регионах?
— В 2013 году федеральная сеть «Пятёрочка» запустила масштабную программу обновления, и с тех пор мы выросли фактически в два раза. Каждую неделю в стране открывается в среднем 30 новых «Пятерочек». Взрывной рост компании в регионах привел к образованию новых территориальных подразделений в нашей торговой сети: так с 1 июня текущего года образован новый дивизион с центром в Ярославле. Несмотря на то, что мы находимся в самом начале пути, планы у нас амбициозные: в ближайшие два года планируем удвоить количество магазинов в дивизионе, параллельно будем открывать распределительные центры и выстраивать в регионе цепочки поставок. Естественно, это подразумевает не только большой набор линейного персонала в магазины или в будущем на склады — сейчас нам в большом количестве нужны руководители.
— Мировая практика показывает, что лучшие менеджеры вырастают внутри компании…
— Абсолютно согласен. Мы уже с вами говорили о том, как быстро мы растем. Темпы и скорость нашего развития и расширения идут по нарастающей. Быстрее, быстрее и еще раз быстрее. Поэтому нам требуется выращивать кадры как внутри, так и набирать со стороны. И кстати, совсем необязательно из сферы ритейла. Сейчас увеличивается доля тех, кто приходит в компанию из банковской отрасли, строительства, девелопмента.
— Неужели так сложно найти руководителя? Есть предложение с вашей стороны, есть рынок труда, но при этом вы ощущаете нехватку кадров. Или у вас слишком специфичные требования?
— Не буду останавливаться на высшем образовании, опыте управления, желательно территориально распределёнными подразделениями – это не только требования нашей компании. Нам очень важна высокая мобильность кандидатов на руководящие позиции. Зачастую с выходом в новые регионы и формированием новых подразделений мы набираем команды из полностью релоцированных руководителей. К примеру, в нашем Северо-Восточном дивизионе первая линейка укомплектована управленцами из других городов. Нам принципиально важны способность и желание человека выйти за пределы традиционной иерархической структуры управления, ведь большинство региональных компаний живут пока в менталитете «есть только один начальник, который и говорит, что делать, наказывает или милует». А люди, которых мы ищем в компанию, особенно на руководящие должности, должны уметь работать в матрице. Это означает, что у тебя есть непосредственный руководитель и есть руководитель функциональный. На это непросто перестроиться людям, которые работали в структуре стандартной. Нужно уметь находить баланс между функциональными бизнес-процессами, задачами, рамками и ограничениями, заданными из центра, и задачей региона, его особенностями и спецификой. Матричная система позволяет сбалансировать бизнес-процессы в большой географически распределенной компании и решать задачи как минимум в двухмерном пространстве, видеть проблемы как минимум с двух точек зрения и принимать взвешенные решения.
— В такой структуре насколько руководители на местах свободны?
— Если каждый магазин, кластер или дивизион будет жить по своим правилам, мы не сможем обеспечить нашим покупателям одинаковый уровень сервиса в Москве или, например, в Тутаеве. В «Пятёрочку» вы можете прийти в любом регионе и встретите единые стандарты магазина, начиная от визуализации торгового пространства и заканчивая сервисом для покупателей. Но при этом на любом уровне управления есть возможности для принятия решений, так как в каждом регионе есть свои покупательские предпочтения, на прилавках должна быть продукция местных поставщиков. Каждый магазин в каком-то смысле уникальный в части его планировки, расположения и т.д. Как раз знать особенности региона — и есть первоочередная задача руководителя в конкретном регионе (директора кластера), именно поэтому ему и переданы полномочия в части операций (руководство деятельностью магазинов региона), развития (у директора кластера есть возможность принятия решения по открытию нового магазина), персонала, эксплуатации, безопасности. Если бы компания работала только по инструкциям «сверху», мы бы уже давно остановились в росте.
Кластер – основная территориальная единица торговой сети «Пятерочка», в которую объединены 30-80 магазинов. Соответственно, директора кластеров – это руководители на местах, в задачи которых входит организовать четкую работу большого коллектива, работать в условиях многозадачности и высокой степени автономности. Они решают на месте не только вопросы, связанные с открытием и работой магазинов, но и вопросы взаимодействия с властями, поставщиками, подрядчиками.
Кстати, ищем мы не только директоров кластеров, нам нужны руководители и менеджеры в разных функциях: операции, закупки, развитие, логистика.
— Кстати, ваша собственная биография является примером удачной смены сферы деятельности.
— До прихода в «Пятерочку» я почти 15 лет работал в металлургической отрасли. Руководил многими направлениями, в том числе инвестиционной деятельностью, проектами слияния и поглощения, маркетингом и продажами, логистикой, управлял территориально удаленными как в России, так и за рубежом подразделениями. В мае 2015 года я пришел в «Пятёрочку», где начал с позиции директора кластера – стажера. Мне как человеку не из ритейла стажировка дала возможность увидеть «Пятерочку» изнутри. Начал с изучения процессов в магазинах: с работы грузчика и продавца-кассира до директора магазина. Стажировка как раз и позволила получить тот опыт, которого у меня не было. Я последовательно прошел все шаги до уровня директора кластера и по завершении стал руководителем нового кластера в Центральном Дивизионе (Москва и Московская область).
— Вы не только поменяли сферу, но и решились на переезд…
Не на один переезд, хочу заметить. За истекший год я работал в Москве директором кластера, в Питере — операционным директором, а сейчас работаю на позиции директора дивизиона в Ярославле. Это третье изменение локации за год.
— Для таких кардинальных перемен нужны веские причины. Что вас вдохновило и вдохновляет работать в «Пятёрочке»?
— Потенциал, скорость, развитие и люди. Люди, в хорошем смысле сдвинутые на нашей компании и отрасли. Каждую неделю мы открываем по всей стране до нескольких десятков новых магазинов, реконструируем старые, улучшаем показатели. И имеем при этом сумасшедшую вовлеченность людей в результаты, процессы, стремление сделать лучше и еще лучше, быстрее, больше и качественней. Развитие происходит в режим «он-лайн», то есть если делаешь правильные вещи – видишь результат уже завтра.
В нашем дивизионе сегодня работает 6500 человек, но до десятки мы добежим очень быстро. И я просто хочу сказать тем, кто мечтает о драйве, масштабных и интересных задачах, амбициозных целях и вознаграждении за их достижение, приходите. Мы ждем желающих все это проверить!
РаспечататьЯрославльРоссияработамагазинритейлПятёрочкаРоссийский соучредитель X5 присоединился к уходу менеджеров
МОСКВА, 5 марта (Рейтер) — Соучредитель российской X5 Retail Group покидает компанию, продолжая бурный период, в который также ушел генеральный директор и первый представитель компании. Ежеквартальные сопоставимые продажи падают.
Олег Высоцкий, который в 1999 году стал соучредителем предшественника X5 «Пятерочка» и теперь возглавляет его дисконтный формат, сказал Рейтер, что ушел в отставку и «подождет и подумает о других проектах в сфере розничной торговли и услуг».
X5 подтвердил отставку Высоцкого, добавив, что он согласился наблюдать за переходным периодом.
«Компания уже определила внутренних и внешних кандидатов и проводит исчерпывающий поиск, чтобы рассмотреть самый широкий круг управленческих талантов на эту должность», — говорится в заявлении компании.
X5, крупнейший в России розничный торговец по объемам продаж, погряз в проблемах управления и производительности с тех пор, как долгое время занимавший пост генерального директора Лев Хасис покинул корабль, чтобы присоединиться к U.S. гигант Wal-Mart в прошлом году.
Его преемник Андрей Гусев сократил план роста на прошлый год и сообщил о 2-процентном падении сопоставимых продаж в четвертом квартале, первом с момента создания компании в 2006 году.
«Мы рассматриваем это объявление … стать самым важным событием в истории смены топ-менеджмента X5 после ухода в отставку бывшего генерального директора Льва Хасиса », — отмечает аналитик ВТБ Капитал Мария Колбина.
«В сочетании со слабыми фундаментальными показателями в течение нескольких кварталов подряд это создало много мрачных настроений по поводу инвестиционного случая X5», — добавила она.
С тех пор, как Гусев сменил Хасиса, X5 покинула вереница топ-менеджеров, в том числе директора супермаркетов и гипермаркетов, коммерческий директор, директор по логистике и вице-президент, отвечающий за собственные торговые марки.
Акции X5 упали на 35 процентов с тех пор, как Хасис ушел в отставку год назад, несмотря на рост почти на 16 процентов в 2012 году на сегодняшний день. (Репортаж Натальи Ищенко; сценарий Марии Киселевой; редактирование Джона Боукера и Уилла Уотермана)
Как российский ритейлер строит продуктовый бизнес нового поколения
В феврале 2020 года, когда российский продуктовый ритейлер Пятерочка в пилотном режиме запускал службу экспресс-доставки, средний объем заказов составлял около 600 в день, говорит его генеральный директор Сергей Гончаров.Только год спустя сеть из 17 000 магазинов ежедневно выполняет около 30 000 онлайн-заказов. Гончаров называет эти числа с очевидной гордостью — как за маневренность компании, так и за талант, благодаря которому это произошло. Недавно он поговорил со старшим партнером McKinsey Александром Сухаревским, который возглавляет McKinsey Analytics в глобальном масштабе, о том, как Пятерочка готовится к следующему этапу эволюции в розничной торговле продуктами питания. Ниже приведены отредактированные отрывки из беседы.
Александр Сухаревский: Вложения Пятерочки в технологии окупились; ваш бизнес растет и приносит прибыль.Тем не менее, во всем мире есть технологичные продуктовые предприятия, которые получают значительную оценку, но по-прежнему имеют отрицательную денежную наличность. Каков рецепт развития высокотехнологичного продуктового бизнеса, который также будет приносить чистую прибыль?
Сергей Гончаров: Во-первых, очень важно помнить о своей конечной цели. Легче сказать, чем сделать. Многие люди, когда начинают делать что-то новое и экспериментировать с новыми технологиями, увлекаются. Они отдаляются от первоначальной цели.Итак, первое, что нужно сделать — это понять, зачем вы это делаете.
Видео
Об обеспечении рентабельностиВо-вторых, убедитесь, что ваши вложения в технологии выгодны для текущего бизнеса. Например, около двух лет назад мы купили платформу, которая позволила нам очень быстро развернуть онлайн-доставку, и мы начали онлайн-доставку в начале 2020 года. Сроки были для нас очень удачными, потому что пандемия COVID-19 поразила всего пару человек. месяцев спустя.Я говорю о том, что ваши вложения должны иметь синергию с вашим основным бизнесом.
В-третьих, стремитесь заглянуть за горизонт. Думайте масштабно; не заглядывайте на два или три года вперед. Инвестируйте часть своих капиталовложений в несколько больших, интересных идей, чтобы вы не застряли в мышлении «сегодня или завтра», а смотрели на то, что вас ждет в долгосрочной перспективе.
Александр Сухаревский: Расскажите подробнее. Давайте посмотрим вперед — скажем, через десять лет.Как, по вашему мнению, изменится розничная торговля продуктами питания? Как будет выглядеть покупательский опыт в продуктовом магазине в 2030 году?
Сергей Гончаров: Полезно смотреть на историю как на основу для предсказания будущего. Думаю, мы продолжим употреблять пищу так, как сейчас. Мы будем есть; мы не сможем просто интегрироваться с машинами, подключиться к сети и зарядиться электричеством или чем-то подобным — может быть, через 100 лет, но не через десять лет. Я также думаю, что модель раздачи еды кардинально не изменится; будут различные каналы распределения для доставки продуктов питания от производителя к конечному потребителю.
Но, как мы видели в последние несколько десятилетий, будут изменены каналы и форматы продажи продуктов. Я думаю, что в ближайшие несколько лет мы выйдем на большую развилку. Потребление будет строиться вокруг двух основных парадигм: одна — еда как полезность, а вторая — еда как удовольствие. Что касается первого, то есть основные продукты питания и предметы первой необходимости — вещи, которые вы всегда храните в своей кладовой, — потребители перейдут к доставке по подписке или онлайн-доставке.Во втором случае — выбирая еду для себя и относясь к ней как к интересному и приятному занятию, — люди пойдут в физические места, такие как супермаркеты.
Александр Сухаревский: Если это произойдет, каковы будут последствия для стратегии и портфеля недвижимости Пятерочки?
Сергей Гончаров: Мы уже начали перестраивать наши заведения в пользу второй парадигмы: еда как удовольствие. Мы перераспределяем часть площади от сухих продуктов в сторону свежих продуктов, таких как фрукты и овощи, мясо и молочные продукты.Закупка сухих кормов уже начала переходить в онлайн.
Видео
О стратегии в сфере недвижимостиЧто касается нашего общего расширения рынка недвижимости, то в течение последних пяти лет мы открывали от 2 000 до 3 000 магазинов в год. Вероятно, мы стабилизируемся на уровне от 25 000 до 26 000 магазинов в России. В то время мы продолжим открывать магазины, но более медленными темпами.
Александр Сухаревский: Ваша инвестиция в онлайн-доставку оказалась разумной.Какие инвестиции в технологии вы делаете сегодня, чтобы получить конкурентное преимущество в будущем?
Сергей Гончаров: В первую очередь мы инвестируем в людей. Я думаю, что у нас есть одна из лучших команд в стране, занимающихся большими данными и аналитикой, и я имею в виду не только розничный бизнес, но и бизнес в целом, включая банковское дело и высокие технологии. Мы также много инвестируем в новое оборудование. И мы инвестируем в понимание и изучение новых практик и новых способов ведения бизнеса.Этим занимаются не только наши технические специалисты, но и все уровни менеджмента компании, а не только высшее руководство.
Александр Сухаревский: В чем вы видите роль больших данных и аналитики в будущем потребительском пути?
Сергей Гончаров: Big data предоставит информацию не только в совокупности, но и об отдельных клиентах, что позволит нам сделать наши предложения более целенаправленными и персонализированными. Мы уже собираем большой объем информации с помощью нашей программы карт лояльности.Если вы клиент «Пятерочки», мы можем с достаточно высокой точностью предсказать, что вы захотите потреблять в следующие две недели или два месяца, основываясь на вашем прошлом потреблении.
Я приведу вам пример того, как мы предлагаем рекламные акции, более ориентированные на индивидуальные потребности: мы знаем, что определенный клиент покупает зубную пасту каждый месяц и новую зубную щетку каждые три месяца в наших магазинах. Если наши данные показывают, что клиент продолжает покупать у нас зубную пасту, но перестал покупать зубные щетки, мы знаем, что либо клиент использует старую зубную щетку дольше, либо, что более вероятно, начал покупать зубные щетки в другом месте.Таким образом, мы можем сделать специальное предложение, чтобы мотивировать этого клиента покупать зубные щетки в нашем магазине. То же самое и с покупателем, который покупает дорогие фрукты и овощи, но дешевый алкоголь; мы знаем, что, учитывая модели поведения, это не имеет большого смысла, поэтому мы предложим этим клиентам рекламные акции на алкоголь.
В будущем я вижу, что данные о клиентах интегрируются и анализируются вместе с данными из других источников: банковские данные, социальные сети и т. Д. Таким образом, мы можем предсказать, что вы будете потреблять не только на следующей неделе или в следующем месяце, но и в следующем году или через два года.Мы сможем предсказать не только ваше покупательское поведение, но и общее поведение, ваше здоровье, ваши привычки. Мы сможем предложить вам варианты в зависимости от ваших целей. Например, если вы хотите принять участие в программе похудания, мы можем создать ее для вас. Если вы хотите есть более здоровую пищу, мы можем предоставить вам рецепты и списки покупок.
Будущее шоппинга: технологии повсюдуАлександр Сухаревский: Чем больше вы занимаетесь персонализацией, тем больше начинаете заниматься проблемами конфиденциальности.Как компании могут оставаться ответственными и этичными, предлагая потребителям персонализированные предложения?
Сергей Гончаров: Если мы не живем от сети в домике в лесу, данные о нас распространяются, нравится нам это или нет. Законы и постановления играют важную роль в этом вопросе; мы не должны недооценивать это. Но важны также миссия и ценности организации. Миссия нашей компании — завоевать доверие клиентов на протяжении всей жизни, поэтому мы много думаем о том, как пойти дальше, чем того требует закон.
На плакате позади меня написано: «Все важны», что является одним из наших лозунгов. Мы уважаем каждого из наших клиентов. Мы прилагаем все усилия, чтобы обеспечить хранение и управление нашими данными о клиентах абсолютно безопасным способом, и чтобы наши клиенты имели решающее слово в том, какие данные о них мы собираем и какие типы предложений они хотят получать от нас.
Александр Сухаревский: Бакалея не обязательно является самой привлекательной отраслью для многих самых ярких аналитиков или цифровых умов.Как привлечь технических талантов, учитывая, что многие другие компании — банки, технологические компании, игроки в других отраслях — борются за такие же таланты?
Сергей Гончаров: Вы абсолютно правы: розничная торговля — это не сфера деятельности, которая является приоритетом для технических талантов. Многие до сих пор видят в этом старую, унылую отрасль. Вначале нам было очень сложно привлечь этот талант. Шкала заработной платы, конечно, важна, но важны и атмосфера, и культура.
Видео
О привлечении технических талантовНесколько лет назад мы выделили большие данные в отдельную организацию, отдельную от нашего традиционного розничного бизнеса — как отдел внутри отдела. Затем мы поставили во главе этого отдела невероятно способного руководителя. Мы поручили ему создать в этой организации культуру, привлекательную для технических талантов: культуру, которая способствует экспериментированию и не наказывает за ошибки, а фактически побуждает людей рисковать, совершать ошибки и учиться на них.
Мало-помалу мы начали привлекать замечательных людей, которые затем привлекли еще больше замечательных людей. Теперь это немного проще, чем было вначале. Но волшебной пули нет; это сочетание культуры, окружающей среды и проблем, над которыми они работают. Они хотят работать над интересными и новаторскими вещами, а наша отрасль и наш бизнес, безусловно, позволяют им это делать.
Александр Сухаревский: Как вы думаете, изменилась ли культура в рамках традиционной продуктовой части вашего бизнеса?
Сергей Гончаров: Да.Очень интересная вещь началась после того, как мы наняли технических специалистов. Как я уже сказал, у них иной менталитет, чем у людей в традиционной розничной торговле; они не так не склонны к риску, как традиционные розничные торговцы. Некоторые из них действительно очень любят риск. И они начали менять культуру вокруг себя. Их менталитет риска начал просачиваться в организацию. Мы начали замечать, что многие люди в традиционных отделах розничной торговли меняют свое отношение и менталитет. Итак, я думаю, что мы все извлекаем пользу из этого мышления.Это, безусловно, стало одним из наших конкурентных преимуществ.
| Сектора супермаркетов и продуктовых магазинов Подключения: X5 Retail Group | ||||||||||||||||||||||||||||||||
X5 Retail Group — Детек Групп
X5 Retail Group N.V. была основана в 2006 году в результате слияния двух российских торговых сетей: «Пятерочка» и «Перекресток». X5 Retail Group N.V. — крупнейший ритейлер в России по объемам продаж.
По состоянию на 30 июня 2009 г. Компания управляла 1 164 магазинами, расположенными в Москве, Санкт-Петербурге и еще 40 городах европейской части России, на Урале и на Украине. В мультиформатную розницу входят 900 софт-дискаунтеров «Пятерочка», 211 супермаркетов «Перекресток» и 53 гипермаркета «Карусель».
ЗАДАЧИ И РЕШЕНИЯ
Мы начали моделирование компетенций для директоров X5 Retail Group весной 2007 года, в первый год ее активной жизни.В новую компанию вошли две организации из одной области бизнеса, но с очень разными культурами управления. По сути, управляющая компания X5 стала надстройкой над существующими сетями Пятерочка и Перекресток. Он планировал воплотить в жизнь передовой опыт этих организаций, а также пойти по новому пути развития, поставив перед собой амбициозную цель — сохранить безоговорочное лидерство на российском розничном рынке, превратившись в мультиформатного ритейлера.
В то время, когда мы начали анализировать работу, компания разработала стратегию, которая существовала в виде презентации, и выбрала команду высшего руководства, часть из которых приехала из Пятерочки, часть из Перекрестка, а часть из них была пригласили, как говорится, с рынка.В число последних вошли как российские специалисты крупных отечественных и транснациональных компаний, так и зарубежные менеджеры, имевшие опыт работы с западными ритейлерами. Структура компании развивалась, и каждая служба определяла и разъясняла свою тактику в рамках единой стратегии компании. На этом фоне активно проводился подбор персонала в управляющую компанию на всех уровнях, при этом не прекращался процесс набора сотрудников для магазинов и региональных офисных центров.Кроме того, компания продолжала расширяться, осваивая новые розничные сети и открывая новые магазины.
Перед нами стояла непростая задача определить ключевые качества и формы поведения директоров на всех уровнях: от высшего руководства X5 до директоров магазинов всех форматов, которые способствовали бы достижению компанией ее высоких целей. С одной стороны, компания была чрезвычайно большой и слишком разрозненной, что требовало определения позиций каждой структуры и должного учета каждой культуры.С другой стороны, видя, как компания развивается с головокружительной скоростью, мы не могли терять много времени на общение с большим количеством директоров. Вдобавок ко всему, нам нужно было разработать компетенции для новой культуры, которые не были заимствованы ни от Перекрестка, ни от Пятерочки, но должны были органично пересекаться с их устоявшимися культурами и служить основой для создания новых форматов.
Поскольку стратегия была единственным документом, описывающим работу управляющей компании, мы начали с ее анализа.Первое интервью было проведено в рамках классики жанра с генеральным директором X5 RETAIL GROUP Львом Хасисом. Это было типичное прогнозное интервью, которое задавало направление дальнейшим разговорам с директорами компании. Впоследствии нам предстояло встретиться со всеми директорами — членами новой управляющей компании. Это был случай, когда количество встреч было продиктовано политическими соображениями. Для нас было важно, чтобы высшее руководство было готово как можно скорее принять модель компетенций после того, как она будет разработана.Мы могли бы минимизировать сопротивление, которое типично при внедрении компетенций, создав условия, в которых каждый человек мог бы внести личный вклад в это развитие. Чтобы оптимизировать доступное время для собеседований, мы применили разные методы сбора информации с учетом предыдущего опыта каждого директора, что позволило нам охватить несколько уровней управления.
Мы провели интервью с людьми, которые к моменту старта проекта проработали со своим подчиненным от шести месяцев и более, используя метод репертуарной сетки, собирая информацию о должностях на один уровень ниже в управляющей компании.Мы провели интервью с людьми, которые проработали там несколько месяцев, но не имели большого количества подчиненных, основываясь на методе критического инцидента, касающемся текущего положения человека.
Мы провели интервью с людьми, которых недавно повысили до директора с Пятерочки или с Перекрестка на основе метода критических инцидентов в отношении их предыдущих должностей, что позволило нам собрать информацию о высших руководящих должностях в каждом из двух форматов.Кроме того, мы говорили только с одним человеком о себе и с кем-то еще о его или ее подчиненных, а также смогли взять интервью у некоторых директоров, используя метод репертуарной сетки. В тех случаях, когда мы собирали информацию для одного разговора о позиции респондента и его подчиненных, интервью длилось два с половиной или даже три часа.
Следующим шагом стали встречи с лучшими менеджерами центральных офисов Пятерочки и Перекрестка — мы опросили их, основываясь на методе критических происшествий относительно их текущего положения и репертуарной сетке или методе критических происшествий (в зависимости от имеющегося времени) относительно их подчиненные — региональные директора.В ходе разговоров назвали своих лучших региональных директоров — мы просили с ними встречи. Интервью с лучшими региональными директорами проходило по той же схеме, что и с руководителями центральных офисов. Мы также спросили имена лучших директоров магазинов и организовали с ними встречи. Мы опросили директоров магазинов об их текущих должностях, исходя из метода критических инцидентов.
Всего мы провели около 20 интервью, которые затем были тщательно обработаны.Таким образом, мы проанализировали следующие позиции: директор, руководители дирекций и начальники отделов центральных офисов, региональный директор и директор магазина.
В целом проект занял около трех месяцев, включая собеседование, время, потраченное на анализ собранных материалов и, соответственно, моделирование компетенций, а также согласование модели с менеджерами.
ТРУДНОСТИ
Основная сложность этого проекта заключалась в том, что нам нужно было анализировать работу, которую никто не выполнял.Это касалось позиций центральных офисов новой объединенной компании. Когда мы перешли на уровень региональных директоров и директоров магазинов, ситуация там оказалась намного яснее и прозрачнее, чем на более высоких уровнях. Как упоминалось выше, в команду высшего руководства компании входили люди с очень разным опытом и представителями разных культур, каждый из которых имел собственное мнение о том, как следует реализовывать стратегию компании. При этом одни точки зрения совпали, а другие существенно разошлись.Когда мы завершили сбор информации и начали анализ, стало ясно, что мы собрали слишком много противоречивой информации о директорах центрального офиса. Некоторые ключевые компетенции были очевидны, а другие существенно различались. Более того, оба были примерно равны — в результате мы не смогли построить корпоративную модель.
Итак, мы снова встретились со Львом Хасисом, на этот раз, чтобы поговорить о его непосредственных подчиненных — директорах управляющей компании — а не о стратегии.Это второе интервью с главой компании было проведено иначе, чем в стандартной структуре, поскольку нам нужно было прояснить размытые аспекты, выявленные в ходе предыдущего анализа руководящих должностей. В частности, мы показали ему первые результаты этого анализа и список компетенций, включая составленные нами описания, и задали ему вопросы относительно неоднозначных компетенций. Мы предложили, чтобы он выразил свои мысли о различных качествах и их применимости в бизнесе, и попросили его привести несколько примеров рабочих ситуаций, когда такие качества могут потребоваться.Другими словами, первая часть нашего интервью проходила в соответствии с методом критического инцидента, но в несколько более свободном формате, поскольку компетенции составляли отправную точку. Во второй части интервью мы провели интервью с использованием метода репертуарной сетки в сокращенной форме, так как были идентифицированы только пять или шесть атрибутов, что мы считаем важным достижением для такого обсуждения.
Как правило, метод репертуарной сетки не используется во время интервью с генеральным директором компании по следующим причинам.Во-первых, генеральный директор имеет тенденцию сосредотачиваться в первую очередь на внешних аспектах организации в силу специфики стратегических целей, которые решает генеральный директор (развитие бизнеса). Во-вторых, генеральные директора редко занимаются управлением конкретными людьми в силу первого пункта: они больше сосредоточены на управлении целями и часто находят довольно скучным говорить о человеческих качествах конкретных менеджеров. И, наконец, в-третьих, метод репертуарной сетки занимает слишком много времени, что, как правило, недоступно, поскольку интервью с генеральным директором редко длится дольше полутора часов.
Ситуация, которую мы описываем, была исключением из правил, поскольку перед Львом Хасисом стояла задача не просто оценить сильные и слабые стороны своих подчиненных, но и составить идеальный портрет директора компании, которой он имел только только начал формировать культуру, которую он хотел сформировать для достижения утвержденных бизнес-целей. Однако, поскольку анализ работы не имеет ничего общего с воображением, нам пришлось основывать его на реальном положении дел, чтобы говорить о том, чего не хватало или что должно способствовать достижению конкретных целей компании.
После этой встречи мы смогли отделить пшеницу от плевел и сохранить только полезные данные из собранной информации. Это послужило основой для развития корпоративных компетенций.
РЕЗУЛЬТАТ
В ходе сложного и длительного анализа собранных данных мы обнаружили, что заявленные культурные различия Пятерочки и Перекрестка не могут быть найдены в реальной работе режиссеров. Другими словами, различия были основаны больше на форме, а не на содержании бизнес-процессов.Если высшее руководство ссылалось на культурные различия и трудности в нахождении общего языка с представителями другого формата, то на уровне региональных директоров и директоров магазинов об этом даже не упоминалось. Более того, если бы мы не знали заранее, что нам придется провести интервью с представителем Пятерочки или Перекрестка, то маловероятно, что мы смогли бы определить их происхождение во время разговора, не задавая прямого вопроса.
Кроме того, мы не смогли выявить существенных различий в методах работы директоров управляющей компании и центральных офисов, при этом работа региональных директоров и директоров магазинов также оказалась схожей по своему характеру.
В результате модель корпоративных компетенций оказалась всего двухуровневой. При этом из восьми компетенций пять оказались одинаковыми для обоих уровней и только три имели определенные различия. Первые пять компетенций в данном случае служат для формирования культуры, в то время как последние три компетенции являются функциональными, другими словами, они меняются в зависимости от операционных целей. Тот факт, что более половины компетенций оказались компетенциями, формирующими культуру, отразил устремления руководства компании и представление о том, что менеджменту среднего звена необходимо создать новую единообразную сильную культуру, которая объединит силы различных форматов и сделает это возможным. завоевать и удержать лидирующие позиции на рынке.
Отметим, что четыре из пяти культурообразующих компетенций являются коммуникативными, то есть описывают формы поведения при общении с разными группами людей, коллегами, партнерами, подчиненными и т. Д. Понятно, что цель слияния разных культур может быть решена только через общение. Необходимо активно обсуждать и объяснять новую сильную культуру, сформировавшуюся вокруг корпоративных ценностей. Невозможно создать новую культуру без сильной идеологии, а идеология живет только тогда, когда передается из уст в уста.
Если вы внимательно прочитаете описание компетенций X5 Retail Group, то заметите определенный диссонанс в их названиях. Например, модель включает такие популярные имена, как «Продвижение идей» и «Приверженность совершенству», а также такие приземленные имена, как «Организация и контроль». Это своеобразное проявление того, как в этой компании сочетаются сильная идеологическая направленность системы управления персоналом и жесткий и регулируемый характер довольно приземленного производственного бизнеса.Кроме того, содержание некоторых компетенций (якобы понятных) несколько нетрадиционно. Например, целеустремленность — это не только настойчивость в достижении целей, но и способность быстро адаптироваться, менять методы работы, подходить к задаче с другой стороны, чтобы достичь высокой цели. При этом нужно сохранять эмоциональное равновесие и продуктивность в работе. Например, цель может быть достигнута с помощью настойчивости, гибкости и стрессоустойчивости.
Стремление к совершенству основано на соблюдении стандартов качества, но в довольно необычном сочетании с инициативой и саморазвитием.
Особо выделялась необычная формулировка компетенции «Продвижение идей». Во всех смыслах и целях это подразумевает убедительное общение. Однако это еще не все. У вас тоже есть мотивация. И директор X5 также должен убеждать других людей, полагаясь на идеологию компании и апеллируя к ценностям компании, которые он или она должен донести до людей, с которыми он или она разговаривает.
ЧТО ПРОИЗОШЛО ДАЛЬШЕ
После презентации модели компетенций директорам компании мы организовали индивидуальные центры развития для членов высшего руководства компании. Целью данных мероприятий было определение направлений развития высшего руководства в системе координат нового списка ключевых компетенций. Для всех составлялись индивидуальные планы развития, и хотя мотивация к их реализации у всех была разной, в целом процесс протекал достаточно строго.Вскоре высшее руководство стало заказывать квалификационные проверки для своих подчиненных, а для ряда подразделений были созданы групповые центры развития.
Параллельно компания внедрила систему управления эффективностью, одним из элементов которой была регулярная оценка компетентности руководителями своих подчиненных.
Модель корпоративной компетенции X5 Retail Group
| Уровень компетенции / сотрудника | Уровень 1 Директора и руководители управлений центральных аппаратов | Уровень 2 Региональные директора, руководители отделов, менеджеры проектов, директора магазинов. | ||
| Продвижение идей | Продвигает идеи и ценности Компании через взаимодействие с подчиненными, коллегами и клиентами. Использует различные формы влияния и мотивирует других людей на достижение общих целей команды и Компании. Излагает свои взгляды ясно и убедительно другим людям, обеспечивает принятие одобренного решения другими людьми | |||
| Целеустремленность | Ставит перед собой и своей командой амбициозные цели и ищет разные способы их достижения.Сталкиваясь с препятствиями, настойчив, адаптирует свой подход к решению поставленных задач и методы работы для достижения результата. Поддерживает продуктивность во время неопределенности, постоянной рабочей нагрузки, ограничений ресурсов и во время перемен. | |||
| Тимбилдинг | Привлекает и отбирает людей в команду для достижения бизнес-целей. Делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей членов команды. Развивает подчиненных и способствует их саморазвитию.Помогает другим людям адаптироваться к изменениям. | |||
| Ориентация на клиента | В Определяет требования клиентов (внутренние и внешние) и берет на себя личную ответственность за решение проблем клиентов. Принимает активные меры по удовлетворению требований клиентов в интересах Компании. Поощряет подчиненных к высокому качеству обслуживания внешних и внутренних клиентов. | |||
| Отдел взаимоотношений | Устанавливает доверительные отношения с другими людьми, развивает и поддерживает сеть контактов.Уважительно и дружелюбно общается с другими людьми, учитывая их индивидуальные особенности. Интересуется мнением других людей. Контролирует свои эмоции и способствует разрешению конфликтов. | |||
| Принятие коммерческих решений | Принимает на себя ответственность за развитие бизнеса и принимает решения, учитывающие интересы других подразделений и соответствующие стратегическим целям Компании. Постоянно отслеживает изменения на рынке, активно собирает информацию из разных источников, в том числе о конкурентах, анализирует альтернативы и выбирает оптимальное решение с учетом максимального количества факторов. | Берет на себя ответственность за развитие своего подразделения и принимает решения, соответствующие стратегическим целям Компании. Собирает всю информацию, необходимую для решения проблемы, и учитывает максимальное количество факторов, влияющих на ситуацию, определяя причины возникновения проблем. Проверяет исходную информацию, как только лично убедится в ее достоверности и полноте. | ||
| Стремитесь к совершенству | Устанавливает высокие стандарты работы для себя и других людей.Постоянно развивается как профессионал. Находит и реализует возможности для улучшения качества работы и повышения эффективности бизнеса и поощряет своих подчиненных делать то же самое. | Подает пример в соблюдении стандартов качества и правил работы Компании. Обеспечивает от других людей строгое соблюдение норм и правил работы. С готовностью принимает новые разработки и постоянно развивается как профессионал. | ||
| Организация и контроль | Составляет долгосрочные планы и разбивает работу на этапы.При составлении планов учитывает возможные изменения ситуации и имеющиеся ресурсы. Оперативно вносит коррективы в планы. Четко ставит задачи подчиненным и определяет приоритеты в соответствии с намеченным планом. Следит за ходом реализации проекта, включая сроки. | Эффективно организует свою работу. Четко и доходчиво формулирует задачи для других, устанавливает приоритеты, сроки, контролирует выполнение. Правильно оценивает и распределяет доступные ресурсы (время, человеческие, материальные и технические ресурсы) для решения рабочих задач. | ||
X5 RETAIL GROUP ОБЪЯВЛЯЕТ ИТОГИ ГОСА
X5 RETAIL GROUP ОБЪЯВЛЯЕТ РЕЗУЛЬТАТЫ AGM
Амстердам, 12 мая 2020 — X5 Retail Group N.V. («X5» или «Компания»), ведущего российского продуктового ритейлера, управляющего Сети Пятерочка, Перекресток и Карусель (тикер на LSE и MOEX: «ПЯТЬ»), объявляет об итогах Общего годового Общего собрания акционеров. Собрание акционеров (ГОСА) состоялось сегодня, 12 мая. 2020.
Все резолюции, предложенные ГОСА были одобрены акционерами и держателями глобальных депозитарные расписки.Помимо принятия финансового отчетности за 2019 финансовый год, другие ключевые вопросы решены на Общее собрание акционеров включает:
· Назначение Марата Атнашева на должность член Наблюдательного совета;
· Вознаграждение политика для членов Правления и Наблюдательного совета, внесены изменения в соответствии с Директивой ЕС о правах акционеров. II.
Итоги голосования собрания можно найти в разделе «Корпоративное управление» сайт по адресу:
https: // www.x5.ru/ru/Pages/Investors/GeneralMeetingOfShareHolders.aspx
Примечание для редакции:
X5 Retail Group N.V. (LSE и MOEX: FIVE, Fitch — «BB +», Moody’s — «Ba1», S&P — «BB», RAEX — «ruAA +») — ведущий российский продуктовый ритейлер. Компания работает несколько форматов ритейла: сеть магазинов-близнецов под Бренд Пятерочка, сеть супермаркетов под Перекрестком. бренд и сеть гипермаркетов под брендом «Карусель».
По состоянию на 31 марта 2020 года у X5 было 16 658 Фирменные магазины.Он занимает лидирующие позиции на рынке как в Москва и Санкт-Петербург и значительное присутствие в Европе часть России. Его торговая база насчитывает 15 739 магазинов «Пятерочка». магазины рядом, 846 супермаркетов «Перекресток» и 73 супермаркета «Карусель». гипермаркеты. Компания управляет 42 ДЦ и 4 098 принадлежащих Компании грузовые автомобили по РФ.
За полный 2019 год выручка составила 1 734 347 млн руб. (26 791 млн долл. США), скорректированная EBITDA ниже IAS 17 достигла 127,380 млн рублей (1,968 млн долларов США), а чистая прибыль по МСФО (IAS) 17 за период составила 25 908 млн руб. (400 долл. США). млн).В первом квартале 2020 года выручка составила 468 994 млн рублей (7 065 млн долларов США), Скорректированная EBITDA достигла 32 980 млн рублей (497 млн долларов США), а чистая прибыль составила 8 175 млн рублей (123 млн долларов США).
Структура акционеровX5 следующая: следующие: CTF Holdings S.A. — 47,86%, Intertrust Trustees Ltd (Axon Trust) — 11,43%, директора X5 — 0,08%, казначейские акции — 0,02%, Акционеры с долей менее 3% — 40,61%.
На перспективу выписки:
Это объявление включает заявления, которые являются или могут считаться «прогнозными заявления».Эти прогнозные заявления можно идентифицировать по тот факт, что они относятся не только к историческим или текущим События. В прогнозных заявлениях часто используются такие слова, как «предполагать», «цель», «ожидать», «оценивать», «намереваться», «ожидать», «план», «цель», «верить» или другие похожие слова имея в виду.
По своей природе дальновидные заявления связаны с риском и неопределенностью, потому что они относятся к будущие события и обстоятельства, ряд из которых выходит за рамки X5 Под контролем Retail Group N.V.В результате фактические будущие результаты могут существенно отличаются от планов, целей и ожиданий, изложенных в эти прогнозные заявления.
Сделанные прогнозные заявления от имени X5 Retail Group N.V. говорить только на дату этого объявления. Сохранить в соответствии с требованиями применимого законодательства или правил, X5 Retail Group N.V. не берет на себя никаких обязательств публично публиковать результаты любых изменений для любых перспективных заявления в этом документе, которые могут произойти из-за любых изменений в его ожидания или отражать события или обстоятельства после даты этого документа.
Элементы данного пресс-релиза содержат или могут содержать инсайдерскую информацию о X5 Retail Group N.V. по смыслу статьи 7 (1) Злоупотребления на рынке Регламент (596/2014 / EU).
За подробностями обращайтесь контакт: | |
Загвоздина Наталья Начальник управления корпоративных финансов и IR Тел .: +7 (495) 662-88-88 доб. 27-300 e-mail: [email protected] | Андрей Васин Начальник отдела по связям с инвесторами Тел.: +7 (495) 662-88-88 доб. 13-151 e-mail: [email protected] |
ЮРИЙ КОБЛАДЗЕ НАЗНАЧЕН ДИРЕКТОРОМ ПО КОРПОРАТИВНЫМ ДЕЛАМ X5 RETAIL GROUP
(Информационное агентство Интерфакс через Thomson Dialog NewsEdge) X5 Retail Group N.V., управляющая торговыми сетями «Пятерочка» и «Перекресток», 14 февраля объявила о новых кадровых изменениях в своем высшем руководстве.
Юрий Кобаладзе назначен управляющим директором по корпоративным вопросам.Кобаладзе проработал в Службе внешней разведки России до 1999 года, а затем пришел в «Ренессанс Капитал» в качестве управляющего директора.
Кобаладзе будет отвечать за политику компании в корпоративных делах, а также за отношения с государственными органами.
Кроме того, Антонио Мело назначен операционным директором X5 Retail. Мело будет отвечать за розничные операции для всех магазинов компании и создание интегрированных логистических систем. Мело начал свою карьеру в 1981 году в португальской сети супермаркетов SUPA.С 1989 по 2005 год работал в холдинге SHV, где прошел путь до должности генерального директора Macro Asia и курировал деятельность компании в Китае, Таиланде, на Филиппинах, в Индонезии, Малайзии и Пакистане.
Юлия Анохина назначена директором по персоналу. До прихода в X5 Retail она работала на аналогичной должности в «Ренессанс Капитал».
Теймур Штернлиб назначен директором по информационным технологиям и будет отвечать за политику компании в области информационных технологий и за интеграцию ИТ-услуг в сеть X5.До прихода в X5 Retail Штернлиб отвечал за информационные технологии в «Альфа-Групп». В сделке по слиянию «Перекресток» и «Пятерочка» участвует с марта 2006 г. в должности директора департамента ИТ-стратегии.
Генеральный директор X5 Retail Group Лев Хасис цитирует заявление о том, что опыт и профессиональный уровень новых менеджеров полностью соответствуют задачам, стоящим перед компанией, таким как сохранение динамических темпов роста, достижение высокого уровня управления бизнесом. и обеспечение дополнительных преимуществ для покупателей.
По состоянию на 31 декабря 2006 г. в X5 Retail входил 451 магазин «Пятерочка» в Москве (222), Санкт-Петербурге (204) и Екатеринбурге (25), а также 168 магазинов «Перекресток» в Центральном регионе России и на Украине, в том числе 100 магазинов в Москве. .
Количество франшиз «Пятерочка» в России, Украине и Казахстане на 31 декабря выросло до 605. Под брендом «Перекресток» в Москве работают 10 франшиз.
Перекресток и Пятерочка объединились 18 мая 2006 года. Альфа-Групп является основным акционером X5 Retail Group N.V.
X5 Retail Group увеличила выручку в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности (МСФО) на 43% до 1,581 миллиарда долларов в первом полугодии 2006 года. Чистая прибыль выросла на 8,68% до 62,185 миллиона долларов в первом полугодии.
Copyright 2007 Агентство новостей Интерфакс. Источник: Financial Times Information Limited.
[Вернуться к домашней странице преобразования сетевой инфраструктуры]
Оптимизация холодильной системы в сети «Пятерочка»
В сегодняшних условиях, характеризующихся усилением рыночной конкуренции, а также заботой об окружающей среде, настало время для внедрения
нового уровня энергосберегающих технологий, а именно перехода на электронные клапаны, подающие жидкий хладагент в испарители витрин. и холодильные камеры.
Необходимо понимать, что электронный контроллер является основным элементом, обеспечивающим заявленный уровень экономии. Именно этот компонент отвечает за реализацию алгоритма адаптивного управления.
Партнерство между X5 Retail Group и Danfoss в рамках этого проекта обусловлено наличием уникальных контроллеров адаптивных алгоритмов, разработанных Danfoss для достижения максимальной эффективности работы системы.
Очевидно, что величина минимального стабильного перегрева будет зависеть от нагрузки на испаритель.Когда нагрузка увеличивается, интенсивность кипения хладагента внутри испарителя увеличивается, поэтому уставка перегрева также должна увеличиваться для защиты компрессора. Когда нагрузка уменьшается, уставка перегрева может быть уменьшена, чтобы снизить потребление энергии.
Результаты пилотных установок в магазинах X5 Retail Group показали, что электронный клапан AKV от Danfoss в сочетании с адаптивной логикой перегрева может сэкономить до 18% энергопотребления на уровне системы.
Этот алгоритм реализован во всех контроллерах Danfoss, предназначенных для управления испарителями с электронными расширительными клапанами, и сегодня является уникальным на рынке.
Результаты пилотных проектов подтвердили приемлемый срок окупаемости инвестиций в новую систему автоматизации холодоснабжения.Но затем возник вопрос, как обеспечить плавный переход от решения с механическим клапаном к новой электронной системе в случае открытия нескольких тысяч новых магазинов ежегодно. Руководство сети «Пятерочка» сомневалось, что переход будет безболезненным для бизнеса, учитывая большое количество поставщиков холодильного оборудования, монтажных и сервисных организаций, сотрудники которых привыкли только к базовым системам. Ожидалось, что возникнут проблемы с открытием новых магазинов в срок и поддержанием необходимых температурных режимов из-за возможных ошибок в установке и настройке системы.Все это может привести к убыткам из-за списания продукции.
Поэтому переход на новую систему замедлился, чтобы обеспечить определенную плавность.
Данфосс запустил масштабную программу по обучению монтажных и сервисных организаций минимизации возможных рисков и устранению опасений руководства сети «Пятерочка». Работа велась также с производителями холодильного оборудования — потенциальными и действующими поставщиками сети «Пятерочка». Для производителей разработана подробная инструкция по установке и настройке элементов системы.Мы также позаботились о том, чтобы требования
данной инструкции были отражены в проектной, производственной и вспомогательной документации, выпускаемой каждым производителем для своей продукции.
Эти приготовления позволили перейти к следующему этапу — переходу вновь открытых магазинов на решение с электронным расширительным клапаном и новую систему управления.
Тот факт, что первое поколение решения для управления испарителем серии ADAP-KOOL ® от компании Danfoss было представлено в 1987 году, стал дополнительным аргументом в пользу надежности и безопасности внедрения системы.Это было одно из первых решений на рынке холодильного оборудования, в котором использовалось микропроцессорное управление. Сегодня мы предлагаем решение шестого поколения. Несмотря на сложность алгоритмов, часть философии ADAP-KOOL ® всегда заключалась в простоте установки и настройки.
Пользователь должен только выбрать конфигурацию системы и отрегулировать заданное значение температуры (или выбрать тип продукта в холодильной камере или витрине). Все остальные настройки, включая контроль перегрева и оттаивания, автоматически выполняются контроллером.Этот принцип, вместе с энергоэффективными адаптивными алгоритмами, является фундаментальным для модельного ряда электронных компонентов системы с момента появления ADAP-KOOL ® .
Специалисты Данфосс оказали необходимую техническую поддержку на этапе сборки оборудования с новыми комплектующими и его дальнейшей установки в магазинах «Пятерочка», включая обучение на месте и консультации инжиниринговых компаний. Также мы разработали пошаговую инструкцию по монтажу и вводу в эксплуатацию системы управления холодоснабжения в магазине «Пятерочка».Это позволяет избежать ненужных задержек и обеспечивает своевременное открытие магазина, с надлежащим качеством выполняемых работ и в соответствии с техническим заданием Сети.
| Иван Борисов, начальник отдела технической экспертизы и аудита, Пятерочка , отмечает: «Проект перехода на электронную систему управления испарителем был разработан наиболее основательно как с экономической, так и с технической точки зрения. Однако были определенные опасения по поводу шероховатостей, которые неизбежны при переходе на новое решение, особенно в масштабах тысяч магазинов.Стоит отметить, что компания Danfoss, являющаяся нашим партнером в этом проекте, с ее оперативной технической поддержкой и проактивным реагированием на проблемы помогла нам обеспечить плавный переход в течение нескольких месяцев. Принимая во внимание такие хорошие результаты, мы решили включить это решение в Стандарт для новых магазинов, и оно уже закупается с середины 2020 года. Однако мы не останавливаемся на достигнутом и продолжаем искать новые возможности для оптимизации операционных расходов ». |
Следует отметить, что на сегодняшний день электронные системы управления холодильным оборудованием, реализующие адаптивные алгоритмы, являются наиболее доступной энергосберегающей технологией
для оптимизации работы магазина как с технологической, так и с экономической точки зрения.
Наилучший результат может быть достигнут путем объединения адаптивных алгоритмов с другими технологиями повышения энергоэффективности для магазина, такими как система охлаждения с естественным хладагентом R744 (CO2), интеграция систем охлаждения и нагрева, интегрированное управление инженерными системами, а также удаленный мониторинг и оптимизация на основе анализа данных.
М.В. Высоцкий, директор бизнес-единицы «Продовольственная розница»
М.Ю. Катраев, Спонсор продукции Электроника