Глава Минвостока заявил о внедрении показателя «человеко-часов-радости» — РБК
ВЭФ , 31 авг 2021, 07:300
«Человеко-часами-радости» в Минвостокразвития измеряют влияние экономических инициатив на благополучие населения
Глава Минвостокразвития Алексей Чекунков заявил, что его ведомство внедрило показатель «человеко-часов-радости» для оценки влияния министерских решений на жизнь граждан.
Чекунков сообщил, что, когда был назначен на пост главы Минвостокразвития в 2020 году, вице-премьер и полпред президента на Дальнем Востоке Юрий Трутнев поставил перед ним две основные задачи — ускорение экономического роста и повышение качества жизни.
«Работая в Фонде развития Дальнего Востока и Арктики, я больше касался экономического роста. Но в роли руководителя министерства социальные вопросы автоматически выходят на первый план. Все, что мы делаем в экономике, подчинено этой задаче — как это скажется на жизни каждого конкретного человека. Мы даже ввели для себя такой аналитический коэффициент, как ЧЧР, человеко-часы-радости», — сообщил он.
Чекунков — РБК: «Дальний Восток должен привлекать романтикой и рублями»
Например, король Бутана Джигме Сингье Вангчук в 1970-х предложил использовать для оценки развития страны показатель не внутреннего валового продукта (ВВП), а «валового национального счастья». В 2008 году улучшение этого показателя было закреплено Бутана в Конституции страны в качестве цели правительства.Российский министр объявил о введении «человеко-часов-радости»
Алексей Чекунков сообщил о новом аналитическом коэффициенте Фото: Владимир Андреев © URA.RU
В Минвостокразвития ввели показатель «человеко-часов-радости», чтобы оценивать влияние решений министерства на жизнь граждан. Об этом заявил глава Минвостокразвития Алексей Чекунков.
«В роли руководителя министерства социальные вопросы автоматически выходят на первый план. Все, что мы делаем в экономике, подчинено этой задаче — как это скажется на жизни каждого конкретного человека. Мы даже ввели для себя такой аналитический коэффициент, как ЧЧР — человеко-часы-радости», — сообщил Алексей Чекунков в интервью РБК.
Чекункова назначили на должность главы Минвостокразвития в 2020 году. По его словам, вице-премьер и полпред президента на Дальнем Востоке Юрий Трутнев поставил перед ним задачу ускорить экономический рост и повысить качество жизни.
Ранее Чекунков сообщил о планах правительства создать мегаполис на Дальнем Востоке. По его словам, Владивосток могут укрупнить до мегаполиса (города с населением более миллиона жителей) и объединить с городом Артемом, пишет Vse42.ru. Он отметил, что город должен стать третьим самым привлекательным городом в России по всем параметрам после Москвы и Санкт-Петербурга, передает 5-tv.ru.
Если вы хотите сообщить новость, напишите нам
Подписывайтесь на URA.RU в Google News, Яндекс.Новости и на наш канал в Яндекс.Дзен, следите за главными новостями России и Урала в telegram-канале URA.RU и получайте все самые важные известия с доставкой в вашу почту в нашей ежедневной рассылке.
В Минвостокразвития ввели показатель «человеко-часов-радости», чтобы оценивать влияние решений министерства на жизнь граждан.
Об этом заявил глава Минвостокразвития Алексей Чекунков. «В роли руководителя министерства социальные вопросы автоматически выходят на первый план. Все, что мы делаем в экономике, подчинено этой задаче — как это скажется на жизни каждого конкретного человека. Мы даже ввели для себя такой аналитический коэффициент, как ЧЧР — человеко-часы-радости», — сообщил Алексей Чекунков в интервью РБК. Чекункова назначили на должность главы Минвостокразвития в 2020 году. По его словам, вице-премьер и полпред президента на Дальнем Востоке Юрий Трутнев поставил перед ним задачу ускорить экономический рост и повысить качество жизни. Ранее Чекунков сообщил о планах правительства создать мегаполис на Дальнем Востоке. По его словам, Владивосток могут укрупнить до мегаполиса (города с населением более миллиона жителей) и объединить с городом Артемом, пишет Vse42.ru. Он отметил, что город должен стать третьим самым привлекательным городом в России по всем параметрам после Москвы и Санкт-Петербурга, передает 5-tv.
1. | ||||
Обманула кофейная гуща,
Это бледная копия прошлого дня.
Дорогу осилит идущий,
Он справится и без меня.
Ни до ямба, ни до хорея –
Удаётся одна шавасана.
Даже солнечная батарея
Почти не работает, если пасмурно.
Сгущаются тучи, смещаются планы,
И ночи длиннее на треть.
Ответь, социальная сеть,
Кто ничего не делал, но всё равно устал?
Грустить тоже надо уметь.
Вы все любители, а я профессионал.
Профессионал.
Профессионал.
Профессионал.
Подожду, пока стихнет дождик,
И найду в себе силы, я твёрдо решил.
Приложу к голове подорожник
Или съем его, чтобы достал до души
И развеял всю эту тоску.
Я скажу себе: «Всё в порядке!»
И вдруг побегу босиком по песку
Возле дома на детской площадке. | ||||
2. | ||||
Я стараюсь никого не обижать и быть хорошим.
Даже за глаза человека не оскорблю.
Даже мнение чужое уважаю, предположим.
Только я никого не люблю…
А люди любят! Они стоят с букетами в метро,
Как будто ждали свидания целый год. 
Жизнь – это шутка. И я смеюсь,
Хотя на самом деле юмора не понял.
В это мгновение кто-то был зачат,
А я потею в переполненном вагоне.
И романтические песни из динамиков звучат.
Ох уж эти люди!
Ох уж эти люди!
Ох уж эти люди!
Ох уж эти люди!
Ох уж эти люди!
Ох уж эти люди!
Ох уж эти люди!
Ох уж эти люди! | ||||
3. | ||||
Откуда рваные джинсы у молодёжи?
Если они упали, почему кожа цела?
Мои костюмы протираются тоже,
Но, в основном, на рукавах об углы моего стола.
Ладно… Товары – отражение натуры.
Я не внушаю ни страха, ни отвращения.
Пока пылится классика русской литературы,
Я перечитаю входящие сообщения.
Все повторяют: человек звучит гордо. | ||||
4. | ||||
Глаза у страха, как правило, велики.
И на подмогу приходит одна смекалка:
Надену кеды, которые мне не жалко.
А с новых даже не срезаны ярлыки,
Хотя они были куплены год назад. | ||||
5. | ||||
Чем дальше город, тем лучше пейзаж.
И небо не в дымке, а в сахарной вате.
Сегодня с утра у себя на кровати
Я сделал из мягких игрушек муляж.
Накрыл его пледом, как будто я сплю,
И вылез в окно по канату из тюлей.
Как ловко мы всех обманули!
Как ласково ты прижимаешь ладони к рулю!
Стиснув зубы, нахмурив брови,
Мы уже не упустим шанс.
Неужели никто не ловит
И не ищет нас?
Мы готовы ломать преграды,
Но за нами не мчатся вслед.
Не заметили или рады,
Что нас больше нет?
Что нас больше нет…
Таится чудо в любом пустяке:
Я раньше не видел такого тумана,
Здесь даже деревья растут как-то странно,
И птицы поют на чужом языке. | ||||
6. | ||||
Вот и пляж – раскалённая сковорода.
Ну и что, что остыла вода.
Окунёмся и на берегу будем греться.
Посмотри, нам оставили ржавый мангал.
Я смешаю коньяк и “Байкал”,
Постели полотенце!
Теперь этот пляж наш,
А вся суета – бред:
Мой трудовой стаж,
Твой макияж. | ||||
7. | ||||
Не ешь эти ягоды – ягоды волчьи. | ||||
8. | ||||
Число фонарей умножая на два,
Белые лампы блестят из луж.
Под подошвами нашими липкая грязь и сырая листва,
А над головами холодный душ.
Я до нитки промок вдоль и поперёк.
Капюшон не помог и не уберёг.
Догоняй меня и ныряй под козырёк.
Что поделаешь, проведём вечер так.
Деревянная лестница на чердак
Упирается в люк, а на нём паук, а вокруг бардак…
Я никого не вожу сюда. | ||||
9. | ||||
Мои перчатки пришиты к резинке –
Народный лайфхак, чтобы не потерял.
Заметает овраг. По прогнозу тепло, и снег липкий –
Чудесный строительный материал.
Я суп не доел. Извини, спешу.
У меня много дел, пойми.
Я весел и смел, об одном прошу:
Подбородок не прищеми.
Я строю крепость – исторический момент,
Расскажи обо мне знакомым.
Я строю крепость – стратегический объект
Формируется ком за комом.
Я строю крепость, отложив обед и сон.
Вопреки городским законам
Здесь будет Вавилон, мой новый Вавилон.
Здесь будет Вавилон, мой новый Вавилон.
Мне наплевать, что сугробы по пояс –
Как бронепоезд, настырно иду напролом. | ||||
10. | ||||
Под порывами холодного ветра
Нету жанра, кроме ретро. | ||||
Гордыня – грех, а грешить – это old school.
Кресло с колёсиками круче скейтборда.
По сути, даже и не кресло – скорее, стул.
В общем… Забудь уроки истории.
Мировой заговор – чушь, потому что
Все люди делятся на две категории:
Те, кому дует, и те, кому душно.
Но у меня благая весть! Теперь я знаю,
Кто отрицательный герой в моей судьбе.
Теперь альтернатива есть! Я выбираю
Месть самому себе, месть самому себе…
Я буду помнить обо всём, я изучаю
Под микроскопом каждый пройденный этап.
Я нападаю перед сном, когда противник слаб.
Я ем овальные капсулы с рыбьим жиром,
А зубы мудрости недавно удалены.
Но по утрам я завидую пассажирам,
Которые до работы явно уже пьяны.
Welcome! Это страна балерин и медведей,
Для понимания чересчур сложная.
Поэтому на эпизодах из детских комедий
Мы строим фантомное прошлое.
Вот бы открылась ещё одна касса.
Надо бы привезти от бабушки кабачков.
Кто станет голосом рабочего класса?
Где самодеятельность «белых воротничков»?
Нету… Похоже, ниша ещё пуста.
То ли нам не о чем петь, то ли просто лень.
Я расскажу тебе, какого я видел кота –
Это главное событие за весь день!
Но у меня благая весть! Теперь я знаю,
Кто отрицательный герой в моей судьбе.
Теперь альтернатива есть! Я выбираю
Месть самому себе, месть самому себе…
За то, что злит чужой успех, и вместо правды
Я от тебя хотел бы слышать только лесть.
Мы, как всегда, стремимся вверх. Потом не можем слезть.
Такую роскошь позволит себе не каждый.
Меня не зря приучили давиться кашей,
Прежде чем пробовать шоколад.
Я выбрал самое лучшее среди миллиона вещей.
Толкая камни в гору и таская воду решетом,
Я жду особого случая с морщинами вместо прыщей.
Я абсолютно счастлив, только не сегодня, а потом.
Если хватает терпения, не пиши –
Так обозначены творческие границы.
И я не пачкаю клетчатые страницы,
Пока слова недостаточно хороши.
Зато пустые тетради всегда при мне.
На склад бумаги похожа моя квартира.
Мы не случайно обязаны ради мира
Вечно готовить себя к войне.
Я выбрал самое лучшее среди миллиона вещей.
Толкая камни в гору и таская воду решетом,
Я жду особого случая с морщинами вместо прыщей.
Я абсолютно счастлив, только не сегодня, а потом.
Вот деньги на чёрный день,
Вот тёплый комбинезон,
Три дротика и мишень,
Посуда на шесть персон,
Большой надувной бассейн,
Пальто, как у моряка,
Приманка для карасей,
Корзинка для пикника.
..
Но рядом опять гора
И старое решето.
А вдруг счастливым я был вчера,
А мне не сказал никто?
Пока остывают тарелки с борщом,
На лавке у автозаправки,
В потрёпанный атлас втыкая цветные булавки,
Мы выясним: в мире есть что-то ещё.
Стиснув зубы, нахмурив брови,
Мы уже не упустим шанс.
Неужели никто не ловит
И не ищет нас?
Мы готовы ломать преграды,
Но за нами не мчатся вслед.
Не заметили или рады,
Что нас больше нет?
Что нас больше нет…
Мы бросаем в озёра монеты.
Если слухи о форме планеты верны,
Мы исследуем тёмные пятна
И вернёмся обратно с другой стороны.
Теперь этот пляж наш!
Сколько тебе лет?
С виду не дашь…
Говорят, раньше тут добывали свинец,
Тут учил меня плавать отец,
И замки в честь союза сердец на мосту часто вешали молодожёны.
А ещё мне мерещилось, будто на дне
Прикасается кто-то ко мне,
И за лесом тогда точно так же гремели вагоны.
Зато этот пляж наш,
И вся суета – бред:
Мой трудовой стаж,
Твой макияж.
Зато этот пляж наш!
Сорри, суфле нет,
Только грильяж!
Теперь этот пляж наш,
А вся суета – бред:
Мой трудовой стаж,
Твой макияж.
Теперь этот пляж наш!
Сколько тебе лет?
С виду не дашь!
С виду не дашь.
С виду не дашь.
С виду не дашь…
И нюхать не надо – отвалится нос.
Подумай об этом как следует,
Думать советую молча.
Я тоже не верил, пока не подрос.
Когда у тебя под ногами квадраты,
Ходи по ним, не наступая на швы.
Один человек наступил и пропал на неделю куда-то.
Потом его встретили без головы.
И это не сказки! Такие мрачные края
Одним лишь видом вызывают испуг.
Угрюмые краски могу разбавить только я –
Навеки твой воображаемый друг.
Здесь небезопасно. Здесь небезопасно.
Здесь небезопасно. Здесь…
Забиты гвоздями оконные рамы.
Завешены тряпками все зеркала.
И свечи не стоило жечь ради вызова пиковой дамы.
Гаси их скорее, пока не пришла.
Всего полчаса до рассвета осталось.
По полу стучи, если падает нож.
Я тоже считал, что родители врут, а потом оказалось,
Они просто путают правду и ложь.
Но это не сказки! Такие мрачные края
Одним лишь видом вызывают испуг.
Угрюмые краски могу разбавить только я –
Навеки твой воображаемый друг.
Ведь это не сказки! В них нет ни одного листа
О том, как видеть в каждой мелочи знак.
Такие подсказки передают из уст в уста не просто так!
Здесь небезопасно. Здесь небезопасно.
Здесь небезопасно. Здесь…
Ключи у дворника выпросил.
А эти диски и комиксы – ерунда,
Давно бы выбросил!
Я тут нечасто бываю сам.
Подзапустил свою конуру.
А все гитары с баянами – просто хлам.
Дай пару минут, я уберу.
Ты, наверно, хочешь чая, но из напитков только ром.
Поговорим об Александре Первом или о Втором.
Устроим конкурс мокрых маек. Погромче радио включи.
Эффектный фон: грохочет гром, сверкает молния в ночи.
Коронный трюк – ходьба по комнате без брюк.
Сезон дождей не так уж плох, когда за ним ещё полгода вьюг.
Ну и дела! Я стал тебе насильно мил.
Ты поняла: я всё подстроил, даже тучи подкупил…
Я никого не вожу сюда.
Ключи у дворника выпросил.
А эти диски и комиксы – ерунда,
Давно бы выбросил!
Не оставляй меня одного!
Мне надоело выть на луну.
Ты не пугайся, наручники – баловство.
Чуть-чуть поиграем и расстегну.
Чуть-чуть поиграем и расстегну.
Чуть-чуть поиграем и расстегну.
Чуть-чуть поиграем и расстегну.
Кругом поля.
Я не сдамся и не успокоюсь.
Мой ледяной дом скоро вырастет выше Кремля.
Я с каждым ярусом дальше от ада,
Финальная точка – рай.
Я в норме, и мне помогать не надо –
Ты, главное, не мешай!
Я строю крепость – исторический момент,
Расскажи обо мне знакомым.
Я строю крепость – стратегический объект
Формируется ком за комом.
Я строю крепость, отложив обед и сон.
Вопреки городским законам
Здесь будет Вавилон, мой новый Вавилон.
Здесь будет Вавилон, мой новый Вавилон.
Короткий зимний день уже прошёл.
Пора шагать обратно сквозь пургу.
Сверну газету в трубку и зажгу.
Теперь мой факел видно хорошо.
Под порывами холодного ветра
Нету жанра, кроме ретро.
Под порывами холодного ветра
Нету жанра, кроме ретро.
Под порывами холодного ветра
Нету жанра…Не транжирьте человеко-часы на совещания
Стратегия Брам Крис , Кайми Грегори , Мэнкинс Майклimage
Большинство компаний продумывают сложные инструкции по управлению капиталом, требуют убедительного обоснования для любых инвестиций, устанавливают пороговые значения и тщательно прописывают право распоряжаться средствами в зависимости от ранга руководителя.
Наоборот, время сотрудников расходуется без ограничений.
Звонки, переписка, встречи, телеконференции съедают по нескольку часов в день
у каждого управленца, но компании по сути никак не регулируют их общение. Большинство организаций вообще не отслеживают, на что уходит время, и потому неудивительно, что его тратят непродуктивно — на бесконечную переписку, ненужные видеоконференции и пустые собрания. Все это прямой убыток: часы, проведенные на совещании у начальника, отняты у клиентов. Штаты раздуты, бюрократия цветет, работа замедляется, доходы падают. Сотрудники все больше времени проводят в офисе, а толку никакого.
Тайм-менеджмент обычно направлен на действия самого человека. Коучи учат, как не утонуть в электронной переписке, не посещать все собрания подряд и так далее. Ценные рекомендации, но, увы, следовать им бывает трудно: заведенный в организации порядок затягивает, на человека сыплются письма, сообщения, приглашения на встречи, которые нельзя игнорировать — иначе обидятся коллеги, а то и большой босс. Если для вашей компании работа заключается в непрерывном общении, то выбора практически не остается: плывите на другую сторону, как только сможете.
Некоторые современно мыслящие компании решительно сменили подход: они хотят, чтобы руководители ценили драгоценный ресурс времени и бережно им распоряжались. Свой бюджет часов они планируют столь же тщательно, как финансовый. Эти организации не только сократили административные расходы, но и высвободили время руководителей и сотрудников, стимулировали инновации и в результате ускорили рост.
В числах: как организации теряют время
Энди Гроув, бывший гендиректор Intel, говорил: «Вы же не допустите, чтобы коллега воровал оборудование из офиса? Так не позволяйте ему красть у товарищей время». Конечно, такого рода кражи часто совершаются неумышленно. В календарь проникают встречи и собрания, которые не всегда удается четко спланировать. Сами собой появляются инициативы, требующие внимания руководства.
Однако сейчас компании располагают такими инструментами тайм-менеджмента, о которых прежде приходилось только мечтать.
Microsoft Outlook, Google Calendar, iCal и другие приложения помогают составить расписание, оповестить сотрудников и отследить, как те расходуют общее время организации, то есть ее ресурсы. Можно выяснить, сколько собраний проводится в неделю, в месяц и в год и с какими целями, какие отделы и какие должности на них представлены. Эти приложения выявляют даже определенные паттерны в организации, например параллельную обработку данных до, после и во время собрания. Разумеется, компания обязана гарантировать сотрудникам приватность переписки и общения: кому приятно ощущать постоянный присмотр Большого брата! Тем не менее информацию, которая дает общую картинку распределения бюджета времени, собирать надо.
Недавно Bain & Company провела исследование бюджета времени в 17 крупных корпорациях, применив аналитические инструменты VoloMetrix (Крис Брам входит в ее совет директоров). И вот наши главные наблюдения.
Цунами электронной переписки.
Электронные коммуникации, рассылка и переписка, резко подешевев, заполонили рабочее пространство. Многие руководители получают по 200 писем
в день — более 30 тысяч в год, а распространение системы быстрых сообщений и краудсорсинговых приложений усугубили проблему (см. врезку «Оборотная сторона закона Меткалфа»). Если тренд сохранится, то возня с электронными посланиями займет у руководителя более одного рабочего дня в неделю.
image
Долгие встречи. Руководители вынуждены участвовать во все большем числе мероприятий. Отчасти причина в том, что режим теледоступа упростил участие. В среднем топ-менеджеры тратят более двух рабочих дней в неделю на конференции с участием трех или более сотрудников; в целом 15% времени организации расходуется на эти мероприятия, и доля эта неуклонно растет с 2008 года. (см. врезку «Эффект расходящихся кругов»).
Ограниченный круг общения. Встреч за последние два десятилетия стало больше, но лишь
в 20% из них участвуют представители других компаний или хотя бы других функциональных служб.
И даже если совещания выходят за границы отдела, в них зачастую участвуют не те люди, а повестка составлена некорректно: происходит обмен информацией, а не обсуждение и поиск альтернатив. По большей части все эти мероприятия не помогают развивать сотрудничество.
Мы также отметили, что люди стали часто отвлекаться на собраниях. В большинстве организаций, которые мы изучали, участники то и дело посылали или читали электронные письма прямо на совещаниях. В одной компании 22% процента присутствующих в среднем посылали по письму каждые десять минут. Более того, руководители постоянно записываются на два одновременных мероприятия, а в последний момент решают, на какое пойти, а какое пропустить. Параллельная обработка информации и двойное бронирование снижают эффективность собраний, и организации назначают дополнительные мероприятия, чтобы все-таки добиться результата. На дополнительных встречах участники еще больше отвлекаются и так далее до бесконечности.
Недостаток контроля.
В большинстве компаний время коллектива не оценивают в денежном выражении. Если начальник решил провести собрание, его помощник или секретарь рассылает приглашения или, отыскав окно в графике коллектива, попросту извещает всех о встрече. Например, обнаружив какую-то проблему,
созывают целый отдел, просят проанализировать ситуацию и предложить меры по решению. Как правило, никто не учитывает затрат времени и уж тем более не просит разрешения на проведение встречи.
Ничтожный выход. В недавнем исследовании Bain топ-менеджеры оценили более половины собраний, на которых они были, как «неэффективные» или «крайне неэффективные». Тем не менее организации редко оценивают продуктивность совещаний, не говоря уж о наказаниях за бесполезные собрания или наградах за действительно ценные.
Трудно подсчитать, какую часть потерянного времени можно было бы сберечь. Наши данные указывают, что большинство компаний могут высвободить до 20% совокупных рабочих часов, если введут жесткий контроль времени.
image
ВОСЕМЬ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ
Некоторые компании всерьез взялись за решение этой проблемы. Они составили официальный бюджет времени и распоряжаются им как ценным ресурсом, ограждая руководителей от покушений на их время, добиваясь продуктивности собраний и других форм связи. На их примере мы выявили восемь полезных стратегий.
Строго отбирайте вопросы повестки встречи. Признак настоящего лидера — умение выделять приоритет. Важно, чтобы сотрудники четко представляли себе, на что нужно тратить время в первую очередь, а что можно отложить или вовсе проигнорировать.
Мало кто сравнится в искусстве управления временем с покойным Стивом Джобсом. А секрет в том, что он был абсолютно зациклен на одной цели — успехе Apple. Раз в год он вывозил сотню топ-менеджеров куда-нибудь на курорт
и просил их составить список из десяти приоритетных задач на следующий год.
Все участники отчаянно боролись за то, чтобы в шорт-лист вошли их идеи. Но Джобс брал маркер и вычеркивал семь нижних пунктов. «Нам под силу только три», — пояснял он, тем самым ясно показывая, за что компания берется, а чем заниматься не станет. Так Джобс отсекал «шум» и стратегически использовал самых сильных сотрудников, не отнимая у них время напрасно. Темпы инноваций в компании далеко превосходили средние по отрасли, и в итоге Apple быстро сделалась одной из богатейших в мире компаний.
Составьте бюджет времени с нуля. Многие компании составляют операционный и инвестиционный бюджет каждый год с чистого листа, не используя как отправную точку бюджет истекшего года. Лучшие компании так же составляют и бюджет времени. Они «финансируют» новые совещания лишь за счет отказа от чего-то, что уже находится в пуле мероприятий.
Возьмем к примеру Ford Motor. Когда Алан Мулалли в 2006 году занял должность гендиректора, он обнаружил, что руководство компании тратит на встречи очень много времени.
Невероятно, но ежемесячно для «верхушки» компании — 35 человек — проводили целую «неделю встреч»: пять будних дней обсуждали программу и итоги. Эти сессии обходились компании недешево — дороже, чем она могла себе позволить в ту пору.
В конце 2006 года Муллали обратился к команде с просьбой оценить эффективность регулярных собраний и по итогам отсеял ненужные и сократил затянутые. Заметно повысилась отдача времени. Руководство стало гораздо более критично относиться к заявкам на новые встречи. Хотя менеджеров Ford не просили непременно отказаться от каких-либо мероприятий, прежде чем назначать новые, они сразу же почувствовали, что им выделен некий временной лимит.
Сейчас вместо пятидневных сессий Ford проводит еженедельные встречи по оценке бизнес-плана. Высшее руководство компании четыре-пять часов обсуждает стратегические вопросы и проверяет результаты. Повестка дня стандартная, а потому и подготовка к нему идет в Ford по-накатанному, благодаря чему удалось высвободить тысячи рабочих часов и сократить расходы — как раз в тот момент, когда конкуренты искали государственные субсидии.
Повысился темп принятия решений и улучшилось их качество, а значит, ускорился выход Ford из кризиса.
image
Прорабатывайте бизнес-план для любого нового проекта. Компании часто «заражаются» инициативностью и начинают громоздить один проект на другой. С виду все они интересные, но очень немногим суждено дойти до конца.
Когда Гэри Голдберг стал в марте 2013 года гендиректором Newmont Mining, он обнаружил в компании 87 проектов разной степени готовности. Каждым занимался один или несколько членов исполнительного совета. Инициативы, направленные на повышение безопасности работ или эффективности добычи, были необходимы, но было много и сомнительных — если подсчитать соотношение вложенных сил и результатов.
Чтобы совладать с «эпидемией проектов», Голдберг приказал составить бизнес-планы для всех разрабатываемых и намечаемых инициатив. Отныне, прежде чем заняться чем-то, руководители проверяли план и считали, стоит ли овчинка выделки.
В каждом проекте просчитывалась предполагаемая выгода и все расходы, включая затраты времени, и на каждый назначали ответственного — топ-менеджера, который отчитывался о ходе выполнения плана, а также по бюджету.
Эти меры принесли результат. Многие проекты, затеянные еще до прихода Голдберга, были отменены, поскольку под ними не было убедительного бизнес-плана, а какие-то не прошли «защиту». Через три месяца портфолио инициатив в Newmont сократился на треть. Теперь компания главным образом вкладывала время в повышение безопасности и эффективности работ.
Упростите структуру организации. Чем больше уровней отделяет гендиректора от тех, кто непосредственно работает с клиентами, тем дольше идет информация и тем труднее принимать решение. Все руководители знают это, но не все делают выводы. И еще: многие не понимают, что каждый дополнительный супервайзер — это лишние расходы, далеко превосходящие стоимость самой штатной единицы. Промежуточная инстанция организует свои собрания, и значит, кто-то должен готовить выступления, кто-то их оценивать, и каждое собрание порождает множество себе подобных.
Мы вычислили, что
в среднем появление нового менеджера в организации добавляет работы на полтора человека — его ставка плюс еще 50% времени одного из подчиненных, а каждый дополнительный вице-президент создает работу для 2,6 человека. Менеджеров и вице-президентов сопровождает целый «караван» помощников, от личного секретаря до руководителя команды — и это еще больше работы и издержек. (См. врезку «Во что обойдется еще один руководитель».) Работы становится все больше, а времени — все меньше.
Поскольку лишние уровни администрирования означают дополнительные прямые
и косвенные издержки, повысить эффективность работы можно, упростив саму организацию, причем начав с верхних слоев. В 2010 году Калифорнийский университет в Беркли столкнулся с серьезными финансовыми затруднениями: из-за накопившегося дефицита бюджета у него срезали $150 млн. Чтобы профинансировать деятельность, на которой держится репутация университета как учебного и научного центра, администрация стала искать способы сократить расходы.
Летом того же года ректор университета Роберт Биргено предложил программу улучшения операционной деятельности кадровой, финансовой, информационной-технологической и административной служб для всех 14 колледжей и ста с лишним кафедр университета.
Все эти службы стандартизировали, упростили, сделали межфакультетскими. Это позволило удалить сотни ненужных «промежуточных звеньев» и высвободить немало времени. Реструктуризация и упрощение сберегли университету около $120 млн в год. Беркли научился тратить меньше, а делать больше.
Выделите ответственных за временные затраты.Большинство компаний не ограничивают круг людей, обладающих правом созывать собрания. В результате — решения о том, как долго продлится заседание, кого позвать и даже обязаны ли приглашенные присутствовать лично, зачастую принимают на нижнем уровне иерархии. Мероприятия стоят недешево, но планируются бесконтрольно.
К примеру, руководители крупного производства недавно обнаружили, что регулярные полуторачасовые совещания менеджеров среднего звена обходятся более чем в $15 млн в год.
На вопрос, кто санкционировал эти встречи, менеджеры не могли дать вразумительного ответа. «Никто… помощник Тома рассылает приглашение,
и команда собирается». Иными словами, секретарю младшего вице-президента позволено тратить $15 млн по собственному усмотрению. Если бы речь шла о прямых расходах, никто бы не позволил ему распорядиться и значительно меньшей суммой.
В другой производственной компании, с которой мы недавно проводили работу, руководство нашло два простых способа сократить малопродуктивные собрания. Во-первых, продолжительность срезали с часа до получаса, а во-вторых, ограничили число участников — не более семи. Теперь, чтобы провести встречу длиннее полутора часов или с участием более семи человек, надо было получать разрешение руководителя на два уровня выше. За полгода бюджет времени сократили: в денежном эквиваленте выигрыш был равен зарплате двухсот сотрудников.
image
Стандартизируйте процесс принятия решения.
Во многих компаниях процедуры
и права проработаны так плохо, что люди дольше обсуждают кто и что должен решать, чем непосредственно формируют и выполняют решения. В таких случаях имеет смысл выработать единый для всей организации стандарт: это заметно повысит эффективность принятия решений
и сбережет время для других дел.
Хорошим примером может послужить Woodside, крупнейшая в Австралии независимая нефтегазовая компания. Годами упор делался на «матричный» принцип и сотрудники не были четко закреплены за отделами. Система способствовала сотрудничеству между разными подразделениями компании, но права и подотчетность не были прояснены. В результате все больше времени уходило на координирование действий различных отделов и филиалов —
и соответственно возрастали расходы. В 2012 году руководство Woodside прописало ряд принципов, однозначно распределив обязанности, права
и ответственность между разными подразделениями, техническими службами и штаб-квартирой концерна.
Многие сотрудники прошли специальный тренинг, освоили новые принципы работы и поняли, как их применять в своих командах. Чтобы устранить искусственные препятствия и ускорить процесс принятия решений, была создана небольшая сеть «навигаторов» — представителей разных отделов компании.
Результаты не заставили себя ждать. Разобравшись с вопросами ответственности, руководители Woodside заметно облегчили принятие решений. Сэкономленное время в основном тратят на выполнение решений и выявление новых возможностей роста.
Установить единый распорядок. Ни одна компания не может вовсе отменить собрания —они помогают налаживать сотрудничество и принимать основные решения. Но можно заметно повысить качество встреч, если соблюдать несколько очевидных норм.
• Ясно прописывать цели совещания. В Intel у любого собрания сразу обозначают задачи: информация по теме A, обсуждение темы B, решение по теме C. Звучит просто, но благодаря таким мерам все присутствующие знают, к чему должны прийти.
• Готовить заранее. В компании Ford все материалы для еженедельной встречи BPR рассылаются заранее, чтобы участники могли ознакомиться с ними до собрания и меньше времени тратить на обмен информацией уже на самом собрании.
• Начинать вовремя. Если часовое собрание начинается всего лишь с пятиминутным опозданием, компания теряет 8% полезного времени. В других сферах деятельности руководство такого не потерпело бы.
• Заканчивать быстро, особенно если толку не видно. Стив Джобс требовал «смены состава», если видел, что участники явились неподготовленными или продуктивность обсуждения падает. Кое-кому это казалось чересчур грубым, но так он предотвращал напрасные траты времени и денег.
Информируйте менеджеров об их затратах. Говорят, то, что нельзя измерить, невозможно проконтролировать. Однако лишь немногие организации регулярно измеряют такие существенные, сказывающиеся на продуктивности параметры, как продолжительность и посещаемость собраний, объемы электронной почты.
Без мониторинга невозможно понять, на что расходуется время, и трудно его организовать. А не зная текущих показателей затрат времени, невозможно установить целевые.
Многие руководители уже подсчитывают, сколько времени они проводят на собраниях с разными коллективами и по разным поводам. Для этого достаточно завести личный ежедневник. Некоторые компании, в том числе Seagate и Boeing, проводят эксперимент: предоставляют менеджерам полный отчет о том «бремени», которое те возлагают на компанию в виде собраний, электронной переписки и так далее. В Seagate несколько руководителей участвуют в специальной программе: они получают отчеты о своих затратах времени в сопоставлении со средним для руководителей их уровня. Эти сводки помогают скорректировать практику работы.
ВРЕМЯ — САМЫЙ ДРАГОЦЕННЫЙ РЕСУРС ОРГАНИЗАЦИИ, но зачастую его тратят зря. Ни за какие деньги нам ни прикупить к суткам двадцать пятый час, ни вернуть минуты, проведенные в бессмысленной говорильне.
Чтобы ваша команда работала по максимуму, нужно беречь драгоценное время сотрудников, составлять строгий бюджет времени, приложить усилия к тому, чтобы инвестиции времени приносили вашей компании как можно большую прибыль.
Scrum и Story Points — почему идеальные человеко-дни не идеальные человеко-часы?
Мне кажется, что хорошим подразделением для Story Point будет идеальный человеко-час, а не человеко-день.
Эта фраза звучит действительно, действительно странно, а не правда. Где вы читали, что существует корреляция между точками истории и идеальным человеко-днем? Идеальные человеко-дни, возможно, использовались в первые дни Scrum, но для меня Story Points (SP) — это другое дело …
Story Points — это способ количественной оценки усилий relative , связанных с определенным элементом отставания продукта (PBI), который состоит из нескольких задач. Некоторые команды используют численный размер (например, шкалу от 1 до 10) для оценки «размера» PBI, другие используют размеры футболки (XS, S, M, L, XL, XXL, XXXL), некоторые используют Фибоначчи последовательности (1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34 и т.
д.). И, кстати, вы заметили, что SP не имеют единицы измерения?
Если бы я использовал дни, большинство моих проблем имели бы оценки 1/2 или 1.
И что? Это означало бы, что у вас маленькие PBI, что неплохо (по крайней мере, не для самого важного). Но не забывайте, что теоретически существует два уровня оценки в Scrum: уровень отставания продукта в точках и уровень отставания Sprint в часах. Как я упоминал в предыдущем абзаце, PBI состоит из задач, и их следует разделить на задачи во второй части совещания по планированию Sprint. Затем задачи оцениваются в часах, и здесь применяется правило 16h: задача не должна превышать 16 часов. Если это так, оно слишком велико и должно быть разделено на меньшие задачи (потому что мы слишком плохо оцениваем большие вещи).
Есть ли у вас какие-либо идеи, почему использование идеальных человеко-дней упоминается чаще всего в литературе Scrum?
В любом случае это устарело. В будущем ситуация может измениться, но нынешний консенсус должен оцениваться в единицах без потерь.
Очки полностью отделены от любой единицы времени, и это намеренно избегать любого сопоставления с единицей реального мира, производительность труда должна измеряться с помощью скорости (количество очков, которые команда может достичь на одной итерации).
Человеко-часы – Weekend Украина – Коммерсантъ
представляет Алексей Тарханов
Часовщики Baume & Mercier показали три новые модели коллекции William Baume — оммаж Уильяму Бому (1885-1956), человеку, который в 1920-х сделал одну из старейших женевских марок по-настоящему современной.
В женевской штаб-квартире Baume & Mercier висят портреты отцов-основателей — начиная с достопочтенного Луи-Виктора Бома, создавшего в 1830 году вместе с братом Селестаном фирму «Братья Бом». Как на всех без исключения прижизненных дагерротипах часовых основоположников, у него горделиво-испуганный вид и торжественная растительность на лице.
От него остались фамилия в названии и лозунг при входе на мануфактуру: «Выпускать часы только лучшего качества», живо напомнивший мне студенческую практику в слесарном цехе: «Качество — забота всенародная».
Разница в том, что в моем цехе лениво слесарили слесаря, а «Братья Бом» в своей деревушке боролись за место в истории часового искусства. С 1892 года они десять лет были абсолютными рекордсменами хронометрической точности, получали награды, меняли статус марки и менялись сами. Причем делали это не только братья Бом, но и сыновья Бом, и внуки Бом, в свою очередь.
Уильям Бом, в честь которого названа серия,— как раз Бом-внук. Его портрет — это портрет человека другого времени и другого жизненного опыта, не исчерпывающегося часовыми избушками в горах. Он уже не стоит навытяжку перед фотографом, а полулежит в шезлонге вроде тех, что ставили на прогулочных палубах трансокеанских пакетботов. Высокий лоб, бритая голова, веселые глаза и довольная улыбка — ему есть чем гордиться. В 1918 году он встретил в Париже ювелира Поля Мерсье и создал вместе с ним нынешнюю марку Baume & Mercier.
Мерсье и Бом, Бом и Мерсье сделали ее современной, ориентированной на дизайн, а не на часовые рекорды,— марку для рук, а не для часовых музеев.
Так что линия посвящена не только 178-летию марки, но и 90-летию знаменитой встречи, объединившей Бома с Мерсье крепче, чем Станиславского с Немировичем. Три главные ее модели напоминают о бомовских часовых победах и завоеваниях. Здесь есть, например, часы с турбийоном, а ведь Baume & Mercier не выпускали турбийонов чуть ли не с довоенных времен. Но смотрите же, руки помнят! William Baume Tourbillon — крупные мужские часы 43 мм в диаметре, с турбийоном на 9 часах и секундным циферблатом на 6 часах — выпущены всего в десяти экземплярах.
Часы William Baume Retrograde получили ретроградную секундную стрелку. Она расположена в нижней части циферблата (между 4 и 8 часами) и отсчитывает минуту в два движения: проходит 30 секунд, возвращается к нулю и отсчитывает еще 30. Это коллекционное усложнение на любителя, смысл которого можно найти в удобстве чтения: если вам нужно 45 секунд, вам незачем следить за первыми 30, если 25 — вы забываете о вторых. Несомненное достоинство этой модели — большая дата на 12 часах и автоматический подзавод.
Их выпущено 178.
И конечно, не забудем William Baume Ultraplate. Классические часы к смокингу — на самом деле одна из сложнейших задач для любой часовой мануфактуры. Сверхтонкие и сверхпростые часы с двумя стрелками сделать иногда труднее и почетнее, чем увесистые котлы с десятью турбийонами. С 1920-х годов фирма Baume & Mercier славилась своими сверхтонкими часами Black Tie.
Разумеется, William Baume Ultraplate — сверхтонкие нынешнего времени с невиданным для 1920-х годов размером циферблата (корпус имеет по нынешней моде 41 мм в диаметре). У этих часов специально разработанный для Baume & Mercier механизм 2 мм высотой, что позволяет уменьшить общую толщину корпуса до 5,8 мм. Настоящая часовая классика с коричневым крокодиловым ремешком, розовым золотом корпуса и посеребренным гильошированным циферблатом.
Полдела сделано, теперь марке остается только отметить всемирно-историческую роль Мерсье.
Тем более что мы ему не чужие. Пусть Уильям Бом, человек-часы,— потомственный швейцарец. Зато Поль Мерсье Мерсье только по матери, французской модистке у Ворта, а по отцу — Павел Чередниченко. Сын русского гвардейца, артист и гений пиара на дягилевский манер, заслуживающий если уж не именных часов, то именного шампанского.
часов — определение человеко-часов по The Free Dictionary
Комментируя достижения в области здравоохранения и безопасности, генеральный директор Shams Power Company Маджед Аль Авади сказал: «Достижение 1 000 000 человеко-часов без LTI — это не то, чего можно достичь. Поскольку безопасность сотрудников превыше всего, приоритетная задача компании — обеспечить безопасность сотрудников. производитель цемента уже зафиксировал 4,5 миллиона безопасных человеко-часов для своих проектов расширения в Булакане, Батангасе и Илигане. Кроме того, после 12 500 человеко-часов работы молодые специалисты авиабазы отремонтировали боевой самолет F5 с двойной кабиной.Говоря о награде и важном событии, представитель Galfar сказал: «Десять миллионов человеко-часов без LTI — знаменательная веха и отражает нашу приверженность обеспечению безопасности наших сотрудников.
Согласно предварительным данным за второй квартал 2017 года уровень рабочей силы производительность в промышленном секторе составляет в среднем 6 973,9 левов валовой добавленной стоимости на одного работника и 16,2 левов на один отработанный человеко-час. Dolwin Beta 2 выиграла 88% за три миллиона рабочих часов без LTI. Башня FLNG получила оценку удовлетворенности клиентов 77 процентов с пятью миллионами человеко-часов без LTI, а нефтехранилище Solan — 82 процента с 2.8 миллионов человеко-часов без LTI. * Новая система хранения пресс-форм позволила сэкономить примерно 780 человеко-часов в год и ускорить процесс установки пресс-форм, а новая система мостового крана для работы с пресс-формами сэкономила примерно 250 человеко-часов ежегодно получал награду за выдающиеся достижения в области безопасности за выдающиеся достижения в области безопасности с более чем 11 миллионами безопасных человеко-часов без происшествий с временной потерей трудоспособности (LTI). Новый рекорд составляет более 7,15 миллионов человеко-часов, или почти три полных календарных года, без травм персонала и подчеркивает пристальное внимание компании к безопасности и здоровью сотрудников и подрядчиков.
Таким образом, если MAC требует 22 часа, а для выполнения задачи от начала до конца требуется два механика, каждый механик должен получить 11 человеко-часов. Он ожидает, что CVN-79 потребует от 43 до 44 миллионов человеко-часов. Единственный способ снизить затраты на CVN80 в 9 миллиардов долларов — это убедиться, что они не превышают 40 миллионов человеко-часов. Бахрейнская нефтяная компания (Bapco) заявила, что достигла рекордного уровня отсутствия инцидентов и травм при переработке за первое полугодие этого года. с пятью миллионами человеко-часов без потери рабочего времени.Как рассчитать человеко-часы за 3 простых шага
Человеко-часы — это общее время, отработанное за определенный период времени. Как специалист по охране труда и технике безопасности вы должны понимать, как рассчитать человеко-час, поскольку это необходимо для определения показателей здоровья и безопасности.
Человеко-часов является важным элементом при подаче заявки на выигравший проект, а также при оплате выполненных работ.
Поскольку рабочая сила составляет такую большую часть любой работы по контракту, точная оценка и отчетность по часам имеют решающее значение для успешного ведения бизнеса.
Как рассчитать формулу человеко-часов =
Общее количество рабочих часов в день x Общее количество рабочих x Общее количество дней, отработанных за определенный период времени
Пример:
Считаем, что:
- Количество отработанных часов в день: 8 часов
- Общее количество рабочих: 20 рабочих
- Конкретный период времени: 3 месяца — 90 дней (январь — март), за вычетом выходных и праздничных дней.
Предполагая, что выходные и праздничные дни = 24 дня
Вычтем 24 из количества дней в течение 3 месяцев
90-24 = 66 дней
Следовательно;
Человеко-час = 8 x 20 x 66
= 10 560 часов.
Из приведенного выше примера человеко-час рассчитывается по простому параметру.
Вы можете заменить значения конкретным значением вашей организации, чтобы определить человеко-час за определенный период для вашей организации.
Обратите внимание, что: Человеко-час является неотъемлемым фактором при оценке показателей здоровья и безопасности.
Организация, которая регистрирует 5 LTI на каждые 10 000 человеко-часов каждые 3 месяца, и организация, которая регистрирует 10 LTI на каждые 100 000 человеко-часов каждые 3 месяца, имеет другой уровень показателей здоровья и безопасности. Судя по зарегистрированным человеко-часам и LTI, вторая организация имеет лучшие показатели в области здравоохранения и безопасности.
В этом суть знания человеко-часа.
Рекомендуемые статьи
Посмотрите, как рассчитывается LTIFR на основе LTI (травмы с временной потерей трудоспособности)
РасчетTRIR — Простой способ рассчитать TRIR
DART Rate: что это означает и как рассчитать
Инцидент: определение и виды
Важнейшая взаимосвязь между опасностью — риском — авариями
Нравится:
Нравится Загрузка.
..
Похожие сообщения
Сообщение навигации
человеко-часов синонимов, антонимов человеко-часов — FreeThesaurus.com
Эта задача была выполнена специалистами и инженерами ВВС Ирана после 35000 человеко-часов труда. В области переоборудования судно Great Ship Ramya набрало 79% результатов с 300000 человеко-часов без LTI. В течение 2014 года Drydocks World-Dubai получила 306 заказов, и 95 процентов этих заказов были преобразованы в проекты с 82 процентами постоянных клиентов.* Автономный стенд для обслуживания пресс-форм с козловым краном на производственном участке позволил сократить время, необходимое для регулярной очистки, и сэкономить еще 420 человеко-часов в год. Почетной награды за достижение 4,2 миллиона безопасных человеко-часов с января по сентябрь 2013 г. без LTI. Когда в DA отправляются неточные данные, создается ложная картина трудозатрат, необходимых для ремонта оборудования ». Компания отметила пять миллионов человек -часов без утраченного травматического времени », — добавил он.
«Следующая цель компании — 8 миллионов человеко-часов», — сказал Смит. SAOG, ведущий подрядчик EPC в Омане, недавно отработал 50 миллионов человеко-часов без каких-либо травм с временной потерей трудоспособности (LTI) с 18 июля 2007 г. International Resource News — 8 февраля 2012 г. —Audubon Engineering завершила 1 миллион безопасных человеко-часов в 2011 г. (C) 1994-2012 гг. ENPublishing — http: //www.enpublishing.co.uk SK E&C, получившая название KOCFMP, сообщила, что без происшествий было зафиксировано 41 млн человеко-часов. Сотрудники Banagas смогли отработать шесть миллионов человеко-часов без потери рабочего времени из-за несчастных случаев.В сентябре 2009 года сотрудники завода в Форт-Райт отработали более одного миллиона человеко-часов без травм с временной потерей трудоспособности. Сегодня компания Dominion Virginia Power сообщила, что достигла рубежа безопасности в проекте Центра гибридной энергии Вирджиния, зафиксировав свой первый миллион человеко-часов. часов работы без травм с временной потерей трудоспособности.
К настоящему времени этой зимой бригады отработали более 1000 человеко-часов, поддерживая чистоту дорог в прибрежных и внутренних частях графства. Множество известных докладчиков и экспертов по страхованию затронули проблему рисков в строительный сектор через подробные презентации.Стив Сибер, OBE, DMS, FIFire E, ассоциированный советник по сертификации BRE Global / Loss Prevention, во время выступления на тему «Управление рисками и безопасностью на строительных площадках» выделил растущее число пожаров и несчастных случаев на рабочих местах в Персидском заливе и призвал к таким мерам, как Законодательные меры, корпоративная ответственность, эффективное управление объектами, надзорное управление и личная ответственность. Представляя тематическое исследование компании из Дубая, Сибер вспомнил, как компания, отработав 13 миллионов человеко-часов в 1998 году, потеряла 48 057 человеко-часов из-за производственных несчастные случаи.Определениечеловеко-часов | Law Insider
Относится к
Человеко-часамЧеловеко-часам означает количество часов, затраченных Персоналом Поставщика на надлежащую работу по предоставлению Услуг, включая время, потраченное на поездки (кроме как в офисы Поставщика и обратно, либо в и из Сайты), но без обеденных перерывов;
Проктор означает любое лицо, включая, помимо прочего,
Классный час означает 50 минут из каждого 60-минутного сегмента.
Установленное количество аудиторных часов включает время, посвященное тестам, которые считаются частью курса.
Час обучения означает не менее 50 минут фактического обучения, включая, помимо прочего, время, посвященное лекциям, учебным мероприятиям, занятиям в малых группах, демонстрациям, оценкам и практическому опыту.
Контактный час означает сумму кредита, присуждаемую за 60 минут участия и успешного завершения программы непрерывного образования.
Рабочее время означает час между 09:00 и 17:00 в рабочий день.
путешественник означает любое лицо, указанное в разрешении на поездку или другой запрос, который может быть одобрен ПРООН, а также любой другой путешественник, которому может быть разрешено путешествие за счет ПРООН или ассоциированного агентства. ПОЭТОМУ Стороны настоящим соглашаются о нижеследующем:
Киловатт-час или «кВтч» означает единицу измерения электрической энергии, равную одной тысяче ватт мощности, постоянно подаваемой в электрическую цепь или отбираемой из нее в течение одного часа.
(Ватт — это единица электрической мощности, равная одному амперу при давлении в один вольт, или 1/746 лошадиных сил.)
Стипендия означает компенсацию, выплачиваемую членам сверх их номинальной заработной платы за выполнение определенных обязанностей, и не является считается заработной платой при расчете пособий.
Основные часы означает период, начинающийся в 8:00 и заканчивающийся в 18:30 в любой день с понедельника по пятницу, кроме Страстной пятницы, Рождества или государственных праздников;
Часы , используемый без модификатора, означает кредитные часы CPE.
Врач-консультант означает врача, обладающего квалификацией или опытом для постановки профессионального диагноза и прогноза болезни пациента.
Час означает одно из следующих значений:
Пиковые часы или «Пиковый период» означает период наибольшей посещаемости в течение всего дня транзитного обслуживания, определяемый транзитным оператором.
Должен включать не менее одного часа в утренние часы и один час в вечерние часы с понедельника по пятницу.Каждый пиковый период не может длиться более трех часов.
Ключевой управленческий персонал означает лиц, имеющих полномочия и ответственность за планирование, руководство и контроль деятельности Компании, прямо или косвенно, включая любого Директора (будь то исполнительный или иной) Компании;
Технический специалист означает лицо, квалифицированное для удаления или обработки деталей соответствующей организацией, которая лицензирована, аккредитована или регулируется в соответствии с федеральным законодательством или законодательством штата.Термин включает энуклеатор.
Полетный час означает каждый час или его часть (с округлением до ближайшей минуты), истекающий с момента, когда колеса Самолета отрываются от земли при взлете Самолета, до тех пор, пока колеса Самолета не коснутся земли. при посадке Самолета после такого взлета или в случае, если какой-либо Двигатель или Деталь, установленный на другом воздушном судне, означает каждый час или его часть (с округлением до ближайшей минуты), истекающую с момента, когда колеса этого воздушного судна покидают земля при взлете этого самолета до тех пор, пока колеса этого самолета не коснутся земли при посадке этого самолета после такого взлета;
Рабочее время означает 9.
С 30 до 17:30 в рабочий день.
Поездка означает период поездки вдали от дома к Пункту назначения за пределами Города проживания Застрахованного; цель поездки — деловая или развлекательная, а не получение какой-либо медицинской помощи или лечения; в поездке определены Даты отправления и возвращения, указанные при обращении Застрахованного; поездка не превышает 364 дня; Путешествие осуществляется главным образом обычным перевозчиком и только в отдельных случаях частным транспортом.
Бригадир означает сотрудника, который отвечает за сотрудников на фабрике и который осуществляет контроль над такими сотрудниками, и на которого возложена ответственность за привлечение или прекращение работы таких сотрудников, а также за эффективную работу этих сотрудников. выполнение ими своих обязанностей;
Консультант Персонал означает любое лицо, проинструктированное в соответствии с настоящим Контрактом на выполнение любых обязательств Консультанта по настоящему Контракту, включая сотрудников, агентов и суб-консультантов Консультанта.
Рабочая неделя означает с 12:00 воскресенья до 23:59 субботы.
Консультант означает любое лицо, включая консультанта, нанятого Компанией, Материнской или Дочерней компанией для оказания услуг такому лицу.
Стажер, занятый неполный рабочий день — это стажер, который работает не менее 20 часов в неделю (за исключением стажировок в школе) и имеет регулярные и стабильные часы работы каждую неделю, чтобы можно было проводить обучение. Заработная плата и пособия начисляются пропорционально.
Путешествие означает любые расходы, непосредственно связанные с официальными поездками сотрудников и офицеров Деревни или подопечных или сборов Деревни, включая возмещение расходов путешественникам или прямую оплату частным агентствам, предоставляющим транспорт или сопутствующие услуги.
Иностранный персонал означает таких лиц, которые на момент приема на работу имели место жительства за пределами Индии;
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕК И ОТСЛЕЖИВАНИЕ РАБОТЫ В P6
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ЧАСОВ И ОТСЛЕЖИВАНИЕ РАБОТЫ В P6
Oracle Primavera P6
Скачать PDF здесь
Primavera P6 позволяет пользователям прогнозировать трудозатраты и отслеживать FTE (эквивалент полной занятости) в окне назначения ресурсов и профиле использования ресурсов.
Прогнозирование человеко-часов важно для любого графика проекта. Он позволяет пользователю P6 знать стоимость ресурсов и количество человеко-часов, необходимых для выполнения задачи. FTE — это количество часов, отработанных ресурсом за определенный период времени. Это стандартизирует измерения времени, денег и ресурсов, которые используются в расписании. FTE может быть полезен в проекте, если известны часы работы, но неизвестно количество необходимых ресурсов.
Человеко-часы на прогнозирование
Перед техническим советом дополнительно объясняется, как прогнозировать трудозатраты и отслеживать FTE в Primavera P6, определены следующие поля данных:
Остальные ранние единицы
Остальные единицы работы, которые должны быть выполнены конкретным ресурсом по определенному действию
Кумулятивно оставшиеся ранние единицы
Совокупное количество оставшихся единиц работы, которые должны быть выполнены конкретным ресурсом для определенного действия
Прогнозирование человеко-часов в Primavera P6 выполняется в окне «Назначение ресурсов», а также может отображаться в виде графика в профиле использования ресурсов.
Для перехода к окну «Назначение ресурсов» «Проект»> «Назначения ресурсов», как показано на рисунке ниже.
В окне «Назначение ресурсов» в левой части экрана отображаются ресурсы, которые можно фильтровать, группировать и сортировать по определенным элементам.
Справа находится таблица использования ресурсов, которая будет использоваться в этом техническом совете для прогнозирования человеко-часов.
Щелкните правой кнопкой мыши электронную таблицу использования ресурсов, чтобы открыть такие параметры, как «Шкала времени», «Параметры электронной таблицы», «Увеличение / уменьшение» и «Поля электронной таблицы».В разделе «Поля электронной таблицы» нажмите «Настроить», и появится диалоговое окно, расположенное выше. Поскольку прогнозируется количество человеко-часов, перенесите оставшиеся ранние единицы и кумулятивно оставшиеся ранние единицы в сторону «Выбранные варианты».
Щелкните OK, и окончательные результаты должны выглядеть, как показано на рисунке выше.
Здесь показаны кумулятивные оставшиеся единицы и оставшиеся ранние единицы. Используя электронную таблицу, можно спрогнозировать, сколько человеко-часов потребуется для выполнения определенного действия, на основе совокупных оставшихся единиц для этого действия.
Чтобы показать этот прогноз в графическом представлении, перейдите к профилю использования ресурсов (при условии, что читатель имеет базовые представления о профиле использования ресурсов)
Чтобы прогнозирование человеко-часов отображалось на графике выше, щелкните правой кнопкой мыши гистограмму ресурсов и выберите Параметры профиля использования ресурсов, чтобы убедиться, что отображаются единицы. Отсюда гистограмма ресурсов показывает оставшиеся ранние единицы зеленым цветом, а совокупные ранние единицы представлены зеленой кривой.Это графическое представление прогнозирования человеко-часов для проекта.
FTE Отслеживание
Чтобы отобразить FTE Tracking в Primavera P6, убедитесь, что открыто окно «Назначение ресурсов».
Щелкните правой кнопкой мыши электронную таблицу использования ресурсов и выберите Параметры электронной таблицы.
Откроется диалоговое окно, показанное на рисунке выше. Установите флажок Рассчитать среднее значение. В поле «Разделить итоги интервала по полю» введите 8. (Предполагается, что штатный сотрудник — 40 часов). Затем установите флажок «Основываться на часах за период времени».Щелкните ОК.
Результат показан на рисунке ниже.
Любое поле, которое занимало 8 часов в день в ячейке электронной таблицы использования ресурсов, было заменено значением FTE равным 1,0. В выделенном упражнении 60% -ое Проектирование Электротехники (1) Сотрудник, занятый полный рабочий день, необходим для каждого дня недели 28 июня. Кроме того, обратите внимание, что действия, в которых не требовалось FTE, FTE измеряется в десятичных дробях, которые представляют Сотрудник, занятый неполный рабочий день.
Primavera P6 также позволяет пользователям отображать отслеживание FTE в графическом представлении.
Перейдите к профилю использования ресурсов. Щелкните правой кнопкой мыши гистограмму ресурсов, чтобы отобразить параметры. Щелкните Параметры профиля использования ресурсов.
Когда откроется диалоговое окно, на нем будет показан рисунок выше. В разделе «Дополнительные параметры отображения» на вкладке «График» установите флажок «Вычислить среднее значение», а в поле «Разделить итоги интервала» введите значение в поле 8.
Результаты показаны ниже
Ресурс Старший инженер-механик на неделю с июля 2005 г. назначен на полную ставку.Это утверждение верно, потому что сумма оставшихся ранних единиц показывает значение FTE, равное 1,0.
Заключение
Forecasting Отслеживание человеко-часов и FTE может быть полезным на протяжении всего жизненного цикла проекта. Прогнозирование человеко-часов может показать пользователям P6, сколько часов может потребоваться для выполнения определенного действия. Это может дать клиентам время спланировать укомплектование персоналом и соответствующим образом спланировать работу.
FTE — полезный инструмент для измерения количества ресурсов, требуемых для проекта, при условии, что сотрудники работают полный рабочий день.Если необходим ресурс на неполный рабочий день, то значение FTE будет разбито на десятичные дроби и отражено в электронной таблице / профиле использования ресурсов в Primavera P6.
затрат и человеко-часов
затрат и человеко-часовДля ресурсов действий в Версии 10 теперь можно отслеживать плановое и фактическое использование как для затрат, так и для человеко-часов.
Поля «Плановая стоимость» и «Фактическая стоимость» могут быть включены или отключены в зависимости от настраиваемых параметров текущего проекта. Если свойства включены, запланированные затраты всегда будут рассчитываться автоматически на основе продолжительности действия, ответственного лица и ресурсов планирования проекта.Фактические затраты можно ввести вручную или использовать автоматические расчеты.
Ввести вручную
Если вы предпочитаете вводить фактические затраты / часы вместо использования автоматически рассчитываемых значений, выберите Да в поле Ввести вручную затраты / человеко-часы? поле.
Позвольте программе вычислить | Введите значения самостоятельно |
Рассчитать автоматически
Автоматические расчеты основаны на:
Продолжительность (количество рабочих дней от даты начала до даты выполнения / завершения).
Ответственное лицо и / или команда:
% использования устанавливается в каждой записи действия.
Количество часов в день и категория стоимости устанавливаются в каждой записи учетной записи пользователя.
Объект (например, испытательная лаборатория или другой объект, необходимый для выполнения действия):
% использования устанавливается в каждой записи действия.
Максимальное количество часов в день и категория стоимости устанавливаются в каждой записи свойств объекта.
Материалы (например, образцы для испытаний или другой материал, необходимый для выполнения действия):
Любые дополнительные затраты, которые определены непосредственно в каждой записи действия.
Следующие простые примеры демонстрируют, как рассчитывается каждый тип затрат.
Расходы на персонал
Продолжительность действия: | 5 рабочих дней |
Джо Инженер: | Работает 8 часов в день (5 дней х 8 часов = 40 часов) |
Время оплачивается из расчета 100 долларов США за час (без затрат «за инстанс») | |
Назначено ответственным лицом с использованием 5% (40 часов x.05 = 2 часа) | |
Также принадлежит назначенной команде с использованием 1% (40 часов x 0,01 = 0,4 часа) |
Расчетные значения работы Джо над этим действием составляют 2,4 человеко-часа и 2,4 x 100 = 240 долларов.
Стоимость помещений
Продолжительность действия: | 5 рабочих дней |
Тестовая лаборатория ABC: | Доступно до 8 часов в день (5 дней x 8 часов = 40 часов) |
Использование этого действия составляет 20% (40 часов x.20 = 8 часов) | |
Стоит 500 долларов «за инстанс» плюс 50 долларов за час |
Расчетная стоимость использования этого средства для выполнения действия составляет 500 долларов США + (8x 50 долларов США) = 900 долларов США.
Затраты на материалы
Гизмо Прототип: | Стоит 5000 долларов на производство партии тестовых образцов (стоимость «на экземпляр») |
Для испытания требуется 10 образцов | |
Каждая единица стоит 500 долларов («прямые затраты на час или единицу») |
Расчетная стоимость материалов, необходимых для выполнения действия, составляет 5000 долларов США + (10x 500 долларов США) = 10 000 долларов США.
© 1992-2016. . ВСЕ ПРАВА ЗАЩИЩЕНЫ.
| E-mail Ссылка |
ОАЭ зафиксировали «100 миллионов безопасных человеко-часов» на АЭС Барака: Corporate
16 июня 2021 г.
Корпорация Emirates Nuclear Energy Corporation (ENEC) отметила четыре года и более 100 миллионов безопасных человеко-часов без травм с временной потерей трудоспособности на атомной электростанции Барака. ENEC заявляет, что эта веха устанавливает новый стандарт промышленной безопасности для новых ядерных проектов по всему миру.
(Изображение: ENEC)Блок 1 станции, который находится в регионе Аль-Дафра в Абу-Даби, является крупнейшим производителем электроэнергии в ОАЭ. На сегодняшний день он произвел более 2100 ГВтч чистой электроэнергии и сократил выбросы более 950 000 килотонн CO2.
ENEC и ее главный подрядчик и партнер по совместному предприятию, Korea Electric Power Corporation, работали над проектом Барака более десяти лет, «соблюдая высочайшие стандарты безопасности и качества и обеспечивая исключительную культуру безопасности», — заявили в ENEC.
Высоко оценив преданный своему делу персонал проекта, Мохамед Ибрагим Аль Хаммади, генеральный директор ENEC, сказал сегодня World Nuclear News : «Мы дали этим мужчинам и женщинам возможность постоянно ставить безопасность превыше всего и поддержали их постоянным обучением, постоянным совершенствованием и тщательной политики и процедуры — подход, который сейчас считается образцом передовой практики для более чем 30 стран, впервые изучающих новые ядерные программы в Европе, Азии и на Ближнем Востоке ».
Он добавил: «Отмечая эти достижения, важно понимать, что они не были достигнуты изолированно.С самого начала мы стремились к опыту мировой ядерной отрасли при разработке нашей программы, в которой безопасность была приоритетом номер один. Мы приветствовали руководство нашего независимого регулирующего органа, Федерального агентства по ядерному регулированию (FANR), и поддержали операционную прозрачность и международное участие. Каждый день мы продолжаем извлекать уроки из постоянного сотрудничества с партнерами и экспертами по всему миру, которые обладают многолетним опытом и знаниями в области эксплуатации ».
Это включает участие в 255 инспекциях под руководством FANR и более чем 40 оценках и экспертных обзорах, проводимых международными организациями, Международным агентством по атомной энергии и Всемирной ассоциацией ядерных операторов.
«Поддерживая самые высокие стандарты промышленной безопасности и инженерного мастерства в рамках нашей программы, мы также стали свидетелями положительного последующего влияния на партнеров и поставщиков, с которыми мы работаем», — сказал Аль Хаммади. «По мере того, как местные компании совершенствуют свои политики, процедуры и системы в соответствии со строгими стандартами, требуемыми ядерной отраслью, мы наблюдаем улучшение показателей качества и безопасности по всем направлениям.
«Барака представляет значительные возможности для ОАЭ, и, продолжая ставить безопасность на первое место, мы можем преумножить преимущества чистой и обильной электроэнергии и открыть двери в новые горизонты для ENEC, поддерживая рост новых отраслей, исследуя возможности для НИОКР и развития интеллектуальной собственности.