Достигая большего макдоналдс: Как «Макдоналдс» покорил сердца россиян, а потом все потерял

Содержание

Как «Макдоналдс» покорил сердца россиян, а потом все потерял

https://inosmi.ru/20230115/makdonalds-259714042.html

«Макдоналдс» покорил сердца россиян, а потом все потерял

«Макдоналдс» покорил сердца россиян, а потом все потерял

«Макдоналдс» покорил сердца россиян, а потом все потерял

В течение 30 лет легенда фастфуда «Макдоналдс» превращала мясо, хлеб и картофель в символы капитализма, который изменил способ ведения бизнеса в стране. Все… | 15.01.2023, ИноСМИ

2023-01-15T13:05

2023-01-15T13:05

2023-01-16T10:15

bloomberg

общество

фастфуд

макдоналдс

/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content

/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content

https://cdnn1.inosmi.ru/img/23782/92/237829257_0:217:2871:1831_1920x0_80_0_0_c2af4cd69c626e8e396ddcccd4019736.jpg

Клинт Рейни (ClintRainey)Не так давно флагманский ресторан «Макдоналдс» в Москве завершил поистине несвоевременный ребрендинг. Он открылся в торговом центре на оживленной Пушкинской площади в 1990 году, еще в советское время. Неизменные «золотые арки» красовались над его входом на протяжении десятилетий, пока в 2020 году компания не было объявлено о модернизации в честь 30-летия.По словам дизайнеров, новый образ был призван демонстрировать “узнаваемый нейтралитет”. Красные и желтые акценты интерьера исчезли; им на смену пришли бетон землистых тонов, нержавеющая сталь и дерево. Гвоздем программы стал новый фасад с двухэтажной стеной из зеркального стекла, призванный визуально объединить «Макдоналдс» и Москву в “единое пространство”.Из-за пандемии COVID-19 строительные работы затянулись до 2022 года и завершились в феврале — как раз к моменту начала российской спецоперации на Украине. В следующем месяце «Макдоналдс» приостановил деятельность в России, а к маю полностью ушел с рынка, продав активы бизнесмену-нефтянику Александру Говору. Теперь на Пушкинской красуется новый ресторан “Вкусно и точка”, предлагающий фирменные блюда под смутно знакомым оранжевым логотипом в форме литеры «M».Многие годы стратегия «Макдоналдс» на зарубежных рынках заключалась в том, чтобы делать акцент на местных продуктах и культурных пристрастиях граждан. Появившись в России, он поступил с точностью до наоборот и привнес новизну в жизнь коммунистического общества. Реклама на советском центральном телевидении дразнила: “Если не можете поехать в Америку, приходите в «Макдоналдс»”. На протяжении следующих десятилетий компания быстро расширяла бизнес в России, попутно преодолевая экономические кризисы, чиновников-клептократов, недобросовестных конкурентов и международные санкции, не меняя при этом взятого курса. Но в середине 2010-х ей все же пришлось принять стратегию ненавязчивой, но убедительной русификации.На какое-то время этот шаг оправдался. С 2015 по 2022 гг. сеть «Макдоналдс» выросла с 500 до 853 точек, 55 из которых появились во время пандемии, в том числе первый ресторан в Восточной Сибири. Автокафе под названием «Макавто» били рекорды посещаемости. В марте 2020 года Кремль классифицировал «Макдоналдс» как “системообразующее предприятие”, наделив правом на получение госпомощи наравне с такими предприятиями как «Газпром», «Аэрофлот» и «Ростелеком». В том же году Высшая школа экономики РФ совместно с «Макдоналдс» провела исследование и выяснила, что в 2018 году сеть закупила около 4% российского картофеля и 2% сыра, а налогов с 2014 по 2018 гг. выплатила около 1 миллиарда долларов — плюс-минус 0,1% от всех налоговых поступлений в стране за тот период. К 2022 году на долю «Макдака», как его называют русские, приходилось 7% выручки всех ресторанов России, а на нее саму — такая же доля мировой выручки сети.Затем случилась Украина. Российские магазины Apple закрылись, Nike, Hermès и Levi Strauss прекратили продажи, торговые центры наполовину опустели. 8 марта «Макдоналдс» объявил, что временно приостанавливает деятельность в РФ, назвав ситуацию “чрезвычайно сложной” и вызывающей “множество соображений”. Когда россиянам объявили, что наслаждаться Биг-маками осталась всего неделю, они ринулись запасаться бургерами — таких очередей в стране не было с начала 90-х. Один человек опубликовал фотографию с холодильником, где лежало как минимум 50 бургеров. Провокатор и пианист Лука Сафронов-Затравкин приковал себя наручниками к дверям флагманской точки на Пушкинской площади с криками об «акте враждебности», и полицейским пришлось отцеплять его впятером.Тем временем в Америке на волне популярности хэштега #BoycottMcDonalds, в Твиттере акционеры начали давить на компанию, чтобы та ушла из России навсегда. Наконец, 16 мая главный исполнительный директор Крис Кемпчински (Chris Kempczinski) опубликовал письмо, в котором отметил приверженность своего предшественника Фреда Тернера (Fred Turner) одной ценности, которую тот считал приоритетной: поступать правильно. “Впервые в нашей истории мы «деархивируем» крупный рынок и продаем портфель, — написал Кемпчински. — Они [российские рестораны] больше не будут носить название «Макдоналдс» и продавать наше меню. В России золотые арки погаснут навсегда”.Многим решение показалось запоздалым, но, вероятно, «Макдоналдс» просто нужно было время смириться с концом эпохи. 32 года работы в России стали символом не только тех ценностей, что она отстаивала по всему миру, но и грандиознейшей в истории капитализма истории успеха. В 2019 году я посетил «Макдоналдс» на Пушкинской площади, где встретился с его первым менеджером, а впоследствии генеральным директором «Макдоналдс» в России Хамзатом Хасбулатовым. Сам ресторан просто огромен и имеет 4 входа. Поначалу я зашел не в тот, и, пока обходил здание с другой стороны, прошел мимо «МакКафе» с 6 зонами на 900 мест, стены со стихами Александра Пушкина и группы ждущих выдачи заказов сотрудников службы доставки с большими желтыми рюкзаками.Как мне объяснил Хасбулатов, Биг Мак заслужил уважение россиян как нечто русское и подающееся русскими. Надо признать, мой бургер оказался свежее американского аналога. Хасбулатов тут же позлорадствовал: все, мол, потому что ингредиенты российские: и салат, и говядина, и хлеб. Но так было не всегда, отметил он, мысленно возвращаясь к 31 января 1990 года, дню открытия ресторана.По прогнозам, в тот день количество посетителей должно было составить около пять тысяч человек, но в итоге пришло в шесть раз больше. Под присмотром вооруженной милиции очередь медленно продвигалась на пути к заветному Биг-маку за 3,75 рубля (стоимость 10 батонов хлеба). Некоторые не знали, как их правильно есть и либо расплющивали, либо сворачивали в трубочку как блин. Накануне вечером представители Коммунистической партии и основатель корпорации «Макдоналдс» Джордж Кохон (George Cohon) распивали шампанское в банкетном зале Большого Кремлевского дворца, куда до этого представителям западной компании входить не разрешалось. А тогдашний глава компании Фрэд Тернер (Fred Turner) остался в ресторане, пока его готовили к открытию. “Он сидел за столиком в глубине зала, — сказал Хасбулатов, — и курил сигареты”.Утром на открытии выставки Хасбулатов, выпускник Института гамбургерологии в Торонто, озвучил репортерам цитату для потомков: “Многие говорят о перестройке, но для них перестройка — это абстракция. А я к своей перестройке могу прикоснуться. Я чувствую ее вкус. Перестройка — это Биг Мак”.С этого момента, как мне сказал Хасбулатов, начался культурный сдвиг. Приход «Макдоналдс» ознаменовал погружение в гастрономические радости с вежливым обслуживанием и горячей качественной едой. “В СССР не привыкли к тому, что рабочие улыбаются”, — объяснил он. «Макдоналдс» стал местом проведения досуга после школы, местом свиданий и даже свадеб. Многие из первоначальных членов команды точки на Пушкинской площади, которых выбрали из 27 000 претендентов, стали ветеранами «золотых арок».Все началось с Кохона. Харизматичный юрист родом из Чикаго руководил «Макдоналдс» Canada с 1960-х. Его бабушка с дедушкой сбежали от погромов 1906 года на Украине, и он стал одержим потенциалом рынка сбыта СССР. “Они едят мясо, хлеб, картофель и молоко, — рассказывал он в мемуарах «В Россию с картошкой фри». — Так получилось, что мы как раз занимались продажей мяса, хлеба, картофеля и молока высочайшего качества”.В 1976 году официальные лица летней олимпиады в Монреале попросили ее главного спонсора в лице «Макдоналдс» одолжить советской группе автобус. Кохон согласился, но отвез пассажиров в ближайший ресторан сети и стал добиваться заключения контракта на общепит во время следующих летних игр в Москве. “Я подумал, почему это не может быть Макдоналдс?” поведал Кохон в интервью.В итоге на официальное предложение компания потратила миллионы. Коммунистическая партия проявила интерес и пригласила Кохона в Москву за полгода до олимпиады-80, чтобы подписать контракт. После прибытия его разместили в гостиничном номере с видом на штаб-квартиру КГБ, где он провел в ожидании 17 дней. Затем явились представители Центрального комитета и сказали, что сделка не состоится.Как говорит Кохон, спустя много лет он узнал, что причиной стало некое мнение “на очень высоком уровне”, ведь подписав контракт, СССР расписался бы перед всем миром в том, что не может самостоятельно обеспечить себя питанием. Но в дальнейшем решение многих стран бойкотировать Игры после советского вторжения в Афганистан превратило эту сделку в лучшую из когда-либо заключенных Кохоном. По его словам, западные страны надавили бы на «Макдоналдс», вынудив присоединиться к бойкоту.В течение следующего десятилетия, когда в СССР сменилось 4 лидера, «Макдоналдс» продолжал с ним переговоры. Как рассказал Кохон, его периодически вызывали в Москву на “срочную встречу”. Руководители садились в самолет только для того, чтобы по прибытии узнать о возобновлении переговоров в будущем. Все выпивали по рюмке водки “За Брежнева и сотрудничество Востока с Западом!» — и возвращались в аэропорт.В 1987 году Михаил Горбачев сделал, наконец, реальное предложение об учреждении совместного с государством предприятия при условии получения СССР 51% прибыли. И в «Макдоналдс» согласились.Сделка заключалась в создании единственного ресторана на Пушкинской площади с ценниками исключительно в рублях. Советское правительство находилось на грани коллапса, напряженность была высока. “Простейшие вещи, — говорит Кохон, — превратились в логистические проблемы”. Взять хотя бы картофель фри. Россия была ведущим мировым производителем картофеля чуть ли не весь XX век, но для производства характерного для «Макдоналдс» картофель фри ее сорта оказались слишком мелкими и низкокрахмалистыми. И традиционно русскую овощную культуру пришлось импортировать. А производственную цепочку пришлось выстраивать с нуля. Прежде чем выпустить первый бургер, компания потратила $50 миллионов на строительство огромного завода под названием McComplex на окраине Москвы. Там пекли булочки с кунжутом, делали говяжий фарш для гамбургеров, взбивали мороженое, добавляли в пирожки яблочную начинку и чанами готовили кетчуп. Со временем приобретать продукцию завода стали посольства, отели и другие рестораны.Место на Пушкинской площади оказалось столь удачным, что очереди в «Макдоналдс» были вчетверо длинней очереди в мавзолей, как писало агентство Associated Press. Когда в 1993 году открылась вторая точка сети, Борис Ельцин лично посетил ее, чтобы попробовать свой первый Биг-мак, который поначалу решил разобрать на части. Хасбулатов рассказал, что тут же объяснил ему, как правильно есть бургер. Ельцин призвал компанию открывать больше ресторанов, в том числе на Урале, где находится его родной город Екатеринбург, и в Сибири.Но план заключался в стратегическом расширении, а не повсеместном. Как говорит Хасбулатов, “сначала Санкт-Петербург и Казань, затем Урал. Логистика доставки продуктов должна была иметь экономический смысл”. В 1996 году открылся первый за пределами Москвы ресторан «Макдоналдс» — в Санкт-Петербурге. К моменту смены тысячелетий сеть имела 50 торговых точек в полудюжине городов, включая Нижний Новгород и Казань. Три года спустя открылся сотый ресторан в России, а в 2006 году — первый в ельцинском Екатеринбурге.McDonald’s набирал обороты, не оставляя конкурентам шансов. PizzaHut, к примеру, в середине 80-х вела с СССР переговоры об открытии до сотни торговых точек, но к 1998 году имела всего четыре, причем две из них не пережили грядущего экономического кризиса. TacoBell открылся в 1993-м, но не продержался и нескольких месяцев; россияне сочли меню неаппетитным. Subwayоткрыла первое кафе в 1994 году и добилась реальных успехов, но вскоре бизнес захватили вооруженные члены Тамбовской ОПГ. KFC появился в 1995 году, но в период кризиса закрылся. Dunkin’ Donuts пришли в 1996 году, но через три года, после проблем с мошенниками, которые продавали не входящие в меню алкоголь и мясные пироги, были вынуждены уйти. В 2003 году KFC потерпел еще одну неудачу, но затем, наконец, выкупил более популярного местного конкурента («Ростикс») и начал функционировать под вывесками с полковником Сандерсом.У отечественных конкурентов дела обстояли не лучше. В 1995 году мэр Москвы Юрий Лужков совместно с российским правительством открыл заведение под названием «Русское бистро», чей флагманский ресторан находился также на Пушкинской площади. Он работал вплоть до 2001 года, пока МВД не обвинило его в незаконном присвоении $1,3 миллиона долларов, и его активы не были выставлены на аукцион.Как «Макдоналдс» удавалось процветать там, где другие предприятия быстрого питания терпели неудачу? Я спросил об этом известного российского ресторатора Андрея Деллоса, в чьи владения входит сеть ресторанов русской кухни «Му-Му» и кафе «Пушкин», расположенное на первом этаже особняка в стиле барокко напротив флагманских «золотых арок». “Успех «Макдоналдс» в 1990 году не был вопросом вкуса. Он вообще не был связан с едой, — сказал он за чашкой эспрессо. — Коммунисты совершили фантастическую ошибку, когда закрыли перед ним дверь. Они превратили Соединенные Штаты в мечту. Практически для всех советских людей Америка представлялась настоящим раем. — Деллос указал через окно на Пушкинскую площадь. — И вдруг кусочек этого рая появляется прямо здесь!”Лихие девяностые закончились рублевым кризисом 1998 года, который почти полностью разрушил банковскую систему и привел к уходу с рынков иностранного капитала. На фоне превращения импорта в серьезную финансовую авантюру «Макдоналдс» решился на увеличение доли местных ингредиентов.В итоге российская экономика восстановилась, и к концу августа советы директоров других фастфуд-сетей отказались от стратегических планов. В 2010 году вернулись Burger King и Dunkin’ Donuts, пришли Cinnabon International Inc. и Wendy’s Co.Все это время российские олигархи разочарованно за всем этим наблюдали и жаждали адаптировать фастфуд к российским реалиям, говорит профессор Калифорнийского университета Мелисса Колдуэлл (Melissa Caldwell), занимающаяся изучением особенностей питания в постсоветской России. Они потратили целое состояние в бесстыжей попытке заманить клиентов продажей сомнительных суррогатов продукции «Макдоналдс». (Колдуэлл отмечает, что при Никите Хрущеве в стране хлебный квас продавали как коммунистическую кока-колу.) В 2002 году стали открываться рестораны «Блин! Дональтс» с широким выбором традиционно русских блинов, которые должны были заставить народ забыть о Бигмаках. Оформленный в милых сердцу красно-желтых тонах, он принадлежал миллиардеру Евгению Пригожину, который позже прославился тем, что контролировал Агентство интернет-исследований. Сеть просуществовала 10 лет.Гораздо успешнее проявил себя Михаил Гончаров. Обанкротившись во время рублевого кризиса 1998 года, он открыл в Санкт-Петербурге уличный киоск, где готовили блинчики по домашним рецептам его матери. Так появилась сеть «Теремок», которую, по словам Гончарова, банки поддерживали менее охотно, чем «Макдоналдс». Он жаловался российским СМИ, что нехватка средств вынудила его научиться разбираться в том, кому из представителей власти давать взятки и каким олигархам предлагать доли в компании. Амбициозный Гончаров провел целевой анализ финансового состояния конкурентов. “Вначале я нашел руководство по управлению «Макдоналдс»”, — делился он, пока я попробовал сырные блины, куриный суп с лапшой и квас марки «Теремок» во время нашей встречи на севере Москвы еще до пандемии. Сотрудники тщательно изучили инструкции из этого руководства энциклопедического масштаба, заранее научились готовить начинки и применять так называемую “психологическую тактику” улыбки для обезоруживания недовольных клиентов.Для «Макдоналдс» взывающий к русскому патриотизму Гончаров стал буквально бельмом на глазу. Даже расширив сеть до 100 точек в 2010 году (сегодня их 300+), он называл конкурентов кучкой “ублюдков”, требуя введения правил для выживания более мелких отечественных конкурентов вроде “Теремка”, а в честь 30-й годовщины «Макдоналдс» выпустил блины «на вкус как Биг Мак».Какое-то время «Макдоналдс» успешно отмахивался от конкурентов. В 2010 году он уже имел сотни филиалов от Балтийского моря до юго-западной Сибири. Поток посетителей вдвое превышал следующий по загруженности международный рынок. Корпорация выкупила у российского правительства ее половину совместного предприятия и вошла в топ владеющих землей корпораций. Она хвастала тем, что продает больше всего мороженого и каждую третью чашку кофе в стране.В 2014 году Россия присоединила Крымский полуостров, спровоцировав со стороны США суровые экономические санкции, и западные предприятия начали спасаться бегством. Компания «Дженерал Моторс» свернула деятельность полностью, ExxonMobilотказалась от многообещающей сделки по добыче нефти к северу от Сибири, а Microsoft ограничила продажи ПО российским клиентам.Вместе с тем резко возросли поддержка Путина и недоверие к Западу. Кремль ввел драконовские контрсанкции, запретив импорт западных продуктов питания, включая мясо, морепродукты, фрукты, овощи, орехи, соль и ряд расфасованных товаров. Этот шаг соответствовал давней цели по стимулированию внутреннего сельскохозяйственного сектора страны, который находился в резком упадке из-за увеличения импорта и доходов на душу населения. Российские власти демонстративно закопали в землю тонны французского сыра и сожгли сотни тонн контрабандных продуктов.Когда цепочки поставок оказались под угрозой, иностранные ресторанные бренды начали паниковать. Wendy’s закрыла все восемь филиалов, Carl’s Jr. — 31. Но настоящим трофеем для сторонников жесткой линии стал McDonald’s. Народу пригрозили штрафами за покупку Биг-маков, протестующие собирались у точек с криками “Долой американский фаст-фуд!”. Согласно отчетам Роспотребнадзора, в 2014 году инспекторы посетили примерно половину из 433 ресторанов сети. Они появлялись без предупреждения и выписывали штрафы на сумму до $12 000 за ненадлежащее хранение ингредиентов, продажу сэндвичей с зараженных кишечной палочкой рыбой и нарушение четвертой статьи Технического регламента Таможенного союза “О безопасности игрушек”. Благотворительную организацию Ronald McDonald House обвинили в отмывании денег. (Компания все отрицала, и расследование зашло в тупик.) Временно закрылись 11 точек, в том числе на Пушкинской площади. В конце 2014 года «Макдоналдс» продемонстрировал сильнейшее за последние десять лет ежемесячное снижение прибыли в мире. Было объявлено о закрытии всех филиалов в Крыму и на востоке Украины, в связи с чем политик Владимир Жириновский заявил: “Это очень хорошо. Еще бы у нас он все закрыл”. Образовавшуюся в регионах пустоту заполнила новая, беспощадная волна подражателей: в Луганске на месте «Максдональдса» появился общепит под названием просто “Mc”, другой переименовали в “Burger” и стали продавать «Биг-маги». Появились «Макдаки», «ДонМаки» и «Автокафе», прямо целиком скопировавшие меню с сайта «Макдоналдс». Владельцы «Автокафе», два бывших менеджера «Макдоналдс», на вопросы СМИ отвечали, что незначительные изменения рецептуры делают эту практику законной.В 2017 году, после политической стычки, в результате которой Россия пригрозила объявить «Макдоналдс» иноагентом, компания, наконец, пошла на попятный. Выступив с редким публичным заявлением, ее представители отметили, что в ресторанах сети работают 50 тысяч россиян, локализованная цепочка поставок обеспечивает 100 тысяч рабочих мест, и вообще ежедневно туда приходит поесть более 1 миллиона россиян. “Мы одна из самых русских компаний на свете”, — сообщили они репортерам, а Хасбулатов даже заявил, что «золотые арки» никогда не были американскими и вообще очень даже русские.Путин с Кремлем долго стремились к самодостаточности России, но импортозамещение не имело успеха в таких масштабных отраслях, как автомобилестроение, разработка программного обеспечения и сельское хозяйство. «Макдоналдс», напротив, справлялся с задачей на ура (до присоединения Крыма). Доля ингредиентов местного производства выросла с 25% в 1998 году до 90% к 2015-му. Через три года «Макдоналдс» привлек местного поставщика картофеля, и общая доля российских ингредиентов достигла 98%. Эти цифры наносили на борта развозных грузовиков и озвучивали в рекламе по ТВ на фоне убирающих урожай фермеров: “Когда речь заходит о еде, вы выбираете близкое, родное”. Чтобы сделать акцент на этой идее, рестораны стали устанавливать у себя картонные фигуры фермеров с продуктами в руках. “У нас, безусловно, самый высокий процент локализации среди конкурентов”, — сказал мне Марк Карена (Marc Carena), занимавший должность гендиректора «Макдоналдс» в России до февраля 2022 года. Страна стала наиболее локализованным рынком компании в мире, стремясь к 100%-ым показателям.Я спросил Карену, почему акцент делался именно на России, ведь некоторые рынки были больше и предлагали меньше политических рисков: Австралия, Германия и Япония. Россиянин тратит всего 4% семейного дохода на походы в ресторан, тогда как в Европе эта цифра достигает 15%, пояснил он. В России рос реальный располагаемый доход, закредитованность населения была низкой, здравоохранение обеспечивалось государством, автокафе были относительным новшеством, а рынок охватывал 11 часовых поясов. Более соблазнительного рынка фастфуда не существовало.Разумеется, чрезмерные обязательства несли в себе определенную опасность. “Но мы настолько укрепили позиции на местном уровне, что снизили риски, — пояснил Карена. — Русские связывают с нами повседневную жизнь”.В то время это имело смысл.Объявляя об уходе «Макдоналдс» из России в прошлом году, гендир компании Кемпчински написал: “30 лет «Макдоналдс» воплощал в России само понятие гласности. Бренд и страна переплелись столь тесно, что представить одно без другого стало практически невозможно. И все же, к сожалению, сегодня предстоит поступить именно так”.В течение полутора месяцев после начала российско-украинского конфликта «Макдоналдс» открыл каналы связи с российскими предпринимателями. Говор сообщил СМИ, что впервые встретился с представителями компании в апреле, затем еще раз в мае в Дубае. Он приобрел активы «Макдоналдс» за “символическую цену значительно ниже рыночной”. Точная цифра не разглашается, но ранее «Макдоналдс» заявлял, что на Россию приходится 2% общекорпоративных продаж, то есть годовой объем продаж на рынке должен был превышать $2 миллиарда. Корпоративная отчетность также доказывает, что 84% ресторанов в России принадлежали компаниям. В рамках сделки Говор пообещал сохранить места сотрудников «Макдоналдс» как минимум на два года, включая руководящие позиции.С продажей «Макдоналдса» российские СМИ поспешили заявить, что мечта Михаила Гончарова наконец-то сбылась. Он начал атаковать заклятого врага еще в октябре 2022 года во время пандемии COVID-19, опубликовав снятые сотрудниками «Теремка» кадры, на которых видно, что «Макдоналдс» пускает посетителей внутрь, несмотря на карантинные меры. Гончаров утверждал, что городской указ о работе исключительно навынос нарушили 10 заведений. Когда «Макдоналдс» приостановил деятельность, Гончаров порадовался «новому этапу и новым возможностям» России, но уже через пару дней оправдывался в соцсетях, мол, ни о чем таком никогда не мечтал и всегда только хотел честной конкуренции. Прозвучало почти тоскливо: место «Макдоналдса» в России никто не займет, поскольку аналогичного по сложности и системе бизнеса в России ни у кого нет.Дэвид Саконьи (David Szakonyi), соучредитель вашингтонской антикоррупционной организации DataCollective, которая занималась анализом влияния России на западные компании, утверждает, что у «Макдоналдса» есть основания гордиться достижениями в этой стране. Он принес столько пользы российскому народу, какая многим транснациональным компаниям и не снилась. В этом смысле, говорит Саконьи, России этот проект подошел, вероятно, лучше, чем Соединенным Штатам. Он напомнил, что руководители Ikea дали взятку ради доступа к энергоснабжению Санкт-Петербурга; SiemensAG штрафовался за участие в мошеннических и коррупционных схемах; а HP создала секретный многомиллионный фонд для подкупа правительственных чиновников. “Россия все еще находится в стадии перехода к капитализму, и McDonald’s оказал огромное влияние на работу других ресторанов и предприятий, ориентированных на потребителя”, — говорит Саконьи.Помещение на Пушкинской пустовало около 3-х месяцев после закрытия «Макдоналдс» — шикарный фасад с зеркальным отражением гудящей площади. Иногда видеоблогеры фиксировали внутри какое-то движение и активность. Порой ночью загорались терминалы самообслуживания, на заставках которых мерцали золотые арки. К началу июня были демонтированы последние следы «Макдоналдс». С подносов логотипы соскребли наждачкой, а на пакетиках с кетчупом просто замазали черным маркером. Торжественное открытие общепита «Вкусно и точка» 12 июня почти точь-в-точь откопировало 1990 год. У здания выстроилась длинная очередь, всюду сновали журналисты и инфлюэнсеры из соцсетей. Говорят, количество проданных бургеров составило рекордные 120 тысяч, а это вчетверо больше, чем в день открытия «Макдоналдс». Один гость прямо на месте сделал своей девушке предложение. Другого охранники увели за табличку “Верните Биг Мак”. Открытие посетил даже мэр Москвы, чтобы поздравить руководителей новой сети, многие из которых начинали карьеру именно во флагманском ресторане «Макдоналдс» в 1990 году.Одновременно с этим по ТВ стали показывать рекламные ролики нового общепита. Первый снимался внутри точки на Пушкинской. На нем молодые посетители смеются и общаются за столиками с едой, а голос за кадром говорит, что за положительным опытом люди часто приходят в места, которые хорошо знают. Кадр с дружелюбно улыбающейся сотрудницей сменяется кадрами пары на волнующем первом свидании. Ролик заканчивалась фразой: “Название меняется — любовь остается.

/20220315/makdonalds-253392585.html

/20211019/250735502.html

/20220623/makdonalds-254651471.html

/20220701/makdonalds-254796210.html

/20220824/ograblenie-255661207.html

ИноСМИ

[email protected]

+7 495 645 66 01

ФГУП МИА «Россия сегодня»

2023

ИноСМИ

[email protected]

+7 495 645 66 01

ФГУП МИА «Россия сегодня»

Новости

ru-RU

https://inosmi.ru/docs/about/copyright.html

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/

ИноСМИ

[email protected]

+7 495 645 66 01

ФГУП МИА «Россия сегодня»

1920

1080

true

1920

1440

true

https://cdnn1.inosmi.ru/img/23782/92/237829257_69:0:2800:2048_1920x0_80_0_0_f511ad464e50d727378b64714141c4cc.jpg

1920

1920

true

ИноСМИ

[email protected]

+7 495 645 66 01

ФГУП МИА «Россия сегодня»

ИноСМИ

[email protected]

+7 495 645 66 01

ФГУП МИА «Россия сегодня»

bloomberg, общество, фастфуд, макдоналдс

Три стадии развития любой услуги или что общего у McDonalds и IBM Watson / Хабр

Сообразительные люди уже давно приметили, что любая услуга, будь то приготовление кофе или бухгалтерские услуги, проходит три определенные стадии развития, при том каждая из них неизбежна. Это очень интересный и любопытный факт. Я предлагаю попытаться вскрыть его природу, пронаблюдать за ним на близких нам примерах и попробовать сделать небольшие предсказания о том, что и как должно измениться в нашей жизни согласно этой закономерности.

Итак, что же это за стадии такие, нетерпеливо спросите вы? Предлагаю не спешить с ответом и попробовать вывести их самим, на основе знаний о мире и простых размышлений.

Уникальное и непредсказуемо-воспроизводимое. Этап первый.

Возбуждающий, дарующий силы и энергию эффект кофейного зерна впервые заметили эфиопские предки народов Оромо. Легенда гласит, что открыл это удивительное свойство пастух Калдим аж в девятом веке, случайно приметив как бойко резвились его козы, наевшись непонятных красных ягод. Однако идея обжаривать кофе придет человечеству только через триста пятьдесят лет, а пока наш пастух и его последователи получают чудесный напиток отваривая высушенные оболочки зерна. Обратите внимание, мы становимся свидетелями зарождения новой услуги, давайте назовем её Приготовление кофе.

На этом этапе готовить чудодейственный напиток умеют считанные люди, знание об этом передается из уст в уста, нет никакого гарантированного воспроизведения, то есть то, что сегодня приготовил Калдим совершенно не факт что будет похоже на то, что он приготовит послезавтра. А уж про то, что совершенно другой напиток выйдет у его друга Хайле и говорить не приходится. Назовем этот этап

Уникальность.

Стандартизация и гарантии. Этап второй.

В чем была проблема на протяжении одиннадцати веков после открытия Калдима? Рецепт кофе передавался от человека к человеку, каждый готовил его по-разному. В вашем любимом заведении, где вы привыкли пить по утрам бодрящий напиток мог смениться работник, а вместе с ним менялся вкус и желанный эффект.

Никто не любит рисковать, мы все готовы платить за предсказуемость результата и гарантии независимо от того, о чем идет речь. Конечно, любой рынок слышит это и в какой-то момент, когда это позволяет технологический прогресс, он переходит на следующий этап, предлагая клиенту предсказуемость и гарантии.

Одно из таких превращений в нашем примере в 1970 году совершил учитель английского Джерри Болдуин, скинувшись по полторы тысячи баксов с другом и открыв магазин по продаже и обжарке кофейных зерен. Так начался огромный путь по стандартизации

Приготовления кофе. Было решено поставить ощущение, которое продавалось посетителю, на поток, чтобы независимо от того, в каком заведении сети окажетесь, вы получили услугу максимально одинакового уровня. Сеть кофеен распространялась подобно эпидемии и сегодня насчитывает больше 19 тысяч точек, находясь на территории Америки, Канады, Японии, Великобритании и России.

Но при всем этом размахе услуга стандартизирована до последнего. Описаны чёткие регламенты приготовления кофе и используемых кофемашин и программ приготовления, разработаны жесткие гайдлайны оформления помещений, определена единая одежда персонала и созданы разговорные модули, которые используются при общении с посетителем.

Решено, какая музыка должна играть и каким маркером пишется ваше имя на стакане с напитком. В регламенте по выбору помещения даже существует жесткое требование, что входная дверь в ресторан должна выходить на юг или восток, чтобы посетитель утром мог наслаждаться лучами восходящего солнца.

Все это сделано для того, чтобы гарантировать вам, что когда вы придете в одну из десятка тысяч кофеен Starbucks и закажите ваш любимый гранде латте, вы получите точно такой же вкус и, главное, эмоцию, как и в любом другом месте этой сети. Итак, мы видим, что услуга трансформировалась, она прошла этап стандартизации и теперь её поставщик готов давать гарантии и стабильно воспроизводить результат.

Овеществление и Коробочное решение. Этап третий.

Ну вот, кажется, услуга стала стандартной и предсказуемой, казалось бы, что еще нужно? Но ведь за моим любимым вкусом мне нужно идти в ближайшую кофейню! А еще бывает человеческий фактор, небольшая ошибка и день может оказаться подпорчен. Вот если бы можно было доставить клиенту услугу прямо домой и быть уверенным, что он получит ровно тот вкус и настроение, которое задумал создатель…

Об этом задумались в 1976 году в компании Nestle, но после нескольких неудачных попыток подойти к этой задаче, потерпели поражение. Однако через 12 лет, когда кофейный рынок успешно вошел в эру стандартизации, работы продолжили. И очень скоро появились интересные результаты: в 1990 году на свет выходит компания Nespresso с коробочным решением по приготовлению кофе.

Постой-постой, скажите вы. А обычный быстрорастворимый кофе разве не будет в нашей истории коробочным решением? Конечно, отчасти да, но вы, будучи производителем, не знаете, как его приготовит ваш клиент, сколько он нальет воды какой температуры, пройдет ли вода необходимую обработку и очистку. Вы не знаете, сколько времени банка стояла открытой и выветрился ли вкус. Ведь это проблема не пользователя, это проблема вас, как производителя, слишком многое решается не завися от вас, а значит невозможно нести ответственность за конечный вкус, а вместе с тем и за ощущения пользователя.

Так вот вернемся к тому, что миру предложила Nespresso. Они превратили услугу Приготовление кофе в коробочное решение, создав капсульную кофе-машину. Позвольте, я коротко расскажу как. Первая идея, это глубокая интеграция кофейных зерен и кофе-машины, подобно тому, как делает Apple, соединяя софт и железо. Nespresso лицензирует компании на производство разработанных ими кофе машин, которые работают только с их капсулами, а так же сами производят капсулы с кофе. Начнем рассмотрение с последних.

Как думаете, что самое дорогое в кофейной капсуле для производителя? Нет, не кофе и даже не доставка. Самая дорогая упаковка. Она сделана из алюминия, отчего с большим перевесом обходит по стоимости свое содержимое. Капсула кофе, рассчитанная ровно на одну порцию напитка, запечатана в алюминиевую герметично заваренную емкость. Это сделано для того, чтобы кофе не вступал в химические реакции с контейнером и сохранял свой первозданный вкус. Далее в капсулу засыпается кофе, приготовленный по строгим стандартам, гарантирующим вкусовые качества, и в конце заполняется инертным газом (все верно, взаимодействие кофе с воздухом сильно меняет его свойства).

Следующая часть магии, это кофе машины. Покупая машину Nespresso, вы покупаете точную копию напитка таким, каким его разработали в лаборатории ведущие специалисты в этой области. Почти все машины оснащены системами очистки воды, ведь производитель не знает, какую воду зальет пользователь, но для нужного вкуса требуется заданная степень очистки и определенный уровень содержания солей и минералов. На машине присутствует практически одна кнопка Приготовить. Последние модели машин сами распознают, что за капсула в них вставлена (для разных типов кофе, конечно, разные капсулы). А значит, машина сама может решить, согласно заложенной программе, сколько требуется воды, до какой температуры её разогревать и с какой скоростью пропускать через капсулу, Оттачивается вплоть до температурного профиля поступающей в капсулу воды, при котором получается самый вкусный вариант напитка.

Мы видим, как удалось полностью овеществить услугу Приготовление кофе. Вы покупаете машинку и капсулы, нажимаете только одну клавишу и получаете напиток, по масс-спектральному анализу практически такой же, каким его сделали создатели. В линейке компании сотни вкусов, вы можете выбрать тот, который вам нравится и быть уверенными, что всегда и везде получите напиток, а вместе с ним и ощущение, полюбившееся при первом глотке.

А это только с кофе работает?

Удивительно, но кажется, это работает везде. Предлагаю взять и разобрать несколько примеров, чтобы прочувствовать, как это обычно происходит.

Бухгалтерские услуги

  1. Уникальное явление. Некоторые люди осваивают тонкости делопроизводства и помогают другим. Кто-то делает это лучше, кто-то хуже, чтобы найти бугхалетра нужно спросить знакомую Оксаны, передав ей что ты от Мишы.
  2. Стандартизация. Появляются бухгалтерские конторы, происходит унификация сотрудников. Осуществляется корпоративное обучение, асессоринг работы и контроль качества результата, теперь не нужно спрашивать по знакомым фамилию хорошего бухгалтера, достаточно просто пойти в респектабельную фирму.
  3. Овеществление. Появляются сервисы, как Моё дело. Услуга превращается в коробочное решение и каждый может подключив свой счет в банке и заполнив необходимые поля получить документы, оформленные по последней букве закона, а так же отправить их в нужные инстанции одним щелчком мыши.
Кредитные услуги

  1. Уникальное явление.
    На первобытном базаре сидят богачи с деньгами, желая их приумножить, одолжив под процент. Они смотрят на тебя, задают разные вопросы, пытаются понять, вернешь ли ты им деньги. Каждый из них натренировывает свой навык, свой перцептрон на распознавание тех, кто вернет кредит, а кто нет.
  2. Стандартизация. Открываются банки. Теперь рождаются первые формулы и чек-листы, что нужно спросить человека, чтобы принять решение о кредитовании. Больше не нужно волшебных знаний, в банке вас ожидает симпатичная девушка, которая мило задаст вопросы и по стандартной инструкции примет решение о выдаче вам денег.
  3. Овеществление. Рождаются решения, такие как ТКС-банк. Заполняя анкету на кредитную карту, алгоритм смотрит на скорость, с которой вы печатаете слова в регистрационной форме. Автоматом отправляются запросы на владение вами имуществом. Компьютер проверяет, состоите ли вы на учете, ищется информация о вас в социальных сетях. Всё, от орфографических ошибок в вашем статусе до списка ваших друзей и музыки, которую вы слушаете, идёт в скоринговую функцию. Человек больше не принимает в этом участия, решение о кредитовании становится полностью коробочным. Оно способно предсказывать с заданной вероятностью, вернете ли вы деньги, не смотря ни на дождь, ни на время суток и даже на болезнь любого сотрудника.
Медицинские услуги

  1. Уникальное явление. Давным-давно появились знахари, которые замечали, что приложив определенную траву к больному месту, чаще человеку становилось лучше. Однако их знания были разрозненны, не систематизированы, каждый из них был уникален и не воспроизводим.
  2. Стандартизация. Рождается наука медицина, знания копятся и систематизируются, появляются медицинские училища и институты. Теперь профессия доктора стандартизируется, появляются международные экзамены и программы сертификации, которые гарантируют, что ваш врач обладает определенным уровнем знания предметной области.
  3. Овеществление. IBM разрабатывает программный продукт Watson, способный после аналитики сотни тысяч онкологических историй болезни диагностировать определенные виды рака точнее, чем лучшие в мире врачи. А самое главное, что вероятность его успешной диагностики известна и не зависит ни от чего. Мир получил овеществление, коробочное решение там, где казалось это невозможно — в медицине.
Услуги питания

  1. Уникальное явление. Люди обнаруживали интересные сочетания продуктов, рождающих новые вкусы. Находились умельцы, что посвящали этому себя и открывали целый мир прекрасных вкусовых сочетаний. Но они были уникальны, если Алиса вкусно готовила, то почти невозможно было получить такое же вкусное блюдо без неё.
  2. Стандартизация. Начала происходить стандартизация, появляются сборники рецептов. Теперь Алиса может описать последовательность своих действий как инструкцию на бумаге, её растиражируют, и другие талантливые девочки попытаются повторить восхитительное блюдо у себя дома. Наступает стандартизация в питании.
  3. Овеществление. Сегодня каждый из нас видит пример успешного овеществления в этом рынке услуг — BigMac в McDonalds. Это уже не рецепт, это конкретная вещь, коробочный продукт. В какой бы стране мира вы не находились, в любое время суток вы можете купить эту булочку и быть уверенными, что она полная копия той, что вам нравится.
А что может скоро перейти на следующий уровень?

Да всё, что угодно. Вот взять, например, услуги парикмахеров. Сегодня они находятся фактически на первом этапе развития. Когда я прихожу в салон около дома, я никогда не знаю до конца, с какой прической я уйду. Каждый раз я говорю одно и то же, с точностью до слова и показываю лучшую свою фотографию, однако же результат напоминает участие в лотерее.

Согласно этой тенденции, должно появиться решение, когда я прихожу к парикмахеру, моя голова сканируется, я выбираю стрижку из каталога, торжественно говорю «Мне, пожалуйста, LS-276», засовываю голову в большую коробку, где мощным пылесосом волосы взлетают вверх, а небольшой, но быстрый и точный лазер за считанную минуту делает длину каждого волоска точной до миллиметра, формируя заказанную мной прическу.

Таких примеров множество, я не буду рассказывать всё, что надумал сам за долгие часы размышления об этом, но буду рад, если вы напишите в комментариях свой ход мысли, это безумно интересно и любопытно.

Зачем мне всё это нужно знать?

Если вы думаете делать небольшой бизнес или стартап и у вас пока нет идеи, что может выстрелить, посмотрите на услуги вокруг себя, подумайте, на какой стадии развития они сейчас находятся и если это одна из первых, попробуйте представить, как может выглядеть та же самая услуга на следующих этапах развития.

Фокус в том, что она придет туда рано или поздно, это неизбежно, только вопрос времени. Однако эта мысль уже есть у вас в голове и вы можете стать первым, кто её осуществит.

В качестве заключения

Рынок услуг неизбежно идет в сторону стандартизации и последующего овеществления. Мы приветствуем инициативу и креативность в творческих процессах, поисках, решениях нестандартных задач. Однако же в повседневных бытовых задачах, прибегая к услугам других людей и экспертов, все мы хотим избежать рисков, хотим иметь гарантию качества результата, а так же нам требуется воспроизводимость результата, ведь только так мы можем это советовать друзьям или использовать сами второй раз. В мире еще множество сфер, находящихся на ранних этапах развития, однако это не проблемы, это интересные задачи, которые мы можем решать. Надеюсь, эта статья поможет кому-то иначе взглянуть на вещи и понять еще одну закономерность.

P.S. Сам я занимаюсь проектом, который призван перевести на следующую ступеньку образование. Образование, почти не менявшееся с 1088 года, когда открылись первые университеты. Cегодня, в двадцать первый век, оно должно выглядеть совершенно иначе. Мы хотим сделать решение, которое позволит предсказывать и гарантировать результаты обучения. То, что захотят все и то, чего пока нет ни у кого. Но это уже другая история…

P.P.S. Данный материал написал по мотивам работы Сергея Сычёва, опубликанным на сайте triz-ri.ru.

Наша цель и влияние

Сообщества кормления и воспитания

 


Здесь, в McDonald’s, наша цель — кормить и развивать сообщества.

Являясь ведущим мировым ритейлером в сфере общественного питания, мы считаем своей обязанностью оказывать положительное влияние на этот мир.

Мы верим, что использование нашего влияния, размера и охвата, а также взаимодействие с клиентами McDonald’s, персоналом компании, франчайзи, поставщиками и партнерами, является ответственным бизнесом, оказывающим положительное влияние на сообщества во всем мире. Мы гордимся работой, которую мы делаем, чтобы изменить мир к лучшему, и будем продолжать работать над достижением прогресса в сообществах, в которых мы работаем.

Мы добиваемся результатов, следуя нашей цели. Действия, которые мы продолжаем предпринимать сегодня в отношении людей, сообществ и нашей планеты, обеспечат нам лучший бизнес и более надежный бренд для будущих поколений.


Проблемы, над которыми мы работаем

Наша планета

                                           Climate Action
Мы работаем над тем, чтобы принять меры по борьбе с изменением климата и помочь преобразовать наши продовольственные системы, чтобы сделать их более устойчивыми к будущему.

                                 Упаковка, игрушки и отходы
Мы разрабатываем решения, которые сокращают количество отходов, а также переходим на более экологичные материалы в нашей упаковке и игрушках.

                               Природа, леса и вода
Мы применяем целостный подход к защите природных ресурсов, сообществ, которые зависят от них, и будущего нашего бизнеса.

Качество продуктов питания и выбор поставщиков

                                      Безопасность пищевых продуктов
У нас есть давнее обязательство поставлять безопасные и качественные продукты питания клиентам на каждом рынке, каждый день.

                   Практика питания и маркетинга
Являясь одним из самых посещаемых ресторанов в мире, мы помогаем кормить миллионы людей каждый день, уделяя особое внимание развитию Happy Meal и делая сбалансированное питание более доступным для семей по всему миру.

                                               Ответственный подход к выбору поставщиков
Мы используем наш масштаб и влияние, чтобы оказывать положительное влияние на нашу планету, животных и людей в нашей цепочке поставок, особенно в отношении наших приоритетных ингредиентов, на которые мы можем оказать наибольшее влияние: говядина, соя для корма для кур, клетчатка , пальмовое масло, рыба и кофе.

                      Ответственное использование антибиотиков
В компании McDonald’s мы работаем над обеспечением ответственного использования антибиотиков в нашей цепочке поставок, включая сокращение использования важных с медицинской точки зрения антибиотиков в животноводстве.

                                   Здоровье и благополучие животных
Мы по-прежнему уделяем приоритетное внимание здоровью и благополучию животных во всей нашей цепочке поставок.

Работа, интеграция и расширение прав и возможностей

              Разнообразие, равенство и инклюзивность
Руководствуясь нашими ценностями, мы стремимся стать лучшими союзниками, лучшими спонсорами и лучшими лидерами, помогая расширять возможности людей и сообществ, которым мы служим.

                              Таланты и льготы
Предоставление сотрудникам лучшего в своем классе опыта, когда людям предоставляется возможность учиться и развиваться, является бизнес-императивом, поскольку это напрямую влияет на качество обслуживания клиентов.

               Безопасные и уважительные рабочие места
Мы считаем, что все мы обязаны защищать здоровье и безопасность сотрудников и всех, кто входит в ресторан McDonald’s.

                                                         Права человека
Целью McDonald’s является питание и поддержка сообществ. Центральное место в этой цели занимает соблюдение прав человека, где бы мы ни вели бизнес.

Community Connection

                              Воздействие на сообщество
Имея более 39 000 ресторанов, мы имеем уникальную связь с сообществами по всему миру. Мы считаем, что это связано с ответственностью помогать людям.

                                                                                             
Благотворительная организация Дома Рональда Макдональда® помогает семьям оставаться вместе, когда дети болеют или получают травмы, и McDonald’s гордится тем, что является ее партнером-основателем миссии.

Отчет о нашем прогрессе в области ESG

Этот раздел нашего веб-сайта — «Наша цель и влияние» — представляет собой живой отчет, в котором мы делимся нашим подходом и прогрессом в решении наших приоритетных вопросов ESG. Наши цели и результаты работают в тандеме, чтобы стимулировать преобразования в наших четырех областях воздействия — темах, которые, как мы знаем, наиболее важны для наших заинтересованных сторон, — помогая нам оставаться подотчетными для реализации нашей цели и обеспечения значимого воздействия. В рамках этих областей воздействия мы установили стратегии, цели, политики и показатели эффективности для управления нашей производительностью.

 

Соответствующие отчеты и сводки

  • 2021–2022 Цель и воздействие Сводка о ходе выполнения (PDF – 5 МБ)
  • Индекс SASB за 2021 год (PDF – 143 КБ)
  •  – Отчет о равенстве и равенстве (PDF – Diquityversity, 2021 2021) 32 МБ)
  • 2021 Снимок разнообразия (PDF — 903 КБ)
  • 2021 Климатическое риск и резюме устойчивости (PDF — 3,82 МБ)

См. Все текущие и прошлые отчеты

.0009 Узнайте, как мы управляем нашей стратегией воздействия и управляем нашими приоритетными вопросами ESG.

                                Устойчивость бизнеса
Мы строим устойчивость, предвидя риски, готовя планы по смягчению последствий и создавая непредвиденные обстоятельства для укрепления нашего бизнеса.

             Взаимодействие с заинтересованными сторонами и государственная политика
Мы тесно сотрудничаем с рядом заинтересованных сторон, чтобы информировать о наших стратегиях и учитывать роль, которую мы играем в сообществах с политиками по всему миру.

                  Отчеты об эффективности и ESG
Мы стремимся измерять наше влияние по нашим приоритетным вопросам ESG и открыто сообщать об этом, адаптируя наш подход в соответствии с ожиданиями основных заинтересованных сторон и рекомендациями третьих сторон.

Подробнее о нашей цели и влиянии

Разнообразие, равенство и инклюзивность

Стратегия McDonald’s на будущее основана на простой идее: если мы живем нашими ценностями, мы добиваемся успеха. Наш подход фокусируется на трех областях:

  1. Как мы можем наилучшим образом представлять различные сообщества, в которых мы работаем.
  2. Как мы можем повысить культуру вовлеченности и сопричастности в нашей деятельности по всему миру.
  3. Как мы можем использовать наши весы, чтобы помочь устранить барьеры на пути к экономическим возможностям.

Наши ценности лежат в основе нашего бренда. Они являются движущей силой каждого решения, которое мы принимаем, и частью каждого опыта, который мы создаем. Но есть одна ценность — инклюзия — настолько фундаментальная, что она по своей сути улучшает то, как мы появляемся в любом пространстве. В конце концов, чтобы действительно служить, важно, чтобы мы служили всем. Целостное руководство означает относиться ко всем с уважением и достоинством. Это ожидания от бренда, на которые каждый и везде должен иметь возможность рассчитывать — в наших ресторанах и в сообществах, которые мы обслуживаем.

Представляем различные сообщества, в которых мы работаем

Мы продвигаем открытое и учитывающее предвзятость рабочее место, которое расширяет и поддерживает разнообразие талантов, сочетая передовые технологии с новейшим стратегическим мышлением и лучшими практиками найма для привлечения, удержания и продвигать.

Мы стремимся представлять различные сообщества, в которых мы работаем, увеличивая разнообразие нашего руководства, и поставили перед собой две цели, чтобы помочь нам достичь этого.

Мы создаем инклюзивные рабочие места с учетом предубеждений, частично за счет сочетания технологий и новых методов найма, в том числе:

  • Управление нашей стратегией привлечения талантов в университеты с упором на привлечение талантов из колледжей и университетов, где исторически сложилось чернокожее население (HBCUs) и других учреждений, обслуживающих меньшинства (MSI), посредством размещения объявлений о вакансиях, кампаний по обмену сообщениями, ярмарок вакансий и семинаров по развитию карьеры.
  • Дальнейшее внедрение и поощрение разнообразных списков кандидатов и групп интервьюеров.
  • Использование технологических платформ для увеличения числа кандидатов, которых мы проверяем.
  • Стратегическое построение интервью и руководство по проведению собеседований, чтобы помочь обеспечить равенство и справедливость на протяжении всего процесса отбора, собеседования и предложения.
  • Мы серьезно относимся к тому, чтобы заставить себя и наших руководителей нести ответственность за выполнение этих основополагающих обязательств и прозрачно отчитываться о нашем прогрессе.

    Развитие культуры интеграции и принадлежности

    Равная оплата за равный труд

    Мы в McDonald’s осознаем исключительную важность прозрачности методов оплаты и того, как это влияет на борьбу с неравенством в рабочей силе. Мы считаем, что большая прозрачность важна для укрепления доверия с нашими сотрудниками, соблюдения наших ценностей и обеспечения ответственности, поэтому мы поставили перед собой цель обеспечить равную оплату труда в 2021 году. многие факторы, которые законно определяют разницу в оплате труда между сотрудниками, такие как опыт (общий, специфичный для McDonald’s, специфичный для работы), уровень/класс работы, производительность и местонахождение. Мы устраняем любые несоответствия, которые мы обнаруживаем, и сообщаем о нашем прогрессе.

    Мы поставили перед собой цель проводить анализ разрыва в оплате труда и ежегодно устранять выявленные разрывы, и мы будем сообщать о наших успехах по мере того, как мы продолжаем продвигать нашу стратегию.

    См. нашу страницу «Таланты и преимущества» для получения более подробной информации о нашей философии вознаграждения, в том числе о Глобальных принципах оплаты, действующих на принадлежащих нам рынках, чтобы обеспечить понимание, последовательное внедрение и соблюдение надлежащей практики оплаты труда в McDonald’s.

    Бизнес-сети сотрудников

    Наши бизнес-сети сотрудников (EBN) представляют собой форумы, ориентированные на бизнес-ориентированные волонтеры, возглавляемые сотрудниками. EBN поддерживают инклюзивную рабочую среду, укрепляют отношения, поддерживают возможности карьерного роста и помогают развивать наш бизнес. Они предоставляют членам возможность общаться, учиться друг у друга и вместе развивать свою карьеру. EBN также являются источником наставников, образцов для подражания и спонсоров, а также предоставляют своим членам доступ к высшему руководству, информации о карьерных стратегиях и возможностях продвижения.

    Наши EBN каждый день претворяют в жизнь ценности нашей компании и делятся важными и своевременными культурными знаниями, когда возникают ситуации внутри и за пределами McDonald’s. Мы по-прежнему гордимся тем, что использовали их точки зрения в режиме реального времени для создания значимых и запоздалых изменений, выражая солидарность с партнерскими организациями, которые бросили вызов движениям против ненависти и выступали за социальную справедливость — в поддержку членов затронутых бизнес-сетей — для содействия интеграции и сопричастности. .

    Ознакомьтесь с примерами того, как наши деловые сети сотрудников недавно поддержали нашу стратегию DEI:

    • Азиатско-Тихоокеанская ближневосточная сеть (APMEN) Сеть стремится вдохновлять и поддерживать развитие сотрудников Азиатско-Тихоокеанского региона и Ближнего Востока, чтобы они могли полностью раскрыть свой потенциал. В 2021 году APMEN возглавила программы эмоционального благополучия и лидерства, чтобы сотрудники, имеющие культурные связи с 36 странами, которые представляет APMEN, знали, что McDonald’s ценит их, ценит и расширяет их возможности. Сеть также запустила саммит, чтобы отпраздновать достижения 2021 года в таких областях, как лидерство и развитие талантов, и создала возможность признать культурное наследие.
    • Группа включения людей с ограниченными возможностями (DIG) . Миссия группы состоит в том, чтобы создать пространство для представительства и принадлежности в сообществе McDonald’s для людей с ограниченными возможностями и их союзников. В 2021 году группа расширила представительство, ускорила вовлечение и помогла устранить барьеры на пути к справедливости, организовав различные виртуальные собрания, которые повысили осведомленность, понимание и уважение к людям с ограниченными возможностями.
    • Деловая сеть латиноамериканских сотрудников (HEBN) – Видение сети заключается в том, чтобы стимулировать развитие бизнеса, повышать квалификацию и создавать поток латиноамериканских лидеров в McDonald’s. На протяжении 2021 года сеть соединялась с латиноамериканским/латиноамериканским сообществом/a/x через конференцию UnidosUS. Внутри компании несколько членов были отмечены премией Global Shining Light Values ​​Awards, в то время как другие участвовали в наставничестве, форумах для офицеров, опросах и других важных беседах.
    • Глобальная сеть лидеров среди женщин (GWLN) . Миссия McDonald’s, крупнейшего и единственного по-настоящему глобального предприятия EBN, состоит в том, чтобы поддерживать культуру, в которой женщины на всех уровнях имеют равные возможности для развития, продвижения и успеха. Он действует как катализатор перемен и является ценным идейным партнером для инициатив McDonald’s DEI, выступая за равную оплату труда и предоставляя рекомендации в таких областях, как гендерное разнообразие и удержание женщин. В течение 2021 года GWLN удвоила количество отделений по всему миру.
    • Афроамериканский совет McDonald’s (MA2C) — MA2C стремится быть сетью сотрудников мирового уровня, которая поддерживает разнообразие и способствует включению и продвижению сотрудников, которые идентифицируют себя как чернокожие или выходцы из Африки. Это способствует достижению результатов в бизнесе за счет повышения квалификации и вклада сотрудников McDonald’s. В течение 2021 года MA2C сосредоточилась на коммуникации, образовании и развитии, предоставляя местные отделения и национальные программы, включая благотворительные мероприятия. Для общенациональных мероприятий, таких как Juneteenth и Black History Month, программа MA2C распространяется не только на членов, но и на всех корпоративных сотрудников.
    • PRIDE — PRIDE стремится повышать осведомленность, равенство, участие и возможности для сотрудников и клиентов из сообщества ЛГБТК+. Отражая свои постоянные инвестиции в осведомленность, права и равенство ЛГБТК+, в 2021 году McDonald’s подписала Деловую коалицию кампании за права человека за Закон о равенстве. В 2022 году McDonald’s седьмой год подряд набрал 100% по индексу равенства. Сеть PRIDE выступила движущей силой в достижении этих результатов.
    • Бизнес-сеть работающих родителей (WPBN) — WPBN способствует созданию среды для сотрудников McDonald’s, которые являются мамами, папами, бабушками и дедушками. Он направлен на то, чтобы принести наибольшую пользу большинству людей посредством интеллектуального партнерства, развития сообщества и бизнеса. WPBN ежегодно проводит День «Приведи своего ребенка на работу», направленный на постоянное улучшение понимания и поддержки потребностей опекунов и родителей, а также предоставляет сотрудникам ресурсы для совмещения рабочих и семейных обязанностей.
    • Деловая сеть ветеранов (VEBN) – ВЭБН стремится признавать, развивать и возвышать ветеранов McDonald’s. Программирование создает сообщество, осведомленность и гордость, а также открывает возможности для развития и инвестирования в карьерный рост ветеранов. Участники служат «мозговыми центрами», внося свой вклад и устраняя пробелы в понимании потребностей сотрудников-ветеранов и клиентов.
    • Сеть молодых специалистов (YPN) – YPN стремится развивать будущих лидеров, предлагая свежие взгляды, которые стимулируют бизнес и заряжают бренд энергией. В 2021 году YPN провела восемь бесед о карьере, один семинар по финансовому здоровью и льготам, два бэк-офисных мероприятия после COVID-19.изоляция и различные социальные и сетевые сеансы.

    Обучение и наставничество

    Совместно с Центром творческого лидерства мы разработали курс инклюзивного лидерства для наших сотрудников на уровне директоров и выше. Курс, запущенный в 2022 году, посвящен способам выявления соответствующих возможностей, повышения справедливости, активизации разнообразия и инклюзивного лидерства (REAL). В частности, лидеры размышляют о своем собственном понимании DEI и имеют возможность разработать планы, относящиеся к их командам, которые активируют три движущих силы вовлечения — связь, уязвимость и смелость, а также инвестиции и ресурсы. Программа также побуждает руководителей изучать политику, практику, действия, круги влияния и связи, которые способствуют укреплению культуры инклюзивности в McDonald’s. Намерение состоит в том, чтобы руководители уровня директора и выше (или эквивалент на рынке) завершили Inclusive Leadership Experience в 2022 году9.0009

    Устранение барьеров на пути к экономическим возможностям

    Мы предпочитаем работать с широким кругом поставщиков, которые разделяют наши ценности, и мы постоянно приветствуем новые предприятия в нашей сети поставщиков, потому что понимаем, что возможность работать с McDonald’s может изменить траектория бизнеса. Наш успех обусловлен сетью лучших в мире владельцев малого бизнеса — наших франчайзи. Мы предлагаем ресурсы нынешним владельцам/операторам, чтобы помочь им сделать свои собственные пространства более гостеприимными для всех и продолжить свой бизнес в следующем поколении.

    Разнообразие бизнеса и наши взаимные обязательства перед DEI

    Ежегодные общесистемные расходы McDonald’s и наших американских франчайзи с поставщиками в США составляют около 14 миллиардов долларов США, и мы считаем, что несем ответственность и имеем уникальную возможность способствовать изменениям. в нашем деле и не только. Сотрудничество с этими поставщиками дает нам невероятные возможности для достижения более справедливого и инклюзивного будущего, которое мы хотим видеть.

    Из приблизительно 14 миллиардов долларов США, которые McDonald’s и наши американские франчайзи потратили на всю нашу цепочку поставок в США в 2020 году, 24% являются лучшими в отрасли 3 работал с поставщиками, принадлежащими разным владельцам — предприятия, 51% которых принадлежат и контролируются женщинами и/или чернокожими, латиноамериканцами, азиатами, коренными народами, ветеранами, ЛГБТК+ и людьми с ограниченными возможностями. Мы стремимся увеличить этот показатель до 25% к концу 2025 года.

    Кроме того, с 2021 года наш отдел маркетинга в США работает над привлечением инвестиций и налаживанием партнерских отношений с производственными и медиа-компаниями, а также создателями контента, принадлежащими разным владельцам, чтобы обеспечить более глубокое , более инклюзивное повествование. Мы создали консультативный совет внешних экспертов по маркетингу и рекламе, чтобы помочь определить самые большие препятствия для экономических возможностей для этих поставщиков.

    Чтобы продвигать усилия на каждом этапе нашей цепочки поставок, мы призываем поставщиков разделять нашу приверженность поддержке представительства, инклюзивности и справедливости. Начиная с июля 2021 года американским поставщикам товаров и услуг McDonald’s предлагается подписать взаимные обязательства перед DEI, посредством которых они обязуются предпринимать действия, например:

    • Реализация общей стратегии DEI, включая ежегодное обучение и/ или обучение сотрудников, чтобы они становились лучшими практиками и лидерами DEI.
    • Расширение представленности недопредставленных талантов в руководстве и кадровом составе бизнеса McDonald’s, а также расширение использования ими разнообразных поставщиков.
    • Инвестиции в инновации с новыми партнерствами и программами, разработанными для достижения ощутимых результатов.
    • Внедрение систем подотчетности для отслеживания и измерения прогресса и обмена обновлениями и передовым опытом по эффективным программам и измерениям.

    Мы понимаем, что у McDonald’s есть возможность помочь ускорить положительное влияние не только на наш собственный бизнес, но и на наших поставщиков, предлагая им взять на себя обязательства по созданию своих собственных инклюзивных кадровых каналов. К концу 2021 года обязательство подписали 275 поставщиков. Чтобы обеспечить постоянную поддержку поставщиков, подписавших взаимное обязательство, мы предлагаем доступ к ресурсам и инструментам, включая обмен передовым опытом.

    Укрепление многообразия и интеграции с нашими франчайзи

    Многообразие наших франчайзи является источником гордости и важным моментом. Благодаря нашим глобальным усилиям DEI мы продолжаем привлекать более разнообразных франчайзи, а также развиваем следующее поколение.

    В 2021 году мы объявили об инициативе по набору франчайзи, чтобы помочь увеличить количество франчайзи из всех слоев общества, включая недостаточно представленные группы в McDonald’s в США и на всех международных рынках, управляемых McDonald’s. Во всем мире усилия, адаптированные для каждого рынка, направлены на расширение возможностей собственности для новых талантов из всех слоев общества, как с точки зрения количества отдельных ресторанов, так и с точки зрения количества квалифицированных франчайзи в целом.

    По состоянию на 2021 год лица из недостаточно представленных групп, включая тех, кто идентифицирует себя как азиат, чернокожий или латиноамериканец, составляли почти 30% 4 всех франчайзи в США. Женщины составляли почти 30% всех франчайзи в США. Мы выделили 250 миллионов долларов в США в течение пяти лет, чтобы предоставить альтернативы традиционному финансированию, помогая кандидатам, которые могут столкнуться с социально-экономическими барьерами, присоединиться к системе McDonald’s.

    Мы стремимся снизить требования к авансовому капиталу для подходящих кандидатов на получение франшизы и планируем также использовать нашу сеть банковских партнеров для расширения доступа к финансовым решениям, которые снизят входной барьер для кандидатов. Кроме того, более 2600 независимых местных владельцев в США имеют доступ к пяти группам ассоциаций франчайзи: Национальной ассоциации чернокожих операторов McDonald’s, Ассоциации латиноамериканских операторов McDonald’s, Сети женщин-операторов, Азиатской ассоциации операторов McDonald’s и Сети гордости владельцев McDonald’s.

    Привлечение руководителей к ответственности за прогресс

    Мы привлекаем наших руководителей к прямой ответственности за достижение ощутимого прогресса в достижении наших целей DEI. Начиная с 2021 года в рамках нашей программы «Союзничество через подотчетность» Компания включила количественные показатели, связанные с управлением человеческим капиталом, в ежегодные поощрительные вознаграждения для своего генерального директора и исполнительных вице-президентов. Помимо финансовых результатов, руководители оцениваются по следующим четырем показателям человеческого капитала: 

    1. Достижение или превышение указанного индекса ценностей McDonald’s среди всех сотрудников по всему миру.
    2. Увеличение представительства женщин во всем мире на уровне старшего директора и выше.
    3. Увеличение представительства недопредставленных меньшинств 5 в США на уровне старшего директора и выше.
    4. Достижение или превышение указанного индекса вовлеченности McDonald’s среди всех сотрудников по всему миру.

    Каждая желаемая цель представительства оценивается по ежегодному увеличению, начиная с 2021 года, для отслеживания положительного и постепенного прогресса в достижении наших целей на 2025 год.

    Индекс ценностей распространяется среди сотрудников по всему миру. Он содержит вопросы о четырех наших основных ценностях — «Сообщество», «Семья», «Честность» и «Служение» — и был основан на более крупном опросе «Базовый уровень ценностей», проведенном в 2020 году. как мы создаем инклюзивную среду для всех в McDonald’s. Он измеряет чувства сотрудников в отношении их опыта на рабочем месте, включая то, что вы сами на работе, предлагает разные мнения и возможности карьерного роста. Сотрудников просят указать, в какой степени они согласны с пятью утверждениями. Мы планируем проводить Индекс включения примерно раз в полгода.

    В дополнение к возложению на наших генеральных директоров и исполнительных вице-президентов ответственности за прогресс в отношении вышеуказанных показателей, в 2022 году мы ввели ожидания, согласно которым все вице-президенты, старшие вице-президенты и управляющие директора несут ответственность за участие в инклюзивном поведении, которое поддерживает развитие талантов и создание сильной разнообразный портфель преемственности, а их производительность способствует их годовому рейтингу эффективности и поощрительной компенсации. Мы также ввели модификатор разнообразия владельцев/операторов в ежегодные поощрительные вознаграждения для ключевых сотрудников и управляющих директоров, создав ответственность за ускорение набора и обучения различных кандидатов-франчайзи в соответствии с нашей глобальной инициативой по набору франчайзи.

    Опубликовано в категории: Разное

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *