Франшиза варница: Контакты — Варница

7

7

7

7007

7

7 71 71 0071 71

Когда вы откроете пиццерию Varasano’s, фанатичное качество и франшиза, вы будете обслуживать франшизу. Наша страница рецептов занимает первое место в Google и получает письма от поклонников со всех континентов. Как вы можете видеть на нашей обширной странице с прессой и наградами, мы серьезно относимся к тому, чтобы сделать лучшую пиццу, которую вы можете получить.

Точно так же, как бренды премиум-класса повысили качество других пищевых продуктов, таких как Ben & Jerry с мороженым и Starbucks с кофе, наше видение состоит в том, что Varasano’s станет синонимом элитной пиццы.

Подробнее:

• Зачем открывать Varasano’s?
• Критерии открытия Варасано?
• Шаг за шагом
• Что мы вам предлагаем
• Сборы и расходы
• Контактная информация

Отказ от ответственности
Это не является предложением о продаже франшизы или предложением купить франшизу. Когда мы будем готовы начать предлагать франшизы, мы сделаем это с помощью нашего Документа о раскрытии информации о франшизе (FDD), который будет содержать подробную информацию о соглашении о франшизе и о нас.

FDD требуется в соответствии с федеральным законом. Кроме того, в некоторых штатах действуют законы, регулирующие предложение и продажу франшизы — если вы проживаете в одном из этих штатов, мы можем быть обязаны зарегистрировать наше предложение франшизы, предоставить вам определенную информацию и/или выполнить другие условия, прежде чем предлагает вам франшизу. Мы не будем предлагать вам франшизу до тех пор, пока мы не выполним применимые юридические требования в вашем штате.

 

Готовы ли вы к росту? Создание и максимизация инфраструктуры для расширения

• Дом:
• Артикул:
• Инфраструктура:

В начале 1960-х годов, когда все большее число новых франчайзинговых ресторанов стало усеивать ландшафт США, чему способствовала постоянно расширяющаяся система автомагистралей между штатами, Боб и Марджори Миншью увидели возможность и ухватились за нее.

Семья Миншью, жившая в Солт-Лейк-Сити, стала первым лицензиатом Sizzler Family Steak House, сети ресторанов, которая начала свое существование в переоборудованном офисном трейлере в Калифорнии в 1958 году. продолжайте открывать еще несколько мест Sizzler.

Перенесемся в 2022 год. Компания, основанная Minshews, Sizzling Platter, теперь владеет и управляет 565 ресторанами в США и еще 100 в Мексике. Помимо Sizzler брендами компании являются Red Robin, Little Caesars, Dunkin’, Wingstop, Jersey Mike’s Subs, Jamba и Cinnabon.

Учитывая обширные активы Sizzling Platter, неудивительно, что франчайзинговые операторы часто обращаются за советом к президенту компании Натану Гарну, когда пытаются выяснить, не пора ли пополнить свой портфель.

По данным исследовательской компании FRANdata, в США более половины франчайзи являются операторами многоквартирных домов, и их число неуклонно растет. Но если вы являетесь франчайзинговым оператором и планируете приобрести больше единиц, будь то в рамках одного бренда или нескольких брендов, какие оценки вы должны провести? Как узнать, есть ли у вас инфраструктура для достижения успеха?

Хотя универсального ответа не существует, мы попросили Гарна и других успешных операторов многоквартирных домов ответить на эти вопросы и поделиться своими стратегиями разумного роста.

Найм и продвижение по службе

Когда другие франчайзинговые операторы приходят к Гарну, чтобы поразмышлять над развитием своего бизнеса, он обычно начинает с капитала — человеческого рода.

«Это так же просто, как посмотреть на свою команду и спросить: «Готовы ли мы к большему?», — говорит Гарн. «И когда я говорю о членах команды, я имею в виду либо генерального менеджера, который может взять на себя роль, в которой он курирует несколько магазинов, либо кого-то, кто в настоящее время курирует несколько магазинов, кто может взять на себя новый бренд и развивать его».

Наличие нужных людей на нужных должностях не только способствует росту предприятия, но и способствует росту. «Большую часть роста, которого мы добились, нам почти пришлось сделать, — говорит он, — чтобы предоставить возможности роста членам нашей команды, которые были готовы расти, нуждались в вызове и были готовы принять вызов. ».

В соответствии со своей философией компания всегда старается занимать руководящие должности, продвигаясь изнутри. Это означает, что руководители компаний делают упор на развитие команды посредством обучения и предоставления сотрудникам возможностей для развития.

«Одна из сильных сторон нашей организации — это наши люди. Если они уже знают нашу культуру, мы знаем их и мы хорошо работаем вместе, имеет смысл расти вместе с ними», — говорит Гарн. «На самом деле единственный раз, когда мы смотрим вовне, это когда мы чувствуем, что находимся в регионе, где у нас еще нет кого-то достаточно развитого. Мы не хотим обрекать члена команды на неудачу».

Лидеры: родившиеся

и стали

Дэймон Данн — генеральный директор и управляющий партнер Lagunita Franchise Operations, которая имеет 30 филиалов Dunkin на юго-востоке, в Оклахоме и Нью-Мексико. Через год он планирует открыть как минимум 42 заведения.

Когда в 2016 году Данн купил свои первые пять ресторанов в городе Мобил, штат Алабама, он понятия не имел, какие сотрудники станут хорошими руководителями. После того, как он провел время, работая в ресторанах, изучая все аспекты бизнеса, ему все стало ясно. В каждом месте Данн обращал внимание на то, какие сотрудники решали проблемы, к кому другие сотрудники обращались со своими вопросами.

«Я всегда идентифицирую этих людей, — говорит Данн. «Затем я помогаю профессионализировать это естественное лидерство».

Когда появляются лидеры, франчайзинговые операторы должны доверять им принятие решений, говорит Эндрю Хауэлл, который вместе со своим отцом владеет 20 кафе Tropical Smoothie Cafe и планирует открыть три заведения Another Broken Egg во Флориде. Хауэлл говорит, что для него и его отца было бы невозможно добавить подразделения, если бы они не хотели передать часть обязанностей.

«Мы знаем, что наша команда Tropical Smoothie — наши районные менеджеры, наши менеджеры — достаточно сильны, чтобы, если нам нужно было на мгновение сосредоточиться на чем-то, они взяли это под контроль», — говорит он. «Даже если вы решите перейти от одной единицы к трем, количество времени, которое вы тратите на каждую единицу, уменьшается по мере того, как у вас появляется больше единиц или больше брендов. Поэтому вам приходится доверять людям, чтобы выполнить работу».

Хизер Сафрит знает, как тяжело пытаться сделать все это. Она является главным операционным директором и операционным партнером франчайзинговой группы, которой принадлежат 12 салонов Sola Salon во Флориде и Джорджии. В 2013 году она и ее партнер подписали франчайзинговое соглашение об открытии девяти салонов в районе Уэст-Палм-Бич.

«Изначально я был командой, — говорит Сафрит. «Я носил все шляпы, пока у нас не было пять мест. Я, вероятно, слишком долго ждал, чтобы нанять, поэтому я могу сказать по опыту, что вам действительно нужно быть активным и думать на опережение. Вы можете быть настолько заняты и так увлечены повседневными операциями и разработкой, что у вас просто не будет времени, откровенно говоря, попытаться создать команду. Вы хотите иметь план, прежде чем зайдете слишком далеко».

Финансирование роста

Для франчайзинговых операторов, рассматривающих возможность расширения своего портфеля, это не просто вопрос найма нужных людей. Для роста нужны деньги.

«Если у вас нет финансовых возможностей для роста, иногда ваш аппетит к росту превышает ваш желудок», — говорит Гарн.

Возврат инвестиций (ROI), на который рассчитывают франчайзи, может варьироваться, говорит Сафрит. «То, что может быть отличным ROI для меня, может не считаться отличным ROI для другого. Если кто-то рассматривает возможность приобретения франшизы, он должен не только сузить свое решение по интересующим его областям и потребностям в капитале, но и по тому типу рентабельности инвестиций, который они ищут, — как по уровню доходности, так и по норме доходности (ROR)».

Именно здесь, по мнению Сафрита, франчайзинговый брокер может помочь потенциальным франчайзи. «Франчайзинговый брокер может помочь им в этом, отсеяв отраслевые сегменты, которые могут не соответствовать ожиданиям потенциального франчайзи. Какие ROI и ROR являются приемлемыми — это вопрос, на который каждый потенциальный франчайзи должен ответить сам».

Что касается помощи с финансированием, стоит помнить, что первый кредит или инвестиция обычно основываются на прогнозах. После этого речь идет о производительности существующих подразделений франчайзингового оператора.

«Есть одна вещь, которая играет центральную роль в развитии всех бизнес-моделей франчайзинга, и это рентабельность размещения капитала, и точка», — говорит Данн, который сотрудничал с инвесторами, чтобы купить его рестораны. «Будь то долг или собственный капитал — чей-то еще, ваш собственный или банка — в какой-то момент должен быть сделан какой-то андеррайтинг, и в этом андеррайтинге должно быть сказано, что квартира с четырьмя стенами будет производить X количество рентабельность инвестированного капитала (ROIC). Этот ROIC должен соответствовать ожиданиям источника капитала, иначе рост не будет поддерживаться».

Решая, не пора ли купить больше, франчайзинговые операторы должны внимательно следить за своей прибылью. «Если вы хотите развивать свою платформу, вы должны развивать ее постепенно. Таким образом, вы должны распределять капитал по нарастающей, что означает, что его стоимость растет и соответствует ожиданиям вашего собственного капитала или ваших партнеров по долговым обязательствам», — говорит Данн. «Если вы этого не сделаете, если вы не сможете этого сделать, то вы не сможете получить доступ к долгу и не сможете получить доступ к собственному капиталу. У вас может быть эффективная управленческая команда, поддержка бренда и отличное обслуживание клиентов. Тем не менее, все это не имеет значения, если вы не можете соответствовать минимальным ожиданиям ROIC».

Привлечение инвесторов

Чтобы оправдать ожидания прибыли, франчайзи должен работать эффективно.

Когда Данн купил свои первые пять торговых точек Dunkin’ в Алабаме, он переехал из Калифорнии, чтобы узнать все о своих магазинах и рынке. Он сразу же заметил некоторые несоответствия. В течение определенного периода в одном Dunkin’ было продано 800 долларов с пятью сотрудниками, в то время как в другом месте было продано столько же с восемью людьми. sЧтобы понять, почему один ресторан был более эффективным, чем другой, он наблюдал и узнал то, чего никогда бы не узнал из офиса в Калифорнии.

На каждой станции есть учебные пособия, такие как шпаргалки, которые рассказывают рабочим, как приготовить определенный напиток или бутерброд. Используйте это количество порций эспрессо. Используйте это много насосов карамельного вихря.
Данн заметил, что рабочие, которым не нужно было останавливаться, чтобы просмотреть учебное пособие, работали намного быстрее.

Поэтому он решил купить ноутбуки и планшеты для каждого магазина и обязать сотрудников снова пройти онлайн-обучение Данкина. «Я стандартизировал свой труд, поняв, что если мы их лучше обучим, я смогу использовать одинаковое количество людей в каждом магазине, если они обучены одинаково».

Кроме того, до прихода Данна менеджеры каждого ресторана решали, сколько пончиков делать каждый день, основываясь на приблизительных оценках прошлых продаж. Данн инвестировал в программное обеспечение, которое позволяло ему анализировать, сколько пончиков каждого вида продавалось ежедневно в какое 90–208 часов 90–209 .

В течение года Данн постоянно собирал данные, постоянно их анализировал и постоянно корректировал, чтобы устранить лишнее. Затем он вернулся к своим инвесторам и сказал, что пришло время купить больше единиц. На этот раз его предложение было еще более привлекательным, а его информация — более точной.

«Вы вселяете уверенность в своих инвесторов», — говорит Данн, который теперь мог сказать им: «Если мы вложим X долларов, мы сможем получить эту прибыль. И я знаю, как получить эту прибыль, потому что я оптимизировал наши затраты на еду и рабочую силу».

Франчайзинговые операторы, пытающиеся привлечь инвесторов, должны заранее знать, что ищут эти инвесторы, говорит он. «Люди всегда спрашивают меня: «Как вы нашли своих партнеров по долевому участию?» Я говорю им: «Если вы не знаете ответ «да» до того, как пойдете и предложите, у вас нет вообще никаких шансов найти партнера по долевому участию. . Если вы идете туда, чтобы представить идею, и не знаете, как они отреагируют, вы не проделали необходимую работу, чтобы пойти туда и представить» 9.0003

Оценка брендов

После того, как деньги и люди будут на месте, как франчайзинговые операторы узнают, какой бренд лучше всего подходит? По словам Хауэлла, какую бы должную осмотрительность ни проявлял франчайзи, прежде чем принять решение о первом подразделении или бренде, она должна быть такой же и для последующих предприятий.

Хауэлл и его отец приняли решение расшириться, добавив еще одно разбитое яйцо к портфолио, полному кафе Tropical Smoothie Cafe. Они еще не открыли локации «Другое разбитое яйцо», но когда они это сделают, они принесут много знаний, которые они узнали из «Тропического смузи».

«Это оба ресторана, так что навыки, которые мы получили в одном ресторане, могут быть переданы другим», — говорит он. «Это другой набор схожих навыков, как я на это смотрю. Управление запасами, управление трудом — все это будет прекрасно переносимым».

И Гарн, и Хауэлл говорят, что никогда не рассматривали бы возможность владения брендами, которые находятся в прямой конкуренции друг с другом, и большинство франчайзеров в любом случае не позволяют этого. Тем не менее, поддержание хороших отношений с их франчайзерами должно быть приоритетом для каждого франчайзи, говорит Сафрит.

«Если вы думаете о том, чтобы выйти за пределы своего первоначального бренда, вы определенно хотите общаться с ними и убедиться, что они согласны с этим и не беспокоятся и не беспокоятся о вашей приверженности их конкретному бренду. Это партнерство. Я думаю, что открытое общение является ключевым моментом».

Также важно найти правильное культурное соответствие с потенциальными брендами, говорит Гарн.

«Когда мы смотрим на другие бренды, мы начинаем с вопроса: чувствуем ли мы, что соответствуем духу бренда? Чувствуем ли мы, что это бренд, за которым мы можем стоять, и можем ли мы поддержать их управленческую команду и их исполнительную команду?» он говорит.

«Франчайзинг — это долгосрочные отношения. С ними вы пройдете через хорошие и плохие времена. Итак, прежде всего, мы спрашиваем: соответствует ли наша культура бренду? И потом, дополняет ли он наш существующий портфель брендов? Это похоже на другие бренды, в которых мы работаем?»

Для Сафрит и ее напарника не было никаких сомнений в том, что Сола им подходит. «У нас с партнером была уникальная ситуация. У нас был общий друг, который был крупнейшим оператором Sola, поэтому мы узнали о бренде через него. Мы доверяли ему».

Но даже если у потенциальных франчайзи нет близких друзей, к которым можно было бы обратиться за информацией и советом, им следует убедиться, что они общаются с нынешними франчайзи, управляющими интересующими их брендами, говорит Сафрит.

«Я думаю, что очень важно поговорить с самыми разными структурами собственности, — говорит она. «Поговорите с небольшими операторами, которые занимаются бизнесом. Поговорите с крупными операторами, которые в бизнесе. И новые операторы и старые операторы. Операторы в разных уголках страны. Я думаю, это даст вам действительно хорошее представление об опыте каждого». И, конечно же, любой, кто заинтересован в покупке бизнеса, должен также обратить внимание на отраслевые тенденции, говорит она.

Ничто не заменит хорошие исследования, говорит Хауэлл, который весной получит степень магистра делового администрирования. «Я добавляю много цифр в таблицу Excel. Я играю с ним и убеждаюсь, что мне комфортно, снова и снова».

Использование размера в своих интересах

Несмотря на неизбежные проблемы, связанные с добавлением единиц и брендов, есть и преимущества, особенно в отношении продавцов и поставщиков.

«Поскольку многие бренды, в которых мы работаем, уже довольно масштабны, нам повезло, что бренды используют многое из этого для нас. Но, безусловно, существуют некоторые преимущества масштаба, даже за пределами бренда, с различными поставщиками», — говорит Гарн.

Safrit планирует построить больше салонов Sola. Она и ее партнер уже приобрели дополнительные права на разработку. Но они уже пожинают плоды размера.

«Без сомнения, чем больше у вас единиц, тем больше у вас экономии за счет масштаба», — говорит она. «На самом деле, чем больше вы сотрудничаете с компанией, тем больше вы становитесь для нее приоритетом, что обычно приводит к лучшему обслуживанию и возможности договариваться о более низких ставках. Наличие большего количества единиц также позволяет вам увеличивать такие статьи расходов, как расходы на маркетинг и страхование, что снижает для вас стоимость единицы продукции».

Франчайзи могут столкнуться с трудностями роста по мере добавления подразделений, но им следует двигаться вперед, говорит Сафрит. Это просто часть процесса роста. «Иногда на вашем пути могут стоять непредсказуемые обстоятельства — например, изменения на рынке, нехватка доступной недвижимости, непредвиденные затраты на строительство и проблемы с цепочками поставок, и все это мы наблюдаем сейчас по всей стране.