Как пробить организацию: Проверка и анализ российских юридических лиц и предпринимателей

Содержание

Инструкция как проверить организацию по ИНН на суды, арбитраж – «Мое Дело»

Оглавление Скрыть

Зачем проверять компанию на наличие судебных и арбитражных дел?

Проверка юридического лица на судебные дела является обязательным процессом перед сотрудничеством у большинства организаций. Это помогает заранее оценить надёжность компании, не рискуя собственным временем, денежным средствами и появлением потенциальных проблем с налоговой.

Проверяя наличие судебных дел у юридического лица, получится узнать, часто ли оно нарушает условия договорных обязательств и дорожит ли деловой репутацией. Если компания часто оказывается ответчиком в суде, то важно проанализировать дела и учесть их результаты в принятии конечного решения о начале сотрудничества.

Также организацию важно проверять на банкротство через наличие арбитражных дел. Если существует судебный акт о введении такой процедуры, то это гарантированное подтверждение банкротства компании. Если не проверить такую информацию, могут появиться следующие проблемы:

  • Вы заключите договор, а контрагент не выполнит обязательства и подставит вас перед другими партнёрами и клиентами;
  • Вы предоставите кредит контрагенту, однако он не вернёт деньги. Сделку можно оспорить, но для этого нужно включаться в реестр кредиторов и ждать окончания процедуры банкротства.

Важно всегда проявлять должную осмотрительность и периодически проверять контрагента по судебным делам. Это помогает избежать лишних расходов и ежегодно претендовать на получение налоговой выгоды.

Как бесплатно проверить компанию на судебные дела?

Для проверки организации по ИНН на суды арбитража достаточно использовать государственный онлайн-сервис «Картотеку арбитражных дел», где публикуются актуальные и завершенные арбитражные дела организаций.

Главная страница «Картотеки арбитражных дел»

На примере организации «Моё дело» разберём, как работает сервис и какую информацию из него можно получить.

Первый шаг

hidden>

Проверять организацию легче по названию, ИНН или ОГРН, однако для более узкого поиска также предоставляется возможность указать:

  • ФИО судьи;
  • Название суда;
  • Номер и дату дела.

Фильтр для проверки организаций в «Картотеке арбитражных дел»

Укажем ИНН организации «Моё дело». Для этого в строке «Участники дела» вводим ИНН — «7701889831» и нажимаем «Найти».

Второй шаг

hidden>

Государственный онлайн-сервис показывает при проверке арбитражных дел по ИНН юридического лица «Моё дело» следующие результаты:

Арбитражные дела ООО «Моё дело»

Можно заметить, что в большинстве судебных разбирательств компания выступала в роли ответчика и это может сразу насторожить, однако не будем делать преждевременных выводов и подробно изучим дела, о которых сразу предоставляет следующая информация:

  • Номер и дата арбитражного дела;
  • ФИО судьи и инстрация;
  • ФИО (название компании) истца или ответчика.

Сверху можно отсортировать арбитражные дела на административные, гражданские и банкротные. У ООО «Моё дело» существуют только гражданские дела.

Третий шаг

hidden>

Ознакамливаемся со всеми делами, нажимая на их номер.

Арбитражные дела ООО «Моё дело»

Онлайн-сервис переведёт на другую страницу и предложит в PDF-формате ознакомиться с решением дел.

Экономические споры по гражданским правоотношениям у ООО «Моё дело»

Проверив организации «Моё дело» по ИНН на сайте арбитражного суда, становится понятно, что суд только единожды удовлетворил иск против организации, и в одном деле стороны заключили мировое соглашение.

Подобная судебная история является приемлемой при выборе контрагента и гарантирует безопасное сотрудничество.

Платные сервисы для проверки наличия судебных дел

Проверить организацию на судебные иски в арбитражном суде по ИНН можно также в платных сервисах. Они предоставляют информацию о компаниях в более развёрнутых отчётах, где можно узнать не только о судебных делах, но и о дате регистрации, видах деятельности, лицензиях, проверках надзорных органов, финансовой, налоговой отчётности и так далее. Это удобно, особенно, когда нет времени проверять организацию в нескольких бесплатных сервисах и нужно в кратчайшие сроки принять решение о сотрудничестве.

Например, в онлайн-сервисе проверки контрагентов «Моё дело» по ИНН можно моментально получить информацию о любой организации в России. Выявить фирму-однодневку, изучить арбитражные дела, посмотреть факт наличия госконтрактов, проверить компанию в «чёрном списке» ФНС и её статус.

Если говорить конкретно о проверке контрагентов на судебные иски, то отчёт об арбитражных делах (снова используем для примера ООО «Моё дело») выглядит так:

Отчёт проверки ООО «Моё дело» по арбитражным делам

Здесь указывается следующая информация:

  • Дата и номер дела;
  • Решение;
  • Вид спора и тип участия;
  • Сумма иска.

Нажав на кнопку «скачать», которая выделена стрелочкой, можно получить подробную информацию об арбитражном деле.

Если сравнивать поиск судебных дел в бесплатном и платном сервисе, то у «Моё дело» качество информации заметно выше:

  • Во-первых, онлайн-сервис показал на 7 арбитражных дел больше, чем «Картотека арбитражных дел».
  • Во-вторых, удобнее это преподнёс для изучения.
  • В-третьих, дополнительно к проверке арбитражных дел можно параллельно узнать другую информацию о компании.

Благодаря такому отчёту получается легче и, как показывает практика, правильнее принимать решение о сотрудничестве с потенциальным контрагентом. Убедитесь в этом сами и воспользуйтесь тремя бесплатными проверками контрагентов в онлайн-сервисе «Моё дело».

Как проверить и распознать контрагентов в СБИС бесплатно

Краснова Ольга

старший менеджер по работе с клиентами компании Лад

~ 3 мин на чтение
Нет времени читать?

Почему не стоит сотрудничать с фирмами-однодневками, как их выявить и где проверить контрагента в СБИС

Около пятой части зарегистрированных компаний не сдали отчеты в 2020 году или предоставили символические сведения. В налоговой службе их называют однодневками. Для борьбы с ними налоговики создали перечень признаков, по которым можно распознать сомнительную организацию.

В сервисе “СБИС. Все о компаниях и владельцах” наглядно виден уровень надежности каждого лица.

Его демонстрирует шкала с позитивными и негативными результатами оценки. Некоторые из них имеют больший вес — их называют критичными.

Критичные показатели говорят о ненадежности фирмы, к примеру, если она вообще не осуществляет деятельность или отправила в контролирующие органы недостоверные сведения.

Если хотя бы один из перечисленных ниже фактов выявляется во время проверки, организации начисляют -100 баллов, и она считается ненадежной.

  • Массовый руководитель или учредитель — числится более чем в 100 компаниях.
  • Массовый адрес — по адресу зарегистрировано более 1000 компаний.
  • Недостоверность учредителя или управляющего — информация не совпадает с выпиской ЕГРЮЛ.
  • Отсутствует деятельность — нулевые показатели по данным бухгалтерской отчетности за год.
  • Нет новой бухотчетности.

Все о компаниях и владельцах

Сервис собирает и обновляет сведения обо всех организациях России в одной системе: телефоны, адреса и контактные лиц, выписки из ЕГРЮЛ и РОССТАТ, надежность, финансовое состояние и суды, участие в торгах и госконтрактах.

узнать подробнее

Бывает, компании осознанно соглашаются сотрудничать с однодневками. Например, заключают договор на поставку продукции. Фирма формирует акт выполненных работ, товарную накладную, счет-фактуру для снижения налога на прибыль. Средства, которые перечислены в адрес однодневки, обналичиваются и возвращаются компании.

Не всегда фирма-однодневка вновь созданная. Теневой сегмент рынка адаптировался и прибегает к услугам фирм, от которых хотят избавиться бывшие собственники из-за накопившихся долгов. Такое предприятие вводят в дело: у него есть история деятельности, внимание ФНС оно не привлекает.

Зачем проверять контрагентов

  • Если вы подписали договор с однодневкой не специально, придется нести ответственность по НК РФ: возможно доначисление налогов, пени и штрафы.
  • Если договор с однодневкой заключен осознанно, налоговая предоставит доказательства, и будет заведено уголовное дело по ст. 199 УК РФ «Уклонение от налогов».

Проверка контрагента в СБИС

​Сервис СБИС «Все о компаниях» аккумулирует данные об организациях из открытых источников — ФНС, Росстат, Арбитражный суд, Казначейство, площадки электронных торгов. Затем формирует досье на каждого контрагента в карточке (бизнес-справке).

  • Компании → Введите название или ИНН → Найти

Во вкладке «Сведения» находится информация о владельцах и связанных лицах, финансовом состоянии и надежности. Уделите внимание разделам «Кредитоспособность», «Торги», «Госконтракты», «Суды», «Проверки» перед тем, как подписать договор с новым партнером.

Для подстраховки воспользуйтесь сервисом «Отчет о должной осмотрительности». По кнопке доступны:

  • адрес, номера телефона, электронная почта, Ф. И. О. контактных лиц;
  • сведения о владельцах, присутствие аффилированных структур;
  • выписки из Росстата, реестров юрлиц и ИП;
  • финансовые показатели;
  • в каком году компания образована;
  • число работников;
  • участие в тендерах, исполнение госконтрактов;
  • разбирательства в суде;
  • общий показатель надежности.

Если после того, как вы заключили сделку, показатели контрагента серьезно изменились, СБИС поможет доказать, что на момент подписания договора вы сделали все возможное для проверки нового делового партнера.

Можно ли проверить контрагента бесплатно

Базовые данные о контрагенте доступны без оплаты на странице СБИС в разделе «Все о компаниях и владельцах».

Подробные сведения о собственниках, связанных лицах, финансовых показателях, судах, торгах скрыты. Полная информация доступна клиентам, подключившим один из тарифов “СБИС. Все о компаниях и владельцах”.

Возможен полный доступ к сведениям об интересующих компаниях, получение подготовленной бизнес-справки и отчета о должной осмотрительности, также можно оформить выписку из ЕГРЮЛ и ЕГРИП.

Перед тем как одобрить сделку, вы изучаете контрагента со всех сторон. Но у сотрудников различается подход к оценке.

Руководитель следит, чтобы не было долгов, поэтому в первую очередь интересуется платежной дисциплиной, а вот уставной капитал его не беспокоит.

Бухгалтер не хочет проблем с ФНС и полагает, что наличие имущества важнее, чем положительная динамика продаж.

А для юриста, который согласует текст договора, действующие лицензии важнее рентабельности.

СБИС автоматически рассчитывает степень надежности контрагента и демонстрирует результаты. Но весомость критериев можно изменить. Так каждый работник увидит персональную шкалу надежности, рассчитанную по отдельной методике.

Оставьте заявку на сайте или позвоните по номеру (831) 2-333-666 и проверяйте контрагентов бесплатно во время пробного периода!

Проверка контрагентов в Белоруссии.

Проверка контрагентов в Белоруссии.

Вновь обратимся к теме проверки иностранных компаний. На этот раз коснемся нашего соседа и союзника – Белоруссии.

Прежде всего отметим, что в Белоруссии ситуация с доступностью деловой информации значительно отличается от российской. Сказываются различия в законодательстве, бизнес-культуре, иное развитие рынка информационных услуг в целом.

Государственные интернет-ресурсы предоставляют крайне немногочисленные данные о юридических лицах Белоруссии и их текущем статусе. Даже получение выписки из Единого государственного регистра Минюста (аналог нашего ЕГРЮЛ) связано для россиян с определенными трудностями из-за применения белорусской платежной системы.

Финансовые показатели, в соответствии с белорусским законодательством, доступны только у ОАО, в отношении компаний с другими организационно-правовыми формами получить подобные данные вообще не удастся.

Информация по арбитражным делам также не расположена в открытом доступе.

На информационном рынке полностью отсутствуют предложения on-line сервисов по проверке контрагентов (типа СПАРК, Интегрум и др.). Более того, крайне мало компаний предлагает и предоставление off-line бизнес-справок о белорусских юридических лицах, при этом ряд из них, по нашим оценкам, просто аккумулируют информацию из Интернета.

Тем не менее, определенные возможности по проверке белорусских компаний существуют. Что можно рекомендовать к самостоятельному использованию из открытых белорусских интернет-источников?

1. «Реестр коммерческих организаций и индивидуальных предпринимателей с повышенным риском совершения правонарушений в экономической сфере». Ведется Министерством по налогам и сборам Белоруссии, поиск по нему осуществляется на интернет-портале http://www.nalog.gov.by .

В реестр включаются юридические лица и ИП, в деятельности которых зафиксированы признаки лжепредпринимательства или незаконной предпринимательской деятельности; нарушения налогового законодательства; нарушения использования печатей и бланков строгой отчетности; расположение вне юридического адреса и не уведомление регистрирующих органов об изменениях и др.

Сейчас содержит около 5200 единиц информации. Это немного, с учетом действующих в республике 172 тыс. юридических лицах и 260 тыс. ИП, но позволяет избежать сотрудничества с наиболее «злостными» нарушителями.

2. Сведения из Государственного реестра плательщиков (http://www.nalog.gov.by ). Данные минимальны, однако позволяют получить достоверную информацию о текущем статусе предприятия.3. Сведения о компаниях, имеющих задолженность перед бюджетом (http://www.nalog.gov.by ). Важные данные, но без архива и зачастую немного устаревшие.4. Государственный реестр сведений о банкротстве (http://bankrot.gov.by ). Поддерживается Министерством экономики Белоруссии и позволяет проверить компанию на предмет банкротства, нахождения в режиме санации и т.п.5.Сведения о ликвидации компаний, публикуемые в издании Министерства юстиции (http://justbel.info ). Ресурс позволяет проверить белорусскую компанию, которая является действующей, но уже находится в стадии ликвидации.


Из основных доступных белорусских интернет-ресурсов это, пожалуй, наиболее значимые, которые могут использоваться для первичной, поверхностной оценки контрагента из Белоруссии.

 

Для более детальной проверки можно воспользоваться услугами специальных компаний, предлагающих объективные бизнес-справки о белорусских предприятиях. Как уже отмечалось выше, подобных предложений немного. Так, заслуживает внимания информационный сервис, реализованный консалтинговым агентством «КРБС» (г. Минск) и Белорусской торгово-промышленной палатой (www.krbs.by ).

Агентством предоставляются off-line бизнес-справки о белорусских юридических лицах и индивидуальных предпринимателях. При подготовке используются государственные ресурсы и достоверные источники информации. На наш взгляд, достаточно качественный информационный продукт, содержащий полные регистрационные данные, информацию текущем статусе, руководстве, персонале, учредителях, размере и распределении уставного капитала, сфере деятельности, аффилированных компаниях, результатах участия в закупках, негативные данные и др. Немаловажно, что ряд позиций (учредители, руководство, негативная информация о задолженностях) дается с историей за последние несколько лет. Стоимость весьма взвешенная, а срок исполнения вполне приемлем — от 48 часов.

Конечно, можно отметить, что у белорусских компаний относительно неплохая репутация и скорее рискам больше подвергаются они, особенно в случаях с отсрочкой платежей при поставках в РФ. Однако, проявление должной осмотрительности необходимо и важно при любом сотрудничестве, в том числе и при работе с белорусскими контрагентами.

мы рассказываем о главных новостях из мира IT, актуальных угрозах и событиях, которые оказывают влияние на

, бизнес глобальных корпораций и безопасность пользователей по всему миру. Узнай первым как

Как проверить контрагента на членство в СРО и наличие лицензии?

Главная → Статьи → Как проверить контрагента на членство в СРО и наличие лицензии?

 

Как проверить контрагента на членство в саморегулируемой организации? Как проверить, есть ли лицензия у контрагента?

 

Прежде всего отметим, что согласно п. 1 ст. 49 ГК РФ в случаях, предусмотренных законом, юридическое лицо может заниматься отдельными видами деятельности только на основании специального разрешения (лицензии), членства в саморегулируемой организации или выданного саморегулируемой организацией свидетельства о допуске к определенному виду работ. Данное требование в силу п. 3 ст. 23 ГК РФ распространяется в том числе и на индивидуальных предпринимателей, если иное прямо не предусмотрено законом.

В соответствии с ч. 4 и ч. 5 ст. 14 Федерального закона от 04.05.2011 № 99-ФЗ “О лицензировании отдельных видов деятельности” (далее – Закон № 99-ФЗ) лицензия подписывается руководителем или заместителем руководителя лицензирующего органа, регистрируется в реестре лицензий и в течение трех рабочих дней, после этого вручается лицензиату или направляется ему заказным почтовым отправлением с уведомлением о вручении. Также лицензиат вправе получить от лицензирующего органа заверенную копию лицензии (ч. 4 ст. 17 Закона № 99-ФЗ). Следовательно, наличие у лица лицензии и срока ее действия может быть подтверждено, в первую очередь, предоставлением оригинала такой лицензии или ее копии, заверенной регистрирующим органом.

Относительно документов, подтверждающих членство в саморегулируемой организации (далее – СРО), положения Федерального закона от 01.12.2007 № 315-ФЗ “О саморегулируемых организациях” (далее – Закон № 315-ФЗ) никаких указаний не содержат. Вместе с тем они имеются в ряде иных законов, регламентирующих осуществление деятельности, требующей наличия членства в СРО. В частности, ст. 15 Федерального закона от 29.07.1998 № 135-ФЗ “Об оценочной деятельности в Российской Федерации” обязывает оценщика по требованию заказчика предоставлять заверенную СРО, членом которой он является, выписку из реестра членов этой СРО. Аналогичные положения содержатся также и в ч. 4 ст. 55.17 Градостроительного кодекса РФ относительно членов СРО в области инженерных изысканий, архитектурно-строительного проектирования, строительства, реконструкции, капитального ремонта объектов капитального строительства. Полагаем, что и в остальных случаях у члена СРО для подтверждения его членства может быть запрошена указанная выписка, поскольку обязанность вести реестр своих членов возлагается законом на любое СРО (п. 10 ч. 1 ст. 6, ч. 6 ст. 7.1 Закона № 315-ФЗ).

Что же касается самостоятельного, без содействия контрагента, установления наличия у такого контрагента лицензии, срока ее действия или членства в СРО, необходимо иметь в виду, что согласно ч. 2 ст. 21 Закона № 99-ФЗ лицензирующие органы ведут реестры лицензий на конкретные виды деятельности, лицензирование которых они осуществляют. В таких реестрах в соответствии с указанной нормой отражаются сведения о лицензиате; видах разрешенной лицензиату деятельности; дате и сроке выдачи лицензии; основании и дате прекращения действия лицензии; датах и реквизитах выданных постановлений о назначении административных наказаний в виде административного приостановления деятельности лицензиатов; основаниях, датах вынесения решений лицензирующего органа о приостановлении, о возобновлении действия лицензий и реквизиты таких решений; основаниях, датах вынесения решений суда об аннулировании лицензий и реквизитах таких решений, а также иные сведения, предусмотренные Законом № 99-ФЗ. В соответствии с ч. 7 и ч. 8 ст. 21 Закона № 99-ФЗ информация по вопросам лицензирования (в том числе сведения, содержащиеся в реестрах лицензий) является открытой, за исключением случаев, если в интересах сохранения государственной или служебной тайны свободный доступ к таким сведениям в соответствии с законодательством Российской Федерации ограничен. При этом сведения о конкретной лицензии предоставляются лицензирующим органом бесплатно в течение пяти рабочих дней со дня получения заявления о предоставлении таких сведений.

В свою очередь, СРО обязаны раскрывать на своем официальном сайте сведения, содержащиеся в реестре членов СРО, в том числе сведения о дате прекращения членства субъекта в СРО и об основаниях такого прекращения, за исключением сведений о месте жительства, паспортных данных (для физического лица, в том числе для индивидуального предпринимателя) и иных сведений, если доступ к ним ограничен федеральными законами (ч.ч. 3-5 ст. 7.1 Закона № 315-ФЗ).

Таким образом, получение информации о соответствии контрагента требованиям п. 1 ст. 49 ГК РФ в части лицензирования деятельности или членства в СРО может быть осуществлено путем обращения в лицензирующий орган или к официальному сайту СРО, в которой состоит контрагент.

Кроме того, необходимо помнить, что сведения о получении лицензии, приостановлении, возобновлении действия лицензии, переоформлении лицензии, об аннулировании лицензии или о прекращении по иным основаниям действия лицензии на осуществление конкретного вида деятельности, а также сведения о членстве в СРО подлежат отражению в Едином федеральный реестре сведений о фактах деятельности юридических лиц (пп. “м” п. 7 ст. 7.1 Федерального закона от 08.08.2001 № 129-ФЗ “О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей” (далее – Закон № 129-ФЗ), ч. 5 ст. 5 Закона № 315-ФЗ). Сведения, содержащиеся в указанном реестре, также являются открытыми и общедоступными, за исключением сведений, доступ к которым ограничен в соответствии с законодательством Российской Федерации (п. 2 ст. 7.1 Закона № 129-ФЗ), поэтому они могут быть получены любым лицом путем обращения к сайту в сети Интернет www.fedresurs.ru.

 

Ответ подготовил: Широков Сергей, эксперт службы Правового консалтинга ГАРАНТ, кандидат юридических наук
Ответ прошел контроль качества

 

Свежие новости цифровой экономики на нашем канале в Телеграм

 

Хотите минимизировать риски при выборе контрагента? 
Предоставим вам доступ к базе данных, содержащей подробную информацию о более чем 21 миллионе организаций и ИП.
Оставить заявку >>

 

Как бесплатно проверить контрагента в РБ

Вы стали часто слышать истории, в которых фигурируют «шарашкины конторы», «фирмы-однодневки», «кидалово» и т.д.? Для того, чтобы оградить себя от таких контрагентов, следует провести хотя бы минимальную проверку будущего партнера на добросовестность.

В настоящее время в сети Интернет есть достаточно способов, чтобы узнать информацию о существовании фирмы; об имеющейся задолженности перед бюджетом; о нахождении либо отсутствии в реестре организаций с повышенным риском совершения правонарушений в экономической сфере; о признании задолженности безнадежным долгом и ее списании; о сведениях в Торговом реестре и реестре бытовых услуг и т.д.

Чтобы проверить благонадежность и добросовестность вашего будущего компаньона, мы предлагаем сделать следующее:

  1. Для начала, удостоверьтесь, существует ли интересующая Вас фирма. Это можно сделать на Портале ЕГР. Пройдите по ссылке и введите данные для поиска.
  2. Если по данным Портала ЕГР организация находится в процессе ликвидации либо в процедуре банкротства, то посмотреть сведения о ликвидации можно на сайте юридического журнала «Юстиция Беларуси», а сведения о банкротстве – здесь.
  3. Удостоверьтесь в добросовестности Вашего будущего партнера. Для этого Министерство по налогам и сборам Республики Беларусь предоставляет максимальную информацию в свободном доступе на своем сайте.

    Здесь можно выявить большой пласт данных о бизнес-партнере, а именно:

    – сведения об имеющейся задолженности перед бюджетом;

    – отнесение к числу организаций с повышенным риском совершения правонарушений в экономической сфере;

    – информацию об исключении из ЕГР в связи с признанием задолженности безнадежным долгом;

    – данные из Торгового реестра и Реестра бытовых услуг Республики Беларусь;

    – сведения о недобросовестных поставщиках (подрядчиках, исполнителях) в Республике Беларусь, Российской Федерации, Республике Казахстан, которые участвовали в процедурах государственных закупок;

    – информацию, предоставляемую Федеральной налоговой службой Российской Федерации и Комитетом государственных доходов Министерства финансов Республики Казахстан;

    – и другое.

  4. Не помешало бы проверить и то, что в отношении будущего партнера не ведется приказное производство, для этого перейдите по ссылке, выберите необходимый Вам экономический суд, далее нажмите на «приказное производство» и далее выполните указанные действия. Так Вы сможете узнать возбуждено либо отказано в возбуждении приказного производства, а также вынесено ли определение о выдаче судебного приказа. Сервис не самый удобный, т.к. нет общей базы – данные разбиты на блоки по периодам и судам.
  5. Министерство юстиции предоставляет возможность выяснить онлайн есть ли в отношении компании или ИП возбужденные исполнительные производства, длящиеся более 3 месяцев. Эта проверка поможет понять насколько ответственно потенциальный партнер подходит к исполнению договоров и насколько перспективным будет взыскание с него задолженности в случае возникновения конфликта. Сервис доступен по ссылке.
  6.  Вместо самостоятельного исследования всех этих банков данных можно использовать готовые ресурсы для проверки контрагентов: в Беларуси сейчас набирают обороты два сервиса: legat.by и kartoteka.by, пока что есть возможность использовать их бесплатно.
  7.  Не забывайте о том, что ценную информацию можно получить и через простые поисковые системы, вписав в строку поиска название потенциального партнера. Масса компаний размещает отзывы о недобросовестных предпринимателях, поставщиках, перевозчиках после неудачного опыта сотрудничества.

Надеемся, наша статья оказалась полезной для Вас. Будьте бдительны в выборе компаньона и не поленитесь затратить немного личного времени или времени Ваших менеджеров для выявления необходимой информации о добросовестности партнера, ведь в будущем это пойдет только на пользу Вашему бизнесу.

Создание передового бизнеса в рамках уже существующих организаций

Вкратце об идее

Почему гигант игрушек и игр Hasbro избавился от своего нового подразделения программного обеспечения по минимальной цене всего через пять лет после его запуска? Как и многие другие солидные компании, Hasbro на собственном горьком опыте убедилась, что новые предприятия редко мирно сосуществуют с основными предприятиями, которые их открыли. Компании не удалось вырастить зарождающееся подразделение, и предприятие сильно развалилось.

Инновационных идей недостаточно для рывка в новом бизнесе. Чтобы процветать, новые предприятия должны преодолеть три задачи:

  • Забудьте о том, что сделало ваш основной бизнес успешным, например, какие навыки нужно приобрести и каких клиентов обслуживать.
  • Берите в долг только те активы вашего основного бизнеса — бренды, торговые отношения, производственные мощности, — которые обеспечивают явное конкурентное преимущество.
  • Изучите быстро. Чем быстрее вы решите неизбежные неизвестности своего предприятия, тем скорее вы выберете успешную бизнес-модель.

Чтобы справиться с этими проблемами, вы должны изменить практически каждый аспект вашего нового бизнеса — от найма, оценки производительности и составления бюджета до вознаграждения, определения успеха и отношений отчетности. Тяжелая работа? да. Но результат того стоит. Искусно сочетая забывание, заимствование и обучение, новое интернет-подразделение New York Times Company положило конец мрачному началу и принесло прибыль всего через несколько лет после запуска.

Идея на практике

Для воплощения прорывных бизнес-идей в прорывный рост:

Забыть

У вашего нового предприятия есть уникальные ответы на вопросы «Кто наш клиент?» «Какую ценность мы предлагаем?» и «Как мы можем предоставить эту ценность?» Тем не менее институциональная память (рассказы об истории устоявшейся компании или традиционные показатели эффективности) может помешать руководителям нового бизнеса забыть старые ответы. Ваша стратегия? Реструктурируйте зарождающееся подразделение.Пример:

Corning запустила Corning Microarray Technologies (CMT) для производства стеклянных лабораторных приборов для развивающейся индустрии геномики. CMT сначала оступилась, приняв традиционную модель разработки продуктов Corning, которая неприменима к работе в области геномики. Только после того, как Corning реструктурировала CMT, подразделение выпустило успешный продукт. Изменения включали назначение нового генерального менеджера, который облегчил общение между бизнесменами и учеными и объединил разрозненных сотрудников CMT для развития уникальной культуры.

Заем

Заимствуйте активы у своего основного бизнеса. Только , если они предоставляют такое конкурентное преимущество, что вы можете привлечь его внимание к внешним инвесторам. Обычно этому критерию соответствует только одна или две области (например, опыт Corning в производстве стекла). После того, как вы одолжили, устраните возникающие противоречия между вашим новым и старым бизнесом. Пример:

Когда интернет-подразделение компании New York Times, New York Times Digital (NYTD), заимствовало брендированный контент и базу рекламодателей, возникла тенденция «мы против них».Редакция газеты беспокоилась о защите своего бренда; его отдел распространения обвинил Интернет-бизнес (предлагавший бесплатный контент) в каннибализации подписки на газеты.

Чтобы справиться с напряжением, руководители компаний провели анализ, который показал, что на веб-сайте было зарегистрировано новых подписки на газеты. А во время анализа эффективности менеджеры подчеркнули важность сотрудничества между подразделениями. Результаты? Став прибыльной, NYTD начала приносить 30 миллионов долларов в год при выручке в 100 миллионов долларов.

Выучить

Анализируя несоответствия между прогнозируемыми и фактическими показателями вашего нового бизнеса, вы можете разработать успешную бизнес-модель или вовремя выйти из безвыходной ситуации. Ожидайте, что ранние прогнозы окажутся необъяснимыми. Не поддавайтесь искушению отказаться от них: со временем ваши предположения превращаются в обоснованные оценки, а затем в надежные прогнозы.

Чтобы ускорить обучение, регулярно создавайте и просматривайте простые бизнес-планы. Оценивайте эффективность своего нового подразделения и основного бизнеса на отдельных встречах.Не судите о деятельности лидера зарождающегося подразделения по стандартам, используемым в старом бизнесе. Вместо этого оцените его или ее способность учиться и принимать правильные решения.

Немногие бизнес-рассказы вызывают больше воспоминаний, чем рассказ вдохновенного лидера, смело воплощающего в жизнь необычайно новаторскую идею. Так романтично представление о том, что компании, стремящиеся к большему количеству инноваций, часто тратят большую часть своей энергии и ресурсов на генерирование идей и поощрение индивидуальных инициатив. Это хорошее начало, но не более того.Новые предприятия, способные обеспечить прорывный рост устоявшимся компаниям, сталкиваются с серьезными препятствиями уже после запуска. Рэй Стата, соучредитель компании Analog Devices, производящей полупроводники с оборотом 2 миллиарда долларов, десятилетиями справлялся с этой задачей: «Я давно пришел к выводу, что ограничения в инновациях связаны не столько с технологиями или творчеством, сколько с организационной гибкостью. Вдохновленные люди могут только так много ». Акцент должен сместиться: от идей к воплощению и от безупречного лидерства к совершенству организации.

Чтобы точно узнать, что нужно, чтобы выйти за рамки идей, мы потратили последние пять лет на ведение хроники инициатив в таких организациях, как New York Times Company, Analog Devices, Corning, Hasbro, Cisco, Unilever, Kodak, Johnson & Johnson, Nucor. , Stora Enso и Thomson Corporation. Мы изучили передовой опыт управления стратегическими экспериментами — новые предприятия с высоким потенциалом роста, которые отходят от текущей бизнес-модели организации и нацелены на новые отрасли, в которых не существует четкой формулы получения прибыли.Стратегические эксперименты представляют собой категорию инноваций с наивысшим риском и максимальной отдачей и требуют уникального управленческого подхода. Мы решили сосредоточиться на стратегических экспериментах, потому что драматические силы, такие как глобализация, цифровые технологии, биотехнологии и демографические изменения, в настоящее время создают нелинейные сдвиги в экономике, угрожая стабильности, но также открывая возможности для рывкового роста.

Новый бизнес с высоким потенциалом роста (назовем его NewCo) редко сосуществует изящно с наиболее тесно связанным существующим бизнес-подразделением внутри компании (назовем его CoreCo).Неестественная комбинация создает для NewCo три специфические проблемы: забывает, заимствует, и учится, . NewCo должна забыть кое-что из того, что сделало CoreCo успешным, потому что NewCo и CoreCo имеют элементарные различия. NewCo должна заимствовать часть активов CoreCo — самое большое преимущество, которое она имеет перед независимыми стартапами. И NewCo должна быть готова учиться некоторым вещам с нуля.

Когда компания Analog Devices решила изучить возможности новой полупроводниковой технологии, она столкнулась со всеми тремя проблемами.Технология, называемая микроэлектромеханическими системами (MEMS), использует микросхему с микроскопическими движущимися частями, которые действуют как датчики; Первым коммерческим применением стали автомобильные датчики столкновения, запускающие подушки безопасности. Команде MEMS в Analog Devices нужно было забыть , , потому что основная бизнес-модель компании не подходила для MEMS. Analog Devices привыкла обслуживать тысячи клиентов тысячами продуктов, многие из которых предназначены для индивидуальных приложений. Однако было всего несколько автопроизводителей, и, поскольку они ценили стоимость и надежность, а не индивидуальную настройку, им потребовалось всего несколько вариантов базового датчика столкновения.В результате команде MEMS пришлось изменить все процессы продажи, маркетинга и производства. Команде также необходимо было заимствовать опыт работы в области производства полупроводников у компании Analog Devices. И необходимо было узнать , можно ли производить устройства МЭМС с прибылью и в какой степени будут развиваться рынки для приложений МЭМС за пределами автомобильной промышленности. В конечном итоге бизнес стал прибыльным, но не без того, чтобы сначала столкнуться с каждой из трех проблем.

Забвение, заимствование и обучение — монументальные задачи. Вот почему для компании крайне важно использовать возможности организационного дизайна — термин, который мы используем в самом широком смысле. При создании NewCo генеральный директор должен быть готов бросить вызов существующему положению вещей по чрезвычайно широкому кругу вопросов: найм, индивидуальная оценка эффективности, необходимые компетенции, отношения отчетности, права принятия решений, планирование и составление бюджета, оценка эффективности бизнеса, показатели, компенсация, общие ценности. , и разделяли предположения об успехе.

Если NewCo не может оставить позади формулу успеха CoreCo, она не найдет своей собственной.

Три проблемы присутствуют на протяжении всего трудного отрочества NewCo, от запуска до прибыльности. И они присутствуют все сразу, а это значит, что для их решения требуется понимание того, как они связаны. Например, забвение и заимствование противоречат друг другу, и их нужно уравновешивать. Сосредоточение внимания только на том, чтобы забыть, предполагает изоляцию NewCo, в то время как сосредоточение исключительно на заимствовании предполагает полную интеграцию NewCo.Кроме того, неспособность забыть калечит усилия по обучению. Если NewCo не может оставить позади формулу успеха CoreCo, она не найдет своей собственной.

Забыть

Чтобы заложить основу успеха, NewCo должна забыть о бизнес-модели CoreCo. NewCo отвечает на фундаментальные вопросы, определяющие бизнес: кто наш клиент? Какую ценность мы предлагаем? Как мы обеспечиваем эту ценность? — должно отличаться от CoreCo. Поэтому NewCo должна отказаться от представлений о том, какие навыки и компетенции являются наиболее ценными.И при этом следует забыть об относительной предсказуемости среды CoreCo.

Легко недооценить масштабы проблемы забывания. И слишком быстро легко сделать вывод, что NewCo удалось забыть. Осознания различий между NewCo и CoreCo недостаточно. Забывание — это изменение поведения. Мы часто наблюдали, что NewCo говорит как NewCo, но действует как CoreCo.

Множество мощных источников институциональной памяти — инстинкты, выработанные на основе прошлого опыта, отношения между сотрудниками, основанные на бизнес-модели CoreCo, показатели эффективности, шаблоны планирования, нормы индивидуальной оценки эффективности и даже часто рассказываемые истории из истории компании — могут мешать с забыванием.У некоторых компаний особенно сильные воспоминания. (См. Врезку «Предупреждающие знаки о том, что забвение приведет к тяжелой битве».)

Многие фирмы совершают ошибку, копируя организационную структуру CoreCo при создании NewCo. Это сводит к минимуму неприятности, поскольку исключение NewCo из правил, касающихся таких вещей, как прием на работу, компенсация и статус, может привести к сопротивлению и даже негодованию внутри CoreCo. Но единственный способ стереть память — это пересмотреть организационную структуру NewCo.

Чтобы понять, что нужно, чтобы забыть, рассмотрим предприятие Corning в области геномики. В течение 1990-х годов достижения в области биотехнологии породили отрасль, предназначенную для удовлетворения потребностей исследователей в области геномики, которые пытались раскрыть секреты ДНК и совершить революцию в медицинской терапии. Стало возможным проведение миллионов новых экспериментов, и исследователи отчаянно хотели автоматизировать и ускорить процесс экспериментов.

Одним из важнейших элементов лабораторного оборудования был микроматрица ДНК — предметное стекло с прикрепленными к нему тысячами крошечных образцов ДНК.Из-за проблем, связанных с качеством, надежностью и простотой использования, многие исследователи «печатали» свои собственные микроматрицы — трудоемкий и дорогостоящий процесс. Возможности для Corning были очевидны: использовать свой мировой опыт в области производства специального стекла и микроскопов, чтобы предложить исследователям геномики надежный и недорогой источник микроматриц. Когда в 1998 году компания Corning запустила Corning Microarray Technologies (CMT), аналитики прогнозировали взрывной рост отрасли.

На протяжении многих лет Corning была эффективной отчасти потому, что ее бизнес-подразделения разделяли общую формулу успеха.Каждый продавал компоненты промышленным производителям. В каждом подчеркивалось высокое качество и надежность. Каждый из них зависел от сильных прав интеллектуальной собственности, которые ограничивали конкуренцию. Каждый полагался на превосходство в производстве стекла и керамики, а также на мастерство в смежных областях науки. Каждый из них планировал дисциплинированно, и каждый требовал от менеджеров ответственности за эти планы.

Но CMT был другим. CMT продал незнакомому покупателю — старшим администраторам лаборатории. Необходимо было сделать упор на стоимость и удобство, а не на максимально возможное качество.Ему приходилось работать в незнакомой, развивающейся области науки, где патентная защита была маловероятной. Требовалось сбалансировать опыт в производстве стекла с опытом в молекулярной биологии. И это столкнулось с гораздо более высоким уровнем двусмысленности.

Различия между Corning и CMT очевидны в ретроспективе. Но в то время Corning, естественно, предполагала, что то, что работало для ее устоявшихся бизнес-единиц, будет работать и для CMT. Таким образом, CMT имела собственные производственные, сбытовые и маркетинговые функции, а также разделяла централизованные исследовательские и опытно-конструкторские функции Corning.CMT также приняла строгую пятиэтапную модель Corning для разработки новых продуктов, наряду с четкими ожиданиями достижения определенных этапов. Поскольку CMT была небольшой, она подчинялась существующему бизнес-подразделению в области медико-биологических наук. Corning действительно отступила от своей традиции найма и продвижения изнутри — CMT наняла нескольких внешних экспертов в области молекулярной биологии, многие из которых были назначены в централизованные группы НИОКР, — но все руководящие должности были заполнены инсайдерами Corning. В результате у CMT не сложилась культура или идентичность, заметно отличавшаяся от Corning.

Тем не менее, через несколько месяцев CMT добилась своего первого успеха. Исследователям, которые напечатали свои собственные микроматрицы, были предложены значительно улучшенные печатные стеклянные слайды и (без прикрепленной к ним ДНК) со специальным покрытием. Клиенты были в восторге от улучшенной согласованности, которую они достигли при печати собственных микрочипов.

Амбиции в отношении CMT возросли. Ее лидеры думали, что, если они просто будут придерживаться плана, непременно последуют прорывный рост и прибыльность.Но вскоре CMT столкнулась с неожиданными трудностями.

Работа с ДНК представляла незнакомые проблемы. ДНК от разных поставщиков имела химические несоответствия, и обычные методы Corning для выявления и исправления производственных проблем были сбиты с толку из-за особенностей жидкости ДНК. Однажды процесс, казалось бы, работал нормально; на следующий день возникнет таинственная новая проблема.

Вскоре CMT начала срывать сроки, указанные в бизнес-плане. Руководство почувствовало сильное давление.Corning возложила на менеджеров ответственность перед планом. Неудача — это неудача. Кроме того, отставание означало, что CMT снизит прибыльность подразделения Corning, занимающегося медико-биологической отраслью, которое так же озабочено достижением своих показателей. Вместо того, чтобы пересматривать фундаментальные решения, что означало бы признать неудачу и попросить больше капитала, лидеры CMT рассматривали свою борьбу как незначительные неудачи и призвали свою команду работать усерднее.

Несмотря на высокий уровень срочности, CMT не оправдала ожиданий.В обстановке предполагаемой неудачи сплоченность группы лидеров пошла на убыль. Команда часто разрешала разногласия, возвращаясь к тому, что сработало в прошлом. Также развился антагонизм между экспертами по молекулярной биологии, которых CMT наняла не из компании Corning, и руководящей группой CMT. Молекулярные биологи не согласились с тем, как руководство распределяет ресурсы и оценивает результаты. Биологи также не согласились с решениями отложить запуск продукта для достижения стандартов качества, которые, как они знали, не нужны в несовершенном мире биотехнологии.

Вся борьба CMT возникла из-за неспособности забыть. И все это, вероятно, было неизбежно с того момента, как CMT приняла организационную структуру Corning.

Через два года после начала работы CMT текучесть кадров в высшем руководстве Corning привела к переоценке. Руководство Corning решило восстановить организацию CMT. Во-первых, они назначили нового генерального менеджера, человека, способного управлять в неоднозначных контекстах и ​​способствовавшего общению между бизнесменами, инженерами и учеными.Во-вторых, они сократили степень интеграции CMT с существующими функциями исследований и разработок за счет того, что руководители отдела исследований и разработок CMT отчитывались перед генеральным менеджером CMT. В-третьих, они перешли на более субъективные критерии оценки работы генерального менеджера, сосредоточив внимание на таких факторах, как скорость обучения и корректировок. В-четвертых, генеральный директор больше не подчинялся руководителю подразделения биологических наук, а президенту Corning Technologies, который посвятил много времени и сил консультированию CMT.

Впоследствии новый генеральный директор

CMT внес собственные изменения. Он нанял внешнего эксперта по молекулярной биологии для управления разработкой продукта, а другого — для управления отношениями с поставщиками. Он также перевел многочисленных сотрудников CMT, работающих на удаленных предприятиях Corning, обратно в Корнинг, штат Нью-Йорк, чтобы помочь CMT развить особую культуру.

Все эти изменения заняли несколько месяцев, но время потрачено не зря. CMT смогла реструктурировать свои отношения между исследованиями, разработками, маркетингом и продажами и следовать более итеративному инновационному процессу.Молекулярные биологи получили более сильный голос и смогли помочь CMT добиться более быстрого технического прогресса. И высшее руководство Corning рассматривало прогнозы CMT, как если бы они были обоснованными оценками, а не не подлежащей обсуждению основой для оценки результатов деятельности. Зная, что его будут оценивать по тому, насколько быстро он учится и вносит коррективы, генеральный менеджер CMT часто информировал президента о неудачах, уроках и новых направлениях. Когда CMT выпустила свой первый продукт на основе микрочипов в сентябре 2000 года, клиенты оценили его как «домашний продукт».”

Как забыть

Изучая опыт Corning — и сравнивая его с аналогичными усилиями других компаний — мы выделили ряд передовых методов забвения:

Не будь замкнутым.

NewCo должна нанимать посторонних на ключевые руководящие должности и серьезно рассматривать посторонних, чтобы возглавить бизнес. Посторонние бросают вызов институциональной памяти и играют важную роль в формировании новых компетенций.

Не назначать статус по размеру.

NewCo должна сообщать по крайней мере на один уровень выше CoreCo, чтобы снизить давление на NewCo для получения краткосрочных результатов и гарантировать, что CoreCo не накапливает ресурсы.

Переставьте движущиеся части.

NewCo следует пересмотреть, как взаимодействуют основные бизнес-функции, такие как маркетинг и разработка продуктов. Установленные шаблоны взаимодействия в CoreCo обычно несовместимы с новой бизнес-моделью.

Создайте новую панель управления.

Компания не должна основывать результаты NewCo на показателях CoreCo. Это укрепляет формулу успеха CoreCo, а не NewCo.

Не бойтесь выносить сложные суждения.

Компания не должна слишком серьезно относиться к деятельности руководителя NewCo с планами.

Продвигайте новое мышление об успехе.

Лидер

NewCo должен создать уникальный набор представлений о действиях, ведущих к успеху, и регулярно их укреплять. Убеждения CoreCo могут не применяться в среде NewCo.

Заем

NewCo легче всего забывает, если его изолировать от CoreCo. Но полное разделение нецелесообразно. Огромные ресурсы CoreCo слишком ценны, чтобы их игнорировать.

NewCo может занять много у CoreCo — все, от уникальных активов, таких как бренд, сеть торговых отношений и производственные мощности, до более рутинных вещей, таких как политика найма, системы бухгалтерского учета и процессы закупок. Предлагаем более взвешенный подход. Если взять слишком много, то станет слишком сложно забыть.

NewCo должна брать займы, когда она может получить решающее конкурентное преимущество — достаточно важное, чтобы компания обратила на это внимание внешних инвесторов.Например, Corning не смогла убедительно поговорить с акционерами о своих инвестициях в CMT, не обратив внимание на свой существующий опыт в производстве стекла. Это признак того, что CMT следует позаимствовать опыт Corning в производстве стекла. Обычно есть только одна или две таких области, которые соответствуют этому критерию. Дополнительное снижение затрат никогда не является достаточным оправданием для заимствования.

Связи между NewCo и CoreCo следует выбирать тщательно, потому что, если NewCo правильно спроектирована так, чтобы забыть, взаимодействиями будет сложно управлять.Фактически, как только связи установлены, суть проблемы заимствования становится упреждением напряженности между NewCo и CoreCo — и никогда не позволять им вырасти за пределы продуктивного уровня. Управление этими взаимодействиями заслуживает существенного внимания со стороны высшего руководства. В противном случае сотрудничество NewCo и CoreCo может легко распасться.

История выхода компании New York Times в интерактивный мир демонстрирует трудности заимствования. В 1995 году компания открыла свое интернет-бизнес-подразделение, получившее название New York Times Digital (NYTD).Сначала операции в Интернете были тесно связаны с операциями газет. Интернет-команда подготовила контент, изменив заголовки, добавив гиперссылки, изменив размер фотографий, изменив подписи и т. Д., Поддерживая актуальность веб-сайта в течение ночи, пока окончательное издание не было отправлено в печать. В первые годы NYTD добавила много новых функций, но вскоре начала отставать от конкурентов, которые более полно использовали быстро расширяющиеся возможности Интернета. Хотя сотрудники NYTD старались не отставать, они чувствовали себя ограниченными простой «газетой».com ».

Вскоре компания решила провести полную организационную перестройку, выбрав подход, аналогичный подходу Corning. Глава NYTD стал подчиняться непосредственно президенту, а не генеральному директору « Times ». Менеджеры NYTD создали собственную команду по разработке политики, в которую вошли финансовый директор и руководители отдела кадров и развития бизнеса. Они наняли так много сторонних специалистов с опытом работы в Интернете, что к концу 2000 года только четверть персонала перешла на внутренние переводы.Они изменили нормы планирования и сосредоточились на различных показателях эффективности. Они переехали в отдельное здание. И они сделали попытку пересмотреть свою культуру и ценности.

Последовал взрыв творчества. Сотрудники NYTD теперь действовали исходя из предположения, что они обслуживают другой набор читателей и рекламодателей, чем Times , и удовлетворяют определенные потребности. Они экспериментировали с потенциальными источниками дохода и добавляли много контента, которого не было в ежедневной газете, включая материалы из других источников новостей, аудио- и видеоконтент, интерактивные функции, непрерывные выпуски новостей и архивы Times .

К сожалению, организационная перестройка, которая позволила NYTD забыть, также помешала его заимствованию. Напряженность усилилась в ежедневном взаимодействии между NYTD и Times . И заимствования были абсолютно необходимы. NYTD требовалось две ссылки, в частности, на Times . Совершенно очевидно, что NYTD не смогла бы выжить без фирменного содержания газеты, которое является главной достопримечательностью для ее читателей. И NYTD нужно было задействовать существующую базу рекламодателей газеты, что требовало координации процессов продаж.

Некоторая напряженность возникла из-за серьезных деловых конфликтов. Например, отдел тиражей Times , что вполне понятно, не в восторге от NYTD. Предоставление бесплатного доступа к газетному контенту в Интернете дало людям вескую причину не подписываться на печатную версию газеты. Кроме того, редакция Times была обеспокоена защитой бренда газеты. NYTD была в первую очередь программной операцией и, как таковая, была разработана для поощрения межфункционального сотрудничества, что строго ограничивалось внутри газеты, чтобы гарантировать, что на журналистику не окажет влияние коммерческое давление.Наконец, группа Times , которая продавала медийную рекламу (в отличие от объявлений), рассматривала координацию с отделом продаж NYTD как отвлечение, поскольку печатная реклама Times была гораздо более крупным источником дохода.

Напряженность, коренящаяся в соперничестве, также была разрушительной. NYTD привлекло большое внимание средств массовой информации, особенно когда компания предложила, хотя так и не запустила, отслеживающую акцию NYTD, которая дала бы сотрудникам NYTD шанс на крупную прибыль.И поскольку NYTD ясно дало понять, что пытается построить другую организацию, взаимодействие приобрело оттенок «мы против них». NYTD сообщило, что его цель — быть динамичной, антибюрократической, рискованной и экспериментальной. Естественно, Times стремился быть таким же и вздрогнул при мысли, что это не так.

Эти противоречия вряд ли уникальны. Они — неизбежная часть задачи управления стратегическими экспериментами. Мы наблюдали схожие противоречия в каждой из исследованных нами компаний.(Подробнее об этих противоречиях см. На боковой панели «Предупреждающие знаки, что заимствование будет тяжелым сражением».)

В то время как другие компании, участвовавшие в нашем исследовании, изо всех сил пытались наладить эффективное сотрудничество, компания New York Times добилась успеха, потому что высшее руководство признало и проактивно сняло напряженность. Президент, в частности, внимательно следил за взаимодействием между NYTD и Times и вмешивался, когда это было необходимо, чтобы поддерживать продуктивность взаимодействия.

Кроме того, в обзорах эффективности отдельных менеджеров компания подчеркивала важность сотрудничества между бизнес-подразделениями.А чтобы свести к минимуму напряженность по поводу каннибализации подписок, команда высшего руководства провела анализ, показывающий, что каннибализация была минимальной и что веб-сайт фактически генерировал новые подписки, побуждая пробное использование продукта в Интернете.

В большинстве случаев компания уполномочила NYTD взаимодействовать с Times . Например, чтобы помочь NYTD установить четкую цену на рынке, высшее руководство запретило любую инициативу со стороны Times по раздаче веб-рекламы как части более крупного пакета печатной рекламы.(Редакция была одной из областей, в которой компания не уполномочила NYTD. Для защиты бренда Times газета сохранила существенный контроль над внесением изменений в редакционный контент на веб-сайте.)

NYTD достигла рентабельности в 2001 году, отчасти потому, что руководители компании тщательно контролировали взаимодействие между NYTD и Times . К 2004 году NYTD зарабатывала более 30 миллионов долларов в год при доходе примерно в 100 миллионов долларов.

Как получить взаймы

В конечном итоге у NewCo гораздо больше шансов на успех, когда она может использовать активы CoreCo.Уловка, однако, заключается в том, чтобы заимствовать только там, где максимальный рычаг, и гарантировать, что высшее руководство участвует в мониторинге и содействии. Сравнивая подход New York Times с подходами других изучаемых нами компаний, мы смогли выявить ряд передовых методов заимствования:

Уравновесите инь забвения и ян заимствования.

Создавайте ссылки, да, но только для того, чтобы предоставить NewCo решающее конкурентное преимущество. Избегайте ссылок с серьезными конфликтами.Избегайте ссылок на ИТ-отдел или отдел кадров.

Найдите общий язык.

Укрепляйте ценности, разделяемые NewCo и CoreCo. В большинстве случаев CoreCo будет иметь некоторые ценности, несовместимые с бизнес-моделью NewCo. Тем не менее, высшее руководство может способствовать сотрудничеству, создавая «метакультуру», состоящую из более общих ценностей.

Будьте осторожны в своих просьбах.

Для развития сотрудничества пересмотрите индивидуальные стимулы. Оценивать и вознаграждать менеджеров CoreCo частично в соответствии с их готовностью сотрудничать с NewCo.Избегайте сильных стимулов, строго привязанных к краткосрочным результатам CoreCo.

Co-opt CoreCo.

Чтобы устранить сопротивление со стороны генерального директора CoreCo, сделайте заимствования как можно более безболезненными, чтобы он мог сосредоточиться исключительно на CoreCo. Пополняйте ресурсы CoreCo, когда NewCo берет большие займы. Установите достаточно высокие трансфертные цены, чтобы CoreCo посчитала своей приоритетной помощь NewCo, но не настолько высокие, чтобы NewCo не могла реально достичь прибыльности. Прибыльность NewCo — мощный символ.CoreCo всегда будет с большим энтузиазмом помогать, когда есть доказательства успеха NewCo.

Будьте внимательны к толчкам.

Назначьте старшего руководителя, чтобы предвидеть напряженность между NewCo и CoreCo и вмешиваться, если эта напряженность станет разрушительной. Старший руководитель должен быть готов посвятить много времени и энергии, а также иметь влияние и уважать в корпорации. Она должна постоянно объяснять причины различий между NewCo и CoreCo.

Сила власти в гору.

Если NewCo не находится в опасности нанести ущерб одному из активов CoreCo, в частности бренду, расширьте возможности NewCo во взаимодействии с CoreCo. Без вмешательства власть естественным образом перейдет к более крупной, более укоренившейся CoreCo.

Выучить

Стратегические эксперименты — очень ненадежные начинания. Независимо от уровня предшествующих исследований и анализа, NewCo столкнется с несколькими критически важными неизвестными. Чем быстрее он сможет разрешить эти неизвестные, то есть чем быстрее он научится, тем скорее он сосредоточится на успешной бизнес-модели или выйдет из безвыходной ситуации.

Любой новый бизнес должен многому научиться: оттачивать новые навыки, совершенствовать новые процессы, совершенствовать новые отношения. Это важно. Но фундаментальная неопределенность в самой бизнес-модели может сделать бизнес или сломать его. Руководители NewCo могут наиболее быстро решить критически важные неизвестные, сосредоточившись на конкретной задаче: научиться предсказывать результаты бизнеса NewCo. Вначале прогнозы — это всегда безумные догадки. Прогнозы доходов на три года не являются редкостью в десять раз.Но по мере того, как управленческая команда узнает, необоснованные предположения превращаются в обоснованные оценки, а обоснованные оценки — в надежные прогнозы. (См. Выставку «NewCo Learning?»)

Is NewCo Learning?

Поскольку предсказания неизбежно оказываются ошибочными, особенно на ранних этапах, возникает соблазн приложить к ним немного усилий или быстро отказаться от них. Это ловушка. Вы не сможете лучше делать прогнозы, избегая их. Прогнозы важны не из-за их точности, а из-за возможностей обучения, которые они предоставляют.Фактически, решающим шагом обучения для NewCo является анализ несоответствия между прогнозами и результатами. Этот анализ должен быть открытым и откровенным. И его нужно проводить быстро, строго и дисциплинированно.

Задача обучения самая сложная из трех. (См. Врезку «Предупреждающие признаки того, что обучение будет тяжелой битвой».) Фактически, ни одна из исследованных нами компаний не внедрила надежный процесс обучения, который привел к быстрому разрешению критически важных неизвестных. Таким образом, в ходе наших полевых исследований мы узнали гораздо больше о том, что может пойти не так, чем что может пойти хорошо.История Hasbro Interactive иллюстрирует несколько возможных подводных камней, связанных с обучением.

В 1995 году традиционный игровой бизнес Hasbro с такими знаковыми брендами, как Scrabble и Monopoly, оказался под угрозой. Вездесущие ПК с их быстро расширяющимися мультимедийными возможностями казались будущим игр. Рассматривая угрозу как возможность, Hasbro создала Hasbro Interactive. Обладая четкой организационной структурой и ограниченными связями с основным бизнесом, Hasbro Interactive преуспела в том, чтобы забывать и брать взаймы.Но скоро ему будет трудно учиться.

Hasbro Interactive изначально придерживалась консервативной стратегии. Руководители компании сосредоточились на преобразовании существующих продуктов Hasbro в интерактивный формат. Новые продукты имели быстрый успех: выручка и прибыль в 1997 году составили 80 миллионов долларов. Hasbro рассказала аналитикам с Уолл-стрит о возможностях Hasbro Interactive.

Подразделение планировало удвоить выручку в 1998 году. Но для этого Hasbro Interactive пришлось бы использовать гораздо больше экспериментальных возможностей.С этого момента обучение стало еще более важным. Начиная с начала 1998 года Hasbro Interactive покупала лицензии на производство игр по мотивам телешоу. Они приобрели старую собственность для видеоигр, надеясь воскресить классику 1980-х годов. Они заключили сделки со спортивными франшизами. Они приобрели других производителей видеоигр. Они расширили платформу видеоигр, чтобы обслуживать не только ПК. Они начали разрабатывать свои собственные игры с нуля. И они вложили большие средства в новую интернет-платформу Games.com.

В целом, повышенные амбиции соответствовали атмосфере «все возможное» конца 1990-х годов. Но то, как Hasbro Interactive стремилось к росту, принесло в бизнес огромное количество дополнительных неизвестных. Например, была ли у Hasbro Interactive навыки разработки продуктов с нуля? Сможет ли он превратить продукты других компаний в видеоигры так же успешно, как свои собственные? Как быстро игроки в видеоигры перейдут в Интернет? Hasbro Interactive нуждался в эффективном процессе обучения, чтобы быстро устранить эти и другие неизвестные.Вместо этого он продолжал агрессивно продвигаться вперед как можно дольше.

Результаты снова были высокими в 1998 году. Следовательно, хотя многие из новых инициатив еще не проявили себя, Hasbro Interactive поставила перед собой смелую цель: выручка в 1 миллиард долларов в течение трех лет. Изначально цель была просто разговорной, но она влияла на принятие решений и подпитывала амбиции.

В то время об этом никто не мог знать, но когда была поставлена ​​цель достичь 1 миллиарда долларов, Hasbro Interactive вступила в новый период в своей истории — начало конца.Результаты первого квартала 1999 г. были неутешительными из-за неожиданно высокой доходности непроданных товаров от розничных торговцев после рождественского сезона 1998 г. Высшее руководство Hasbro стало более настороженным. У них было много вопросов. Опасения усилились, когда Hasbro Interactive сообщила о значительных убытках в конце 1999 года — в десятки миллионов долларов. Давление было, и оно только ухудшилось, когда в 2000 году основной бизнес Hasbro немного упал.

Hasbro Interactive не удалось быстро восстановить прибыльность.Он много вложил в экспериментальные возможности и не хотел отказываться от них, пока у них не появится реальный шанс на успех. Конец наступил в конце 2000 года, когда смена старшего руководства Hasbro привела к изменению настроений. Новая команда не понесла дополнительных потерь, и Hasbro Interactive была продана по неутешительной цене.

Если бы Hasbro Interactive с самого начала участвовала в процессе обучения, был бы вероятен более благоприятный исход. Бизнес мог бы расстаться с конкретными инициативами, которые терпели неудачу, и он мог бы продолжать развивать те, которые были успешными.Но Hasbro Interactive не научилась быстро, потому что к ее прогнозам не относились с осторожностью. Их игнорировали, ими манипулировали, и они стали слишком жесткими.

По разным причинам Hasbro Interactive проигнорировала свои собственные прогнозы. Во-первых, он упускал из виду важность их создания, полагая, что они все равно ошибаются. Его руководители чувствовали, что они участвуют в решительной гонке за преимущество первопроходца, и им следует сосредоточиться на действиях, а не на планировании. Во-вторых, как и у большинства компаний, цикл планирования Hasbro был ежегодным.Но цикл планирования — это также цикл обучения. Таким образом, Hasbro Interactive игнорировала фундаментальные предположения, лежащие в основе прогнозов в течение года, и обучение замедлилось до ползания. Ежеквартальная или даже ежемесячная периодичность была бы более подходящей для быстро меняющегося бизнеса Hasbro Interactive.

Менеджеры уже существующей компании Hasbro по производству игрушек и игр манипулировали прогнозами Hasbro Interactive, вводя собственные критерии эффективности. Начиная с 1999 года, Hasbro проводила ежемесячные собрания для обзора результатов деятельности всех бизнес-единиц Hasbro.Естественно, инстинктом было оценить Hasbro Interactive, как и любое другое подразделение Hasbro. Например, Hasbro уделяла большое внимание краткосрочной прибыльности — нереалистичная мера, учитывая рискованные инициативы Hasbro Interactive. И когда прибыль Hasbro Interactive от розничной торговли была чрезмерной по стандартам игрушек и игр, это выглядело плохо, даже несмотря на то, что условия торговли в отношении программного обеспечения сильно различаются. Наконец, когда Hasbro Interactive заявила, что расходы на разработку продукта могут быть капитализированы, а не списаны на расходы, что является обычной практикой в ​​индустрии программного обеспечения, другим стало неудобно, потому что такая практика была незнакома с игрушками и играми.Таким образом, меры, которые сформировали воспринимаемую производительность Hasbro Interactive, не были теми, которые могли помочь устранить критически важные неизвестные.

Hasbro Interactive также допустила ошибку, позволив своим прогнозам стать слишком жесткими . В течение многих лет Hasbro применяла относительно щадящие стандарты отчетности в отношении планов из-за неотъемлемой непредсказуемости игрушечного бизнеса. Однако по настоянию нанятого извне топ-менеджера Hasbro ужесточила свои стандарты, что сделало маловероятным пересмотр прогнозов для Hasbro Interactive.

Руководители потенциально быстрорастущих предприятий часто считают себя смелыми провидцами, и это также может помешать необходимому пересмотру прогнозов. Когда стало ясно, что доходы за 1999 год не оправдаются, руководитель Hasbro Interactive подтвердил свою веру в первоначальный план. Он настаивал на том, чтобы придерживаться этого курса, и продолжал продвигать цель в 1 миллиард долларов.

Руководители

также могут непреднамеренно делать негибкие прогнозы. Они могут громко говорить о потенциале нового бизнеса — как это делали топ-менеджеры Hasbro — как с инсайдерами, так и со сторонними лицами.Намерение может заключаться в том, чтобы заинтересовать инвесторов или, возможно, в том, чтобы усилить поддержку CoreCo для NewCo. Но это может привести к чрезмерно агрессивному прогнозу. Голос генерального директора чрезвычайно силен, и ожидания остаются неизменными.

Жесткие прогнозы, особенно долгосрочные, часто приводят к принятию решений «все препятствия», то есть к агрессивным инвестициям с последующим полным отказом от них. Такой паттерн противоположен паттерну постепенного обнуления, который отмечает здоровый процесс обучения.Hasbro Interactive пошла по стопам в значительной степени из-за того, что уделяла большое внимание цели получения дохода в 1 миллиард долларов. Со временем напряженность нарастала, и способность людей рационально оценивать ситуацию стала практически невозможной. В конце концов, те, кто никогда не верил, что 1 миллиард долларов возможен, сумели заглушить голоса тех, кто видел потенциал в Hasbro Interactive — и от Hasbro Interactive вообще отказались.

Как учиться

Обучение — самая сложная из трех задач.Это требует отхода от проверенных временем, дисциплинированных и строгих подходов к планированию и перехода к чему-то совершенно иному, но столь же дисциплинированному и строгому. Чтобы способствовать эффективному обучению:

Не пытайтесь смешивать масло и воду.

Проведите отдельные встречи для оценки эффективности бизнеса NewCo и CoreCo. К этим встречам нужно подходить по-разному, и их объединение может быть непрактичным, если не разрушительным.

Защитите прогнозы.

Убедитесь, что руководители, участвующие в процессе планирования NewCo, понимают важность улучшения прогнозов и осознают, как этот процесс обучения может сбиться с пути, когда прогнозы игнорируются, им манипулируют или становятся жесткими.

Не занимайте оборонительную позицию.

Оценивайте лидера NewCo не по результатам, а по его способности учиться и принимать правильные решения. Хотя отчетность по планам является эффективной практикой для зрелых предприятий, она может нанести вред новым предприятиям с высоким потенциалом. Если руководитель NewCo будет подотчетен бизнес-плану, он станет защищаться, как только цели не будут достигнуты — весьма вероятный исход любого стратегического эксперимента. Ему будет трудно быть открытым и откровенным, и он может даже скрыть информацию, возможно, даже полностью исключив высшее руководство из процесса обучения.

Хотя отчетность по планам является эффективной практикой для зрелых предприятий, она может нанести вред новым предприятиям с высоким потенциалом.

Делай меньше, быстрее.

То есть упрощайте планы, но планируйте чаще. Каждый цикл процесса планирования создает возможность обучения, поэтому более частое планирование увеличивает скорость обучения. Чтобы сделать более высокую частоту практичной, планы должны быть упрощены. Подробные планы (с разбивкой по регионам, продуктовым линейкам, каналам продаж и т. Д.) Полезны для зрелых предприятий, но NewCo следует сосредоточиться на устранении критических неизвестных факторов, что может быть выполнено на более агрегированном уровне.

Анализируйте через новую линзу.

Сравните прогнозируемые и фактические тенденции . Поскольку стратегические эксперименты динамичны, темпы изменений часто являются более ценной информацией, чем текущие результаты.

Измерьте то, чего вы не знаете.

Определите метрики, которые наиболее полезны при разрешении критически важных неизвестных. Обычно это нефинансовые показатели, и они редко являются наиболее пристально отслеживаемыми показателями в CoreCo. • • •

Возможности для проведения стратегических экспериментов появляются не каждый день.Фактически, мы встретили очень мало менеджеров, которые проводили подобные эксперименты более одного раза. Стратегические эксперименты — это приключения, и они сложные — возможно, «тройной поворот с четверным поворотом» общего управления.

Таким образом, компаниям необходимо стараться учиться на опыте других. Главный урок истории таков: чтобы превратить прорывные идеи в прорывный рост, вы должны забыть, заимствовать и учиться. У каждого есть простые принципы.

Сегодняшние руководители воспевают миф об инновациях, ориентированный на одаренных провидцев.Но возможности организаций, которые окружают этих провидцев, будут создавать или разрушать видения.

Версия этой статьи появилась в майском выпуске журнала Harvard Business Review за 2005 год.

6 советов, которые помогут организациям добиться прорыва в период кризиса

Заманчиво сказать, что в 2021 году мировая экономика продолжит восстанавливаться после прошлогоднего спада, вызванного коронавирусом.Но как руководители высшего звена могут правильно оценить дальнейшие риски и противостоять новым потрясениям? Чтобы добиться подлинной гибкости и устойчивости, компании должны сначала взять на себя обязательство по обеспечению стабильности в своих командах и организациях.

Вот шесть советов профессора Хойберга, как превратить кризис в возможность для вас и вашей организации:

  1. Признайте, что мы живем в мире VUCA

В связи с масштабной глобальной пандемией, затрагивающей почти каждого человека, каждую компанию и каждую страну на планете, важно признать четыре фактора VUCA, которые имеют наибольшее влияние: волатильность, неопределенность, сложность и двусмысленность.

«Да, сейчас нестабильные времена — нестабильная ситуация в 2020 году была в основном вне нашего контроля», — сказал Хойберг. «И неопределенность всего этого была серьезной проблемой, поскольку мы не были уверены в том, что будет дальше, и какое влияние это окажет на наши организации».

Уровни проблем — их сложность — оставляли руководителей высшего звена неуверенными, на чем сосредоточить свои усилия, в то время как неоднозначность среды препятствовала принятию всех решений.

  1. По возможности ищите инновации

Инновации развивались в трех основных областях.Будь то ведение вашего текущего бизнеса или создание нового бизнеса, за последний год были сделаны важные изменения. Управление кризисом денежных потоков вынудило организации оценить каждый аспект своего бизнеса, воспользовавшись возможностью очистить и оптимизировать процессы (или клиентов, или услуги), которые следовало исключить.

«На какие новые услуги и на каких новых клиентов вы можете ориентироваться?» — спросил Хойберг. «И как вы можете инновационным образом принести пользу в этой изменившейся экосистеме?»

Третьей областью, в которой наблюдались инновации, был наш способ работы, когда новые инструменты стали феноменальной альтернативой для личных встреч.Товарищество можно поддерживать даже при том, что большинство сотрудников работает из дома с помощью виртуальных мероприятий, кофе, чатов и адаптации.

«Zoom и другие приложения для виртуальных встреч объединяют людей со всего мира без необходимости путешествовать», — сказал Хойберг. «Это настоящее улучшение по сравнению с прошлым».

  1. Признать разницу между личным и виртуальным взаимодействием

Виртуальная среда может обеспечить преимущества для инноваций и творчества за счет расширения доступа к экспертам независимо от того, в какой точке мира они находятся.Это открывает поле для игры и слушания интровертам, которые могут взаимодействовать так, как им удобнее.

«Мы можем легко« привлекать »людей и получать их идеи», — прокомментировал Хойберг. «Это также выгодно тем, кто входит в« чужую группу », а не сотрудникам, которые обычно предпочитают менеджеры».

Программы

машинного обучения и искусственного интеллекта делают большие успехи в понимании этого. Такие инструменты, как Humanyze, Gong и RIFF, могут анализировать, какие взаимодействия работают (а какие нет), и предоставлять ценную информацию о том, какие культурные изменения необходимы.

«В то время как самый громкий голос в комнате имеет тенденцию преобладать на личных встречах, — сказал Хойберг, — в виртуальной среде мы можем лучше откалибровать то, что люди на самом деле думают, услышав все их голоса».

  1. Подведение итогов прошлого года

2020 год был дикой поездкой по любым стандартам. Оценивая свое поведение и решения за последний год, вы можете определить, насколько хорошо вы адаптировались — и что еще можно сделать для своей команды и своего бизнеса.

«История постоянно меняется, и она меняется во всем мире», — сказал Хойберг. «Нам нужно сосредоточиться на том, как мы можем создать ценность помимо этого опыта, прислушиваясь к нашим людям».

Принятие изменений стало важным фактором, определяющим предполагаемый успех лидера. От проблем, существовавших до пандемии — от гиг-экономики до электронной коммерции и торговых войн — до самого вируса и сегодняшнего кризиса в области здравоохранения, лидеры, принявшие изменения, повысили доверие со стороны своих команд.

«За последние 12 месяцев мы увидели настоящих лидеров», — сказал Хойберг. «С помощью надежного руководителя ваша организация может набрать обороты и ускорить внедрение».

  1. Создание правильного фундамента для достижений

Прорывы возможны только в том случае, если правильная основа — в первую очередь культурная — уже заложена. Направляя уже существующие накопления передового опыта и адаптируя их к масштабированию, организации могут быстрее реализовывать потенциальные прорывы.

«Вы парализованы страхом или хотите заняться чем-то другим?» — спросил Хойберг. «Что делает инновации успешными, так это то, что нужно потратить время на создание атмосферы доверия, в которой люди готовы делиться своими безумными идеями, не боясь быть высмеянными».

Создание здоровой корпоративной культуры должно быть сделано до того, как разразится кризис, говорит Хойберг: «Если вы попытаетесь сделать это позже, вы застрянете с той культурой, которая у вас есть. Укрепите доверие и безопасность, а также предоставьте платформу, которая позволит вам реагировать адаптивно.”

  1. Поддерживайте тенденцию, сохраняйте силосы

Многие эксперты призывают к разрушению разрозненности, но Хойберг не убежден, предпочитая такое накопление и интеграцию глубоких знаний в конкретных областях.

«Тем не менее, мы хотим улучшить совместное использование в рамках организации, — сказал Хойберг. «Матричное управление играет здесь ключевую роль — объединяет знания и опыт там, где это наиболее необходимо, связывая их с конкретными бизнес-проблемами.”

Это, однако, также должно включать использование вашей новой экосистемы для стимулирования роста. Следуя примеру знаменитого изобретателя лампочки Томаса Эдисона, Хойберг говорит, что вы можете «организовать свою изобретательскую машину».

«По сути, у Эдисона была первая agile-команда до того, как аджилити стало модным словом, — сказал Хойберг. «Разнообразный персонал с кросс-функциональными командами, разделенный на более мелкие команды, работающие над новыми прототипами, позволили ему стать первым, кто действительно расширил масштабы технологий и НИОКР.”

Применяя эти шесть советов, руководители высшего звена могут получить преимущество в защите своих организаций от кризисов. Тем не менее, Хойберг считает, что удача также играет важную роль в успехе.

«При чем тут удача?» — пошутил он. «Мое любимое определение удачи — это когда готовность встречается с возможностью».

Если вам понравился этот веб-семинар и вы хотите более подробно узнать о лидерстве и организационном поведении с профессором Хойбергом, мы приглашаем вас открыть для себя следующую программу: Программа прорыва для руководителей высшего звена — Делайте то, что важно (начинается 20 апреля 2021 г.) .

Как преодолеть гравитационное притяжение вашей устаревшей организации

Унаследованные компании добились значительных успехов в области цифровых инноваций. Вам будет сложно найти компанию, которая не запустила приложение, не изменила дизайн своего веб-сайта, не опробовала цифровые инструменты или не открыла учетную запись в Twitter. Масштабирование всех преимуществ цифровых технологий — это следующий рубеж, но он оказывается серьезным препятствием для многих компаний. Хотя можно усилить свой путь с помощью единственной цифровой инициативы, для их масштабирования необходимо преодолеть гравитационное притяжение, которое испытывает старый бизнес, возвращаясь к методам работы, которые были успешными на протяжении десятилетий.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Прорыв этого силового поля требует силы, уверенности и, в большинстве случаев, спускового крючка. Генеральным директорам необходимо вызвать чувство срочности, даже страха, чтобы побудить свои компании внедрять инновации и масштабные изменения. Генеральный директор Bosch Фолькмар Деннер сказал об этом так, когда увидел, что его компания столкнулась с новым уровнем конкуренции: «Вдруг другие зарабатывают деньги». Первоначально Деннер пригласил весь персонал в «группы по обнаружению сбоев» для разработки цифровых стратегий, направленных против бизнес-модели Bosch, и получил 1800 идей менее чем за неделю.Идеи просты, но, если они не решают основные проблемы бизнеса, они часто терпят неудачу. Деннер помог преодолеть старые способы ведения бизнеса, организовав эти команды, которые теперь являются ключевой частью программы обучения Bosch и создают «механизм подрыва», который постоянно находится в движении.

Так как же компаниям успешно преодолевать притяжение своего традиционного бизнеса? Это показалось нам ключевым вопросом цифровой трансформации. Поэтому мы проанализировали более 50 тематических исследований компаний, добившихся значительных успехов в масштабировании своих цифровых преобразований, для нашей книги Digital @ Scale .

Мы определили следующие передовые практики:

1. Мыслите масштабно.

Один из главных виновников возврата к старым методам работы — инкрементализм. Когда компании вносят лишь небольшие изменения, они редко развивают достаточно импульс, чтобы сломать унаследованные привычки. Вместо этого они должны быть смелыми и конкретными. Президент Кеннеди не говорил, что Америка должна присоединяться к космической гонке. Он призвал страну отправить человека на Луну и благополучно вернуть его.

Имейте смелый план: Целостный план, который исследует все предприятие в поисках цифровых возможностей, имеет решающее значение, даже если эти возможности подрывают унаследованный бизнес.Вместо того, чтобы защищать устоявшиеся практики, цифровые компании играют в нападения, создавая новые экосистемы, модернизируя бизнес-архитектуру и оснащая компанию для решения предстоящих задач. В 2009 году генеральный директор Axel Springer Матиас Дёпфнер сформулировал кристально ясные амбиции: «Через десять лет мы хотим получать 50 процентов наших доходов и доходов от цифровых технологий». Поставив перед собой четкую цель, компания добилась успеха. В 2016 году цифровые медиа составляли 67% выручки компании и 72% EBITDA.

Хотите узнать больше о Digital McKinsey?

Ставьте клиента на первое место: Компании должны начать с вопроса: «Каким будет оптимальный опыт для наших клиентов?» Этот момент имеет решающее значение, потому что, когда в центре внимания находится клиент, людям сложно спрятаться за «Так мы всегда это делали». Один из способов получить эти знания — изучить пути клиента и определить каждое взаимодействие и процесс, нацеленные на клиентов.

Разбейте функциональные разрозненности: Мы все слышали этот момент раньше, но он требует особого внимания, потому что он фундаментально меняет организацию и обычно встречает сопротивление. Межфункциональные группы работают только тогда, когда их возглавляют люди, которые несут ответственность и наделены полномочиями управлять изменениями и преодолевать институциональную инерцию. Некоторые компании, например, создают центры цифровых компетенций. В этих центрах находится Управление цифровой трансформации, которое координирует и управляет преобразованием, и Лаборатория цифровой экспертизы, центр новых цифровых талантов.

2. Создайте операционную систему для скорости и времени реакции.

Для реализации и масштабирования своих планов компаниям необходимо глубоко укоренить это изменение в своей ДНК, коренным образом изменив способ работы компании.

Наберите команду: Если в вашем бизнесе работают одни и те же люди — даже после повышения квалификации — вы должны ожидать тех же результатов. Вот почему вам нужно масштабно внедрять таланты. Сильный директор по цифровым технологиям (CDO), поддерживаемый генеральным директором и советом директоров, имеет решающее значение, но это только начало.Компаниям необходимо находить и привлекать людей с множеством взаимно усиливающих навыков, чтобы они работали по-разному (гибкие коучи и мастера схватки), по-разному проектировали (пользовательский интерфейс и дизайнеры интерфейсов) и по-разному развивались (специалисты по данным и разработчики программного обеспечения IoT).

Быть быстрым, а не идеальным: Чтобы добиться достаточной скорости изменения, необходимо резко ускорить рабочий метаболизм. Ожидание достаточного анализа или идеального продукта позволяет старым процессам вступить во владение.Однако подход минимально жизнеспособного продукта (MVP) предполагает, что команды создают продукты с минимальным набором основных функций, а затем устраняют болевые точки по мере того, как клиенты сталкиваются с проблемами. MVP предотвращает дорогостоящую и длительную разработку продукта, основанную исключительно на предположениях, и ускоряет выход на рынок новых продуктов.

Сборка для корректировки: Любое преобразование затронет грубые участки, которые могут его сорвать. Это требует внедрения процессов, которые могут адаптироваться к этим неизбежным неудачам.Венчурные капиталисты, например, не ждут, пока годовой бюджетный процесс расставит приоритеты. Эффективные команды решают проблемы по мере их возникновения, исходя из четких целей и ключевых показателей эффективности. Команды по преобразованию получают финансирование по мере достижения таких вех, как, например, увеличение количества посетителей веб-сайта. Вместо того, чтобы выполнять план, предусматривающий решение, эффективные преобразователи вводят новшества, тестируют и улучшают решения в режиме реального времени. Для этого подхода требуется финансовый директор, разбирающийся в цифровых технологиях, который может динамически корректировать бюджеты.

Digital @ Scale: руководство, необходимое для преобразования вашей компании

3. Создайте импульс за счет мощного масштаба.

Чтобы создать реальный импульс, компаниям следует как можно быстрее масштабировать трансформацию во всей организации.

Распространите изменения: Масштабирование цифровой трансформации требует изменений на уровне предприятия. Мы видели, как успешные компании привлекали «ударные группы» временных специалистов по цифровым технологиям, которые быстро оцифровывали первоначальный набор процессов или создавали новые бизнес-модели.Многие компании сосредотачиваются на пути клиента, оцифровке и улучшении каждой точки взаимодействия с клиентом, отдавая приоритет тем, которые могут принести наибольшую пользу. Хотя основная цель этих команд — наладить работу, они сосредоточены на передаче цифровых навыков и создании цифровых бизнес-единиц в процессе. Важно отметить, что эти эксперты также инициируют первую волну набора и адаптации цифровых талантов, что часто ставит в тупик устаревшие компании со слабыми цифровыми сетями. По прошествии определенного периода, обычно от шести до девяти месяцев, штатные сотрудники компании постепенно заменяют внешних экспертов.Мы называем этот подход Digital Build-Operate-Transfer (DBOT).

Превратите ИТ в оружие: ИТ-системы оптимизированы для обеспечения стабильности, стоимости и эффективности, что важно для поддержания целостности наиболее ценных активов компании: миллиарды бит данных, которые она накопила о клиентах, запасах, заработной плате , и больше. Однако они слишком медленны для быстрой, динамической обработки, необходимой для цифровой трансформации, и способствуют остановке многих цифровых программ.Одним из решений для наращивания темпов является двухскоростной ИТ-подход: стабильная, экономичная система для всех операций, не связанных с клиентами (серверная система), дополненная гибкой, быстрой, часто облачной системой, которая может работать с все процессы, нацеленные на клиента (клиентская система). Платформа интеграции или промежуточное программное обеспечение соединяет эти два ИТ-мира.

Найдите партнеров и создайте сети: Многие солидные компании предпочитают переносить все критически важные функции внутри компании, но это может занять много времени и потребовать значительных ресурсов.Мы обнаружили, что наиболее успешные компании создают сети из лучших в своем классе внешних специалистов — даже из конкурентов, — которые уже обладают необходимыми навыками. Консорциум немецких автомобилестроительных компаний, например, создал предприятие по покупке бизнеса цифровых карт Nokia, предоставив всей группе критически важные для беспилотных автомобилей технологии, которые никто из них не смог бы разработать или приобрести в одиночку. Поставив перед собой четкую цель, компания добилась успеха. В 2016 году цифровые медиа составляли 67% выручки компании и 72% EBITDA.Другие компании обращаются к стартапам, которые могут предоставить важные навыки, помочь в разработке новых бизнес-идей и даже стать ценным источником цифровых талантов.

Начать программу изменений непросто. Но в чем победители действительно отделяют себя от остальных, так это в получении полной стоимости за счет цифровой трансформации всей организации.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Как стремление к прорыву — и трансформационным изменениям — поднимает планку бизнес-результатов, культуры и лидерства

Как вы определяете успех?

Каждый из нас, как руководители, хочет, чтобы наша организация преуспела.Мы можем определять наш успех по-разному — прибыльность, прибыль, доля рынка, годовой рост, удовлетворенность клиентов или инновации в продуктах, — но у всех нас есть набор показателей, которые мы преследуем.

Как вы определяете успех? И, что еще более важно, насколько далеко вы выйдете за пределы нынешней зоны комфорта вашей организации, связанной с возможностями и производительностью? Ваш уровень «досягаемости» имеет решающее значение, потому что он создает основу для того, чего вы можете достичь во время трансформационных изменений.

Установка слишком низкой планки

Большинство людей, в том числе многие руководители, ставят планку слишком низко.Это естественная тенденция, потому что все мы хотим добиться успеха, а не потерпеть неудачу. Итак, мы неосознанно ставим наше видение и цели ниже, чем мы могли бы достичь. Это способствует достижению цели, что нравится нашему эго, но снижает эффективность нас самих, наших людей и нашей организации. В конечном итоге мы соглашаемся на меньшее.

Видео по теме:
Как преодолеть ограничения и препятствия на пути к достижению экстраординарного

Все готово

Другой вариант? Идите ва-банк.Объявлять и добиваться выдающихся результатов и трансформационных изменений, необходимых для их достижения. Возьмите на себя обязательство взойти на самую высокую гору, которую вы можете себе представить, и совместите все в вашей организации с восхождением на эту гору и достижением «прорыва».

Что такое прорыв?

Общие определения прорыва включают:

  • Преодоление препятствия на пути к значительному достижению
  • Внезапное резкое увеличение знаний, понимания, производительности или результата
  • Важное открытие или разработка, которые помогают решить серьезную проблему или проблему

По сути, прорыв означает достижение звезд; идет к тому, о чем другие только мечтают.Это ставит на кон себя как лидера и преследует результат, который на первый взгляд кажется недосягаемым для вашей организации. Это требует мужества и ноу-хау.

Раскройте человеческий потенциал в вашей организации

Когда вы устанавливаете высокую планку, это высвобождает человеческий потенциал в вашей организации. Стремление к прорыву требует многих изменений в людях, культуре и организации, которые необходимы для достижения прорыва. Это заставляет людей:

  • Копайся глубоко в себе, чтобы раскрыть свои истинные возможности
  • Избавьтесь от старого мышления, мыслите более творчески и работайте более эффективно
  • Сотрудничайте и работайте вместе, преодолевая границы, поскольку эта огромная задача требует международной поддержки и понимания
  • Общайтесь более открыто, делитесь информацией и силой
  • Соблюдайте приоритеты и ориентируйтесь на них и сосредоточьтесь на том, что является критически важным
  • Внедряйте инновации и создавайте новые решения, необходимые для прорыва


Прекрасный пример этого явления произошел в 1962 году после того, как президент Джон Ф.Кеннеди заявил миру, что Америка «отправит человека на Луну и благополучно вернет его». В то время Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства (НАСА) было средним государственным агентством. Вскоре после заявления Кеннеди он стал звездным исполнителем, поскольку его новый прорыв потребовал трансформационных изменений, и он их осуществил. Уровень открытости, сотрудничества, международной поддержки и инноваций в агентстве взлетел до небес, и страна достигла своей цели.

Почему лидеры избегают прорывов и организационных преобразований

За последние сорок лет консультирования руководителей высшего звена мы наблюдали растущее нежелание руководителей идти на прорыв.Мы считаем, что здесь играют роль несколько факторов:

  • Большинство из них участвовали в многочисленных неудачных попытках изменений или руководили ими, и они не хотят повторять неудачу.
  • Рынок становится все более сложным и хаотичным, создавая путаницу и несогласованность лидеров, что приводит к установлению более низких целей, не требующих такой же степени культурных и организационных преобразований.
  • Путь к прорыву становится все более нелинейным, и с самого начала не видно, как этого добиться, поэтому руководители не могут полагаться на свои традиционные инструменты управления проектами и управления изменениями.

Конечный результат состоит в том, что отсутствие у лидера понимания того, как достичь прорыва, привело к тому, что у руководства не хватило смелости заявить о себе и совершить прорыв.

Что нужно для достижения прорыва?

Для достижения прорыва требуется изменить:

  • Образ мышления и мировоззрение
  • Поведение и навыки
  • Системы, структура, бизнес-процессы и технологии
  • Культура

Лидерам необходимо знать, как вести трансформационные изменения, а это мало кому удается.Исследования неизменно показывают, что 60-70% всех усилий по изменению терпят неудачу, и путь к успеху очевиден: нам необходимо развивать у наших лидеров способность к лидерству в изменениях. Только тогда они смогут заявить о прорыве и провести организационную трансформацию, необходимую для его достижения.

Заявить о прорыве, не зная, как привести к трансформационным изменениям, проблематично. Вместо того, чтобы высвободить возможности людей, он вызывает сопротивление, разочарование и снижение морального духа, а также отбрасывает организацию назад.

Но когда вы — как лидер — можете подкрепить свое заявление о достижении прорыва с помощью компетентного и сознательного руководства изменениями, вы сможете разработать и внедрить необходимые изменения таким образом, чтобы превратить потенциал, который вы раскрыли в своей организации, в высокоуровневый представление. Результат того, что вы руководите трансформационными изменениями: ваша организация достигает своего прорыва и отправляет вашего «человека на Луну».

Видео по теме:
Как преодолеть ограничения и препятствия на пути к достижению экстраординарного

Как преодолеть разрозненность команды с помощью этих 5 советов — Salesforce.com

3. Обучайтесь, работайте и тренируйтесь вместе

Один из способов преодолеть разрозненность — обучать, работать и тренироваться вместе, выполняя межведомственные упражнения. Поскольку компании уже включают затраты на обучение в свои бюджеты, совместное обучение между подразделениями — это способ увязать необходимое обучение с совместными практиками разобщения.

В дополнение к совместному обучению, разрозненный менталитет также можно искоренить посредством взаимодействия внутри компании. Мелисса Агнес, стратег по кризисному управлению, рекомендует провести ратушу, чтобы указать на опасности разрозненного менталитета и обрисовать план по изменению корпоративной культуры для улучшения сотрудничества, коммуникации и взаимодействия.

Агнес говорит, что некоторые организации, естественно, проводят упражнения по построению команды между отделами, но компания, которая ставит упражнения по построению команды на усмотрение менеджеров для небольших групп, может захотеть подумать о том, чтобы перенести их на межведомственные.

Агнес также предлагает физически перемещать людей, если это возможно. Когда люди работают рядом, они строят взаимопонимание и отношения. Близость способствует пониманию. Затем, когда возникают проблемы, команды обращаются друг к другу за предложениями.

Две группы, которые не всегда сотрудничают должным образом, — продажи и маркетинг, — значительно выиграют от сотрудничества. Марк Скривнер, основатель и генеральный директор ECOS, облачной платформы для цифровых презентаций, которая помогает преодолеть разрыв между продажами и маркетингом, объясняет: «Когда продажи и маркетинг не действуют как единое целое, проекты могут занять от трех до четырех раз. столько, сколько они должны. Это приводит к немедленному прекращению продаж и снижению доходов ». Скривнер даже предлагает на время поменяться местами по продажам и маркетингу: «Это может быть как краткосрочным, так и краткосрочным, как присутствие маркетологов на одном из звонков члена вашей команды, так и долгосрочным, например перевод ваших продавцов в маркетинговые команды, чтобы они могли почувствовать роль », — поясняет он.

Прорыв в лидерстве — Школа бизнеса Стивена М. Росса

Необычные события — положительные или отрицательные — это временные возможности для прорыва в личном росте, организационное развитие и человеческий прогресс. Лидеры прорыва используют эти моменты, чтобы исследовать мир новых возможностей для себя, для своих организаций, для общества.

  1. Людям нужно верить.Основная мотивация в жизни — это поиск смысла и цели. У людей есть воля к значению. Люди, говорит Шарлотта Бюлер, живут «намеренно, что означает жить с целью. Цель — придать смысл жизни … «Мы не можем жить без веры.
  2. Людям нужно принадлежать. Потребность в принадлежности — это могущественная человеческая сила, которая находит выражение в личном отношения, рабочие отношения, участие в сообществе, участие в общественных объединениях, национальная гордость, патриотизм, племенная и религиозная принадлежность.«Социальные потребности» сильны мотиваторы-потребности «в принадлежности, в ассоциации, в принятии другими людьми, в предоставлении и получать дружбу и любовь «. Потребность в принадлежности жестко запрограммирована. Действительно, человеческий мозг имеет специализированная органическая способность воспринимать социальные события и человеческие взаимодействия. Принадлежность измерима положительное влияние на субъективное благополучие, психическое и физическое здоровье, а также на биохимию тела.
  3. Люди должны вносить свой вклад. Принцип взаимности — обязательство отдавать, обязательство отдавать получать и обязательство возвращать — универсально. Это главный компонент всех моральных кодексов. Этот принцип настолько фундаментален, что определяет человечество. Необходимость помогать другим и принимать пожертвования от других — это жестко запрограммировано в нас, как в биологическом виде.
  4. Люди ищут превосходства. Почему случаются плохие (или хорошие) вещи? Потребность в ответах может быть особенно остро стоит перед лицом катастрофы, но преодоление жизненных испытаний и невзгод — вечное и универсальный квест. Каждая культура сталкивается с серьезными вопросами: почему мы здесь? Куда мы пришли от? Куда мы идем? Стремление к превосходству принимает множество форм: наука, религия, духовность, философия, освоение космоса, преданность своему призванию и карьере, внутреннее путешествие самореализации, и Т. Д.Превосходство возможно при любых обстоятельствах. Жертвы бедствий, катастроф или опасных для жизни события выходят за рамки страданий и печали их переживаний, конструируя в них смысл, используя свой опыт, чтобы обогатить свою жизнь и жизнь других. С высшей целью в жизни человек может выжить и подняться над чем угодно.
  5. Руководители и институты (организации, правительства, семья, религия и т. Д.)) способствовать или отрицать человеческие потребности верить, принадлежать, вносить свой вклад и искать трансцендентности. Руководители и институты способствуют создавая пространство, возможности и ресурсы для выражения убеждений, принадлежности, вклада и трансцендентность; они отрицают это, ограничивая, подавляя или противодействуя их выражению.

Прорывное лидерство имеет решающее значение для выражения человеческих потребностей в вере, принадлежности, вносить свой вклад и превосходить — особенно в тяжелые времена.

  1. Чрезвычайные события, положительные или отрицательные, — это временные возможности для прорыва в личном росте. организационное развитие и человеческий прогресс.
    • Чрезвычайные события открывают путь к прорывам, потому что они разрушают представления о том, что есть на самом деле. возможно, а что нет.Мир замер в изумлении и трепете, когда первый человек ступил на Луна; даже война в Биафре была временно остановлена. Террористические атаки на Всемирный торговый центр и Пентагон продемонстрировал, что невозможное возможно, разрушив широко распространенное мнение в неприкосновенности американской родины.
    • Чрезвычайные события — это временные возможности для прорыва, потому что — как бы трудно это ни представить — в то время экстраординарное со временем становится рутиной.Лунные прогулки, космические станции и прогулки в космос теперь кажутся обычными и редко даже попадают на первую полосу вечерних газет.
  2. Лидер прорыва использует временные возможности, созданные чрезвычайными событиями, чтобы облегчить выражение человеческих потребностей в вере, принадлежности, содействии и превосходстве.
    • Организации часто действуют так, как будто люди отказываются от своих убеждений, страстей, страхов, политики и т. Д. на пороге, когда они входят в корпоративный мир рациональности, эффективности и разума. Прорыв, достижение, открытие лидеры признают это вымыслом и создают пространство, возможности и ресурсы для выражение человеческих потребностей.
    • Содействие выражению человеческих потребностей расширяет возможности и приносит пользу человеку, организации и общества в целом.Отказ от их выражения имеет противоположный эффект.
    • Все возможно. Недавние события только подтвердили это. Лидеры прорыва используют созданные возможности необычными событиями, чтобы исследовать мир новых возможностей — для себя, для своих организации, для общества.

Лидеры прорыва являются образцом для подражания в словах и делах выражения веры, принадлежности, вклад и превосходство.

  1. Начни с себя.
    • Какова ваша личная «сильная идея»? Каковы ваши основные убеждения, ценности, стремления, идеалы? Как ты живешь своей сильной идеей?
    • Как вы лично выразили потребность принадлежать? В трудные времена люди часто подключаются заново со старыми друзьями и семьей, завершают незаконченные дела в своих отношениях, выходят из своих способ быть вежливым и снисходительным и т. д.
    • Как вы лично отреагировали на события? Какой вклад вы сделали, чтобы помочь другим? Сдавали ли вы кровь, опыт, деньги, время, эмоциональную поддержку и т. Д.?
    • Что вы боретесь за превосходство? В чем для вас значение событий? Какие страхи и у тебя есть надежды? Как ваши основные идеи проверяются необычными событиями? Какие прорывы в личном понимании у вас есть?
    • Как вы измените свое поведение в результате событий? Что вы будете делать лично, чтобы сделать мир стал лучше, безопаснее, гуманнее?
  2. Используйте ресурсы организации, формальные и неформальные, для реагирования на непосредственный кризис, для развития и укрепить организацию, и способствовать долгосрочному вкладу организации в общество.
    • Ваши люди ждут вашего ответа. Молчание — это не сила. Сильный лидер открыто делится с другими. Начните с того, что вы узнали о себе. Красноречие не важно. Что вы говорите — на самом деле, простая попытка сказать это — даст возможность другим и наделяет их полномочиями. Это освобождает их от говорить то, что у них на уме и в их сердцах.
    • Чрезвычайные события требуют большего, чем символическое признание.
    • Ваши люди уже говорят о событиях и их значении. Создайте пространство и возможности для общения, например, в муниципальных ратушах, дискуссионных группах, чатах и ​​т. д.
    • Бедствия активизируют и усиливают человеческую потребность помогать другим. Излияние помощи и Свидетельством тому является всяческая помощь после террористических атак. Люди становятся разочарованы и чувствуют себя бессильными, когда не могут что-то сделать в ответ. (См. «Рассказ из Нового Йоркер близок к Граунд Зиро.»)

История жителя Нью-Йорка, близкого к нулевому

«На 11 числа мы пошли сдавать кровь и обнаружили длинные очереди людей, которые ждали сдать кровь, но никого действительно можно было взять кровь у доноров.Красный Крест сейчас говорит, что у них достаточно кровь в инвентаре, которую они больше не могут хранить. Из конечно, кровоснабжение адекватное, потому что мало люди получили ранения. Их было более 20 000 люди в ЦМТ. Около трех четвертей из них отделались легкими травмами, около 800 человек госпитализированы, около 6000 человек погибли.Спасение команды не нашли выживших с первого после полудня.

«Здесь в Манхэттене проблема заключалась в том, что больше людей хочу помочь, чем нужно. 12 числа кто-то сказал мне, что людям нужно делать бутерброды для спасателей. Итак, мы с женой пошли делать бутерброды.К тому времени, как мы приехали, у них уже было слишком много рабочих. Но я добрался туда достаточно рано 13-е, что они позволили мне сделать бутерброды на один час. Потом попросили первую смену уйти, чтобы может начаться еще одна смена производителей бутербродов. На 14-го, нам разрешили помочь заработать 3000 бутерброды.»

  • Ваши люди хотят внести свой вклад и будут делать это с вами или без вас. Лучше, если они сделают это с ты. Одним из самых благородных откликов на трагедию 11 сентября стали массовые движения. Имея за спиной мощь организации, ваши сотрудники могут делать даже больше.
  • Используйте ресурсы организации, чтобы внести свой вклад.Это может включать создание фондов помощи, предоставление людям оплачиваемого времени для общественных работ, соответствие денежных взносов, внесенных вами людей, делая ваши помещения доступными для сотрудников по оказанию помощи, создавая банк крови компании и т. д.
  • Воспользуйтесь случаем, чтобы обсудить (и развить) «сильную идею» вашей организации. (Есть ли у него сильная идея, помимо максимизации благосостояния акционеров? Люди приложат огромные усилия для служения высшая причина.Максимальное увеличение акционерного капитала не входит в их число.)
  • Это уже не обычный бизнес. Типичные реакции на экономические спады, такие как увольнения, только усугубляет ситуацию. Увольнения говорят вашим людям: «Нам все равно, во что вы верите. Вы не принадлежите здесь. Нам не нужен ваш вклад ».
  • Ищите необычные ответы.Делайте необоснованные просьбы ради общего блага. Бросьте вызов своему люди должны придумывать творческие и творческие альтернативы обычным ответам.
  • На мгновение открыт мир беспрецедентных возможностей. Возьмите его и сделайте с ним что-нибудь хорошее.

Наши ответы, индивидуальные и коллективные, формируют наследие трудных времен.То, как мы отвечаем, заставляет разница. Мы можем отреагировать таким образом, чтобы недавние события стали просто еще одной сноской в, казалось бы, бесконечная человеческая история жестокостей, страданий и боли. Или мы можем ответить так, чтобы это стало открытием новой главы в эволюции человека.

Примеры «прорывного лидерства»

В Гандере: Гостеприимство совершенных незнакомцев

Вожди Гандера и других городов Ньюфаундленда, являются прекрасным примером «прорывного лидерства».»Когда больше более 50 коммерческих авиалайнеров были вынуждены приземлиться на своем острове в сентябре 11, эти лидеры воспользовались экстраординарным событием, чтобы добиться прорыв в «организационном развитии и человеческом прогрессе». Они организовали свои города так, чтобы они не только принимали гостей, но и уделяли особое внимание пожилым и беременным, вместе семьям и пассажирам самолетов, оказывали медицинские услуги, организовывали телефонные разговоры с семьями, кормили их, принимали их на «экскурсиях» и обеспечили им транспортировку в прачечная самообслуживания.Опыт не только изменил эти города, но и преобразовали пассажиров, которые подружились, обменялись номерами телефонов, чтобы сохранить в контакте и организовал стипендии для детей Гандера. Дополнительные сведения см. На следующем веб-сайте:
http://jd.manilasites.com/stories/storyReader$133

«Концерт для Нью-Йорка» собирает миллионы для жертв нападения на ЦМТ

В этой статье приведены многочисленные примеры выдающегося лидерства и вклада.Сначала был «Концерт для Нью-Йорка» в Мэдисон-Сквер-Гарден, который поднял более 14 миллионов долларов только на продажу билетов. В шоу участвовали Элтон Джон, Мелисса. Этридж, Джей-Зи, Дитя Судьбы, Билли Джоэл, Джон Мелленкамп, Дэвид Боуи, The Кто, Мик Джаггер и Пол Маккартни, состав трудно сопоставить. Набор из двух компакт-дисков был также записано, что все вырученные средства идут жертвам нападения. Вашингтон. также получила возможность вспомнить жертв с благотворительной программой под названием «United We Stand: Что еще я могу дать? »Среди хедлайнеров были The Backstreet Boys, Джеймс Браун, Aerosmith, Мэрайя Кэри и Майкл Джексон, которые вместе собрали около 2 долларов миллион долларов.Фестиваль «Свобода страны» ознаменовался темами упорство. Для получения дополнительной информации посетите следующий веб-сайт (ПРИМЕЧАНИЕ: Требуется регистрация для доступа): http://www.ny1.com/ny/TopStories/SubTopic/index.html?topicintid=1&subtopicintid=1&contentintid=16711

Как преодолевать организационные барьеры

Сегодня все большее число организаций стремятся пересмотреть свой традиционный способ ведения бизнеса и использовать цифровую линзу для достижения стратегических целей.Компании, приступающие к таким цифровым преобразованиям, часто обнаруживают, что организационные «разрозненности» обычно являются самым большим препятствием на пути к успеху преобразования. (см. Рисунок ниже) . Подходы к их решению сосредоточены на устранении этих разрозненных структур (часто с использованием другой стратегической, специально созданной команды) или их преодолении (посредством дорогостоящей реорганизации компании).

Источник: Harvard Business Review, eMarketer

.

По нашему опыту работы с командами, которые претерпевают организационные изменения в результате цифровой трансформации, мы часто видим, что проблема возникает не изнутри «разрозненных» элементов, а из-за препятствий для координации и совместной работы команды вокруг этих разрозненных элементов.

Совместная работа позволяет знаниям распространяться по всей организации, и в каждой организации есть команды, которые делают это лучше, чем другие. Некоторые факторы отличают эти команды от других, в первую очередь:

1. Выстраивание интегрированной стратегии

Интегрированная клиентская стратегия или основное видение клиента, применимое ко многим возможным циклам взаимодействия с клиентом, является основой слаженной команды. Эти путешествия — полезный инструмент согласования, но они становятся значимыми только тогда, когда они получают поддержку со стороны разных команд и когда эти команды участвуют в процессе сборки.Наличие основных концепций видения, встроенных в различные пути, позволяет каждой команде добиваться своих индивидуальных целей посредством отдельных путешествий, продолжая добиваться общих целей.

2. Действия, ориентированные на понимание

Скоординированные команды могут быстро использовать прошлые успехи, чтобы увидеть, что сработало для них, и применить полученные знания в будущих процессах. Обычно это кодифицируется в форме документа о передовой практике, руководства по обучению и исходных данных для разработки процесса.В организациях существуют очаги знаний, и документация — один из лучших способов поделиться этими знаниями с остальной частью организации.

3. Процесс совместного планирования Команды

часто очень хорошо работают сами по себе и могут эффективно согласовывать и генерировать результаты. Большинство организаций испытывают трудности во взаимодействии между командами и в передаче дел, возникающих, когда команды работают друг с другом.

Например, должны ли продукт, канал или аналитическая команда в рамках процесса электронной почты вносить вклад в выбор креатива, который включается в сообщение электронной почты? Если да, то в какой степени? В рамках процесса предварительного планирования нескольким командам — ​​в данном случае творческим, продуктовым, канальным и аналитическим — может потребоваться совместная работа на этапе планирования, чтобы определить правильный ответ.

4. Адаптивное мышление

Успешные команды привносят адаптивное мышление в повседневные процессы. Обычно они завершают анализ первопричин или составление схемы бизнес-процессов, что помогает им отслеживать, где происходит переключение между командами, а какое вызывает больше трений, чем другие.

Например, когда канальные команды создают и используют несколько форматов творческого задания, это может в конечном итоге стоить творческой группе времени и усилий для анализа нескольких форматов.Отдельные команды хотят координировать результаты, но их приоритеты по-разному проявляются в творчестве. Чтобы решить эту проблему, творческая группа может адаптировать первоначальный бриф, чтобы разработать «единый» бриф, основанный на потребностях каждой участвующей команды, и со временем вносить изменения в зависимости от потребностей команды.

5. Упрощенные процессы утверждения

Расширение прав и возможностей заинтересованных сторон часто помогает командам быстрее продвигаться к реализации маркетинговой стратегии. С одним недавним клиентом мы обнаружили узкие места вокруг запросов данных, отправленных аналитической группе.Аналитик, как правило, ежедневно получает несколько и часто повторяющиеся специальные запросы, что затрудняет своевременное предоставление результатов заинтересованным сторонам.

Адаптировав формальную структуру и модель приоритезации, которые позволили аналитической группе расставлять приоритеты для входящих запросов и быстро отслеживать важные, а также предоставив заинтересованным сторонам большую прозрачность текущих и прошлых результатов (таким образом, уменьшив дублирование работы), вся маркетинговая команда смогла быстрее принимать решения о кампании на основе аналитики.

Хотите узнать больше? Ознакомьтесь с нашими требованиями к маркетингу на 2019 год, чтобы узнать, как адаптировать вашу организацию к маркетингу, ориентированному на людей.

.
Опубликовано в категории: Разное

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.