| Предприятия общественного питания с полным производственным циклом | ||
| ||
Полный и неполный цикл производства в кафе и ресторанах.
Сравнение полного и доготовочного циклов в кафе и ресторанах.
Франшиза кафе XXI века предусматривает открытие кафе как с полным, так и с неполным (доготовочным) производственным циклом.
Что такое кафе с полным циклом производства?
Это традиционное кафе, в котором блюда производятся на кухне из первичного сырья. Сырье проходит все стадии производственного процесса от растаривания и разделки до полуфабрикатов и готовых блюд.
Что такое кафе с неполным (доготовочным) циклом производства.
Это кафе, использующее для производства полуфабрикаты высокой степени готовности или полностью готовые блюда. Полуфабрикаты производят в отдельно стоящем цехе и доставляют в кафе в замороженном виде. Непосредственно в кафе происходит дефростирование, разогревание или доготовка.
Сравнение полного и доготовочного циклов производства.
С точки зрения инвестора различия между полным и доготовочным циклами производства можно представить на следующей схеме:
Высокая рентабельность
Достигается за счет производства блюд из первичного сырья.
Большой объем инвестиций
За счет большого помещения и оснащения полноценной кухни.
Кафе полного цикла
Кухня 50% площади
Кафе доготовочного цикла
На 30–50% меньше вложений
Помещение меньше на 30%, а в кухне на 50–70% меньше оборудования
Ниже рентабельность
Закупочная цена полуфабрикатов выше, чем у первичного сырья.
Следует добавить, что кафе полного цикла подходят в качестве самостоятельного проекта, а для развития сети кафе или участия в проекте на партнерских условиях лучше подходит вариант кафе с доготовочным циклом.
Варианты кафе XXI века с различными циклами производства.
Компания ГлавLove предлагает открытие кафе XXI века различных форматов по принципу «бизнес под ключ». Для получения подробной информации об объемах инвестиций, сроках окупаемости и других технических и экономических характеристиках кафе различных форматов используйте ссылки ниже:Кафе полного цикла.
- Пекарня-кондитерская с полным циклом производства.
- Сити-кафе, кофейня с полным циклом производства.
Кафе неполного (доготовочного) цикла.
- Кондитерский цех мощностью до 500 кг изделий в сутки.
- Мини-кафе, пирожковая с доготовочным циклом производства.
- Пекарня-кондитерская с доготовочным циклом производства.
- Сити-кафе, кофейня с доготовочным циклом производства.
По всем вопросам вы можете связаться с нами, нажав на большую синюю кнопку внизу страницы.
Какой комбинат называется комбинатом полного цикла?
Еще в школе нас водили на экскурсию на Магнитогорский металлургический комбинат. Он запомнился мне огромной территорией, где было расположено множество строений, от шахт до цехов. От экскурсовода я узнал, что предприятие имеет полный цикл производства, начиная от добычи руды и кончая производством готовой продукции. А учитель нам пояснил, что наша «Магнитка» является одним из крупнейших заводов-представителей своего класса в мире.
Полный цикл производства
Определение такого цикла означает прохождение на одном предприятии черной металлургии всех технологических стадий производства металла. Обычно их выделяют четыре:
- Добыча рудных ископаемых.
- Отделение металлов от минералов (обогащение руды).
- Выплавка чугуна.
- Сталепрокат.
Кроме того, если на производстве отсутствуют одна или две стадии, то такой комбинат считается с неполным циклом. А если компания занимается исключительно переработкой вторсырья (металлолома), то это будет предприятие малой металлургии. Применение в черной металлургии полного цикла позволяет значительно сократить расходы на транспортировку сырья. Как правило, такие предприятия строятся на месторождениях железных руд и являются градообразующими.
Современное положение на комбинатах полного цикла в РФ
Разразившийся в 2008 г. финансовый кризис вынудил изыскивать средства у зарубежных партнеров. Так в нашу металлургическую отрасль вошли иностранные компании, доля участия которых теперь составляет до 30%. Однако, в этом есть и положительные моменты. Например, партнеры из Австралии в той же «Магнитке» установили агрегаты горячего оцинкования, ввели в строй новый прокатный стан, построили современный конвертер мощностью 2 млн тонн.
Построить же на территории той же Австралии такой комбинат будет намного сложнее, т.к. там нет такого удачного сочетания близости месторождения и обеспечивающих производств. Тем более, стоимость постройки завода «с нуля» будет очень значительна и не скоро окупится, поэтому выгоднее помочь русским в модернизации уже имеющихся мощностей.
Предприятие с полным циклом | Актюбинский вестник
В Индустриальной зоне работает компания с полным циклом производства – от приема вещей на утилизацию до выпуска готовых изделий.
Актюбинское предприятие – единственное в РК, которое принимает отработанные автопокрышки бесплатно.
Бизнес-план.
Прежде чем прийти в этот бизнес, его учредители много изучали его, в том числе провели мониторинг оборудования и лишь потом определились с поставщиками. Для этого им пришлось много ездить и провести множество переговоров. Затем встал вопрос с финансированием.
– Откровенно говоря, к только зарождающемуся направлению бизнеса в Казахстане относятся немного предвзято, – признается генеральный директор ТОО «TALAN Technology» Василий Лагизов. – Благо навстречу нам пошел Народный банк. Но любые кредиты требуют залогов, которых при большом вложении не хватало. И тогда мы обратились в фонд развития предпринимательства «Даму».
В результате фонд взял на себя 50 процентов гарантирования части нашего кредита перед банком. Помимо этого, компания-производитель получила кредит под 6 процентов по программе «Даму-Өндіріс» из Национального фонда.
Всего в производство инвестировано 340 миллионов тенге, из них 220 миллионов тенге – заемные средства. И этих вложений недостаточно. К примеру, для выравнивания рельефа местности завезены земля и щебень на 35 миллионов тенге.
– Само строительство объекта начали в сентябре, но первая ямка для забора была пробурена 26 февраля прошлого года. Ровно через год мы вышли на 85 процентов производства от своей общей мощности. Еще в декабре запустили линию по утилизации, – перечисляет первые шаги предприятия его гендиректор.
Качество на первый план.
Компания приобрела полуавтоматическую линию по изготовлению резиновых плит размером 50 на 50 сантиметров и толщиной от 2 до 5 сантиметров. Толщина зависит от сферы использования покрытия. Четырехсантиметровая плита, к примеру, обладает амортизирующим свойством и предохраняет ребенка от серьезных травм при падении. Двухсантиметровые – предназначены для тротуаров, пешеходных зон и подъездов.
По словам Василия Лагизова, клиент требует качества и гарантий, поэтому технология соблюдается на каждом этапе. Резиновая крошка после резки в ходе утилизации выпускается с правильными гранями.
Но самым дорогим компонентом в изготовлении резиновых покрытий является клей, который составляет 50 процентов себестоимости продукции. Его актюбинцы покупают у немецкого завода под Москвой.
– В покрытии количество связующего вещества составляет 6 процентов. Его достаточно, чтобы плита держалась как минимум 10 лет. Несмотря на то, что любой клей дает испарение, его меньше в составе. 6 процентов на общую массу – хороший показатель на рынке, – поясняют еще одно свойство покрытия. – Поэтому изделие можно применять в коровниках, конюшнях и птицефабриках.
Аграрии страны готовы приобретать продукцию «TALAN Technology», потому сейчас компания намерена получить отечественный сертификат СТ KZ. Руководители надеются, что серьезных препятствий на пути к этому не будет. Пока предприятие работает по российским сертификатам.
Убедившись в качестве продукции ТОО, клиенты намерены и впредь обращаться к нему. Но основная масса потребителей, имевших дело с плитами «гаражного прессования», не хочет связываться с их резиновым покрытием.
– У людей складывается негатив, и перестроить их мышление очень сложно, – поясняет производитель. Он показывает фотографии площадок Актобе, где резиновое покрытие пришло в негодность. В основном хорошие долговечные покрытия привозились из России либо из Турции, но с учетом валютного курса это стало нецелесообразным. В Казахстане данный бизнес только зарождается.
– Первую партию покрытия постелили у себя. Как-никак, она могла быть с дефектом. По нему ездили грузовики, погрузчики, бетономешалки, но не смогли разрушить плитку. Но это все равно брак. Мы выбраковываем с каждой партии любое изделие, по которому есть малейшее сомнение, – заверил производитель.
Начали с экспорта.
Рынок сбыта первой продукции был известен сразу. Когда покупали линию в Тольятти, подписали гарантированный контракт по отправке продукции до 2018 года. Тем более вывоз покрытия и крошки обходится фирме дешевле.
Актюбинское оборудование, соответственно и изделие, ничем не отличается от российского аналога. Партнеры с десятилетним стажем оказывают маркетинговую поддержку. Они же помогли разработать корпоративную стилистику.
Со временем изделия начнут покупать и в Актобе. Например, уже есть договоренность с местными властями для укладки нескольких площадок.
– Занимаемся изготовлением покрытий для профессиональных стадионов и теннисных кортов. В России и Европе пошла тенденция, когда рулонные материалы из резины покрывают полимерами. В итоге получается замечательная мультиспортивная площадка для занятий несколькими видами спорта, – поясняет генеральный директор ТОО.
Для производства рулонов в Тольятти из Актобе отправляется резиновая крошка. Ее плотность настолько большая, что выдерживает давление 1 200 килограммов на квадратный сантиметр. Покрытие на ледовых аренах не режется коньками. Трудноразрушаемые материалы крупные предприятия заказывают для складских помещений взамен бетона.
Экомиссия.
Основная статья дохода предприятия – изготовление резиновых покрытий. Потому непроизвольно занялись решением и экологических проблем. Исходя из этого, продукция будет презентована и на
«ЭКСПО-2017».
– Местные власти пошли навстречу и выделили землю в Индустриальной зоне, в ответ мы решили утилизацию сделать бесплатной, – говорит генеральный директор. – Мы единственная в РК компания, которая принимает автопокрышки, не взимая за это плату. Шины рассматриваем исключительно как сырье для дальнейшего производства.
Все остальные предприятия на этом зарабатывают. Стоимость сбора за килограмм шины составляет от 20 до 50 тенге. К примеру, чтобы сдать одно колесо фуры, придется заплатить в среднем 800 тенге. У юрлиц TОО также принимает вышедшие из строя автопокрышки бесплатно, но для отчетности обязано предоставить им счет-фактуру. Нулевых счетов не бывает, поэтому прямо и пишут – 1 тенге.
– Выходит, решаем достаточно серьезную экологическую проблему региона за собственные деньги. В прошлом году, как обещали акиму области, собрали 1 300 тонн авторезины, которая валялась вдоль трассы и на стихийных свалках в окрестности города, – продолжает бизнесмен.
Предприниматели в восторге от того, что в Актобе, наконец-то, запустили мусоросортировочный комплекс. Компания бесплатно приобретает все поступающие покрышки на полигоне ТБО.
За экологическую миссию компания получила небольшую компенсацию от частного фонда.
– Уникальный случай, когда оператором утилизационного сбора со всех импортеров выступает частный фонд, в мировой практике – это госструктура. Совместно с куратором, Министерством энергетики, они же распределяют компенсации среди компаний-утилизитаров. Думаем, будем с ними сотрудничать и далее, – говорит Василий Лагизов.
Плюсы и минусы зоны.
Территорию для предприятия выделили, как мы сказали, в Индустриальной зоне. Но как отметили учредители, 2 гектара для них достаточны на данный период, но со временем им потребуется дополнительная площадь для хранения сырья.
– Сейчас резину начали возить крупные предприятия, и через два месяца вся территория будет завалена покрышками, – говорит Василий Лагизов.
Мощность предприятия позволяет утилизировать 5 тысяч тонн резины в год.
Отдельно стоит отметить, что сегодня в ИЗ в полную силу заработало только «TALAN Technology». Другие предприятия в ИЗ, презентованные еще в прошлом году, до сих пор возводят производственные помещения. Причина, по мнению предпринимателей, в бюрократической волоките, в согласовании документов. Процедура очень долгая.
– Несмотря на то, что здесь созданы все условия для производства, многие отговаривали нас идти в ИЗ. И действительно: подали заявку в октябре 2015 года, а разрешение получили только в сентябре 2016, – говорит генеральный директор ТОО. – На деле законодательно не урегулированы отношения СПК как субъекта. Концепцию законопроекта индустриальных и экономических зон только разрабатывают. Как примут закон, бизнесу станет лучше и легче.
Абат КАРАТАЕВ
фото автора
Агро | Группа компаний «Титан»
производство комбикорма и мяса
В составе ООО «Титан-Агро»: свиноводческий комплекс «Петровский», комбикормовый завод «Пушкинский» и мясокомбинат «Пушкинский».
ООО «Титан-Агро» создано 17 февраля 2006 г. для осуществления инвестиционной деятельности в рамках государственной программы развития сельского хозяйства. Предприятие входит в состав Агробиотехнологического промышленного кластера Омской области.
Свиноводческий комплекс «Петровский», введенный в эксплуатацию в 2011 году, стал первым производственным объектом агропромышленной компании. СВК «Петровский» включает товарный свинокомплекс на 4800 продуктивных свиноматок с полным циклом производства и племенную ферму на 770 продуктивных свиноматок с полным циклом производства. Поставщиком племенного поголовья выступила компания Hermitage Genetics (Ирландия). На свинокомплексе установлено оборудование Big Dutchman (Германия), что позволяет обеспечить высокие стандарты гигиены в зоне содержания животных.
В 2014 году состоялся пуск первой очереди мясокомбината «Пушкинский». Предприятие выпускает мясожировую продукцию в объеме около 9 тыс. тонн в год.
Комбикормовый завод «Пушкинский» начал работу в 2015 году. Предприятие оборудовано новейшим швейцарским оборудованием Buhler, что позволяет выпускать корма всех видов: в рассыпном, гранулированном виде, в виде крупки из гранул. Возможности технологических линий обеспечивают выработку различных рецептур, в том числе стартерных и престартерных кормов.
В ООО «Титан-Агро» внедрена и используется система менеджмента на основе требований международных стандартов ISO 14001:2015, OHSAS 18001:2007, ISO 9001:2015.
125
тыс. тонн в год
мощность комбикормового завода
4
компартмент
высшая степень биологической защиты
400
голов в сутки
мощность мясокомбината
Олег Анатольевич Грабарь
Генеральный директор ООО «Титан-Агро»
«Качество и безопасность – основа деятельности ООО «Титан-Агро». В лабораториях ККЗ «Пушкинский» установлено более 100 единиц современного оборудования. Полный цикл производства и реализации свинины на собственной кормовой базе гарантируют неизменно высокое качество мяса».
Личный кабинет
Оформите заявку на техническое присоединение к электрическим сетям.
Перейти в личный кабинетПресс-центр
Все новостиПромо-видео
Контактная информация
«Экран ФЭП» – единственная в России компания с полным циклом производства электронно-оптических преобразователей
Новосибирское предприятие с двадцатипятилетней историей хорошо известно крупнейшим отечественным и мировым производителям систем ночного видения. Сегодня ЗАО «Экран ФЭП» серийно выпускает ЭОП 1-го, 2+ и 3-го поколения, а также высокотехнологичные комплектующие к ним.
Компания активно сотрудничает с институтами Российской академии наук, что позволяет разрабатывать инновационные устройства мультиспектрального диапазона и улучшать качество серийных изделий.
Генеральный директор Демин Александр Юрьевич
«Благодаря налаженному производству микроканальных пластин и волоконно-оптических элементов мы – импортозамещающее предприятие. Более того, “Экран ФЭП” – самое компактное, промышленно мобильное предприятие в отрасли, с максимально высокой выработкой на человека. Продукция нашего производства экспортируется более чем в 50 стран мира, среди них и те, которые обладают высочайшим уровнем технологического развития, поэтому нам необходимо соответствовать мировым стандартам качества», – объясняет генеральный директор компании Александр Дёмин.
Компания была основана в 1996 году группой инженеров-единомышленников и практически сразу начала освоение серийного производства и сотрудничество с институтами СО РАН. К 2021 году производственные мощности достигли возможности выпуска более 40 000 ЭОП в год. Но предприятие не планирует останавливаться на достигнутом.
R&D директор Миронов Андрей Владимирович
«Мы постоянно развиваемся, стремимся к созданию новых интересных продуктов, которые широко применяются в различных научных проектах в области физики высоких энергий. Совместная работа служит драйвером постоянного роста и для нас самих. В последние годы мы активно сотрудничаем с Институтом физики полупроводников им. А.В. Ржанова СО РАН. Задачи, которые перед нами ставит фундаментальная наука, – это всегда вызов, работа на опережение», – подчеркивает R&D директор ЗАО «Экран ФЭП» Андрей Миронов.
Тесное взаимодействие с институтами и университетами позволяет предприятию воспитывать молодых специалистов и вести работу над новыми перспективными проектами.
«Здесь создаются приборы нового типа, которые расширят чувствительность ЭОП в инфракрасной области, помогут “зайти” в тепловидение. Это будет на порядок дешевле, надежнее, снизит энергопотребление в сравнении с матричным фотоприемником. Кроме того, мы рассчитываем, что наш прибор будет восприимчив и к терагерцевому излучению», – комментирует доктор физико-математических наук, профессор РАН Олег Терещенко.
По словам Андрея Миронова, будущее отрасли «Экран ФЭП» видит в создании преобразователей, перекрывающих диапазон излучения от ультрафиолета до терагерцев.
«Многолетний опыт производства наукоемкой продукции, высококвалифицированные сотрудники – все это позволяет нам видеть “триггерные точки”, определять вектор развития, планировать шаги для достижения наиболее актуальных производственных и научных целей», – говорит Александр Дёмин.
ЗАО «ЭКРАН ФЭП»
г. Новосибирск, ул. Зеленая горка 1
Сайт компании: http://ekranfep.ru/
О компании: https://yandex.ru/turbo/ru.wikipedia.org/s/wiki/Экран_ФЭП
©«Новый оборонный заказ. Стратегии»
№ 1 (66), 2021 г., Санкт-Петербург
Новости
Для производства фосфорных удобрений используют природные залежи фосфорсодержащих руд —фосфоритов и апатитов. Как правило, качество апатитового концентрата определяют по уровню содержания P2O5. Концентрация P2O5 в апатитовом концентрате «ФосАгро» составляет 39-40%, в то время как у других производителей этот показатель существенно ниже — на уровне 28-32%.
Крупнейшее в мире месторождение апатитовой руды — Хибинское на Кольском полуострове в России, где добывают сырье для производства фосфорных удобрений.
Всего 4 страны мира аккумулируют 73% мирового производства фосфатов.
Месторождения высококачественного сырья — с высоким содержанием фосфора и низким содержанием вредных примесей — встречаются достаточно редко. Фосфатное сырье на разных рудниках в мире отличается по содержанию как полезных компонентов, так и может содержать вредные примеси, например, такие, как кадмий, мышьяк, радиоактивные вещества. Жесткие ограничения по чистоте удобрений уже есть в Северной Европе, Швейцарии и других странах, а сейчас обсуждается технический регламент ЕС по ограничению оборота удобрений, содержащих вредные примеси.
Экологически чистое фосфорное сырье — апатитовый концентрат, обеспечивающий свободу удобрений от тяжелых металлов и других нежелательных включений (того же кадмия), делает продукцию компании «ФосАгро» максимально конкурентоспособной на мировом рынке.
Апатитовый концентрат, который использует «ФосАгро» имеет магматическое происхождение и характеризуется низким содержанием тяжелых металлов, в том числе ртути и свинца, поскольку в отличие от месторождений осадочного происхождения, магматические месторождения не связаны с накоплением токсичных тяжелых металлов.
Сырье также характеризуется крайне низким уровнем радиоактивности. Это позволяет без ограничений и дополнительных технологических стадий (и соответственно дополнительных затрат) перерабатывать апатитовый концентрат во все фосфорсодержащие удобрения, фосфорную кислоту, кормовые, технические и пищевые фосфаты. Концентрация вредных примесей в руде «ФосАгро» крайне низка, что обеспечивает высокое содержание полезных веществ в концентрате.
Как это сделать? — Введение в бизнес
- Какие типы производственных процессов используют производители и обслуживающие компании?
При планировании производства первое решение касается того, какой тип производственного процесса — способ создания товара или услуги — лучше всего соответствует целям компании и потребительскому спросу. Важным фактором является тип производимого товара или услуги, поскольку для разных товаров могут потребоваться разные производственные процессы. В общем, существует три типа производства: массовое производство, массовая настройка и настройка.Помимо производственного типа, операционные менеджеры также классифицируют производственные процессы двумя способами: (1) как входы преобразуются в выходы и (2) по времени процесса.
Один для всех: массовое производство
Массовое производство, в котором одновременно производится множество идентичных товаров, было продуктом промышленной революции. Автомобиль Генри Форда Model-T — хороший пример раннего массового производства. Каждая машина, выпущенная заводом Форда, была идентична вплоть до цвета. Если вы хотели машину любого цвета, кроме черного, вам не повезло.Консервы, лекарства, отпускаемые без рецепта, и бытовая техника — другие примеры товаров, которые производятся массово. Акцент в массовом производстве делается на поддержании низких производственных затрат за счет производства однородных продуктов с использованием повторяющихся и стандартизованных процессов. По мере того, как продукты становились более сложными в производстве, массовое производство также становилось более сложным. Например, производители автомобилей теперь должны включать в конструкцию своих автомобилей более сложную электронику. В результате количество сборочных станций на большинстве автомобильных заводов увеличилось.
Только для вас: настройка товаров
При массовой настройке товары производятся с использованием методов массового производства, но только до определенного предела. На этом этапе продукт или услуга адаптируются к потребностям или желаниям отдельных клиентов. Например, компания American Leather, производитель мебели из Далласа, использует массовую индивидуальную настройку для производства диванов и стульев в соответствии с требованиями заказчика в течение 30 дней. Базовые рамы в мебели такие же, но автомат для резки предварительно определяет цвет и тип кожи, заказанный каждым клиентом.Затем они добавляются к каждому кадру с использованием методов массового производства.
Настройка — это противоположность массового производства. При индивидуальной настройке фирма производит товары или услуги по одному в соответствии с конкретными потребностями или желаниями отдельных клиентов. В отличие от массовой настройки каждый продукт или услуга уникальны. Например, типография может обрабатывать множество проектов, включая информационные бюллетени, брошюры, канцелярские товары и отчеты. Каждое задание на печать различается по количеству, типу процесса печати, переплету, цвету чернил и типу бумаги.Фирма-производитель, которая производит товары в соответствии с заказами клиентов, называется мастерской по найму.
Классификация видов продукции
(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY 4.0.)
| Массовое производство | Массовая настройка | Настройка |
|---|---|---|
| Продукты или услуги с высокой степенью однородности Многие продукты производятся последовательно | Единое стандартизованное производство до определенной точки, затем к каждому продукту добавлены уникальные особенности | Каждый продукт или услуга производится в соответствии с индивидуальными требованиями заказчика |
| Примеры: Сухие завтраки, безалкогольные напитки и компьютерная клавиатура | Примеры: Компьютеры Dell, частные дома и клюшки для гольфа Taylor Made | Примеры: Заказ домов, юридические услуги и стрижки |
Некоторые виды обслуживающего бизнеса также предоставляют индивидуальные услуги.Например, врачи должны учитывать болезни и обстоятельства каждого отдельного пациента, прежде чем разработать индивидуальный план лечения. Агенты по недвижимости могут разработать индивидуальный план обслуживания для каждого клиента в зависимости от типа дома, который человек продает или хочет купить. Различия между массовым производством, массовой настройкой и настройкой подытожены в (рисунок) .
Преобразование входов в выход
Как указывалось ранее, производство включает преобразование затрат (природные ресурсы, сырье, человеческие ресурсы, капитал) в результатов (продукты или услуги).В производственной компании входы, производственный процесс и конечные результаты обычно очевидны. Например, Harley-Davidson перерабатывает сталь, резину, краску и другие материалы для производства мотоциклов. Но производственный процесс в сервисной компании предполагает менее очевидную конверсию. Например, больница превращает знания и навыки своего медицинского персонала, а также оборудование и расходные материалы из различных источников в медицинские услуги для пациентов. (рисунок) предоставляет примеры входов и выходов, используемых различными другими предприятиями.
Есть два основных процесса преобразования входов в выходы. В непрерывном производстве основные входы (природные ресурсы, сырье) разбиваются на один или несколько выходов (продуктов). Например, боксит (вход) перерабатывается для извлечения алюминия (выход). Процесс сборки прямо противоположный. Основные входы, такие как природные ресурсы, сырье или человеческие ресурсы, либо объединяются, для создания выходных данных, либо преобразуются в выходные.Например, самолет создается путем сборки тысяч деталей, которые являются его сырьем. Производители стали используют тепло для превращения железа и других материалов в сталь. В сфере услуг клиенты могут играть роль в процессе трансформации. Например, служба подготовки налоговых деклараций объединяет знания составителя налоговой декларации с информацией клиента о личных финансах, чтобы заполнить налоговую декларацию.
Сроки производства
Второе соображение при выборе производственного процесса — это время.В непрерывном процессе используются длительные производственные циклы, которые могут длиться дни, недели или месяцы без остановки оборудования. Это лучше всего подходит для больших объемов продуктов с небольшим ассортиментом и стандартизованными деталями, такими как гвозди, стекло и бумага. Некоторые службы также используют непрерывный процесс. Примером может служить ваша местная электрическая компания. Удельные затраты низкие, а производство легко планировать.
| Преобразование входов в выход | ||
|---|---|---|
| Тип организации | Ввод | Выход |
| Авиакомпания | Пилоты, бортпроводники, система бронирования, билетные агенты, клиенты, самолеты, бригады технического обслуживания, наземное оборудование | Перемещение клиентов и грузов |
| Продуктовый магазин | Товары, здание, клерки, контролеры, оборудование для магазинов, тележки для покупок, покупатели | Продовольственные товары для покупателей |
| Средняя школа | Факультет, учебная программа, здания, аудитории, библиотека, аудитория, гимназия, студенты, сотрудники, расходные материалы | Выпускники, государственная служба |
| Производитель | Машины, сырье, завод, рабочие, менеджеры | Готовая продукция для потребителей и других фирм |
| Ресторан | Еда, кухонное оборудование, серверы, повара, посудомоечные машины, хозяин, посетители, мебель, сантехника | Питание постоянных клиентов |
В прерывистом процессе короткие производственные партии используются для изготовления партий различных продуктов.Машины выключаются, чтобы менять их, чтобы производить разные продукты в разное время. Этот процесс лучше всего подходит для мелкосерийных и разнообразных продуктов, например, произведенных путем массовой настройки или настройки. Магазины вакансий — это примеры фирм, использующих прерывистый процесс.
Хотя некоторые сервисные компании используют непрерывные процессы, большинство сервисных компаний полагаются на прерывистые процессы. Например, ресторан, готовящий изысканные блюда, врач, проводящий хирургические процедуры, и рекламное агентство, разрабатывающее рекламные кампании для бизнес-клиентов, — все они адаптируют свои услуги к каждому клиенту.Они используют прерывистый процесс. Обратите внимание, что их «производственные циклы» могут быть очень короткими — один лосось на гриле или одно медицинское обследование за раз.
- Опишите различные типы производственных процессов.
- Как вводимые ресурсы превращаются в выпускаемые в различных отраслях?
Сводка результатов обучения
- Какие типы производственных процессов используют производители и обслуживающие компании?
Продукция изготавливается с использованием одного из трех типов производственных процессов.При массовом производстве одновременно производится множество идентичных товаров, что снижает производственные затраты. Поэтому массовое производство в значительной степени зависит от стандартизации, механизации и специализации. Когда используется массовая настройка, товары производятся с использованием методов массового производства до определенного момента, после чего продукт или услуга адаптируются к индивидуальным потребностям отдельных клиентов путем добавления специальных функций. Когда производственный процесс фирмы строится на индивидуальной настройке, она производит множество продуктов по одной в соответствии с очень конкретными потребностями или желаниями отдельных клиентов.
Глоссарий
- процесс сборки
- Производственный процесс, в котором основные входы либо объединяются для создания выхода, либо преобразуются в выход.
- непрерывный процесс
- Производственный процесс, в котором используются длительные производственные циклы, длящиеся дни, недели или месяцы без остановок оборудования; обычно используется для изделий большого объема и небольшого разнообразия со стандартизованными деталями.
- настройка
- Производство товаров или услуг по отдельности в соответствии с конкретными потребностями или желаниями отдельных клиентов.
- прерывистый процесс
- Производственный процесс, в котором используются короткие производственные партии для изготовления партий различных продуктов; обычно используется для мелкосерийных разнообразных продуктов.
- цех
- Производственная фирма, производящая товары по заказам клиентов.
- массовая настройка
- Производственный процесс, при котором товары производятся серийно до определенного момента, а затем адаптируются к потребностям или желаниям отдельных клиентов.
- массовое производство
- Производство сразу множества одинаковых товаров.
- технологическое производство
- Производственный процесс, в котором основные входные данные разбиваются на один или несколько выходов (продуктов).
- производственный процесс
- Способ создания товара или услуги.
Как организовать производство?
Среди характеристик компании, определяющих корпоративную и, следовательно, производственную стратегию, — ее доминирующая ориентация (рынок или продукт), модель диверсификации (продукт, рынок или процесс), отношение к росту (принятие низких темпов роста) и выбор между конкурентные стратегии (высокая рентабельность по сравнению с большими объемами выпуска).Как только основные установки или приоритеты установлены, производственное подразделение компании должно организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы укрепить эти корпоративные цели. Исследуя крайности «ориентированных на продукт» и «ориентированных на процессы» организаций, авторы иллюстрируют разработку «производственной миссии», посредством которой организация производства поддерживает потребности менеджмента.
Производственные организации, как правило, привлекают внимание генеральных менеджеров так же, как и авиакомпании: их замечают только тогда, когда они опаздывают, когда цены на билеты растут или когда происходит сбой.Когда они работают плавно, они почти незаметны. Но производство привлекает все большее внимание бизнес-менеджеров, которые всего несколько лет назад были озабочены маркетингом или финансами.
Дело в том, что в большинстве компаний основная часть используемых активов — вложенный капитал, занятые люди и время руководства — относятся к производственной стороне бизнеса. Это верно как для производственных, так и для обслуживающих организаций как в частном, так и в государственном секторах нашей экономики.Эти ресурсы должны быть распределены, скоординированы и управляться таким образом, чтобы они укрепляли цель учреждения; в противном случае они почти наверняка его искалечят.
Проблемы и трудности, с которыми сталкиваются производственные компании, в конечном итоге находят свое отражение в производственных цехах, где менеджеры должны иметь дело с ними через какую-то организационную структуру. К сожалению, эта структура часто сама по себе является частью проблемы. Более того, проблемы в производственной организации корпорации часто возникают примерно в то же время, что и проблемы в остальной части компании, и проявляются по-разному.Например:
- Быстрорастущая высокотехнологичная компания увеличилась в четыре раза за десятилетний период. В конце того периода ее производственная организация была практически такой же, как и раньше, во главе с могущественным вице-президентом по производству и сильным центральным персоналом, несмотря на то, что ее продуктовая линейка значительно расширилась, и компания начала производить гораздо больше. компонентов, которые он ранее закупал, и что количество заводов увеличилось и распространилось на четыре страны.Медлительность и чувство потерянного направления начали беспокоить производственную организацию, так как накладные расходы и затраты на логистику резко возросли.
- Конгломерат сформировал группу из четырех основных подразделений, которые имели смысл с точки зрения их финансовой и маркетинговой синергии. Но у производственных организаций этих подразделений было мало общего, мало внутреннего руководства и отсутствовала общая координация. Материнская компания столкнулась с серией крупных запросов на выделение капитала и плохо понимала ни их абсолютные достоинства, ни приоритеты, которые следует им приписать.
- Быстрорастущая компания в новой отрасли в течение ряда лет работала на рынке продавца, где конкуренция основывалась на качестве и услугах, а не на цене. Его производственная организация была в высшей степени децентрализована и способна внедрять новые продукты и быстро менять ассортимент продукции. В 1970-х годах серьезный избыток производственных мощностей в отрасли и ценовая конкуренция привели к тому, что корпоративные продажи стабилизировались, а прибыль снизилась — впервые в ее истории. Очевидно, что необходимо было повысить эффективность и надежность производства, но существовали опасения «нарушить корпоративную культуру» и «искалечить золотого гуся».”
Почему у этих компаний возникли проблемы с производством оружия? И в какой степени эти проблемы были результатом плохо спроектированных организационных структур? Пытаясь ответить на эти вопросы, мы начнем с обзора концепций «производственная миссия» и «производственный фокус», которые были впервые определены и исследованы в серии статей Уикхема Скиннера, начиная с 1969 года. 1 Эти концепции , и выводы, которые логически вытекают из них, с тех пор были отшлифованы, детально проработаны и проверены им и рядом его коллег в сотрудничестве с различными производственными компаниями в течение последних нескольких лет.
После этого обзора мы оценим преимущества и недостатки различных подходов к организации производственной функции компании, а затем применим наши концепции, чтобы рекомендовать тип организационного дизайна, наиболее подходящий для данной компании. Наконец, мы обсудим различные виды роста, которые могут испытать компании, и то, как эти ожидания должны повлиять на организацию производственной функции.
Основные элементы стратегии
Концепция производственной стратегии является естественным продолжением концепции корпоративной стратегии, хотя последняя не должна быть настолько рациональной и ясной, как обычно требуют теоретики управления. 2 В том смысле, в котором мы используем этот термин, корпоративная стратегия просто подразумевает постоянство во времени предпочтений компании и предубеждений в отношении определенных решений руководства, как показано в Приложении I. Мы используем термин компания для обозначения бизнес-единицы, которая имеет относительно однородная продуктовая линейка, значительная автономия и достаточный опыт, чтобы установить тот послужной список, о котором мы говорим здесь. Такая «компания», конечно, могла бы быть относительно независимым подразделением в рамках более крупного предприятия.Следующие четыре «отношения» формируют те аспекты корпоративной стратегии компании, которые имеют отношение к производству.
Приложение I Корпоративное отношение, подразумевающее стратегические предпочтения
Доминирующая ориентация —Некоторые компании явно ориентированы на рынок. Они считают, что их основной опыт — это способность понимать потребности определенного рынка или группы потребителей и эффективно реагировать на них. Используя это знание рынка, они используют различные продукты, материалы и технологии.Gillette и Head Ski — примеры таких компаний. Другие компании явно ориентированы на материалы или продукцию; это так называемые сталелитейные компании, резиновые компании или нефтяные компании (или, в последнее время, энергетические компании). Они разрабатывают множество вариантов использования своего продукта или материала и следят за этим на различных рынках. На ум приходят Corning Glass, Firestone, DuPont и Conoco. Тем не менее, другие компании ориентированы на технологии — большинство компаний, производящих электронику, относятся к этому классу — и они следуют примеру своих технологий в различных материалах и на рынках.
Общей характеристикой компании с такой доминирующей ориентацией является то, что она редко выходит за рамки этой ориентации, при этом испытывает дискомфорт, часто не понимает различий и сложностей, связанных с управлением новым бизнесом, а затем часто терпит неудачу из-за нерешительности. выделить ресурсы, необходимые для достижения успеха. Недавний пример компании, которая со значительной травмой решилась выйти за рамки своей доминирующей ориентации, — это вступление Texas Instruments в потребительский маркетинг электронных калькуляторов и цифровых часов.
Модель диверсификации — Диверсификация может быть достигнута несколькими способами: (1) диверсификация продукта на данном рынке, (2) диверсификация рынка (географическая или потребительская группа) с использованием данной линейки продуктов, (3) процесс или вертикальная диверсификация ( увеличение продолжительности процесса, чтобы получить больший контроль над поставщиками и / или клиентами) с заданным набором продуктов и рынков, и (4) несвязанная (горизонтальная) диверсификация, на примере конгломератов.Решения о диверсификации, конечно, тесно взаимосвязаны с доминирующей ориентацией компании, но они также отражают ее предпочтение сосредоточиться на относительно узком наборе видов деятельности или, альтернативно, ее готовность заниматься широким кругом видов деятельности, продуктов и / или рынки — и на какие из них он выйдет.
Корпоративное отношение к росту — Является ли рост входом или выходом процесса планирования компании? Каждая компания постоянно сталкивается с множеством возможностей роста.Его решения о том, что принять, а что отклонить, во многом сигнализируют о том, какой компанией он предпочитает быть. Некоторые компании, концентрируясь на определенном рынке, географическом регионе или материале, по существу соглашаются с ростом, допускаемым этим рынком или регионом, или потреблением материалов. Принятие компанией низких темпов роста отражает решение, сознательное или неосознанное, сохранить набор приоритетов, в которых данная ориентация и модель диверсификации ценятся выше, чем рост.
Другие компании, однако, так структурированы и управляются, что для правильного функционирования организации требуются определенные темпы роста. Если его текущий набор продуктов и рынков не позволит достичь желаемых темпов роста, он будет искать новые, чтобы «заполнить пробел». Опять же, это решение будет точно отражать его отношение к доминирующей ориентации и диверсификации. Одним из очевидных признаков относительного акцента компании на росте является то, как рост рассматривается в ее цикле планирования, составления бюджета и оценки эффективности, и, в частности, важность, которая придается ежегодным темпам роста по сравнению с такими другими показателями, как рентабельность продаж или рентабельность. ресурсы.Необходимо различать заявленные цели компании — слова на бумаге — и то, что на самом деле побуждает их к действию.
Выбор конкурентных приоритетов — В простейшей форме это выбор между стремлением к высокой марже или большим объемам производства. Некоторые компании постоянно предпочитают продукты с высокой маржой, даже если это ограничивает их относительно небольшую долю рынка. Другие чувствуют себя более комфортно в крупномасштабном бизнесе, несмотря на то, что это заставляет их серьезно снижать затраты и часто подразумевает низкую маржу.В интересной статье описываются попытки Дэвида Паккарда перенаправить Hewlett-Packard от второго подхода, когда она была лицом к лицу с Texas Instruments, и вернуться к первому подходу. 3
Однако эту концепцию можно расширить и обогатить, поскольку компании могут конкурировать не только за счет цен на свою продукцию, но и другими способами. Некоторые конкурируют на основе высшего качества — либо обеспечивая более высокое качество стандартного продукта (например, Mercedes-Benz), либо предоставляя продукт, который имеет функции или рабочие характеристики, недоступные у конкурирующих продуктов.Здесь мы намерены провести различие между реальной разницей в качестве и предполагаемой разницей, которая в большей степени зависит от стратегии продаж и рекламы.
Другие компании конкурируют, обещая абсолютную надежность; их продукт может иметь более высокую цену и может не иметь некоторых характеристик или качества изготовления конкурирующих продуктов. Однако он будет работать, как указано, доставлен вовремя, и любые сбои будут немедленно исправлены. IBM приводилась в качестве примера компании, которая конкурирует на этой основе; в некотором смысле то же самое делают AT&T и Sears, Roebuck.
Третьи конкурируют на основе гибкости продукта, их способности обрабатывать сложные, нестандартные заказы и лидировать при внедрении новых продуктов. Это конкурентная стратегия, которую часто применяют небольшие компании во многих отраслях. И, наконец, другие конкурируют за счет гибкости объемов, имея возможность быстро ускорить или замедлить производство. Эту черту часто проявляют успешные компании, работающие в циклических отраслях, таких как производство жилья или мебели.
Таким образом, в большинстве отраслей различные компании делают упор на одном из этих пяти параметров конкуренции — цене, качестве, надежности, гибкости продукции и гибкости объемов.Для компании одновременно сложно и потенциально опасно пытаться конкурировать, предлагая превосходные характеристики по нескольким параметрам. Вместо этого компания должна установить определенные приоритеты для каждого, которые описывают, как она решает позиционировать себя по отношению к своим конкурентам.
Практически каждое решение, которое принимает старший менеджер, будет по-разному влиять на каждый из этих параметров, и поэтому организации придется идти на компромисс между ними. Если эти компромиссы не будут идти последовательно с течением времени, компания постепенно утратит свою конкурентоспособность.
Без такой последовательности не имеет значения, сколько усилий компания прилагает для формулирования и разъяснения своей «стратегии» — по сути, ее у нее нет. Одним из критериев того, есть ли у компании стратегия, является то, что ей ясно не только то, что она хочет делать, но и то, чего она не хочет делать — каким предложениям она будет постоянно отказываться.
На пути к производственной миссии
Как только такое отношение и конкурентные приоритеты определены, задача производства состоит в том, чтобы организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы они соответствовали этой стратегии и укрепляли ее.Производство должно быть способно помочь компании делать то, что она хочет, без траты ресурсов на меньшие цели. Это то, что мы называем «производственной миссией».
Удивительно, что генеральные менеджеры иногда склонны упускать из виду эту концепцию, поскольку потребность в приоритетах пронизывает все другие области управления. Например, менеджеры по маркетингу сегментируют рынки и ориентируют дизайн продукта, рекламные и ценовые эффекты на потребности определенных сегментов, часто за счет потребностей других сегментов.А информационные системы управления должны быть спроектированы таким образом, чтобы выделять одни виды информации за счет других.
Хотя можно списать на неопытность уверенность многих генеральных менеджеров в том, что производство должно быть способным делать все хорошо, труднее объяснить, почему многие руководители производства либо сами стараются быть хорошими во всем сразу, либо сосредотачиваются на неправильных вещах. вещь. Они знают, что универсальные инструменты обычно используются только тогда, когда конкретный инструмент недоступен.Возможно, они попадают в эту ловушку из-за гордости, или из-за недостатка времени, или из-за того, что они не хотят отказываться от своего начальства.
Все эти факторы входят в следующий сценарий. Менеджер по производству хорошо выстроил свою организацию в соответствии с корпоративными приоритетами, когда внезапно он оказывается под давлением со стороны маркетинга из-за «жалоб клиентов» на качество продукции или сроки поставки. Под давлением и без достаточного времени, чтобы изучить возможные компромиссы, он пытается укрепить производительность по этим параметрам.Затем он сталкивается с давлением со стороны финансов, требующим сокращения затрат или инвестиций, либо того и другого. И снова, пытаясь отреагировать на «корпоративную волю» или хотя бы смазать скрипящее колесо, он реагирует. Шаг за шагом приоритеты и фокус исчезают, каждое отстающее измерение приводится в соответствие с личными интересами какой-либо функции.
Однако попадание в такую ловушку может иметь разрушительные последствия, потому что производственная миссия, несовместимая с корпоративной стратегией, так же опасна, как и отсутствие производственной миссии вообще.Чем больше высшее руководство делегирует ключевые производственные решения «производственным специалистам» (обычно инженерам), тем больше вероятность того, что производственные приоритеты будут отличаться от корпоративных. Они будут отражать инженерные приоритеты или простоту эксплуатации (часто цель тех, кто поднялся с самых низов организации), а не потребности бизнеса.
Использование структурных решений
Преобразование набора производственных приоритетов в соответствующий набор предприятий, людей и политик требует ресурсов, времени и упорства руководства.Как мы упоминали ранее, большая часть активов большинства компаний (капитальных, человеческих и управленческих) сосредоточена в производстве. Более того, эти активы имеют тенденцию быть крупными, тесно взаимосвязанными и долгоживущими — по сравнению с маркетинговыми и большинством финансовых активов. В результате их сложно перенаправить, а «тонкая настройка» практически невозможна. После внесения изменения его влияние ощущается во всей системе и не может быть легко отменено.
Такая производственная инерция усугубляется нежеланием многих руководителей производства меняться.И это еще больше усугубляется непониманием многими топ-менеджерами того, какие изменения необходимы, а также их нежеланием выделять ресурсы для осуществления таких изменений.
Решения, реализующие набор производственных приоритетов, являются структурными; для данной компании или бизнеса они производятся нечасто и с разной периодичностью. Они делятся на две большие категории: решения по объектам и решения по инфраструктуре.
Решения по использованию оборудования включают следующие соображения:
1.Общий объем производственных и логистических мощностей, которые необходимо обеспечить для каждой линейки продуктов с течением времени.
2. Как эта мощность разбита на действующие единицы (заводы, склады и т. Д.), Их размер и форма (несколько крупных заводов по сравнению с множеством мелких), их местонахождение, а также степень или характер их специализации (для например, по продукту, процессу и т. д.).
3. Вид оборудования и технологии производства, применяемые на этих предприятиях.
4.Объем процесса, то есть направление вертикальной интеграции (к контролю над рынками или поставщиками), его масштабы (что примерно отражается добавленной стоимостью в процентах от продаж) и степень сбалансированности между возможностями этапы производства.
Инфраструктурные решения включают следующие соображения:
1. Политики, которые контролируют загрузку фабрики или фабрик — закупка сырья, складские запасы и политика логистики.
2.Политики, которые контролируют движение товаров по фабрике или фабрикам — разработка процессов, политика и практика рабочей силы, планирование производства, контроль качества, политика логистики, контроль запасов.
3. Организационная структура производства, которая координирует и направляет все вышеперечисленное.
Конечно, эти два набора решений тесно взаимосвязаны. Общая годовая мощность завода (решение о производственных мощностях) зависит от того, сохраняется ли скорость производства как можно более постоянной с течением времени или, в качестве альтернативы, часто меняется в попытке «преследовать спрос» (решение по инфраструктуре).Точно так же политика в отношении рабочей силы взаимодействует с выбором местоположения и процесса, а политика закупок — с выбором вертикальной интеграции. Решения, касающиеся организационной структуры, также будут во многом зависеть от решений по вертикальной интеграции, а также от решений компании относительно расположения, специализации и взаимосвязи различных заводов.
Каждое из этих структурных решений ставит перед менеджером множество вариантов выбора, и каждый выбор придает несколько разный вес пяти аспектам конкуренции.Например, сборочная линия в значительной степени взаимозависима и негибка, но в целом обещает более низкие затраты и более высокую предсказуемость, чем слабосвязанная линия, пакетная операция или производственный цех. Точно так же компания, которая пытается скорректировать темпы производства, чтобы преследовать спрос, обычно будет иметь более высокие затраты и более низкое качество, чем компания, которая пытается поддерживать более высокий уровень производства и компенсировать колебания спроса за счет запасов.
Если необходимо поддерживать последовательные приоритеты по мере изменения стратегии компании и производственной миссии, то изменение обычно становится необходимым в всех из этих структурных категорий.Снова и снова корень производственного кризиса состоит в том, что производственная политика компании и ее люди — рабочие, руководители и менеджеры — становятся несовместимыми с ее производственными предприятиями и оборудованием, или и то, и другое становится несовместимым с ее конкурентными потребностями.
Еще более тонко, завод может соответствовать политике, но производственная организация, которая пытается координировать их все, больше не выполняет свою работу эффективно. В некотором смысле организация — это клей, который удерживает производственные приоритеты на месте и превращает производственную функцию в конкурентное оружие.Он также должен отражать уже обсуждавшиеся корпоративные взгляды и предубеждения.
Кроме того, способ организации производства напрямую влияет на относительный акцент на пяти аспектах конкуренции. Определенные типы организационных структур характеризуются высокой гибкостью; другие поощряют эффективность и жесткий контроль, а третьи продвигают надежные обещания.
Подходя к дизайну
Каким образом следует поддерживать соответствующие корпоративные приоритеты в производственной организации, которая характеризуется широким набором продуктов, спецификаций, технологических процессов, объемов производства, уровней квалификации и моделей потребительского спроса? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны начать с различения административной нагрузки на руководство отдельных предприятий и на центральный производственный персонал.Каждый альтернативный подход к организации всей производственной системы предъявляет разные требования к каждой из этих групп. Грубо говоря, над системой должен осуществляться одинаковый объем «контроля», независимо от того, как между ними распределяются обязанности.
С одной стороны, можно объединить все производство всех продуктов на одном предприятии. Это делает работу центрального персонала относительно простой (в некоторых отношениях она становится практически несуществующей), но работа руководства завода становится ужасающей.С другой стороны, можно упростить работу каждого завода (или производственного подразделения на данном заводе), чтобы каждый мог сосредоточиться на более ограниченном наборе действий (продукты, процессы, уровни объемов и т. Д.), И в этом случае координирующая работа центральной организации становится намного более сложной.
Хотя многие компании принимают первый подход, либо намеренно, либо по умолчанию, по нашему опыту, он становится все более неработоспособным, поскольку все больше и больше сложности помещается под одну крышу.В какой-то момент отдельное крупное предприятие или непрерывный комплекс заводов выходит из строя, поскольку к нему добавляются новые продукты, процессы, уровни квалификации и требования рынка. Скиннер выступил против этого подхода и против другой крайности в статье, в которой он выступает за разделение всего производственного задания на целевых единиц, каждая из которых отвечает за ограниченный набор действий и целей:
«Каждая [производственная единица должна иметь] свои собственные помещения, на которых она может сосредоточиться на своей конкретной производственной задаче, используя свои собственные подходы к управлению персоналом, производственному контролю, организационной структуре и так далее.Уровни качества и громкости не смешиваются; обучение и поощрение работников имеют четкую направленность; а также разработка процессов, оборудования и погрузочно-разгрузочных работ по мере необходимости. Каждое [подразделение] легко приобретает опыт, сосредотачивая и концентрируя каждый элемент своей работы на тех ограниченных основных задачах, которые составляют его производственную задачу ». 4
Если мы примем этот разумный (но радикальный) подход, у нас останется проблема организации центрального производственного персонала таким образом, чтобы он мог эффективно управлять возникающим разнообразием единиц и задач.Он должен каким-то образом поддерживать общее представление о приоритетах и производственной миссии всей организации, даже если у отдельных подразделений могут быть совершенно разные задачи и цели. Он выполняет эту ответственность как напрямую, путем создания и мониторинга структурных политик, о которых мы упоминали ранее (например, разработка процессов, планирование мощностей, управление персоналом, управление запасами, логистика, закупки и т. Д.), Так и косвенно, путем измерения , оценивая и награждая отдельные предприятия и менеджеров, а также посредством найма и систематического развития этих менеджеров.
Однако эти основные обязанности можно выполнять по-разному, и каждый из них передает немного другое понимание миссии. Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим два полярных примера — «организация, ориентированная на продукт» и «организация, ориентированная на процессы». Чтобы прояснить это обсуждение, взгляните на две очень упрощенные организации, показанные на Приложении II, и подумайте о том, каковы задачи корпоративного производственного персонала и руководителей предприятий в каждой из них.
Приложение II Организация, ориентированная на продукт и процесс
Очевидно, что корпоративный персонал должен играть гораздо более активную роль в обеспечении работы второй организации.Логистические движения должны быть тщательно скоординированы, и изменение любого завода (или рынка) может иметь последствия для всей системы.
Только на последнем этапе (процесс C) руководитель завода может быть измерен на основе прибыльности, и даже этот показатель во многом зависит от согласованных трансфертных цен и бесперебойного функционирования остальной системы. У него не будет много возможностей для самостоятельного принятия решений, поскольку большинство переменных, находящихся под его контролем (мощность, производительность, спецификации и т. Д.), Будут влиять на всех остальных.Таким образом, он, вероятно, будет считаться «центром затрат» и в значительной степени будет оцениваться по его способности бесперебойно работать в этой в высшей степени взаимозависимой системе.
Различие между такими производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами, не следует путать с различием между традиционными функциональными и подразделенными корпоративными организациями. На самом деле, вполне возможно, что два подразделения внутри компании, организованной по отдельности, предпочтут организовать свои производственные группы по-разному.Важное различие связано не столько с организационной структурой, сколько с ролью и обязанностями центрального производственного персонала и степенью передачи полномочий в организации. В некотором смысле разница больше между централизованным контролем и децентрализованным контролем.
Сделав этот краткий обзор, давайте обратимся к более реалистичным организациям продуктов и процессов.
Организация, ориентированная на продукт
По сути, организация, ориентированная на продукт, напоминает традиционную организацию «завод с персоналом», которая затем воспроизводится на более высоких уровнях для управления группами заводов, а затем группами продуктов и линейками продуктов.Полномочия в организации, ориентированной на продукт, сильно децентрализованы, что способствует гибкости этого типа организации при внедрении новых продуктов. Каждая группа продуктов — это, по сути, независимая небольшая компания, поэтому она может быстро реагировать на соображения по разработке продукта.
Ориентация на продукт, как правило, лучше подходит для менее сложных, менее капиталоемких технологических процессов, где требуемые капитальные вложения, как правило, не высоки, где экономия от масштаба не требует больших общих производственных мощностей и где более важны гибкость и инновации чем тщательное планирование и жесткий контроль.Организация, ориентированная на продукт, является «чистой», с четко разграниченными обязанностями и основными показателями прибыли или окупаемости инвестиций. Такая организация больше всего привлекает компании, которые очень нуждаются в разнообразии и терпимы к ним и чья доминирующая ориентация направлена на рынок или группу потребителей, а не на технологию или материал.
Ответственность за решения по капиталу, технологиям и разработке продуктов перекладывается с корпоративного уровня на более низкие уровни управления.Руководители предприятий становятся очень важными людьми. Это возлагает на организацию особое бремя. Ориентация на продукт требует талантливых, склонных к предпринимательству младших менеджеров и, следовательно, серьезной заботы о найме и развитии менеджеров. Младших менеджеров необходимо тщательно отслеживать в системе, а это подразумевает выделение значительных ресурсов на систему оценки и вознаграждения компании.
И поскольку функции персонала изолированы в отдельных продуктовых линейках, корпоративный персонал должен координировать общую политику, цели и персонал по всем продуктовым линейкам.Центральный персонал корпоративного уровня удален от повседневных операций, но он играет важную роль в коммуникации и координации между группами по таким вопросам, как кадровая политика, доступность рабочей силы, специальные услуги (от компьютерной помощи до программ обучения), запросы на выделение капиталовложений. , и покупка.
Организация, ориентированная на процессы
В рамках организации, ориентированной на процессы, отдельные заводы обычно выпускают множество различных продуктов.Иногда в такой организации продукт производится полностью на одном заводе, но чаще завод является лишь одним из нескольких предприятий, которые повышают ценность продукта.
Обязанности по всему предприятию, а также по всей иерархии высшего руководства разграничены не по продуктовой линейке, а по сегментам всего производственного процесса. Заводы, как правило, являются центрами затрат, а не центрами прибыли, и измерения основаны на исторических или технологических стандартах. Организацию с таким разделением ответственности по праву можно назвать процессно-ориентированной.
Ориентация на процессы, как правило, больше подходит компаниям со сложными (и делимыми) процессами и с большими требованиями к капиталу, компаниям, которые мы ранее называли компаниями, ориентированными на материалы или технологии. Вопросы потенциала, баланса, логистики и технологических изменений и их влияния на процесс имеют решающее значение для таких компаний и поглощают большую часть энергии высшего руководства. Ориентация на процесс не способствует быстрому внедрению новых продуктов, поскольку не дает полномочий в отношении продуктовых линеек.Он также не является гибким в изменении уровней выпуска существующих продуктов из-за «динамики конвейера» в системе. Но он может облегчить производство с низкими затратами, если есть ценовые преимущества, обусловленные масштабом, непрерывностью и технологией процесса.
Организация, ориентированная на процессы, требует огромного внимания к координации функциональных обязанностей, чтобы обеспечить плавные изменения в ассортименте продукции. А поскольку контроль осуществляется централизованно, молодые менеджеры должны пройти долгое и, как правило, более техническое обучение с меньшей ответственностью за принятие решений.Это возлагает на руководство высшего уровня бремя по поддержанию мотивации и обучения младших менеджеров.
Несмотря на сильную централизацию контроля в организации, ориентированной на процессы, она не может быть более эффективной (с точки зрения общих производственных затрат), чем хорошо управляемая организация, ориентированная на продукт. Центральные накладные расходы и затраты на логистику, требуемые фокусом на процесс, иногда могут компенсировать любое сокращение переменных затрат из-за жесткого контроля и экономии на масштабе. Однако продуктовой направленностью легче управлять из-за ее небольшого масштаба и целеустремленности.Обычно это приводит к более короткому циклу, меньшим запасам, меньшим расходам на логистику и, конечно, меньшим накладным расходам. 5
Однако можно ожидать, что заводы в организации процессов будут выполнять одну задачу, которую центральный персонал производственной организации не может выполнить должным образом. Поскольку эти заводы основаны на технологиях, они, как правило, укомплектованы людьми, обладающими высокими знаниями и современными технологиями. Они будут осведомлены о технологических альтернативах и тенденциях, текущих исследованиях и опыте эксплуатации различных технологий на других заводах.Работающие на таком заводе люди с большей вероятностью перейдут на аналогичный завод конкурента, чем на один из других заводов своей компании.
В производственной организации каждый комплекс продукта и завода будет включать в себя ряд технологий, и может не хватить массы технических знаний, чтобы быть в курсе меняющегося состояния техники в этой технологии. Таким образом, это становится больше обязанностью корпоративного персонала или, возможно, отдельной исследовательской группы в корпорации, которая может даже не находиться под эгидой производственной организации.По этой причине предприятия, использующие очень сложные и развивающиеся технологии, часто вынуждены тяготеть к процессным организациям.
Процессная организация обычно управляет закупками несколько лучше, чем продуктовая организация. Если закупки становятся слишком фрагментированными из-за децентрализации, компания в целом теряет эффект масштаба, а также «влияние» на поставщиков. И наоборот, централизованные закупки имеют тенденцию быть более бюрократическими и менее отзывчивыми к местным или рыночным потребностям.Результатом обычно является комбинация того и другого, когда посредством некоторого правила принятия решений на производственные организации возлагается ответственность за определенные закупки, а центральный отдел закупок занимается закупкой и распределением оставшейся части.
Приложение III дает краткое изложение важных различий между организациями, ориентированными на продукт и ориентированными на процессы.
Приложение III Различия между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами
Ориентация на продукт или процесс?
Полярные крайности производственной организации — ориентация на продукт и процесс — предъявляют к компании принципиально разные требования и возможности, и выбор производственной организации должен, по сути, быть выбором между ними.То есть производство сталкивается с очень определенным выбором организации — либо / или — ориентированной на продукт или на процесс. Как отдельные заводы должны иметь четкую направленность, так и центральная производственная организация.
Поскольку требования организации, ориентированной на процессы, настолько отличаются от требований организации, ориентированной на продукт — в отношении политик и практик, систем измерения и контроля, отношения менеджеров, типов людей и путей карьерного роста — это чрезвычайно сложно для смешанная производственная организация с единым центральным персоналом для достижения такой согласованности политики и организационной стабильности, которые могут как эффективно конкурировать на данном рынке, так и справляться с ростом и изменениями.
Смешанная или комбинированная производственная направленность только вызовет путаницу и ослабит способность корпорации поддерживать последовательность своей производственной политики, а также между ними и ее различным корпоративным подходом. Если разные производственные группы в рамках одной компании имеют разные фокусы, их следует как можно больше разделить — каждая со своим собственным центральным персоналом.
Чтобы проиллюстрировать это, мы можем рассмотреть некоторые смешанные организационные направления и трудности, с которыми они могут столкнуться.
- Организационная структура фабрики, ориентированной на процессы, производящей две отдельные группы продуктов, показана на Приложении IV. Здесь корпорация пытается обслуживать два разных рынка и продуктовые линейки одного и того же завода, технологический процесс которого, по всей видимости, удовлетворяет потребности обоих (на самом деле он может состоять из ряда связанных этапов процесса, работающих под жестким централизованным контролем). Такая организация предлагает классические теперь проблемы несфокусированной фабрики Скиннера.Производственная миссия, требуемая каждым рынком, может сильно отличаться, и завод, который пытается выполнять и то, и другое одновременно, скорее всего, не справится ни с чем.
Приложение IV Завод, ориентированный на процессы, обслуживающий два разных товарных рынка
Точно так же организация, которая использует производственные мощности одной из своих продуктовых групп для удовлетворения большей части потребностей рынка другой продуктовой группы, может столкнуться с такой же путаницей — то есть, номинально ориентированная на продукт организация с организацией диаграмма, как на Приложении V.
Приложение V Одна группа продуктов обслуживает рынок другой группы продуктов
- Организационная структура фабрики, ориентированной на процессы и поставляющей детали или материалы для двух отдельных групп продуктов, показана на Приложении VI. В этом случае корпоративный персонал наблюдает за двумя независимыми группами продуктов, которые обслуживают два разных рынка, и , завод, ориентированный на процессы, который поставляет обе группы продуктов. Обычный аргумент в пользу независимого завода-поставщика заключается в том, что экономия за счет масштаба возможна за счет объединения требований обеих групп продуктов.Независимо от причины, работу завода-поставщика координирует тот же персонал, который курирует группы продуктов. Один вице-президент по производству руководит корпоративным производственным персоналом с одним менеджером по материалам, одним начальником индивидуального проектирования, одним руководителем отдела закупок, одним директором по персоналу — все они контролируют деятельность двух организаций, ориентированных на продукты, и организации, ориентированной на процессы.
Приложение VI Две группы продуктов и завод-поставщик
Другой вариант этой трудности заключается в том, что заводу подчиненного поставщика для одной группы продуктов приходится удовлетворять основную часть потребностей завода другой группы продуктов.Или завод, принадлежащий подразделению, ориентированному на продукцию, может выступать поставщиком одного из заводов в подразделении, ориентированном на процессы.
Как еще компания может действовать в таких ситуациях? Важное понятие заключается в том, что завод, который придает определенные приоритеты различным аспектам конкуренции, скорее всего, предпочтет поставщиков, у которых такие же приоритеты. Это говорит о том, что компании следует установить разделительные линии между производственными сегментами, ориентированными на продукты и процессы.В частности, передача продукции между производственными группами, ориентированными на продукты и процессы, не должна координироваться центральной группой персонала, а должна осуществляться путем торговых переговоров, как если бы, по сути, у них были независимые «дочерние» отношения внутри материнской компании.
Тогда к такому внутреннему поставщику будут относиться как к любому другому поставщику, способному противостоять требованиям, нарушающим целостность его производственной миссии, точно так же, как завод-заказчик может выбирать поставщиков, которые более приспособлены к его собственной миссии.Организационная структура может выглядеть примерно так, как показано на Приложении VII.
Приложение VII Отделение, ориентированное на продукцию, подразделение, ориентированное на процессы
Такая схема может показаться излишне сложной и увеличивать административные накладные расходы производства без явных финансовых выгод. Однако объединение двух разнородных видов деятельности не снижает сложности; он просто маскирует его и, вероятно, уничтожит фокус и отличительную черту обоих. Наша позиция не в том, что и продукт, и процесс не могут существовать в рамках одной компании, а просто то, что их максимальное разделение приведет к меньшему беспорядку и меньшей опасности того, что разные сегменты производства будут работать в противоположных целях.
Тест на организационную направленность
Многие компании, сознательно или бессознательно, продвинулись именно к такому широкому разделению. В некоторых случаях это явно, с двумя или более разными группами персонала, работающими относительно автономно; в других случаях, хотя в организационной структуре присутствует единый центральный персонал, подгруппы внутри этого штата действуют независимо. Один из способов компании проверить степень организационной направленности своего производственного подразделения и наличие адекватной изоляции между производственными группами, ориентированными на продукты и процессы, — это подумать о том, как они будут фрагментированы, если к этому принуждены (со стороны антимонопольного отдела Например, Министерство юстиции).Сегментированная и сфокусированная организация должна иметь возможность делиться чисто и естественно, без существенных организационных изменений.
Рассмотрим крупные автомобильные компании. С точки зрения рынка они организованы по группам продуктов (Oldsmobile, Lincoln, Mercury, Chevrolet и т. Д.), Но эта организация носит чисто косметический характер. На самом деле автомобильные компании — классический пример крупных процессно-ориентированных организаций. Любые попытки Министерства юстиции разделить эти компании по товарным группам являются глупыми, поскольку они затрагивают суть их производственной организации.Если бы компаниям пришлось отказаться, то только по технологическому сегменту. Но дело в том, что разделение активов может быть осуществлено легко, и это серьезное испытание для эффективной и целенаправленной производственной организации.
Влияние роста
До этого момента мы утверждали, что производственная функция компании должна быть структурирована и организована таким образом, чтобы соответствовать приоритетам компании в определенных аспектах конкуренции. Более того, выбор производственной организационной структуры, которая обеспечивает большую часть ключевых связей между производственной группой и другими людьми и функциями компании, также должен соответствовать базовым установкам, предпочтениям и традициям, которые формируют и управляют остальной частью общества. Компания.
Но со временем компании меняются и растут. Если производственная организация не спроектирована таким образом, чтобы она могла расти вместе с компанией, она будет становиться все более нестабильной и несоответствующей потребностям компании. Следовательно, простота и целенаправленность не являются достаточными критериями; организационная структура должна каким-то образом также включать возможность роста.
Фактически, рост — враг сосредоточенности и может подорвать здоровое производство — не сразу, а постепенно.Например, рост может подтолкнуть компанию к другому набору конкурентов в то же время, когда она приобретает новые ресурсы, и, таким образом, вызвать изменение ее конкурентной стратегии.
Изменение стратегии может быть агрессивным и преднамеренным или бессознательным и едва заметным. В любом случае, однако, для успеха компании теперь могут потребоваться навыки, отличные от уже освоенных, — другая производственная миссия и другая направленность, дополняющая новую корпоративную стратегию.
Даже без изменения стратегии рост может снизить способность производственной организации сохранять первоначальную направленность.В частности, если рост будет быстрым, менеджеры высшего звена будут постоянно вынуждены принимать решения о приобретении капитала и развертывании, а также отказываться от некоторых полномочий по операционным вопросам на существующих заводах. Медленно фокус распадается.
Мы считаем, что для того, чтобы справиться с ростом, в первую очередь необходимо определить и понять, какой тип роста наблюдается и какие требования он предъявляет к организации. У роста есть четыре важных аспекта:
1. Расширение предлагаемых продуктов или продуктовых линеек.
2. Расширенный период производственного процесса для существующих продуктов с целью увеличения добавленной стоимости (обычно называемый вертикальной интеграцией).
3. Повышенное признание продукта на существующем рынке.
4. Расширение географии продаж, обслуживаемых компанией.
Эти типы роста очень разные, но важно различать их, чтобы структура организации могла отражать опыт вида роста, а не просто факт роста.Это означает, что организация должна оставаться максимально стабильной и сфокусированной по мере продолжения роста.
Если рост — это преимущественно расширение линейки продуктов, организация, ориентированная на продукт, вероятно, лучше всего соответствует требованиям гибкости, которых требует такое расширение. В таких организациях другие аспекты производства, особенно производство традиционных линий продукции, нуждаются в незначительном изменении по мере роста.
В качестве альтернативы, если рост в основном направлен на увеличение продолжительности процесса (то есть вертикальная интеграция), ориентированная на процесс организация, вероятно, может лучше всего внедрить добавленные сегменты полного производственного процесса и управлять ими.Таким образом можно эффективно координировать отдельные части процесса и уменьшить путаницу в традиционных сегментах процесса.
Опять же, если рост достигается за счет более широкого признания продукта, продукт становится все более и более товаром, и по мере роста признания компания обычно вынуждена конкурировать по цене. Такое давление обычно подразумевает изменения в самом производственном процессе: большую специализацию оборудования и задач, увеличение соотношения капитальных затрат и затрат на рабочую силу, более стандартный и жесткий поток продукта через процесс.Управление такими изменениями в процессе, вероятно, лучше всего осуществляется организацией, которая сосредоточена на процессе, желая отказаться от гибкости более децентрализованной ориентации на продукт.
Рост за счет географической экспансии более проблематичен. Иногда такой рост можно встретить с помощью существующих мощностей. Но часто, как и во многих многонациональных компаниях, расширение в зарубежных странах лучше всего встречать с полностью отдельной производственной организацией, которая сама может быть организована либо по продукции, либо по процессу.
Распознавание распространенных ошибок
Когда мы исследовали ряд производственных организаций, которые «заблудились» — стали несосредоточенными или чья направленность больше не соответствовала корпоративным потребностям, — стало очевидно, что в большинстве случаев виноват рост. Проблемы, связанные с ростом, часто возникают при очевидном нарушении отношений между центральным производственным персоналом и руководством подразделения или завода. Например, многие компании, имевшие сильную центральную производственную организацию, обнаруживают, что по мере роста объема и сложности их продаж и продуктовых предложений центральный персонал просто не может продолжать выполнять те же функции, что и раньше.Слабый мандат на изменение поверхностей производственной организации.
Иногда производственные подразделения выделяются. Но вместо этого естественное стремление состоит в том, чтобы усилить функции центрального персонала, что обычно снижает способность руководителей предприятий принимать решения.
По мере того, как центральный аппарат становится сильнее, он начинает откачивать власть и людей из заводской организации. Таким образом, сильный становится сильнее, а слабый — слабее. В какой-то момент этот порочный круг разрывается под давлением возрастающей сложности, и тогда простой административный приказ не может привести к глубоким изменениям — в людях, политике и отношениях, — которые необходимы для обращения вспять процесса и децентрализации.
Мы не подразумеваем, что децентрализация управления производством всегда является лучшим путем по мере роста организации. В некоторых случаях может быть предпочтительнее разделить его географически, с двумя сильными центральными штабами, координирующими усилия двух независимых заводских организаций.
Однако иногда опасно делегировать слишком большую ответственность за принятие решений о расширении производственных мощностей руководителю производства, ориентированному на продукт. Чтобы максимально упростить свою задачу, он может стремиться «расширяться на месте» — постоянно расширяя существующие заводы или строя близлежащие заводы-спутники.Со временем он может создать набор огромных, тесно связанных между собой предприятий, которые демонстрируют многие из тех же характеристик, что и организация процесса: жесткий централизованный контроль, негибкость и ограничения для дальнейшего постепенного расширения.
Такая ситуация может возникнуть, несмотря на то, что корпорация в целом продолжает делать упор на гибкость рынка, децентрализованную ответственность и технологический оппортунизм. Новые менеджеры, прошедшие подготовку в таком комплексе, должны будут отличаться по характеру и навыкам от менеджеров из других подразделений компании, и потребуется другая система мотивации и компенсации.Такую ситуацию можно исправить либо путем расчленения и реорганизации этой производственной организации, либо путем отделения ее от остальной компании, чтобы она имела более независимый, дочерний статус, как описано ранее.
Ориентация на продукт может также посягать на общепризнанную направленность процесса. Например, компания, предлагающая несколько сложных продуктов, при производстве которых эти продукты проходят через очень определенные этапы процесса, в которых общепризнанный фокус ориентирован на процесс, и с отдельными подразделениями для этапов процесса, которые все подчиняются сильному центральному управлению, должна противостоять искушению. изменить производство таким образом, чтобы оно могло «приблизиться к рынку».«Если бы различным производственным линиям было разрешено делать несогласованные запросы на изменение дизайна продукта или введение нового продукта, тесно связанный конвейер процессов мог бы рухнуть. Попытка сфокусироваться на продукте подорвет его.
Заключительные замечания
Производство работает лучше всего, когда его оборудование, технологии и политика соответствуют признанным приоритетам корпоративной стратегии. Только тогда производство сможет повысить эффективность без потери ресурсов за счет «улучшения» операций, которые не в счет.
Сама производственная организация также должна соответствовать корпоративным приоритетам. Такой организационной направленности способствует простота конструкции. Эта простота, в свою очередь, требует организации, ориентированной либо на продукт, либо на процесс. Правильный выбор между этими двумя организационными типами может сгладить рост компании, обеспечивая стабильность ее деятельности.
1. См., Например, Уикхэм Скиннер, «Производство — недостающее звено в корпоративной стратегии», HBR, май – июнь 1969 г., с.136 и «Фабрика сфокусированного внимания», HBR, май – июнь 1974 г., стр. 113.
2. Два типичных текста: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Ill .: Dow Jones-Irwin, 1971), и H. Igor Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw- Хилл, 1965).
3. «Hewlett-Packard: где медленнее рост — разумнее управление», Business Week, , 9 июня 1975 г., с. 50.
4. См. Уикхэм Скиннер, «Фокусная фабрика», HBR, май – июнь 1974 г., с.121.
5. Э.Ф. Шумахер красноречиво доказывал аналогичную точку зрения в несколько ином контексте в своей провокационной книге Small Is Beautiful (New York: Harper & Row, 1975).
Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за январь 1978 г.Каковы примеры процессов своевременной инвентаризации?
Своевременный или JIT-процесс заказа запасов существует с 1970-х годов, но гораздо более новые примеры показывают, насколько эффективнее может работать бизнес, если он применяет практику заказа того, что необходимо, только тогда, когда это необходимо.Компании, которые успешно используют методы своевременного выполнения заказов, минимизируют запасы, максимизируют эффективность и увеличивают прибыльность. В этой статье мы рассмотрим различные примеры того, как компании — большие и маленькие — реализуют стратегию JIT инвентаризации.
Ключевые выводы
- Система складских запасов «точно в срок» (JIT) — это стратегия управления, которая позволяет компании получать товары как можно ближе к тому моменту, когда они действительно необходимы.
- Основным преимуществом системы инвентаризации JIT является то, что она сводит к минимуму потребность компании в хранении больших объемов инвентаря, тем самым повышая эффективность и обеспечивая существенную экономию затрат.
- Система инвентаризации JIT популярна как среди малых предприятий, так и среди крупных корпораций, поскольку она увеличивает денежный поток и снижает размер капитала, необходимого для ведения бизнеса.
- Розничные торговцы, рестораны, издательское дело по запросу, производство технологий и автомобилестроение — вот некоторые примеры отраслей, которые извлекли выгоду из своевременной инвентаризации.
Примеры процесса инвентаризации точно в срок (JIT)
Розничные торговцы
Многие розничные торговцы массового рынка используют стратегии JIT, чтобы минимизировать свои складские расходы и предоставить своим клиентам большое количество товаров в нужное время.Например, крупные розничные торговцы Target Corporation (TGT) и Walmart Inc. (WMT) планируют доставку своих сезонных товаров в тот момент, когда спрос на определенные товары начинает расти. По мере того, как сезон подходит к концу и спрос падает, полки расчищают, чтобы освободить место для предметов следующего сезона.
Даже небольшие розничные торговцы могут воспользоваться методом JIT для оптимизации процесса доставки. Например, компания, которая продает офисную мебель, но не производит ее, может заказывать мебель у производителя только тогда, когда покупатель совершает покупку.Производитель доставляет его напрямую заказчику. Розничный торговец сэкономил на хранении инвентаря.
Бургер Кинг
Франчайзеры Burger King постоянно держат под рукой значительный запас ингредиентов для гамбургеров, но гамбургер готовят только тогда, когда его заказывают. Это экономит отходы и дает производителям возможность хвастаться свежестью продуктов.
Apple Inc.
Главный исполнительный директор (CEO) Apple Тим Кук использовал 16-летний опыт управления поставками, который он приобрел, работая в IBM и Compaq Computers, для полной модернизации производственного процесса Apple.Начав с должности главного операционного директора (COO) Apple в 1998 году, Кук прекратил производство, закрыв склады и фабрики Apple по всему миру. Вместо этого он решил установить своевременные отношения с независимыми производственными подрядчиками, многие из которых из них расположены в Китае, где рабочая сила и стоимость товаров были намного дешевле.
Улучшения цепочки поставок Кука сократили количество времени, в течение которого запасы Apple находились на балансе компании, который увеличился с месяцев до дней.Кук считает эти изменения ключевым фактором роста и прибыльности Apple.
Публикация по запросу
Публикация по запросу является ярким примером метода инвентаризации JIT, который стал популярным среди независимых издателей и компаний, занимающихся самостоятельной публикацией. Мастер-рукописи книг хранятся под рукой, но тексты печатаются и собираются только по мере необходимости, когда осуществляется розничная продажа. Это снижает возврат книжных магазинов и расточительную переработку непроданных запасов.
Где началась система инвентаризации JIT
И, конечно же, систему инвентаризации JIT можно найти в автомобилестроении, где она была впервые разработана Toyota Motor Corporation (TM).Руководители рассуждали, что компания могла бы быстрее и эффективнее адаптироваться к изменениям тенденций или требований к изменениям модели, если бы у нее не было больше запасов на складе, чем было немедленно необходимо.
Более того, руководители поняли, что рентабельнее было пополнять запасные части или готовую продукцию только тогда, когда они немедленно необходимы для повседневного производства или ожидающих розничных заказов. Это означало, что производителю не нужен склад, полный лобовых стекол и тормозов. Эти детали могли быть доставлены за несколько часов до того, как они были запланированы для использования на сборочных линиях.И он мог бы доставить детали на нужную сборочную станцию непосредственно перед тем, как они были запланированы к установке.
Канбан, что в переводе с японского означает «знак», представляет собой систему своевременного управления запасами, разработанную Toyota, которая позволяет сотрудникам быстро сигнализировать, когда пришло время заказывать новые партии запчастей.
JIT Сегодня
Совсем недавно компьютерная компания Dell получила признание в своей отрасли за инновационное использование методов JIT.Вместо того чтобы хранить огромные запасы запчастей и нести расходы на хранение, Dell вела переговоры со своими поставщиками о поддержании адекватных уровней запасов, которые можно было бы заказать и доставить в короткие сроки. Это оказалось популярным среди поставщиков, которые могли рассчитывать на надежный поток заказов. И это сработало для Dell, которой больше не нужно держать большой запас различных деталей.
Система инвентаризации JIT популярна среди малых предприятий и крупных корпораций, поскольку она обеспечивает более эффективное использование оборотного капитала и увеличивает денежный поток.Система JIT может быть особенно полезна малым предприятиям, которые только начинают свою деятельность. Это может уменьшить размер капитала, необходимого для запуска и работы бизнеса. Компании тратят меньше денег на неиспользуемые запасы и им нужно меньше места для хранения. Очевидно, что такой метод инвентаризации работает только в том случае, если у компании есть эффективная система управления запасами и надежные поставщики.
Производство Производство Определение
Что такое производственное производство?
Под производственным производством понимается методология наиболее эффективного производства и производства товаров для продажи, помимо ведомости материалов.Три распространенных типа производственных производственных процессов: изготовление на склад (MTS), изготовление на заказ (MTO) и изготовление на сборку (MTA). Такие стратегии имеют преимущества и недостатки в затратах на рабочую силу, управлении запасами, накладных расходах, настройке и скорости производства и выполнения заказов.
Ключевые выводы
- Обрабатывающее производство относится к стратегиям, которые компании используют для производства и производства товаров для продажи.
- На производственное производство влияют многие переменные, такие как доступность сырья, рыночный спрос, затраты на рабочую силу и затраты на товарно-материальные запасы.
- Компания, использующая стратегию производства на склад (MTS), сопоставляет количество товаров, которые она хранит на складе, с ожидаемым потребительским спросом.
- Компания, которая использует стратегию изготовления на заказ (MTO), производит продукт только после получения подтвержденного заказа от клиента.
- Компания, которая использует стратегию изготовления на сборку (MTA), хранит основные детали, необходимые для производства, но не приступает к их сборке до тех пор, пока клиент не разместит заказ.
Общие сведения о производственном производстве
Производство — это создание и сборка компонентов и готовой продукции для продажи в больших масштабах.Он может использовать ряд методов, включая человеческий и машинный труд, а также биологические и химические процессы, для превращения сырья в готовую продукцию с помощью инструментов.
Производство аналогично производству, но шире по объему. Это относится к процессам и методам, которые используются для преобразования сырья или полуфабрикатов в готовую продукцию или услуги с использованием оборудования или без него. Независимо от того, одно или другое, производителям необходимо привести свои методы производства в соответствие с потребностями и желаниями рынка, доступными ресурсами, объемом и размером заказов, сезонными изменениями спроса, накладными расходами (такими как оплата труда и инвентарь) и многочисленными другие переменные.
Виды обрабатывающей продукции
В наличии (МТС)
Стратегия производства на склад (МТС) — это традиционная производственная стратегия, основанная на прогнозах спроса. Его лучше всего использовать, когда есть предсказуемый спрос на товар, например на игрушки и одежду на Рождество. Однако у МТС могут возникнуть проблемы, когда спрос предсказать труднее. При использовании с бизнесом или продуктом, имеющим непредсказуемый деловой цикл, MTS может привести к слишком большому объему запасов и снижению прибыли или к слишком малому объему запасов и упущенной возможности.
Изготовление на заказ (MTO)
Стратегия изготовления на заказ (MTO) (также известная как «построенная на заказ») позволяет клиентам заказывать продукты, изготовленные в соответствии с их спецификациями, что особенно полезно для продуктов, сильно настроенных на заказ. Примеры продукции, производимой на заказ, включают компьютеры и компьютерную продукцию, автомобили, тяжелое оборудование и другие дорогостоящие товары. Компании могут решить проблемы с запасами с помощью MTO, но время ожидания клиентов обычно значительно больше. Эта основанная на спросе стратегия не может использоваться со всеми типами продуктов.
Одно из ограничений продукции, изготавливаемой на заказ (MTO), состоит в том, что производственные затраты, как правило, выше, чем затраты на продукцию на складе (MTS), из-за объема настройки, необходимой для выполнения заказа клиента.
Сделать для сборки
Стратегия сборки на заводе (MTA) представляет собой гибрид MTS и MTO, поскольку компании хранят базовые детали на основе прогнозов спроса, но не собирают их, пока клиенты не разместят свой заказ. Преимущество такой стратегии состоит в том, что она позволяет быстро настраивать продукты в соответствии с требованиями клиентов.Таким образом, хороший пример можно найти в ресторанной индустрии, которая заранее подготавливает ряд сырьевых материалов, а затем ожидает заказа от клиента, чтобы начать сборку. Одним из недостатков MTA является то, что компания может получить слишком много заказов для обработки с учетом имеющихся у нее рабочей силы и компонентов.
Особые соображения
Система учета «точно в срок» (JIT) является примером стратегии, которая фокусируется на одном компоненте производственного производства — управлении запасами. Эта система приносит пользу компаниям, поскольку позволяет им сократить отходы и затраты на товарно-материальные запасы, получая товары, используемые в производстве, только тогда, когда они необходимы.
Компании, использующие систему инвентаризации JIT, не хранят больших запасов деталей и сырья, необходимого для производства своих товаров. Вместо этого поставки этих изделий прибывают на производственный объект в меньших количествах, необходимых для завершения производства. Чтобы стратегия JIT работала, необходимо эффективное планирование, чтобы производство не задерживалось из-за нехватки материалов. Электронные системы инвентаризации помогают менеджерам контролировать запасы и быстро реагировать, когда производственных материалов становится слишком мало.
Определение производственного цикла — AccountingTools
Что такое производственный цикл?
Производственный цикл включает в себя все действия, связанные с переработкой сырья в готовую продукцию. Цикл состоит из нескольких отдельных компонентов, включая проектирование продуктов, их включение в производственный график, производственную деятельность и цикл обратной связи для учета затрат. Эти четыре области обычно управляются четырьмя разными отделами — инженерным отделом, отделом управления материалами, производством и бухгалтерским отделом соответственно.Полный производственный цикл включает следующие виды деятельности.
Шаг 1. Разработка продукта
Технический отдел использует итеративный процесс для разработки дизайна продукта. Этот процесс требует ввода от бухгалтерии информации о стоимости предлагаемых компонентов продукта, в то время как отдел маркетинга дает рекомендации по необходимым характеристикам продукта. Группа промышленного инжиниринга предоставляет информацию о том, как можно разрабатывать новые продукты, чтобы сделать их более простыми и дешевыми в производстве.Инженерный персонал включает целевую продажную цену и размер прибыли в свои проектные работы в процессе, называемом целевыми затратами, для разработки новых продуктов, которые будут гарантированно приносить разумную прибыль.
Этап 2 — Разработка ведомости материалов
После завершения проектирования продукта инженерный персонал создает ведомость материалов, в которой перечисляются все компоненты продукта. Он также работает с группой промышленного инжиниринга, обычно в рамках нескольких производственных циклов, для разработки схемы распределения рабочей силы, в которой указывается расчетное количество рабочей силы, которое потребуется на каждой производственной рабочей станции для завершения продукта.
Шаг 3 — Разработка прогноза продаж
Прогноз продаж от отдела продаж используется в качестве входных данных для разработки плана производства, в котором указывается количество единиц, которые должны быть произведены, а также время, когда каждая партия продукта будет инициирован. На основе этого графика система выдает заявки на закупку в отдел закупок для получения необходимого сырья.
Шаг 4 — Производство товаров
Персонал по управлению материальными потоками передает заказы производственному отделу в соответствии с требованиями производственного плана и составляет график непосредственного найма рабочей силы на основе информации о маршруте рабочей силы для каждого продукта в цехе.Готовая продукция либо сразу отправляется покупателям, либо хранится на складе в виде готовой продукции.
Шаг 5 — Составление сводок затрат
Персонал по учету затрат составляет сводные данные о затратах для каждой партии, выполненной производственной группой, которые они предоставляют как руководителю инженерного отдела, так и начальнику производства. Эта информация необходима для выявления отклонений от ожиданий, которые могут привести к изменениям конструкции или изменениям в рабочих инструкциях, используемых в цехе.Эти сводные данные о стоимости могут включать калькуляцию затрат по видам деятельности, которая позволяет лучше распределять накладные расходы по продуктам.
Сопутствующие курсы
Бухгалтерские информационные системы
Управление операциями
Сравнение калькуляции работ с калькуляцией процесса
Цель обучения
- Сравните и сопоставьте затраты на работы и затраты на процесс.
Вопрос: Система калькуляции затрат на процесс используется компаниями, которые производят аналогичные или идентичные единицы продукции партиями, используя согласованный процесс.Примеры компаний, использующих калькуляцию затрат, включают Chevron Corporation (нефтепродукты), Wrigley Company (жевательная резинка) и Pittsburgh Paints (краска). Система калькуляции используется компаниями, которые производят уникальные продукты или рабочие места. Примеры компаний, использующих системы калькуляции затрат, включают Boeing (самолеты), Lockheed Martin (системы передовых технологий) и Deloitte & Touche (бухгалтерский учет). В чем сходство и различие между системами калькуляции затрат на работу и процессными затратами?
Ответ: Хотя эти системы имеют заметные различия, они также во многом схожи. (Читая этот раздел, обращайтесь к главе 1 «Что такое управленческий учет?» Для обзора важных терминов, если это необходимо.) Вспомните три счета инвентаризации, которые бухгалтеры используют для отслеживания информации о стоимости продукции — запасы сырья, незавершенное производство. -производственный инвентарь, инвентаризация готовой продукции.Эти три инвентарных счета используются для записи информации о стоимости продукта как для системы калькуляции затрат, так и для системы калькуляции работ. Однако несколько счетов незавершенного производства обычно используются в системе калькуляции затрат для отслеживания потока затрат на продукцию через каждое производственное подразделение . Таким образом, у каждого отдела есть собственная учетная запись незавершенного производства. (Для целей этой главы предположим, что каждый отдел представляет производственный процесс . Это объясняет термин «процесс , стоимость которого составляет », поскольку мы отслеживаем затраты по процессам.Сумма всех счетов незавершенного производства представляет собой общий объем незавершенного производства для компании.
Вспомните три компонента стоимости продукта — прямые материалы, прямые затраты на оплату труда и производственные накладные расходы. Отнесение этих затрат к отдельным продуктам остается важной целью для калькуляции затрат, как и для расчета стоимости работ. Однако вместо присвоения затрат на продукт отдельным заданиям (показано на листе затрат на задание), процесс затрат распределяет эти затраты по отделам (отображается в отчете о производственных затратах отдела).
Рисунок 4.1 «Сравнение потоков затрат для калькуляции работ и процесса» показывает, как затраты на продукт проходят через системы калькуляции затрат на работы и процессов. В Таблице 4.1 «Сравнение затрат процесса и затрат на выполнение работ» показаны сходства и различия между этими двумя системами расчета затрат. Внимательно просмотрите эти иллюстрации, прежде чем переходить к следующему разделу.
Рисунок 4.1. Сравнение потоков затрат для калькуляции работ и процесса
Таблица 4.1 Сравнение калькуляции процесса и калькуляции работ
| Затраты на продукцию | ||
| Сходства | Затраты на продукцию состоят из прямых затрат на материалы, оплату труда и производственных накладных расходов. | |
| Отличия | Технологическая калькуляция | Стоимость работ |
| Затраты на продукт присваиваются отделам (или процессам). | Затраты на продукт присвоены заданиям. | |
| Информация о стоимости единицы | ||
| Сходства | Информация о стоимости единицы товара необходима руководству для принятия решений. | |
| Отличия | Технологическая калькуляция | Стоимость работ |
| Информация о стоимости единицы берется из ведомственного отчета о производственных затратах. | Информация о стоимости единицы берется из ведомости стоимости работ. | |
| Счета инвентаризации | ||
| Сходства | Счета инвентаризации включают запасы сырья, незавершенного производства и запасы готовой продукции. | |
| Отличия | Технологическая калькуляция | Стоимость работ |
| Используется несколько различных учетных записей незавершенного производства — по одной для каждого отдела (или процесса). | Используется одна учетная запись незавершенного производства — в ведомостях затрат на задания отслеживаются затраты, назначенные для каждого задания. | |
Бизнес в действии 4.1
Производственный процесс в Coca-Cola
The Coca-Cola Company — один из крупнейших мировых производителей безалкогольных напитков.По данным компании, более 11000 ее безалкогольных напитков потребляются каждую секунду каждого дня.
На первом этапе производства Coca-Cola смешивает прямые материалы — воду, рафинированный сахар и секретные ингредиенты — для приготовления жидкости для своих напитков. Второй этап включает наполнение очищенных и продезинфицированных бутылок перед закрытием каждой бутылки крышкой. На третьем этапе наполненные бутылки проверяются, маркируются и упаковываются.
Незавершенное производство начинается с первого этапа производства (смешивание и смешивание), продолжается вторым этапом (розлив) и заканчивается третьим этапом (проверка, маркировка и упаковка).Когда продукция прошла все три стадии производства, она отправляется на склад, а затраты вносятся в инвентарь готовой продукции. После того, как продукты доставлены в розничные магазины, затраты на продукт переносятся из запасов готовой продукции в стоимость проданных товаров.
Key Takeaway
- Система калькуляции затрат на процесс используется компаниями, которые производят аналогичные или идентичные единицы продукции партиями, используя согласованный процесс. Система калькуляции затрат на работу используется компаниями, которые производят уникальные продукты или рабочие места.Системы калькуляции затрат отслеживают затраты по отделам обработки, тогда как системы калькуляции работ отслеживают затраты по работам.
Задача обзора 4.1
Определите, будет ли каждый из перечисленных ниже предприятий использовать калькуляцию затрат на выполнение работ или затрат на процессы.
- Производитель мусорных пакетов
- Производитель мебели на заказ
- Производитель шампуня
- Автомастерская
- Производитель спортивных напитков
- Реставратор старинных лодок
Решение проблемы 4.1
- Стоимость процесса
- Стоимость работы
- Стоимость процесса
- Стоимость работы
- Стоимость процесса
- Стоимость работы
Производство Производственный процесс Введение
Когда производственная компания начинает производство нового материала, у нее есть выбор в отношении производственного процесса, который он использует. Тип процесса зависит от объекта, персонала и доступных информационных систем. У каждого процесса есть свои преимущества, и некоторые из них лучше всего подходят для определенных задач, например, для больших партий готовой продукции или небольшого количества нестандартных элементов.Когда рассматривается решение о том, какой производственный процесс использовать, следует задать ряд вопросов; какие объемы должны быть произведены, каковы требования для производства продукта и производит ли компания аналогичный продукт? Есть ряд основных производственных процессов, из которых они могут выбирать; производственная линия, непрерывный поток, изготовление на заказ и изготовление с фиксированной позицией.
Производственная линия
Производственная линия — это традиционный метод, который у людей ассоциируется с производством.Производственная линия устроена так, что продукт последовательно перемещается по линии и останавливается в рабочих центрах вдоль линии, где выполняется операция. Предмет может перемещаться по конвейеру или перемещаться вручную персоналом или вилочным погрузчиком. Например, операции на производственной линии могут включать сборку, окраску, сушку, тестирование и упаковку. При необходимости некоторые детали могут быть сняты с производственной линии и сохранены как полуфабрикаты.
Производственный процесс на производственной линии очень подходит для крупносерийного производства одного продукта или группы продуктов.Например, производственная линия может использоваться для производства ряда пылесосов, где единственная разница между моделями — это цвет пластиковой сборки и насадок, которые входят в конечный продукт.
Есть недостатки в использовании производственного процесса на производственной линии. Тот факт, что производственная линия производит один продукт или аналогичные продукты, ограничивает ее способность производить что-либо еще. Например, если бы компания, производящая пылесосы, хотела бы производить кухонные швабры, она не могла бы использовать ту же производственную линию.Вторая проблема с производственными линиями заключается в том, что первоначальная установка производственной линии связана с высокими затратами и требует производства большого объема товаров, чтобы оправдать капитальные вложения.
Непрерывный поток
Производственный процесс с непрерывным потоком аналогичен производственной линии, но производимые продукты нельзя снимать с производственной линии и хранить, а необходимо пройти через каждый процесс. Например, материалы, которые подходят для непрерывного потока, включают химические вещества, фармацевтические препараты и пластмассы.Непрерывный поточный процесс более негибкий, чем производственная линия, поскольку он не позволяет производить другие материалы на линии без значительных изменений и связанных с этим затрат.
Производство на заказ
Если компания производит широкий спектр продукции, которая может быть изменена в соответствии с требованиями клиентов, то индивидуальный производственный процесс ей подойдет. На производственном предприятии по индивидуальному заказу работают несколько квалифицированных сотрудников и имеется ряд оборудования, которое можно использовать для производства и модификации широкого спектра изделий.На предприятии должно быть предусмотрено несколько специальных зон, таких как сварочный участок, токарный цех, участок распыления краски и участок упаковки. Производство по индивидуальному заказу не предназначено для производства крупносерийной продукции, но идеально подходит для производства продукции по индивидуальному заказу.
Производство с фиксированным положением
Производство в фиксированном положении отличается от других производственных процессов, поскольку оно предполагает, что готовый продукт не перемещается из фиксированного положения от начала до конца процесса.