«Лента» открыла в Москве первый супермаркет в новой концепции
Торговые сети
17 Марта 2021, 15:00
3168 просмотров
Теги:
розничная торговляторговые сетипродуктовый ритейлЛентаВладимир Сорокиноткрытие магазиновсупермаркеты
Новый магазин открылся после реконструкции в Москве по адресу Можайское шоссе, 39. Общая площадь помещения – 1 840 кв.м, 1 049 кв.м занимает торговое пространство. Супермаркет расположен в арендованном помещении. В зале установлено 10 касс, в том числе 4 кассы самообслуживания.
Ассортимент включает 10 950 товаров, он сформирован с учётом предпочтений жителей Москвы и подобран так, чтобы удовлетворить различные потребности, соответствующие индивидуальным предпочтениям и образу жизни. Доля непродовольственных товаров сокращена в пользу расширенного ассортимента продуктов питания.
В новом магазине высокие потолки и низкие стеллажи, что делает пространство светлее и комфортнее. Цветовая гамма повторяет фирменный стиль компании. Пространство организовано таким образом, чтобы закрыть разные покупательские миссии — от коротких ежедневных до закупок впрок. Изменена и улучшена навигация по магазину, обновлено оборудование зала — появились пристенные холодильники в нишах, новые стойки кросс-выкладки с овощами и фруктами, вином и цветами. Акцент сделан на выкладке, поддерживающей короткие покупательские миссии, предусмотрен быстрый покупательский путь для тех, кто зашёл за небольшой покупкой.
Стратегию и пользовательский опыт, зонирование и путь клиента, а также дизайн интерьера и коммуникации компания разрабатывала совместно с агентством Landor & Fitch.
Супермаркет в новой концепции предлагает покупателям индивидуальные предложения в обновленной программе лояльности и быстрый сервис. «Лента» делает ставку на повышение качества обслуживания и создание атмосферы гостеприимства, поэтому увеличила количество работников магазина. В супермаркете будет работать стойка информации, на входе гостей встретит консультант, который поможет сориентироваться, в часы пик дополнительный сотрудник будет работать в кафе. Для персонала разработана новая униформа, работники супермаркета прошли обучение на знание ассортимента магазина и ознакомились с обновлёнными стандартами обслуживания покупателей. Фокус сделан на инициативный подход к клиенту и создание комфортных отношений в коллективе.
Для удобства покупателей, которые хотят сэкономить время, кроме касс самообслуживания доступен сервис самовывоза товаров click&collect. Он позволяет заказать всё самое необходимое на сайте и забрать из супермаркета в удобное время.
В отдельной зоне супермаркета покупатели смогут сдать на переработку использованные батарейки и пластиковую тару.
«Чтобы достойно отвечать на вызовы рынка, «Ленте» необходимо меняться. Для этого мы уже тестируем новые сервисы, открываем магазины в новых для нас форматах, чтобы предлагать покупателям качественное обслуживание и хороший ассортимент товаров по конкурентным ценам», — подчеркнул генеральный директор «Ленты» Владимир Сорокин.
Источник: Лента
Понравился материал? Поделись.
Подписывайтесь на наши группы,
чтобы быть в курсе событий отрасли.
Станьте нашим автором.
Увеличьте лояльность своих читателей
Дмитрий Грозный Сила брендов снижается. Наступает наше время
Разговор с Петром Костыговым состоялся, как сейчас водится, в онлайн-формате.
Петр, вы по-прежнему находитесь на самоизоляции? Надеюсь, у вас за окном не бетонные коробки?
— Нет-нет, я за городом, трава зеленая, солнце яркое, все прекрасно! Да, мы продолжаем удаленную работу! Все офисные сотрудники «Ленты» находятся на удаленке до 30 сентября, а дальше будем смотреть по ситуации.
По моим подсчетам, вы занимаетесь собственными торговыми марками (СТМ) уже минимум 10 лет.
— Вы абсолютно правы. Я пришел в «Ленту» в 2006 году и довольно быстро стал заниматься СТМ. С 2012 по 2016 год я в «Ленте» отсутствовал, а когда вернулся, то вновь стал специализироваться на privatе label.
Получается, вы наблюдаете рынок СТМ практически с момента его появления в России. Как происходила эволюцию СТМ в «Ленте»?
— Когда я начал заниматься СТМ, у «Ленты» уже были два основных зонтичных бренда, которые мы продолжаем развивать и сейчас.
Бренд нижнего ценового сегмента «365 дней», где мы предлагаем продукты по самым низким ценам, при этом стараясь обеспечить такое качество, чтобы покупатель захотел сделать повторную покупку. Чтобы, попробовав «365», покупатель не разочаровался, а вернулся за товаром. И второй бренд — собственно «Лента», это товары среднего ценового сегмента, которые являются аналогами известных A и B брендов, не уступают им по качеству, но по цене более доступны. То есть и тот и другой бренд дают покупателю возможность для экономии.
А в начале 2017 года мы решили, что нам нужно совмещать две стратегии развития СТМ. Первую — классическую, связанную с зонтичными брендами, и вторую, основанную на брендах, которые мы называем эксклюзивными. Это торговые марки, созданные нами и представленные только в «Ленте», но покупатель не всегда может догадаться, что эти бренды принадлежат нам.
А сколько товаров под ними продается?
— Матрица варьируется, в non-food есть большое количество сезонных товаров, но в среднем на наших полках присутствует 6 тыс. SKU товаров СТМ.
По сути это ассортимент супермаркета!
— Совершенно верно!
Нашел вашу старую фразу, Петр. Вы сказали, что в идеале доля продаж СТМ в гипермаркете должна составлять 10%, большее же количество отпугивает покупателя. У «Ленты» давным-давно не 10%, а больше! Почему вы изменили свою точку зрения?
— Это процесс эволюционный, рынок развивается, покупатель понимает нас все больше, и товары СТМ ему нравятся больше, чем в прошлом, потому что мы постоянно работаем над качеством предложения.
Я видел статистику за 2017 или 2018 год. Доля СТМ у «Дикси» составляла 25% от оборота, в «Ашане» — 24%, в «Пятерочке» — 15%, в «Азбуке вкуса» — 16%, то есть уже тогда они продавали больше товаров под своими марками, чем вы сейчас. Это вас беспокоит?
— По данным GFK на сегодняшний день, в формате гипермаркет нас опережает «Ашан», но при этом у них доля СТМ сокращается последние несколько лет. Других сетей гипермаркетов, которые бы нас опережали, нет. То есть доля СТМ «Ленты» одна из самых высоких на рынке. Могу отдельно прокомментировать: на рынке есть примеры, когда ретейлер доводил долю СТМ до 25-30% посредством сокращения брендов на своих полках. Но в итоге они получили отток покупателей и отказались от этой стратегии. Они вернули на полки бренды, и доля СТМ сократилась. Я об этом рассказываю, потому что это действительно очень чувствительный момент — нельзя переборщить с долей СТМ.
Как потребители меняют отношение к частным маркам
Кто себя сейчас лучше чувствует — FMCG-рынок в целом или СТМ?
— В «Ленте» СТМ чуть опережают бренды, их показатель LFL на 2% выше. То есть категория товаров под собственными торговыми марками развивается быстрее.
Если сейчас доля СТМ в продажах «Ленты» на уровне 14%, то какие цели по выручке и ассортименту вы ставите, запуская новую линейку privatе label — сразу пять брендов «Лента Premium», «Лента Eco», «Лента Green», «Лента Kids» и «Лента Ферма»?
— В 3-летней перспективе мы будем стремиться к 20%.
Конечно, доля в обороте — это не самоцель, но такой ориентир перед нами стоит.
Долю в ассортименте мы никогда не измеряем — просто не считаем нужным это делать, но большинство наших SKU эффективны, то есть они имеют положительную динамику продаж. Неэффективные SKU — продажи которых падают или имеют негативные отзывы покупателей, мы либо дорабатываем, либо полностью отказываемся от них. Мы не оставляем на полке неэффективные товары.
«Лента Premium» — один из брендов новой линейки СТМ сети гипермаркетов «Лента» Фото предоставлено пресс-службой
«Лента Eco» — один из брендов новой линейки СТМ сети гипермаркетов «Лента» Фото предоставлено пресс-службой
«Лента Green» — один из брендов новой линейки СТМ сети гипермаркетов «Лента» Фото предоставлено пресс-службой
«Лента Kids» — один из брендов новой линейки СТМ сети гипермаркетов «Лента» Фото предоставлено пресс-службой
Сейчас у вас 6 тыс.
наименований. С появлением сразу пяти новых брендов число товаров расширится?
— Не думаю, что произойдет существенное расширение числа SKU. В большей степени мы работаем внутри себя, то есть создавая новые товары, находим низкоэффективные SKU, которые ротируем. Потому что полка в магазине не резиновая. И если продолжать наращивать SKU товаров СТМ, нужно сокращать бренды. А это не всегда оправданно.
Каковы чемпионы среди ваших марок и меняются ли они с годами?
— Тут все достаточно банально: естественно, лидерами продаж являются биржевые товары. Тройка лидеров абсолютно бессменна: птица «365 дней», яйцо «365 дней» и сахар «365 дней». Если же говорить о товарах под маркой «Лента», то здесь лидеры продаж — туалетная бумага, сливочное масло и влажные салфетки. Я не учитываю, конечно, пластиковые пакеты.
Из этого я делаю вывод, что для покупателя товаров СТМ в «Ленте» фактор цены — определяющий. Они не думают о суперкачестве.
— И да, и нет.
В топ-10 товаров, продающихся под нашими марками, входит, к примеру, кофе под наших эксклюзивным брендом Dolce Albero. Причем это кофе в зернах, а не растворимый, который традиционно занимает на рынке России гораздо большую долю. Поэтому для людей важна не только экономия, не только вопрос цены. Dolce Albero — это средний ценовой сегмент и средний+, товары под этой маркой представлены у нас в кондитерке, в чае и кофе и в бакалее.
У вас уже есть 13 СТМ, и вы придумываете еще пять. Зачем? Не последует ли за этим каннибализация? Они же сожрут друг друга!
— Мы не придумывали пять совершенно новых брендов. Мы не зря говорим, что это именно суббренды, то есть это «Лента Premium», «Лента Eco», «Лента Green» и т.д. Почему мы приняли решение связать все бренды с «Лентой»? Во-первых, потому что есть лояльность и высокий уровень доверия покупателей к этой марке. «Лента» наряду с «365 дней» входит в топ-5 СТМ российских ретейлеров. К вопросу о каннибализации: да, «Лента Premium» будет немного каннибализировать Dolce Albero.
Более того, часть товаров, которые сейчас выпущены под брендом Dolce Albero, например греческие оливки и оливковое масло, мы сознательно переводим под бренд «Лента Premium». Почему? Могу сказать честно: раньше мы запускали под брендом Dolce Albero товары, которые несвойственны этой марке. Просто потому что у нас другой не было. Сейчас же мы приводим в порядок архитектуру бренда. В итоге «Лента Premium» — это будут товары ценового сегмента средний +.
В случае с «Лентой Eco» никакой каннибализации не будет, потому что это нишевые товары — без сахара, без глютена и т.д. Кроме того, бренд будет использоваться для экологичной бытовой химии: без парабенов, без фосфатов и др.
Что касается «Ленты Green», то эта торговая марка сугубо для овощей и фруктов. Бренд «Лента Kids» существовал и раньше, это товары не для новорожденных, а для детей от 3 до 12 лет, преимущественно различные сладости. Сейчас мы просто осуществляем редизайн этой марки. И, наконец, «Лента Ферма» — бренд для фермерских, в основном молочных продуктов, сыров и яиц.
Ничего подобного у нас раньше не было, но, поскольку сегмент активно развивается, нам нужно было в него входить. И еще один важный момент. В зависимости от суббренда мы приблизили или отдалили его визуальный ряд от основной марки «Лента». Например, в «Ленте Kids» используется стандартный логотип. «Лента Premium», напротив, наиболее отдалена, фокус сделан на слове Premium.
Крест на каком-то из своих 13 брендов вы поставите?
— Абсолютно точно нет. Все наши 13 брендов будут существовать дальше. Мы уже оптимизировали портфель: в недавнем прошлом брендов было чуть больше: все неэффективные марки мы уже заменили.
Зачем в новой линейке везде слово «Лента»? Не лучше создавать иллюзию разнообразия?
— Разнообразие уже создано 13 нашими СТМ! И учитывая доверие к основному бренду, мы посчитали уместным привязку к слову «Лента».
Есть стереотип, что СТМ — низкая цена. Между тем для большинства новых СТМ «Лента» делает упор на высокий ценовой сегмент.
Почему?
— Совершенно верно, особенно в периоды — не хочу употреблять слово «кризис» — снижения располагаемых доходов населения повышается внимание покупателей к товарам и брендам нижнего ценового сегмента. И для этого у нас есть бренд «365 дней». Но при этом лидирует в наших продажах бренд более высокого ценового сегмента «Лента». Его доля в обороте превышает 4,5%. И это еще один аргумент в пользу того, чтобы наши суббренды были привязаны к этой марке.
Так вот возвращаясь к высокому ценовому сегменту. Развитие СТМ в европейских торговых сетях можно условно разделить на три этапа. Первый: запуск товаров нижнего ценового сегмента и имитация брендов. Этап второй — выстраивание трехуровневой архитектуры брендов: good, better, best, то есть это товары нижнего, среднего и высокого ценового сегмента.
Эти первые два этапа мы уже преодолели, а третий этап, на пороге которого сейчас стоит «Лента», — запуск нишевых и инновационных продуктов. И создание суббрендов поможет нам войти в этот третий этап.
Например, сейчас у потребителей уже сформирована достаточно большая потребность в так называемых продуктах free from — без сахара, без глютена и т.д., поэтому мы сделали «Ленту Eco».
«Лента Green» — это овощи и фрукты, которых ранее у нас не было и нет ни у кого на российском рынке. Хотя в Европе есть повсеместно. «Лента Ферма» — фермерские молочные продукты, которые также сейчас весьма и весьма востребованы и т.д.
Генеральный директор «Ленты» о стратегии сети
Все-таки СТМ и Premium — это разве не оксюморон?
— Прежде всего надо определить, что есть премиум. В нашем понимании — это не лакшери-товары. Условно говоря, не Louis Vuitton. Это товары сегмента средний+. И мы в этом убеждены, что к таким товарам рынок готов.
Каким образом создаются сами товары? «Лента» всегда сотрудничает с партнерами? «Магнит» тысячи продуктов производит сам и в итоге получает всю маржу. Вы планируете идти тем же путем? Если нет, то почему?
— Мы действительно размещаем заказы на производство товаров СТМ сторонним изготовителям.
К слову сказать, у нас сегодня свыше 550 российских производителей СТМ и свыше 300 импортных. То есть в сумме у нас более 850 поставщиков. Что же касается собственных производств, большой вопрос в их эффективности. Насколько мне известно, эффективность как раз страдает, и это непосредственно влияет на себестоимость и маржинальность. Себестоимость становится высокой, а маржинальность — низкой. Плюс к этому серьезнейший вопрос — обеспечение должного уровня качества.
Когда ретейлер начинает заниматься производством, два важнейших показателя — качество и эффективность производства — становятся не в пользу товаров. Я глубоко убежден, что каждый должен заниматься своим делом в той области, в которой он является специалистом. Производитель должен производить, а ретейлер — продавать. Поэтому мы не рассматриваем возможностей открытия каких-либо производств для товаров СТМ. Мы умеем хорошо договариваться с поставщиками, умеем обеспечивать уровень качества наших товаров в связке с производителями, и на данный момент такая модель работы нас вполне устраивает.
Есть такое ужасно модное слово — «пандемия». Есть прогнозы, что из-за нее российский FMCG-рынок впервые за многие годы не вырастет. А что произойдет с рынком СТМ? Он тоже не вырастет?
— Вопрос, конечно, непростой. Когда у нас началась пандемия, в марте был пиковый, совершенно ажиотажный спрос: люди затаривали холодильники и кладовки. Сметали с полок все, во многом отдавая предпочтение СТМ, поскольку речь шла о базовых продуктах — крупах, туалетной бумаге, консервах и т.д.
После того как ажиотажный спрос закончился, никакого перевеса в пользу СТМ или, напротив, в пользу брендов уже не было. Динамика LFL у товаров СТМ на 2% опережает бренды, но это не потому, что люди стали больше покупать СТМ, а просто потому, что мы имеем цели по более активному развитию. Так что в соревновании private label vs бренды мы имеем более или менее одинаковую динамику.
Вы упомянули, что ни у кого из российских сетей нет овощных СТМ. А как же «Пятерочка»?
— Да, вы совершенно правы, есть марка Global Village, но это зонтичный бренд, он представлен не только в свежих овощах, но и, к примеру, консервах и соках.
А «Лента Green» создана сугубо для свежих овощей и фруктов. Мы считаем, что это та товарная категория, где надо выделять отдельный бренд.
Если сейчас зайти в овощной отдел, то на полках можно обнаружить винегрет брендов. Мы хотим унифицировать нашу овощную полку, чтобы покупателю было максимально понятно, чем один товар отличается от другого. И для этих целей вводим бренд «Лента Green». А для овощей и фруктов нижнего ценового уровня планируем унифицировать дизайн.
А фермерские картошка или помидоры под каким брендом будут продаваться? «Лента Green» или «Лента Ферма»? Как вы будете их разводить по позиционированию?
— Пересечений мы не предполагаем. Под брендом «Лента Ферма» не будет овощей и фруктов, это бренд для молочки, сыров и яиц.
Что касается фермеров: у нас уже есть опыт работы с ними, среди наших поставщиков около 150 фермеров, которые производят продукты, соблюдая наши стандарты.
Тем самым, с одной стороны, мы добиваемся унификации ассортиментной линейки по всей стране, с другой — работа с фермерами позволяет нам учитывать региональные предпочтения покупателей.
Но ни один фермер не сможет обеспечить всю сеть «Лента», а скорее всего, и даже один город. Между тем фермерские продукты достаточно тяжело подогнать под одну гребенку стандартов. Получается, в разных магазинах покупатель будет получать разный сыр? Это так?
— Не совсем, мы стремимся унифицировать рецептуры и вкус и другие параметры как минимум в рамках одного города, а может, даже и региона. Условно, если мы понимаем, что люди в Петербурге или на Северо-Западе предпочитают фермерский сыр с таким определенным вкусом, мы добьемся того, чтобы этот продукт имел одинаковые потребительские свойства, несмотря на то что его будут поставлять пять фермерских хозяйств. При этом в Москве или Новосибирске локальные предпочтения могут, естественно, отличаться от петербургских. И сыр там может быть другим.
«Лента Kids» — бренд для детей от 3 лет, но как раз на новорожденных детях родители экономят меньше всего. Почему вы не идете в эту выгодную нишу?
— Вы совершенно правы: родители не экономят на детях вообще, и именно поэтому, по нашим оценкам, этот сегмент рынка — территория брендов.
То есть мы сомневаемся в том, что в категории «Детское питание» какая-то доступная по цене альтернатива вызовет доверие у мам. Если посмотреть на мировой опыт ретейла, на развитых рынках крайне редко можно встретить детское питание под СТМ. Наш пока развит не настолько, поэтому мы не видим поле для развития. Хотя я знаю, наши конкуренты уже это сделали. Понаблюдаем.
А где вы еще не видите такую поляну? Например, будет ли «Лента Cola»?
— Нет, «Ленты Cola» не будет абсолютно точно (смеется). «Ленты Порошка» тоже, как и бритвенных систем под брендом «Лента». Там, где есть очень сильные бренды с очень высокими маркетинговыми бюджетами, впрямую с ними биться бесполезно. Но разумеется, мы предлагаем во всех этих категориях бренд первой цены «365 дней».
Кроме того, мы вполне успешно предлагаем здесь эксклюзивные бренды либо уникальные товары нашего прямого импорта. Например, на полке с напитками половину места занимают бренды Coca-Cola и Pepsi, но на другой половине мы успешно продаем различные интересные товары прямого импорта.
Всегда приятно говорить о победах, а какие сложности сейчас есть на рынке СТМ?
— Когда-то в ответ на такой вопрос я рассказывал о низком уровне лояльности и доверия покупателей к СТМ и большой любви к брендам. Сейчас мы этот барьер постепенно преодолеваем.
Поэтому в качестве основной трудности назову высокую промоактивность брендов. Ни для кого не секрет, что те или иные товары постоянно участвуют в промоакциях. Давайте возьмем категорию «соки», там есть три ведущих бренда: «Я», Rich и J7. И каждый раз приходя в магазин, покупатель видит у одного из этих трех брендов красный ценник, сигнализирующий о скидке. Одновременно с этим на полке стоит сок под маркой «Лента», который по качеству нисколько не уступает этим трем брендам, но мы не проводим акции нон-стоп: у нас обычный желтый ценник. И получается, что один из этих трех соков дешевле, чем сок «Лента». Закономерный вопрос покупателя: зачем мне покупать сок «Лента», если я могу купить дешевле брендовый сок? Это и есть основной барьер для развития СТМ.
А второй барьер — низкая база производителей. Например, молочный рынок разделен между двумя ведущими игроками — Danone и «Вимм Билль Данн». Независимых производителей в стране можно пересчитать по пальцам — если не одной, то двух рук. Не все из них стремятся производить товары должного уровня качества. Кто-то может оказаться и фальсификатчиком. В итоге мы не всегда можем покрыть всю страну необходимым по ассортименту и по качеству товаром.
Вы как менеджер «Ленты» всегда знаете о планах брендов. А значит, можете сделать свой товар на рубль дешевле!
— Во-первых, рубля будет недостаточно, во-вторых, если делать дешевле постоянно, то мы не будем обеспечивать выполнение второй важной цели развития СТМ — определенного уровня доходности. Первая миссия СТМ, как известно, обеспечение лояльности покупателей, а вторая — privatе label должен приносить компании больше денег, чем другие товары. Нам это удается, мы зарабатываем больше и не стремимся быть постоянно дешевле брендов.
Иначе мы перестанем достигать доходности, и встанет вопрос: а зачем мы это делаем?
А что сейчас происходит с маржинальностью брендов СТМ?
— Могу сказать, что на бренде первой цены «365 дней» мы зарабатываем существенно меньше, чем сеть «Лента» в целом и чем другие марки. На марке «Лента» мы зарабатываем, напротив, чуть больше, а на наших эксклюзивных брендах — еще больше. И это ответ на вопрос, зачем мы запускаем новую линейку суббрендов. В целом наш доход от СТМ на несколько процентов выше, чем от других товаров.
Я читал, что в Европе маржинальность privatе label выше, чем в России. Это по-прежнему так?
— У меня, к сожалению, нет данных европейских ретейлеров о маржинальности СТМ, но здесь мы можем вместе порассуждать. Учитывая, что многие российские ретейлеры пока еще находятся на первой стадии развития СТМ, то есть предлагают покупателям товары нижнего ценового сегмента, на котором все мы зарабатываем меньше, вероятнее всего, собственные торговые марки в России менее доходны, чем за рубежом.
Там все уже давно находятся на второй или третьей фазе развития СТМ, где ретейлер имеет возможность зарабатывать.
Я неоднократно слышал, что во время пандемии лояльность людей к брендам была уничтожена. Людям все равно, что брать — лишь бы дешево. А еще раньше маркетолог Самвел Аветисян много говорил о конце эпохи брендинга. Вы с этим согласны?
— Тут можно вспомнить о теории поколений, которая говорит, что поколение Z совершенно не брендозависимо. С этой точки зрения сила брендов в дальнейшем будет снижаться. И я рассматриваю это как возможность для развития СТМ. Раз покупателю уже не принципиально, чтобы на упаковке было написано Coca-Cola, Persil или Gillette, и он делает выбор, не обращая внимания бренды, то наступает наше время.
А по поводу всего остального. По цифрам мы видим: спрос на товары сегмента средний и средний+ у нас не сократился.
Самвел Аветисян о смерти брендинга
Какие мировые или российские кейсы развития СТМ вы считаете особенно удачными? За исключением «Ленты», конечно!
— Перед нами есть два основных примера европейских ретейлеров, успешно развивающих СТМ.
Первый — Lidl, который начинал как дискаунтер, но сейчас стал по сути уже супермаркетом с широким ассортиментом. Тем не менее 75-80% оборота Lidl составляют СТМ. Причем их СТМ никак не привязаны к головному бренду. Там нет товаров марки Lidl. Это опять-таки к вашему вопросу о разнообразии. Если бы они заставили весь магазин товарами Lidl, концепт не был бы успешен.
Второй пример европейского ретейлера, который уже ближе нам по формату, — голландский Albert Heijn. У них доля СТМ в обороте, насколько мне известно, составляет около 45%. Они, так же как и мы, используют комбинированную стратегию развития, у Albert Heijn есть как зонтичные бренды с названием сети, так и эксклюзивные бренды в разных товарных категориях. Например, очень успешен кофе под брендом Perla. Откуда мы об этом знаем? Нашим стратегическом партнером по кофе Dolce Albero и Bonvida является и производитель кофе для Albert Heijn.
Чем так хороши эти сети?
— Очень важный аспект — система качества и обеспечение стабильности потребительских свойств.
Например, у Albert Heijn покупатель может отсканировать QR-код и мгновенно получить всю историю продукта — от места произрастания сырья до поступления товара на полку. Если это апельсиновый сок, то от плантации к производителю концентрата, а потом к фасовщику, который разливает сок по упаковкам. Покупателю становится понятна вся цепочка создания ценностей. Это то, чем мы планируем в ближайшее время тоже заниматься.
Читал, что у Aldi и Lidl доля СТМ — 90%.
— Про Aldi говорить не буду, что касается Lidl — 90% у них действительно было, когда они работали в формате дискаунтера. Ведь раньше у них вообще не было никаких брендов. Вообще никаких! За исключением опять-таки детского питания. Затем они поставили на полку товары под такими брендами, как Coca-Cola. Они это сделали не для того, чтобы продавать много Coca-Cola, а для того чтобы покупатель видел разницу в цене и понимал выгодность покупок в Lidl. Когда, условно говоря, Coca-Cola стоит евро, а Lidl Cola — 50 центов.
Просто если этого сравнения нет, покупатель не очень понимает, какие ценности и выгоды он здесь получает. Затем в Lidl повысили позиционирование магазинов, и это тоже определенным образом повлияло на долю СТМ. Поэтому сегодня у них доля в обороте 75-80%.
А у «Ленты» есть СТМ в категории «алкоголь»? Условная «Лента Водка»? Это же огромная часть продаж!
— У нас есть водка «З65 дней», другие базовые потребности в алкоголе тоже закрыты. Есть также эксклюзивные марки или отдельные продукты, сделанные по нашему заказу. Мы сами импортируем вино и крепкий алкоголь, которые пользуются успехом. Но алкоголя под брендом «Лента» у нас нет. Почему? «Лента» — это семейный гипермаркет, а алкоголь — это несколько другие ценности.
Что ждет СТМ после кризиса
Все-таки каково руководить огромным коллективом на удаленке? Во взаимоотношениях же с коллективом важна энергетика. Неужели не скучаете по офису?
— Конечно, мы все скучаем по живому общению друг с другом, но, несмотря на то что большая часть работы сейчас проходит удаленно, все-таки минимум раз в неделю я появляюсь в офисе.
Так же, как и члены моей команды. Нужно работать с образцами товаров, потому что для запуска любой СТМ необходимо физически посмотреть на товар, провести дегустацию, оценить его потребительские свойства.
У нас есть команда экспертов, чье участие в дегустациях обязательно и чье мнение является главенствующим. Раньше мы 4 дня в неделю проводили полноценные слепые дегустации в офисной столовой, сейчас, конечно, сложнее: отправляем образцы экспертам на дом. Они заполняют специальные онлайн-формы, на основании чего мы принимаем решение о выборе поставщика.
На таких дегустациях обязательно присутствует бренд-аналог и претенденты на роль СТМ. Существует проходной балл, выше которого все претенденты рассматриваются как потенциальные поставщики. Как только порог преодолен, мы смотрим, кто из претендентов обеспечивает лучшую экономику. Но мы не просто берем товар, а часто дорабатываем рецепт и улучшаем вкус до того уровня, который нам нужен.
Интересно было бы принять участие в такой дегустации!
— А почему бы и нет!
Различия между сетевым магазином и франшизой
Хотя термины «сетевой магазин» и «франшиза» обычно используются как синонимы, между ними существует большая разница.
На самом деле, если вы не знаете разницы при инвестировании, это может вам дорого обойтись. Давайте посмотрим на различия между франшизой и сетевым магазином, не так ли?
Что такое сетевой магазин?
В деловом мире под сетью понимается группа магазинов (обычно два или более). Они имеют одно и то же имя (бренд) и придерживаются аналогичной политики корпоративных магазинов, продают одни и те же продукты и часто принадлежат одной и той же материнской компании. Подумайте о Wal-Mart как о сети супермаркетов массовой розничной торговли. Они могут быть локальными, региональными, общенациональными или глобальными в зависимости от охвата бренда.
Сетевые магазины принадлежат корпорации, что означает, что материнская компания владеет и управляет всеми магазинами. Кроме того, все прибыли или убытки, полученные подразделениями/сетевыми магазинами, берет на себя материнская корпорация. На самом деле они занимаются повседневными операциями, нанимают сотрудников и делают все, от планирования до налогообложения.
Что такое франшиза?
Большинство успешных предприятий и корпораций могут предложить возможности франчайзинга желающим и квалифицированным инвесторам. Когда компания продает франшизы, она называется франчайзинговой сетью. В этом случае место по франшизе принадлежит и управляется внешним владельцем (франчайзи). Франчайзи должны платить небольшой гонорар (обычно ежемесячно или ежегодно) и текущие сборы франчайзеру, а также следовать бизнес-протоколу и корпоративной политике, установленным франчайзинговой компанией.
Инструкции, которых должны придерживаться франчайзи, четко изложены в документе соглашения о франчайзинге, называемом FDD. Каждое место франшизы должно придерживаться этих правил, если иное не указано франчайзером. Эти рекомендации включают рабочие процедуры, часы работы, продукты, разрешенные к продаже, а также то, как и когда можно изменить цены.
Структура франчайзингового бизнеса выгодна обеим сторонам: франчайзеру и франчайзи (владельцу подразделения).
С одной стороны, франчайзинг дает корпорациям шанс расширить свое присутствие. Это также позволяет другим подражать их успешной, проверенной временем бизнес-модели, бренду и маркетинговому охвату.
С другой стороны, франчайзи не обязательно начинать бизнес с нуля. Это уже сделано франчайзером и проверено временем и конечными пользователями. По сути, франчайзи получит проверенный бизнес, а также преимущество маркетинговой и брендинговой власти франчайзера.
Разница
Сетевой магазин и франшиза принципиально разные:
Сетевые магазины полностью принадлежат материнской корпорации и управляются ею от имени акционеров. Франчайзинговая единица, со своей стороны, принадлежит франчайзи (внешнему инвестору). Это не означает, что корпорация не может иметь франшизы и корпоративные сети. Фактически, франчайзинговые компании, такие как McDonald’s, имеют в своей сети магазины и рестораны, принадлежащие корпорации.
В конце концов, как франшизы, так и сетевые магазины, принадлежащие компании, должны следовать одинаковым правилам и корпоративной политике.
Одним из фундаментальных различий между сетевым магазином и франшизой является уровень связанного с ним риска. Компания, которая идет по пути франчайзинга, перекладывает часть рисков на франчайзи.
Получение средств для финансирования роста является самым большим стимулом, побуждающим компании продавать франшизы. Компаниям, использующим модель сети магазинов, придется искать финансирование в другом месте, возможно, у кредиторов высшего уровня или реинвестировать прибыль.
Франшизы, однако, идут к франчайзи, чтобы помочь собрать средства для покрытия расходов на содержание как расходов корпорации, так и франшиз. Поскольку управление бизнес-центром является капиталоемким, франшизы с большей вероятностью будут расти быстрее, чем сетевые магазины.
Это исключительно из-за финансирования.
Магазин, принадлежащий франшизе, обычно имеет меньше накладных расходов и меньшие эксплуатационные расходы, чем аналогичные сетевые магазины. С одной стороны, франчайзи может выступать в качестве менеджера и брать на себя дорогостоящие расходы, такие как обслуживание, уборка и т. д. С другой стороны, в большинстве сетевых магазинов больше зарплаты.
Сетевой магазин может принести больше прибыли материнской компании в долгосрочной перспективе благодаря праву собственности. В частности, прибыль (и убытки) и операции остаются за корпорацией. Когда дело доходит до франшизы, франчайзер должен делить прибыль с франчайзи.
сеть магазинов | розничная торговля
сеть магазинов
Смотреть все СМИ
- Ключевые люди:
- Рикардо Мартинелли Сэм Уолтон С.Х. Кресс Джей Си Пенни СС Кресге
- Похожие темы:
- розничная торговля добровольный сетевой магазин флагманский магазин управляемый сетевой магазин
Просмотреть весь связанный контент →
сеть магазинов , любой из двух или более розничных магазинов, принадлежащих одному владельцу и продающих одни и те же товары.
Сетевые магазины составляют важный сегмент розничной торговли в Америке, Западной Европе и Японии. Вместе с универмагом и компанией, занимающейся доставкой по почте, сетевые магазины представляют собой первое успешное применение крупномасштабных интегрированных методов в форме розничной торговли.
Обычные сетевые магазины следует отличать от франчайзинговых и добровольных или кооперативных сетей, в которых розничные единицы сохраняют свою индивидуальную собственность. Последние получают свою прибыль и несут свои финансовые убытки, в то время как в обычных сетях центральная организация берет на себя полную ответственность за финансовое состояние своих торговых единиц.
Дополнительные сведения по этой теме
Маркетинг: Корпоративные сети
Две или более торговых точек, находящихся в общем владении и контроле, централизованные операции по закупкам и мерчендайзингу, а также аналогичные линейки товаров…
Методы распределения по цепочке существовали в Китае еще в 200 г.
до н.э. и в Японии 17 века. До 1750 года компания Гудзонова залива управляла одной из первых американских сетей торговых постов. Однако по большей части сетевые магазины розничной торговли не имели значительного значения до конца 19 века. Наиболее существенный их рост как в Европе, так и в США произошел между 1890 и 1920-ми годами. Давление мелких розничных торговцев в 1930-х годах привело к принятию законов, ограничивающих работу сетей в ряде европейских стран, но большинство законов было отменено после Второй мировой войны.
Самыми сильными сетями были универмаги, продуктовые магазины, магазины с ограниченными ценами, магазины готовой одежды, такие как Gap, и аптеки. Многие банки, гостиницы и кинотеатры также принадлежат к сетям. Сети различаются по размеру: от местных (т. е. обслуживающих один город или мегаполис) до региональных (обслуживающих большую часть страны), национальных или даже международных. Они также различаются по классу продаваемых товаров: от недорогих товаров Target или Wal-Mart до элитных драгоценностей Cartier или Tiffany & Co.
Большинство организаций крупных сетевых магазинов объединяют центральную единицу со складскими единицами (т. е. оптово-распределительными центрами) и торговыми единицами (т. е. розничными магазинами). Центральный блок содержит административные офисы, а склады обрабатывают входящие поставки товаров и отправляют исходящие поставки в отдельные розничные магазины. Покупка может быть функцией как центрального подразделения, так и складов, но продажа и сопутствующие операции выполняются только в отдельных розничных подразделениях. Некоторые организации сетевых магазинов даже имеют собственные производственные мощности и, таким образом, продвигают вертикальную интеграцию на шаг вперед. Отслеживание продаж и запасов делает работу еще более эффективной, предоставляя постоянные данные о популярных продуктах, потребительских предпочтениях и доступности продуктов.
К основным преимуществам сетевых магазинов относятся возможность центральной закупочной единицы покупать на выгодных условиях, более низкие эксплуатационные расходы, возможность размещать рекламу всех торговых точек одновременно, а также свобода экспериментировать в одной торговой точке без риска на всю операцию.
Сети могут совершать покупки на более выгодных условиях, чем отдельные магазины, благодаря объему закупок центрального подразделения и его способности использовать в этих покупках специализированные покупательские навыки. Сети также могут добиться значительной экономии за счет объединения оптовых и розничных операций в рамках одной и той же коммерческой организации, поскольку такая структура улучшает координацию между двумя филиалами и избавляет оптовика как от кредитных рисков, так и от необходимости наличия торгового персонала. (См. Эффект масштаба .) Многие сети добиваются дополнительной экономии, ограничивая свои запасы товаров товарами, пользующимися широким спросом. Низкие эксплуатационные расходы, достигаемые за счет всех этих факторов, позволили сетевым магазинам снизить свои отпускные цены по сравнению с отдельными магазинами, а также работать с более низкой нормой прибыли. Помимо продаж в больших объемах по низким ценам, наиболее значимые инновации крупных сетей были связаны с улучшением методов розничной торговли.