Организации в кризис: типология, факторы и пути развития

Содержание

Кризис организации, причины возникновения, виды и последствия

Ефименко Н.Ф., магистр финансов, ст.преподаватель кафедры «Финансов и менеджмента» Кокшетауский государственный университет им.Ш.Уалиханова

Кризис - это крайнее обострение внутрипроизводственных и соци­ально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой.

Кризисные ситуации прежде всего выражаются в колебаниях объе­ма производства и сбыта продукции, роста кредиторской задолженнос­ти поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборотных средств и т. п., так как именно эти причины служат предпосылкой появ­ления состояния неплатежеспособности организации.

До банкротства организации проходят ряд стадий состояния от эпи­зодической не способности выполнять в полном объеме и своевременно свои обязательства до длительной, от длительной до хро­нической не способности, от хронической до кризисного и безнадежно­го состояния, т. е. полного финансового банкротства.

В странах с развитой рыночной экономикой организации при при­знании их неплатежеспособными попадают в «черный список» - реестр неплатежеспособных организаций и их собственников со всеми выте­кающими последствиями: падением репутации, потерей партнеров, не­возможностью получать кредиты и отсрочки по оплате поставок и т. д.

Применительно к организации кризисы можно классифицировать следующим образом:

♦ технологический, при возникновении кото­рого устаревшее оборудование и технология не позволяют вы­пускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям;

♦  социальный, возникает в результа­те появления между работниками или их группами конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т. п.;

♦  финансовый, возникающий в результате нерационального исполь­зования собственного капитала и заемных средств, неэффектив­ного использования полученной прибыли, что влечет за собой опять же финансовые проблемы организации;

♦  информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации;

♦  кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет прово­дить эффективную политику и в результате приносит существен­ные потери организации.

В конечном итоге эти кризисы между собой достаточно тесно свя­заны и, как правило, отражаются на финансах организации.

Кризисы могут вызывать один другого или может возникать цепная реакция, когда один возникший кризис вызывает другой, а затем третий и т. д. Опасность возникновения кризиса в организации существует все­гда, поэтому необходимо осуществлять анализ и на его основе посто­янный контроль с целью распознавания, прогнозирования и предупреждения кризисных ситуаций.

Внутренними причинами возникновения кризиса в организации могут быть возникшие диспропорции и нарушения равновесия между:

  • отдельными группами собственных и заемных средств и их раз­мещением в основные и оборотные средства;
  • объемом производства и объемом реализованной продукции;
  • объемом реализации продукции и денежной составляющей вы­ручки;
  • доходами и объемами краткосрочных займов;
  • качеством продукции и ее ценой на рынке;
  • ценой продукции и затратами на ее производство;
  • уровнем технического оснащения анализируемого предприятия и его конкурентов;
  • дебиторской и кредиторской задолженностями;
  • объемами инвестиций и доходами по ним и т. п.

Снижение рентабельности и рост задолженности также приводят к возникновению кризисной ситуации. По динамике изменения соот­ношения других показателей по возникающим симптомам можно ди­агностировать возможность появления кризиса.

Результаты наступившего кризиса могут быть различными. Правильно организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации в целях ее сохранения. Может произойти обновление организации при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация организации. При других условиях кризис может привести к полной ликвидации органи­зации или к смене собственника и перестройке процесса функциони­рования организации.

Важную роль в деле разрешения кризисных ситуаций в организаци­ях должно взять на себя государство.

Основными направлениями государственного антикризисного ре­гулирования являются:

  • совершенствование законодательной базы о несостоятельности предприятий;
  • оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям, прежде всего в ведущих отраслях;
  • принятие Правительством РК мер, направленных на преодоле­ние кризиса неплатежей со стороны государственных органов за­казчика;
  • приватизация и ликвидация предприятий - должников;
  • совершенствование деятельности арбитражных судов и повыше­ние действенности судебных приставов.

Однако следует иметь в виду, что кризис в организации не обяза­тельно приводит к негативным последствиям, но если вовремя не будут приняты антикризисные меры, это может привести к банкротству организации.

Банкротство организации - это результат негативного влияния разнообразных внешних и внутренних факторов развития органи­зации в рыночных условиях. Мировая практика банкротства пока­зала, что угроза финансовой нестабильности организаций возникает в среднем на 25-30% из-за внешних факторов и на 70-75% из-за внутренних, связанных с неумелым, нерациональным управлени­ем.

Если организации практически не могут или слабо влияют на нега­тивные воздействия внешней среды, то влияние внутренних факторов является результатом управленческих решений администрации орга­низации.

В числе факторов внешней среды можно выделить такие груп­пы, как:

1. Общеэкономические, которые определяют влияние состояния эко­номики страны.

1. Государственные, т. е. факторы, определяющие, как влияет госу­дарство, его правовая, налоговая и другие системы на деятельность орга­низации.

3.   Рыночные (влияние факторов рынка).

4.   Прочие.

К факторам внутренней среды развития организации относят следующие группы:

1.   Операционные (производственные и управленческие).

2.   Финансовые (результат нерациональной финансовой политики).

3. Инвестиционные, связанные с неэффективной инвестиционной политикой организации.

4.   Прочие.

Источниками информационного обеспечения для определения значений изменения внешних факторов являются периодическая пе­чать, информационные финансовые сборники, экономические жур­налы.

Источниками информационного обеспечения для определения зна­чений влияния внутренних факторов служат анализ и учет производ­ственно-хозяйственной деятельности, управленческий учет и налого­вый учет.

Если обобщить все факторы, то в большинстве случаев ухудшение финансового положения организаций и их последующее банкротство связано с:

  • неэффективной системой управления и некомпетентностью выс­шего руководства;
  • слабым учетом изменений состояния рынка, производственного и финансово­го потенциала организации;
  • хищениями на высшем уровне управления;
  • неэкономичным и нетехнологичным производством продукции.

Наиболее устойчивое, сильное влияние на деятельность организа­ции независимо от формы собственности, оказывают интересы соб­ственников и сотрудников организации, поставщиков и покупателей, кредиторов и конкурентов, государственных органов контроля и регу­лирования и др.

Надо также понимать, что у некоторых групп лиц могут быть проти­воположные интересы, а именно «загубить» организацию; например, управляющие и собственники могут поставить цель - растащить иму­щество, клиенты - взять продукцию организации и не заплатить, по­ставщики - поставить материалы низкого качества, предприятия-конкуренты по чьей - то наводке  систематически «наезжают» на организацию, не давая ей нормально функционировать и т. д. Поэтому необходимо все эти интересы групп внимательно рассмат­ривать, учитывать их в управлении организацией и при изменении их целей на противоположный знак срочно и по-деловому реагировать в целях снижения их отрицательного влияния.

В кризис для компании есть только один выход — стратегия обновления

Для большинства компаний кризис становится неожиданностью, и многие руководители стараются избегать этого слова - по крайней мере, на публике. Они предпочитают термины «преобразование», «управление изменениями» и «переход». Но подобная маскировка проблемы не решает. Для выживания в кризисной ситуации необходима способность распознать ухудшение условий, отреагировать на них и признать, что кризис все-таки наступил.

В своей новой книге Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach («Стратегии тоже нужна стратегия: как выбрать и реализовать верный подход», Harvard Business Review Press, 2015 г.) консультанты BCG Мартин Ривс, Кнут Хаанес и Джанмеджая Синха выделяют шесть признаков кризиса:

- низкие или отрицательные темпы роста отрасли или компании;

- отрасль или компания теряют деньги;

- отрасль или компания пострадали от внутренних потрясений;

- отрасль или компания пострадали от внешних потрясений;

- отрасль или компания имеют ограниченный доступ к капиталу;

- дальнейшая деятельность в таком состоянии нецелесообразна.

Ривс и соавторы убеждены: когда обстоятельства складываются неудачно, а условия становятся настолько суровыми, что вы больше не можете вести бизнес по-прежнему, существует лишь один выход — так называемая «стратегия обновления». Ее цель — восстановление жизнеспособности и конкурентоспособности компании. Правда, по их мнению, шансы на успех невелики — всего 25%.

Первый этап стратегии обновления заключается в сокращении расходов и переориентации бизнеса. Необходимо восстановить жизнеспособность компании путем ужесточения экономии, одновременно высвобождая ресурсы для финансирования будущего роста. На этом этапе компанию подстерегает множество подводных камней:

- Избыточное сокращение, при котором компания принимает крайние меры, уничтожая все возможности для дальнейшего роста. Такие компании гонятся за «эффективностью», забывая о перспективе.

- Бесконечные точечные сокращения, которые только подрывают дух компании. Но их недостаточно, чтобы спасти бизнес. Авторы книги настоятельно рекомендуют «смелое» сокращение. При этом необходимо убедиться, что первого этапа сокращений будет достаточно и что период, предшествующий возобновлению роста, не затянется. Следует трезво оценивать время, которое может потребоваться для получения результатов, чтобы преждевременно не отказаться от экономии.

- Неспособность внедрить достаточные стратегические изменения, связанная с тем, что компания излишне концентрируется на прошлом, игнорируя новые возможности. В качестве примера авторы приводят компанию Kodak, которая пришла в упадок, несмотря на усилия адаптироваться к наступающей эпохе цифровой фотографии. Руководители Kodak понимали, что должны инвестировать в новые технологии, но не смогли выделить достаточное количество средств, вкладываясь в сторонние проекты. Если в 1975 г. бренд Kodak был синонимом всей индустрии, а компания владела 90% американского видеорынка, то в 2013-м они лишь начали оправляться от банкротства, занимая более скромные позиции.

- Преждевременный успех может внушить компании ложное чувство безопасности и заставить ошибочно думать, что кризис миновал.

- Недостаточно слаженная работа коллектива, влекущая за собой увеличение расходов. При кризисе могут потребоваться четкая иерархия и дополнительный контроль, чтобы предотвратить замедление прогресса.

Однако экономия — лишь половина дела. Второй обязательный шаг — нацеленность на рост. Ривс и его коллеги отмечают: «Ни одна изученная нами компания не могла выжить в долгосрочной перспективе без перехода ко второму этапу преобразований, который заключается в формулировании новой стратегии, сконцентрированной на новых подходах и росте». Трудность управления компанией на этом этапе состоит в том, что требуется максимально увеличить текущую эффективность, одновременно пытаясь найти возможности для долгосрочного роста. Руководители должны сосредоточиться на выполнении текущих операционных задач, параллельно отыскивая новые возможности во внешней среде. Они должны совместить две управленческие стратегии: поддерживать жесткую дисциплину и поощрять глобальные преобразования. При этом им необходимо сформулировать и представить новую стратегию в ситуации, когда большинство сотрудников разочарованы и настроены скептически.

Выдающимся примером того, как руководитель способен вдохновить коллектив новой концепцией в кризисный период, является история Чанга Руимина (Zhang Ruimin). Когда-то в начале его карьеры на заводе холодильников Циндао — убыточном предприятии, известном плохим качеством продукции, — покупатель вернул сломанный холодильник. Тогда Чанг осмотрел все 400 холодильников на складе компании и обнаружил, что 20% из них неисправны. Он изъял сломанные холодильники и велел работникам разбить их кувалдами. Для многих сотрудников стоимость каждого холодильника равнялась зарплате за два года. Они начали возмущаться, но Чанг убедил их такими словами: «Если мы не уничтожим эти холодильники сегодня, рынок уничтожит наше предприятие в будущем». Информация о разбитых холодильниках имела ценность не только для работников завода, но и для прессы, которая, узнав об этом случае, придала ему необходимую огласку. Теперь «Холодильная компания Циндао» входит в Haier Group — четвертую в мире компанию по производству бытовой техники. А Чанг Руимин является ее президентом и генеральным директором.

Репутационный кризис: как разработать антикризисный план

Часто в компаниях задумываются об антикризисном плане в самый разгар волны негатива или уже после кризиса. Однако, если быть к нему готовым заранее, можно выиграть время и минимизировать убытки в долгосрочной перспективе.

Евгений Глактионов, руководитель отдела по управлению репутацией в Tandem Group, рассказывает о работе с репутационным кризисом в компании.

Что такое репутационный кризис и зачем нужен антикризисный план

Репутационный кризис — это неожиданный случай или ряд событий, выходящих из-под контроля, прерывающих нормальное функционирование организации и вызывающее настойчивое и нежелательное общественное внимание, которое влечет за собой ущерб репутации организации.

Каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда остался недоволен качеством оказанных услуг. Мы привыкли, что достаточно написать пост об этом в социальных сетях, отметить аккаунт компании и служба по работе с клиентами отреагирует в течение 2-3 часов. Но мы не удивимся, если реакции ни на звонки, ни на гневные отзывы не поступает.

В России, где слабо развит институт репутации, бизнес может закрыть глаза на негативную реакцию общественности. Но публичный кризис чреват большими убытками или серьезной упущенной выгодой по ряду причин:

  • Даже после кризисной ситуации (пожар, производственные травмы, обман, мошенничество, технические сбои) потенциальные клиенты при поиске вашей компании будут видеть обилие негатива. Это отпугнёт многих.
  • Во время кризисной ситуации ваши «фанаты», постоянные и старые клиенты могут отвернуться от вас.
  • Кризисная ситуация может привлечь лишнее внимание со стороны властей или медийного сообщества и блогеров.
  • Вы можете потерять ключевых сотрудников или упустить желаемых кандидатов из-за негативного информационного поля.
  • Контрагенты и ваши партнёры зависят и от вашей репутации: возможен риск разрушения уже устоявшихся связей — а новые установить будет довольно трудно.

Свежий пример — скандал вокруг шоу Comment Out за шутки про Белоруссию и Хабаровск:

комментарии на тему выпуска, из интернета

После случившегося, бренды «Яндекс.Лавка», Unilever, Магнит и Mars отказались от дальнейшего сотрудничества с шоу.

Тем не менее, шоу не закрыли, просмотры не упали, а у канала «Чикен Карри» по-прежнему есть рекламодатели. Всё потому, что команда своевременно признала свою ошибку и сделала публичное заявление.

Или другой пример, который мы обнаружили в ходе репутационного аудита одного из наших клиентов:

пример из репутационного аудита для одного из клиентов-автодилеров, Tandem Group

Клиентский сервис просто не справился с потоком негатива из-за обычной проблемы в процессах организации. Компания публиковала официальные комментарии на отзывы клиентов, но делала это неточно и шаблонно, что спровоцировала новую волну гнева.

Репутационный кризис может затронуть любую компанию, а предотвратить долгосрочные последствия очень трудно — по данным Brand Analytics за ноябрь 2020 года в социальных медиа было опубликовано более 1,2 млрд сообщений (включая репосты и комментарии), это более 1,5 млн сообщений в час. Если на вас обрушивается негатив общественного мнения, контролировать это без профессиональных инструментов очень трудно.

Что делать, если нужна оперативная реакция, а плана нет

Для начала необходимо определиться с предвестниками репутационного кризиса, наиболее распространенные:

  • Произошли внешние события, которые повлияли на ваш бизнес. Яркий пример — локдаун весной 2020 года. Ряду компаний пришлось закрыть офисы, они оказались не готовы к переходу на удаленную работу, а ритейлерам пришлось выйти в онлайн и организовывать доставку. В таких ситуациях всегда происходят сбои в логистике или качестве обслуживания, а недовольными могут оказаться десятки, сотни или тысячи клиентов.
  • Внутренний форс-мажор или человеческий фактор: произошел нестандартный прецедент с одним из ваших клиентов. Например, человек столкнулся с хамством или обманом со стороны одного из ваших сотрудников.
  • Отдельно стоит отметить влияние топ-менеджмента компаний. В случае, если руководство является публичным, все его высказывания или действия могут трактоваться негативно и накладывать тень на репутацию компании.

Не в каждой компании есть свой PR-отдел или разработан антикризисный план. Разберемся, что стоит предпринять в первую очередь, если ваша компания столкнулась с подобным кризисом.

Нейтрализуем «ядовитые комментарии» вовремя

Прежде всего нужно понять, какой источник негатива является основным. Откройте первые страницы основных поисковых систем по запросу бренда компании, загляните в Яндекс или Google Новости, подключите Google Alerts, воспользуйтесь стандартным поиском в соцсетях и выясните, какие люди или сообщества генерируют больше всего негативного контента. Начинайте прицельно работать с ними:

  • Позаботьтесь, чтобы читатель не увидел негатив при беглом взгляде. Достаточно сместить злобные комментарии вниз с первого экрана, скроллить будут немногие.
  • Общайтесь с авторами негативных постов от лица компании. Высказывайте свою выверенную позицию по поводу конфликта — и обязательно сохраняйте доброжелательность. Совсем неконструктивные сообщения можете оставить без ответа — не стоит поощрять троллей.
  • Отслеживайте появление новых сообщений с упоминанием бренда на постоянной основе. Мониторить можно автоматически через системы мониторинга, сразу добавьте «ядовитые площадки», а также самые популярные сайты и соцсети, которые характерны для инфополя именно вашего бренда, и реагируйте на упоминания. Не оставляйте без внимания и хорошие комментарии. Не прибегайте к автоматическим, шаблонным сообщениям, и отвечайте желательно в течение суток.

Смещаем фокус общественного внимания

Предоставьте аудитории другую интересную новость. Это может быть уже существующий смежный инфоповод или что-то совсем новое.

Внедряйте новые «месседжи» прежде всего через соцсети и СМИ. Инфоповоды должны быть положительными или нейтральными. Важно получить поддержку со стороны лидеров общественного мнения и «агентов влияния» компании.

Транслируем позитив

Изменяем контекст, в котором упоминается организация. Ищем возможности публиковать большие нативные статьи-лонгриды — позитивные или нейтральные, экспертные комментарии, интервью на тематических площадках и на сайтах партнеров.

Возможно, в вашем случае стоит сделать публичное заявление, чтобы остановить двоякие трактовки и переиначивание смыслов со стороны СМИ или сообществ.

Подключаем системы мониторинга

Во время большого кризиса справиться с обилием комментариев вручную невозможно. Тем более это не могут сделать сотрудники компании: они просто могут не увидеть ситуацию целиком и оценить, куда нужно в первую очередь прикладывать силы. Для того, чтобы реагировать с высокой скоростью, нужны платные системы мониторинга. Мы в Tandem Group используем Brand Analytics и дополнительно прорабатываем контент вручную. Многие также используют YouScan, Медиалогию. Из бесплатных инструментов можно рассмотреть Google Alerts, но у сервиса есть свои недостатки: социальные сети система не мониторит. При помощи него вы можете проводить простой мониторинг ключевых слов в блогах, на форумах, новостных сайтах и на YouTube.

Используем «Агентов влияния»

Люди охотнее высказывают свое мнение, когда оно совпадает с мнением большинства: если под новостью о компании есть позитивные комментарии, то вероятность, что человек оставит гневный отзыв меньше. Если позитива нет или страница пуста, то есть высокий шанс, что дискуссия пойдет в невыгодном ключе и будет разрастаться, привлекая все больше и больше читателей. Своеобразная «спираль молчания» немецкого социолога и политолога Элизабет Ноэль-Нойман. Поэтому вам потребуются «агенты влияния» от лица которых вы будете выстраивать новую информационную повестку.

Договоритесь с лояльными клиентами или лидерами общественного мнения о том, чтобы они поддержали вашу компанию в этот период. Им не нужно врать или приукрашивать, им достаточно транслировать вашу выверенную позицию. С их помощью вам будет проще контролировать кризис и быстрее вывести компанию из нее.

Сохраняйте хладнокровие даже в разгар кризиса. Не удаляйте лживые комментарии, не редактируйте уже опубликованные тексты, не договаривайтесь с администраторами площадок о модерации в ваших интересах. Такая тактика может обернуться против вас: пользователи часто делают скриншоты и информация о вашей «редактуре» может всплыть потом через соцсети или даже в СМИ. Может начаться новый виток кризиса.

Что делать с негативом в адрес одного лица или топ-менеджера

Очень часто репутация сотрудников или топ-менеджмента компании тесно связана с репутацией фирмы, и когда подмочена их репутация, потери несет весь бизнес.

В сети может появиться лавина информации о личной жизни, работе, правовом поведении топ-менеджера или конкретного сотрудника. Чтобы справиться с этим, требуется тесное сотрудничество специалистов по управлению репутацией, PR-службы компании или внешними PR-агентствами.

В данном случае вам тоже подойдет тактика смещения фокуса и использования агентов влияния.

Что делать после того, как кризис прошел

Займитесь репутацией в поисковой выдаче

Не надо допускать ситуации, когда первые страницы поисковиков будут заполнены недостоверной и негативной информацией о вашей компании. Самый простой инструмент, чтобы начать работать над репутацией в поисковой выдаче — регистрация карточек на сайтах-справочниках и отзовиках. Их карточки индексируются поисковиками лучше, чем собственные сайты компаний.

Существующие карточки наполните актуальной информацией, добавьте список услуг, новые качественные фото. Если на каких-то популярных сайтах карточки все еще нет, самое время ее создать. Позаботьтесь о том, чтобы там появились позитивные отзывы, вырос положительный рейтинг.

По вашим брендовым запросам и ключевикам эти карточки попадут в поисковую выдачу и заменят сайты с негативной тональностью.

Договоритесь с площадками и форумами об удалении недостоверной информации

Когда волна прошла, в сети остается множество лживой, противоречивой информации или просто клеветы. Ваши будущие клиенты, партнеры или сотрудники не будут разбираться в том, правда это или нет.

Постарайтесь договориться с площадками об удалении информации, которая не соответствует действительности.

Коротко: что надо помнить про антикризисный план

  • Репутационный кризис может случиться в любой компании. К нему нужно всегда быть готовым, даже если у вас нет собственной PR-службы.
  • Сохраняйте хладнокровие: лишние эмоции или игнорирование из страха навредить могут сделать еще хуже.
  • Найдите источники, которые генерируют больше всего негатива и начните работу с них. Так вы сможете остановить и контролировать основной поток информационной повестки вокруг вашей компании.
  • Сместите фокус внимания и подготовьте позитивную почву для аудитории при помощи смежных или новых инфоповодов.
  • Не просите удалить негатив и не редактируйте собственные сообщения. Интернет помнит всё, все попытки манипулирования информацией, даже если они были сделаны в благих целях, скорее всего будут трактоваться не в вашу пользу.

Эффективные тактики поведения команд и лидеров в кризис

Стратегии и видения, которые команды выстраивали на перспективу в несколько лет, неожиданно столкнулись с обновлением мира. Ситуация требует решительных действий для выживания организации. О приемах тактического поведения, которое помогает командам оставаться эффективными в кризис, рассказал предприниматель, бизнес-терапевт, владелец «TopMinin — БизнесТерапия» Михаил Минин.

Кризис в организации — аллегория войны. Это сложные события, требующие серьезного и понятного действия менеджмента внутри организации. Основная задача управленцев в этот период — минимальные потери при максимальных результатах. Организация — единый организм, а лидер — ее голова. Это видно на схеме HUMANORG ниже. Поэтому лидер в кризис должен проявлять решительность и ответственность, а его бездействие затормозит всю компанию. У лидера существует две антикризисные роли, которые способствуют восстановлению организации: руководитель-контролер и товарищ-наставник.

«Управление» — это коммуникация с людьми для достижения совместно принятых целей на основе общих ценностей. Управленческий цикл включает систему из следующих взаимосвязанных частей: планирование => исполнение => контроль => мотивация (обратная связь). Антикризисные меры работают на всех этапах управленческого цикла.

Тактические приемы сохранения организации от эксперта

  • Сформируйте небольшие и мобильные команды от 3 до 7 человек. Это дает наибольшую прозрачность и эффективность коммуникации.
  • Делегируйте только то, что члены команды уже делали. Поручайте задачи сотрудникам, которые уже компетентны в этом вопросе.
  • Принимайте решения, отталкиваясь от реального результата, а не от ожидания.
  • Мотивируйте команду на основе фактов, а не ощущений. Для этого в организации должна быть прозрачная система контроля. Помните, что в кризис цена ошибки возрастает.
  • Обращайте внимание на тех, кто является ключевой и опорной частью успеха. Эти люди останутся с вами и после кризиса.
  • Работайте короткими отрезками — спринтами. Дробите проект на маленькие задачи.

Один из секретов выхода из кризисной ситуации: не всегда нужно смотреть только вперед — обратитесь к прошлому опыту, когда в организации все проходило достаточно гладко, и научитесь смотреть шире.

Этот кризис носит прежде всего гуманитарный характер, который требует солидарности

Мы стоим перед лицом невиданного за всю 75-летнюю историю существования Организации Объединенных Наций глобального кризиса в области здравоохранения — кризиса, который множит человеческие страдания, заражает глобальную экономику и в корне меняет жизнь людей. 

Можно практически с полной уверенностью сказать, что во всем мире наступит спад, масштабы которого, вполне вероятно, будут беспрецедентными. 

Международная организация труда только что сообщила, что к концу текущего года сокращение доходов работников во всех странах мира может составить до 3,4 трлн долл. США. 

Этот кризис носит прежде всего гуманитарный характер, который требует солидарности. 

Наша человеческая семья находится в состоянии стресса, когда рвется ткань общественных отношений. Люди заболевают, страдают и испытывают страх. 

Принимаемые в настоящее время странами меры реагирования не учитывают глобальные масштабы и сложный характер кризиса. 

Сейчас от ведущих экономик мира требуются скоординированные, решительные и новаторские действия в области политики. Мы должны признать, что больше всего пострадают беднейшие страны и наиболее уязвимые группы населения, особенно женщины. 

Я приветствую решение лидеров «Группы двадцати» созвать на следующей неделе чрезвычайный саммит для выработки ответа на эпохальные вызовы, связанные с пандемией COVID-19, и с интересом жду возможности принять в нем участие. 

Я считаю очевидным, что мы находимся в беспрецедентной ситуации, в которой обычные правила не действуют. В такие необычные времена мы не можем использовать обычные средства. 

Уникальный характер кризиса требует творческого подхода к реагированию, а его масштабы требуют столь же масштабных ответных мер. 

Наш мир столкнулся с общим врагом. Мы находимся в состоянии войны с вирусом. 

Инфекция COVID-19 убивает людей, а также подтачивает основу основ реальной экономики — торговлю, цепочки снабжения, предприятия, рабочие места. Блокированы целые страны и города. Закрываются границы. Компании борются за то, чтобы не разориться, а семьи просто борются за то, чтобы выжить. 

Одновременно с этим преодоление этого кризиса открывает перед нами уникальную возможность. 

Правильная постановка дела даст нам возможность направить процесс восстановления по более устойчивому и всеохватному пути. В то же время проведение несогласованной политики чревато закреплением или даже усилением и без того неприемлемого неравенства, вследствие чего будут обращены вспять с таким трудом завоеванные достижения в области развития и сокращение масштабов нищеты.  

Я призываю мировых лидеров объединиться и предложить срочные и скоординированные меры реагирования на этот глобальный кризис. 

Я вижу три важнейшие области для действий: 

ВО-ПЕРВЫХ, НЕОБХОДИМО ЗАНЯТЬСЯ ЧРЕЗВЫЧАЙНОЙ СИТУАЦИЕЙ В ОБЛАСТИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ. 

Возможности по уходу в специализированных медицинских учреждениях даже за пациентами с легкой формой болезни во многих странах оказались превышены, причем многие из них оказались не в состоянии удовлетворять огромные потребности пожилых людей. 

Мы видим, что даже в самых богатых странах возможности систем здравоохранения напряжены до предела. 

Для удовлетворения неотложных потребностей и резко возросшего спроса необходимо срочно увеличить расходы на здравоохранение, что позволит расширить тестирование, укрепить учреждения, поддержать медицинских работников и обеспечить адекватное снабжение, в полной мере соблюдая права человека и не подвергая людей стигматизации. 

Есть доказательства того, что распространению вируса можно положить конец. Значит, мы должны положить ему конец. 

Если мы не ограничим безудержное распространение вируса, особенно в наиболее уязвимых регионах мира, погибнут миллионы людей. 

Кроме того, необходимо немедленно отказаться от подхода, при котором каждая страна осуществляет собственные стратегии в области здравоохранения, и взять на вооружение такой подход, при котором в условиях полной прозрачности обеспечивается скоординированное принятие ответных мер в общемировом масштабе, включая оказание помощи странам, которые в меньшей степени подготовлены к преодолению этого кризиса. 

Правительства должны оказывать самую решительную поддержку многосторонним усилиям по борьбе с этим вирусом под руководством Всемирной организации здравоохранения, призывы которой должны быть полностью удовлетворены. 

Нынешнее катастрофическое положение в области здравоохранения ясно показывает, что наши возможности ограничиваются возможностями самой слабой системы здравоохранения. 

Глобальная солидарность не только является моральным долгом, но и отвечает интересам всех и каждого. 

ВО-ВТОРЫХ, НЕОБХОДИМО СОСРЕДОТОЧИТЬ ВНИМАНИЕ НА СОЦИАЛЬНЫХ ПОСЛЕДСТВИЯХ И НА ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕРАХ РЕАГИРОВАНИЯ И ВОССТАНОВЛЕНИИ ЭКОНОМИКИ. 

В отличие от финансового кризиса 2008 года одного лишь вливания капитала в финансовый сектор будет недостаточно. Нынешний кризис не является кризисом банковской системы, не говоря уже о том, что банки должны стать частью решения проблемы.  

И в этом смысле его нельзя рассматривать как обычное рассогласование спроса и предложения; он вызывает рассогласование функционирования общества в целом. 

Необходимо гарантировать ликвидность финансовой системы, и банкам следует использовать свою способность противостоять потрясениям для того, чтобы оказать поддержку клиентам. 

Вместе с тем не будем забывать, что это, по сути, гуманитарный кризис. 

Самое главное, следует сосредоточить внимание на людях — низкооплачиваемых работниках, малых и средних предприятиях, наиболее уязвимых представителях общества. 

Речь идет о поддержке заработка, страховании, социальной защите, предотвращении банкротства и потери работы.  

Речь также идет о разработке фискальных и денежно-кредитных мер реагирования, призванных обеспечить, чтобы бремя не легло на тех, кто в наименьшей степени может себе это позволить. 

Необходимо сделать так, чтобы восстановление осуществлялось не за счет беднейших, поскольку мы не можем допустить, чтобы возник целый сонм новых бедняков. 

Мы должны предоставить ресурсы непосредственно людям. Некоторые страны приступают к осуществлению таких инициатив в области социальной защиты, которые основаны на денежных переводах и концепции всеобщего дохода. 

Нам необходимо выйти на более высокий уровень, с тем чтобы обеспечить поступление помощи лицам, полностью зависящим от неформальной экономики, и странам, располагающим меньшими возможностями в плане реагирования. 

Спасительной помощью в развивающихся странах — особенно сегодня — являются денежные переводы. Страны уже взяли на себя обязательство снизить комиссию за денежные переводы до 3 процентов, что значительно ниже текущего среднего уровня. Кризис требует, чтобы мы пошли дальше и, по возможности, приблизили эту ставку к нулевому значению. 

Лидеры Группы двадцати также предпринимают шаги по защите собственных граждан и экономики, отказываясь от выплаты процентов. Мы должны применить ту же логику к наиболее уязвимым странам в нашей «глобальной деревне» и облегчить их долговое бремя. 

Нам нужна повсеместная приверженность делу обеспечения достаточных финансовых ресурсов для оказания поддержки странам, находящимся в трудном положении. И здесь одну из ведущих ролей играют МВФ, Всемирный банк и другие международные финансовые учреждения. Существенно важную роль в поиске творческих инвестиционных решений и сохранении рабочих мест призван сыграть частный сектор. 

Мы должны воздерживаться от искушения прибегнуть к протекционизму. Настало время демонтировать торговые барьеры и восстановить цепочки поставок. 

Если взглянуть на ситуацию более широко, то разрушение связей имеет самые серьезные последствия для общества.  

Нам необходимо принимать меры по устранению воздействия этого кризиса на положение женщин. Женщины мира в непропорционально большей степени несут это бремя дома и в экономике в целом.  

Дети тоже платят высокую цену. В настоящее время более 800 миллионов детей не посещают школу, при этом для многих из них школьный обед является единственным приемом пищи. Мы должны обеспечить, чтобы все дети имели доступ к продовольствию и равный доступ к обучению — это позволит преодолеть цифровой разрыв и уменьшить стоимость услуг по подключению к средствам связи. 

На фоне того, как привычный уклад жизни людей нарушается, вводится режим изоляции и происходит изменение повседневной реальности, наша задача заключается в том, чтобы предотвратить превращение этой пандемии в кризис психического здоровья. При этом наибольшему риску будут подвергаться молодые люди. 

Мир должен продолжать оказывать основную поддержку программам в интересах наиболее уязвимых слоев населения, в том числе через координируемые Организацией Объединенных Наций планы гуманитарного реагирования и оказания помощи беженцам. Гуманитарная помощь не должна политизироваться.   

В-ТРЕТЬИХ, НАКОНЕЦ, МЫ НЕСЕМ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА «УСКОРЕННОЕ ВОССТАНОВЛЕНИЕ».  

Финансовый кризис 2008 года наглядно продемонстрировал, что страны с надежными системами социальной защиты меньше всего пострадали и быстрее всех оправились от его последствий. 

Мы должны принять меры к тому, чтобы из этого были извлечены уроки и чтобы этот кризис стал переломным моментом для мер готовности к чрезвычайным ситуациям в области здравоохранения и для инвестиций в критически важные общественные услуги XXI века и в усилия по эффективному обеспечению благосостояния народов мира. 

У нас есть рамочная программа действий — Программа устойчивого развития на период до 2030 года и Парижское соглашение об изменении климата. Мы должны выполнить обещания, данные нами народам и планете. 

Организация Объединенных Наций — и наша глобальная сеть страновых отделений — будет оказывать всем правительствам поддержку, с тем чтобы глобальная экономика и народы, которым мы служим, вышли из этого кризиса еще более сильными. Такова логика Десятилетия действий по достижению целей в области устойчивого развития. 

Сегодня, как никогда ранее, нам необходимы солидарность, надежда и политическая воля, чтобы вместе преодолеть этот кризис. 

Как НКО пережить кризис?

Модератором дискуссии «Привлечь и не потерять. Фандрайзинг и экономическая стабильность некоммерческих организаций» выступила директор отдела фандрайзинга благотворительного фонда «Арифметика добра» Анастасия Ложкина.

«Средства массовой информации говорят, что в ближайшие два года ожидается экономический кризис, и бизнес готовится к нему. А готовимся ли мы к нему?» — задала вопрос Ложкина.

Она напомнила, что для большинства НКО источником финансирования остаются гранты, а сидеть на грантовой игле очень опасно. Но и для тех, кто рассчитывает на бизнес, ситуация также небезопасна. По словам Ложкиной, и бизнес сейчас сокращает свои благотворительные бюджеты. К тому же ощущается усталость бизнеса от взаимодействия с некоммерческим сектором, добавила она.

Что помогло пережить WWF и  «Детским деревням – SOS» кризисы, происходившие раньше, рассказал  Дмитрий Даушев, директор по фандрайзингу и коммуникациям РК «Детские деревни – SOS».

«Кризисы приходилось переживать неоднократно. Основное, если одним словом, – системный подход к фандрайзингу. Во-первых, должно быть несколько разных источников средств, во-вторых, это самое главное, нужно ставить фокус на массовые частные пожертвования – по разным оценкам, доля таких пожертвований должна быть от 60% и выше. И, конечно, лучше рассчитывать на рекуррентных доноров», — пояснил Даушев.

Он также добавил, что «кризис следует переживать задолго до его начала» и стараться, пока у НКО еще есть грант, создать «подушку безопасности» на будущее.

Ирина Меньшенина, председатель совета Ассоциации фандрайзеров, заметила, что, по данным американских экспертов, если экономика идет вниз, то пожертвования частных лиц еще какое-то время идут по инерции в том же объеме. Обыкновенно это происходит на протяжении трех лет, то есть НКО сможет жить в условиях кризиса еще три года. Но для этого, по ее словам, нужен фандрайзинг отношений, а не транзакций: вкладываться нужно в человеческие отношения с донорами.

Анастасия Новальская, руководитель по фандрайзингу благотворительного фонда «Дети-бабочки», отметила, что искать фандрайзера для НКО нужно в бизнесе. По ее мнению, многие процессы, происходящие в бизнесе, происходят и в НКО, и фандрайзеру, пришедшему из бизнеса, будет несложно провести параллель. «То, что человек не работал в НКО, это не недостаток. Главное – человеческие компетенции», — добавила Новальская.

Полина Кружкова, фандрайзер благотворительного фонда «Правмир», рассказала, как с минимальными затратами нарастить базу частных жертвователей. «У вас должен быть сайт, необязательно очень крутой, который используется, как площадка для частных пожертвований. Мы понимаем, что сейчас век цифровизации и кредитных карт. И все больше людей используют для пожертвований интернет, а не квитанцию в банке», — сказала Кружкова.

Она также отметила, что важно найти и узнать свою аудиторию, знать, сколько у организации частных доноров, и, главное, не терять людей, которые уже стали донорами. Для молодых и маленьких НКО Кружкова посоветовала бесплатный инструмент для развития — просто подписаться на рассылки крупных фондов, именно так можно собрать «золотой фонд идей, как жить».

Один совет экспертов

Модератор дискуссии предложила спикерам дать всего лишь один совет, который помог бы пережить кризис.

Ирина Меньшенина: «Если организация умеет собирать вокруг себя людей, она соберет и деньги. Собирайте людей — деньги придут. И еще: в кризисные времена НКО должны делать то, что у них уже хорошо получалось, а не начинать новое».

Дмитрий Даушев: «Обязательное единство внутри организации: фандрайзинг не может жить в отрыве от жизни других отделов и от руководства. И стоит опираться на тех, кто уже поддерживает вашу организацию».

Роман Склоцкий, директор Центра филантропии Фонда Владимира Потанина: «Посмотреть на начинающих филантропов, тех, кто только планирует создание частного фонда. И также важное — нам, как НКО, нужно научиться себя правильно упаковывать. Почему мы говорим, что нам не хватает денег на оргразвитие? Потому что мы не рассказываем, как мы устроены и зачем нам сотрудники и зарплаты».

Анастасия Новальская: «Вкладываться в кадры: ставить фокус на профессиональный рост сотрудников и увеличивать их компетенции».

***

Дискуссия прошла в технополисе «Москва» на Московском форуме некоммерческих организаций, который стартовал 17 декабря и продлится до вечера 18 декабря.

Подписывайтесь на телеграм-канал АСИ.

Нам кризис строить и жить помогает

Никогда не следует держаться того, что каждому ясно.
Нет никакого кайфа в том, чтобы повторять общепонятное.
И интересно не то, что просекает каждый, а то, что
просекаешь ты один.

Е.Клюев. Между двух стульев

Что такое осень? Это кризис...

Так уж повелось, что все неприятности у нас случаются осенью. Наверное, это что-то да значит. Но мы не будем искать причин взаимосвязи природных и социальных явлений, а попробуем ответить на вопрос, что такое кризис и что делать, если вам довелось жить в эпоху перемен. Древние китайцы, например, считали, что это плохо. Вообще-то от изменений люди никогда не ожидают ничего хорошего. Психологи говорят, что такова человеческая природа. Но есть и другая житейская мудрость — нет ничего более постоянного, чем перемены. А если так, то нужно учиться эффективно действовать в любых предложенных обстоятельствах.

Вне зависимости от особенностей конкретного кризиса, общее у всех у них одно — это существенные, иногда радикальные изменения условий в жизни и деятельности людей. Кажется, что почти всегда — в худшую сторону. Но именно кризисы открывают новые возможности, ведь если отвлечься от первых эмоциональных оценок и посмотреть «с холодным вниманьем», то окажется, что кризис — это просто момент изменения правил игры. Например, в случае с текущей ситуацией в России, это касается главным образом ограничений для тех, кто активно использовал заемные средства для финансирования своего бизнеса или наращивал продажи благодаря доступности кредитов для потребителей. Это серьезно, но необязательно смертельно. И совсем неочевидно, что дальнейший сценарий развития общей ситуации будет негативным. Уже сейчас аналитики говорят, что резко подешевевшие акции российских предприятий могут стать привлекательными для долгосрочных инвестиций. Но главное — то, что кризис вовсе не является неуправляемым явлением. Просто он требует от руководителя особых инструментов управления, как личных, так и организационных. Что это за инструменты?

Для начала небольшой тест. Условия задачи: наступил финансовый, энергетический и т.п. (вставить нужное) кризис. Ваши действия:

  • Подсчитываю потери
  • Минимизирую последствия
  • Надеюсь, что больше этого не случится
  • Просчитываю возможности
  • Создаю причины для развития
  • Готовлюсь к использованию новых изменений

Неважно, какие ответы Вы выбрали — те, что слева или те, что справа, так как они не противоречат друг другу. Но для действий, перечисленных в правой колонке необходимо предпринять что-то еще, кроме сокращения объемов производства и увольнения сотрудников. В общем-то немного — нужно мыслить немного иначе, чем те, кому ясно, что кризис — это однозначно плохо. И соответствующим образом действовать. То есть действовать позитивно и проактивно. Сокращение затрат и «замораживание» проектов — это вынужденный позитив, направленный на минимизацию последствий. Это обычные, и, в общем-то, правильные действия менеджера, реагирующего на ситуацию.

А что дальше? Вроде бы очевидно — перенастроить бизнес на новые правила игры. Но это не значит подстроиться под них. Поясним, в чем разница. Подстроиться — это ответная реакция, возможно, единственно возможная в этот момент. Настройка — это проактивное действие, ориентированное на перспективу. Способность создавать новые, эффективные бизнес-правила при изменении внешних условий — это компетенция жизнеспособной организации, основа ее развития. Руководитель такой организации ищет ответ сразу на оба вопроса:

  • Как минимизировать последствия любого кризиса?
  • Как использовать любой кризис для развития бизнеса?

Способ управления, который позволяет заниматься системной настройкой организаций известен — перспективное планирование. Инструменты такого планирования могут быть различными, но все они должны давать объемную модель деятельности организации, связывающую внешние условия и внутренние бизнес-правила. И возможность оперативно передавать управленческий сигнал «от головы к рукам» при изменении ситуации. И необязательно в таком радикальном случае, как кризис. При кризисе наиболее выпукло проявляются последствия отсутствия такого инструмента, это факт. Но стоит ли ждать очередной «осени надежд»?

Кризис — в голове

— Шеф, все пропало! Гипс снимают, клиент уезжает!!!
— Тише, я тут управленческим моделированием занимаюсь...

Из диалога руководителя с подчиненным

Часто ли Вы выходите из дома, не имея ни малейшего представления о том, куда пойдете? Любые действия сначала возникают в голове или на бумаге, и только потом воплощаются в реальности. Сначала образ, потом действие. Даже когда мы просто реагируем на ситуацию здесь и сейчас, мы все равно сначала рисуем ее образ, либо сверяем с уже существующей картинкой в памяти. Только очень быстро и чаще всего бессознательно. Так устроен разум. Все остальное — условные рефлексы.

Реакцию на кризис на уровне условного рефлекса лучше всего передают слова Лёлика из эпиграфа этой главы. А при чем здесь управленческое моделирование? А притом, что задача любого моделирования — уменьшение сложности при сохранении адекватности. Для чего? Чтобы не паниковать, а действовать. Для этого необходимо описание реальности, доступное для понимания, а значит — для управления. То есть — хорошая модель.

Мы говорили о том, что cточки зрения действий кризис — это смена правил игры. Но чтобы менять правила, нужно иметь правила. Нужно иметь то самое описание реальности, которое перестало быть адекватным новой ситуации и требует корректировки. Если в организации существует регулярный процесс проектирования и совершенствования системы управления, то такие правила есть. Если нет, то кризис — хороший повод, чтобы перейти от условных рефлексов к построению эффективных моделей развития. Хотя и без кризисов ясно, что качество бизнеса — это прежде всего качество управления. Пока вы не пересядете на более мощный автомобиль, вы не поедете быстрее.

Конечно, форс-мажор нельзя исключить полностью, даже гениальный шеф не мог предвидеть, что гипс с бриллиантами окажется не на той руке, и весь план пойдет насмарку. Или мог? С точки зрения первоначального замысла пароль «черт побери!» действительно не идеален, но с управленческим моделированием у шефа все было в порядке. Он всегда трезво оценивал новую ситуацию и предлагал оптимальный сценарий — рыбалка у Черных камней, потом двухкоешный нумер в отеле Атлантúк, наконец, операция «Дичь»... Неудача очередного варианта была для него не поводом для уныния, а руководством к действию. Так и в случае с бизнесом — устойчивость организации по отношению к кризисам всегда начинается с «головы».

В качестве ярчайшей иллюстрации определения места дислокации негативных явлений, относимых как на волю кризиса, так и прочих, казалось бы — внешних, воздействий, хочется привести отрывок из незабвенного «Собачьего сердца» М.А. Булгакова:

Разруха, Филипп Филиппович.
Нет, — совершенно уверенно возразил Филипп Филиппович, — нет. Вы первый, дорогой Иван Арнольдович, воздержитесь от употребления самого этого слова. Это — мираж, дым, фикция, — Филипп Филиппович широко растопырил короткие пальцы, отчего две тени, похожие на черепах, заерзали по скатерти. Что такое эта ваша разруха? Старуха с клюкой? Ведьма, которая выбила все стекла, потушила все лампы? Да ее вовсе и не существует. Что вы подразумеваете под этим словом? — Яростно спросил Филипп Филиппович у несчастной картонной утки, висящей кверху ногами рядом с буфетом, и сам же ответил за нее. Это вот что: если я, вместо того, чтобы оперировать каждый вечер, начну у себя в квартире петь хором, у меня настанет разруха. Если я, входя в уборную, начну, извините за выражение, мочиться мимо унитаза и то же самое будут делать Зина и Дарья Петровна, в уборной начнется разруха. Следовательно, разруха не в клозетах, а в головах. Значит, когда эти баритоны кричат «бей разруху!», Я смеюсь. (лицо Филиппа Филипповича перекосило так, что тяпнутый открыл рот). Клянусь вам, мне смешно! Это означает, что каждый из них должен лупить себя по затылку! И вот, когда он вылупит из себя всякие галлюцинации и займется чисткой сараев — прямым своим делом, — разруха исчезнет сама собой. Двум богам служить нельзя! Невозможно в одно время подметать трамвайные пути и устраивать судьбы каких-то испанских оборванцев! Это никому не удается, доктор, и тем более — людям, которые, вообще отстав в развитии от европейцев лет на 200, до сих пор еще не совсем уверенно застегивают свои собственные штаны!

Кстати, кризис в голове бывает похуже кризиса в банковской системе, так как его еще нужно увидеть и признать, а это непросто. А последствия для бизнеса могут быть одинаково плачевными. Но если внешние сложности еще усугубляются внутренней растерянностью, то это совсем плохо. Здесь может помочь элементарная настойчивость и последовательность в своих действиях, следование выбранному сценарию, даже если он и не идеален. Но опять-таки, такой сценарий, по-нашему — управленческая модель, должен быть. Когда есть структура, всегда проще разбираться с «начинкой».

Вспоминается пример минимизации последствий кризиса управленческой команды в одной, отдельно взятой организации. Полтора года назад мы занимались разработкой системы стратегических показателей на одном из крупных производственных предприятий. Спустя почти год после окончания этого этапа, управленческая команда почти разом обновилась более чем наполовину. Вот он, типичный кризис в головах, и неважно кто прав, а кто виноват, вопрос — что делать руководителю? Причем новые сотрудники оказались, что называется, в эпицентре организационных изменений в соответствии с требованиями новой стратегии. Возникла необходимость максимально быстро включить этих людей в процесс, но при этом, дать им возможность увидеть ситуацию системно, понять не только то, что происходит, но и почему. Помогла стратегическая карта, она была детально проработана с предыдущей командой и отражала всю последовательность принятия решений, вплоть до уровня конечных документов. Она была «освоена» новыми менеджерами буквально за три дня на специальной сессии обучения. Результат — они в короткий срок включились в работу, с полным пониманием сути происходящего и с высокой эффективностью горизонтального взаимодействия. Конечно, были корректировки, так как пришли топы, имеющие свою точку зрения на стратегию, а не рядовые исполнители. Но оперативное внесение изменений в уже существующую канву и передача их на уровень исполнения позволили не сильно отстать от принятого ранее плана. А радикальное обновление команды не привело к необходимости все начинать сначала, была доработана уже существующая модель.

Можно только еще раз повторить основное правило успеха любых изменений — хорошо организованная реализация плана часто более важна, чем «удачность» самого плана.

Используйте кризис

Сперва научись играть по правилам.
Потом опробуй играть не по правилам.
И наконец, создай правила сам.

По мотивам Эрика Берна,
Заповеди людей, играющих в игры

На Рис. 1 приведены три уровня правил — от внешних условий и ограничений, которыми руководитель управляет в наименьшей степени, до оперативного плана действий, который он выбирает сам. В середине — область настройки, «кухня», где рождаются и оформляются новые, актуальные правила ведения бизнеса. Конечно, не на ближайшую неделю, речь идет о более-менее длительной перспективе с учетом динамики внешней среды.

Рис. 1. «Антикризисная» модель управления

Понятно, что сейчас у тех, кого кризис коснулся в наибольшей степени, должен возникнуть новый план действий. Кстати, у тех, кого он не коснулся (или кажется, что не коснулся) — тоже. И может быть, как раз в первую очередь, — именно у них. Ведь новые правила игры могут измениться в пользу компаний, так сказать, второго эшелона. Тех, кто по своей «весовой категории» проигрывал крупнейшим игрокам, ничуть не уступая в интеллектуальном ресурсе. Самое время использовать его по прямому назначению — для оценки возможностей повышения своей конкурентоспособности в новых условиях. Время формулировать свои правила. На фоне общепонятности происходящего просечь что-то свое...

С чего начать? С бизнес-модели, несущей схемы бизнеса. Это основной бизнес-процесс, цепочка формирования стоимости. Бизнес-модель увязывает источники возможностей, «топлива» для бизнеса с существующими или будущими потребностями в его продуктах. При этом, точно определяя место и наиболее устойчивое положение бизнеса в цепочке создания ценности для потребителя. Под бизнес-модель строится организация, как «завод» по переработке «топлива» в продукт. Один и тот же источник «топлива» могут эксплуатировать разные бизнесы, и делать это совершенно по-разному. Конечно, есть общие инструменты управления, но ведь применяют их все равно разные люди. И результаты применения, скорее всего, тоже будут разными. Готовых и универсальных моделей управления нет, хотя в критической ситуации есть наиболее простые и очевидные решения — попросить денег у государства, сократить персонал, заморозить инвестиционный проект. Повторимся — все это правильно, но на фоне антикризисных мер в старой модели управления всегда нужно искать возможность для создания новой, качественно более эффективной.

Неважно, существует ли бизнес-модель в формализованном виде — в голове она всегда есть. Применяем к ней первое правило моделирования — убираем все второстепенное и оставляем главное, чтобы проще было увидеть слабые места в изменившихся условиях. Или новые возможности, почему нет?

Общий алгоритм действий отражает схема на Рис 2. Он не зависит от природы и масштабов кризиса и может применяться всегда, когда есть основания считать, что управленческая модель теряет свою актуальность, дает сбои и нуждается в корректировке.

Основные этапы построения актуальной модели управления:

  • Анализ ситуации: как изменится бизнес-модель в новых условиях и ограничениях? Каковы новые макроэкономические, рыночные, отраслевые правила игры, которые будут определять поведение всех игроков? Как изменятся цели и результаты, на которые нужно ориентировать предприятие?
  • Построение или изменение основного бизнес-процесса под новые реалии и результаты. Общая функционально-стоимостная оптимизация и расчет ожидаемых результатов.
  • Стыковка бизнес-процессов и выставление показателей — от клиентской зоны до требований к контрагентам. Анализ и изменение (при необходимости) критериев оценки эффективности процессов и сотрудников, системы мотивации, системы учета и т.д.
  • Создание управленческой модели (или корректировка имеющейся). Согласование и закрепление политик, регламентов, инструкций и настроек информационных систем под новые бизнес-задачи.
  • Сопровождение, адаптация и поддержание управленческой модели в актуальном состоянии.

Рис. 2. Построение актуальной модели управления

Еще один пример того, как управленческая модель помогла руководителю адаптироваться к негативным изменениям, на этот раз не «киношный», а самый, что ни на есть, реальный. Крупная региональная компания, дистрибьютор группы FMCG. Цель владельца — вывести бизнес на новый уровень, стать игроком национального масштаба. Проект реорганизации включал разработку стратегии и внедрение сбалансированной системы показателей. В ходе построения новой бизнес-модели стало ясно, что совершить серьезный рывок и радикально перестроить основной бизнес-процесс с этой управленческой командой не удастся. Она устраивала владельца на существующем уровне, но ее компетенций и амбициозности оказалось недостаточно для решения новых задач. В какой-то момент владелец понял, что теряет контроль над ситуацией, так как ушел и менеджер проекта, державший в голове основную информацию. Ситуация усугубилась изменением государством условий распределения квот и разрешений на добычу рыбы и морепродуктов — основной ассортиментной группы компании. Потребовалась работа, во-первых — по восстановлению всей логики новой бизнес-модели для владельца, во-вторых — по ее «посадке» на существующую ситуацию, с учетом появления новых менеджеров и изменения ассортиментной матрицы. Было критически важно зафиксировать промежуточный результат, чтобы ситуация не пошла «вразнос». Это было сделано быстро и, в основном, дистанционно, в результате индивидуальных консультаций первого лица с последовательным аудитом всех этапов проекта. Результат — актуальная, пусть и меньшего масштаба, но рабочая управленческая модель, вместо идеальной, но не обеспеченной ключевыми ресурсами. И наличие в голове владельца ясной картины на уровне структуры, которая позволит развивать и наполнять эту модель дальше.

Подводя итог, перечислим основные плюсы наличия управленческой модели. Или, по крайней мере, владения таким навыком, как управленческое моделирование. Итак, что дает УМ Руководителю?

  • Сокращает сроки и расходы на разработку новой стратегии и настройку основных бизнес-процессов.
  • Облегчает процесс разработки и актуализации рабочих документов, позволяет оперативно и синхронно вносить изменения во все связанные регламенты.
  • Выявляет состояние знаний в организации, их полноту и адекватность управленческим задачам. Это позволяет точнее оценивать дефицит знаний и пополнять их более рационально, используя внешние источники — обучающие организации, тренеров и консультантов.
  • Снижает стоимость и повышает качество внутреннего обучения. На основе структурированной информации, которую дает УМ, можно создавать собственные учебно-методические комплексы по различным дисциплинам для повышения квалификации и адаптации сотрудников
  • Как артефакт организации, УМ не зависит от отдельного сотрудника. Снижается влияние ротации персонала и устойчивость к «утечке мозгов». Повышается безопасность бизнеса
  • Позволяет мониторить процесс развития системы управления, оценивать эффективность методов и инструментов, которые в ней используются

Евгений Глухов, Дмитрий Наконечный

Вот новые члены моего Зала славы антикризисного управления и Зала позора

getty

Это был знаменательный год для антикризисного управления - и бесхозяйственности - с множеством примеров хороших, плохих и уродливых способов реагирования компаний, организаций и отдельных лиц на свои чрезвычайные ситуации, бедствия и скандалы.

Если бы существовали официальные Зал славы управления кризисными ситуациями и Зал позора, список тех, кто должен быть закреплен за то, что они сделали или не сделали в 2020 году, был бы довольно длинным.Но поскольку обычных Залов славы и позора управления кризисами не существует, я делюсь своими виртуальными.

В этом году есть несколько призывников, заслуживающих особого упоминания.

Зал славы

Проект НАДЕЖДА: Бегство к бедствиям

Одно из определений первых ответчиков состоит в том, что они - это люди, которые ведут к бедствиям, когда другие убегают от них . С 1958 года сотрудники Project HOPE поспешили оказать помощь жертвам различных стихийных бедствий по всему миру.

В 2020 году Project HOPE и их 1000 сотрудников отреагировали на несколько серьезных кризисных ситуаций, включая взрыв склада в Бейруте, Ливан; землетрясение в Пуэрто-Рико; и ураганы Лаура, Эта и Йота. На сегодняшний день Project HOPE распространил более 11 миллионов единиц средств индивидуальной защиты и провел обучение более 85 000 медицинских работников. С марта они охватили более 150 стран с программами реагирования и готовности к Covid-19.

«Почти в каждой чрезвычайной ситуации будет соответствующий кризис здравоохранения», - говорит Рабих Торбей, президент и главный исполнительный директор Project HOPE.«Первые минуты, часы и дни ответа имеют решающее значение для спасения жизней. Project HOPE работает для поддержки и предоставления ресурсов местным медицинским работникам во всем мире, которые всегда первыми реагируют на них, для внедрения решений, которые лучше всего подходят для их конкретных сообществ и ситуаций »,

Будь то пандемии, нехватка кадров, неравенство в отношении здоровья или влияние изменения климата на здоровье, «кризисы создают чрезвычайные ситуации в области здравоохранения», - сказал он. «Решение этих проблем требует готовности кадров здравоохранения, инвестиций в потенциал и гибкости в реагировании, поскольку мы ожидаем увеличения числа чрезвычайных ситуаций в области здравоохранения.”

Избирательные чиновники: работа сделана

В этом году в гонке за Белый дом должностные лица и рабочие по всей стране проделали отличную работу, обеспечив безопасный, точный и своевременный подсчет и подачу бюллетеней для более 150 миллионов проголосовавших.

В отличие от предыдущих выборов, многие чиновники оказались в центре внимания общественности, защищая и объясняя свою работу на каждом этапе. Многие руководители штатов и местных органов власти показали себя образцами для подражания в том, как ораторы должны общаться в кризисных ситуациях.

Carrefour: делать и говорить правильные вещи прямо сейчас

Когда наступает кризис, важно быстро снять фильм, чтобы исправить ситуацию.

Carrefour - международный розничный торговец со штаб-квартирой во Франции. В прошлом месяце чернокожий мужчина был убит, когда подошел к охраннику в одном из магазинов компании в Бразилии.

Ноэль Приу, генеральный директор Carrefour Group в Бразилии, сообщил новостным агентствам, что то, что произошло в магазине, «..Это была трагедия неисчислимых масштабов, масштабы которой выше моего понимания как привилегированного белого человека, которым я являюсь. Итак, в первую очередь, мои чувства к [семье убитого] и мои извинения нашим клиентам, обществу и нашим сотрудникам ».

Кэролайн Саприэль, управляющий партнер компании по кризисному менеджменту CS&A International, сказала, что преодоление кризиса «... является лучшим в своем классе примером того, как делать это правильно: быстрый однозначный ответ, извинения по телевидению, ясный и резкий язык. отражающие ценности и сильный моральный компас, которого часто не хватает в первые часы кризиса.”

Приу ответил: «… личный, искренний и чуткий. Он также завершил беседу, объявив ряд немедленных шагов для обеспечения юридического наказания виновных, включая увольнение охранной фирмы, в которой работал охранник », - сказала она.

Резервы ВВС США: реагирование в рекордные сроки

В апреле резерв ВВС приказал 125 медикам направить в Нью-Йорк для оказания помощи перегруженным медицинским работникам, которые реагировали на пандемию.По данным журнала Citizen Airman Magazine, проблема заключалась в том, что медицинские специалисты должны были прибыть на место в течение 48 часов. Это оказалось большим достижением, если учесть, что у резервистов обычно гораздо больше времени - целых за два года и - до развертывания.

Кризис «... укрепил наши знания о том, что летчики-граждане запаса обладают навыками и гибкостью, чтобы быстро реагировать на любой кризис, а у командования резерва ВВС есть правовые органы и процессы мобилизации для доставки наших резервистов в случае необходимости», - сказал он. ПолковникБет Хорин, директор по связям с общественностью командования резерва ВВС.

Apple, Starbucks и Twitter: люди превыше всего

В первые дни пандемии Apple, Starbucks и Twitter предприняли решительные действия, чтобы защитить своих сотрудников, клиентов и сообщества, в которых они жили.

Apple временно закрыла свои магазины в Китае, а затем и в США, когда там начала распространяться болезнь; Starbucks закрыла кафе по всей территории США и перешла в режим проезда на автомобиле; Твиттер дал указание сотрудникам работать из дома - навсегда.

Комиссар НБА Адам Сильвер: пресса в полном составе

В тот же день, когда Всемирная организация здравоохранения объявила Covid-19 пандемией, комиссар НБА Адам Сильвер решил закрыть сезон лиги. Согласно USA Today, «решение Сильвера положило начало цепочке событий, которые привели к переносу нескольких громких спортивных мероприятий для миллионов людей, в том числе мужских и женских турниров NCAA, сезона НХЛ, весенних тренировок MLB и Masters. назвать несколько.”

Как я писал в предыдущем посте, USA Today предположила, что это решение «может в конечном итоге сыграть важную роль в сглаживании кривой [] вспышки - службы общественного здравоохранения, которая может спасти жизни и помочь минимизировать нагрузку на медицинский персонал и службы. . » Хотя пандемия продолжала распространяться, невозможно сказать, насколько хуже было бы, если бы Сильвер не сделал то, что мог в то время.

Зал

стыда

Burger King: ошибка ошибки

Burger King запустил рекламную кампанию нового бургера для веганов и вегетарианцев.Хотя кампания вызвала много шума, компания не рассчитывала на такое внимание.

Рекламы, рекламирующие этот пункт меню, были запрещены в Англии контролирующим агентством, потому что они подразумевали, что гамбургер подходит для веганов и вегетарианцев, в то время как это было не так.

Эйприл Уайт, президент Trust Relations, напомнил, что «... эта кампания провалилась, потому что продукт содержит майонеза, , приготовленный из яичного желтка, и гамбургеров, приготовленных на том же гриле, что и мясной вариант.Ой. В конце концов компания [заявила], что их бургер может быть небезопасным для вегетарианцев и веганов, и [включила] предупреждение в свою рекламу, чтобы исправить это », - сказала она.

В ответ на коллективный иск Burger King заявила, что не рекламирует этот пункт меню как веганский или что он будет специально приготовлен. Я связался с Burger King, чтобы узнать их реакцию на участие в этом Зале стыда.

Amazon: проблемы с доставкой

Amazon часто появлялся в новостях в 2020 году - и не всегда по уважительным причинам.

Хотя во время пандемии этот гигант розничной торговли был важным спасательным кругом для миллионов людей, Джейк Руд, вице-президент по маркетингу Red Stag Fulfillment, сказал: «... с точки зрения обслуживания клиентов и сотрудников, они оставляли желать лучшего. . »

Он указал, что был судебный иск от клиентов, которые были недовольны задержками в получении своих заказов в первые дни блокировки, и забастовка складских рабочих, которые протестовали против того, что они назвали неадекватными мерами по защите их здоровья.

Ответы Amazon

«Нет ничего важнее здоровья и безопасности наших сотрудников, поэтому в начале пандемии мы быстро предприняли шаги, чтобы внести более 150 изменений в процессы, связанные с Covid-19», - заявила представитель Amazon Лия Си в своем заявлении. после полудня.

«Сегодня мы продолжаем вводить новшества, изучать и улучшать меры, которые у нас есть для защиты наших команд. Это в дополнение к поставкам масок, перчаток, тепловизоров, термометров, распыления дезинфицирующих средств в зданиях, усилению бригад уборщиков, дополнительным станциям для мытья рук, дезинфицирующим средством для рук, дезинфицирующим салфеткам и пилотному тестированию COVID на многих наших объектах », - сказал Сиэй.

В новостях об иске, забастовках и протестах Amazon либо не комментировала их, либо заявляла, что защищает права сотрудников выражать свое мнение.

Были также жалобы от сторонних продавцов, которые утверждали, что их оставили в стороне, когда их продукты были признаны гигантом розничной торговли «несущественными».

В статье о реклассификации продуктов Business Insider сообщает, что «... сторонние продавцы, которые используют склады Amazon для хранения своих продуктов, смогут возобновить отправку всех второстепенных товаров позже на этой неделе.Существуют ограничения на количество продуктов, которые продавцы могут отправить на единицу товара, но идея состоит в том, чтобы снять ограничения, введенные в прошлом месяце ... », - заявил представитель компании.

Заявление

от Amazon

Amazon заявил сегодня днем, что «мы увеличили площадь нашей сети фулфилмента и логистики на 50 процентов и ограничили заказ наших собственных розничных продуктов, чтобы предоставить больше места для продавцов. Дело в том, что продавцы, использующие фулфилмент через Amazon, имеют достаточно запасов, чтобы покрыть на 25 процентов больше. дней продаж в среднем, чем в нашем собственном розничном бизнесе, и более 60 процентов продукции в нашем U.Центры исполнения S. от продавцов.

«И в этом году мы предприняли беспрецедентные для любой компании усилия по найму сотрудников - мы наняли 400 000 сотрудников и вложили более 10 миллиардов долларов в расходы, связанные с Covid-19, чтобы обеспечить их безопасность, когда они выбирают, упаковывают и отправляют продукты от имени. Amazon и наших партнеров по продажам », - сказал Сэй, представитель Amazon.

«Является ли Amazon абсолютным гигантом, несмотря на эти проблемы?» - спросил Руд. "Конечно. Но, надеюсь, они [будут] лучше справляться с операциями во время пандемии, а также после нее », - сказал он.

Аэропорты США: не готовы к хаосу

Важный способ для руководителей предприятий помочь избежать кризиса - это продумать наихудшие сценарии и принять меры, чтобы они не стали реальностью.

Должностные лица крупных аэропортов США должны были быть лучше подготовлены к безопасной и упорядоченной обработке тысяч людей, прибывающих из зарубежных стран в середине марта. Несмотря на то, что процедуры были на месте, их реализация дала непростой старт, который, возможно, привел к массовым мероприятиям по всей стране.

В статье от 15 марта, озаглавленной «Сумасшедший дом»: путешественники сталкиваются с хаосом в аэропортах, поскольку США пытаются внедрить скрининг на коронавирус », NBC News сообщил, что« Те, кто приехал в США из-за границы в субботу, были встречены хаосом, поскольку новые проверки на коронавирус охватили аэропорты. страну, заставляя путешественников часами стоять в переполненных очередях.

«Аэропорт О’Хара [в Чикаго] был лишь одним из многих аэропортов, где пассажиры, возвращающиеся из-за границы, были вынуждены выстраиваться в упакованные очереди, что противоречит призыву к« социальному дистанцированию »в попытке замедлить распространение коронавируса.Путешественники также сообщали о переполненности аэропортов Нью-Йорка, Лос-Анджелеса и Далласа-Форт-Уэрта по возвращении ».

Учитесь у этих 5 брендов

Нам всем хотелось бы думать, что мы хорошо реагируем в условиях давления. Это мы на высоте. Что мы относимся к критике, как профессионалы. Что мы можем адекватно отреагировать, когда $ #!% Попадает в вентилятор. К сожалению, это не всегда относится к брендам и людям, которые ими руководят. Вот почему так важна стратегия антикризисного управления.

Недавняя история была свидетелем того, как некоторые выдающиеся мировые бренды подвергались критике со стороны средств массовой информации и даже их самых преданных последователей. Примеры антикризисного управления сейчас легко найти: Мы видели, как Uber потерял 200 000 пользователей из-за #DeleteUber, а United потеряла 800 миллионов долларов всего за несколько часов. Такая реакция на кризисы брендов довольно примечательна, и это также кое-что говорит о стратегиях управления кризисами каждого бренда.

Что такое антикризисное управление? Shift Communications определяет это как:

… аналогично тушению пожара… Пожар требует трех вещей для горения - тепла (энергии), топлива и кислорода или катализатора, такого как кислород (скорость).Уберите любой из этих элементов, и огонь погаснет. В кризисной ситуации с коммуникациями что-то пошло не так, и ваш бренд горит. Есть кое-что, что вы сделали или за что несете ответственность - топливо. Есть волна общественного мнения - жар, энергия. Вот ваша скорость реакции на это - катализатор. Как и в случае с настоящими пожарами, если вы отрицаете наличие у огня любого из этих источников, вы нарушаете цепную реакцию, которая вызывает пожар, и он сгорает.

И генеральный директор Brandfolder Стив Бейкер определяет антикризисное управление как:

Кризисное управление похоже на то, как ваш отец накапливал запасы MRE перед 2000 годом (да ладно, мы все знали, что чьи-то родители этим занимались).Это казалось излишеством, как подготовка к событию, которого никогда не должно было случиться. Но у них была стратегия, материалы и даже планы коммуникации, намеченные и задокументированные, так что, если случится худшее, они были готовы. Как бренды вы надеетесь, что, как и проблема 2000 года, кризиса никогда не случится, но если он произойдет, вы хотите, чтобы у вас была готова мать всех планов управления кризисом, чтобы ваша компания и ваш бренд были защищены.

Ниже мы рассмотрим пять примеров антикризисного управления и то, как эти бренды справлялись с коммуникацией в кризисных ситуациях.Есть ли у вашего бренда сильная стратегия антикризисного управления? В противном случае этот список может дать вам стимул для начала.

1. Uber

За несколько месяцев Uber из одного из самых известных брендов в мире превратился в один из самых оскорбляемых. Компания, занимающаяся вызовом пассажиров, начала 2017 год с жарой поры, когда выяснилось, что генеральный директор Трэвис Каланик входит в консультативный совет президента Трампа. Так появился хэштег DeleteUber, и Каланик объявил, что вскоре уйдет из совета.

Хэштег вернулся в феврале, когда Uber продолжил работу в международном аэропорту имени Джона Кеннеди во время забастовки такси в знак протеста против иммиграционного запрета президента Трампа, что вызвало кризис компании. И во-вторых, когда бывшая сотрудница Сьюзан Фаулер Ригетти заявила о сексуальных домогательствах и грубых нарушениях HR в компании. Каланик объявил о немедленном расследовании этого вопроса, но первые инвесторы выразили обеспокоенность по поводу беспристрастности внутреннего расследования и положения о частном арбитраже компании.

Image Credit

Хэштег действительно набрал обороты через несколько дней, однако, когда появилось видео, на котором Каланик спорит с водителем Uber по поводу снижения оплаты труда водителей. Каланик опубликовал на сайте Uber заявление: «Я должен коренным образом измениться как лидер и вырасти». Но для многих клиентов Uber ущерб был нанесен, и видео стало вирусным.

В феврале 2017 года Uber подал иск от Google. Технологический гигант заявил, что Uber украл технологии у их подразделения беспилотных автомобилей Waymo.Пока этот случай тоже не в пользу Uber. Технический любимец также находится в горячей воде из-за использования технологии под названием Greyball для ускользания от властей по всему миру, и несколько руководителей, в том числе их глава по связям с общественностью, ушли в отставку.

Управление кризисными ситуациями Uber

Как Uber справился с негативным вниманием? Хотя компания продолжает публиковать заявления относительно каждого инцидента, трудно игнорировать тот факт, что ошибки продолжают накапливаться. Отсутствие прозрачности было самой большой ошибкой Uber в обеспечении большей части общественных интересов.Сердечное письмо генерального директора, обещающего стать лучшим лидером, не приведет компанию далеко, если общественность не увидит шаги и действия, предпринятые для этого. Uber - классический пример того, как антикризисное управление пошло не так.

2. Cracker Barrel

Никогда не знаешь, что найдет и расширит Интернет, но для Cracker Barrel это была жена Брэда. В феврале 2017 года Брэдли Рид разместил на корпоративном сайте Cracker Barrel вопрос, почему его жену Нанетт уволили с должности менеджера по розничной торговле, которую она проработала в Indiana Cracker Barrel в течение 11 лет.

Image Credit

Незадолго до того, как хэштег #JusticeforBradsWife стал популярным. Кто-то даже начал петицию на Change.org, чтобы получить ответы, которые собрали более 17 000 подписей. Люди начали настраивать страницы Yelp и Google, чтобы бренд хорошо отражал жену Брэда. И другие сети быстрого питания начали извлекать выгоду из плохой прессы Cracker Barrel, в том числе на вывеске Chick-fil-A с надписью «Теперь нанимаем жену Брэда!»

Cracker Barrel’s Crisis Management

Кризисный менеджмент ресторана, очевидно, не рассматривал это как кризис.Они хранили молчание по этому поводу, никогда публично не обращались к движению или жене Брэда. Хотя вы все еще можете встретить несколько хэштегов #NotMyCountryStore, засоряющих каналы Cracker Barrel в социальных сетях, огненная буря в основном прошла. И, согласно последним данным компании, у них все в порядке. Cracker Barrel показывает нам пример того, как молчание иногда может быть лучшей формой кризисного общения.

3. Chipotle

В июле 2015 года начались вспышки кишечной палочки для Chipotle и продолжались до января 2016 года.Он начался на Северо-Западе и распространился по десяткам штатов. В результате прибыль за год снизилась на 82%, а акции Chipotle упали на 15%. В 2016 году исполнительный директор был арестован за хранение кокаина, а 10 000 рабочих предъявили иск компании за невыплаченную компенсацию.

Chipotle’s Crisis Management

Стратегия антикризисного управления компании, производящей буррито, была долгой и часто подвергалась критике. В разгар вспышки 2015 года со-генеральный директор Монти Моран выступил на отраслевой конференции для инвесторов, заявив:

Это вызвано необычным и даже неортодоксальным способом, который CDC решил объявить о случаях, связанных с первоначальной вспышкой в ​​США. Северо-запад, - сказал он.И: «Поскольку средства массовой информации любят писать сенсационные заголовки, вы, знаете, наверняка увидите, когда кто-то чихает…« Ах, это кишечная палочка от Chipotle »на какое-то время.

Image Credit

Хотя это правда, как отметили журналисты Fortune, «не таким способом можно вернуть доверие мира». Несколько дней спустя основатель Chipotle Стив Эллис появился на шоу Today, извинившись перед потребителями и пообещав, что «процедуры, которые мы внедряем сегодня, настолько превышают отраслевые нормы, что мы будем самым безопасным местом, где можно поесть.«Это было смелое обещание, которое заставило некоторых профессионалов по связям с общественностью понервничать из-за и без того слабой компании, но после выступления Эллиса акции Chipotle выросли на 5%.

В 2017 году Моран ушел с поста со-генерального директора, о чем многие объявили. Тем не менее, указание пальцем, невнятные ответы и извинения, а также отсутствие представительства компании в 125 делах о безопасности пищевых продуктов, которые были урегулированы в 2016 году, создают некоторое ощущение, что бренд мог бы проделать лучшую и более аутентичную работу по восстановлению своего имиджа.

Еще один головорез? Последняя рекламная кампания Chipotle, в которой комики рекламируют достоинства «настоящей еды» Chipotle.

4. Pepsi

Радость полета под радаром, вероятно, никогда не казалась руководству Pepsi такой счастливой и сладкой. В апреле 2017 года Pepsi запустила новую рекламную кампанию с рекламного ролика с Кендалл Дженнер в главной роли. В течение следующих 48 часов «короткометражный фильм» набрал почти 1,6 миллиона просмотров на YouTube.

Это может показаться достаточно безобидным, но к этому времени мы все знаем, что за этим последовало.Мир был отмечен тем, что Дженнер покинула модельный бизнес, чтобы «присоединиться к разговору», который она и ее товарищи по марше, похоже, «выиграли» после того, как она вручила полицейскому пепси. Ответная реакция была немедленной и ожесточенной, но в защиту Pepsi и их антикризисное управление.

Image Credit

Pepsi's Crisis Management

Изначально бренд опубликовал заявление в защиту своей кампании, в котором говорилось: «Это глобальная реклама, отражающая людей из разных слоев общества, объединяющихся в духе гармонии, и мы думаем, что это важное сообщение для передачи.”

Однако менее чем через 24 часа компания по производству газированных напитков отозвала рекламу и полностью приостановила кампанию. Затем последовало второе заявление: «Pepsi пыталась передать глобальное послание единства, мира и взаимопонимания. Очевидно, мы не попали в цель, и приносим свои извинения ». Отклик был объявлен быстрым и прямолинейным, но бренду потребуется время, чтобы оправиться от этой «худшей рекламы в истории», созданной внутри компании.

5. United

Вы знали, что это произойдет.Вы этого ожидали. И вот мы здесь. Пристегните ремни безопасности, потому что это была ухабистая поездка для «Юнайтед», и, вероятно, так будет и дальше.

В начале 2017 года в социальных сетях появилась новость о том, что United не разрешила двум пассажирам-подросткам сесть на рейс из-за того, что они носили леггинсы. Ситуация быстро обострилась, когда соседний путешественник написал в Твиттере об инциденте. Компания United не только не извинилась, но и опубликовала серию твитов, в которых защищала действия агента на входе и утверждала, что это стандартная процедура для пассажиров, летящих в качестве «владельцев пропусков».Рассуждения о «держателе пропуска», казалось, успокоили некоторых, но все согласились с тем, что ситуация была плохо обработана.

Image Credit

Скандал с леггинсами был ничем по сравнению с тем, что произошло несколькими неделями позже, когда появилось видео, показывающее, как клиента United жестоко тащили и истекали кровью с рейса. Хотя первоначально предполагалось, что платившего пассажира попросили отказаться от своего места из-за избыточного бронирования, вскоре выяснилось, что места перепрофилируются для собственных сотрудников United.

Антикризисное управление "Юнайтед"

Казалось бы, ответ от "Юнайтед" будет быстрым и искренним, но можно было бы ошибиться. Вместо этого генеральный директор авиакомпании Оскар Муньос опубликовал заявление, в котором он защищал действия и протокол, принятые летным экипажем, и извинился за то, что ему пришлось «повторно разместить этих пассажиров».

В течение 24 часов после инцидента United Continental потеряла 800 миллионов долларов общей стоимостью. Для сравнения, стоимость Pepsi изменилась очень мало из-за их неоднозначной рекламы.То, что последовало, было слишком маленьким, слишком поздно. Муньос сделал несколько последующих заявлений и извинился, пытаясь наверстать упущенное, но общественное мнение только ухудшилось. При публикации этой статьи адвокат избитого пассажира объявил, что его клиент потерял два передних зуба, получил сотрясение мозга и сломал нос и ему требуется реконструктивная операция на лице.

Image Credit

Легко увидеть, что может сделать быстрая и искренняя реакция на подобные ситуации, чтобы вернуть бренду некое подобие контроля.Также легко увидеть, что может сделать с брендом отсутствие первых. Время покажет, какой путь к доверию клиентов и отрасли готовит United, но некоторые эксперты говорят, что это может нанести авиакомпании непоправимый ущерб бренду.

Антикризисное управление 101

Все бренды сталкиваются с проблемами и кошмарами PR на дороге, но быстрое, прозрачное и искреннее общение в кризисной ситуации может привести к гораздо более быстрому и более целостному восстановлению, чем попытки скрыть, защитить или игнорировать свои ошибки.

Еще один способ подготовиться к плохим дням вашего бренда? Наличие платформы управления цифровыми активами (DAM), в которой есть рекомендации по бренду, PR-стратегии и подборки материалов для прессы, чтобы можно было быстро реагировать, когда они вам больше всего нужны.

Не совсем уверены, с чего начать при покупке подходящего DAM? Нажмите ниже, чтобы получить доступ к нашему бесплатному руководству покупателя DAM!

8 типов кризисов, с которыми может столкнуться ваша компания (и защититься от них)

Никто не планирует свои ошибки, они просто случаются.И они часто случаются в самый неподходящий момент.

Большинство из нас хотят исправить ситуацию как можно скорее, но когда в вашем бизнесе происходит сбой, это не всегда легко заметить или решить. Небольшие ошибки могут быстро превратиться в дорогостоящее мероприятие, которого ваша команда не ожидала. Была ли это ваша вина или нет, небольшие проблемы могут быстро выйти из-под контроля, пока они не перерастут в полномасштабный кризис.

Хотя никто не хочет предвидеть неудачи, важно, чтобы ваш бизнес был готов справиться с кризисами, если они когда-либо произойдут.Чтобы эффективно справляться с бизнес-кризисами, вашей команде необходимо знать, что такое кризис, его типы и способы их разрешения.

Что такое бизнес-кризис?

Бизнес-кризис возникает, когда неожиданная проблема ставит под угрозу стабильность компании или организации. Эти дилеммы могут возникать либо внутри, либо под воздействием внешних факторов. Проблема, влияющая на бизнес, обостряется до такой степени, что она выходит из-под контроля компании, и они не могут ее решить.Если не решить эту проблему, она может нанести непоправимый ущерб бизнесу или привести к его банкротству.

Самый простой способ определить бизнес-кризис - это оценить проблему по трем ключевым элементам.

Во-первых, проблема должна представлять непосредственную угрозу для организации. Далее, ситуация должна включать элемент неожиданности или шока. Наконец, из-за серьезности проблемы, а также ее неожиданного характера, ситуация заставит бизнес принимать своевременные и эффективные решения.Знание элементов, составляющих бизнес-кризис, может помочь выявить эти проблемы, пока не стало слишком поздно.

Однако иногда кризисы неизбежны, поэтому крайне важно, чтобы у вашего бизнеса был ответ, готовый разрешить конфликты. Использование команды антикризисного управления - отличный способ для компании заранее подготовиться к кризисным ситуациям.

Эти группы отвечают за прогнозирование потенциальных проблем и принятие ключевых решений для разрешения сложных ситуаций. Успешные команды антикризисного управления понимают различные типы бизнес-кризисов и тщательно подготовлены к любым ситуациям.

Загрузить комплект для управления кризисными ситуациями и коммуникации

Типы кризисов

  1. Финансовый кризис
  2. Кадровый кризис
  3. Организационный кризис
  4. Технологический кризис
  5. Природный кризис
  6. Противостояние кризису
  7. Кризис с насилием на рабочем месте
  8. Кризис злонамеренности

Бизнес-кризис может проявляться во многих формах, поэтому ваша команда должна быть готова справиться с множеством уникальных ситуаций.Ваша команда должна подготовить ряд ответных мер, каждый из которых предназначен для решения разных типов кризисов. Чтобы помочь вашей команде начать работу, мы составили список различных типов кризисов, с которыми может столкнуться любой бизнес.

1. Финансовый кризис

Финансовый кризис возникает, когда бизнес теряет стоимость своих активов, и компания не может позволить себе выплатить свой долг. Обычно это вызвано значительным падением спроса на товар или услугу.

В этих случаях компания должна перемещать средства для покрытия текущих краткосрочных затрат.Затем им нужно будет повторно проанализировать свои источники дохода, чтобы найти новые способы получения долгосрочного дохода, а также увеличения своей прибыли.

Примеры финансового кризиса

Delta Air Lines : Delta Air Lines объявила о банкротстве в 2005 году. Потребительский спрос снизился из-за терактов 11 сентября, и эта тенденция сохранялась до середины 2000-х годов. Компания преодолела банкротство в 2007 году и вложила средства в свой персонал, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов. В 2020 году он создал программу распределения прибыли и выплатил почти 1 доллар.6 миллиардов прибыли для своих сотрудников.

Gold’s Gym : после всех закрытий и ограничений передвижения в 2020 году фитнес-гигант Gold’s Gym объявил о банкротстве и навсегда закрыл около 30 тренажерных залов. Компания оправилась от кризиса после того, как RSG Group приобрела их в июле 2020 года.

2. Кадровый кризис

Кадровые кризисы возникают, когда сотрудник или лицо, связанное с компанией, совершает неэтичные или незаконные проступки.

Будь то на рабочем месте или в личной жизни сотрудника, эти ситуации могут привести к серьезной негативной реакции на компанию.Поскольку организация наняла или поддержала этого человека, ее отсутствие суждения отражается на репутации компании.

В этих случаях вам необходимо определить масштаб ситуации, определить соответствующие дисциплинарные меры и, при необходимости, предоставить письменное или устное заявление. Важно сначала полностью оценить ситуацию и определить, насколько серьезно человек нарушил ценности вашей компании.

Это поможет вам определить правильные ответные меры против осужденного.Наконец, если эта ситуация привлекла внимание средств массовой информации, вы должны быть прозрачными для этих СМИ и информировать их о своих действиях.

Примеры кадрового кризиса

WeWork : Одним из наиболее ярких примеров кадрового кризиса является скандал с WeWork 2019 года. Адам Нойман, бывший генеральный директор WeWork, ушел в отставку после того, как переоценил компанию (солгал о ее стоимости), когда фирма попыталась выйти на биржу.

CrossFit : В разгар движения Black Lives Matter 2020 года бывший генеральный директор CrossFit Грег Глассман сказал на встрече, что «он не оплакивал смерть Джорджа Флойда.Он также утверждал, что расизм и жестокость полиции не были системными проблемами. Извинившись, он ушел в отставку.

3. Организационный кризис

Организационные кризисы - это ситуации, когда компания нанесла серьезный вред своим потребителям или сотрудникам. Вместо того, чтобы создавать взаимовыгодные отношения, эти предприятия используют своих клиентов как средство получения выгоды для компании или злоупотребляют своими сотрудниками, чтобы «сохранить лицо».

Три типа организационных кризисов:

  • Кризис обмана : Этот тип кризиса возникает, когда компания сознательно лжет о публичной информации о продуктах или фальсифицирует публичные данные.
  • Кризис неправомерного поведения руководства : Этот тип кризиса является результатом того, что руководство добровольно и сознательно занимается незаконной деятельностью.
  • Кризис искаженных ценностей руководства : Этот тип кризиса возникает, когда высшее руководство ставит краткосрочные финансовые выгоды выше социальной ответственности и пренебрегает интересами заинтересованных сторон, таких как клиенты и сотрудники.

Примеры неправомерных действий включают утаивание информации, эксплуатацию клиентов и злоупотребление управленческими полномочиями.

Изменение корпоративной культуры - лучший способ справиться с организационными кризисами, потому что эти проблемы обычно вызваны сотрудниками, которые пренебрегают потребностями клиентов. Принятие организационной культуры, ориентированной на успех клиентов, может снизить шансы столкнуться с внутренним кризисом. Кроме того, вам следует приступить к найму сотрудников, которые тесно связаны с ценностями вашей компании.

Примеры организационного кризиса

Google : В конце 2020 года Google столкнулся с обвинениями в шпионаже за сотрудниками и противодействии объединению в профсоюзы.Фирма «незаконно отслеживала» разговоры сотрудников, когда они оглашали свои жалобы на работе.

Компания Google сделала публичное заявление для The Verge: «Мы гордимся [нашей] культурой и обязуемся защищать ее от попыток отдельных лиц сознательно подорвать ее. [...] Такие действия являются серьезным нарушением нашей политики и неприемлемым нарушением доверенной ответственности, и мы будем отстаивать свою позицию ».

Wells Fargo : Для выполнения квот продаж сотрудники Wells Fargo незаконно открыли миллионы поддельных счетов клиентов без согласия клиентов.Сотрудники фальсифицировали подписи и создавали поддельные записи, которые принесли миллиарды долларов дохода. В 2020 году Wells Fargo выплатила 3 ​​миллиарда долларов для покрытия корпоративных штрафов.

4. Технологический кризис

В сегодняшнюю эпоху высоких технологий предприятия в значительной степени полагаются на технологии для выполнения повседневных функций. Итак, когда эта технология дает сбой, у них есть гораздо больше поводов для беспокойства, чем несколько пропущенных писем. Сайты электронной коммерции и компании-разработчики программного обеспечения могут потерять миллионы потенциальных клиентов, если их серверы внезапно сломаются.Это не только огромная потеря потенциального дохода, но и серьезный удар по репутации продукта или услуги.

Первым шагом к управлению этими кризисами является работа с вашим ИТ-провайдером для немедленного решения проблемы. Ваша основная задача должна заключаться в том, чтобы проблема не повлияла на других клиентов.

После того, как ваше программное обеспечение снова подключится к сети, следующим шагом будет работа с вашими внутренними ресурсами, чтобы определить, что случилось с вашей системой, и установить меры безопасности, чтобы предотвратить повторение этого снова.Усильте свою службу поддержки клиентов, чтобы убедиться, что они готовы справиться с внезапным всплеском звонков от рассерженных или сбитых с толку клиентов.

Примеры технологического кризиса

Google : в декабре 2020 года крупный сбой продукта затронул большинство предложений и услуг Google, включая Gmail, YouTube и другие продукты Google Workspace. Google предлагает обновленную общедоступную информационную панель со статусом своих систем, и он использовал этот инструмент, чтобы держать пользователей в курсе событий во время простоя.

В электронном письме клиентам Google пресс-секретарь написала: «Сегодня, в 3:47 утра по тихоокеанскому времени, в Google произошел сбой системы аутентификации примерно на 45 минут из-за проблемы с квотой внутреннего хранилища. Все службы сейчас восстановлены. Мы приносим свои извинения всем пострадавшим и проведем тщательную последующую проверку, чтобы убедиться, что эта проблема не повторится в будущем ».

Instagram : в марте 2021 года Instagram, WhatsApp и Facebook Messenger отключились как минимум на час для тысяч пользователей.Хотя это в основном коснулось обычных потребителей, международные компании, использующие WhatsApp и Messenger для связи с клиентами, остались без дела.

Facebook опубликовал ответ The Verge, в котором говорится: «Ранее сегодня из-за технической проблемы у людей возникли проблемы с доступом к некоторым сервисам Facebook. Мы решили эту проблему для всех и приносим извинения за неудобства ». В тот же день услуги были восстановлены.

5. Природный кризис

Если землетрясение разрушит ваш офис, вы можете назвать это кризисом.Хотя это может быть редкостью, стихийные бедствия, такие как ураганы, землетрясения и торнадо, могут оказать значительное влияние на ваш бизнес. Если ваша компания расположена в районе, подверженном экстремальным погодным условиям, вам необходимо подготовить экстренное реагирование на случай, если вы пострадаете.

Лучший способ справиться с природными кризисами - это проявлять инициативу. Создайте для своего офиса структуру, устойчивую к погодным условиям в вашем районе, и подготовьте план эвакуации в случае возникновения чрезвычайной ситуации.Это также поможет подготовить план действий на случай непредвиденных обстоятельств для деловых операций на случай, если ваши офисы станут недоступны.

Примеры естественного кризиса

COVID-19 : Пандемия COVID-19 затронула не только предприятия, но и организации, и семьи. Хотя это застало мир врасплох, многие компании встроили протоколы удаленной работы и / или здоровья в свою операционную модель, чтобы обеспечить максимальную безопасность сотрудников и клиентов.

Калифорнийские лесные пожары : Калифорнийские лесные пожары 2020 года опустошили Западное побережье и привели к повреждению или разрушению более 10 000 построек.Во время сезона пожаров в Калифорнии важно следить за документацией CAL FIRE по обеспечению готовности к лесным пожарам и узнавать, как снизить риск лесных пожаров.

6. Конфронтационный кризис

Конфронтационный кризис может возникнуть по-разному. Ваши сотрудники могут драться. Разногласия среди высшего руководства могут выйти из-под контроля. Или общественное недовольство вашей фирмой может вызвать общественный резонанс.

Во всех случаях заинтересованные стороны стремятся удовлетворить свои требования.Это может привести к публичному бойкоту или массовым отставкам.

Чтобы справиться с кризисом конфронтации, сначала подтвердите опасения тех, кто противостоит вам. Важно понимать, что если они дошли до этого момента, проблема должна быть серьезной. Затем просмотрите требования, если таковые имеются, выдвинутые сторонами. Можете ли вы произвести изменения, которые приведут к удовлетворению этих требований? Если нет, то внимательно и тактично укажите причину, по которой вы не можете этого сделать.

Если кризис конфронтации происходит внутри, используйте навыки разрешения конфликтов, чтобы разрядить ситуацию до того, как она обострится дальше.

Примеры кризиса конфронтации

Голливудская ассоциация иностранной прессы : В 2021 году Голливудская ассоциация иностранной прессы столкнулась с бойкотом из-за отсутствия разнообразия и вовлеченности в организацию. Более 100 рекламных агентств Голливуда заявили, что они посоветуют своим клиентам, большинство из которых являются известными звездами, не посещать «Золотой глобус» или другие мероприятия HFPA, если организация не будет реформирована.

В публичном заявлении HFPA говорится: «В качестве демонстрации нашей приверженности правление единогласно одобрило план по увеличению членского состава как минимум до 100 членов в этом году с требованием, чтобы по крайней мере 13% членов были черными. журналисты.”

Target : В начале 2021 года в районе California Target был протест после того, как служба безопасности магазина неправомерно обвинила трех черных подростков в кражах в магазинах. Как сообщает The Los Angeles Times, Target принесла публичные извинения, заявив, что «уволила сотрудника службы безопасности и потребует, чтобы другие сотрудники в магазине повторно прошли обязательную подготовку по вопросам безопасности и расового предубеждения».

7. Кризис с насилием на рабочем месте

Кризис насилия на рабочем месте возникает, когда нынешний или бывший сотрудник совершает насилие в отношении других сотрудников.К сожалению, эти кризисы могут возникать внезапно, и может быть трудно действовать, пока они не усугубятся или не станут фатальными.

Лучший способ действий, особенно когда деэскалация невозможна, - как можно быстрее привлечь правоохранительные органы. Если сотрудник пострадал, немедленно отправьте его в ближайшую больницу для получения медицинской помощи.

Примеры кризиса, связанного с насилием на рабочем месте

Molson Coors : В феврале 2020 года сотрудник пивоварни Molson Coors принес пистолет на рабочее место и открыл огонь, убив пять человек.Гэвин Хаттерсли, исполнительный директор Molson Coors, заявил в своем заявлении: «Я опустошен тем, что в этом трагическом инциденте мы потеряли еще пятерых членов нашей семьи. Нет слов, чтобы выразить ту глубокую печаль, которую многие из нас сейчас испытывают ».

Popeyes : В Popeyes во Флориде четыре женщины жестоко напали через окно на проезжающего мимо рабочего. Хотя Popeyes не сделал публичного заявления об инциденте, к нему немедленно были привлечены правоохранительные органы, и в марте 2021 года были арестованы три женщины.

8. Кризис злонамеренности

Кризис недоброжелательности возникает, когда противники фирмы используют преступные или незаконные средства для дестабилизации фирмы, нанесения вреда ее репутации, вымогательства или даже уничтожения. Примеры включают вмешательство в продукт компании с целью причинения серьезного вреда, использование продуктов компании незаконным или неприемлемым образом или взлом системы компании с целью кражи зашифрованных данных.

Общие примеры этого типа кризиса включают угрозы кибербезопасности, взлом, похищение, распространение ложных слухов и саботаж продукции - все с целью нанести вред организации, ее заинтересованным сторонам и ее общественному имиджу.

При возникновении кризиса недоброжелательности в первую очередь обеспечьте безопасность своих сотрудников и клиентов - будь то участие правоохранительных органов, устранение рисков кибербезопасности или отзыв продукта, в который были подделаны. Затем, по возможности, обратитесь к виновным законным путем.

Примеры кризиса злонамеренности

Cow & Gate и Tesco : В 2020 году производитель продуктов питания Cow & Gate пережил кризис недоброжелательности из-за того, что его банки для детского питания подверглись фальсификации.В ответ тут же отозвали пораженные продукты, а в конце 2020 года мужчина был задержан и обвинен в преступлении.

Accellion : В декабре 2020 года Accellion, служба передачи файлов, подверглась изощренной хакерской атаке, в результате которой были обнаружены данные нескольких организаций, включая Гарвард и Крогер. В результате атаки были выявлены номера социального страхования студентов Гарварда и клиентская база аптеки Kroger.

В заявлении Accellion говорится, что оно «предупредило всех 320 потенциально затронутых клиентов несколькими электронными письмами, начиная с [декабря] 22 декабря, а затем отправило электронные письма и телефонные звонки.Accellion установил патч, чтобы предотвратить дальнейшую утечку данных, и дал клиентам возможность отменить свои подписки.

Теперь, когда мы определили несколько ситуаций, которые могут повлиять на ваш бизнес, следующим шагом будет понимание различных типов управления, которые используются для преодоления кризисов.

Типы антикризисного управления

  1. Оперативное антикризисное управление
  2. Проактивное антикризисное управление
  3. Восстановление Антикризисного Управления

1.Адаптивное антикризисное управление

Когда на ваш бизнес обрушивается кризис, важно иметь готовый план действий, соответствующий текущей ситуации. Отзывчивое антикризисное управление выполняет этот план и устраняет любые неожиданные препятствия, которые могут возникнуть. Отзывчивое антикризисное управление используется в таких сценариях, как финансовые и кадровые кризисы, когда крайне важно, чтобы вы своевременно отреагировали.

Пример оперативного управления кризисом : Создание плана, который включает в себя общение с заинтересованными сторонами, информирование сотрудников и создание адаптивных решений после того, как кризис произошел.

2. Проактивное антикризисное управление

Упреждающее антикризисное управление предвидит потенциальный кризис и работает над его предотвращением или подготовкой к нему. Хотя не все кризисы можно предотвратить или спланировать, активный мониторинг угроз для вашего бизнеса может помочь вашей компании уменьшить влияние потенциального кризиса.

Пример упреждающего антикризисного управления : Создание сейсмостойкого офиса и предоставление сотрудникам плана эвакуации - один из методов упреждающего антикризисного управления в случае стихийных бедствий.

3. Восстановление кризисного управления

Иногда мы даже не видим приближающегося кризиса, и уже слишком поздно предотвратить нанесенный им ущерб. Технологические и кадровые кризисы часто могут ослепить бизнес, вызывая долгосрочные негативные последствия. В этих случаях ваша компания не сможет уменьшить воздействие, но вы можете начать спасать то, что осталось от ситуации.

Пример управления кризисом восстановления : принесение публичных извинений и проведение исследования причин неожиданного кризиса.

После предотвращения или устранения большего количества потенциальных угроз вашему бизнесу важно разработать план кризисного управления социальными сетями.

Антикризисное управление - ключ к росту вашего бизнеса

Теперь, когда вы познакомились с типами общих кризисов, с которыми сталкиваются предприятия, и стратегиями, связанными с конкретными обстоятельствами, вы можете приступить к внедрению проактивной стратегии антикризисного управления.

Также важно представить себе будущие сценарии и изучить, как ваша команда будет реагировать и общаться с вашими клиентами во время кризиса.Таким образом, ваш бизнес будет лучше подготовлен к чрезвычайным ситуациям, а кризисы не повлияют отрицательно на вашу репутацию, качество обслуживания клиентов или доходы.

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в феврале 2019 года и был обновлен для полноты.

Как заново изобрести свою организацию в разгар кризиса

«Они ожидают, что я буду творить чудеса, а у меня еще даже не перехватило дыхание», - сказала мне один из руководителей высшего звена, обхватив голову руками.Мы говорили о том, как ей следует возглавить свою организацию после пандемии Covid-19 в году. Она знала, что столкнется с сильным давлением, чтобы добиться улучшения результатов.

Думать об этом было невыносимо, особенно потому, что она уже была измотана первой, острой фазой кризиса. Может ли она переключиться с сосредоточения внимания на неотложных, оперативных вопросах на более стратегические возможности? Насколько хорошо она могла справиться с последствиями кризиса - в частности, с трудными экономическими условиями и утомленной рабочей силой - и при этом создать более устойчивую организацию, готовую справиться с новым кризисом?

Несмотря на чувство подавленности, хроническая, продолжающаяся фаза кризиса - это возможность спланировать решение и переосмысление, которое придет после него.Основываясь на недавних интервью и моем опыте работы с лидерами за последние 25 лет, я разработал пять стратегий, которые могут помочь любому, кто хочет создать более способную и устойчивую организацию в условиях продолжающегося кризиса.

«Время звонка» о кризисе

Кризис редко бывает аккуратным и аккуратным концом. Вместо этого обычно наступает «неровный конец», поэтому очень важно, чтобы вы сделали осознанное суждение о том, когда «назвать время» или сигнализировать о завершении кризиса для вашей организации. Об этом могут свидетельствовать опережающие индикаторы, указывающие на возврат к нормальному состоянию, или достаточный консенсус среди экспертов.

Коммуникации внутри организации должны включать четыре элемента:

  • Признание: Выразите благодарность за жертвы, принесенные людьми, за трудности, которые они пережили, а также за пережитые травмы и горе. Вызовите незамеченных героев, которые выступили в критические моменты, и людей, которые поддержали коллег в трудную минуту.
  • Честность: Откровенно говорите о проблемах и неопределенностях, с которыми сталкивается организация (в отношении производительности, устойчивости и перспектив), а также о том, что сработало, а что не сработало во время кризиса.Поощряйте людей делиться своими чувствами на самом деле (некоторые из них боролись, притворяясь, что с ними все в порядке) и выражать то, что им нужно, чтобы хорошо выполнять свою работу.
  • Желание: Расскажите об организации, которую вы хотите создать, и о том, как она улучшит жизнь сотрудников (и клиентов). Сбросьте и свой личный рассказ. Один генеральный директор сказал мне, что он очень хотел избавиться от ярлыка «супер-финансовый директор» после того, как несколько месяцев занимался финансовой реструктуризацией. Но будьте осторожны. Уравновесьте свои амбиции с дозой прагматизма, проявляя чуткость к тому, что чувствуют люди.
  • Обязательство: Обязательство действовать на основе уроков кризиса, разрабатывать новые нормы и предотвращать повторное появление ненужных практик из докризисного периода. Это помогает укрепить уверенность в будущем направлении развития организации.

Подкрепите это общение действиями, сигнализирующими о деэскалации. Например, вы можете изменить состав команды лидеров, чтобы привнести больше стратегических знаний или свежих взглядов, уменьшить частоту встреч, назначенных в начале кризиса, и освободить больше места в корпоративном расписании для изучения новых бизнес-моделей. .

Освежитесь - и другие

От руководителей часто ожидается, что они будут продолжать работать даже после длительных периодов напряженной работы, что может привести к неправильному принятию решений, инерции и даже неэтичному поведению. Чтобы предотвратить этот и другой сопутствующий ущерб, вам нужно найти «моменты декомпрессии», как сказал мне Майк Адамсон, генеральный директор Британского Красного Креста, и способы более широкого распределения рабочей нагрузки. Это может означать возобновление режима тренировок, делегирование большего количества полномочий или безжалостное отношение к новым инициативам.В любом случае это означает стратегию в отношении того, на что вы тратите свою энергию и время, и сосредоточение внимания на наиболее важных и заметных моментах.

Вы не единственный, кто заслуживает такой заботы. Обсудите в своей руководящей команде, как они могут освежиться, продолжая вести бизнес. Это должно охватывать три вопроса:

  • Как вы себя чувствуете?
  • Что вам нужно, чтобы восполнить энергию и проявить себя наилучшим образом?
  • Что вам нужно от команды или где-либо еще (например, ресурсы психического здоровья) для этого?

Это не всегда легкий разговор.Участвуйте, делясь своими собственными ответами, и дайте людям возможность полностью ответить на свои вопросы, чтобы создать то, что Нэнси Клайн называет «средой мышления». Это означает, что вы должны уделять все свое внимание, когда вы слушаете ответы, и не позволять отвлекаться.

Обязуйтесь заботиться о благополучии друг друга, предлагая поддержку по просьбе или вызывая неожиданные изменения в поведении.

Распространите этот «формат» во всей организации, позволяя людям раскрывать столько или меньше, сколько им удобно.Закрепите это упражнение на убеждении, что люди могут решить, как лучше выздороветь - при необходимости - при поддержке, - при этом достигая своих целей. Это также не следует рассматривать как разовое упражнение. Работа в мире системной сложности и многочисленных кризисов требует тщательного управления энергией и устойчивости на повседневной основе.

Взгляните на пейзаж по-новому

Скорее всего, вы не полностью осознаете последствия изменений на своей «арене», пока вы сосредоточились на немедленных оперативных и людских проблемах.Возможно, вы будете чувствовать себя в большей безопасности, продолжая осторожно управлять расходами в рамках существующей стратегии.

Но уход, бедствие или рост ваших конкурентов, возможно, привели к появлению новых пространств для исследования или позиций, которые сейчас менее привлекательны. То же самое и с третьими сторонами, такими как поставщики или партнеры, которые могут повлиять на стоимость и безопасность ваших поставок. Существующие или «старые» клиенты также изменят некоторые из своих моделей покупок (особенно в Интернете), восприятия или лояльности.Некоторые регулирующие органы приняли меры для обеспечения непрерывности обслуживания, заботы об уязвимых потребителях и повышения финансовой устойчивости организаций. Потратьте время на то, чтобы понять, какие изменения являются временными и специфичными для кризиса, а какие, скорее всего, будут постоянными. Игнорирование этой динамики было бы в лучшем случае упущенной возможностью, а в худшем - угрозой.

Взгляните по-новому на свой контекст и спросите себя:

  • Где вы можете наилучшим образом использовать свои сильные стороны и возможности для удовлетворения потребностей клиентов?
  • Во что бы вы поверили, чтобы это сделать?
  • Что вам нужно сделать, чтобы включить это (например,g., M&A, органические инвестиции, партнерства)?
  • Насколько это изменит вашу стратегию и систему возможностей для обеспечения согласованности?
  • Что бы вам пришлось прекратить делать, чтобы создать необходимый капитал?
  • Где вы сейчас наиболее уязвимы, и каковы ваши стратегические и коммерческие возможности для минимизации этих позиций?

Смотрите также за пределы своей непосредственной организации. Сосредоточения внимания только на акционерной стоимости в эпоху более ответственного капитализма будет недостаточно или даже приемлемо.Переоценивайте влияние системных проблем и отслеживайте слабые сигналы о возникающих кризисах вместо того, чтобы использовать стратегическое предвидение. Covid-19 ускорит и усилит воздействие многих из этих проблем, таких как изменение климата и социальное неравенство.

Задайте себе следующие вопросы:

  • Какова вероятность ряда системных проблем?
  • Какую роль мы должны играть в их решении?
  • Какое влияние эта роль окажет на решение системной проблемы?
  • Какие изменения - с точки зрения фокуса, возможностей и процессов - потребуются нашей организации для выполнения этой роли?
  • Какие незамедлительные действия мы можем предпринять без сожаления?

Закон об обучении

Кризис создает беспрецедентные возможности узнать об организации, какими бы трудными ни были обстоятельства.В условиях кризиса некоторые изменения и исправления необходимо вносить немедленно, в то время как фундаментальные изменения, такие как упрощение структуры организации, невозможны - они слишком сильно отвлекают в то время, когда основное внимание уделяется выживание.

Важно провести упражнение, чтобы определить, что кризис научил вас о вашей организации, а затем действовать в соответствии с ним. Это помогает поставить организацию в более сильное и устойчивое положение, чтобы противостоять следующему кризису, и в то же время работать лучше.

Дайте возможность людям поделиться своими взглядами. Например, одна организация мобилизовала платформы краудсорсинга для сбора мнений по всей компании, а также собрала команду SWAT из людей со всей организации для облегчения дискуссий в фокус-группах и командных встреч. Поощряйте разнообразие взглядов с точки зрения фона, навыков и ролей, а также убедитесь, что включены третьи стороны, которые должны играть важную роль в этом процессе.

Задайте участникам следующие вопросы:

  • Когда мы были на высоте, чем мы занимались?
  • Какие действия нам приходилось делать с трудом?
  • Какие части нашей самоорганизации - особенно бюрократические - мешали?
  • Какие возможности нам не хватало?
  • Где мы сейчас наиболее уязвимы с точки зрения стратегии, людей, систем и процессов?
  • Какие решения мы приняли «сгоряча», а какие стоит сохранить или изменить?
  • Что сделали наши конкуренты хорошо, и чему мы можем научиться на этом?
  • Что наши клиенты сказали нам прямо или косвенно?
  • Что нас больше всего удивило?

Самая трудная часть этого упражнения - действовать на уроках.В дополнение к типичным соображениям (выгоды, затраты, сроки, риск) определите, сколько отложенных инициатив стоит вернуть и в какой степени. Также подумайте, насколько в организации есть стойкость и желание продвигать эти уроки. Майк Адамсон отложил организационную реорганизацию на два месяца, хотя это было приоритетом, согласованным с его советом директоров. Он знал, что его сотрудникам нужно время, чтобы расслабиться, устроиться дома и сосредоточиться на своих повседневных рабочих обязанностях.Он ожидал, что, когда они вернутся к этому, они будут более энергичными и целеустремленными в результате той заботы, которую он им оказал.

Выполняйте свои обещания

Во время кризиса мы стали больше видеть в лидерах человечность. Некоторые были более честными, открытыми и «настоящими» в отношении проблем и трудных решений, которые им приходилось принимать. Они продемонстрировали вновь обретенный уровень заботы о своих людях, либо за счет минимизации количества увольнений, либо за счет поддержки их благосостояния.Например, генеральный директор моего бывшего работодателя, PwC, дал всем бесплатную подписку на Headspace, чтобы помочь управлять своим психическим здоровьем с помощью осознанности.

У некоторых может возникнуть соблазн вернуться к своим старым путям после того, как кризис закончится. Это была бы упущенная возможность сохранить этот импульс и подорвала бы целостность лидера - люди давно помнят, что происходило во время кризисов.

Для выполнения обещаний о более человечной организации требуется как минимум три смены:

  • От инициатив к вмешательству . Вместо того, чтобы запускать инициативы, направленные на выявление проблем, таких как отсутствие разнообразия, начните с предвзятого вмешательства - например, с изменения способа найма, развития или вознаграждения людей.
  • От представительства до , принадлежащего . Слишком часто лидеры отрицают значительную часть ценности разнообразной рабочей силы, поощряя чрезмерную ассимиляцию. Вместо этого им нужно побуждать людей быть лучшими в их истинном «я». Как пишет профессор Людмила Праслова: «Если на вечеринку приглашают разнообразие и приглашают танцевать вовлечение, то принадлежность может показать, что вы не умеете танцевать, - и все равно быть включенным.”
  • От поддержки психического здоровья к профилактике . Многие компании, от Barclays до Verizon Media, создали программы поддержки для людей, страдающих психическими расстройствами, предлагая телефоны доверия, приложения и наборы инструментов для руководителей групп. Теперь сосредоточьтесь на основных причинах на рабочем месте, таких как чрезмерная рабочая нагрузка, микроменеджмент или издевательства.

Для этого от руководителей требуется четко сформулировать преимущества этих проактивных мер (особенно, чтобы убедить скептиков и отстающих) посредством обмена данными и историями успеха.Как сказал мне Пол Нэнсон, бывший директор по командованию британской армии, это создает «резервуар доверия», на который вы можете рассчитывать, когда наступит следующий кризис.

Понятно, что вы можете просто стабилизировать свою организацию после кризиса, сосредоточившись на самых насущных задачах. Но это подходящий момент, чтобы по-новому взглянуть на свою компанию и на ландшафт, который она занимает, с учетом уроков, которые вы извлекли, и импульса, который вы создали во время кризиса.

Лучшие примеры антикризисного управления

В 2012 году трейдер лондонского офиса JP Morgan Chase по прозвищу «Лондонский кит» управлял портфелем эзотерических деривативов. Трейдер входил в команду, в задачу которой входило хеджирование операционных рисков банка. Но инвестиционные стратегии кита оказались ошибочными, и размер этих сделок был настолько велик, что они повлияли на мировые кредитные рынки. Торговля китами в конечном итоге принесла огромные убытки, и компания понесла следующие финансовые убытки:

  • Инвестиционные потери в размере 6 долларов США.2000000000.
  • JP Morgan Chase получил штраф более 1 миллиарда долларов от регулирующих органов США и Великобритании.
  • Высшее руководство было лишено компенсации в размере 75 миллионов долларов после внутреннего расследования.
  • Компания должна была выплатить сто пятьдесят миллионов долларов для урегулирования коллективного иска акционеров.
  • Убыток фондовой биржи в размере 14,4 миллиарда долларов за два дня после раскрытия проблемы.
  • Также пострадала репутация компании как осторожного риск-менеджера.В 2012 году исследовательская компания Interbrand обнаружила, что стоимость бренда JP Morgan упала на 8 процентов до 11,5 миллиардов долларов.

Урок управления кризисами: C-Suite должен оставаться на вершине риска
Когда он осознал весь потенциал катастрофы, лондонский кит, настоящее имя которого Бруно Иксил, предложил компании немедленно взять на себя убытки из-за позиции. Этот шаг привел бы к гораздо меньшему финансовому ущербу.

Но, согласно отчету Сената США, его менеджеры начали скрывать масштабы потерь.Они создали теневую таблицу и надеялись, что инвестиционные позиции улучшатся, что привело к растущим убыткам.

Анализ этого эпизода показал, что методы управления рисками в подразделении были менее строгими, чем в других подразделениях банка. Согласно отчету компании, сначала банк проигнорировал предупреждающие знаки в своих показателях риска, а затем изменил стандарты риска (так что предупреждающие знаки исчезли).

Хотя люди внутри осознавали потенциальные масштабы потерь, руководство банка публично их преуменьшало.В 2012 году генеральный директор Джейми Даймон назвал инцидент «сплошной бурей в чайнике», говорится в отчете Сената, и позже он изменил свою позицию.

Расследование банка показало, что его высшее руководство уделяло слишком мало внимания деятельности в Лондоне. По словам JP Morgan, впоследствии банк усилил управление рисками и сделал группу по анализу более независимой для решения проблем группового мышления, ограничивавшего возможность подвергать сомнению инвестиционную стратегию. Этот эпизод вызвал призывы к более жесткому регулированию.

примеров организационного кризиса | Университет Пердью

Давным-давно специалист по кадрам (HR) в региональной телекоммуникационной компании подготовил регулярный отчет о заработной плате, в котором перечислялись зарплаты всех сотрудников, начиная с высших руководителей и ниже, для отправки по электронной почте своим начальникам отдела кадров и региональному отделу. Старшему вице-президенту (SVP) за их рассмотрение.

Вообразите ее ужасающую реакцию, когда она увидела, что письмо сразу же попало в ее почтовый ящик.

Она отправила отчет… да, как вы уже догадались… всему персоналу.

Однажды главный исполнительный директор (CEO) операционного подразделения глобальной компании получил по электронной почте резкую записку от председателя компании, в которой говорилось, что никто в его подразделении, включая его, не будет получать бонусы за год. .

Возмущенный генеральный директор, который вступил в ожесточенную битву с председателем, принял немедленные меры. Он поделился «новостями» председателя со всеми сотрудниками подразделения и высшим руководством компании, а также поделился некоторыми собственными зажигательными замечаниями.

Плохая форма, да? Может быть ... но история с организационным кризисом еще не закончилась.

Один несчастный сотрудник затем переслал строку на свой личный адрес электронной почты, чтобы он мог просмотреть ее позже дома. Одна небольшая заминка - он нечаянно нажал «ответить всем».

Что общего у этих двух ситуаций? Для двух сотрудников линейного уровня это не более чем иллюстрация бедствия, которое может произойти в результате промаха на цифровой банановой кожуре.

Кроме того, ничего общего.

В первом случае специалист по персоналу быстро уловил ее ошибку и быстро отозвал ошибочное электронное письмо. Лишь несколько человек увидели и открыли электронное письмо, и нарушение могло быть прекращено, хотя и было непреднамеренным. Фактически, сотрудника ожидали увольнения. Однако в этом случае сотрудник не был уволен. Тем не менее, несколько человек, открывших письмо, несмотря на обещание удалить его, могли усугубить ситуацию, просто поделившись им.

Но они не поделились этим.И поверьте мне, если бы они это сделали, организация была бы в восторге.

Это подводит нас к организационному кризису и повреждению эмоционально заряженной цепочки писем с участием высших руководителей. Это не только вызвало резонанс во всей компании, но и нанесло ущерб внешнему виду.

Случайный «ответ всем» был показателем гораздо большего воздействия и неконтролируемого характера обмена информацией внутри и из организации. Сколько других сотрудников также отправили это письмо? Думаю, больше, чем несколько.

И сколько из этих писем попало только в их личные почтовые ящики? Число не имеет значения. Но целевые получатели, безусловно, знают.

Считайте этих получателей:

  • Рекрутеры, которые хотели бы выбрать наиболее эффективных, но теперь недовольных сотрудников группы, готовых покинуть корабль.
  • Представитель профсоюза, который внезапно видит трещину в двери с ранее недовольными, а теперь бесправными сотрудниками, которые чувствуют, что их не слышат.
  • Клиенты из организаций, которые доверяли этой компании, которая стала неспокойной.

Ни одна организация не может надеяться оперативно устранить каждую потенциальную утечку. В то время как «возвести стену» может показаться эффективным решением некоторых проблем, ограничение общения сотрудников, вероятно, не входит в их число.

Вот где в игру вступают умелые стратегические коммуникации. Они знают, что, например, установление политики и основных правил для использования социальных сетей намного эффективнее (и рентабельнее), чем отчаянные попытки оградить их от социальных инструментов или микромониторинг.

Две самые важные вещи, которые могут сделать стратегические коммуникаторы для предотвращения организационного кризиса:

  1. Будьте готовы. Составьте план на каждый худший сценарий.
  2. Убедите высшее руководство прислушаться к советам и советам.

Второе, конечно, легче сказать, чем сделать. Но в приведенных выше примерах первая организация справлялась с ошибочной коммуникацией быстро и с умным руководителем.

Второй? Что ж, рассерженный генеральный директор вскоре ушел, чтобы «преследовать другие карьерные интересы», и компания увидела отток талантливых, но боязливых людей.

Узнать больше

Майк Колер - сотрудник онлайн-факультета онлайн-программы магистра наук в области коммуникации Purdue. Программа может быть завершена всего за 10 курсов (20 месяцев) и охватывает множество тем, критически важных для продвижения в индустрии коммуникаций, включая кризисную коммуникацию, взаимодействие с социальными сетями, планирование и реализацию фокус-групп, разработку и анализ опроса, теорию связей с общественностью, профессиональные письменная и коммуникационная этика.

Узнайте больше о том, что вы можете сделать со степенью магистра коммуникаций Университета Пердью. Позвоните нам сегодня по телефону 877-497-5851, чтобы поговорить с консультантом по поступлению или запросить дополнительную информацию.

* Выраженные взгляды и мнения принадлежат автору и не отражают Коммуникационную школу Брайана Лэмба.

3 тематических исследования по управлению кризисными ситуациями, которые мы можем извлечь из

Из более чем 28 миллионов U.S. действующих предприятий, невероятные 99 процентов - это малые предприятия с менее чем 500 сотрудниками. Эти более мелкие фирмы, вероятно, наиболее уязвимы к чрезвычайным ситуациям. Фактически, более 40 процентов малых предприятий никогда не открываются вновь после стихийных бедствий.

Хотя чрезвычайные ситуации затрагивают более мелкие организации не так, как их более крупные коллеги, всегда есть чему поучиться из кризисов, поразивших национальные компании с крупными брендами.

Давайте взглянем на некоторые из наиболее известных примеров управления кризисными ситуациями за последние несколько лет, а также то, что мы можем извлечь из них:

1.Целевая утечка данных

В конце 2013 года блогер по ИТ-безопасности рассказал огромную историю: ИТ-системы Target были взломаны, в результате чего были раскрыты личные данные до 110 миллионов клиентов. На следующий день Target опубликовала заявление и разместила видео с более подробной информацией на своем веб-сайте. Компания извинилась, объяснила, как произошел взлом, и предложила бесплатный кредитный мониторинг для пострадавших клиентов.

К сожалению, с ответом Target возникло несколько ключевых проблем. Во-первых, он отреагировал до того, как его руководство полностью осознало масштабы и причину проблемы.Это заставило Target позже отказаться от некоторых своих заявлений, включая количество клиентов, чья информация была взломана. В глазах потребителя это сделало Target неподготовленным, непрофессиональным и даже немного подозрительным.

Во-вторых, Target разместила сообщение своего генерального директора на своем веб-сайте, а затем поняла, что не набирает много просмотров. Это произошло потому, что большинство потребителей обращались к социальным сетям, а не на веб-сайтах, чтобы собирать информацию, передавать жалобы и взаимодействовать с компанией.

Это стало ценным уроком для Target и других:

  • В ответ на кризис определить подходящие каналы для связи с затронутыми заинтересованными сторонами


2. Скандал с выбросами Volkswagen

В сентябре 2015 года Агентство по охране окружающей среды обвинило Volkswagen в манипулировании средствами управления двигателем, чтобы иметь возможность пройти лабораторные тесты на выбросы. Компания не только нарушала Закон о чистом воздухе, продавая автомобили, не отвечающие экологическим требованиям, но и подрывала доверие своих клиентов, делая свои автомобили более экологически чистыми.

К сожалению, то, как компания отреагировала на скандал, еще больше усугубило ситуацию. По мере развития истории реакция компании считалась непоследовательной, а иногда и противоречащей предыдущим заявлениям. Руководители заявили, что не знали об обмане, но только чтобы раскрыть это спустя несколько дней. Тем временем команды по связям с общественностью и социальным сетям компании изо всех сил старались не отставать. Когда компания намеревалась отозвать миллионы автомобилей, официальные лица пообещали возместить некоторым, но не всем клиентам, их проблемы.

Все это время потребители сообщали, что компания, похоже, нечестно справилась с кризисом, не полностью «взяв на себя» свою роль в скандале.

Бренд, вероятно, лучше бы пережил этот кризис, если бы предпринял несколько ключевых шагов:

  • Будьте откровенны и честны, как только история стала известна
  • Ответил последовательным, сочувствующим и извиняющимся тоном
  • Возместить всем пострадавшим клиентам одинаковую сумму
  • Продемонстрировал стремление к каким-либо изменениям (напр.g., установив новые цели по выбросам или установив партнерские отношения с экологической организацией для помощи в борьбе с загрязнением воздуха)

3. Ответ Southwest Airlines в социальных сетях на сбой ИТ

В разгаре напряженного летнего сезона путешествий 2016 года авиакомпания Southwest Airlines внезапно столкнулась с серьезной технологической ошибкой. Ее веб-сайт и другие ключевые системы не работали более 12 часов, что вынудило авиакомпанию отменить тысячи рейсов. В течение четырех дней компания работала над тем, чтобы быстро и эффективно реагировать на жалобы клиентов, в основном за счет использования социальных сетей.Его подход предлагает несколько ключевых уроков.

Его подход преподнес несколько ключевых уроков, поскольку Southwest правильно сделала несколько вещей в своих ответах в социальных сетях:

  • Администрация приносит извинения за неудобства
  • Допущенная неисправность
  • Постоянно публикует обновления по мере развития кризиса
  • Использовал фото и видео на Facebook и Twitter, чтобы персонализировать ответ.

К сожалению, наплыв запросов и жалоб в службу поддержки, похоже, ошеломил команду компании, занимающуюся социальными сетями.Вскоре после того, как началось отключение ИТ, жалобы в Twitter оставались без ответа в течение нескольких часов, а в случае Facebook - дней. В идеале компания ответила бы каждому клиенту более своевременно.

Наконец, Southwest, похоже, забыла, что такой кризис обязательно затронет всех ее каналов в социальных сетях - даже Instagram.

Опубликовано в категории: Разное

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *