История про неудачный бизнес и извлеченные уроки
«Я не знаю, как долго смогу стоять на двух автомобилях, движущихся с разной скоростью»Чаще всего рассказывают истории про бизнес успешный, мы же решили сделать исключение и рассказать историю про неудачный бизнес. С расчетом на то, что извлеченные из неудачного опыта уроки кому-то помогут не повторить элементарных ошибок.
Идея открыть свою фирму жила в голове уже давно. Но начать с нуля свое дело как-то смелости не хватало. Все-таки, когда у тебя за спиной «семь ртов» и есть возможность неплохо зарабатывать на наемной работе, то уйти в бизнес очень сложно.
Но тут неожиданно объявили о готовящемся сокращении на основном месте работы. Была почти 100% уверенность, что я тоже попаду под сокращение. Работать умею, продавать умею, вести переговоры – да в принципе все приходилось делать, в том числе и на себя работать на свои проекты – так называемые халтуры.
И чтобы не уходить в никуда в случае сокращения на основной работе, решено было зарегистрировать фирму. Как решено, так и сделано. Выбрали знакомые виды деятельности, нашли маленький офис, открыли в банке счет, «нарисовали» план, сделали сайт … НО
Совмещать собственный бизнес и наемную работу — что стоять на двух движущихся автомобилях
Примерно через два месяца после открытия фирмы на основной работе сообщили, что меня не сокращают. Новость не сильно обрадовала, поскольку мозги были уже целиком погружены в свое новое дело. Но увольняться по собственному желанию смелости опять не хватило – поскольку выходное пособие уже не выплатят. Бизнес тоже денег пока не приносит. Толь-только пошли первые клиенты, но до заключения договоров дело пока не дошло.
Как в таких случаях бывает, сгубила неуверенность или неправильный выбор деятельности, или подвел бизнес-план или уход от бизнес-плана, или просто надо было рискнуть и нанять директора …
Так или иначе, было принято очередное решение – остаться на основной работе, а бизнесом заниматься в свободное от работы время.
За двумя зайцами … или история про неудачный бизнес с продолжением
С тех пор прошло полтора года. За это время удалось провести несколько мелких сделок. Несколько очень хороших клиентов почти на стадии подписания договора переметнулись к конкурентам по причине того, что мою фирму посчитали слишком молодой для выполнения такой работы. За эти же полтора года выбрали несколько наиболее интересных для себя направлений деятельности, в каких-то вещах даже преуспели, но это пока не принесло ощутимую отдачу.
В общем заканчиваю год с убытками, поскольку вкладываю, вкладываю (в общей сложности около 1,5 млн. вложено, если учитывать все вложения). И по-прежнему я несусь по трассе, стоя ногами на двух автомобилях.
Бросить свое дело не хочется, потому есть уверенность, что еще немного и попрет.
Уйти с работы не хватает смелости – а что если не попрет, чем тогда ипотеку платить. Хотя прекрасно понимаю, что теряю драгоценное время. К слабокам себя не отношу. И все же чего-то во мне не хватает, где-то я над собой не дорабатываю.
Промежуточные итоги и уроки, извлеченные из неудачного опыта
И хотя я рассказываю о своем неудачном бизнесе, я все-таки надеюсь на положительное продолжение. Ведь на самом деле осталось сделать последнее усилие и запустить систему, которая начнет окупать вложенные затраты.
Но если же придется начинать с нуля опять, то сделаю все иначе.
Урок 1. Начинать с очень узкой специализации и с того, в чем я очень хорошо разбираюсь и что умею очень хорошо делать.
Урок 2. Четко следовать разработанному бизнес-плану. Бизнес-план должен быть конкретный, а не приблизительный. Интуиция — это прекрасно, но она должна быть подкреплена конкретными цифрами.
Урок 3. Начинать новый проект только после того, как начнет зарабатывать первый.
Урок 4. Привлекать специалистов только после того, как сам четко будешь понимать, чем они должны заниматься и что ты от них хочешь получить.
Урок 5. Планировать свою рабочую неделю с ежедневной корректировкой и жестко следовать этому плану.
Ставить точку в истории еще рано
Я надеюсь, что через год смогу продолжить историю о неудачном бизнесе, но уже в качестве состоявшегося бизнесмена. Ведь не зря говорят, что 1,5 года – это слишком маленький срок, чтобы подводить итоги. Ведь речь идет не о единичной сделке, а о полноценном бизнес-проекте, начатом фактически с нуля и где главным инвестиционным вложением стал интеллект, а не живые деньги.
От редакции портала Бизнес в Москве
Уважаемые друзья и коллеги! Уверены, что рассказанная история про неудачный бизнес не оставила вас равнодушными. И у вас наверняка есть свои мысли и идеи по поводу того, как автору истории следует поступить или следовало поступить в конкретной ситуации.
Вы также можете рассказать свою историю, о своем опыте и об извлеченных из этого опыта уроках. Тексты для публикации и фото присылайте на ttpkaravellа@yandex.ru, в теме сообщения укажите — История моего бизнеса.
10 самых идиотских бизнес-решений
© www.reggiestake.comВоротилы бизнеса, несмотря на своё хвалёное чутьё, осторожность и дальновидность порой умудряются принимать решения, о которых через некоторое время вспоминают со слезами сожаления и раскаяния. Горечь нереализованных перспектив и незаработанных долларов не заглушить даже коллекционным 30-летним шампанским ценой $15 тыс за бутылку, поэтому бизнесменам остаётся лишь мечтать о машине времени, чтобы вернуться на десятки лет назад и повернуть историю так, чтобы не было мучительно стыдно за бесславно упущенный шанс. Вашему вниманию — 10 крупнейших ошибок в истории бизнеса.
1. «Проспавшая» Motorola
Во времена, предшествовавшие эпохе смартфонов концерн Motorola занимал лидирующие позиции на рынке мобильных устройств. Однако, когда Apple и Blackberry представили первые модели своих «умных» гаджетов, продажи устройств Motorola начали стремительно падать — компания продолжала уделять основное внимание внешнему виду телефонов, не озаботясь созданием модели, способной составить конкуренцию смартфонам.
В 2006-м году, на пике успеха, концерн заработал более $40 млрд, при этом чистая прибыль составила около $3,4 млрд, но в течение следующих двух лет стоимость акций Motorola упала более чем в восемь раз — с $107 за штуку до $13.
Motorola RAZR V3i / © Wikimedia2. Ребрендинг Snapple
Сделку по покупке концерном Quaker Oats бренда безалкогольных напитков Snapple, считают одной из самых неудачных в истории бизнеса. Компания Quaker Oats, входящая в число старейших производителей пищевых продуктов в Соединённых Штатах, приобрела Snapple за $1,7 млрд — по оценке экспертов эта сумма была почти на $1 млрд больше истинной цены бренда, так как на момент подписания совершения сделки Snapple уже терял свою стоимость.
Специалисты, отвечающие за маркетинговую политику Quaker Oats решили провести масштабный ребрендинг напитков и изменить схему распространения продукции Snapple — вместо небольших круглосуточных магазинов напитки предполагалось продавать в супермаркетах, рекламная стратегия была в корне пересмотрена, новые владельцы изменили даже ёмкость тары, в которую разливали напитки.
Нововведения не понравились дистрибьюторам Snapple и они один за другим начали отказываться от сотрудничества. Quaker Oats попытались спасти ситуацию, продавая под маркой Snapple cвои напитки Gatorade, однако их популярность оставляла желать много лучшего.
Продажи Snapple падали, каждый день компания приносила Quaker Oats миллионные убытки, вынудив пищевого гиганта провести массовые сокращения сотрудников. Было ещё несколько попыток вывести Snapple на прежний уровень продаж, однако они не дали результата — дошло даже до того, что Snapple начали бесплатно раздавать на улицах. Менее, чем через 2,5 года после покупки Quaker Otas продала компанию концерну Triarc за $300 млн.
3. Western Union и технический прогресс
В 1877-м году создатель телефонного аппарата Александр Грэхем Белл предложил Western Union за $100 тыс купить патент на своё изобретение, однако глава корпорации Уильям Ортон посчитал сделку невыгодной, так как у Western Union уже имелся патент на использование телеграфа — одной из самых перспективных технологий того времени. В своём письме к Беллу Ортон заявил, что коммерческая ценность его изобретения сомнительна и назвал телефон «электрической игрушкой». Знал бы он…
4. Новая формула Coca-Cola
© www.dallasnews.comВ 1985-м году, в честь столетнего юбилея самой популярной в мире газировки компания Coca-Cola вывела на рынок напиток под брендом New Coke. Новинка отличалась от классической «Колы» немного изменённым вкусом, однако в целом формула оставалась той же, при этом производство «Колы» по старому рецепту было приостановлено.
Несмотря на схожесть Coca-Cola и New Coke, последняя не понравилась потребителям и продажи резко упали на 20%, в результате чего компания решила вернуться к прежней рецептуре, в очередной раз подтвердив старую истину: «Не чини, коли не поломано!».
5. Отказ 20th Century Fox от прав на Stars Wars
Топ-менеджеры кино-гиганта 20th Century Fox наверняка до сих просыпаются по ночам в холодном поту, вспоминая о производстве первой киноленты из саги «Звёздные войны». В 1970-х годах, когда Джордж Лукас носился по кино-студиям, ища деньги на экранизацию написанного им сценария научно-фантастического фильма.
Джордж Лукас / © www.oddstuffmagazine.comПолучая отказ за отказом, режиссёр не оставлял попыток претворить замысел в жизнь и добился своего. 20th Century Fox согласилась спонсировать проект, однако через некоторое время после начала работ над лентой между руководством студии и Лукасом возникли разногласия — инвесторы намеревались задействовать в фильме звёзд первой величины, а режиссёр настаивал, что сам подберёт актёров из числа новичков, не примелькавшихся на экранах. В итоге студия пошла навстречу Лукасу и согласилась передать ему все права на персонажей саги и дальнейшие экранизации «Звёздных войн» при условии сокращения его зарплаты на $20 тыс.
Режиссёр не прогадал — с момента выхода на экраны первого фильма серии «Star Wars» прибыль от распространения всех частей саги на DVD и VHS-носителях составила около $4 млрд, ещё $12 млрд Лукас получил от продажи товаров с символикой «Звёздных войн».
6. Проблемы со слухом
The Beatles / © Fiona Adams / RedfernsПуть «The Beatles» к успеху был не слишком долог, но тернист — прежде чем стать самой главной группой всех времён и народов, участникам ливерпульского квартета пришлось выслушать немало уничижительных отзывов о своей музыке и не раз столкнуться с захлопнутыми перед носом дверями звукозаписывающих компаний.
1-го января 1962-го года «четвёрка» прослушивалась на студии лейбла Decca Records и сотрудник компании заявил менеджеру коллектива, что у парней просто ужасный звук, а «времена бойз-бэндов, бренчащих на гитарах, давно прошли», так что сотрудничество с ними вряд ли будет плодотворным. «The Beatles» в очередной раз отказали, а примерно через полтора года мир захлестнула повальная битломания. Джон Леннон, Пол Маккартни, Джордж Харрисон и присоединившийся к ним Ринго Старр превратились в настоящих идолов для миллионов поклонников по всему миру и остаются ими до сих пор. Вероятно, через некоторое время после памятного прослушивания владельцы Decca Records искусали себе все локти.
7. Невнимательность Kodak к «цифре»
© WikimediaПродукция фирмы Kodak долгое время была эталоном качественной фототехники, однако c недавних пор фотокамеры Kodak встречаются всё реже. Всё дело в недальновидности и нерасторопности руководства компании, сотрудник которой, между прочим, ещё в 1976-м году создал первый в мире цифровой фотоаппарат. Корпорация не стала торопиться с выпуском потребительских моделей, в результате чего упустила инициативу и потеряла значительную долю рынка цифровых фотоаппаратов.
Позже производитель пытался наверстать упущенную выгоду, но было уже слишком поздно и в 2012-м году, после многолетней агонии, компания Kodak сообщила о своём банкротстве.
8. «Google не стоит $1 млн»
© www.unian.netУ интернет-ресурса www.excite.com в 1999-м году была возможность купить компанию Google по цене, которая при нынешнем положении вещей кажется смехотворной — Сергей Брин и Ларри Пейдж предполагали выручить за свой поисковик $1 млн, однако сделка не заинтересовала боссов Exite. Генеральный директор компании Джордж Белл предложил разработчикам поисковой технологии только $750 тыс и те отказались продавать своё детище. В настоящее время корпорация Google Inc. оценивается почти в $400 млрд.
9. Жадность Blockbuster
© www.nbcdfw.comКомпания Blockbuster, несколько лет назад владевшая крупнейшей в Соединённых Штатах сетью салонов по прокату и продаже кинофильмов и видеоигр, в начале 2000-х поскупилась выделить средства на покупку молодой, но перспективной компании Netflix, только что запустившей онлайн-сервис по продаже видео — это решение стало для гиганта видеопроката фатальным.
Рид Хастингс / © www.ibtimes.comСоучредитель Netflix Рид Хастингс изначально предлагал Blockbuster разместить в салонах компании рекламу интернет-сервиса, взамен владелец видео-прокатов получал возможность укрепить свои позиции во всемирной паутине. Позже зашёл разговор о продаже Netflix за $50 млн, но в руководстве Blockbuster посчитали, что цена завышена и поспешили отказать Хастингсу. Через некоторое время дела Рида и его компаньонов пошли в гору, а Blockbuster в 2010-м году объявила себя банкротом.
10. Консерватизм Росса Перо
Росс Перо / © www.patriotspokenword.comВ 1979-м году американский бизнесмен Росс Перо совершил главную ошибку в своей жизни, отказавшись приобрести компанию 23-летнего Билла Гейтса, которая впоследствии стала крупнейшим в мире поставщиком программного обеспечения для персональных компьютеров. Осторожный Перо не стал покупать Microsoft за солидную по тем временам сумму в $40 млн, рассудив, что компания не стоит этих денег и к тому же имеет весьма туманные перспективы. Остаётся только добавить, что сейчас журнал Forbes оценивает «компанию с туманными перспективами» в $343 млрд.
Самые неудачные бизнес-решения
Бизнес — дело рискованное. И даже самые успешные предприниматели не застрахованы от неудач. Мы расскажем о 4 провальных решениях в истории крупнейших компаний: МуSpace, Coca-Cola, Western Union и Kodak.
Еще до появления Facebook и Twitter самой популярной социальной сетью был сайт МуSpace. Всего через месяц после еге запуска (в 2004 году) на нем зарегистрировалось более миллиона человек. Все, от рок-звезд до скучающих подростков, создали страницы и начали «френдить» друг друга. Уже через год МуSpace стал самым просматриваемым сайтом в США. В июле 2005 года Руперт Мердок купил социальную сеть за $580 млн. Он старался побыстрее вернуть вложенные средства. Возможно, это и стало основной причиной потери популярности сайта. Немаловажным фактором стало появление их главного конкурента — Facebook, который не был загроможден рекламой и предлагал аналогичные возможности полностью бесплатно. Пик популярности МуSpace пришелся на 2008 году. В это время количество уникальных посетителей достигало 75,9 млн. человек. Однако, Руперт Мердок не смог справиться с натиском Facebook и в 2011 году продал социальную сеть всего за $35 млн. После этого он признался: «Мы сильно облажались, но я узнал много ценных уроков»
Western UnionНа сегодняшний момент Western Union нам известен, как один из самых быстрых способов отправить деньги в любую точку мира. Но впервые компания заработала состояние еще в 19 веке. Первоначально она специализировалась на оказании телеграфных услуг. Передача телеграмм по азбуке Морзе в то время было самым быстрым способом отправить сообщение в разные города и страны.
Когда Александр Белл запатентовал телефон в 1876 году, он хотел заработать и предложил компании Western Union выкупить его революционное изобретение за 100 000 долларов. Это было целое состояние на то время, и они отказались. Руководство Western Union не могло представить себе мир, в котором люди променяют удобную телеграмму на звенящие телефоны. В скором времени изобретение Белла стало очень популярным. Western Union наняли команду изобретателей, в числе которых был и Томас Эдисон, чтобы создать что-то подобное телефону. Белл подал в суд за нарушение авторского права и выиграл его. Телеграммы ушли на второй план, а коммуникациями в течение долгого времени правил телефон.
Coca-ColaВкус Кока-Колы известен каждому и является уже неким стандартом в мире газированных напитков. Но первоначальная формула, которую изобрел Джон Пембертон в 1886 году, чуть не была уничтожена с появлением главного конкурента – Pepsi.
Руководство компании было обеспокоено тем, что потребители стали переходить на Pepsi. Было принято решило поэкспериментировать со вкусом.
В течение двух лет компания создавала новый рецепт. Критики были единого мнения: обновленная кола лучше прежней.
23 апреля 1985 года американские потребители впервые попробовали новый напиток. В течение нескольких дней компанию завалили письмами и телефонными звонками с просьбой вернуться к старому рецепту приготовления. Доходило до того, что люди стали продавать «старую» Колу на черном рынке. По всей видимости, за эти два года тестирования новой рецептуры никому не пришло в голову задать вопрос: «Действительно ли люди хотят что-то другое?». Уже через три месяца новая кола была заменена на «Coca-Cola Classic», которую мы и видим сегодня на прилавках магазинов. По состоянию на май 2014 года компания Кока-Кола оценивается в более чем $180млрд.
KodakУлыбочку! Более 100 лет компания Kodak была синонимом слова «фотография». Основанная в 1880 году в Нью Йорке, компания занимала более 90% всего рынка. В ней работало около 60 000 человек. В 1975 году один из инженеров Kodak изобрел первый в мире цифровой фотоаппарат, который мог создавать 100 000-пиксельное изображение (0,01 мегапикселей). Руководство компании признало потенциал устройства, однако побоялось отказываться от пленочно-бумажной продукции, которая принесла им несметные богатства. К тому времени, как Kodak понял свою ошибку, другие компании были уже далеко впереди. В 2012 году фирма заявила о банкротстве. К тому времени у компании накопилось 6,8 млрд долл. долгов. Было уволено 50 000 сотрудников. Сейчас Kodak специализируется на выпуске картриджей для принтеров и пленки для кинофильмов.
Поделитесь постом с друзьями!
Веские причины для M&A | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями Вальдек Эндрю , Кристенсен Клейтон , Райзинг Кертис , Элтон РичардКогда руководство хочет улучшить финансовые результаты предприятия или обеспечить своему бизнесу долгосрочный рост, возможность приобрести другую компанию кажется чрезвычайно соблазнительной. Достаточно сказать, что ежегодно предприятия тратят на такие покупки более $2 трлн. Но, судя по выводам исследователей, от 70 до 90% сделок не оправдывают ожиданий. Объяснить — почему пытались многие, как правило, анализируя характерные особенности удачных и неудачных сделок. Но, по нашему мнению, этого мало: нужна надежная теория, которая позволила бы выявлять истинные причины успеха и провала.
Как раз такую теорию мы и предлагаем в нашей статье. Вот вкратце ее суть. Неудачных поглощений так много потому, что руководители подбирают варианты, которые не соответствуют ими же поставленной стратегической цели. Они не понимают, что сделки можно заключать либо ради усиления основного бизнеса, либо ради принципиально новых возможностей для роста компании, а это не одно и то же. Потому-то предприятия слишком часто платят не ту цену или неправильно интегрируют поглощенные компании.
Для покупки есть две веские причины, и руководители нередко их путают.
Первая, самая распространенная, — это необходимость повысить прибыльность компании, помочь ей, с одной стороны, удержаться в верхнем сегменте рынка, с другой — сократить издержки. Если поглощение затевается ради этого, то траектория развития компании почти никогда не изменяется — во многом потому, что инвесторы заведомо рассчитывают на улучшение финансовых показателей и их ожидания оказываются завышенными. При таких сделках гендиректора обычно необъективно оценивают прирост прибыли, платят за новые предприятия слишком много и не знают, как их интегрировать.
Вторая, не столь частая причина покупки компаний — желание изменить свою бизнес-модель, а значит, и весь курс развития. Как для таких целей выбирать предприятия, сколько за них платить, как интегрировать и интегрировать ли вообще — этого не знает почти никто. Результаты таких поглощений часто бывают выше, чем ожидают инвесторы. Эта статья посвящена практическому воплощению нашей теории. Мы хотим, чтобы руководители лучше понимали, как выбирать подходящие для покупки компании, как их оценивать и интегрировать, и тем самым могли бы существенно повысить долю удачных сделок. И прежде всего надо разобраться вот в чем: ради чего одна компания покупает другую и к каким последствиям это приводит?
Что мы приобретаем?
Что с чем и ради чего сливается — это определяет успех или неудачу поглощения. Чтобы предсказать, как на деле будет происходить интеграция двух компаний, надо точно знать, что мы покупаем. Как мы выяснили, для этого нужно в первую очередь учитывать бизнес-модель приобретаемого предприятия. Согласно нашему определению, бизнес-модель состоит из четырех взаимосвязанных блоков, благодаря которым компании создают стоимость и получают прибыль. Первый — обладающий потребительской ценностью продукт: пользуясь им, люди выполняют важную для них работу легче, быстрее и за меньшие деньги, чем с помощью альтернативных предложений. Второй блок — формула прибыли, зависящая от модели доходов и структуры издержек. Она показывает, как именно компания зарабатывает прибыль и денежные средства, необходимые для ежедневной работы. Третий блок — ресурсы: сотрудники, потребители, технологии, продукция, мощности, деньги, то есть все, без чего невозможно существовать на рынке. И четвертый — бизнес-процессы: производство, НИОКР, планирование бюджета, продажи (см. в «HBR — Россия» за март 2009 года статью Марка Джонсона, Клейтона Кристенсена и Хеннига Кагерманна «Обновление бизнес-модели»).
Ресурсы существуют независимо от предприятия (если завтра оно исчезнет, его ресурсы все равно останутся), и при благоприятном стечении обстоятельств их можно изъять у поглощенной компании и встроить в бизнес-модель основной. То есть такие сделки совершаются по принципу «укрепляем свою бизнес-модель». Но с остальными элементами бизнес-модели покупаемой компании такого не получится. Формула прибыли и бизнес-процессы не существуют отдельно от организации и, как правило, «умирают» вместе с ней. Зато можно, купив другую фирму, позволить ей по-прежнему самостоятельно работать по собственной бизнес-модели или воспользоваться ее моделью как основой для преобразований и роста материнской компании.
Подобные сделки — по принципу «перестраиваем свою бизнес-модель» — в итоге дают гораздо больше возможностей для роста, чем сделки первого типа. Обычно руководители нацеливаются на ресурсы приобретаемого предприятия: они надеются на солидную прибыль и потому переплачивают. В то же время они с недоверием относятся к сделкам второго типа — «перестраиваем свою бизнес-модель», — ошибочно полагая, что за предприятие просят слишком много, а если все-таки делают такое приобретение, то, пытаясь встроить чужую бизнес-модель в собственную, впоследствии обесценивают его.
Чтобы понять, почему руководители так часто делают подобные ошибки и как их избежать, рассмотрим подробнее, как за счет поглощений достигаются две уже упомянутые цели, а именно:
• повышение прибыльности компании;
• перестройка бизнес-модели.
Улучшение финансовых результатов
Инвесторы надеются, что, наладив работу предприятия, руководство быстро обеспечит хорошие результаты. За успехи менеджеров редко вознаграждают, зато их безжалостно наказывают, если ожидания не оправдались и акции подешевели. И, чтобы инвесторы были довольны, компании покупают предприятия ради улучшения своих финансовых результатов, отбрасывая за ненадобностью их бизнес-модель. В случае удачи основная организация может выйти в более высокий сегмент рынка или сократить издержки. На бумаге все довольно просто, но на деле, чтобы за счет ресурсов приобретенного предприятия добиться своих целей, нужно постараться.
Приобретение ресурсов ради выхода в высший ценовой сегмент. Самый надежный вариант — совершенствовать продукты или услуги, у которых еще есть потенциал для этого, то есть те, за более высокое качество которых потребители готовы платить. Для этого компании обычно покупают нужные им улучшенные компоненты. Если это невозможно, они приобретают технологии и кадры, то есть интеллектуальную собственность вместе с учеными и инженерами, которые ее создают. Это выгоднее, чем вести собственные разработки. Пример именно такого поглощения — приобретение компанией Apple небольшой фирмы P.A.Semi, производящей микропроцессоры. Сделка состоялась в 2008 году и стоила Apple $278 млн. Прежде Apple покупала микропроцессоры у независимых поставщиков. Но когда по причине жесткой конкуренции на рынке мобильных устройств одним из важнейших факторов оказался период работы без подзарядки, минимизировать потребление энергии стало очень трудно: нужны были процессоры, созданные специально для продукции Apple. Таким образом, чтобы удержаться в высшем ценовом сегменте, Apple имело смысл купить технологию и кадры и самой разрабатывать чипы — это был абсолютно оправданный ход. По тем же примерно причинам покупала компании Cisco. Поскольку ее собственные сетевые технологии лидируют на мировом рынке, компания приобретает мелкие фирмы, чтобы использовать их технологии и привлекать их инженеров к разработке новых продуктов (см. «Поможет ли вам это поглощение попасть в высший сегмент рынка?»).
Приобретение ресурсов с целью снижения издержек. Руководители, объявляя о покупке очередного предприятия, почти всегда уверяют, что это приведет к снижению издержек. Такое и правда бывает, но только в особых случаях — когда постоянные издержки приобретателя высоки и можно достигнуть экономии на масштабе. Как бы ни назывались такие сделки — экспансией, консолидацией сокращающихся отраслей, поглощением с целью доступа к природным ресурсам, — все они происходят по одному и тому же сценарию: компания-покупатель берет себе один из четырех блоков бизнес-модели приобретенного предприятия — ресурсы, а остальные три выбрасывает за борт; ненужные активы продает или закрывает, людей увольняет. Финансовые результаты быстро и заметно улучшаются, если влившиеся ресурсы создают эффект масштаба и сокращаются издержки. Вот простой пример.
В Новой Англии многие дома зимой отапливаются мазутом. Обычно торговцы поставляют его раз в месяц. Если один продавец мазута покупает фирму конкурента, торгующего в той же местности, он, по сути, приобретает и его клиентов. Значит, его постоянные издержки не вырастут вдвое: чтобы обслужить живущих по соседству жителей, две машины не нужны. В данном случае самый важный приобретенный ресурс — это не машины и не водители, которые компании-покупателю и не нужны, а сами клиенты, и они «конструктивно совместимы» с ее ресурсами, процессами и формулой прибыли. Вот почему сделка позволит компании-покупателю сократить свои издержки. Но если бы она приобрела фирму конкурента из другого города, ее издержки не уменьшились бы ни на старом месте, ни на новом, — наоборот, в новом они подтянулись бы до уровня старого. Могут сократиться накладные расходы, но ожидать такой же экономии, как в предыдущем примере, не стоит, поскольку компании-покупателю понадобятся грузовики поглощенной фирмы, чтобы обслуживать новых клиентов.
Когда одна фармацевтическая компания покупает другую, чтобы продавать продукцию поглощенной фирмы по своим каналам сбыта с их высокими постоянными издержками, или когда ArcelorMittal приобретает металлургические предприятия и так распоряжается дополнительными мощностями, чтобы развивать лучшие заводы, а лишние закрывать, — это все примеры такого же поглощения ради ресурсов и эффекта масштаба, как и в случае покупки фирмы, продающей мазут в той же местности. Нефтедобывающая компания Anadarko, купившая в 2006 году Kerr-McGee, действовала по той же схеме. Kerr-McGee была лакомым куском, поскольку ее нефтяные месторождения примыкали к месторождениям Anadarko. Объединенная фирма стала разрабатывать эти месторождения, пользуясь той же сетью нефтепроводов, тем же парком танкеров и прочими внеоборотными активами. Если бы у Kerr-McGee скважины были в Северной Атлантике, а у Anadarko — в Мексиканском заливе, то Anadarko пришлось бы работать с постоянными издержками в обоих регионах. В результате она выиграла бы только на накладных расходах, но, возможно, получила бы дополнительные проблемы с управлением. Чтобы понять, удастся ли вам снизить издержки за счет ресурсов поглощаемой компании, выясните сначала, совместимы ли они с вашими собственными ресурсами и процессами (см. «Поможет ли вам это поглощение сократить издержки?»). Далее определите, даст ли увеличение вашего бизнеса желаемый результат. В отраслях, где постоянные издержки составляют большую долю общих издержек, наращивание масштаба путем поглощений обеспечивает значительное сокращение затрат, — как в примере с продающей мазут фирмой, которая снижает свои издержки, покупая фирму местного конкурента. Но в тех секторах, где высокоприбыльной может оказаться компания с небольшой долей рынка, сильно разрастающиеся предприятия не сокращают своих затрат, а воспроизводят их в большем масштабе, как в примере с покупкой фирмы, начавшей торговать мазутом в другом городе (см. «Когда увеличение масштаба приводит к сокращению издержек?»). Скажем, так обстоит дело в производстве полиэстера. Если фирма достаточно крупная, чтобы полностью загрузить ультрасовременный ткацкий станок, то для увеличения производства ей придется купить еще один. Когда в структуре затрат доминируют переменные издержки, использование ресурсов поглощенного предприятия не дает существенного прироста прибыльности. Преимущества увеличения в размере ощутимы только в тех видах деятельности, для которых характерны высокие постоянные издержки: в производстве, дистрибуции и продажах. Поглощения, осуществленные ради экономии административных издержек (закупки, персонал, юридические услуги), как правило, не улучшают формулу прибыли. К примеру, когда New York Times купила Boston Globe, она получила незначительный синергетический эффект: журналисты и печать у каждого издания остались свои. Объединения административных функций в управлении персоналом и финансах оказалось недостаточно, чтобы оправдать сделку.
В целом, как на стоимости акций компании-покупателя отразится поглощение по типу «улучшаем свою бизнес-модель», становится ясно через год. Рынок, зная потенциал обоих предприятий до поглощения, за год успевает оценить итог интеграции и всю полученную синергию. Обычно инвесторы смотрят на подобные сделки не так оптимистично, как генеральные директора, и жизнь в большинстве случаев подтверждает их правоту: в лучшем случае акции, подскочив в цене, застревают на новом уровне. Некоторые менеджеры верят, что поглощения этого рода могут вызывать стабильный рост, но, как мы увидим, их чаще всего ждет разочарование.
Три в одном.
Хотим предупредить компании, которые рассчитывают благодаря сделкам типа «улучшаем свою бизнес-модель» расширить свою потребительскую базу и увеличить прибыль: во всех удачных примерах, которые мы анализировали, компании-покупатели продавали «поглощенным» потребителям ту продукцию, которую те покупали и до сделки. Поглощения, осуществленные ради перекрестных продаж, оправдывают себя редко. Почему? Предположим, Клейтон Кристенсен — среднестатистический покупатель бытовой электроники и товаров для ремонта. Разве у Walmart, продающей товары обеих этих категорий, не больше шансов получить его деньги, чем у Best Buy, у которой есть только бытовая электроника, или у Home Depot, где продают «все для ремонта»? Вовсе нет. Дело в том, что электронику Клей покупает перед днями рождения и праздниками, а всякие шурупы — по утрам в субботу, если надо что-нибудь починить в доме. Две эти задачи он решает в разное время, а значит, у Walmart, где ему могут продать и то, и другое, нет никаких преимуществ перед специализированными магазинами. А вот бензин и еду в пакетиках среднестатистический покупатель Клей покупает одновременно — когда едет куда-нибудь на машине. То есть в «конвергенции» мини-маркетов и АЗС есть смысл.
Иными словами, поглощение, проведенное ради того, чтобы продавать разнообразную продукцию новым клиентам, бывает удачным, только когда людям удобно покупать определенные товары в одном месте. Уже не раз смелые руководители, в том числе и Сэнфорд Уэйлл из Citigroup, создавали финансовые супермаркеты, полагая, что удовлетворять потребности клиентов в кредитных картах, текущем счете, страховке, частном банкинге и брокерских услугах лучше и удобнее всего в одной и той же компании. Такого рода идеи не раз терпели фиаско. Каждая услуга подразумевает решение конкретной задачи, которая встает перед клиентом в определенное время — не вместе с другими. Так что универсализм тут никаких преимуществ не дает. В подобной ситуации перекрестные продажи будут только все усложнять; маловероятно и то, что они снизят издержки на продажи.
Формирование новой бизнес-модели
Бизнес-модель обесценивается по мере того, как конкуренция и технический прогресс разрушают ее формулу получения прибыли. Поэтому вторая важнейшая задача руководства состоит в том, чтобы заложить основы для долгосрочного роста, создав новые способы ведения бизнеса. Менеджеры часто решают эту задачу с помощью поглощений по типу «перестраиваем свою бизнес-модель». Один из основных стимулов, заставляющих руководителей искать новые принципы работы, — это ожидания инвесторов. Менеджеры понимают, что рост стоимости акций их компаний определяется не просто ростом прибыли, а соотношением роста и ожиданий инвесторов. Стоимость акции — это сведенные к одной цифре и дисконтированные к нынешней стоимости мириады чьих-то представлений о будущей прибыли компании. Если потоки денежных средств увеличиваются так, как рассчитывает рынок, то акции будут дорожать лишь в соответствии со ставкой стоимости капитала, потому что прогнозы роста уже и так заложены в нынешнюю цену акции. Чтобы стабильно создавать акционерную стоимость, постоянно наращивая темп, менеджерам надо сделать что-то такое, чего инвесторы еще не успели учесть. И это «что-то» надо делать снова и снова.
Приобретение «подрывной» бизнес-модели.
«Подрывные» продукты и бизнес-модели — самый надежный источник неожидаемого роста доходов и валовой прибыли. «Подрывными» мы называем компании, у которых продукты изначально проще и дешевле, чем у конкурентов. Эти игроки закрепляются на дешевом рынке — там, где низкая цена важнее хорошего качества, — после чего берутся за более совершенные и прибыльные продукты, постепенно переходя во все более высокие сегменты рынка. Инвестиционные аналитики обычно оценивают потенциал компании с точки зрения ее нынешнего рынка, но они не могут предсказать, что с ней будет происходить по мере того, как она будет совершенствовать свою продукцию. Поэтому они всегда недооценивают потенциал «подрывных» компаний. Поясним этот феномен на примере компании Nucor Steel, владеющей сталелитейными мини-заводами.
В 1970-х годах она разработала новый способ производства — он был гораздо проще и дешевле, чем у крупных корпораций того времени. Изначально Nucor выпускала только самую примитивную и дешевую продукцию — стальную арматуру. Аналитики оценивали Nucor в соответствии с объемом рынка арматуры и прибыли, которую компания могла на нем заработать. Но Nucor шаг за шагом осваивала новую, более сложную продукцию, благодаря своей дешевой технологии производства получала все более высокую валовую прибыль, и аналитикам приходилось раз за разом пересматривать свою оценку рынка, на который нацеливалась Nucor, а значит, и перспективы ее роста. В результате цена акций Nucor взлетела до небес (см. врезку «Почему «подрывные» компании так дорого стоят?»). По оценкам в 1983—1994 годах среднегодовой темп роста стоимости акций Nucor достигал 27%, и аналитики все яснее понимали, что недооценивали ее вероятные рынки.
К 1994 году Nucor вышла в верхний сегмент рынка. К этому времени аналитики научились, не отставая от событий, реально оценивать потенциал ее роста. Точность анализа привела к тому, что стоимость акций Nucor достигла равновесия, хотя объем продаж постоянно увеличивался. И если бы руководству Nucor надо было, чтобы акции дорожали, обгоняя прогнозы аналитиков, им пришлось бы снова создавать или покупать «подрывные» предприятия. Компания, поглощающая конкурента с «подрывной» бизнес-моделью, может добиться выдающихся результатов. Вот пример. EMC, одна из крупнейших ИТ-компаний, купила VMware, разработчика ПО и технологий в области решений виртуализации — от настольных систем до центров обработки данных. Благодаря программам VMware ИТ-отделы компаний могут управлять множеством виртуальных серверов с одного компьютера. Теперь незачем тратить много денег на «железо», достаточно купить ПО — это и проще, и дешевле. Для поставщиков серверов новая технология оказалась «подрывной», а для ЕМС, производящей запоминающие устройства, — комплементарной: она получила больше доступа к хранилищам данных своих клиентов. Когда ЕМС купила VMware за $635 млн, доход VMware не превышал $218 млн. Благодаря «подрывной» бизнес-модели начался стремительный рост VMware: в 2010 году годовой доход достиг отметки $2,6 млрд. Сейчас доля ЕМС в VMware составляет более $28 млрд: это в 44 раза (!) больше первоначальной инвестиции. Medical Devices & Diagnostics, филиал Johnson & Johnson, дает еще один пример того, как, перестроив бизнес-модель с помощью поглощения, можно со среднего по отрасли роста перейти на сверхвысокий. С 1992 по 2001 год ассортимент Medical Devices & Diagnostics обеспечивал стабильный доход — рост достигал в среднем 3% в год. Но тогда же подразделение купило четыре мелких предприятия с «подрывными» бизнес-моделями, и с этого начался его стремительный рост, как и самых новых компаний (41% в год), что резко изменило траекторию роста Medical Devices & Diagnostics (см. врезку «Может ли это поглощение изменить траекторию роста вашей компании?»).
Поглощения ради уникальности.
Поглощения, благодаря которым компании могут изменить свою бизнес-модель, служат и другой очень важной цели: противоборство обезличиванию своего товара. А сценарий, по которому товар теряет неповторимость, становится неотличимым от аналогов, хорошо известен. По мере того, как в разработанных компанией продуктах, полностью произведенных ею самой, растет доля «чужих» компонентов и то, что еще недавно было уникальным, становится массовым, самое прибыльное звено в цепочке создания стоимости смещается. Наибольшая валовая прибыль достается инновационным фирмам — поставщикам комплектующих. Если оказывается, что компания лишилась своего «лица», поглощения ей не помогут получать больше прибыли. И ничто не поможет, если уж на то пошло. В этой ситуации ей надо перебазироваться в потенциально самые «хлебные» звенья цепочки создания стоимости, туда, где в дальнейшем можно ожидать самой высокой валовой прибыли.
Сейчас бизнес-модели крупнейших фармацевтических компаний дают сбой по многим причинам — в том числе потому, что они не обеспечивают непрерывный поток новых лекарств и устарела их модель продаж, рассчитанная на врачей. Пытаясь вдохнуть новую жизнь в свои бизнес-модели, лидеры отрасли — Pfizer, GSK, Merck — покупали предприятия конкурентов ради их продукции и отделов НИОКР. Но акции Prizer после этого подешевели на 40%. С точки зрения стратегии в цепочке создания стоимости ей нужно было бы сосредоточиться на звене клинических испытаний, которые уже стали неотъемлемой частью всего процесса разработки новых лекарств, а значит, очень важно для фармацевтических компаний. Но нет: для большинства из них клинические испытания проводят подрядчики — исследовательские организации вроде Covance и Quintiles, которым позволили укрепиться в цепочке создания стоимости. Можно было бы купить эти фирмы или «подрывного» производителя лекарств, как, например, Dr. Reddy’s Laboratories: это помогло бы крупным фармацевтическим корпорациям перестроить неработающие бизнес-модели.
Не продешевить и не переплатить
Мы говорили о том, что именно поглощения, нацеленные на изменение бизнес-модели, способствуют быстрому росту акционерной стоимости. Но по иронии судьбы при таких сделках покупатели обычно недоплачивают, а при тех, которые предполагают лишь улучшение бизнес-модели, — переплачивают. Книги, посвященные слияниям (а их — горы), справедливо предупреждают: не стоит переплачивать. Не счесть руководителей, которые, поддавшись лихорадке приобретений, за предприятия, позволяющие укрепить бизнес-модель материнских компаний, платили неоправданно много (с точки зрения синергии издержек). При сделках такого типа, определяя цену приобретаемого актива, важно подсчитать, как поглощение скажется на прибыли.
Если покупатель недоплатит, акции подорожают, но не сильно: кривая цены будет пологой с едва заметным повышением — оно определяется средневзвешенной ставкой стоимости капитала, которая у большинства компаний составляет 8%. Но посмотрите на график («Как рынок вознаграждает “подрывные” компании» »): на нем отражен средний коэффициент цена/прибыль 37 компаний, которые, став публичными, на протяжении десяти лет относились к категории «подрывных». В этой группе отношение рыночной цены акции к чистой годовой прибыли предприятия гораздо выше обычного — поэтому аналитики пришли к выводу, что акции этих компаний переоценены.
Однако инвесторы, купившие акции во время IPO и державшие их десять лет, получили впечатляющую прибыль — 46% в год. Значит, эти акции постоянно недооценивались, даже при самых высоких коэффициентах. Аналитики, которые должны точно определить цену акций, пытаются найти ориентиры. При поглощениях по типу «укрепляем свою бизнес-модель» аналогом становятся производители похожей продукции из тех же отраслей. Но когда речь идет о сделках, предполагающих перестройку бизнес-модели материнской компании, то при таких ориентирах стоимость «подрывных» фирм может казаться завышенной, что отпугивает покупателя. И он не приобретает то самое предприятие, без которого ему не сформировать новую бизнес-модель. На самом деле тут может быть только одна аналогия: другие «подрывные» компании независимо от отрасли. Вообще продавец, а тем более инвестбанкир, который всегда продаст тому, кто больше предложит, не могут назначить «точную» цену. Это в состоянии сделать только покупатель, и тут все зависит от того, для чего ему нужно это приобретение.
Правила интеграции
Как проводить интеграцию — это целиком и полностью определяется типом сделки. Если вы хотите сделать свою нынешнюю бизнес-модель эффективнее и для этого покупаете другую компанию, то, встроив ее ресурсы в свое производство, от ее модели нужно полностью отказаться. Так обычно поступает Cisco, поглощая фирмы ИТ-сектора. (Конечно, бывают исключения: скажем, тот или иной процесс приобретенного предприятия оказывается столь ценным или особенным, что вытесняет процесс материнской компании или дополняет его.) Но, если вы покупаете компанию ради ее бизнес-модели, важно сохранить модель как есть, не пытаясь подогнать ее под материнскую компанию. Так поступила Best Buy по отношению к Geek Squad, занимающейся ремонтом бытовой техники: не изменила принцип ее обслуживания (более дорогого и основанного на «физическом» взаимодействии с клиентами), а позволила ей по-прежнему работать по своей модели наряду с собственной низкорентабельной розничной торговлей, по большей части онлайновой.
И модель «серверного» бизнеса VMware сильно отличалась от модели ЕМС с ее бизнесом запоминающих устройств, поэтому ЕМС не стала полностью интегрировать VMware. Основная бизнес-модель ЕМС по-прежнему хорошо показывала себя, но с появлением «подрывной» бизнес-модели VMware ЕМС стала расти очень быстро. Непонимание того, что представляет собой главную ценность в приобретаемой компании, и, как следствие, — неправильный принцип интеграции стали причиной нескольких катастрофически неудачных поглощений вроде приобретения в 1998 году корпорацией Daimler компании Chrysler за $36 млрд. Казалось бы, когда один производитель автомобилей покупает другого, это — классический случай «поглощения» ресурсов. Но именно из-за такого взгляда на вещи Daimler совершила роковую ошибку. С 1988 по 1998 год Chrysler активно переходила модульный принцип производства: основные компоненты теперь для нее выпускали ее поставщики. Это настолько упростило процесс разработок, что Chrysler удалось сократить цикл с пяти до двух лет (в Daimler — около шести). Накладные расходы Chrysler при проектировании автомобиля были в пять раз меньше, чем у Daimler. В итоге за эти годы Chrysler выпустила несколько очень популярных моделей.
Ежегодно ее доля рынка увеличивалась почти на целый процентный пункт. Когда стало известно о поглощении Chrysler корпорацией Daimler, аналитики громко спорили о будущей синергии. Daimler утверждала, что интеграция позволит сэкономить $8 млрд «избыточных» издержек. Но после того как Daimler начала эксплуатировать ресурсы Chrysler (брэнды, дилеров, заводы, технологию), то, что было самого ценного у Chrysler как объекта для по глощения — быстрые процессы, бережливое производство, — было разрушено, как и то, что обеспечивало Chrysler успех. Правильнее было бы сохранить ее бизнес-модель нетронутой. ЕСЛИ КОМПАНИЯ не в состоянии решить стоящие перед ней задачи собственными силами, но может — приобретя другие предприятия, то такое поглощение абсолютно оправданно. Покупка предприятий — особая наука. Поглощение, скажем, позволит компании пробиться в верхний сегмент рынка. Но удерживать высокие цены ей придется самым обычным дедов ским методом: совершенствуя свою продукцию, качество которой еще не вполне устраивает большинство ее потребителей. Можно покупать другие предприятия, чтобы сокращать издержки, максимально полно используя потенциал их ресурсов и процессов для охвата новых потребителей.
Но опять-таки компания точно так же искала бы новых покупателей, если бы шла вперед самостоятельно. Наконец, можно поглощать предприятия ради их бизнес-моделей, которые подтолкнут преобразования и рост материнской компании. Но с тем же успехом можно у себя создавать новые бизнес-модели. В конечном счете ответ на вопрос, покупать или не покупать, зависит от того, что быстрее и выгоднее — сделать все самим, если есть время и ресурсы, или купить. Раз за разом в сделках поглощения приобретаются не те компании, потому что покупатели преследуют неверные цели, неправильно оценивают их стоимость и не понимают, какие блоки встраивать в свою бизнес-модель. Если вы подумаете, что тут все слишком зыбко и непонятно, вы будете правы. Но так быть не должно. Надеемся, что в следующий раз, когда к вам по стучится инвестбанкир и с надеждой на неплохой гонорар предложит вам приобрести нечто уникальное, вы точно рассчитаете, что вам сулит сделка — фиаско или осуществление мечты.
image
Что вызывает резкое повышение стоимости акций? Рост, которого инвесторы не ожидали. После того как Nucor разработала совершенно новые способы производства стали, компания начала последовательно завоевывать все более крупные сегменты рынка стали, всякий раз заставляя инвесторов пересматривать стоимость ее акций. Она «успокоилась», когда не осталось новых еще не покоренных рынков.
О конгломерации
В статье мы намеренно не говорили о сделках особой категории: о поглощениях, благодаря которым компании создают или оптимизируют портфель своих активов. Самый типичный пример подобных сделок — поглощения с левереджем (когда большая часть цены оплачивается за счет заемных средств) фондов прямых инвестиций. Многие фирмы, покупающие компании по такой модели, пытаются улучшить их операционные показатели, но главный стимул приобретения — использование заемных средств и получение сопутствующих налоговых льгот. Такие сделки больше похожи не на стратегические поглощения, а на покупку акций. Инвесторы вроде Уоррена Баффетта (Berkshire Hathaway) или Яна Камминга (Leucadia National) покупают предприятия по тем же соображениям, но с гораздо меньшим левереджем. Целью конгломератных поглощений бывает диверсификация портфеля материнской компании, и тогда стратегическое соответствие ее бизнесу не имеет значения. Пожалуй, приобретение GE телеканала NBC — как раз такой случай. Мы не обсуждаем ценность подобных поглощений, она может быть немалой. Но они не оказывают прямого влияния на бизнес-модель компании, тем более речь не идет о ее преобразовании.
ПОМОЖЕТ ЛИ ВАМ ЭТО ПОГЛОЩЕНИЕ СОКРАТИТЬ ИЗДЕРЖКИ?
Удастся ли вам, приобретя ресурсы поглощаемого предприятия и работая по своей прежней бизнес-модели, добиться лучших результатов и сократятся ли ваши издержки? это зависит прежде всего от того, насколько совместимы «вновь прибывшие» ресурсы с ресурсами и процессами вашей компании.
РЕСУРСЫ
БУДЕТ ЛИ продукция поглощаемой компании соответствовать нашему ассортименту или сделает его невнятным? ПОКУПАЮТ ЛИ клиенты поглощаемой компании продукцию, похожую на нашу, и наоборот? ПРИДЕТСЯ ЛИ нашим поставщикам и дистрибуторам многое менять, чтобы обслуживать фабрики, которые принадлежат поглощаемой компании? СМОГУТ ЛИ наши торговые агенты продавать продукцию этой компании? Будет ли им это интересно?
ПРОЦЕССЫ
СМОЖЕМ ЛИ мы продавать продукты поглощаемой компании, учитывая наш цикл продаж? СМОГУТ ЛИ наши сотрудники сразу же обслуживать ее клиентов? МОЖНО ЛИ выпускать ее продукцию на наших фабриках — и наоборот? ПОВЫСИТСЯ ЛИ качество ее продуктов благодаря нашим правилам снабжения, ИТ-системам и системам контроля качества? Если ресурсы поглощаемой компании совместимы с вашими ресурсами и процессами, то очень возможно, что благодаря поглощению увеличится скорость оборачиваемости ресурсов, из которых складывается ваша формула прибыли, — то есть оно будет способствовать более эффективному использованию активов и оптимизации постоянных издержек.
МОЖЕТ ЛИ ЭТО ПОГЛОЩЕНИЕ ИЗМЕНИТЬ ТРАЕКТОРИЮ РОСТА ВАШЕЙ КОМПАНИИ?
Можно примеры неудачного бизнеса?
Можно примеры неудачного бизнеса?
Весь слив тут: ребят, мы открыли свой телеграм канал, сливаем туда самые адовые новости и то, что нельзя опубликовать на сайте — подписка, репост: https://t.me/joinchat/LrsxarDanspmMGYy — увидимся по ту сторону. Анонимус Отвеченный вопрос Весь слив тут: ребят, мы открыли свой телеграм канал, сливаем туда самые адовые новости и то, что нельзя опубликовать на сайте — подписка, репост: https://t.me/joinchat/LrsxarDanspmMGYy — увидимся по ту сторону. Анонимус Отвеченный вопрос Весь слив тут: ребят, мы открыли свой телеграм канал, сливаем туда самые адовые новости и то, что нельзя опубликовать на сайте — подписка, репост: https://t.me/joinchat/LrsxarDanspmMGYy — увидимся по ту сторону. Анонимус Отвеченный вопрос Весь слив тут: ребят, мы открыли свой телеграм канал, сливаем туда самые адовые новости и то, что нельзя опубликовать на сайте — подписка, репост: https://t.me/joinchat/LrsxarDanspmMGYy — увидимся по ту сторону. Анонимус Отвеченный вопросНапишите ваш ответ.
Поделиться в ВКонтакте
Топ-10 провальных решений руководителей в истории бизнеса
Ошибки руководителей зачастую обходятся компаниям очень дорого, причем чем большими полномочиями обладает управленец, тем хуже последствия для бизнеса.
Ошибки руководителей зачастую обходятся компаниям очень дорого, причем чем большими полномочиями обладает управленец, тем хуже последствия для бизнеса.
Мы собрали Топ-10 наиболее ярких ошибок руководителей за историю бизнеса:
1. Неумение видеть перспективуОдна из крупнейших звукозаписывающих компаний в середине 20-го века, «Decca Records»,отказалась работать с группой «The Beatles», потому что «молодые люди с гитарами — это уже не модно». Да, тогда были похожие группы, и «The Beatles» не смогли начать работу с этой компанией. Но уже через несколько лет компания пожалела о принятом решении. Неудачное решение руководителя отняло у компании десятки, а возможно, и сотни миллионов долларов потенциального заработка.
2. Неумение реагировать на пожелания клиентовНа заседании коллегии Майк Лазаридис, сооснователь и бывший исполнительный директор компании «BlackBerry», указывая на «ежевичный» смартфон, произнес: «Это я понимаю. Здесь все четко разграничено». Затем он указал на телефон с сенсорным экраном. «А вот этого я не понимаю». Отвернуться от продукта, который всегда хорошо продавался корпоративным клиентам, и сосредоточиться на продаже смартфонов с сенсорным экраном было бы огромной ошибкой, сказал Лазаридис членам совета директоров. Некоторые из них согласились. Успех сопутствовал «BlackBerry» до тех пор, пока «Apple» не выпустила первый iPhone .
3. Неумение увидеть пользуУильям Ортон, президент «Western Union», знаменит принятием одного из самых неудачных коммерческих решений в истории: он отказался выкупить у Александра Белла патент на телефон всего за 100 000$, аргументируя тем, что «Какую пользу может получить компания от электрической игрушки?»
4. Недооценка эффектов продвиженияВ 1981 году голливудская «Universal Studios» обратилась к компании «Mars» за разрешением использовать конфеты «M&M’s» в своем новом фильме. Братья Марс ответили отказом: им не понравился сюжет. Это был знаменитый «Инопланетянин» Стивена Спилберга. Конфеты нужны были для одной из самых запоминающихся сцен, где герой фильма заманивает инопланетянина в дом при помощи сладкого лакомства. В итоге компания «Universal Studios» заключила сделку с «Hershey» на их конфеты «Reese’s Pieces». «Инопланетянин» в считанные дни стал суперкассовым фильмом, а продажи «Reese’s Pieces» просто взорвались — и «Hershey» заработала миллионы долларов.
5. Нерасторопность в принятии решенийПродукция фирмы «Kodak» долгое время была эталоном качественной фототехники, однако c недавних пор фотокамеры «Kodak» встречаются всё реже. Всё дело в недальновидности и нерасторопности руководства компании, сотрудник которой ещё в 1976-м году создал первый в мире цифровой фотоаппарат. Корпорация не стала торопиться с выпуском потребительских моделей, в результате чего упустила инициативу и потеряла значительную долю рынка цифровых фотоаппаратов.Позже производитель пытался наверстать упущенную выгоду, но было уже слишком поздно и в 2012-м году, после многолетней агонии, компания Kodak сообщила о своём банкротстве.
6. Невнимательность к деталямКомпания «Alitalia» сделала фатальную ошибку, разместив объявление о продаже билетов в направлении Торонто-Кипр. В объявлении значилось, что билеты продаются по цене в 39 долларов США, хотя на самом деле их стоимость составляет 3900 долларов. Объявление было размещено на сайте компании, с возможностью автоматической покупки прямо в Сети. Что и говорить, множество людей ринулись покупать почти бесплатные билеты, и за короткий срок было продано около 2000 тысяч таких билетов. В итоге компания потеряла 8 миллионов долларов.
7. Ограничивающие предубежденияВ 1984 году компания «ABC-TV» не согласилась на предложения Билла Косби начать показ шоу о жизни семьи темнокожих — по мнению руководства, шоу не отображало реальность, и семья была «чересчур образована и чересчур интеллектуальна для темнокожих». В общем, отказ не привел Билла в уныние, и он продал свое шоу компании «NBC». В результате в течении многих лет это шоу было шоу №1 в США. Сам телеканал стал чрезвычайно популярным, и этот успех влияет на дела компании даже сегодня.
8. Страх перед рискамиСписок величайших неудачников в бизнесе в 2014 году возглавил инженер Рон Уэйн. Он был одним из трех основателей компании «Apple». Когда в 1976 году «Apple» выпустил один из первых в мире персональный компьютер, крупнейшая сеть магазинов, торгующих вычислительной техникой, готова была купить сразу 50 машин. Основателям «Apple» нужно было только закупить комплектующие, чтобы собрать компьютеры. Для этого бывший глава «Apple» Стив Джобс предложил взять кредит, но Уэйн отказался рисковать и покинул компанию, уступив свою долю за 800 долларов. Что он потерял? Более 2,5 млрд. долларов, в которые сейчас оцениваются принадлежавшие ему акции.
9. Нежелание адаптироваться под изменения рынкаГенри Форд в свое время произвел революцию, выпустив свою знаменитую Model T – автомобиль, в котором идеально сочетались инновации и надежность. Успех машины чуть не погубил компанию: Форд воспринимал свое детище как совершенство и не допускал никаких изменений в ее дизайне и техническом оснащении. В течение следующих 15 лет активно появлялись новые компании-производители, которые выпускали современные автомобили. Исключением оставалась только компания «Ford Motor», которая продолжала выпускать Модель Т с теми же характеристиками и дизайном. В результате Генри Форд потерял огромную долю рынка и лидерство в автомобильной индустрии.
10. «Не чини, коли не поломано!»В 1985-м году, в честь столетнего юбилея самой популярной в мире газировки компания «Coca-Cola» вывела на рынок напиток под брендом «New Coke». Новинка отличалась от классической «Колы» немного изменённым вкусом, однако в целом формула оставалась той же. При этом производство «Колы» по старому рецепту было приостановлено. Несмотря на схожесть «Coca-Cola» и «New Coke», последняя не понравилась потребителям и продажи резко упали на 20%, в результате чего компания решила вернуться к прежней рецептуре.
Нет смысла эффективно планировать рабочий день, если движешься в стратегически неправильном направлении, так же, как и нет смысла минута в минуту начинать совещание, если на совещании принимаются неэффективные решения. Правильно спланированное время не дает гарантии высоких результатов. Это время должно быть наполнено правильно принимаемыми решениями.
Как это сделать? Существует ли надежная система принятия правильных решений?
«Да!» – уверенно отвечает Глеб Архангельский. Именно поэтому он разработал новую программу, с которой приедет 23 апреля в Минск – это мастер-класс «ТЕХНОЛОГИИ СИЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ».
Глеб Архангельский – легендарный бизнес-тренер, профессионал, укротивший время, основоположник школы тайм-менеджмента в России, кандидат экономических наук. Автор бестселлеров «Тайм-драйв», «Работа 2.0». Руководитель рабочей группы «Оптимизация процедур регистрации предприятий» Агентства стратегических инициатив и член Экспертного Совета при Правительстве РФ. Единственный в России и один из 17 человек в мире, обладающих титулом Microsoft Most Valuable Professional в области Outlook.
Глеб занимался внедрением проектов по тайм-менеджменту в таких компаниях, как Газпромтранс, РАО ЕЭС, Сбербанк, Вимм-Билль-Данн, Мегафон, Северсталь, DHL и многих других.
Самые мощные темы программы мастер-класса:
1. Чем «сильные» решения отличаются от обычных?
2. Как повысить мотивацию сотрудников, без увеличения расходов.
3. Меняем бизнес-модель: выручка может и должна расти.
4. Инвестиционная привлекательность компании и личная финансовая безопасность руководителя.
5. Как принимать решения в постоянно меняющихся условиях?
И всё это на опыте тысячи руководителей и сотен компаний из разных отраслей бизнеса. (А в том, что Глеб Архангельский действительно с ними работал сомневаться не приходится).
Начните принимать сильные решения прямо сейчас!
Запишитесь на мастер-класс по телефону 029-655-25-23 или зарегистрируйтесь на сайте http://bit.ly/1Aua1o0
Партнеры мероприятия:
Интересно? Поделитесь с друзьями!
4P маркетинг – Plerdy
Маркетинг — двигатель бизнеса. Важное место в этом занимает Маркетинг Микс — концепция, сочетающая в себе ведущие стратегии для успешности проекта. Наилучший результат дает синергия нескольких основных принципов. Концепция 4 Ps подтверждает это правило.
Цель маркетинговой модели 4 Ps, или маркетингового комплекса, — контролировать ключевые аспекты. И в итоге получить качественный продаваемый продукт, который будет иметь успех на рынке. Эти 4 аспекта — Product, Price, Place и Promotion – отправные точки маркетинга для для роста бизнеса. Их стоит учитывать на этапе разработки и выхода товара/услуги на рынок — они в значительной степени влияют на продуктивность маркетинга.
Модель 4 Ps описал эксперт по маркетингу E. Jerome McCarthy в далеком 1960 году в своей книге Basic Marketing: A Managerial Approach. Автор основал ее на маркетинговом комплексе, который придумал академик Neil H. Borden в конце 1940-х годов. Так произошла замена устаревшей на тот момент функциональной маркетинговой школы на более прогрессивную — управленческую.
С течением времени изменения в маркетинге добавили новые «Р» в список. Ныне он порой достигает 12 Рs. Количество и составляющие могут корректироваться в зависимости от подхода каждого отдельного специалиста, а также области применения. Наиболее популярная версия — 7 Рs. Такая модель имеет под собой немного другую почву — понимание отличия услуг от товаров, что требует иных приемов. Классические 4 Ps дополнили еще тремя пунктами — People, Processes и Physical Evidence.
Также 4 Ps с течением времени трансформировался в Цифровой Маркетинг Микс. Принципы те же, но цели в нем достигаются с помощью цифровых технологий.
Что такое 4P маркетинг?
Давайте разберемся, что представляет собой традиционная маркетинговая модель 4 Ps. Четыре главных фактора, участвующие в маркетинге и взаимодействующие между собой:
- Product — товар или услуга, которые удовлетворяют спрос клиента.
- Price — стоимость, которую платит клиент.
- Place — место, где продукт продается и, в некоторых случаях, где рекламируется.
- Promotion — реклама, связи с общественностью и рекламные стратегии.
Тщательный анализ этих четырех маркетинговых составляющих, в том числе и в категории Онлайн Маркетинг Микс, приведет к положительному результату. Как итог, ваш товар или услуга будет пользоваться спросом, а цена останется конкурентоспособной.
4P маркетинг: Продукт
Под словом «продукт» мы может подразумевать буквально материальный товар или услугу. Современные примеры:
- McDonald’s — заведение по приготовлению, продаже и доставке фаст-фуда.
- Amazon — торговая площадка.
Оба продукта, хоть и разные по своей сути, отвечают на запросы потребителей и клиентов. Главная задача – определить следующие аспекты первой из 4 Ps – Product:
- Каким запросам и потребностям он должен отвечать?
- Что делает ваш продукт уникальным и отличающимся от продукта конкурентов?
- Чего хотят от вашего продукта потенциальные клиенты?
- Где покупатель будет его использовать?
- Не содержит ли он ненужных, дорогостоящих элементов или функций?
Все эти вопросы следует задавать себе на этапе разработки продукта. Но, по сути, это лишь часть маркетингового исследования, которое может провести компания для оптимизации продукта перед выходом на рынок. Качество и целесообразность продукта увеличивает его стоимость. И тут подключается вторая часть 4 Ps.
4P маркетинг: Цена
Стоимость, которую платит потребитель, включает в себя не только итоговую цену. На этапе определения стоимости продукта нужно учитывать такие моменты:
- Каковы затраты на производство или организацию?
- Сколько стоит поставка к месту сбыта?
- Какая средняя рыночная стоимость продукта и какие расценки у главных конкурентов?
- Какая структура ценообразования имеет смысл в вашей нише для вашего бизнеса?
- Когда уместно и когда неуместно делать скидки или повышать цену?
Все это поможет избежать ошибок, которые могут уничтожить бизнес. Пример неудачного ценообразования можно проследить в работе Turing Pharmaceuticals. В 2015 году фармакологическая компания приобрела права на лекарство от инфекционных заболеваний Daraprim — и сразу же подняла стоимость с $13.50 до $750 за одну таблетку. Это вызвало шквал публичной критики, а репутация компании пострадала.
Пример хорошо демонстрирует, как необдуманное решение приводит к плачевным результатам. Люди не готовы воспринимать повышение цен, даже в малых масштабах. С другой стороны, потребители также плохо относятся к товарам и услугам с низкой стоимостью, которая уничижает продукт.
4P маркетинг: Место
Следующий аспект 4 Ps — географическое положение. И здесь стоит задать такие вопросы относительно геолокации вашего продукта:
- Располагаются ли точки продажи в местах целевой аудитории?
- Доступно ли это место для ваших покупателей или клиентов?
- В каких точках располагаются ваши конкуренты?
- Где ваши клиенты привыкли приобретать продукт?
Локация может подразумевать также другие аспекты применения. Один из них — расположение внутри магазина. Так, например, компания P&G требует, чтобы ее товары располагались приоритетно — на уровне глаз покупателей.
Другое, более современное значение части маркетинговой модели — Place — расположение маркетинговых веб-материалов для привлечения клиентов. Здесь работают принципы Цифрового Маркетинг Микса. А именно:
- Где вы размещаете рекламу — посещают ли эти места ваши потенциальные клиенты?
- Какие «соседи» ваших рекламных продуктов?
Приведем простой и понятный пример неудачного использования принципа 4 Ps. Рекламу пива Red Stripe разместили около новостной колонки с сообщением о тинейджере, которого поймали за рулем в нетрезвом виде. Это было сделано непреднамеренно, но читатели не знали об этом — реклама плохо отразилась на отношении покупателей к товару.
Делаем вывод: размещая контент в Интернете, тщательно продумывайте все детали.
4P маркетинг: Продвижение
Помимо методов рекламного продвижения, пункт Promotion охватывает и бюджет рекламы. Главная его цель — распространение информации о продукте и привлечение новых клиентов. Для анализа и принятия решений потребуется задать себе ряд вопросов:
- Какую аудиторию нужно привлечь?
- Какие методы будут успешны для конкретной целевой аудитории?
- Какие каналы для рекламы наиболее рентабельны для компании?
- Какими методами и ресурсами пользуются конкуренты, сколько средств они тратят на рекламу?
Вспомните бренд Absolut — в восьмидесятые годы он переживал сложные времена. 10 000 ящиков в год — не лучший показатель. Но уже к 2000 году компания увеличила продажи до 4,5 миллиона ящиков — во многом благодаря культовой рекламной кампании. Бренд запустил в СМИ серию сюрреалистических изображений: бутылка с нимбом, бутылка-камень или бутылка-контур горнолыжного спуска. Результат превысил ожидание, а кампания вошла в учебники по рекламе.
Правильно продуманная маркетинговая стратегия дает больше контроля над коммуникацией бренда с потребителями.
Выводы
Четыре маркетинговых принципа полноценно выполняют свою роль только взаимодействуя друг с другом на всех этапах. Правильно определив, что, в каких местах и по какой цене продавать/предоставлять и какие стратегии рекламы использовать, — бизнес станет на путь успеха. И хотя современные тенденции побуждают добавлять новые пункты к 4 Ps — не игнорируйте самые простые и традиционные факторы. Они — основа для дальнейших действий.
50 примеров корпораций, которым не удалось внедрить инновации
Компании, добившиеся успеха в инновациях, хватаются за него и считают, что это их секрет вечного успеха. К сожалению, это не так, хотя это определенно упростило бы работу генеральному директору.
В этом посте мы откроем вам секрет того, почему крупные компании терпят неудачу.
Кто такой оценщик? (перестаньте упускать следующий важный момент)
Valuer — это революционный рабочий процесс, ориентированный на ИИ и сотрудников, который помогает предприятиям, влиять на инвесторов и правительства создавать постоянный взгляд на мир инноваций в режиме реального времени.
Рабочий процесс задействует и позволяет значительно снизить риск сбоев за счет согласования организации с динамикой рынка и клиентов.
Рабочий процесс продолжает изучаться на основе ввода ваших команд в сочетании с вводом данных с рынка.
Узнайте больше о платформе Valuer Platform
Бизнес-среда изобилует предостерегающими историями об огромных компаниях, потерпевших неудачу из-за отсутствия инноваций. Нежелание к инновациям подвергает любую компанию риску банкротства, но отказ развиваться вместе с рынком может быть еще более разрушительным.В последнее время карьера топ-менеджмента в сфере инноваций становится все более востребованной, поскольку компании постоянно расширяют свой инновационный портфель.
« Без надежной и устойчивой инновационной стратегии ни одна компания не сможет выжить, », — говорит Фил МакКинни, генеральный директор CableLabs.
Вот 50 примеров известных корпораций, которые пострадали от инновационной неудачи, включая компании, которые вышли из бизнеса. Это одни из крупнейших учебных заведений в мире.Это не все примеры компаний, которые не являются инновационными, а представляют собой смесь неудач.
Примеры корпораций, не сумевших внедрить инновации
1. Kodak
Kodak, технологическая компания, доминировавшая на рынке фотопленок на протяжении большей части 20-го века. Компания упустила свой шанс возглавить революцию в цифровой фотографии, поскольку они слишком долго отрицали это.
Стив Сассон, инженер Kodak, фактически изобрел первую цифровую камеру еще в 1975 году.«Но это была беспленочная фотография, поэтому руководство отреагировало:« Это мило, но никому об этом не говори », — говорит Сассон. Руководители Kodak не считали цифровую фотографию революционной технологией.
Бывший вице-президент Kodak Дон Стрикленд говорит: «Мы разработали первую в мире бытовую цифровую камеру, но не смогли получить разрешение на ее запуск или продажу из-за опасений, связанных с последствиями для кинорынка». Руководство было настолько сосредоточено на успехе фильма, что пропустило цифровую революцию после ее запуска.Компания Kodak объявила о банкротстве в 2012 году. Провал Kodak удивил многих.
Послушайте увлекательное погружение NPR в нисходящую спираль Kodak «Конец лояльности, взлет и падение хороших рабочих мест в Америке» Терри Гросса.
2. Nokia
через Wikimedia Commons
Одна очень успешная компания, которая потерпела неудачу? Компания Nokia, основанная в Финляндии, первой в мире создала сотовую сеть. В конце 1990-х — начале 2000-х годов Nokia была мировым лидером в области мобильных телефонов.
С появлением Интернета другие компании мобильной связи начали понимать, как данные, а не голос, являются будущим связи. Nokia не понимала концепцию программного обеспечения и продолжала сосредотачиваться на аппаратном обеспечении, потому что руководство опасалось оттолкнуть нынешних пользователей, если они слишком сильно изменятся.
ОшибкаNokia заключалась в том, что они не хотели кардинально изменить пользовательский опыт. Это привело к тому, что Nokia разработала беспорядочную операционную систему с плохим пользовательским интерфейсом, которая просто не подходила для рынка.
Компания переоценила силу своего бренда и полагала, что они смогут опоздать на рынок смартфонов и добиться успеха. В 2007 году Стив Джобс выпустил iPhone, телефон без клавиатуры, который в то время был революционным. Действительно, посмотрите видео и послушайте, как люди сходят с ума, когда впервые смотрят кого-то с помощью сенсорного экрана. В 2008 году Nokia наконец приняла решение конкурировать с Android, но было уже поздно. Их продукция была недостаточно конкурентоспособной.
В статье New Yorker деконструируется статья Джеймса Суровецки «, где Nokia пошла не так, ».
[Статья по теме — Следующие крупные компании, которые потерпят неудачу через 5-10 лет]
Еще один пример неудач крупного бизнеса — Xerox. Фактически Xerox была первой, кто изобрел ПК, и их продукт намного опередил свое время. К сожалению, руководство считало, что переход на цифровые технологии будет слишком дорогостоящим, и никогда не удосуживалось использовать имеющиеся у них возможности.
Генеральный директор Дэвид Кернс был убежден, что будущее Xerox — за копировальными машинами.Изобретенные продукты цифровой связи не рассматривались как нечто, способное заменить черные метки на белой бумаге. Xerox не смогла понять, что нельзя постоянно зарабатывать деньги на одной и той же технологии. Иногда технологии тоже терпят неудачу.
Дуглас К. Смит и Роберт С. Александер даже написали книгу о Xerox под названием « Нащупывая будущее: как Xerox изобрела, а затем проигнорировала первый персональный компьютер».
4. Блокбастер
Почему блокбастер провалился? Компания по прокату видео достигла своего пика в 2004 году.Они пережили переход с VHS на DVD, но не смогли выйти на рынок, позволяющий осуществлять доставку (а тем более потоковую передачу).
В то время как Netflix доставляла DVD в дома своих потребителей, Blockbuster полагал, что их физических магазинов было достаточно, чтобы угодить покупателям. Поскольку они были лидерами рынка проката фильмов в течение многих лет, руководство не понимало, почему им следует менять свою стратегию.
Еще в 2000 году основатель Netflix Рид Гастингс предложил сотрудничество бывшему генеральному директору Blockbuster Джону Антиоко.Netflix хотел, чтобы Blockbuster рекламировал их бренд в магазинах, в то время как Netflix запускал Blockbuster в Интернете. Antioco отверг эту идею, потому что посчитал ее нелепой и что бизнес-модель Netflix была «нишевым бизнесом». Он и не подозревал, что идея Гастинга могла бы спасти Блокбастера. В 2010 году Blockbuster объявил о банкротстве, и сейчас Netflix стоит 28 миллиардов долларов.
Статья Forbes, которая точно описывает, что именно случилось с Blockbuster, «Интернет не убил Blockbuster, компания сделала это сама с собой.”
5. Yahoo
В 2005 году Yahoo была одним из основных игроков на рынке онлайн-рекламы. Но поскольку Yahoo недооценила важность поиска, компания решила сосредоточиться на превращении в медиа-гиганта.
Решение сосредоточить больше внимания на СМИ означало, что они пренебрегли потребительскими тенденциями и необходимостью улучшить взаимодействие с пользователем. Yahoo удалось привлечь огромное количество зрителей для просмотра контента, но не удалось получить достаточную прибыль для масштабирования.
Yahoo также упустила множество возможностей, которые могли бы их спасти. Например, в 2002 году они почти заключили сделку по покупке Google, но генеральный директор Yahoo отказался от нее. А в 2006 году Yahoo заключила сделку по покупке Facebook, но когда Yahoo снизила свое предложение, Марк Цукерберг отказался. Если бы компания взяла на себя несколько дополнительных рисков, возможно, мы все прямо сейчас начали бы болтать, а не гуглить.
Уолтер Фрик из Harvard Business Review рассказывает о том, что случилось с Yahoo: « Упадок Yahoo по его собственным словам . ”
6. Segway
Segway был персональным мотороллером, изобретенным и выпущенным на рынок в 2001 году. Он был разработан с намерением стать революционным транспортным средством, но вместо этого оказался в списке неудачных изобретений. Простой в использовании вариант, идеально подходящий для коротких поездок и более экономичный. Тем не менее, Segway не понравился массам, и цена соответствовала цене нового мотоцикла.
Несмотря на то, что продукт был революционным, те немногие, кто мог позволить себе цену в 5000 долларов, испытывали трудности с поиском его практического применения.Были вопросы, безопасно ли это на улице. Многие критики спрашивали, зачем кому-то вкладывать деньги в нечто настолько дорогое, что вам не разрешено использовать?
Питер Шенкман, один из первых пяти человек в Нью-Йорке, купивших сигвей, сказал: «Полиция не знала, что с ним делать. Я не знала, где на нем ездить. К тому же каждый раз, когда я его использовал, меня называли ленивым столько раз, сколько я мог сосчитать. Не лучший рецепт успеха ». В наши дни двухколесный транспорт в основном используется полицейскими из торговых центров и туристическими группами.
Джордан Голсон из Wired объясняет, почему рынок и цены никогда не были предназначены для революции сегвеев.
7. IBM
International Business Machines (IBM), получившая прозвище «Big Blue», — американская многонациональная технологическая компания, совершившая прорыв в 1960-х годах с IBM System / 360 — семейством компьютеров, предназначенных для охвата всего спектра приложений.
В начале 1990-х IBM не смогла приспособиться к революции персональных компьютеров и, таким образом, начала их падение.Компания снова сосредоточила свое внимание на аппаратном обеспечении, а не на программных решениях. Сегодня, после нескольких переходов, IBM — одно из самых влиятельных имен в области корпоративного программного обеспечения. Им повезло с новым менеджментом. Конец, которого не видят большинство компаний.
Джек Скофилд рассказывает о том, что пошло не так в IBM и почему их генеральный план не был реализован.
8. JCPenney
Американский универмаг JCPenney остается одним из крупнейших предприятий розничной торговли по каталогам в США.Раньше в их магазинах покупали одежду для работы, церкви и детей. Но когда рынок вокруг них менялся, JCPenney не могла найти свою новую нишу и столкнулась с кризисом идентичности.
Доходы начали резко сокращаться, когда Рон Джонсон занял пост генерального директора в 2012 году. За время работы в JCPenny компания потеряла около 985 миллионов долларов, 19 000 сотрудников и 138 магазинов были закрыты. Это привело к массовому исходу его постоянных клиентов.
К тому времени, как Майк Уллман взял на себя ответственность, было уже слишком поздно исправлять нанесенный ущерб.Сегодня их бизнес в Интернете и каталогах — это то, что поддерживает их жизнь. А в середине 2017 года JCPenney заявила, что они потеряли около 62 миллионов долларов во втором квартале, в результате чего еще 127 магазинов были навсегда закрыты.
Панос Мурдукутас объясняет стратегическую ошибку, которая до сих пор не дает покоя Джей Си Пенни.
9. Вешалка для галстуков
Этот британский продавец галстуков, основанный в 1981 году, не смог провести исследование покупательского поведения мужчин. В их магазинах продавались только шарфы, галстуки и запонки, но оказалось, что мужчины в основном покупали галстуки, когда покупали рубашки.
Несмотря на то, что Tie Rack предлагал качественные галстуки, этого было недостаточно, чтобы поразить цель. В 1999 году сеть магазинов была куплена Frandi SpA Group, и с тех пор она получает возможность продавать свою продукцию под своим брендом.
Роб Дэвис и Киран Коркоран из Mail Online пишут, где произошла ошибка в стойке для галстука.
10. ЕЖЕВИКА В ДВИЖЕНИИ
BlackBerry, линейка смартфонов и планшетов, имела оглушительный успех в 1998 году. Они изменили правила игры в мобильной индустрии, предложив устройство с изогнутой клавиатурой.Их шифрование даже в начале 2000-х было непревзойденным, но они не думали о пользовательском опыте.
Всего несколько лет спустя вся мобильная индустрия начала уделять больше внимания сенсорным дисплеям большего размера, в то время как BlackBerry больше беспокоилась о защите того, что у нее уже было. Не сумев адаптироваться к изменениям, в 2017 году генеральный директор Джон Чен объявил, что BlackBerry прекращает производство смартфонов и что компания разработала новую стратегию. «В рамках этой стратегии мы сосредоточены на разработке программного обеспечения, включая безопасность и приложения.”
Компания планирует прекратить всю внутреннюю разработку оборудования и передать эту функцию партнерам. «Это позволяет нам снизить требования к капиталу и повысить рентабельность инвестированного капитала», — добавляет Джон Чен.
Влад Савов из The Verge объясняет, почему «успех Blackberry привел к провалу ».
11. MySpace
MySpace, веб-сайт, который когда-то был доминирующей социальной сетью, пока не появился Facebook. Как ни странно, в 2005 году генеральный директор Myspace Крис ДеВулф встретился с основателем Facebook Марком Цукербергом, чтобы вместе обсудить бизнес.Марк предложил продать Facebook компании Myspace за 75 миллионов долларов, на что Крис отказался.
Из-за роста Facebook MySpace начал видеть снижение количества своих пользователей и решил сменить свою нишу. Гибкость и свобода самовыражения, разрешенные на платформе myspace, когда-то были ее самым большим отличием, а теперь стали самой распространенной причиной ухода пользователей.
В 2011 году компания сменила фокус с социальных сетей на развлечения и музыку. Но позже в том же году MySpace уволила почти 500 сотрудников из-за постоянной потери пользователей.
Эми Ли описывает, как развалилась социальная сеть.
12. Commodore Corp
Commodore Corp, одна из многих компьютерных компаний, потерпевших крах, была компьютерной компанией. «Компьютеры для масс, а не для классов» — лозунг американской корпорации домашних компьютеров Commodore Corp. В 1970-х и 1980-х годах настольные компьютеры Commodore пользовались успехом.
Из-за меньшего количества ресурсов и экономии на масштабе Commodore не успевала за развитием ПК.Их клиенты начали жаловаться на специальные наборы микросхем ECS, которые в то время не соответствовали характеристикам аппаратного обеспечения дисплеев ПК и Mac. Commodore не смогла внедрить инновации и подала заявление о банкротстве в 1994 году.
Послушайте интервью с бывшим директором Commodore Дэвидом Джоном Плезансом и Тревором Дикинсоном о том, почему компания потерпела крах.
13. Сирс
Sears, компания-универмаг, в 1973 году владела одной из самых высоких башен в мире и в целом пользовалась успехом.Но когда появилось новое поколение крупных розничных торговцев, таких как Walmart и Kmart, Sears потеряла из виду то, в чем они были хороши.
Sears когда-то был местом, которое помогало вызывать в воображении мечты о лучшей американской жизни, предлагая все, от платьев до швейных машин. Конкуренты отошли от модели универсального магазина, в то время как Sears было трудно адаптироваться к меняющимся вкусам потребителей. Руководство Sears было уверено, что дисконтный магазин, такой как Walmart, не может конкурировать с Sears.
Sears сейчас находится в списке компаний-неудачников и по сей день продолжает испытывать снижение посещаемости магазинов и продаж, потому что им нелегко перейти на цифровые технологии. Sears продолжает терять деньги и сокращает часы, зарплату и численность персонала розничной торговли, чтобы сэкономить деньги. Все это приводит к ухудшению качества работы магазинов и покупательского опыта. Недавно Sears объявила, что закрывает около 166 магазинов по всей стране.
Марк Милке объясняет, почему Sears потерпела неудачу.
14.Macy’s
Macy’s, американская сеть универмагов, которая и по сей день известна как крупнейший универмаг Америки. Магазин, построенный более 100 лет назад, имел все это и пользовался огромным успехом. Люди так полюбили Macy’s, что две пары даже поженились в универмаге.
В 1980 году Macy’s пришла в голову смелая идея: почему бы не открыть канал кабельного телевидения для продажи своих товаров? Но в Macy’s думали, что они хорошо знают своих покупателей, и хотели сохранить свою концепцию традиционного магазина.
Поскольку Macy’s отказался от этой идеи, вскоре после этого была основана компания под названием QVC, которая сейчас является одним из крупнейших конкурентов Macy’s. Вместо того, чтобы заставлять клиентов идти в реальный магазин, магазин пришел к ним через канал QVC. Это сработало, потому что так было удобнее для клиентов.
Сегодня генеральный директор Macy’s Терри Лундгрен считает, что покупатели предпочитают делать покупки в обычных магазинах. Но цифры говорят об обратном, поскольку выручка продолжает падать.
15. Hitachi
Японский бренд Hitachi когда-то был электронным гигантом вместе с Sony, Panasonic и Sharp. Это был один из тех брендов, который можно найти почти в каждом доме. Сейчас компания теряет миллиарды долларов в год. Причина? Цифровая революция.
Изменилась электронная промышленность, и потребители уже не так сильно хотят покупать их дорогие товары. Цифровая революция изменила не только способ работы электронных устройств, но и способ их производства.
Герхард Фасольт, экономист, думает: «Посмотрите на Apple, они делают iPod и iPhone. Apple получает от них не менее 50% прибыли. Люди говорят, что iPhone производятся в Китае, но, возможно, только 3% стоимости iPhone остается в Китае. Так что сегодня трудно стать богатым в масштабе всего лишь производством — вам нужно сделать намного больше ». В 2012 году Hitachi объявила, что они прекратят производство телевизоров, но фабрика, на которой они производятся, вместо этого начнет производить проекторы и микросхемы.
Председатель Hitachi Хироаки Наканиши высказывает свое мнение о возможностях бренда сейчас и о том, что пошло не так.
16. Polaroid
Компания Polaroid, основанная в 1937 году, стала одной из первых историй успеха Америки в области высоких технологий. Компания стала хитом 1972 года, когда они представили SX-70, камеру, которая заменила старые снимаемые поляроиды с изображением, которое проявлялось по мере того, как вы наблюдали. В конце 90-х Polaroid был на пике популярности.
В 2001 году из-за бума цифровой фотографии компания объявила о банкротстве. Руководители компании продолжали считать, что бумажная печать — это то, что нужно клиентам.Это были великие люди, которые потерпели неудачу.
Гэри ДиКамилло, генеральный директор Polaroid с 1995 по 2001 год, сказал в интервью: «Люди делали ставку на бумажные копии и носители, которые будут доступны для просмотра, видимы, видимы, осязаемы, как фотография. Это удивительно, но сегодняшние дети больше не хотят печатных копий. Это была главная ошибка, которую мы все совершили: Мак Бут, Гэри Дикамилло, люди после меня… Это была основная гипотеза, что я верил в свой мозг, что ошибочно ».
Еще может быть надежда на фотографии и ностальгию, которые приходят только с камерой Polaroid.В последние годы спрос на мгновенные камеры значительно вырос. Президент и главный исполнительный директор Polaroid Скотт Харди заявляет: «Есть ностальгия по мгновенной фотографии для поколений потребителей, которые выросли с ней, и это новинка для поколений потребителей, выросших в эпоху цифровых технологий и никогда не имевших настоящей фотографии. фото в их руках до недавнего времени ».
17. Toshiba
Другая японская компания, которая раньше была технологическим гигантом, теперь пытается выжить.Еще в середине 1980-х Toshiba была одной из самых инновационных компаний в мире.
За это время они выпустили T1100, первый ноутбук для массового рынка. Джон Рехфельд, бывший сотрудник Toshiba, который помогал продавать ноутбук за границу, сказал: «До этого было выпущено несколько ноутбуков, но все они шли на компромиссы. Вот почему Toshiba так быстро начала. У нас был ноутбук, который работал как настольный компьютер ».
Интернет убил рост Toshiba, люди покупали компьютеры конкурентов в Интернете по более низким ценам.В 2016 году Toshiba объявила, что прекратит производство ПК для европейских потребителей, но продолжит продавать компьютеры предприятиям в Европе и США. В 2017 году Toshiba объявила, что рассматривает возможность продажи своего ценного бизнеса по производству микросхем памяти для погашения долга. Позже в том же году второй по величине производитель микросхем памяти NAND в мире Bain-Led Group заявила, что они купили бизнес по производству микросхем за 18 миллиардов долларов.
Джош Хорвиц объясняет «Как Toshiba потребовалось 70 лет, чтобы достичь своего пика, и всего десять лет, чтобы упасть в пропасть.»
18. RadioShack
RadioShack, американский ритейлер, основанный в 1921 году, более 50 лет управлял сетью магазинов электроники. Компания достигла своего пика в 1999 году, когда она была известна поставками самой лучшей и новейшей электроники.
Конкуренция с Amazon и Walmart и неудачные попытки RadioShack оживить свою игру новыми маркетинговыми стратегиями или проконсультироваться с агентством цифрового брендинга, вывели их еще дальше в минус.Смартфоны также приводят к падению продаж Radioshack, поскольку современный смартфон может делать почти все, что продавал радиохак, увидеть старую рекламу продаж радиошак на Reddit.
В 2009 году RadioShack захотелось звучать более модно, поэтому они начали называть себя «The Shack». Кампания прошла не так хорошо, потому что для публики это звучало просто нелепо. Критики обнаружили, что эта стратегия просто показала, что у компании больше проблем, чем просто ее название.
Компания полностью упустила «движение производителя».«Движение, в котором домашние мастера применяли свои работы в технических и инженерных целях. К тому времени, когда RadioShack стало популярным, заказчики уже искали свои материалы в другом месте. Вдобавок к этому RadioShack не хватало инвентаря, который искали многие домашние мастера.
В 2015 году RadioShack объявила о банкротстве, и с 2017 года у RadioShack осталось только 28 корпоративных офисов, которые в настоящее время принадлежат General Wireless Operations.
19. Motorola
Motorola продемонстрировала первый портативный телефон в 1973 году.Вице-президент по брендам Марти Купер сказал: «Срок службы батареи составлял 20 минут, но на самом деле это не было большой проблемой, потому что такой телефон нельзя было держать так долго». Несмотря на то, что Motorola продолжала выпускать различные версии своих мобильных телефонов, они не заметили, что клиентам нужны инновации в программном обеспечении, а не в оборудовании.
Явно не располагая знанием рынка, новых продуктов Motorola в начале 2000-х было недостаточно для развития бизнеса. Продукты были неудобными для пользователя, и Motorola полностью пропустила переход на 3G.По сути, Motorola не реализовала коммуникацию 21-го века в своих продуктах, что затруднило конкуренцию со смартфонами на рынке. В августе 2011 года Motorola была приобретена Google.
В связи с выходом Motorola из бизнеса, генеральный директор Грег Браун заявил в интервью, что «отказ был нашей ошибкой, а не экономией. ”
20. Границы
Borders Group открыла свой первый книжный магазин в 1971 году и пользовалась успехом в течение многих лет. Но в середине 2000-х Borders не сумела адаптироваться к новым технологиям и никогда не приняла Интернет, как Amazon и Barnes & Noble.Поскольку все больше людей стали заказывать свои книги в Интернете, исчезновение такого гиганта, как Borders, было неизбежным.
Amazon Kindle вышел в 2007 году, Barnes & Noble дебютировал в Nook в 2009 году, а Apple iPad — в 2010 году. Kobo Border (который все еще жив) вышел в 2011 году слишком поздно. убили компанию, это была их общая стратегия. Границы открыли слишком много магазинов, что затрудняло избавление от убыточных мест, а их было много. В 2011 году Borders подала заявление о банкротстве, закрыв 399 магазинов и уволив 10 700 сотрудников.
Слушайте здесь: Почему не удалось границ, в то время как Barnes & Noble выжили , Юки Ногучи
21. Пальма
Palm, одна из трех ведущих компаний на рынке персональных цифровых помощников (КПК). Это были предшественники первых смартфонов 2005 года. Из-за выпуска Apple iPhone и BlackBerry Palm не смогла отреагировать на их успех. Компания слишком медленно осознавала, что покупатели смартфонов нуждаются в беспроводной передаче голоса и данных с устройства.
Согласно ZDNet, «Palm просто не смогла найти формулу беспроводной синхронизации с Microsoft Outlook, которую требуют бизнес-пользователи, и RIM прибегла к своему устройству BlackBerry».
Дэвид Мейер из Fortune считает, что Palm, возможно, уже давно пора вернуться в 2018 году.
22. Сони
Sony, производитель электронной продукции, изменила способ прослушивания музыки с изобретением Walkman в 1979 году. К 90-м годам Walkman был обязательным устройством для каждого подростка.Это был iPhone своего времени. Но когда на рынке появились MP3-плееры, продажи Walkman начали падать. Знаменитый Walkman был убит MP3-плеерами, которые позже были убиты смартфонами.
Sony не адаптировалась к технологическим инновациям, таким как цифровизация, переход к программному обеспечению и рост нелегально загружаемой музыки в Интернете. У Sony действительно была технология, чтобы выпустить продукт даже лучше, чем iPod, но этого так и не произошло. Компания слишком боялась тестировать что-то новое, полагая, что это поставит под угрозу их совместимость на рынке.Джон Кей объясняет в статье « Почему Sony не изобрела iPod. ”
Хипстеры по-прежнему любят Sony Walkman. Всегда есть место для ностальгии.
23. National Geographic
Один из самых уважаемых брендов в истории, National Geographic начал свою деятельность как официальный журнал Национального географического общества, который непрерывно издается с 1888 года.
Журнал, который овладел искусством визуального повествования и вдохновил фотографов и кинематографистов всего мира.Журнал смог запечатлеть невиданные ранее изображения и распространить их во всех уголках земного шара. Это были первые пионеры потрясающего контента.
В 80-е годы компании пришла в голову идея открыть новый кабельный канал NG. Идея была отклонена, и группа продюсеров, которая выдвинула идею, решила заняться своим делом и запустила Discovery Channel вместе с History Channel и другими.
Видя их успех, National Geographic слишком поздно решила запустить собственный кабельный и спутниковый канал в 1997 году.
24. Pan Am
Pan American World Airways, авиакомпания, которая когда-то была известна как бренд, опередивший свое время. Авиакомпания стала крупной компанией, которой приписывают множество инноваций, таких как реактивные самолеты и гигантские реактивные самолеты, которые сформировали сегодня авиационную отрасль. Компания была культурной иконой 20 века.
Их лозунг «Самая опытная авиакомпания мира» был точен. Из-за трагических происшествий и террористических атак Pan Am потерпела неудачу в репутации, от которой они не могли оправиться.Доверие клиентов было потеряно, и Pan Am ассоциировалась с «небезопасным» выбором авиакомпаний.
Их новаторские идеи не смогли спасти компанию, поэтому в 1991 году Pan Am обанкротилась и закрылась.
25. Nike FuelBand
Браслет для фитнеса Nike FuelBand был выпущен компанией Nike в 2012 году. Вокруг него было много шумихи, потому что он олицетворял будущее носимых компьютеров.
Не все шло хорошо для Nike.Через некоторое время после запуска из команды Nike FuelBand уволили почти 50 человек из-за сбоя на рынке. Гаджет не стал популярным на рынке, как ожидала компания Nike. Анонимный пост на платформе под названием Secret показал: «Дурацкие руководители Nike собираются уволить группу англичан, разработавших The FuelBand и другие вещи Nike +. В основном потому, что руководители совершили грубую халатность, потратили кучу денег впустую, и не знали, что делали ».
Несмотря на то, что людям нравилась идея иметь крутые носимые устройства, одним из недавно провалившихся продуктов является FuelBand от Nike.На самом деле продукт не был необходимостью, которая должна была существовать. В настоящее время Nike продолжает улучшать продукт, но планирует выйти из бизнеса носимых устройств и сосредоточиться на программном обеспечении.
Крис Смит объясняет взлет и падение Nike Fuel Band: « Носимое устройство, с которого все началось. ”
26. Схема города
Circuit City — американская многонациональная компания по розничной продаже бытовой электроники, основанная в 1949 году и одна из пионеров в 1970-х годах в области маркетинга телевизоров, стереосистем и магнитофонов.
В 1990-х годах Circuit City опробовала концепцию массовой розничной продажи автомобилей под названием «CarMax», в рамках которой компания создала большие складские запасы подержанных автомобилей. Потребители могли выбирать и настраивать автомобили, которые они хотели. Эта концепция имела успех, но за это время компания отпустила множество талантливых менеджеров и, таким образом, начала падать.
Их конкурент, Best Buy, начал набирать обороты, и Circuit City не знала, как с ним конкурировать. Чтобы сэкономить деньги, Circuit City уволила 3400 своих самых опытных продавцов.У Best Buy были лучшие продукты и обслуживание клиентов. Люди начали жаловаться на незнание продавцов, на то, что магазины слишком большие и обезличенные. В 2008 году Circuit City объявила о закрытии 155 магазинов и подала заявление о банкротстве.
Джесси Ромеро подробно рассказывает о том, что случилось с Circuit City в своей статье: « The Rise and Fall of Circuit City. ”
27. Google (Стекло)
Американская многонациональная технологическая компания, специализирующаяся на услугах и продуктах, связанных с Интернетом, известна как одна из самых инновационных компаний в мире.
Помните дни, когда Интернет раздувал Google Glass? Продукт был одной из первых широкомасштабных попыток заработать на искусственной реальности. Шумиха вокруг продукта была сумасшедшей, и у нее был такой большой потенциал. Но когда продукт был запущен в 2015 году, его высокая цена и соображения конфиденциальности так и не сделали его популярным.
УGoogle Glass было много вокальных и страстных фанатов, но он не завоевал популярность. Джейсон Джонс из Daily Show опубликовал резкий репортаж о некоторых фанатиках Google Glass, поскольку популярность этой технологии стремительно падала.
Google сейчас ищет способы лучше интегрировать технологию в очки для более обычного вида. Но они ничто по сравнению с новыми очками дополненной реальности Vaunt.
28. Netscape
Netscape был одним из самых популярных интернет-браузеров в конце 90-х и был фаворитом академических кругов на заре Интернета, когда коммутируемое соединение было наиболее распространенным способом доступа в Интернет. Теперь Netscape — это просто еще один из многих примеров интернет-сервисных компаний.
Некогда независимая служба просмотра Интернета, Netscape теперь принадлежит Oath. Компания была построена с использованием выдающихся технологических инноваций, смешанных с выдающимся руководством. Но битву с Internet Explorer и другими конкурентами компания проиграла.
Шон Купер объясняет падение компании в своей статье « Что случилось с Netscape? ”
29. Abercrombie & Fitch
Американский модный бренд Abercrombie & Fitch когда-то был одним из самых модных брендов повседневной одежды и аксессуаров в начале 2000-х годов.Их основной целью были подростки, которые в 2000-х годах находились под влиянием поп-культуры, которая сформировала то, как подростки хотели выглядеть и одеваться.
Времена изменились, и большие логотипы, высокие цены и принадлежность к бренду не привлекают молодую аудиторию. Бренды «быстрой моды», такие как H&M, Forever 21 и Charlotte Russe, предлагают постоянно обновляемый выбор дешевой одежды по очень небольшой цене. Аберкромби сейчас выглядит устаревшим и оскорбительным для подростков.
В 2006 году генеральный директор A&E Майк Джеффрис заявил: «Секс продает.Вот почему мы нанимаем в наши магазины симпатичных людей. Потому что красивые люди привлекают других красивых людей, а мы хотим продавать крутые, красивые люди. Мы не продаем никому, кроме этого ». Вдобавок к этому заявлению один из районных менеджеров A&E добавил: «Мы лучше сожжем одежду, чем отдадим ее бедным». Все это вызвало скандал, от которого бренд никак не мог оправиться. Магазин теперь полностью оторван от своей целевой аудитории.
Несмотря на то, что бренд отчаянно пытается провести ребрендинг, он по-прежнему остается одним из самых ненавистных брендов в США.S. Вот более подробный взгляд на Fast Fashion и то, почему подростки отказываются от старых брендов в пользу более дешевых альтернатив.
30. Хаммер
Hummer, автомобиль, который был впервые создан для военных, прославил Арнольд Шварценеггер, купивший первый гражданский Hummer. Это была большая, дорогая и прочная машина, которая соответствовала образу героя боевика.
Автомобиль был не более чем символом статуса. Он продемонстрировал силу и богатство, но теперь это вызывает только удивление и беспокойство, поскольку потребители становятся все более сознательными в отношении окружающей среды при своих покупках.Во многих популярных телешоу присутствовал элемент стыда, который быстро бросил на их владельцев широкие обобщения в негативном свете. В наши дни никто не хочет выглядеть и чувствовать себя ужасно за рулем дорогой новой машины.
Пожиратель газа; Сообщается, что h2 дает колоссальные 8-12 миль на галлон (миль на галлон). В разгар энергетического кризиса 2000-х годов продажи этого автомобиля резко упали. Продажи снизились, и в 2009 году бренд был закрыт.
Прочтите подробнее о том, как взлетел военный грузовик, в книге Мартина Пэджетта «Хаммер: как маленькая грузовая компания добилась большого успеха», благодаря Саддаму, Шварценеггеру и GM.”
31. MapQuest
MapQuest когда-то был одним из лучших вариантов для картографического веб-сервиса. До того, как на смену пришло оборудование для спутниковой навигации или Google Maps и Apple Maps, люди получали маршруты проезда от MapQuest.
Компания не смогла адаптироваться к изменениям, их сервис уже не так популярен, как раньше. Когда в 2008 году были запущены Google Maps, посещаемость Mapquest оставалась неизменной из года в год и упала на 20% за первые 6 месяцев, в то время как посещаемость сайта Google Maps выросла на 135%.
Где-то по пути Mapquest заблудился, с точки зрения их основной миссии, которая заключалась в простых, информативных направлениях. Если вы сейчас сравните Google Maps и Mapquest, интерфейс Mapquest выглядит беспорядочно, и даже трудно понять, куда смотреть.
32. Atari
Atari была пионером в области аркадных игр, домашних игровых консолей и домашних компьютеров. Их инновационные продукты, такие как Pong и Atari 2600, были играми, которые помогли определить индустрию электронных развлечений в 1970-х годах.
Их взгляды на игры как индустрию были ошибочными. Они рассматривали игры как индивидуальный процесс, а не как совместный опыт, что было полной противоположностью их первоначального замысла.
Бывший разработчик Atari Ховард Скотт Уоршоу сказал в интервью: «Под руководством генерального директора Рэя Кассара Atari превратилась из технически инновационной компании в компанию, специализирующуюся на лицензионных играх. «После того, как у вас была привязка к собственности, это все, что было в игре», — сказал он.«Все, что вам было нужно, это что-то, что можно положить в коробку и продать. Разработка была закрыта».
Марк Лэнгшоу излагает свое видение Atari в статье « Взлет и падение игрового гиганта. ”
33. Игрушки R Us
Магазин детских игрушек Toys R Us когда-то был одной из крупнейших сетей магазинов игрушек. Бренд подписал 10-летний контракт на эксклюзивный поставщик игрушек на Amazon.
Несмотря на сделку, Amazon разрешил другим продавцам игрушек продавать их на своем сайте.Компания Toys R Us подала в суд, но в результате упустила возможность развивать собственное присутствие в электронной коммерции. В 2017 году компания объявила о банкротстве из-за огромного долга и розничной конкуренции. Но физические магазины продолжают работать.
Гэри Вайнерчук делится своим страстным описанием того, что пошло не так с игрушечным гигантом.
34. Pets.com
Pets.com, запущенный в 1998 году, раньше представлял собой онлайн-бизнес по продаже аксессуаров и принадлежностей для домашних животных.Сначала это был успех, но потому, что не существовало решений plug and play для управления электронной коммерцией и обслуживания клиентов, которые можно было бы масштабировать.
Из-за слабых фундаментальных показателей бренда и неудачного выбора времени их 300-миллионный инвестиционный капитал исчез вместе с компанией в 2000 году во время пузыря доткомов. Теперь Pets.com — это главный пример флопа из пузыря dot.com. Их знаменитая маркетинговая кампания, в рамках которой марионетка в носках бегала по улицам и брала интервью у людей, — это пережиток эпохи, которая так много обещала и принесла очень мало.
Бывший генеральный директор Pets.com Джули Уэйнрайт дала интервью, в котором объяснила настоящую причину расцвета и провала бизнеса.
35. Tower Records
Розничная музыкальная сеть, которая первой разработала концепцию розничного музыкального магазина. В магазинах можно было купить компакт-диски, кассеты, DVD, электронные устройства, видеоигры и аксессуары.
Несмотря на поначалу успех, Tower Records не могла идти в ногу с цифровыми потрясениями, такими как пиратство музыки и потоковые сервисы.Napster, одноранговая служба обмена файлами в Интернете, распространилась как вирус, когда была запущена в 1999 году. Так начался крах индустрии звукозаписи.
Даже после смерти Napster люди могли загружать музыку из Интернета через нелегальные сервисы, такие как Limewire, Kazaa, BitTorrent. Получить музыку бесплатно было легко и быстро. В 2004 году Tower Records объявили о банкротстве из-за больших долгов. Общая выручка от продаж музыки в США упала до 6,3 миллиарда долларов в 2008 году.
« Все, что должно пройти: взлет и падение Tower Records » — документальный фильм его основателя Рассса Соломона, который показывает путь бренда и его наследие.
36. HMV
Розничный продавец компакт-дисков, видеокассет и видеоигр HMV — это бренд, который был популярен в 1990-х годах. Он был известен как место для просмотра, и теперь принадлежит к длинному списку розничных компаний, потерпевших неудачу из-за роста онлайн-услуг и электронной коммерции.
Но компания начала бороться с цифровыми сбоями. Сначала HMV отказывались верить в расцвет интернет-магазинов или в то, что люди начнут скачивать музыку. Руководители компании были уверены в своем бренде и в своих постоянных покупателях, которые в своих головах любили приходить в магазин за впечатлениями.В 2013 году Hilco Capital приобрела HMV, выведя компанию из-под контроля и сохранив 141 магазин.
Филип Бичинг высказывает свое мнение о том, почему он считает, что HMV потерпела неудачу.
37. Compaq
Compaq — компания, основанная в 1982 году, которая продавала, разрабатывала и поддерживала компьютеры. Раньше он был одним из крупнейших продавцов ПК в 1990-х годах.
Они произвели одни из первых компьютеров, совместимых с IBM PC, и стали первой компанией, законно перепроектировавшей персональный компьютер IBM.Компания изо всех сил пыталась не отставать от ценовых войн с Dell и была приобретена HP за 25 миллиардов долларов в 2002 году. HP использовала этот бренд до 2013 года.
Дэвид Л. Фаркуар высказывает свое мнение о Compaq в статье « Почему Compaq потерпела неудачу? ”
38. Энрон
Enron Corporation была американской энергетической, сырьевой и сервисной компанией, которая была названа Fortune самой инновационной компанией Америки с 1996 по 2001 год.
В конце 1990-х пузырь доткомов был на подъеме, и Enron решила принять в нем участие, создав Enron Online в 1999 году, веб-сайт электронной торговли. К середине 2000 года объем сделок EOL составил около 350 миллиардов долларов.
В том же году лопнул пузырь доткомов, и Enron быстро начала строить сети высокоскоростной широкополосной связи. Этот проект обошелся компании в целое состояние без возврата прибыли. Тогдашний генеральный директор Джеффри Скиллинг скрывал убытки от компании.
Когда Кен Лэй занял пост генерального директора в 2001 году, подразделение широкополосной связи Enron сообщило об огромных убытках в размере 137 миллионов долларов. В декабре Enron подала заявление о банкротстве, а в 2002 году Министерство юстиции начало уголовное расследование, в котором бухгалтерская фирма Enron, Артур Андерсен, был признан виновным в препятствовании правосудию.
Трой Сегель разбирает и анализирует «скандал с Enron»: « Падение любимой с Уолл-стрит. ”
39. Хозяйка
Давно прошли те времена, когда почти у каждого ребенка в Америке был твинки в коробке для завтрака.Отчасти из-за повального увлечения «более здоровыми» закусками, когда все больше потребителей следят за своим питанием, покупка твинков сократилась. Тем не менее, Хозяйка продолжала производить продукты с высокой степенью переработки.
Их неспособность идти в ногу со вкусовыми тенденциями и провести ребрендинг заставила их объявить о банкротстве в 2012 году, уволив 18 500 сотрудников и выставив на продажу свои снэковые бренды. Позже, благодаря огромному спросу ностальгических фанатов, бренд был спасен миллиардером Дином Метропулосом и вновь открыт как Hostess Brands.В 2015 году компания выиграла 2 миллиарда долларов.
Сьюзен Адамс высказывает свое мнение по поводу « Почему Хозяйка должна была умереть. ”
40. Дженерал Моторс
General Motors (GM) — корпорация, которая раньше занималась разработкой, продажей, производством и распространением автомобилей и запчастей для них. Основанная в 1908 году, компания была крупнейшим производителем автомобилей с 1932 по 2007 год.
Не сумев внедрить инновации и проигнорировать конкуренцию, GM оказалась на пороге крупнейшего банкротства в истории Америки.Руководители компании заботились только о получении прибыли и предпочли не инвестировать в детали или продукты, которые были надежными.
Они избегали инвестирования в новые технологии, которые могли бы улучшить качество продукции в соответствии с меняющимися потребностями клиентов. Нынешняя компания General Motors Company (GMC) была основана в 2009 году и приобрела большую часть активов старой компании.
Относительно неизвестное совместное предприятие Toyota и GM в Калифорнии летом 1984 года стало результатом маловероятного объединения двух конкурентов.Партнерство получило название NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc). И Toyota, и GM договорились объединиться, чтобы обрабатывать и «секреты», чтобы создавать более инновационные автомобили для американской публики. В конечном итоге NUMMI потерпел неудачу, но извлеченные уроки позволили GM продолжать вводить новшества и извлекать уроки из своих ошибок на долгие годы вперед.
Обязательно послушайте: NPR рассказывает историю того, что узнали две большие корпорации с помощью NUMMI.
41. Америка онлайн
В середине 1990-х компания America Online (AOL) была одним из немногих провайдеров Интернета вместе с Trumpet Winsock.Их платформа Instant Messenger была одним из лучших приложений для обмена сообщениями, когда только вышла. Но из-за Microsoft Messenger AOL опасалась потерять своих клиентов, не смогла придумать новую стратегию и потерпела серьезную неудачу. Кроме того, сокращение числа подключенных по телефонной линии и рост широкополосного доступа привели к быстрому сокращению ежемесячных клиентов.
Позже, в 2000 году, AOL попыталась слиться с Time Warner, крупной медиа-компанией. Сделка, которая оценивалась в 350 миллиардов долларов, провалилась по множеству причин, что привело к крупнейшему неудачному слиянию 21 века.Попытки AOL провести ребрендинг потерпели неудачу, и в 2015 году AOL была приобретена Verizon Communications.
The New York Times опубликовала подробную статью «История роста и упадка AOL ».
42. Карты Клинтона
Известная своими поздравительными открытками, Clinton Cards раньше занимала 25% рынка поздравительных открыток. Их покупатели обращались к своим физическим магазинам на центральных улицах Великобритании. Когда все стало меняться в Интернете, их магазины начали терять привлекательность, и компания Clinton Cards стала вымирающим бизнесом.
Философия Клинтон Кард «дни рождения и юбилеи никогда не выходят из моды» не совсем точна. Изменилось то, как мы дарили для этих случаев, а не его популярность. Бренд был куплен American Greetings в 2012 году и переименован в Clintons.
Гарри Уоллоп высказывает свое мнение о том, что случилось с Clinton Cards в своей статье « Clinton Cards: что пошло не так, ».
43. Более четкое изображение
Sharper Image, компания по производству бытовой электроники и товаров для повседневного использования, была основана в 1977 году и приобрела огромную популярность благодаря своему очистителю воздуха Ionic Breeze.Бизнес вырос до компании с оборотом 760 миллионов долларов и 196 магазинами.
В 2005 году для The Sharper Image все начало меняться. В то время как остальной мир менялся, Sharper Image оставался прежним, но при этом допускал множество стратегических ошибок. Компания слишком сильно зависела от успеха очистителей воздуха, и в Consumers Reports начали сомневаться в безопасности продукта. Из-за критики очистителей воздуха люди начали возвращать неисправный товар. Компания теряла так много денег, что в 2008 году The Sharper Image объявила о банкротстве и закрыла 90 из своих 196 магазинов.
Джейсон Чен объясняет, что именно пошло не так с Sharper Image.
44. TiVo
После того, как видеомагнитофоны начали уходить в безвестность, на рынке возник пробел для людей, которые хотели записывать свое любимое шоу и избегать рекламы. Tivo был одним из первых продуктов для цифровой видеозаписи (DVR), появившихся на рынке и восполнивших потребность. Люди могли легко записывать шоу, которые их не было дома, чтобы смотреть в режиме реального времени, без хлопот программирования неуклюжего видеомагнитофона или ужасного DVD-рекордера.Это был мгновенный успех.
Причина, по которой TiVo находится в этом списке, заключается в том, что бренд решил хорошо себя вести на рынке. Они слишком поздно попытались подать в суд на кабельные компании; которые выпустили свои собственные видеорегистраторы. К моменту подачи документов в суд видеорегистраторы были повсюду. На пике своего развития в 2007 году у Tivo было 4,4 миллиона пользователей.
Эра потокового мультимедиа началась в 2008 году, но она оставила Tivo позади. К середине 2011 года у Netflix было около 25 миллионов платных подписчиков, а клиентская база TiVo упала до 2 миллионов.
The Economist подробно рассказывает о взлетах и падениях TiVo.
45. Галька
Корпорация Pebble разработала линейку умных часов. Их кампания на Kickstarter стала одним из самых финансируемых продуктов всех времен. Основываясь на быстром развитии рынка носимых устройств на запястье, большинство крупных производителей бытовой электроники решились на веселье и создали свои собственные.
Прогнозы о расцвете рынка носимых устройств были ошибочно связаны с успехом смартфонов.Рынок все еще был очень маленьким и недостаточно зрелым, чтобы выдержать прогнозируемый рост. В 2016 году компания объявила о выходе и продала свои технологии Fitbit.
Основатель Pebble Эрик Мигиковски рассказывает свою версию истории, стоящей за кончиной Pebble.
46. DeLorean Motor
.Вот пример неудачного автомобильного изобретения. DeLorean Motor Company — американский производитель автомобилей, основанный в 1975 году в Северной Ирландии.В 1981 году началось производство DeLorean DMC-12. Автомобиль, который должен был быть безопасным, долговечным и устойчивым.
Этот культовый вид с дверями типа «крылья чайки» разогнал автомобиль до массы. Из-за плохих характеристик автомобилей DeLorean произвела менее 9000 автомобилей и подала заявление о банкротстве. Хотя автомобиль оказался неудачным, он оставил след своим новаторским дизайном и известен по трилогии фильма «Назад в будущее».
«Автокатастрофа — история Делориана » — документальный фильм, в котором рассказывается об истории бренда и о человеке, стоящем за ним, Джоне Делориане.
47. Конкорд
Concorde — британо-французская авиакомпания с турбореактивными двигателями, которая закрыла свои двери в 2003 году. Авиакомпания, основанная в 1976 году, имела один из самых быстрых и лучших самолетов.
Несмотря на то, что общее время полета через Атлантику составляло менее четырех часов, высокое потребление энергии вынудило авиакомпании искать лучшие варианты. Не помогло и то, что в «Конкорде» было невероятно шумно. Блейк Шолль, основатель Boom Technology, говорит: «Где еще в сфере технологий у вас есть возможности, а затем вы вернетесь назад? На первый взгляд это безумие ». Из-за всех технических недостатков и финансовых проблем Concorde совершил свой последний полет в 2003 году.
Каждые несколько лет говорят о возвращении Concorde, но пока никто не принял эту задачу. Vox выпустил невероятно интересный миниатюрный документальный фильм «». Что случилось с самолетом, который мог пересечь Атлантику за 3,6 часа? Почему не удалось?
«Интересное инженерное дело» раскрывается в статье « Настоящая причина отказа сверхзвукового пассажирского реактивного самолета ».
48. Ежедневный
Первая цифровая газета только для iPad, выпущенная в 2011 году.Он показал яркую графику, видео и новые способы взаимодействия читателей с контентом. Читатели могли получить доступ к газете только через платную подписку через магазин iTunes. Доход, полученный The Daily, был разделен между Apple, но эта модель была неустойчивой, и менее чем через два года The Daily закрылась.
Руперт Мердок, медиа-магнат, сказал в заявлении: «С момента своего запуска The Daily была смелым экспериментом в области цифровых публикаций и потрясающим средством для инноваций.К сожалению, по нашему опыту, мы не смогли достаточно быстро найти достаточно большую аудиторию, чтобы убедить нас, что бизнес-модель устойчива в долгосрочной перспективе ».
Дон С. Хмелевски объясняет: « Почему газета потерпела неудачу: вскрытие. ”
49. XFL
Первоначально XFL использовалась NBC и Всемирной федерацией рестлинга и была создана как футбольная лига на открытом воздухе. Ранние рейтинги XFL были многообещающими, так как планировалось объединить драму и «шоу-бизнес».”
Их конкурент, НФЛ, уже показывал футбол, а футбольная лига XFL не представила ничего нового, и команды сыграли свой единственный сезон в 2001 году. В дебюте XFL было около 14 миллионов зрителей, но на следующей неделе рейтинг упал до 4,6 и в конце сезона до 1,5.
« This Was The XFL » Директор Чарли Эберсол о том, почему XFL не удалось — но теперь может сработать.
50. Nortel
Nortel был многонациональным производителем оборудования для телекоммуникаций и сетей передачи данных, который потерпел серьезную неудачу.У компании было видение, что голос, данные и изображения будут доступны каждому человеку и устройству в мире. Лидеров обвинили в мошенничестве и уволили в 2004 году, а когда к власти пришел новый генеральный директор, было уже слишком поздно.
Их команда по исследованиям и разработкам отстала, и из-за широкополосной связи и VoIP бизнес начал приходить в упадок. К тому же примерно в 2000 году Nortel неверно представила свои финансовые результаты, которые не были обнаружены в течение нескольких лет, что привело к их краху. В 2009 году компания объявила о банкротстве.
Джейми Стерджен: взгляд на ошибку Nortel.
Обязательства
Подводя итог этому списку, уместно спросить, в чем основная причина, по которой все крупные компании являются корпорациями? Ответ кроется в ответственности по долгам, возникающим в случае банкротства такого крупного бизнеса. Когда бизнес имеет организационную структуру корпорации, владельцы не подвергаются риску какой-либо личной ответственности в случае банкротства бизнеса. И, как видно из приведенных выше примеров, это имеет практическую пользу.
Откуда эти компании?
Посмотрите, где базировались компании, которые не смогли внедрить инновации, и посмотрите, кто, возможно, начинал рядом: Нажмите на карту для навигации!
Заключение
Наиболее успешными инновационными инициативами в крупных корпорациях являются те, которые продолжают вводить новшества и переводить свою стратегию в цифровую форму.
Никогда не сопротивляйтесь инновациям как бизнесу. Обязательно прислушивайтесь к потребностям своих клиентов и следите за тенденциями.
Убедитесь, что у вас есть лидерство и стратегии, и всегда работайте над улучшением и опробованием различных типов инновационных стратегий. Сделайте эти шаги, чтобы не стать корпорацией, которая не смогла внедрять инновации.
Что такое оценщик?
Valuer — это интеллектуальная платформа, которая помогает объединить корпорации, предприятия, инвесторов и акселераторы со стартапами на ранней стадии, чтобы наладить лучшие отношения и помочь с финансированием или сформировать новые партнерские отношения.Мы всегда ищем связи, посетите Valuer.ai, чтобы узнать больше.
10 компаний, которые не смогли внедрить инновации, что привело к провалу бизнеса
Безумие думать, что 88% фирм из списка Fortune 500, существовавших в 1955 году, исчезли. Эти компании либо обанкротились, либо слились, либо все еще существуют, но выпали из списка крупнейших компаний Fortune 500. Большинство компаний из списка 1955 года сегодня — неузнаваемые, забытые компании. Поскольку ожидаемая продолжительность жизни компаний продолжает сокращаться, организации должны быть более бдительными, чем когда-либо, чтобы оставаться новаторскими и ориентироваться на будущее своего бизнеса.
Вот 10 известных компаний, которые не смогли внедрить инновации, что привело к провалу бизнеса.
1. Blockbuster (1985 — 2010)
Гигант по аренде домашних фильмов и видеоигр Blockbuster Video был основан в 1985 году и, возможно, является одним из самых знаковых брендов в сфере аренды видео. На пике своего развития в 2004 году в Blockbuster работало 84 300 человек по всему миру и было 9 094 магазина. Не имея возможности перейти на цифровую модель, Blockbuster объявил о банкротстве в 2010 году.
В 2000 году Netflix обратилась к Blockbuster с предложением продать свою компанию Blockbuster за 50 миллионов долларов США.Генеральный директор Blockbuster не был заинтересован в предложении, потому что он думал, что это «очень маленький нишевый бизнес», и в то время он терял деньги. По состоянию на июль 2017 года у Netflix было 103,95 миллиона подписчиков по всему миру, а выручка составила 8,8 миллиарда долларов США.
2. Polaroid (1937–2001)
Основанная в 1937 году компания Polaroid наиболее известна своими мгновенными пленками и фотоаппаратами Polaroid. Несмотря на свой ранний успех в захвате рынка, на котором было немного конкурентов, Polaroid не мог предвидеть того влияния, которое цифровые камеры окажут на его кинобизнес.Попав в «ловушку успеха», используя только свою (исторически успешную) коммерческую деятельность, Polaroid пренебрегла необходимостью исследовать новые территории и повышать свою долгосрочную жизнеспособность.
Первоначальная корпорация Polaroid была объявлена банкротом в 2001 году, а ее бренд и активы были проданы. В мае 2017 года бренд и интеллектуальная собственность корпорации Polaroid были приобретены крупнейшим акционером Impossible Project, который первоначально начинался в 2008 году с производства новых мгновенных фильмов для камер Polaroid. Impossible Project был переименован в Polaroid Originals в сентябре 2017 года.
3.Toys R Us (1948–2017)
Toys R Us — это недавний рассказ о финансовой борьбе одной из крупнейших сетей магазинов игрушек в мире. Оглядываясь назад, можно сказать, что компания Toys «R» Us, возможно, привела к своему собственному провалу, когда в 2000 году подписала 10-летний контракт на право быть эксклюзивным продавцом игрушек на Amazon. Amazon разрешила другим продавцам игрушек продавать их на своем сайте. Несмотря на сделку, Toys «R» Us подала в суд на Amazon, чтобы расторгнуть соглашение в 2004 году. В результате Toys «R» Us упустила возможность на раннем этапе развития своего собственного присутствия в электронной коммерции.Слишком поздно, в мае 2017 года компания Toys «R» Us объявила о своем плане обновить свой веб-сайт в рамках трехлетних инвестиций в размере 100 миллионов долларов для быстрого старта своего бизнеса в сфере электронной коммерции.
Подавая заявление о банкротстве в сентябре 2017 года под давлением своего долга в размере 1 млрд долларов США и жесткой розничной онлайн-конкуренции, он продолжал держать свои физические магазины открытыми.
—
Оптимизируйте продуктивность и инновации для себя и вашей команды с помощью нашего онлайн-курса, рассчитанного на время
Узнайте больше на bit.ly / timerichcourse
—
4. Pan Am (1927 — 1991)
Pan American World Airways (также известная как Pan Am), основанная в 1927 году, была крупнейшим международным авиаперевозчиком в Соединенных Штатах. Компания была известна как новатор в отрасли и была первой авиакомпанией, которая предложила компьютеризированные системы бронирования и авиалайнеры.
Крах Pan Am объясняется сочетанием неэффективного корпоративного управления, безразличия правительства к защите своего основного международного оператора связи и несовершенной регуляторной политики.Излишне инвестируя в свою существующую бизнес-модель и не вкладывая средства в инновации, горизонт 3, Pan Am объявила о банкротстве в 1991 году. Pan Am выжила только в поп-культуре благодаря своему культовому синему логотипу, который по-прежнему печатается на кошельках и кошельках. Футболки и как предмет телешоу на канале ABC с Кристиной Риччи в главной роли.
5. Borders (1971–2011 гг.)
Borders была международной компанией по продаже книг и музыки, основанной двумя братьями-предпринимателями, когда они учились в университете. Имея филиалы по всему миру, но растущие долги, Border не смогла перейти на новую бизнес-среду цифровых и онлайн-книг.Его ошибки включали в себя слишком большую задолженность, открытие слишком большого количества магазинов, а также опоздание в бизнес по продаже электронных книг.
К сожалению, Borders закрыла все свои розничные точки и продала свой список лояльности клиентов, состоящий из миллионов имен, конкуренту Barnes & Noble за 13,9 миллиона долларов США. С тех пор локации Borders были куплены и перепрофилированы другими крупными розничными торговцами.
6. Pets [dot] com (1998 — 2000)
Pets.com был онлайн-бизнесом, который продавал аксессуары и принадлежности для домашних животных напрямую потребителям через World Wide Web.Несмотря на недолгий срок существования, Pets.com удалось добиться определенного успеха в то время, когда не существовало решений plug and play для электронной коммерции / управления складом и обслуживания клиентов, которые можно было бы масштабировать. Pets.com был запущен в августе 1998 года и прошел путь от IPO на фондовой бирже Nasdaq до ликвидации за 268 дней.
Его высокий общественный авторитет за время его недолгого существования сделал его одним из наиболее заметных провалов пузыря доткомов начала 2000-х. После банкротства компании исчез инвестиционный капитал в размере 300 миллионов долларов США.Pets.com — это памятный поучительный рассказ о громкой маркетинговой кампании в сочетании со слабыми фундаментальными показателями (и неудачным выбором времени). Сегодня URL-адрес Pets.com перенаправляет пользователей на веб-сайт PetSmart.
7. Tower Records (1960 — 2004)
Первопроходец в свое время, Tower Records был первым, кто создал концепцию розничного музыкального мегамагазина. Основанная Расселом Соломоном в 1960 году, Tower Records продавала компакт-диски, кассеты, DVD, электронные устройства, видеоигры, аксессуары и игрушки.На мгновение опередив свое время, Tower.com был запущен в 1995 году, что сделало его одним из первых ритейлеров, перешедших в онлайн. Похоже, что на этом предвидения компании не оправдались, поскольку в 2004 году она пала жертвой чрезмерных долгов и в конечном итоге обанкротилась. Tower Records не смогла справиться с цифровыми сбоями, такими как пиратство музыки, iTunes и потоковые компании, такие как Spotify и Pandora. О его наследии вспоминают в виде фильма «Empire Records», который был написан бывшим сотрудником Tower Records.
8. Compaq (1982–2002)
Compaq была одним из крупнейших продавцов ПК во всем мире в 1980-х и 1990-х годах. Компания произвела одни из первых компьютеров, совместимых с IBM PC, и стала первой компанией, законно перепроектировавшей персональный компьютер IBM. Compaq в конечном итоге изо всех сил старалась не отставать в ценовых войнах с Dell и была приобретена HP за 25 миллиардов долларов в 2002 году. Торговая марка Compaq использовалась HP для недорогих систем до 2013 года, когда она была снята с производства.
9. General Motors (1908–2009)
Будучи одним из крупнейших производителей автомобилей на протяжении более 100 лет и одной из крупнейших компаний в мире, General Motors также привела к одному из крупнейших банкротств в истории. Неспособность вводить новшества и явное игнорирование конкуренции стали ключевыми моментами в упадке компании. Поскольку GM ориентировалась преимущественно на получение прибыли от финансов, бизнес не заботился о повышении качества своей продукции, не смог адаптировать GM к изменениям в потребностях клиентов и не инвестировал в новые технологии.Благодаря крупной финансовой помощи со стороны правительства США нынешняя компания General Motors Company («новый GM») была образована в 2009 году и приобрела большую часть активов старого GM, включая бренд «General Motors».
10. Kodak (1889-2012) ‘
Когда-то крупнейшая в мире кинокомпания Kodak не могла угнаться за цифровой революцией из-за страха каннибализации своих сильнейших продуктовых линий. У лидера в области дизайна, производства и маркетинга фотооборудования был ряд возможностей направить компанию в правильном направлении, но его нерешительность полностью принять переход на цифровые технологии привела к его упадку.Например, Kodak инвестировала миллиарды долларов в разработку технологий для фотосъемки с помощью мобильных телефонов и других цифровых устройств. Однако она воздерживалась от разработки цифровых фотоаппаратов для массового рынка, опасаясь искоренить свой исключительно важный кинобизнес. Конкуренты, такие как японская компания Canon, ухватились за эту возможность и, следовательно, пережили гиганта. Другой пример — приобретение компанией Kodak сайта обмена фотографиями под названием Ofoto в 2001 году. Однако вместо того, чтобы стать пионером того, что могло быть предшественником Instagram, Kodak использовала Ofoto, чтобы попытаться привлечь больше людей к печати цифровых изображений.Kodak объявила о банкротстве в 2012 году и после выхода из большинства своих продуктовых потоков вновь появилась в 2013 году как гораздо меньшая консолидированная компания, ориентированная на обслуживание коммерческих клиентов.
13 типов бизнес-неудач с 9 примерами из реальной жизни
13 типов бизнес-неудач с 9 примерами из реальной жизни
Каждый бизнес начинается с момента эврики.
Это внезапное осознание того, что ваша идея действительно может стать бизнесом.
Однако хорошая идея не возникает в одночасье.Требуется много времени, много мыслей о мыслях, прежде чем, наконец, это обретет смысл.
Действительно, не бывает такой вещи, как ложиться спать ночью и просыпаться на следующее утро с убийственной идеей. Это долгий процесс, во время которого вы сами подвергаете сомнению свою веру; вы обсуждаете свое вдохновение с друзьями, рискуя, что они будут издеваться над вами — в конце концов, критика помогает вашей идее развиваться.
Таким образом, для энтузиастов-новичков не редкость предположить, что после того, как они, наконец, разобрались с бизнес-идеей или услугами, которые они могли бы предложить, они могут просто позволить ей развиваться и надеяться на лучшее.
Я помню, как в детстве был свидетелем того, как мои родители боролись со многими предприятиями.
Хотя они всегда с энтузиазмом пробовали что-то новое, я все же задавался вопросом, почему мы всегда меняем магазины и товары почти каждые три месяца.
Что ж, когда я стал старше, я начал понимать, почему мы постоянно переходили из одного магазина в другой — наш бизнес продолжал разваливаться. Мы накопили бы так много прибыли в первые два месяца, а в третий месяц свернули бы из-за действительно плохого управления.
13 типов бизнес-неудач с 9 примерами из реальной жизниЯ начал задаваться вопросом, почему мы не можем просто придерживаться одного бизнеса и расширяться в свое время, точно так же, как компании, которые я вижу в деловых газетах, которые приносят миллионы валовой прибыли .
Мы явно пропустили какие-то шаги. Позвольте мне шокировать вас — ваша блестящая бизнес-идея вряд ли будет успешной, если вы пропустите какой-либо из этих важных этапов строительства. На самом деле значительный процент новых предприятий обречены на провал после первых трех месяцев или одного года работы.Вот причины, по которым некоторые предприятия терпят неудачу.
№1. Отсутствие планированияВаша идея — это только начало вашего делового пути. Однако, если вы действительно хотите безопасно выйти на рынок, вам нужен бизнес-план.
Действительно, ваш план включает предполагаемые затраты на запуск вашей компании и прогнозируемые доходы. Используя эти две цифры, вы можете определить, когда и где потратить деньги, чтобы заявить о своем присутствии. Что еще более важно, вы можете знать, как окупить свои вложения.
Без плана вы вряд ли сможете отслеживать свою прибыль или контролировать убытки.
Почему? Потому что убытки случаются в течение первых нескольких лет, когда вы создаете новое присутствие на рынке.
№ 2. Плохое управлениеВ большинстве случаев предприятия терпят неудачу в результате плохого управления; Обычно это наиболее частая причина неудач в бизнесе. Однако плохое управление — не единственная причина закрытия бизнеса.
В моем классе JSS2 или 8 -го в старшей школе я очень увлеченно изучал сельское хозяйство и поступил бы на него как на специальность в университете, если бы не пошел на инженерное дело.Что ж, на уроке сельскохозяйственных исследований я узнал, что так много внимания уделяется посевам, когда они находятся на ранней стадии своего развития.
Например, растения риса выращивают и ухаживают в течение 24 часов как рассаду, пока они не достигнут зрелой стадии своего роста. Это почти такой же процесс в бизнесе. Вам нужно уделять особое внимание своему бизнесу на ранних стадиях. Распространенное заблуждение состоит в том, что когда бизнес начинает расти, вам следует начать наблюдать за вещами с помощью ультрафиолетового микроскопа.
С другой стороны, когда бизнес созреет, для его обрушения потребуется сильный удар, в отличие от того, когда вы все еще изо всех сил пытаетесь получить достаточную прибыль и платить ренту. Маленькие дети нуждаются в большей заботе и внимании — малые предприятия также нуждаются в такой же заботе и внимании.
№ 3. Отсутствие финансовой поддержки.Коммерческий заем может быть непросто получить, когда вы новый предприниматель, но вы можете подумать о краудфандинговых платформах, местных инвесторов и даже о самозаготовке.
Риск будет меньше, если вы пойдете на потом. Вы также можете сэкономить некоторое время, используя безопасную платформу для экономии денег, такую как Piggyvest, и использовать накопленные средства, чтобы начать или поддержать свой бизнес, когда возникнет временная проблема.
От знания того, как создать свой бизнес до понимания ограничений, есть вопросы, на которые вам нужно ответить, прежде чем ваша идея станет успешной компанией.
Не поддавайтесь искушению броситься по ступенькам; Ваш будущий успех зависит от вашего терпения и стратегического подхода.
Получите бесплатные советы и уловки, которые помогут вам быстрее достичь успеха 😉
* указывает обязательный
Адрес электронной почты *
Имя
Академическая категория
Бакалавриат Пост-аспирантДругие
исследования местности
Вернуться к моему рассказу. Пока мои родители меняли бизнес, мы также переезжали.
Поверьте, переезд — не мое — я ненавижу переезд.Это дает мне эту ненужную неловкую нервозность по поводу того, что ждет в будущем. Теперь вы можете представить, каково это — менять бизнес. Я уверен, что я не единственный, кто разделяет эту предрасположенность.
Ничто не сравнится с тем, чтобы обосноваться в одной отрасли и развивать свой бизнес, чтобы стать ведущим брендом. Однако, если вы не знаете, почему каждое предприятие терпит крах за такое короткое время, вы будете в темноте и будете продолжать прыгать от одного дела к другому, как птица, чей лес горит.
Где вы должны реализовать свою бизнес-идею?
Для начинающих предпринимателей, стремящихся иметь офис вместо работы из дома, обычно лучше самый дешевый вариант. На самом деле, стартапы нередко обосновываются в сельской местности или на окраинах крупных городов.
К сожалению, местоположение может повлиять на возможности, доступные для ваших повседневных процессов. Например, водоснабжение может быть ограничено, когда вы находитесь вдали от города.
Мелкие производители, сельскохозяйственные предприятия или даже промышленные фирмы, которые не планировали использовать большой резервуар для воды для сбора дождевой воды в качестве резерва, могут оказаться неспособными работать в течение длительного периода времени.
Кроме того, широкополосный доступ в сельской местности также играет важную роль в повседневной работе. Сельская местность может существенно повлиять на вашу деятельность, если вы не обдумали все возможные варианты.
№ 5. Компании, не подходящие для клиентовКто клиенты вашей бизнес-идеи? Если вы не можете ответить на вопрос, возможно, вы не знаете, как правильно выбрать цель.
Ваш первый шаг как новый бизнес на рынке — это изучение личности ваших клиентов.
Используйте инструменты подсказки ключевых слов, информацию из социальных сетей, Facebook Insights, а также опросы и отзывы на основе данных. Затем вы сможете постепенно сформировать реалистичное представление о клиенте, охватывающее многие типы аудитории.
№ 6. Плохое обслуживание клиентов 13 типов бизнес-неудач с 9 примерами из реальной жизниКогда дело доходит до обслуживания клиентов, крупный бизнес, как правило, имеет преимущество во многих вещах по сравнению с небольшими стартапами.Обычно у них есть функционирующий отдел маркетинга / работы с клиентами, которому поручено следить за новыми тенденциями и политиками.
Однако есть мелочи, которые этот крупный бизнес не умеет делать, а малый бизнес, такой как ваш, может использовать в своих интересах. Большинство крупных компаний через некоторое время не в состоянии обеспечить такое знакомство со своими клиентами, как это могут сделать малые предприятия.
Когда вы не можете указать хотя бы на одну уникальную вещь или точку продажи, вы не сможете привлечь клиентов с плохим обслуживанием от громких имен.В большинстве случаев стартапы создают среду, в которой ваши клиенты могут почувствовать, что все они получают особое внимание.
Психология доказала, что все любят, когда на них обращают особое внимание и обращаются с ними. На самом деле, я считаю, что знание своих клиентов по имени очень важно для стартапов, это создает серьезное чувство знакомства и заботы.
№ 7. Плохой бизнес-планЭто правда, что некоторые бизнесмены, инвесторы и предприниматели могут не осознавать всю важность бизнес-плана.Это связано с распространенным заблуждением о том, что бизнес-план нужен только при поиске инвестиций от спонсоров и от него можно отказаться после получения.
Я не согласен с тем, что бизнес-планы не только служат основой вашего бизнеса, но также служат справочником для будущих разработок, управления и возможного расширения.
Могу поспорить, что у Apple Inc. все еще есть бизнес-план. Фактически, у большинства крупных или устоявшихся предприятий есть свой жесткий первоначальный бизнес-план, в который необходимо вносить поправки только с учетом изменений отраслевой политики.
Имея это в виду, нужно серьезно позаботиться о том, чтобы построить хороший бизнес-план. Согласно Википедии, бизнес-план — это письменный документ, который содержит бизнес-цели, метод достижения этих целей и временные рамки, в течение которых эти цели должны быть достигнуты.
Другими словами, бизнес-план — это путеводный свет на вашем деловом путешествии. Прежде чем приступить к строительству дома, нужно, чтобы архитектор нарисовал план. Точно так же, прежде чем начинать какое-либо дело, вы должны структурировать свой бизнес-план таким образом, чтобы его можно было редактировать, вкладывать в него и выполнять.
№ 8. Слишком много сотрудников 13 типов бизнес-неудач с 9 примерами из реальной жизниЭто ошибка, которую совершают некоторые владельцы малого бизнеса, особенно когда они только начинают. Волнение от маленьких прыжков может проникнуть в головы некоторых стартапов, что может побудить их нанять десять человек на работу, которую пять человек могут выполнять с комфортом.
Это нормально, если вы можете себе это позволить, но если вы не можете, лучше расти медленно, пока вы не сможете делать большие дела.В противном случае высокие эксплуатационные расходы могут начать давить на бизнес и привести к провалу.
№ 9. Плохое руководствоЭто еще одна незначительная проблема, с которой сталкиваются многие компании. Многие владельцы бизнеса не хотят признавать, что им не хватает необходимых навыков для правильного роста и расширения бизнеса.
Вот почему у нас есть предприятия, которые испытывают трудности, особенно когда дело доходит до принятия ключевых бизнес-решений. Как и в музыкальной индустрии, перед самой записью музыки выполняется большая подготовка, такая как студийное время, продажа альбомов, цифровые продажи, бронирование шоу, безопасность и выступления.
Точно так же есть определенные качества, которыми вы должны обладать, чтобы поддерживать своих клиентов и заказчиков. Бизнес не для всех и это факт. Я видел мальчиков, которым давали 5 миллионов найр, чтобы начать свой бизнес, и из-за того, что они никогда не были на руководящих должностях и не знали, что нужно для того, чтобы быть лидером, бизнес рухнул.
№ 10. Плохое управление финансамиДа, это проблема, с которой сталкиваются многие небольшие стартапы и неопытные менеджеры.Обычно на ранней стадии бизнеса балансировка прибыли и текущих расходов может быть довольно неприятной. В большинстве случаев предприятиям трудно отделить капитал от прибыли.
В бизнесе очень важна текучесть кадров, однако, если вы не получаете никакой прибыли, продолжать заниматься бизнесом практически невозможно. В зависимости от уровня финансовой проблемы вам может потребоваться как можно быстрее найти решение, чтобы не терять голову.
Легко продавать товары по хорошей себестоимости, но все сводится к тому, можете ли вы по-прежнему позволить себе операционные расходы после того, как ваши запасы исчерпаны.
№ 11. Плохая бухгалтерия 13 типов бизнес-неудач с 9 примерами из реальной жизниЕсли вы помните компанию Eron, то вы, вероятно, понимаете, к чему я клоню с этой конкретной компанией. Что ж, для тех из вас, кто не знаком с этой историей, Eron была компанией, название которой теперь является синонимом фальсификации прибыли.
Руководители Eron сообщат о вводящей в заблуждение прибыли в миллионы долларов, а тем временем они были в долгах и почти не обращались.Напротив, источник сообщил, что они даже искали помощи iva в Великобритании, потому что их преследовали руководители компании по взысканию долгов.
Если Эрону удалось построить объект, они опубликуют прогнозируемый доход, а не фактический доход от этого объекта. Результатом стал долг в размере 63 миллиардов долларов, связанный с активами, что является одним из крупнейших корпоративных банкротств.
Есть мужчины с предположительно крупными предприятиями, которые сидят в своих пентхаусах.Если не проявить осторожность, они подкрадутся к банкротству, потому что они не будут торопиться, чтобы выяснить, настоящие ли опубликованные деньги.
Чтобы ничего подобного не происходило в вашей компании, убедитесь, что вы пользуетесь услугами авторитетной аудиторской фирмы, которая поможет правильно и подробно описать свой бизнес. Вы также можете получить некоторые бухгалтерские навыки, чтобы получить базовые знания.
№ 12. Некомпетентность и чрезмерное расширениеЭто может быть синонимом плохого руководства.Однако некомпетентность может быть на стороне каждого в бизнесе, что также может привести к снижению производительности.
Бывают случаи, когда предприятия испытывают некомпетентность, присущую только правительственным учреждениям африканских стран, и это может стать для них проблемой.
Как и самоуспокоенность, расширение в неподходящее время может быть опасным для бизнеса. Расширяйтесь, когда этого делать не следует, создайте нагрузку на свой бизнес.
№ 13. Внешние факторыВ некоторых случаях, когда бизнес рушится, это происходит не из-за некомпетентности или отсутствия финансирования.Иногда причиной могут быть внешние факторы.
Деловой рынок — это очень непредсказуемая среда, и небольшие изменения, такие как изменение государственной политики или то, что вы можете предположить как небольшие изменения (конкуренция), могут отрицательно повлиять на ваш бизнес.
Прочтите: 20 предприятий, которые вы можете начать с 10 000 найр или меньше в Нигерии
Реальные примеры неудачных предприятий 1. Супермаркет GowellGowell был супермаркетом примерно в двух кварталах от моего старого дома в штате Лагос. Нигерия.Супермаркет был основан парой, которая, возможно, решила, что управление супермаркетом — прибыльное предприятие, и стремилась воспользоваться этой возможностью. Супермаркет был большим; один из крупнейших в то время в этом районе.
Однако эта пара была полностью занятыми фармацевтами, у которых почти не было времени на своих детей, не говоря уже о том, чтобы заниматься бизнесом. Моя сестра была обычной няней для их детей, когда сдавала младший экзамен WAEC.
Из-за своего плотного графика эта пара передала ежедневные операции и управление Гауэллом члену церкви и предполагаемому другу.В первые шесть месяцев бизнес, казалось, шел хорошо. Однако к последнему кварталу года начался настоящий ад. Мои родители были близки к этой паре, которая уже предъявляла серьезные претензии.
По их словам, они получали очень мало прибыли от своего менеджера, и товары всегда отсутствовали с полок. Когда его спрашивали, менеджер обычно винил в этом сотрудников и воров.
Мои родители были шокированы, узнав, что им трудно платить за аренду своего магазина всего в два миллиона найр.Учитывая ту толпу, которую мы видим каждый день в этом супермаркете, можно подумать, что эта пара уже шла к успеху. Мой отец, будучи опытным человеком, сразу заметил, что они совершили ужасную ошибку, передав заботу о таком большом бизнесе неинвестору.
Если вы хотите что-то сделать или начать проект, убедитесь, что вы установили первоклассный менеджмент, особенно на его ранней стадии.
2. Compaq 13 типов сбоев в бизнесе с 9 примерами из реальной жизниCompaq была одним из основных поставщиков ПК в прошлой шине, где они столкнулись с бизнес-неудачами, потому что не смогли предсказать сдвиг рынка и не смогли поддерживать.
Конкуренция вскоре обострилась, и компания была куплена Hewlett-Packard примерно за 24,5 миллиарда долларов.
3. A&P ConstructionA&P была строительной фирмой, которая рухнула еще до своего основания. Фирма была основана двумя неопытными выпускниками факультетов гражданского строительства и архитектуры. Мне посчастливилось встретиться с одним из них во время семинара.
Эти люди были очень умелыми, милыми и очень вежливыми. Они основали компанию с тем, что я бы назвал очень ошибочным бизнес-планом.
Во-первых, они решили, что будет лучше пойти на большие работы, чем строить фундамент из подполья. Доверяйте более крупным строительным компаниям, они имеют репутацию и легко могут найти работу. Вскоре A&P перестала поддерживать текущие расходы, и малый бизнес рухнул.
4. BlockbusterВ 2004 году в Blockbuster работало более 80 000 человек по всему миру в более чем 9 000 пунктов проката. Несмотря на то, что компания была на пике своего развития, я думаю, что к такому решению привели плохое предвидение и ужасная стратегия.
Короче говоря, блокбастер объявил о банкротстве в 2010 году из-за долга более восьмисот пятидесяти миллионов долларов. Не помогло и то, что небольшая испытывающая трудности компания Netflix составила очень серьезную конкуренцию. Просто было признано, что блокбастеры проложили путь для других сайтов потокового видео, таких как Netflix.
5. Tommy Clothings 13 типов неудач в бизнесе с 9 примерами из реальной жизниTommy Clothings в то время был очень популярным магазином одежды в Лагосе.Они сделали индивидуальную одежду и даже стилизовали некоторых знаменитостей. Я помню, что моя сестра купила у них обувь примерно в 2012 году. Ну, Tommy Clothings был основан молодым человеком по имени Томива Акинтола. Он был очень талантливым портным и мог делать то, чего я раньше никогда не видел.
Томми решил расширить свой бизнес и управлять магазином одежды, в котором он продавал свои собственные изделия, а также другие бренды. Единственная проблема заключалась в том, что Томива, хотя и был хорошим портным, был ужасным бизнесменом.Ему было очень трудно отделить бизнес от дружбы.
Его друзья придут и возьмут вещи в кредит. Его акции вскоре начали снижаться, пока больше нечего было продавать. Он продолжал следить за должниками, и у него не было достаточно средств для продолжения своего дела.
6. WoolworthsСвернувшаяся кондитерская Woolsworth оставила без работы более 27 000 человек. Большинство экспертов считают, что одна из крупнейших компаний обрушилась из-за плохого управления финансами.
Все началось с закрытия нескольких магазинов во второй половине 2009 года и, наконец, в 2015 году компания потерпела крах.
Прочтите: мобильное приложение и мобильный веб-сайт. Какой из них лучше для вашего бизнеса?
7. Кухня Yu-momКухня Yu-mom раньше была очень популярной закусочной в моем районе. Однако они были еще очень молоды в своем бизнесе, когда менеджер решил, что еще один филиал — хорошая идея. Новое отделение было серьезным испытанием, и вскоре они использовали прибыль от основного отделения, чтобы поддерживать работу другого.
Все это продолжалось некоторое время, пока они не стали нести расходы. Им пришлось их закрыть. Если бы второй был построен с нуля и предназначен для получения собственной прибыли, этого могло бы быть не так.
На самом деле управление более чем одним местом может показаться захватывающим, но обычно это непросто, если у вас нет более чем достаточно средств для удобного управления обоими. В качестве альтернативы вы должны дать как можно больше сил вашему текущему офису.
8. RetireKingRetireKing раньше было кооперативным обществом, объединяющим различные средние школы Нигерии. Поначалу у них дела шли настолько хорошо, что другие учреждения захотели принять в них участие. RetireKing фактически предоставит вам продукт и частями снимет деньги с вашего счета с согласованной процентной ставкой.
Однако сочетание коррупции, плохого руководства и некомпетентности привело к падению RetireKing, прежде чем они окончательно потерпели крах в 1992 году.
Прочтите: Преимущества социальных сетей для вашего бизнеса
9. Мистер Биггс 13 типов бизнес-неудач с 9 примерами из реальной жизниМногие нигерийцы знают о мистере Биггсе, насколько они популярны и как быстро они упали в рейтинге. лицо конкуренции. Раньше мистер Биггс был идеальным местом для еды на вынос, семейных прогулок или даже деловых встреч.
Однако они не смогли внести необходимые коррективы, когда появился новый конкурс. Другие рестораны быстрого питания, такие как Chicken republic и Domino’s Pizza, начали превосходить своих предшественников, и вскоре Биггс закрылся.
ЗаключениеОдин совет, который, по моему убеждению, может максимально предотвратить бизнес-неудачи и страдания, — это приверженность. Вы должны быть привержены начальному этапу своего бизнеса, чтобы действительно развивать его. Приняв на себя обязательства, вы смогли бы преодолеть 70% этих проблем.
Только приверженность позволяет быстро адаптироваться к изменениям в отрасли. Знание, когда расширять свой бизнес, когда сидеть сложа руки и когда управлять тем, что у вас есть, является ключом к успеху вашего бизнеса.Помните, что под рукой птица стоит больше двух в кустах.
Надеюсь, это поможет!
Нравится:
Нравится Загрузка …
СопутствующиеХотите поговорить о неудачных запусках? 27 компаний, прошедших рейтинг
Прежде чем начинать стартап, стоит дважды подумать. Количество неудачных стартапов очень велико. Но этот высокий процент также можно рассматривать в положительном свете. Это означает, что есть чему поучиться на ошибках других людей.Новый владелец бизнеса может ошибаться, и это нормально. Но не обязательно повторять ошибки, которые привели к краху других стартапов.
Не каждый неудачный запуск — это сбой. Звучит как противоречие. Но даже неудачный стартап внес свой вклад. Некоторые внедрили инновации в определенных областях, которые принесли пользу другим людям или компаниям. Другие неудачные стартапы смогли вернуть часть денег своим инвесторам.
Каковы же тогда причины того, что так много стартапов не превращаются в стабильную полноценную компанию? Выяснить, каковы настоящие причины в каждом конкретном случае, непросто.Тем не менее, последующий анализ того, что произошло, и чтение соответствующих отчетов могут быть очень полезными.
В этой статье, созданной нашей командой в TMS, рассматриваются 27 примеров известных стартапов и анализируются причины их неудач.
Примеры неудачных запусков
Quibi
Мы собираемся начать список неудачных стартапов с одной большой ошибки, которая в последнее время укусила пыль. Quibi была основана и возглавлялась группой знающих и опытных руководителей. Они собрали ошеломляющую сумму в 1,75 миллиарда долларов . Их продукт — короткометражный сериализованный видеоконтент — не смог привлечь большую аудиторию. И все это, несмотря на то, что они ставят большие и щедрые постановки.
Некоторые из ведущих деловых людей США стояли у руля Quibi. Quibi запустила свое приложение в апреле 2020 года, в самом начале пандемии короны. Это должно было стоить 5 долларов в месяц или 8 долларов в месяц без рекламы.
На момент премьеры U.С. и многие другие страны были заблокированы по состоянию здоровья. Но не это было основной причиной неудач Квиби. С самого начала проект был обречен на провал. Тем не менее, многие крупные медиа-компании вложили деньги в Quibi.
Причудливый
Следующая ошибка запуска, которую мы представляем в этой статье, — это Quirky. Компания задумывалась стать площадкой, на которой профессионалы могли бы встречаться для разработки необходимых идей. Он начался в 2009 году, и вскоре собрали 169,5 миллиона долларов в капитал .Помимо денег, они заработали партнерство с GE. Вдобавок ко всему, в 2012 году на CNN был показан Quirky.
Но в 2015 году компания не смогла продолжить работу сама по себе, и продали за 4,7 миллиона долларов . Поначалу Quirky потерпел неудачу из-за бизнес-модели и плохо работавшего продукта. Выпустив слишком много продуктов за короткое время , выручка была слишком низкой. Качество продукции было посредственным, и ее было сложно производить.
Мы можем помочь вам воплотить вашу идею в жизнь, взять на себя ваш существующий проект или расширить вашу текущую команду разработчиков.
Запишитесь на бесплатную консультацию по адресу [email protected] или заполните форму, и мы свяжемся с вами в ближайшее время.
Слой
Общая сумма финансирования Layer Inc. составила $ 44 миллиона . Целью компании было разработать открытый облачный сервис для сектора связи. Идея заключалась в том, чтобы использовать VoIP (протокол передачи голоса по Интернету) для создания гибкой расширяемой сервисной сети. Идея и технология, лежащие в основе идеи, были прочными и имели большой потенциал.
Несмотря на новаторскую идею и надежное финансирование, Layer закрыл свои двери в октябре 2019 года. Отрасль связи в 2010-х годах была очень конкурентоспособной, и Layer Inc. не смогла конкурировать со своими конкурентами .
Изначально компания росла очень быстро. Инвесторы хотели быстрых денег, и заставили Layer расти быстрее . В конкурсе участвовали крупные известные компании, такие как Intercom. Конечный продукт оказался не таким надежным, как ожидалось, и не мог сравниться с другими продуктами на рынке.
ScaleFactor
ScaleFactor была программной платформой для бухгалтерского учета и финансов. Он получил поддержку в размере 100 миллионов долларов от разных инвесторов . Он обещал своим клиентам автоматизировать все их бухгалтерские операции.
В интервью Forbes генеральный директор Курт Ратманн обвинил в провале пандемию COVID-19. Это звучит как правдоподобное объяснение. Однако у ScaleFactor возникли проблемы на ранней стадии, задолго до появления пандемии.
В технологическом бизнесе принято утверждать, что бизнес идет хорошо, даже если это неправда. Фирмы по инвестированию капитала, стоящие за этими стартапами, поощряют это притворство. Техническая индустрия чрезвычайно прибыльна. Не исключено, что со временем крупные вложения окупятся.
Проблема с ScaleFactor заключалась в том, что он фокусировался на дорогостоящих маркетинговых стратегиях . Разработка продукта, отвечающего потребностям и ожиданиям клиентов, не вызывала беспокойства.Различные бывшие сотрудники подтвердили, что это так. Когда количество клиентов стало сокращаться, руководители попытались скрыть проблему.
Homejoy
Homejoy была платформой, которая по фиксированной ставке соединяла независимых профессиональных уборщиков с клиентами.
Этот план начался с финансирования в размере 38 миллионов долларов в 2013 году . Ожидалось, что это крупное вложение со временем окупится. Вы можете подумать, что это проблема соответствия продукта рынку, но это не так.
После своего основания Homejoy быстро рос. В течение полугода он имел филиалы в 30 городах. Для привлечения клиентов услуги предлагались по льготной цене. Это сделало этап роста дорогим.
Три проблемы привели к краху Homejoy. Первой проблемой было дорогостоящих рекламных предложений на начальном этапе выращивания. Во-вторых, расширение было слишком форсированным . Быстрый рост не помог компании стабилизироваться. И, наконец, независимых подрядчиков по уборке не прошли необходимого обучения .
Йик Як
НачалоYikYak было многообещающим, но, как вы уже догадались, оно не принесло успеха, поскольку оно входит в наш список неудачных запусков.
Он предлагал платформу для отправки анонимных сообщений, предназначенную для местного сообщества. Он стал очень популярным в университетских городках и колледжах по всей стране. Начиная с капитала в 74 миллиона долларов , стоимость Yik Yak вскоре выросла до , по оценкам, 400 миллионов долларов . Вскоре после этого Square приобрела Yik Yak примерно за 1 миллион долларов .Snapchat также запустил свое приложение и завоевал большую часть рынка.
Имея миллионы пользователей, у него был большой потенциал, чтобы приносить большие деньги. Стратегия заключалась в том, чтобы сделать это, отказавшись от того, что сделало его таким популярным, в первую очередь, от анонимности. По сути, они хотели превратить его в платформу, подобную Facebook, и заставить пользователей создать профиль.
После этого дела пошли еще хуже. Из-за запугивания в Интернете, угроз и другого неприемлемого контента многие кампусы запретили приложение.В приложении никогда не предлагалась функция группового чата. Вдобавок к этому Йик Як не всегда публиковал увлекательный контент.
Beepi
На бумаге идея Beepi выглядела обнадеживающей. Beepi хотела стать P2P-платформой для покупки и продажи подержанных автомобилей. Beepi начала свою деятельность в то время, когда у такого рода интернет-магазинов был большой потенциал. При запуске Beepi смогла привлечь долларов в рамках раунда финансирования серии B в размере долларов США.
В 2017 году Beepi решила закрыть свои двери.Он был в бизнесе более четырех лет. Сначала дилер подержанных автомобилей DGDG был одним из кандидатов на поглощение Beepi, но переговоры не увенчались успехом.
Beepi — классический пример хорошей идеи, которая провалилась, потому что было плохо выполнено . Компания хотела расти слишком быстро, и расходы были нереалистичными. В какой-то момент компания тратила около 7 миллионов долларов в месяц только на зарплаты , из которых топ-менеджеров занимали большую часть . Эти неосторожные траты привели к упадку Beepi.
Аривале
Arivale была революционной идеей, которая в конечном итоге обернулась провалом. Он стал пионером в области научного оздоровления. Генетическое тестирование использовалось для личного коучинга на благо здоровья клиента. При количестве сотрудников около 120 человек в компании было собрано 52,5 миллиона долларов . На пике популярности он насчитывал около 5000 клиентов.
Спустя четыре года Arivale неожиданно объявила о закрытии, к большому удивлению клиентов и сотрудников.
Проблема сбоя заключалась в том, что стоимость услуги была намного выше, чем цена услуги . На момент создания Arivale технология все еще находилась в зачаточном состоянии. По-прежнему требовалось провести много исследований, чтобы снизить стоимость процедуры. Все время, пока компания работала, она работала в убыток.
Шип
Shyp была транспортной компанией, финансируемой венчурными капиталистами, судя по названию. Они утверждали, что заключить договор на их услуги было так же просто, как два нажатия на смартфон.Эта строка привлекла внимание New York Times, которая опубликовала статью о Шипе. Это, в свою очередь, вызвало интерес у некоторых крупных инвесторов. Shyp привлек 62,1 миллиона долларов .
Снижение количества клиентов привело к краху Shyp. В итоге на предприятие росло быстрее, чем количество отгрузок . Осознавая проблему, компания не смогла скорректировать свой курс . Менталитет расти любой ценой — вот что привело к падению Shyp.
Анки
Основанная в 2010 году, Anki была стартапом в области робототехники и искусственного интеллекта. Его цель — объединить робототехнику и Интернет вещей (IoT) в детских игрушках и играх. Это привело бы к созданию запрограммированных игрушек, которые могли бы разумно адаптироваться к окружающей среде. Кроме того, он внесет значительный вклад в сферу искусственного интеллекта и робототехники.
Anki не отметила свою десятую годовщину и закрылась в апреле 2019 года. Это довольно удивительно, учитывая, что там работали одни из самых умных умов.Они также получили $ 182 млн венчурного капитала .
Сами продукты Anki были хорошего качества и хорошо зарекомендовали себя на рынке. Конкуренты не смогли произвести ничего подобного. В таком случае по цене 300 долларов был очень скромным .
Согласно долгосрочным прогнозам, Анки никогда бы не выжил. Несмотря на то, что было продано более 1 500 000 единиц, этого было недостаточно, чтобы поддерживать работу организации еще на год.
Lytro
Lytro собрал на общую сумму 215 долларов.8 миллионов при финансировании . Технологическая компания разработала камеру, которая может перефокусировать изображения после захвата. Технология глубины и светового поля, лежащая в основе улучшения изображения, позже была использована в виртуальной реальности.
Технология формирования изображений светового поля никогда не пользовалась популярностью у фотографов. Таким образом, Lytro переключился на виртуальную реальность. Целью было привлечь крупные производственные студии для финансирования проекта камеры Immerge.
Продукты, которые Lytro представила на рынке , не соответствовали обещанному ими стандарту .В обзорах говорилось, что качество изображения было очень плохим и что продукт бесполезен для профессиональных фотографов . Основной причиной банкротства Lytro было непонимание необходимости в продукте хорошего качества .
Холлар
Hollar был долларовым интернет-магазином, который был запущен в 2015 году. В качестве венчурного капитала они привлекли более 75 миллионов долларов . Примерно через пять лет Холлар объявил о закрытии магазина из-за финансовых проблем.
Hollar дал понять, что ищет покупателя. Five Lower приобрела его и взяла на себя некоторых сотрудников и другие активы. Продавая много товаров одновременно, Холлар надеялся сократить расходы на доставку. Однако этим надеждам не суждено было сбыться, в результате чего магазин никогда не окупился.
Перец
Peppertap — еще один из таких сбоев при запуске. В отличие от других компаний, созданных в Кремниевой долине, это была индийская компания, базирующаяся в Гургаоне.При поддержке $ 51,2 миллиона компания создала службу доставки продуктов в 2014 году. Чтобы произвести революцию в сфере продуктового шоппинга при минимальных затратах, она установила партнерские отношения со многими местными магазинами. Результатом стало быстрое географическое расширение.
У их подхода есть и недостатки. Чтобы эта идея работала, требуется бесшовная интеграция местных магазинов с мобильным приложением. Это был не тот случай. Чтобы привлечь и удержать клиентов, Peppertap предлагает большие скидки . Хотя это повысило лояльность клиентов, Peppertap теряла деньги на каждом заказе .Таким образом, средства закончились.
Челюсть
В этом списке Jawbone — один из крупнейших неудачных стартапов. Эта электронная компания собрала 930 миллионов долларов венчурного капитала . Jawbone производила Bluetooth-колонки, гарнитуры, фитнес-трекеры и так далее.
Трещины в успехе компании начали проявляться в 2016 году. Именно тогда они прекратили производство и продажу своих фитнес-трекеров. В конце концов, им пришлось продать оставшиеся акции торговому посреднику.
Эксперты говорят, что перефинансирование привело к прекращению существования компании. Это привело к тому, что ценности компании стали более высокими и стабильными, чем они были на самом деле. Следует также отметить, что продукция Jawbone не соответствовала стандартам конкурса .
Exec
Эта служба по уборке дома предлагает свои услуги через iPhone или Интернет. Помимо уборки, сотрудники выполняли любые поручения. В первом раунде сбора средств Exec получил $ 3.3 миллиона . В конце концов, Хэнди купил его за 10 миллионов долларов.
По словам руководства компании, только 30% было потрачено на накладные расходы. Основные расходы составили зарплат программистам. Из 25 долларов в час 80% пошло на побегушек. Оставшиеся 20% поддерживали работу компании.
Но ошибки, допущенные сотрудниками, и возврат денег клиентам быстро поглотили прибыль. Если у вас слишком большие расходы на инженеров-программистов, узнайте, что мы можем сделать, и, возможно, мы сможем помочь вам снизить затраты на разработку программного обеспечения на разумном уровне.
Видео
Созданная Скоттом Фербером, Videology получила в общей сложности финансирования в размере 201 миллиона долларов . Он основал компанию в 2007 году. Цель заключалась в том, чтобы заставить рекламодателей размещать рекламу на цифровых платформах, чтобы охватить свою целевую аудиторию. Он также предлагал инструменты для измерения эффективности видео.
Видеология — это пример идеи, которая намного опередила свое время . В то время промышленность не могла воплотить эти идеи в жизнь. Видеология, в свою очередь, не смогла адаптироваться к индустрии и закончилась провалом стартапа.
Другая проблема связана с изменением рекламных политик Google и Facebook. Они больше не позволяли сторонним компаниям покупать рекламу. Все рекламные объявления нужно было покупать у Google.
Сорабель
Sorabel — индонезийский стартап в области электронной коммерции, связанный с модой. В начале 2019 года рост казался стабильным. Будущее выглядело очень радужным, и прогнозировалось, что оно будет прибыльным. Тем не менее, Сорабель сейчас находится у администрации и ищет нового инвестора.
Пандемия Covid-19 неожиданно положила конец раунду сбора средств серии C. На тот момент переговоры с китайским инвестором были в завершающей стадии. Прерывание переговоров обошлось Сорабелю примерно в 30 миллионов долларов .
У Сорабеля никогда не было больших денег на сумму более шести месяцев. Отсутствие этой подушки оказалось фатальным . Когда разразилась пандемия, он не мог двигаться так быстро, как другие аналогичные магазины.Zilingo, например, начала продавать средства индивидуальной защиты после вспышки.
Лорел и Волк
Laurel & Wolf — это интернет-магазин дизайна. При поддержке $ 35,8 млн в виде финансирования его цель — сделать профессиональный дизайн интерьера доступным и доступным.
Laurel & Wolf всегда представляла себя позитивно и востребованно. Но к лету 2018 года в сети стало появляться еще отрицательных отзывов .Как правило, жалоба заключалась в том, что товары были доставлены поврежденными или не были доставлены вовсе. Из-за неблагоприятного внимания, большое количество конструкторов покинуло платформу . Многие другие сотрудники Laurel & Wolf также остались недовольны компанией.
Суть в том, что Laurel & Wolf решились на бизнес, который был новым для Интернета. Возможно, они были плохо подготовлены к трудностям с сотрудниками и операционным расходам.
Репетиторство
Tutorspree прозвал себя «Airbnb для репетиторов».Для начала он получил финансирование от Y Combinator в 2011 году. Всего было получено $ 1,8 млн от различных крупных инвесторов.
Основатели Tutorspree имели ограниченный опыт в сфере образования. И они с трудом уделили себе время на знакомство. Рынок репетиторства сложен и очень конкурентен. Осложнения включают сезонные и географические ограничения. После того, как репетитор и ученик установят контакт, очень легко обойти посредника и избежать оплаты сборов.
Доплеровские лаборатории
Основным продуктомDoppler Labs был «Here One». Здесь представлены беспроводные наушники со встроенными микрофонами. Вначале Doppler Labs рассчитывала продать 100 000 Here Ones . Они смогли собрать 51,1 миллиона долларов для запуска продукта. В итоге продали только разочаровывающие 25000 наушников .
Наушники были новыми и обладали некоторыми выдающимися характеристиками, которые делали их уникальными. Каким-то образом Doppler Labs не смогли привлечь внимание клиентов к этим функциям.Помимо маркетинговых проблем, продукт показал около технических проблем . Из-за задержек выпуска Doppler Labs пропустили важные праздничные распродажи.
Тем временем конкурс выпустил AirPods, у которых время автономной работы составляло пять часов. Здесь одного хватило всего на двоих.
Vicis
Компания Vicis, производящая футбольные шлемы, была основана в 2014 году. Она возникла в результате исследований, проведенных в Вашингтонском университете. Команда экспертов, от инженеров до медицинских экспертов, разработала специальный шлем.Этот шлем состоял из различных специальных слоев, которые смягчали удар. Шлем был способен снизить вероятность сотрясения мозга.
Для финансирования стартапа компании более 400 инвесторов внесли в общей сложности 85 миллионов долларов . По данным New York Times, Vicis не удалось завоевать рыночную долю на конкурентном рынке спортивного снаряжения.
Основное внимание было обращено на , отнимающую долю рынка у других . Перекошенный фокус отвлек внимание от Vicis, получающего прибыль собственными силами. Vicis не смогла отобрать клиентов у признанных производителей шлемов .
Позвонить9
Call9 предоставил медицинское оборудование и помощь в видеочате для жителей дома престарелых. Ей удалось привлечь $ 34 млн в качестве стартового капитала . Этой суммы было недостаточно для расширения бизнеса и покрытия высоких затрат на ведение бизнеса в сфере здравоохранения.
Call9 предоставлял профессиональные медицинские консультации через свое приложение. Используя разные платформы, врачи Call9 могли помогать местным медсестрам.Таким образом можно было предотвратить ненужные и дорогостоящие посещения отделения неотложной помощи.
По словам инсайдеров, между руководством компании и крупнейшими инвесторами возникла проблема. Отсутствие финансирования привело к падению Call9.
99Платья
Основатель 99Dresses заметил, что дизайнерскую одежду высокого класса часто практически не носят, а затем оставляют в шкафу. Она решила разработать приложение для виртуального туалета. Приложение предлагало подержанные товары и товары, которые продаются отдельно.
99Dresses была платформой для обмена модными товарами между пользователями. Компания зарабатывала деньги, взимая комиссию, основанную на стоимости каждой транзакции. В качестве венчурного капитала он привлек 105 700 долларов долларов.
Несмотря на добрые намерения основателя, 18-летней Никки, бизнес-модель 99Dresses не увенчалась успехом. У Никки не было . Без опыта и знаний в техническом бизнесе . За год ей удалось скрыть слабые места. Но затем технические и финансовые проблемы привели к закрытию веб-сайта в 2014 году.В заключение, веб-сайт не приносил достаточно денег, чтобы поддерживать бизнес.
Это не такой большой крах, как у других неудачных стартапов, которые вы видели до сих пор, но он более обоснован и близок к тому, что попытается сделать большинство начинающих предпринимателей.
Переосмыслить робототехнику
Rethink Robotics работал над улучшением робототехники в производственной среде. Компания начала развивать собственные предыдущие работы Baxter и Sawyer. Они были запущены в 2011 и 2015 годах соответственно.Сумма, собранная для этого дополнительного дохода, составила долларов США, 150 миллионов долларов США долларов США.
Первой проблемой был сам продукт (проблема соответствия продукта рынку). Rethink не смог адаптировать Sawyer или Baxter к потребностям производственного рынка . Это действительно нашло применение в образовании, обучении и исследованиях. Сейчас рынок робототехники вступает в эру робототехники (кооперативной робототехники).
Rethink не смогла пережить первые годы своего существования и утвердиться.Вдобавок к этому компания не смогла найти крупного инвестора, который бы взял на себя управление бизнесом.
Вишня
Cherry была автомойкой. Клиенты могли припарковать машину где угодно и запросить услугу онлайн. Черри получила $ 5,25 миллиона финансирования .
ОднакоCherry не смогла привлечь достаточное количество заказов. Это было бы очень сложно, потому что автовладельцам нужно только ограниченное количество мытьев машин в месяц. Единственный способ выжить Черри — привлечь больше клиентов.Или они могли бы предложить другие автомобильные услуги или продукты. В любом случае их бизнес-модель не сработала.
Вонга
Wonga была британской компанией, предлагавшей краткосрочные ссуды. Это классический пример взлета и заката стартапа. У него была интересная идея, и было достаточно инвесторов, чтобы ее поддержать. В конце месяца у многих людей немного не хватает денег. Поэтому Вонга предлагал небольшие ссуды под высокие проценты, чтобы помочь клиентам дожить до следующей зарплаты.
Неудивительно, что у заемщиков возникли трудности с выплатой кредитов . Это доставило кредитору большие неприятности. В СМИ начали появляться истории о том, что многие клиенты Wonga не могут выплатить свои кредиты. В результате власти стали более строго регулировать деятельность компании.
Помимо действий правительства, Вонга был вынужден выплатить крупные суммы компенсации. В конце концов, чтобы удержать Wonga на плаву, было вложено 10 миллионов фунтов стерлингов.
Aria Insights
Последним в этом списке неудачных запусков является CyPhy. Общая сумма финансирования составила долларов, 39 миллионов долларов.
CyPhy — американская компания по производству дронов. Позже они изменили свое название на Aria Insights и начали разрабатывать специализированные и продвинутые дроны. Самым известным их самолетом был PARC (Постоянная воздушная разведка и связь). Самой интересной его особенностью было долгое время полета. Он смог дней находиться в воздухе вместо часов.
Причин, по которым он потерпел неудачу, много и они сложны. Важным фактором стал уход основательницы Хелен Грейнер. Смена руководства влияет на направление и преемственность компании. Риск также состоит в том, что новое руководство приходит только для того, чтобы набить свои карманы и снова уйти.
Вероятно, это была не единственная причина. Другой причиной может быть смещение акцента с дронов на системы искусственного интеллекта.
Конец мыслей об этих неудачных стартапах
Успех стартапа не гарантируется наличием венчурных денег на руках.Деловой мир постоянно меняется. Таким образом, любая компания, которая не сможет уследить за этими изменениями, скорее всего, потерпит неудачу. Нет никакой разницы, если за этим стоят большие вложения.
Многим бывшим лидерам рынка пришел конец, потому что они не хотели или не могли вводить новшества и меняться. Чтение и понимание рынка так же важно, как и финансовая поддержка. Всем известно, что 2020 год был трудным для бизнеса. Надеемся, что 2021 год предоставит стартапам больше возможностей для вывода на рынок новых продуктов и услуг.
В этой статье показано множество примеров неудачных стартапов. Учась на этих неудачах, новые компании могут избежать тех же ошибок. Они получают ценную информацию и готовы при необходимости адаптироваться.
Ищете партнера по развитию?
Если вы ищете технологического партнера, расширение команды разработчиков или просто компанию для своих инициатив по разработке программного обеспечения и приложений, подумайте о TMS.
TMS — компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения и цифровых технологий, расположенная в Белграде, Сербия.Мы разрабатываем инновационное и современное программное обеспечение.
Несколько примеров включают премиальное программное обеспечение для бронирования Trafft, приложения MedTech, такие как MR Prepare, или приложения MarTech / AdTech, такие как Advise Media Suite, среди других отличных примеров программного обеспечения.
Ознакомьтесь с нашими услугами, а также с некоторыми работами, которые мы проделали для наших клиентов. Кто знает, может, у нас сложатся успешные отношения.
Запишитесь на бесплатную консультацию по адресу [email protected] или заполните форму, и мы свяжемся с вами в ближайшее время.
Если вам понравилось читать эту статью о неудачных запусках, вы должны проверить эту статью о неудачных запусках.
Мы также писали о нескольких связанных темах, таких как финансовые прогнозы для стартапов, консультанты по стартапам, советы по стартапам, примеры материалов для прессы для стартапов, стартапы в Берлине, типы инвесторов, опционы на акции, лондонские стартапы, акции подарков, лучшие книги для стартапов и процесс управления рисками. .
Почему хорошие компании портятся
Вкратце об идее
Многие ведущие компании падают с вершины успеха до глубины провала при изменении рыночных условий.Потому что они парализованы? Напротив, потому что они слишком много занимаются — деятельностью неправильного типа. Страдая от активной инерции, они застревают в своей проверенной деятельности, даже несмотря на резкие изменения в окружающей среде. Вместо того, чтобы выкапывать себя из ямы, они копают глубже.
Такие компании — жертвы собственного успеха: они были настолько успешны, что полагают, что нашли формулы успеха. Но эти же формулы становятся жесткими и перестают работать, когда рынок значительно меняется.
Когда компании понимают, что действие может быть врагом, они с меньшей вероятностью пополнят ряды павших. Прежде чем спросить: «Что нам делать?» и сразу же приступив к действиям, менеджеры должны спросить: «Что нам мешает?» Им следует внимательно изучить предположения, которые они делают о своем бизнесе и отрасли. И им следует обратить особое внимание на признаки активной инерции: стратегические рамки становятся шорами, процессы превращаются в рутину, отношения становятся оковами, а ценности превращаются в догмы.
Идея на практике
Следующие примеры демонстрируют катастрофические последствия активной инерции:
- Стратегические рамки становятся шорами. Стратегические рамки определяют то, как менеджеры видят свой бизнес; они помогают менеджерам оставаться сосредоточенными. Но эти рамки также могут закрывать глаза менеджерам на новые возможности и возможности.
Пример:
После семи десятилетий непрерывного роста компания Firestone безраздельно властвовала в Соединенном Королевстве.С. шинная промышленность в 1970-е гг. Затем Michelin представила более безопасную и экономичную радиальную шину. Firestone конкурировала с Michelin в Европе лицом к лицу, но не видела угрозы своему основному рынку в США, и поэтому продолжала производить только обычные шины. Firestone потеряла значительную долю рынка и была приобретена десятью годами позже. Пример:
McDonald’s построил свой успех на стандартизированных процессах, продиктованных штаб-квартирой. Неукоснительно следуя этим процедурам в 1990-е годы, McDonald’s уступила долю рынка Burger King и Taco Bell, которые гораздо быстрее удовлетворяли изменяющиеся желания клиентов в отношении более здоровой пищи.Пример:
Представление Apple о технически элегантных компьютерах и ее свободолюбивая культура привлекали самых творческих инженеров мира. Однако, когда компьютеры стали предметом потребления, здоровье компании стало зависеть от сокращения затрат и ускорения производственного времени. Но инженеры Apple отказались меняться, и отношения компании со своими «звездными» сотрудниками подорвали ее способность реагировать на изменения рынка. Пример:
Polaroid придает очень большое значение передовым исследованиям — до такой степени, что они определяют себя.В конце концов, эта ценность превратилась в догматическое пренебрежение к маркетингу, финансам и даже предпочтениям клиентов. Целеустремленность компании чуть не разрушила его.
Одно из наиболее распространенных бизнес-явлений также является одним из самых запутанных: когда успешные компании сталкиваются с большими изменениями в своей среде, они часто не могут эффективно реагировать. Не имея возможности защитить себя от конкурентов, вооруженных новыми продуктами, технологиями или стратегиями, они наблюдают, как их продажи и прибыль падают, их лучшие люди уходят, а их акции падают.Некоторым в конечном итоге удается восстановиться — обычно после болезненных раундов сокращения и реструктуризации, — но многим это не удается.
Почему хорошие компании портятся? Часто думают, что проблема в параличе. Столкнувшись с нарушением условий ведения бизнеса, компании останавливаются; их ловят, как пресловутого оленя в свете фар. Но это объяснение не соответствует действительности. Изучая когда-то процветающие компании, которые боролись перед лицом перемен, я обнаружил мало свидетельств паралича. Наоборот.Менеджеры осажденных компаний обычно рано распознают угрозу, тщательно анализируют ее последствия для своего бизнеса и в ответ выдвигают ряд инициатив. Однако, несмотря на всю активность, компании по-прежнему колеблются.
Проблема не в неспособности принять меры, а в неспособности предпринять соответствующие действия. У проблемы может быть много причин — от упрямства менеджеров до полной некомпетентности, — но одна из самых распространенных — это состояние, которое я называю активной инерцией .Инерция обычно ассоциируется с бездействием — представьте себе бильярдный шар, покоящийся на столе, — но физики также используют этот термин для описания тенденции движущегося объекта сохранять свою текущую траекторию. Активная инерция — это склонность организации следовать установленным образцам поведения даже в ответ на резкие изменения окружающей среды. Застряв в образах мышления и работы, которые приносили успех в прошлом, лидеры рынка просто ускоряют все свои проверенные временем действия. Пытаясь выбраться из ямы, они просто углубляют ее.
Поскольку активная инерция настолько распространена, важно понимать ее источники и симптомы. В конце концов, если руководители предполагают, что противник парализован, они автоматически приходят к выводу, что лучшая защита — это действия. Но если они видят, что действие само по себе может быть противником, они более глубоко изучат все свои предположения, прежде чем действовать. В результате они получат более четкое представление о том, что действительно необходимо сделать, и, что не менее важно, что может им помешать. И они значительно снизят шансы пополнить ряды павших лидеров.
Жертвы активной инерции
Чтобы увидеть разрушительный потенциал активной инерции, рассмотрим примеры Firestone Tire & Rubber и Лауры Эшли. Обе компании были ведущими игроками в своих отраслях, и обе не смогли справиться с проблемой перемен — не потому, что они не действовали, а потому, что они действовали неправильно.
Когда Firestone вступила в 1970-е годы, она пережила семь десятилетий непрерывного роста. Она стояла на вершине процветающей шинной индустрии США вместе с Goodyear, ее городским конкурентом в Акроне, штат Огайо.Менеджеры Firestone имели четкое представление о позиционировании и стратегии своей компании. Они видели большую тройку автопроизводителей Детройта в качестве своих ключевых клиентов, они видели в Goodyear и других ведущих производителях шин США своих конкурентов и видели свою задачу в том, чтобы просто не отставать от постоянно растущего спроса на шины.
Компания стала памятником собственному успеху. Ее культура и деятельность отражали видение ее основателя Харви Файерстоуна-старшего, который настаивал на том, чтобы относиться к клиентам и сотрудникам как к членам «семьи Файерстоун».Загородный клуб Firestone был открыт для всех сотрудников, независимо от ранга, и сам Харви поддерживал тесные дружеские отношения с высшим руководством крупных автомобилестроительных компаний. (Фактически, его внучка вышла замуж за внука Генри Форда.) Файерстоун создал чрезвычайно лояльных менеджеров, пропитав их семейными ценностями компании и ее мировоззрением, ориентированным на Акрон.
Операционные процессы и процессы распределения капитала компании были разработаны для использования растущего спроса на шины за счет быстрого ввода в строй новых производственных мощностей.Например, в процессе составления бюджета капиталовложений рядовые сотрудники выявляли рыночные возможности и переводили их в предложения об инвестировании в дополнительные мощности. Затем менеджеры среднего звена выбрали наиболее многообещающие предложения и представили их топ-менеджерам, которые, как правило, быстро одобряли рекомендации менеджеров среднего звена.
Многолетний успех Firestone дал компании сильное и единое представление о ее стратегии и ценностях, ее отношениях с клиентами и сотрудниками, а также ее операционных и инвестиционных процессах.Короче говоря, у компании была четкая формула успеха, которая хорошо служила ей с начала века.
Затем, почти в мгновение ока, все изменилось. Французская компания Michelin представила радиальную шину на рынке США. Благодаря революционному дизайну, радиальные шины были более безопасными, долговечными и более экономичными, чем традиционные диагональные шины. Они уже заняли доминирующее положение на европейских рынках, и когда в 1972 году Ford объявил, что все его новые автомобили будут иметь радиальные диски, было ясно, что они будут доминировать в U.С. рынок тоже.
Firestone не был удивлен появлением радиалов. Благодаря своим крупным операциям в Европе, компания воочию стала свидетелем того, как европейские рынки быстро освоили радиальные шины в 1960-х годах. И он разработал прогнозы, которые ясно указывали, что радиалы будут быстро приняты американскими автопроизводителями и потребителями. Firestone предвидела появление радиальных шин и быстро приняла меры: она инвестировала почти 400 миллионов долларов — более 1 миллиарда долларов в сегодняшних ценах — в производство радиальных шин, строительство нового завода по производству радиальных шин и преобразование нескольких существующих заводов.
Хотя ответ компании Firestone был быстрым, он был далеко не эффективным. Даже вкладывая средства в новый продукт, компания придерживалась своих старых методов работы. Вместо того чтобы модернизировать свои производственные процессы, компания просто повозилась с ними, несмотря на то, что производство радиальных шин требовало гораздо более высоких стандартов качества. Кроме того, компания отложила закрытие многих своих заводов, производивших диагональные шины, несмотря на явные признаки их надвигающегося устаревания. Активная инерция возобладала.
К 1979 году Файерстоун была в тяжелом положении.Его заводы работали на слабых 59% мощности, он арендовал склады для хранения непроданных шин, его мучили дорогостоящие и неудобные отзывы продукции, а его внутренний шинный бизнес израсходовал более 200 миллионов долларов наличными. Хотя в целом продажи шин в США стабилизировались, в основном из-за того, что радиальные шины служат в два раза дольше, чем диагональные шины, генеральный директор Firestone придерживался предположения о постоянно растущем спросе, заявив совету директоров, что он не видит необходимости закрывать заводы. В конце концов, все тщательные анализы и действия Файерстоун оказались напрасными.Компания уступила большую часть своей доли рынка США иностранным корпорациям, и она пережила два недружественных поглощения, прежде чем в 1988 году была окончательно приобретена японской компанией Bridgestone.
Производитель женской одежды Лаура Эшли также пала жертвой активной инерции. Одноименная основательница компании провела свою юность в Уэльсе, а в 1953 году она начала бизнес со своим мужем Бернардом, чтобы воссоздать настроение британской сельской местности. Одежда компании, созданная для того, чтобы вызвать романтическое представление об английских дамах, которые ухаживают за розами в своих загородных поместьях, вызвала отклик у многих женщин в 1970-х годах.Бизнес быстро вырос от единственного печатного станка в лондонской квартире Лоры и Бернарда до крупного розничного продавца с сетью из 500 магазинов и влиятельным брендом во всем мире.
Лаура Эшли расширила свое крохотное предприятие не для того, чтобы максимизировать прибыль, а для защиты и продвижения традиционных британских ценностей, которые, как она чувствовала, находились под угрозой секса, наркотиков и мини-юбок в 1960-х годах. С самого начала она и Бернард строго контролировали все аспекты бизнеса, сохраняя дизайн, производство, распространение и розничную торговлю внутри компании.Пара открыла центральный производственный и распределительный центр в Уэльсе и с гордостью назвала свою одежду «Сделано в Уэльсе». Они обеспечивали своих сотрудников щедрой заработной платой и льготами, тем самым избегая трудовых волнений, которые нанесли вред многим британским отраслям промышленности на протяжении 1970-х годов. Они также установили тесные отношения со своими франчайзи и клиентами, которые стали яростно лояльны к продуктам компании и воплощенным в них ценностям.
Когда Лаура умерла в 1985 году, Бернар оставил компанию на том курсе, который установила его жена.Однако мода изменилась. По мере того, как все больше женщин попадали на рынок труда, они все чаще предпочитали практичную профессиональную одежду романтической одежде Лоры Эшли. Конкуренты публично отвергли стиль Лауры Эшли как более подходящий для доярок в 1880-х, чем для генеральных директоров в 1980-х. В то же время производство одежды претерпевало изменения. С падением торговых барьеров модные дома поспешили перенести производство за границу или полностью передать его на аутсорсинг, резко сократив свои операционные расходы.Лаура Эшли, напротив, продолжала придерживаться устаревшего дизайна и дорогих производственных процессов, которые так хорошо служили ей в прошлом.
Однако компания не пострадала от паралича. К концу 1980-х годов внешний консультант определил основные проблемы, с которыми сталкивается Лора Эшли, и наметил меры по их устранению. Признавая необходимость действовать, совет директоров под председательством Бернарда пригласил ряд новых генеральных директоров, попросив каждого разработать и выполнить план реструктуризации, который увеличит продажи и сократит расходы.Новые планы вызвали волну активности, но ни один из них не пошел достаточно далеко в пересмотре стратегии компании. Оставалось неясным, была ли Лаура Эшли брендом, производителем, розничным продавцом или интегрированной модной компанией. Эти планы также не обновили традиционные ценности компании, чтобы привести их в соответствие с рынком. Страдая от активной инерции, Лора Эшли сменила семь генеральных директоров за десять лет, но падение компании продолжалось. Американский телеевангелист Пэт Робертсон недавно вошел в совет директоров в качестве внешнего директора, что привело один финансовый журнал к выводу, что компания искала божественного вдохновения для решения своих земных проблем.
Четыре признака активной инерции
Чтобы понять, почему такие успешные компании, как Firestone и Laura Ashley терпят поражение, необходимо изучить истоки их успеха. Большинство ведущих компаний обязаны своим процветанием свежей формуле конкуренции — отличительной комбинации стратегий, процессов, отношений и ценностей, которая выделяет их из толпы. По мере того, как формула оказывается успешной, клиенты умножаются, талантливые работники собираются подавать заявки, инвесторы повышают цену на акции, а конкуренты отвечают самой искренней формой лести — имитацией.Вся эта положительная обратная связь укрепляет уверенность менеджеров в том, что они нашли единственный лучший способ, и дает им смелость сосредоточить свои усилия на совершенствовании и расширении своей системы выигрыша.
Свежее мышление, которое привело к первоначальному успеху компании, часто заменяется твердой приверженностью статус-кво.
Однако часто система начинает затвердевать. На смену свежему мышлению, приведшему к первоначальному успеху компании, приходит жесткая приверженность статус-кво.А когда на рынках компании происходят изменения, формула, которая привела к успеху, вместо этого приводит к неудаче. (См. Экспонат «Динамика неудач».) В частности, происходят четыре вещи:
Динамика неудач Ведущие компании могут застрять в образах мышления и работы, которые принесли им их первоначальный успех. Когда бизнес-условия меняются, их некогда выигрышные формулы приводят к провалу.
Стратегические рамки становятся шорами.
Стратегические рамки — это ментальные модели, образ мышления, которые определяют то, как менеджеры видят мир.Фреймы дают ответы на ключевые стратегические вопросы: чем мы занимаемся? Как мы создаем ценность? Кто наши конкуренты? Какие клиенты имеют решающее значение, а какие мы можем игнорировать? И они концентрируют внимание менеджеров на том, что важно среди беспорядка необработанных данных, которые ежедневно проходят через их столы и экраны компьютеров. Стратегические рамки менеджеров Firestone, например, сосредоточили свое внимание на своих конкурентах в Акроне и на их клиентах в Детройте. Фреймы также помогают менеджерам видеть закономерности в сложных данных, помещая информацию в устоявшуюся модель.В период расцвета Лоры Эшли ее стратегические рамки позволяли руководителям быстро оценивать потенциальные расширения продуктов на основе их соответствия традиционному английскому стилю.
Но хотя рамки помогают менеджерам видеть, они также могут их ослепить. Постоянно фокусируя внимание менеджеров на определенных вещах, фреймы могут заставить их поверить в то, что это единственное, что имеет значение. Фактически, рамки могут сужать периферийное зрение, не позволяя людям замечать новые возможности и возможности.Несмотря на то, что Firestone конкурировала с Michelin в Европе и была свидетелем стремительного роста продаж радиальных шин там, ее лидеры все еще не видели во французской компании серьезного конкурента на своем основном внутреннем рынке. По мере того как стратегическая структура становится более жесткой, менеджеры часто встраивают неожиданную информацию в существующую схему или вообще игнорируют ее. Менеджеры Лауры Эшли неоднократно отвергали снижение продаж как временные колебания, а не как показатель основных сдвигов в женской моде.
По мере того как стратегическая структура становится более жесткой, менеджеры часто встраивают неожиданную информацию в существующую схему или вообще игнорируют ее.
К сожалению, превращение стратегических рамок в шоры — правило, а не исключение в большинстве человеческих дел. Рассмотрим катастрофическую эволюцию военной стратегии Франции в первой половине этого века. На рубеже веков французская военная доктрина прославляла нападение, отражая веру в то, что élan vital возобладает над всеми трудностями.Но стратегия атаки любой ценой оказалась катастрофой в окопах Первой мировой войны. В результате военные страны изменили свои стратегические рамки и заняли чисто оборонительную позицию, которая приняла конкретную форму в линии Мажино, серии исправлены укрепления, возведенные для защиты границ Франции от немецкого вторжения. Эти фиксированные защиты, однако, оказались бесполезными при отражении атак блицкрига. Трудно извлеченный урок Первой мировой войны стал трагической ослепой во время Второй мировой войны.
Когда стратегические рамки становятся жесткими, компании, как и страны, склонны продолжать вести последнюю войну.Когда руководство Xerox рассматривало поле конкурентной борьбы в 1970-х годах, оно рассматривало IBM и Kodak как врагов, 40 000 торговых и сервисных представителей — как своих военнослужащих, а запатентованные технологии — как непреодолимую защиту. Рамы Xerox позволили компании отбиваться от традиционных врагов, используя устоявшуюся тактику, и отражать неоднократные попытки IBM и Kodak атаковать ее основной рынок. Но стратегические рамки не позволили Xerox увидеть новую угрозу, исходящую от партизан, таких как Canon и Ricoh, которые нацелены на частных лиц и небольшие компании за их высококачественные компактные копировальные аппараты.
Как только руководство Xerox осознало масштабы угрозы, исходящей от новичков, оно запоздало, но агрессивно запустило серию качественных программ, призванных обыграть японцев в их собственной игре. Эти инициативы действительно остановили потерю акций Xerox, и о победе компании над японцами возвещали книги с такими названиями, как Xerox: American Samurai . Однако стремление победить японцев отвлекло руководство Xerox от надвигающейся битвы за персональный компьютер.В то время исследовательский центр Xerox в Пало-Альто был пионером в нескольких технологиях, которые вызвали революцию в области персональных компьютеров, включая графический интерфейс пользователя и мышь. Но Xerox не смогла воспользоваться новыми возможностями, поскольку они выходили за рамки ее стратегических рамок.
Процессы превращаются в рутины.
Когда компания решает сделать что-то новое, сотрудники обычно пробуют несколько различных способов осуществления деятельности. Но как только они нашли способ, который работает особенно хорошо, у них появятся сильные стимулы, чтобы зафиксировать выбранный процесс и прекратить поиск альтернатив.Сосредоточение внимания на одном процессе освобождает время и силы людей для решения других задач. Это приводит к повышению производительности, поскольку сотрудники приобретают опыт выполнения процесса. А также обеспечивает операционную предсказуемость, необходимую для координации деятельности сложной организации.
Но, как и в случае со стратегическими рамками, устоявшиеся процессы часто начинают жить собственной жизнью. Они перестают быть средством для достижения цели и становятся самоцелью. Люди следят за процессами не потому, что они эффективны или действенны, а потому, что они хорошо известны и удобны.Они просто «так устроены». Как только процесс становится рутиной, он мешает сотрудникам рассматривать новые способы работы. Альтернативные процессы никогда не рассматриваются, а тем более не пробуются. Наступает активная инерция.
В Firestone систематизация процессов была одним из основных препятствий на пути эффективного реагирования на радиальные технологии. Компания столкнулась с проблемами производства и качества, потому что пыталась приспособить радиальное производство, просто настроив существующие процессы.Fire-Stone производила шины, которые никому не нужны, потому что ее процесс капитального бюджета способствовал ненужным инвестициям в производственные мощности — капитальные затраты были вызваны непосредственными менеджерами, которые, что вполне понятно, не хотели добровольно предлагать закрытие своих заводов. И ему не удалось привлечь людей со свежими взглядами, потому что его процессы найма и продвижения по службе были сосредоточены на укреплении лояльности и формировании единого мировоззрения. Даже когда компания боролась с переменами, она продолжала нанимать и продвигать «таких, как мы».«В 1972 году все топ-менеджеры Firestone всю свою карьеру проработали в компании, две трети родились и выросли в Акроне, а одна треть пошла по стопам своих отцов в качестве руководителей Firestone.
McDonald’s — еще один пример компании, чьи привычки притупляют реакцию на меняющиеся рыночные условия. В начале 1990-х годов руководство по эксплуатации гиганта быстрого питания состояло из 750 страниц, в которых подробно описывались все аспекты ресторанного бизнеса. В течение многих лет неустанная ориентация компании на стандартизованные процессы, продиктованные штаб-квартирой, позволила ей быстро развернуть свою формулу успеха на рынке за рынком, обеспечивая последовательность и эффективность, которые привлекали клиентов и разочаровывали соперников.
Однако к 1990-м годам McDonald’s находился в упадке. Потребители искали другую и более здоровую пищу, а такие конкуренты, как Burger King и Taco Bell, извлекали выгоду из изменения вкусов, выпуская новые пункты меню. Однако McDonald’s не сразу отреагировал на изменения. Его историческая сила — целенаправленное стремление к совершенствованию процессов массового производства — превратилась в слабость. Требуя, чтобы решения по меню передавались через штаб-квартиру, компания подавляла инновации и откладывала действия.Его центральная кухня разработки, удаленная от настоящих ресторанов и их клиентов, производила ряд продуктов, таких как McPizza, McLean и Arch Deluxe, но все они не смогли соблазнить посетителей.
Отношения становятся оковами.
Чтобы добиться успеха, каждая компания должна строить прочные отношения — с сотрудниками, клиентами, поставщиками, кредиторами и инвесторами. Лаура и Бернард Эшли усердно работали, чтобы завоевать сердца новых клиентов, франчайзи и инвесторов на каждом этапе расширения своей компании.Харви Файерстоун-старший поддерживал тесные дружеские отношения со своими клиентами, предоставлял ссуды из собственного кармана борющимся дилерам шин во время Великой депрессии и общался со многими руководителями своей компании. Файерстоун и Эшли, как и многие успешные руководители, сплели основу экономических транзакций с тканью социальных отношений, чтобы укрепить структуру своих компаний.
Однако при изменении условий компании часто обнаруживают, что их отношения превратились в оковы, ограничивающие их гибкость и приводящие к активной инерции.Необходимость поддерживать существующие отношения с клиентами может мешать компаниям в разработке новых продуктов или сосредоточении внимания на новых рынках. 1 Kirin Brewery, например, получила контроль над устрашающей долей в 60% на послевоенном японском рынке пива, построив прочные отношения с бизнесменами, многие из которых получали лагер компании как часть своего пайка в армии. В 1980-х годах Kirin не хотел отталкивать своих основных потребителей, предлагая модное сухое пиво, которое предпочитали молодые пьющие.Медленная реакция Кирин позволила Asahi Breweries наверстать упущенное, а затем превзойти ее в качестве лидера отрасли.
Менеджеры также могут оказаться ограниченными своими отношениями с сотрудниками, что наглядно демонстрирует сага об Apple Computer. Видение Apple технически элегантных компьютеров и ее свободная корпоративная культура привлекли некоторых из самых креативных инженеров в мире, которые продолжили разработку ряда потрясающих продуктов, включая Apple II, Macintosh и PowerBook.Когда компьютеры стали предметом потребления, Apple знала, что ее дальнейшее здоровье зависит от ее способности сократить расходы и ускорить вывод продуктов на рынок. Однако установление необходимой дисциплины противоречило культуре Apple, и высшее руководство разочаровывалось всякий раз, когда оно пыталось усилить контроль. Инженеры просто отказались менять свой образ действий. Отношения с творческими сотрудниками, которые позволили Apple быстро развиваться, в конечном итоге помешали ей реагировать на изменения окружающей среды.
Banc One — еще одна компания, которой мешали отношения с сотрудниками, в частности, с менеджерами.Banc One вырос в начале 1990-х годов и стал самым прибыльным банком США с рыночной капитализацией, которая превысила капитализацию American Express и J.P. Morgan. Его формула успеха заключалась в приобретении здоровых местных банков, удержании их действующих менеджеров и предоставлении этим менеджерам значительной автономии в управлении своим бизнесом. Эти «необычные партнерства», как Banc One назвал эти отношения, побудили менеджеров действовать как предприниматели и реагировать на местные рыночные условия.
Но когда консолидация и дерегулирование изменили банковскую отрасль, Banc One начал бороться. Многие из его лучших клиентов были украдены новыми агрессивными конкурентами, такими как Fidelity Investments, а высокая стоимость его децентрализованных, локально ориентированных операций ставила его в невыгодное положение по сравнению с более эффективными конкурентами, такими как First Union и NationsBank. Banc One не спешил стандартизировать свои продукты и централизовать операции бэк-офиса, потому что знал, что такие шаги ограничат автономию менеджеров местных банков.Она вернула свой восходящий импульс только после того, как ее генеральный директор Джон Б. Маккой решил полностью отказаться от заветных необычных партнерских отношений.
Отношения с дистрибьюторами тоже могут обернуться оковами. Dell Computer опередила конкурирующих производителей ПК, продавая их напрямую клиентам. Такие компании, как Hewlett-Packard и IBM, не спешат копировать модель Dell, опасаясь негативной реакции со стороны торговых посредников, на которые в настоящее время приходится подавляющая часть их продаж. Такие авиакомпании, как Lufthansa, British Airways и KLM, сталкиваются с аналогичной дилеммой.Они не спешат продвигать прямые продажи — например, через Интернет, — потому что не хотят противодействовать турагентам, которым они полагаются при заполнении мест.
Ценности превращаются в догмы.
Ценности компании — это набор глубоко укоренившихся убеждений, которые объединяют и вдохновляют ее людей. Ценности определяют то, как сотрудники видят себя и своих работодателей. «Человек Firestone», например, олицетворяет лояльность компании и глубокую приверженность обществу. Ценности также обеспечивают центростремительную силу, которая поддерживает разветвленную деятельность компании.Франчайзи Laura Ashley сплотились вокруг традиционных ценностей компании, помогая создавать сильную идентичность бренда во всем мире.
Однако по мере взросления компаний их ценности часто превращаются в жесткие правила и нормы, которые имеют законную силу просто потому, что закреплены в прецеденте. Как окаменевшее дерево, некогда живые ценности постепенно заменяются холодным камнем догмы. Когда это происходит, ценности перестают вдохновлять, и их объединяющая сила вырождается в реакционную тенденцию кружить по кругу перед лицом угроз.Результатом снова является активная инерция.
Неуклонный спадPolaroid показывает, как некогда яркие ценности могут окостенеть. Компания Polaroid, основанная изобретателем Эдвином Лэндом, приобрела известность благодаря внедрению ряда захватывающих технологий, таких как мгновенная фотография, а ее сотрудники гордились лидерством компании в области исследований и разработок. Но со временем преданность Polaroid отличным исследованиям превратилась в пренебрежение к другим видам бизнеса. В частности, маркетинг и финансы считались относительно неважными, пока компания располагала передовыми технологиями.Превыше всего ценив технологические прорывы, менеджеры Polaroid продолжали вкладывать значительные средства в исследования, не учитывая должным образом реакцию клиентов. Неудивительно, что продажи остались на прежнем уровне. Сегодня стоимость компании составляет лишь треть от того, что предлагал участник торгов при попытке приобретения в 1989 году.
Royal Dutch / Shell — еще одна компания, чьи ценности стали помехой. В 1930-х годах в Shell доминировал Анри Детердинг, сильный лидер и симпатизирующий нацистам. Другие руководители Shell в конце концов вынудили Детердинга уйти, и этот болезненный эпизод наложил на компанию отвращение к централизованному контролю — ценность, которая проникла в ее культуру и привела к созданию чрезвычайно независимых менеджеров по стране.Децентрализованная структура позволила Shell использовать возможности роста по всему миру. Но когда в 1990-х годах цены на нефть упали, вера в децентрализованную власть помешала компании быстро рационализировать свою деятельность и сократить расходы.
Обновление, а не революция
Успех порождает активную инерцию, а активная инерция порождает неудачу. Но является ли неудача неизбежным следствием успеха? По крайней мере, в бизнесе ответ — нет. Пока Firestone терпела неудачу, Goodyear плавно перешла на радиальные шины, став одной из трех мировых держав в шинной промышленности.В то время как Лаура Эшли продолжала движение вниз, Gucci выправлялась после короткого спотыкания. История показывает много таких пар лидеров отрасли, судьбы которых разошлись, когда они были вынуждены реагировать на изменения окружающей среды. Вспомните General Electric и Westinghouse, Volkswagen и Renault, Samsung и Hanjin Group, Southwest Airlines и People Express.
Успешные компании могут избежать или, по крайней мере, преодолеть активную инерцию. Однако сначала они должны освободиться от предположения, что их злейший враг — паралич.Им нужно понять, что одно действие ничего не решает. На самом деле, это часто только усугубляет ситуацию. Вместо того, чтобы торопиться спрашивать: «Что нам делать?» менеджеры должны сделать паузу, чтобы спросить: «Что нам мешает?» Этот вопрос фокусирует внимание на правильных вещах: стратегических рамках, процессах, отношениях и ценностях, которые могут подорвать действие, направив его в неправильном направлении.
Большинство компаний, испытывающих трудности, хорошо понимают, что им нужно делать. У них есть стопки отчетов от внутренних аналитиков и сторонних консультантов, наполненных однотипными рекомендациями.Руководители Firestone были хорошо осведомлены о превосходстве радиальных шин, а руководители Лоры Эшли знали, что все больше и больше женщин присоединяются к рабочей силе. Их проблема заключалась в том, что им не хватало четкого понимания того, как их старые формулы успеха помешают им отреагировать на изменения.
Даже после того, как компания пришла к пониманию препятствий, с которыми она сталкивается, она должна сопротивляться импульсу стремиться вперед. Некоторые бизнес-гуру призывают менеджеров изменять все аспекты своей компании одновременно, чтобы вызвать революцию в своих организациях.Предполагается, что старые формулы нужно выбросить на ветер — и чем раньше, тем лучше. Но ветераны программ изменений, с которыми я разговаривал, возражают против такого подхода. Они говорят, что, пытаясь изменить все сразу, менеджеры часто разрушают важнейшие компетенции, разрывают ткань социальных отношений, на создание которых уходили годы, и дезориентируют как клиентов, так и сотрудников. Революция шокирует систему, но иногда шок оказывается фатальным.
Посмотрите, что произошло, когда Firestone наконец распознала препятствия, мешавшие ей добиться успеха.В 1980 году в совет директоров компании Firestone вошел генеральный директор, известный своими талантами в области карьерного роста. Новый генеральный директор не терял времени зря. Он закрыл пять из 14 заводов компании, разорвал ее давние отношения с несколькими клиентами, заменил процесс составления бюджета снизу вверх строгим подходом сверху вниз и заполнил ключевые управленческие должности командой посторонних. (См. Вставку «Изнутри-аутсайдер как лидер изменений».)
Революция нового генерального директора спасла Firestone от банкротства, но оставила компанию в плохом положении для будущего роста.Команда внешних менеджеров продала несколько наиболее перспективных предприятий Firestone и вложила значительные средства в розничную продажу шин, несмотря на предупреждения опытных инсайдеров о том, что магазины шин никогда не были прибыльными. Дни Firestone как независимой компании сочтены.
Goodyear, напротив, пошла по совершенно иному пути. Уважая свое корпоративное наследие, но не будучи обязанным ему, Goodyear адаптировалась к новой конкурентной среде через серию тщательно спланированных изменений, избегая необходимости в революции.Компания сократила свои производственные мощности по выпуску традиционных шин, продемонстрировав уважение к своим давним обязательствам перед работниками и обществом. Везде, где это было возможно, он преобразовал существующие фабрики в радиальное производство или построил новые радиальные сооружения рядом с закрытыми заводами, сохранив большую часть сотрудников и, таким образом, смягчив разрушение сообществ. И в то время как Firestone радикально снизила уровень обслуживания клиентов, Goodyear продолжала инвестировать в отношения с клиентами, создавая основу для будущего роста.
Если когда-либо и появлялся кандидат на революцию, то это была IBM в 1993 году. Когда Лу Герстнер покинул RJR Nabisco, чтобы возглавить IBM, он вошел в компанию, которая за три года потеряла более 16 миллиардов долларов и была отмечена как динозавр от Fortune, и находился в процессе разделения на 13 частей, которые можно было продать кусками. Герстнер всколыхнул замкнутую культуру IBM и сократил расходы, но он также сохранил и взрастил многие традиционные сильные стороны IBM.Вместо того, чтобы подражать свободному стилю компаний Кремниевой долины, Герстнер подчеркнул репутацию IBM в области стабильности и ответственности. Он заверил корпоративных клиентов, что они могут положиться на Big Blue, чтобы помочь им перейти в мир сетевых компьютеров. Вместо того, чтобы отказаться от бизнеса IBM по производству мэйнфреймов, Герстнер расширил спектр услуг и приобрел программное обеспечение, которое дополнило тяжелый металл IBM, что позволило компании предлагать «комплексные решения» для потребностей клиентов в информационных технологиях. Стратегия Герстнера по преобразованию IBM посредством обновления, а не революции превзошла все ожидания, привела к более чем четырехкратному увеличению стоимости акций компании и позиционированию ее как лидера отрасли в следующем столетии.
Радикальный поворот IBM является важным уроком для любой успешной компании, сталкивающейся с большими изменениями. Активная инерция существует из-за сильной тяги прошлого. Попытка сломать это сопротивление через радикальный акт организационной революции оставляет людей дезориентированными и бесправными, отрезанными от прошлого, но неподготовленными к будущему. Менеджерам лучше уважать наследие компании. Им следует опираться на основы прошлого, даже когда они учат сотрудников тому, что старые стратегические рамки, процессы, отношения и ценности должны быть изменены для решения новых задач.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль – август 1999 г.самых популярных примеров ведущих компаний, потерпевших неудачу в бизнес-стратегии
Бизнес-стратегия была серьезным модным словечком в течение десяти лет. Высшие руководители размышляют о том, как сформулировать стратегические бизнес-цели, соответствующие бизнес-потребностям организации.
Тяжело видеть, как такие корпорации, как Kodak, Nokia, Blockbuster, Yahoo и многие другие, сильно сократились, разорились и сократились.Немногое, но некоторые из ведущих компаний мира (80-х годов), которые когда-то существовали, теперь давно исчезли.
Знакомая история о горе, которую вы обязательно услышите практически на любой конференции по бизнес-стратегии, которую вы посетите.
Деловой мир был и всегда будет суровым. Даже те, которым удавалось выжить годами, устарели.
Как сказал доктор Грэм Эдвардс: «Важен не план, а планирование».
Бизнес-стратег должен гарантировать, что они построят успешные стратегические планы, чтобы помочь бизнесу оставаться жизнеспособным и устойчивым.
Организации, не изменившиеся со временем, оказываются в бездне неактуальности. Их либо купили другие главные конкуренты, либо они просто потерпели неудачу со своими бизнес-стратегиями.
История постоянно напоминает нам, что даже несмотря на то, что мы находимся в худшие дни величайших неудач, никогда не будет недостатка в бизнес-стратегах, которые предупредили бы нас об опасностях неудачных бизнес-стратегий. Однако наша задача — принять любые предстоящие изменения, которые мы часто игнорируем.
Фил МакКинни, генеральный директор CableLabs, заявил, что «без надежной и устойчивой инновационной стратегии ни одна компания не сможет выжить.”
Ведущие компании мира, которые следовали лучшим стратегиям ведения бизнеса, но терпят неудачу, почему?
Истман Кодак
Вы будете удивлены, ведь на протяжении почти столетия ни одна компания не могла конкурировать за коммерциализацию с точки зрения Kodak.
Это длилось недолго, они упустили свой шанс возглавить цифровую эру, поскольку слишком долго отрицали это.
Еще с 80-х годов они пытались расшириться в другие области, такие как документооборот, фармацевтика, медицинская визуализация, микросхемы памяти — и, что самое печальное, они никогда не могли вернуться в исходное состояние.
Магия просто исчезла, поскольку лидеры Kodak не увидели, что цифровая революция станет следующей эрой в мире фотографии.
Yahoo
В то время как веб-агрегация и онлайн-поиск находились на нетронутой территории, yahoo взимала с клиентов плату за такие услуги, как обмен файлами и электронная почта. Когда это происходило, Google, с другой стороны, предоставлял эти услуги бесплатно.
Ну все устремились в гугл. Такой подход клиентов оказался похвальным результатом для Google, которая до сих пор сохраняет себе имя.В то время как Yahoo превратился в крупнейший портал для спорта, новостей, финансов и Интернета. Таким образом, он превратился в оригинальные развлечения, услуги по поиску работы и потоковое видео.
Выкуп акций на 45 миллиардов долларов, предложенный Microsoft, оказался огромной потерей, поскольку рыночная стоимость Yahoo упала до 19 миллиардов долларов.
Nokia
Одна из крупнейших компаний, которая потерпела крах из-за того, что не приняла концепцию программного обеспечения и не сосредоточила свое внимание на аппаратном обеспечении из-за страха отчуждения от текущих пользователей.
Несомненно, Nokia была мировым лидером в области мобильных телефонов в 90-е и 2000-е годы.
Когда появился Интернет, помимо Nokia, другие мобильные компании начали понимать, как данные, а не голос, станут аспектом коммуникации будущего.
Это была одна из самых больших ошибок Nokia — нежелание играть ведущую роль в улучшении пользовательского опыта заставило их разработать испорченную операционную систему и неудовлетворительное взаимодействие с пользователем, что не соответствовало текущему рынку.
Однако в 2008 году Nokia все же попыталась составить конкуренцию Android, но безуспешно.
Блокбастер
2004 год, когда Blockbuster был на пике популярности. Им даже удается пережить фазу перехода с VHS на DVD. Все это привело к краху, когда Netflix начал пересылать видео по почте, когда кабельные и телефонные компании начали предоставлять видео по запросу. Фаза, когда Redbox начал сдавать видео в аренду за доллар за ночь через торговые автоматы.Поскольку потоковое видео теперь возможно через телефон и компьютер, торговые точки Blockbuster, как правило, устаревают, что приводит к закрытию сотен магазинов. Фирма пытается скопировать бизнес-стратегию некоторых конкурентов, , , , но у них нет шансов справиться.
Вместо того, чтобы быть лидером сегодня, он начал гоняться за отраслью.
Отклонение предложения основателя Netflix Рида Гастингса было самой большой ошибкой, которую совершил бывший генеральный директор Blockbuster Джон Антиоко.
Сегодня Netflix стоит 28 миллиардов долларов.
Прочие компании, которым не удалось подняться в отрасли
Tie Rack, Segway, IBM, Blackberry Motion, Dell, Motorola, Polaroid, Pan Am, Borders, Tower Records, Compaq, General Motors, Pets.com и Sears — это названия других компаний, которым не удалось снова выйти на рынок. из-за плохих бизнес-стратегий.
Причины неудач бизнес-стратегий — почему бизнес-стратег должен следить за
Кто будет вашими будущими лидерами? У вас есть эти имена на кончиках пальцев? Отсутствие или отсутствие плана преемственности приведет к гибели вашего бизнеса.
- Плохие управленческие навыки и менеджмент
Микроменеджмент, неспособность слушать и работать без правильного стратегического лидерства — признаки плохих управленческих и управленческих навыков.
Чаще всего бизнес терпит крах из-за отсутствия краткосрочного и долгосрочного планирования. Жизненно важно иметь стратегические бизнес-планы, спланированные по времени — в каком направлении будет развиваться ваш бизнес через несколько месяцев до следующего года.
- После преждевременного апскейлинга
Проще говоря, масштабирование бизнеса хорошо только тогда, когда оно проводится в нужное время.Если вы преждевременно масштабируете свой бизнес, вы в конечном итоге его разрушите. Что ж, Pets.com потерпел неудачу, потому что они слишком быстро пытались масштабироваться.
Да, это правда, большинство предприятий снова терпят крах. Те, которые растут, — это не результат чуда, а результат реализации правильной бизнес-стратегии.
Гостевой пост любезно предоставлен Майклом Лям
Семь эпических случаев международных банкротств
Как показал недавний уход Target с канадского рынка, иногда успешный бизнес не может преуспеть на зарубежном рынке.Для Target ее ослепительный, самопровозглашенный дар небесного приближения к Канаде, вероятно, казался правильным.
К сожалению, после менее чем двух лет грубых ошибок, потери миллиардов долларов и еще шести лет до достижения прибыльности, бренд объявил, что прекращает набег на Канаду, ликвидируя 133 магазина и увольняя более 17000 сотрудников.
Назовите это культурным шоком, назовите это неудачным выбором времени, но в любом случае некоторые бизнес-игры выглядят радужно на бумаге, но на практике не выдерживают критики.Target — не первая компания, добившаяся огромного успеха дома, но остерегавшаяся за границей. Стремясь учиться на чужих ошибках, мы рассмотрели семь крупнейших зарубежных провалов и причины, по которым они не смогли привлечь потребителей в других местах.
Home Depot не вдохновляет движение DIY в Китае
С учетом того, что китайская экономика находится в разгаре скачка роста, а рынок жилья последовал этому примеру, 2006 год казался удачным для США.Гигант Home Depot со штаб-квартирой в Южной Африке, чтобы окунуться в рынок. Только когда они открыли 12 магазинов, они поняли, что китайцам не очень нравится делать это самим. В отличие от западного мира, где ремонт дома считается хобби, развивающиеся страны склонны рассматривать самоделку как признак бедности. К 2012 году Home Depot закрыла свои магазины и при этом понесла убытки в размере 160 миллионов долларов после уплаты налогов. Файл внизу, нуждается в улучшении.
Walmart выползает из немцев
Like Home Depot, U.Компания Walmart, занимающаяся розничной продажей больших коробок, не учла культурные нюансы, в частности, личное пространство, когда открывала магазин в Германии в 1997 году. Сеть открыла 85 магазинов в попытке выйти на прибыльный рынок отделов скидок в этой стране. Но из-за запутанного трудового законодательства, ограниченного рабочего времени и рядов нормативной волокиты взломать рынок оказалось труднее, чем ожидал американский розничный гигант. Глазурь на торте — клиенты были немного напуганы встречающими в Walmart и их склонностью укладывать им продукты в пакеты, что является необычной практикой в Германии.В 2006 году Walmart отказался от сделки, заплатив 1 миллиард долларов США.
Starbucks слишком жарко (и дорого) для Австралии
Крупная сеть кофеен в США Starbucks закончила с тонной расплавленных замороженных макиатто, когда попыталась продвинуться в Австралию в 2000 году. Подобно неудачному прыжку Target на канадский рынок, Starbucks провалилась с такой же наивностью — австралийцы действуют так же, как и американцы, поэтому почему бы их привычки пить кофе не были бы такими же? К сожалению, на австралийском рынке кофе преобладает местное движение, и для тех, кто склонен к посещению торговых сетей, Starbucks оказался слишком дорогим.Но медленное сжигание не началось до 2008 года, когда торговец кофеином внезапно закрыл 61 магазин, о чем сообщалось, что он потерял 143 миллиона долларов. Starbucks сохраняла веру до 2014 года, когда передала оставшиеся 24 магазина Withers Group, которая управляет сетью 7-11 в Австралии.
Best Buy слишком велик для своих штанов в Великобритании
Best Buy вышла на рынок Великобритании в 2010 году, купив 50% акций британской компании мобильной связи Carphone Warehouse за 1,3 миллиарда долларов. Первоначально цель заключалась в открытии 200 магазинов, а затем была увеличена до 100, но до этого даже не дошло.К концу 2011 года крупный розничный продавец электроники объявил о закрытии 11 тусклых магазинов, которые ему удалось открыть во время пробега. Причина? Несмотря на то, что в течение многих лет до того, как сделать Carphone Warehouse популярным, компания внимательно следила за стратегическими приобретениями, Best Buy выбрала пик худшего экономического спада в новейшей истории, чтобы открыть магазин. Вся эта неумелая история обошлась компании примерно в 318 миллионов долларов США.
Hailo сдается в Северной Америке
В отличие от Walmart или Home Depot, это заняло Лондон, США.Приложение для поиска такси Hailo, базирующееся в К., меньше чем через полтора года решило, что оно не готово к борьбе с устойчивыми конкурентами Uber и Lyft — обеими одноранговыми сетями совместного использования поездок, основанными на приложениях. Несмотря на то, что он получил около 77 миллионов долларов инвестиций от таких известных венчурных групп, как Atomico и Union Square Venture, Hailo не видел особого смысла в попытках конкурировать в ценовой войне между Uber и Lyft, когда у него все хорошо в Европе с почти двумя полтора миллиона зарегистрированных пассажиров и выручка за 2013 год в размере 100 миллионов долларов США.Компания вышла из состава в октябре 2014 года, прекратив деятельность в Вашингтоне, Чикаго, Бостоне, Торонто и Монреале.
Mattel пропускает игровое время в Китае
Понятно, что китайцы — сложный потребитель, которого западные ритейлеры могут соблазнить. В марте 2009 года Mattel надеялась продать свою худенькую модницу Барби детям Китая. Цель — построить гигантскую цитадель Барби площадью 36 000 квадратных футов с шестью этажами, лестницей с 875 Барби и баром в стиле Барби посреди модного торгового района Шанхая.К сожалению, Mattel недостаточно изучила свой рынок. В культуре, где упор делается на развитие навыков и развивающие игрушки, Барби считалась чем-то вроде отвлекающего фактора. Через два года гигантский магазин был закрыт. Но стоит отметить, что Mattel неустанно осваивает восточный рынок и постепенно делает новую игру. Можем ли мы на этот раз порекомендовать Барби-предпринимателя?
Tesco не пробуждает аппетит в США
Для британской сети продуктовых магазинов убедить американских потребителей делать покупки в Fresh & Easy казалось решенным делом.А несколькими годами ранее бренд мог бы добиться успеха, продавая свои свежие блюда из супермаркетов растущему количеству местных потребителей и потребителей экологически чистых продуктов. Но компания Tesco Fresh & Easy открыла свои двери в 2007 году, на краю обрыва, когда аппетит американских потребителей к тратам на продукты питания снижался. Пять лет спустя Tesco объявила, что отказывается от своей американской мечты и закрывает почти 200 магазинов на западном побережье. Провал обошелся британской сети почти в 1,8 миллиарда долларов США.
Где-то есть мораль, но если вы спросите старшего звена, вы обязательно получите смешанный набор ответов.Некоторые модели просто не работают. По правде говоря, при построении международных операций необходимо соблюдать тонкий баланс времени и понимания культурных нюансов. Совершите ошибку, и это может стоить вам большего, чем небольшое унижение и кучу денег.
История показала, что хорошие идеи всегда терпят неудачу, и, расширяясь в неизведанные воды, предприятиям нужно быть еще более осторожными.