Пробить инн организации: «Как узнать ИНН организации?» – Яндекс.Кью

The Stonewall Inn, Гринвич-Виллидж, Нью-Йорк.

Событие вызвало формирование множества организаций по защите прав геев, в том числе Кампанию за права человека OutRage! (Великобритания), GLAAD (ранее — Союз геев и лесбиянок против диффамации), PFLAG (ранее — Родители, семьи и друзья лесбиянок и геев) и Queer Nation. В 1999 году Служба национальных парков США включила Stonewall Inn в Национальный реестр исторических мест, а в 2016 году Pres.Барак Обама объявил место восстания Каменной стены национальным памятником. Памятник площадью 7,7 акра (3,1 га) включал в себя Stonewall Inn, парк Кристофера и прилегающие улицы и тротуары. В 2019 году, незадолго до 50-летия беспорядков, комиссар полиции Нью-Йорка Джеймс П. О’Нил принес извинения от имени полицейского управления, заявив: «Действия, предпринятые NYP.D. были неправы — ясно и просто «.

Узнайте больше в этих связанных статьях Britannica:

Номер в гостинице | Шарлотта, Северная Каролина

Комната в истории гостиницы

С 1996 года Центр городского служения установил партнерские отношения с колледжами и общинами многих конфессий, чтобы открыть свои учреждения для обеспечения кровом и едой бездомных в зимние месяцы, с 1 декабря по 31 марта. В каждом месте есть теплое и безопасное место для сна. , предлагает трехразовое питание (ужин, завтрак и обед в сумке), а на следующее утро возвращает гостей в пригород Шарлотты.Программа предлагает уникальный способ для верующих напрямую общаться с бездомными. Основная цель — уберечь бездомных от замерзания холодными зимними ночами. Более высокая цель — обеспечить более личные отношения с бездомными, по крайней мере, на ночь, и способствовать более глубокому пониманию глубины и сложности проблемы.

Люди, которым мы служим

С 1 декабря 2018 г. по 31 марта 2019 г. в Room In The Inn было предоставлено в общей сложности 16 407 ночлегов для 1494 человек.В то время как многие услуги в Urban Ministry Center предлагаются в порядке очереди, Room In The Inn принимает людей в программу на следующей приоритетной основе:

• Женщины или мужчины с детьми
• Женщины
• Мужчины

Как работает комната в таверне

Участники приходят в Центр городского министерства около 16:00. для тщательно отформатированного процесса приема и регистрации. Каждый человек проходит курс дыхания и должен предъявить удостоверение личности государственного образца или получить отказ от наших сотрудников.Каждый человек заносится в нашу базу данных, чтобы помочь нам определить, кто и как часто пользуется программой. Офицер полиции, находящийся вне дежурства, всегда на месте.

Ежегодно около 5000 добровольцев Room In The Inn по всему сообществу тем или иным образом помогают: регистрируют соседей, водят машину, готовят ужин и подают ужин, сопровождают на ночь, готовят бутерброды на обед или просто вместе едят и разговаривают.

Пишет один благодарный сосед:

«Каждую ночь, если мне повезет, я сплю не как бездомный на улице, а с теплотой и дружбой благодаря Room In The Inn.Где-то по вечерам дружеских лиц, горячего душа, видео и шуток, смеха и перекура я превратился из бездомного в человека с несчастьем. Я больше не смотрю на мир с уровня земли, где каждый может смотреть на меня сверху вниз. Я смотрю на мир с нуля, откуда каждый может увидеть мой запуск. Благодарю вас, всех, кто добровольно участвует в этой программе. Вы дали мне силу духа, я уверен, что я не одинок в этом ».

* электронная почта innkeeper @ urbanministrycenter.орг.

Как помочь своей команде найти высшую цель

Вкратце

Проблема

Вы наверняка видели, как это происходило не раз: сотрудники застревают в тупике, отключаются от работы и перестают раскрывать свой потенциал. Таким образом, менеджеры реагируют более жестким надзором и контролем, но ничего не улучшается.

Причина

Большинство методов управления и стимулов основаны на традиционной экономической логике, которая предполагает, что сотрудники являются эгоистичными агентами.И это предположение становится самоисполняющимся пророчеством.

Решение

Объединив людей с чувством высшей цели, лидеры могут вдохновить их привнести больше энергии и творчества в свою работу. Когда сотрудники чувствуют, что их работа имеет значение, они становятся более заинтересованными и заинтересованными. Они рискуют, учатся и повышают свою игру.

Когда Джерри Андерсон впервые стал президентом DTE Energy, он не верил в силу высшей организационной цели.

Мы не говорим о четкой миссии, в которой основное внимание уделяется тому, как бизнес будет создавать экономическую ценность. У DTE был план, в котором была поставлена ​​цель обеспечить долгосрочную прибыль для акционеров, и Андерсон понимал его важность.

Высшая цель — не об экономических обменах. Это отражает нечто более вдохновляющее. Он объясняет, как люди, вовлеченные в организацию, меняют ситуацию, дает им понимание смысла и привлекает их поддержку. Но, как и многие лидеры, с которыми мы беседовали в рамках нашего исследования, Андерсон в начале своего пребывания на посту президента скептически относился к тому, насколько это важно.Концепция высшей цели не укладывалась в его преимущественно экономическое понимание фирмы.

Но затем разразилась Великая рецессия 2008 года, и он знал, что должен заставить своих людей больше посвятить себя работе. Даже до финансового кризиса опросы показали, что сотрудники DTE не были очень вовлечены. Это было классическое затруднение: сотрудники не могли избавиться от старого, усталого поведения. Они не использовали свой ум и творческий потенциал в своей работе. Они не раскрывали свой потенциал.Андерсон знал, что ему нужны более преданные своему делу сотрудники, но не знал, как их получить.

Это было, когда генерал-майор в отставке Джо Роблес, тогдашний генеральный директор USAA и член правления DTE, пригласил Андерсона посетить некоторые call-центры USAA. Андерсон, знакомый с культурой большинства call-центров, ожидал увидеть людей, совершающих определенные действия. Вместо этого он наблюдал за позитивными, полностью заинтересованными сотрудниками, которые сотрудничают и делают все возможное для клиентов. Когда Андерсон спросил, как это могло быть, Роблес ответил, что самая важная работа лидера — «соединить людей с их целью.”

В USAA, объяснил он, каждый сотрудник прошел четырехдневную иммерсивную культурную ориентацию и пообещал предоставить выдающиеся услуги людям, которые сделали то же самое для своей страны — военнослужащим и их семьям. Это обучение было немалым вложением, поскольку в компании работало более 20 000 сотрудников. Его уроки постоянно подкреплялись собраниями в ратуше и другими форумами, на которых люди на всех уровнях задавали вопросы и делились идеями о том, как достичь своей цели.

До рецессии Андерсон отверг бы заявление Роблеса о цели как пустую упрощенную риторику. Но, зайдя в тупик, пытаясь понять, как обеспечить процветание своей собственной организации, Андерсон пересмотрел некоторые из своих основных предположений об управлении и был открыт для того, что говорил Роблес.

Когда Андерсон вернулся в штаб-квартиру DTE в Детройте, он снял видео, в котором четко сформулированы высшие цели его сотрудников. (Эту идею он тоже получил от Роблеса.В нем были показаны водители грузовиков DTE, операторы заводов, руководители корпораций и многие другие на работе и описано влияние их работы на благосостояние общества — заводских рабочих, учителей и врачей, которым была нужна энергия, генерируемая DTE. Первая группа профессиональных сотрудников, увидевшая видео, аплодировала ему стоя. Когда члены профсоюзов увидели это, некоторые заплакали. Никогда прежде их работа не рассматривалась как значимый вклад во всеобщее благо. Видео воплотило в жизнь новое заявление DTE: «Мы служим своей энергией, источником жизненной силы сообществ и двигателем прогресса.”

В каждой организации есть пул агентов изменений, который обычно не используется.

То, что произошло дальше, было еще более важным: руководители компании посвятили себя поддержке этой цели и включили ее в программы адаптации и обучения, корпоративные встречи и мероприятия по развитию культуры, такие как кинофестивали и подпевки. Когда люди сочли цель подлинной, начала происходить трансформация. Показатели вовлеченности росли. Компания получала награду Gallup Great Workplace Award пять лет подряд.Финансовые показатели отреагировали тем же: цена акций DTE с конца 2008 г. до конца 2017 г. выросла более чем в три раза.

Почему цель сработала так хорошо после того, как другие вмешательства потерпели неудачу? Андерсон ранее пытался встряхнуть ситуацию, проводя обучение, изменяя стимулы и усиливая надзор со стороны руководства, но результаты оказались неутешительными. Оказалось, что виноват его подход, а не его люди.

Это нелегкая правда. Если, как и многие руководители, вы применяете традиционную экономическую логику, вы рассматриваете своих сотрудников как эгоистичных агентов и соответственно строите свои организационные методы и культуру, и это не окупается, как вы надеялись.

Итак, теперь вы стоите перед выбором: вы можете удвоить этот подход, исходя из предположения, что вам просто нужно больше или более строгий контроль для достижения желаемого воздействия. Или вы можете согласовать организацию с подлинно высшей целью, которая пересекается с вашими деловыми интересами и помогает руководствоваться вашими решениями. Если вам удастся сделать последнее, ваши люди будут пробовать что-то новое, переходить к глубокому обучению, рисковать и вносить удивительный вклад.

Многие руководители избегают достижения целей своей фирмы.Почему? Потому что это противоречит тому, чему они научились в бизнес-школе и, возможно, в последующем опыте: эта работа в основном носит договорный характер, и сотрудники будут стремиться минимизировать личные затраты и усилия.

Это не обязательно ошибочные предположения — на самом деле они достаточно хорошо описывают поведение во многих средах. Однако они также представляют собой самоисполняющееся пророчество. Когда менеджеры смотрят на сотрудников таким образом, они создают те самые проблемы, которых они ожидают. Сотрудники предпочитают реагировать в первую очередь на стимулы, изложенные в их контрактах, и на наложенные на них меры контроля.Следовательно, они не только не видят возможностей, но и сталкиваются с конфликтами, сопротивляются обратной связи, отстают от работы и лично стагнируют. Поэтому менеджеры, полагая, что их предположения о сотрудниках подтвердились, осуществляют еще больший контроль и еще больше полагаются на внешние стимулы. Затем сотрудники концентрируются на достижении этих вознаграждений, как правило, за счет действий, которые трудно измерить и часто игнорируются, таких как наставничество подчиненных и обмен передовым опытом. Всеобъемлющие ценности и цели становятся пустыми словами.Люди делают только то, что должны делать. Результаты снова не оправдали ожиданий, и менеджеры продолжали сдерживать свою деятельность.

Эта статья также встречается в:

В этой статье мы предлагаем структуру, которая может помочь менеджерам вырваться из этого порочного круга. В ходе нашей консультационной работы с сотнями организаций и в нашем исследовании, которое включает обширные интервью с десятками лидеров и разработку теоретической модели, мы пришли к выводу, что когда подлинная цель пронизывает бизнес-стратегию и процесс принятия решений, личное благо и коллективное добро становится единым целым.Возникает положительное давление со стороны сверстников, и сотрудники получают новую энергию. Сотрудничество увеличивается, обучение ускоряется, а производительность повышается. Мы рассмотрим, как можно запустить аналогичную цепочку событий в своей организации, на примерах из целого ряда компаний.

Как это сделать

Когда организации принимают цель, это часто происходит потому, что кризис вынуждает лидеров бросать вызов своим предположениям о мотивации и производительности и экспериментировать с новыми подходами. Но вам не нужно ждать ужасной ситуации.Разработанная нами структура может помочь вам построить целеустремленную организацию, когда вы , а не , загнанные в угол. Это позволяет вам преодолеть самый большой барьер на пути к достижению цели — циничный «транзакционный» взгляд на мотивацию сотрудников, выполнив восемь основных шагов.

1. Представьте себе вдохновленную рабочую силу.

По мнению экономистов, каждый работодатель сталкивается с «проблемой принципала-агента», которая является стандартной экономической моделью для описания отношений организации со своими работниками.Вот основная идея: принципал (работодатель) и агент (сотрудник) заключают трудовой договор. Агент не любит усилий. За определенную сумму он или она выполнит определенное количество работ, и не более того. Поскольку усилия обходятся лично дорого, агент не справляется с их предоставлением, если принципал не применяет договорные стимулы и системы контроля, чтобы противостоять этой тенденции.

Эта модель исключает понятие полностью вовлеченной рабочей силы. По его логике то, что Андерсон видел в USAA, невозможно; было бы глупо стремиться к такому исходу.

Один из способов изменить это восприятие — подвергнуть лидеров положительным исключениям из правил. Рассмотрим это сообщение в блоге Майка Роу, ведущего шоу Dirty Jobs на Discovery Channel в июле 2015 года, об опыте, который он получил в Hampton Inn:

«Я вышел сегодня утром из своего гостиничного номера, чтобы выпрыгнуть из совершенно хорошего самолета, и увидел часть человека, стоящего в коридоре. Его ноги стояли на лестнице. Остальное было где-то под потолком.

Я представился и спросил, что он делает.Помимо удовлетворения моего естественного любопытства, это казалось хорошим способом отложить встречу с серьезностью, которую я не спешил сдерживать. Его зовут Кори Мандл … Мы быстро разговорились.

«Ну, Майк, вот в чем проблема», — сказал он. «Моя трубка треснула, и теперь моя горячая вода течет в мою прачечную. Мне нужно отключить воду, заменить старую трубу и установить новую, прежде чем клиенты заметят, что возникла проблема ».

Я спросил, нужна ли ему помощь, и он сказал, что работа недостаточно грязная.Мы засмеялись, и Кори спросил, можно ли сделать быстрое фото. Я сказал, конечно, если он ответит на услугу. Он спросил, зачем мне его фотография, и я ответил, что это потому, что мне нравится его выбор местоимений.

«Мне нравится, как вы говорите о своей работе», — сказал я. «Это не« горячая »вода, это« МОЯ »горячая вода. Это не «прачечная», это «МОЯ» прачечная. Это не «новая» труба, это «МОЯ» новая труба. Большинство людей не говорят так о своей работе. Большинство людей им не владеют ».

Кори пожал плечами и сказал: «Это не« работа »; это моя работа.Я рад этому и горжусь всем, что делаю ».

Он этого не знал, но слова Кори облегчили мне в тот день мою работу. Потому что три часа спустя, когда я пытался набраться храбрости, чтобы выпрыгнуть из совершенно хорошего самолета, я не думал о натягивании троса на парашюте — я думал о том, чтобы натянуть МОЙ трос. На МОЕМ парашюте.

Кори Мандл — целеустремленный сотрудник. Вместо минимизации усилий, как это сделал бы типичный «агент», он берет на себя ответственность.То, что такие люди, как он, существуют, важно. Обучая руководителей тому, как выполнять целенаправленную работу в их организациях, мы часто говорим им: «Если это реально, то это возможно». Если вам удастся найти один положительный пример — человека, команду, подразделение, превышающее нормы, — вы сможете вдохновить других. Ищите совершенство, исследуйте цель, которая движет этим совершенством, а затем представьте, что она пронизывает всю вашу рабочую силу.

2. Откройте для себя цель.

В глобальной нефтяной компании мы однажды встретились с членами рабочей группы, которую генеральный директор попросил поработать над определением цели организации.Они вручили нам документ, подтверждающий месяцы работы; в нем сформулированы цель, миссия и набор ценностей. Мы сказали им, что это не имеет силы — их анализ и споры дали только банальности.

Члены оперативной группы использовали только свои головы, чтобы изобрести высшую цель, призванную завладеть сердцами сотрудников. Но вы не изобретаете высшую цель; он уже существует. Вы можете обнаружить это через сочувствие — чувствуя и понимая самые глубокие общие потребности своих сотрудников.Для этого нужно задавать провокационные вопросы, слушать и размышлять.

Дебора Болл, бывший декан педагогической школы Мичиганского университета, является хорошим примером. Как и большинство компаний, профессиональные школы испытывают «дрейф миссии». Как новый декан Болл хотела прояснить цель своей организации, чтобы повысить внимание сотрудников, их приверженность и сотрудничество.

Чтобы, как она выразилась, «изучить организацию и разучиться», она опросила каждого преподавателя.Она ожидала увидеть большое разнообразие мнений — и она это сделала. Но она также обнаружила удивительную общность, то, что она назвала «новой историей» о сильном желании преподавателей оказать положительное влияние на общество. Болл записала то, что услышала, и поделилась этим с людьми, у которых брала интервью. Она выслушала их реакцию и продолжила уточнять их историю.

Это был не просто ознакомительный тур. Это был длительный, дисциплинированный, повторяющийся процесс. Болл говорит: «Вы идентифицируете золотые самородки, работаете с ними, проясняете их, интегрируете их и постоянно возвращаете их обратно.Она называет этот процесс «коллективным творчеством», позаимствовав фразу из методологий гибкого и дизайн-мышления.

По мере продолжения этой работы стало ясно, что у школы есть сильные стороны, которые она может использовать на благо общества. Например, он мог влиять на то, как другие учебные заведения по всему миру готовят учителей, решают вопросы доступности образования и обслуживают недопредставленные группы населения. Болл пришел к выводу, что эти центры обладают наибольшим потенциалом для интеграции усилий преподавателей, привлечения впечатляющих новых сотрудников и финансирования исследований.Поэтому она выделила их как важнейшие элементы коллективной идентичности школы.

3. Признайте необходимость аутентичности.

Назначение стало популярной темой. Даже руководители, которые не верят в это, сталкиваются с давлением со стороны членов совета директоров, инвесторов, сотрудников и других заинтересованных сторон, чтобы они сформулировали более высокую цель. Иногда это приводит к заявлениям, подобным тому, что делает рабочая группа нефтяной компании. Когда компания объявляет о своей цели и ценностях, но слова не определяют поведение высшего руководства, они звучат пусто.Все признают лицемерие, и сотрудники становятся более циничными. Процесс вредит.

Некоторые руководители интуитивно понимают эту опасность. Один на самом деле сказал своему старшему руководству, что не хочет заниматься целенаправленной работой, потому что организации — это политические системы, и лицемерие неизбежно. Его заявление иллюстрирует важный момент: предположение о том, что люди действуют только из личных интересов, применимо и к лидерам, которых часто считают неискренними, если они заявляют о других мотивах.

Член команды ответил: «Почему бы нам не изменить это? Давайте определим цель и набор ценностей и честно воплотим их в жизнь ». Этот серьезный комментарий развеял существующий скептицизм, и команда двинулась вперед.

Чтобы проиллюстрировать цель, которая действительно формирует поведение, давайте посмотрим на Sandler O’Neill and Partners, инвестиционный банк среднего размера, который помогает финансовым учреждениям привлекать капитал. Компания добилась успеха в своей нише и сосредоточилась на обычной цели — максимизации акционерной стоимости.Однако 11 сентября 2001 года случилась катастрофа. Расположенная в башнях-близнецах в Нью-Йорке, компания ощутила на себе всю тяжесть теракта. Джимми Данн, который вскоре возглавил команду руководителей фирмы, узнал, что более трети людей Сэндлера, включая двух его высших руководителей, мертвы, а физическая инфраструктура компании разрушена. Многие из его компьютеров и записи о клиентах пропали.

По мере развития кризиса, несмотря на исключительно высокие требования к ведению бизнеса, Данн принял решение, что партнер Сэндлера будет присутствовать на похоронах каждого павшего сотрудника, что означало, что он присутствовал на многих похоронах.Став свидетелем стольких страданий, он начал понимать, что цель его фирмы состояла не только в удовлетворении потребностей клиентов и создании акционерной стоимости, но и в том, чтобы относиться к сотрудникам как к уважаемым людям.

Организация часто обнаруживает свою цель, когда дела идут плохо.

Это привело к резким отклонениям от протокола. Например, он попросил своего финансового директора выплатить семьям всех погибших сотрудников их зарплаты и премии до 31 декабря 2001 года, а затем спросил, может ли компания делать то же самое в течение всего 2002 года.Финансовый директор сказал, что фирма может выжить, но это будет несовместимо с ее фидуциарной ответственностью перед партнерами. Поэтому фирма предложила выкупить долю участия любого партнера по номинальной стоимости. Ни один не принял.

Если ваша цель подлинна, люди знают, потому что она определяет каждое решение, и вы делаете то, что другие компании не сделали бы, например, платите семьям погибших сотрудников. Данн сказал нам, что часто организация обнаруживает свою цель и ценности, когда дела идут плохо, и что ее истинная природа раскрывается в том, что делают ее лидеры в трудные времена.Он сказал: «Вы судите людей не по тому, сколько они дают, а по тому, сколько у них осталось после того, как они дали».

4. Превратите подлинное сообщение в постоянное сообщение.

Когда мы говорили с генеральным директором международной компании по оказанию профессиональных услуг о том, как построить целевую организацию, его первым вопросом был: «Когда я закончу?»

В ответ мы рассказали историю о другом генеральном директоре, который в течение года пытался преобразовать свою строительную компанию. Он показал нам свой план и спросил наше мнение.Мы сказали ему, что он заслужил пятерку. Почему не пятерка? Проработав год с речами, он подумал, что с ним все кончено, но его люди только начинали слышать его послание. Ему нужно было прояснять цели организации, пока он был генеральным директором. Когда мы ему это сказали, он упал в кресло.

Напротив, Тони Меола, недавно вышедший на пенсию глава отдела потребительских операций в США в Bank of America, является лидером, который понимает постоянный характер целевой работы. Он говорит, что одна вещь, которая делает его неумолимо трудным, заключается в том, что это требует от институтов изменения направления, а существующие культуры имеют тенденцию препятствовать движению.Как продолжение культуры, менеджеры тоже сопротивляются переменам. Другими препятствиями являются организационная сложность и конкурирующие требования.

Меола преодолел эти препятствия, прояснив цель своего подразделения: рассматривать операционное превосходство как цель и не позволять никакому другому давлению отвлекать от него. Он делал упор на операционные навыки и лидерство в обучении и развитии сотрудников, и он уделял это внимание каждому разговору, каждому решению, каждой проблеме, с которой сталкивается его команда, всегда спрашивая: «Сделает ли это нас лучшими операторами?» Он говорит: «Когда вы так держите это постоянно, когда вы никогда не колеблетесь, происходит удивительная вещь.Цель проникает в коллективное сознание. Культура меняется, и организация начинает работать на более высоком уровне. Процессы становятся проще, их легче выполнять и поддерживать. Люди начинают искать постоянные решения, а не временные меры, которые создают еще большую неэффективность из-за вариаций процесса ».

Принятие этого образа мышления означало отказ от всего, что его не отражает. В колл-центре подразделения, например, было предложение инвестировать дополнительные ресурсы в технологии и людей, чтобы группа могла быстрее и лучше решать проблемы клиентов.Но проект был отклонен, потому что, когда менеджеры и сотрудники использовали заявленную цель в качестве фильтра и спрашивали себя, сделают ли эти инвестиции их лучшими операторами, ответ был отрицательным. По их мнению, компании действительно нужно было изучить, как можно улучшить сами операции, чтобы устранить сбои, которые в первую очередь вызывали запросы в колл-центр.

Когда лидер сообщает о цели с достоверностью и постоянством, как это делала Меола, сотрудники осознают его или ее приверженность, сами начинают верить в цель и переориентировать.Изменение сигнализируется сверху, а затем разворачивается снизу.

5. Стимулируйте индивидуальное обучение.

Традиционная экономическая логика обычно полагается на внешние мотиваторы. Однако, стремясь к высшей цели, лидеры осознают, что обучение и развитие являются мощными стимулами. Сотрудники действительно хотят думать, учиться и расти.

В некоммерческой организации «Миссия продолжается», расположенной в Сент-Луисе, целью которой является реабилитация и реинтеграция в общество раненых и инвалидов войны, новым сотрудникам поручается большой объем работы.Основная философия заключается в том, что когда лидер бросает кому-то трудный вызов, это показывает веру в его потенциал. Работа становится инкубатором для обучения и развития, и по мере того, как сотрудник приобретает уверенность и становится более приверженным организации и высшей цели, которая ее движет.

Помогая сотрудникам понять взаимосвязь между высшей целью и процессом обучения, лидеры могут ее укрепить. Люди в The Mission Continues должны часто размышлять об этих отношениях.Каждые две недели они выпускают письменный документ с описанием своей цели, своих сильных сторон и своего развития. Упражнение не повторяется, потому что опыт меняется, как и извлеченные уроки. Эта практика согласуется с исследованиями эффективных подходов к развитию лидерства. В современных организациях новый опыт обычно дается легко, а рефлексия — нет.

В «Миссии продолжается» сотрудники стали адаптивными и активными. Менее нужен управленческий контроль, потому что они знают цель и видят, как она изменила их к лучшему.Вы можете сравнить это четкое чувство направления с «намерениями командира» в армии. Если солдаты знают и усваивают стратегические цели командира, они могут выполнять миссию, даже когда командира нет рядом. Это, конечно, означает, что руководитель должен с предельной ясностью изложить высшую цель организации, чтобы сотрудники могли использовать свою местную информацию и проявлять инициативу. Исследования профессоров бизнес-школ Клодин Гартенберг, Андреа Прат и Джорджа Серафейма показывают, насколько это важно и для корпораций, а не только для некоммерческих организаций.

6. Превратите менеджеров среднего звена в целеустремленных лидеров.

Чтобы создать вдохновленный и целеустремленный персонал, вам понадобятся менеджеры среднего звена, которые не только знают цель организации, но также глубоко связаны с ней и руководят с моральной силой. Это выходит далеко за рамки того, что большинство компаний просят от своих сотрудников среднего звена.

Рассмотрим KPMG, бухгалтерский кооператив Большой четверки с тысячами партнеров. На протяжении десятилетий эти партнеры подходили к руководству как к бухгалтерскому учету. Они были осторожны в своих наблюдениях, точны в своих оценках и осторожны в своих решениях, потому что это был культурный тон, заданный наверху.Руководители высшего звена не были склонны эмоционально относиться к идеалам, как и партнеры. В результате сотрудники на всех уровнях, как правило, вносили только безопасные постепенные улучшения.

Но затем в КПМГ произошла трансформация. Компания начала исследовать понятие цели. Исследуя его историю, его лидеры с удивлением обнаружили, что он внес значительный вклад в крупные мировые события. Проведя и проанализировав сотни интервью с сотрудниками, они пришли к выводу, что цель КПМГ заключалась в том, чтобы помочь клиентам «вселить уверенность и способствовать переменам».”

Эти пять слов вызвали трепет в компании, но высшее руководство KPMG избежало соблазна превратить их в маркетинговый слоган. Вместо этого они намеревались связать каждого лидера и менеджера с целью. Они начали с того, что открыто говорили о собственном понимании цели и смысла. Когда это оказало влияние, они осознали, что партнерам необходимо поступить так же со своими командами. Когда высшее руководство разделяло эти ожидания, партнеры были открыты для них, но не чувствовали себя готовыми их оправдать.Таким образом, бухгалтерская фирма инвестировала средства в обучение нового типа, в ходе которого партнеры научились рассказывать убедительные истории, раскрывающие их личную идентичность и профессиональные цели.

Хотя применить это обучение было сложно — это было непросто для экспертов в области инвестиций, недвижимости, налогов, консультирования по рискам и т. Д. — культура действительно изменилась. Сегодня партнеры сообщают свои личные цели своим командам и обсуждают, как они связаны с их профессиональной жизнью и причиной существования организации.Поступая таким образом, они моделируют уязвимость и подлинность, которые ранее никто не ожидал увидеть на средних уровнях этой бухгалтерской фирмы.

7. Подключите людей к цели.

Когда руководители высшего и среднего звена усвоили цель организации, они должны помочь рядовым сотрудникам увидеть, как она связана с их повседневными задачами. Но мандат сверху вниз не работает. Сотрудники должны помогать управлять этим процессом, потому что тогда цель, скорее всего, проникнет в культуру, формируя поведение, даже когда менеджеры не находятся рядом, чтобы наблюдать, как люди справляются с вещами.

Наша лучшая иллюстрация снова исходит от КПМГ, где сотрудников поощряли делиться своими собственными отчетами о том, как они меняют ситуацию. Это превратилось в замечательную программу под названием «10 000 историй». Он предоставил сотрудникам доступ к удобной программе дизайна и предложил им создавать плакаты, которые отвечали бы на вопрос «Чем вы занимаетесь в КПМГ?» улавливая их страсть и связывая ее с целями организации.

Каждый участвующий сотрудник создал целенаправленный заголовок, например «Я борюсь с терроризмом», и под ним написал поясняющее заявление, например: «КПМГ помогает множеству финансовых учреждений предотвращать отмывание денег, удерживая финансовые ресурсы от рук террористов и преступники.Под заявлением сотрудник вставлял свою фотографию. На каждом плакате был слоган «Вдохновлять уверенность. Способствовать изменениям ».

В июне руководители компании объявили, что, если персонал сможет создать 10 000 плакатов к Дню Благодарения, к праздникам добавятся два дополнительных дня. Сотрудники достигли этой отметки в течение месяца. Но затем процесс стал вирусным — после того, как награда была уже получена. Двадцать семь тысяч человек подготовили 42 тысячи плакатов (некоторые люди подали несколько заявок, и команды тоже создали их).КПМГ нашла отличный способ помочь сотрудникам лично отождествить себя с ее коллективной целью.

После того, как общая трансформация фирмы укоренилась, опросы показали, что гордость сотрудников за свою работу возросла, а показатели вовлеченности достигли рекордных уровней. В конечном итоге компания поднялась на 31 позицию, заняв 12 место в списке 100 лучших компаний для работы по версии Fortune, что сделало ее самой высокой в ​​Большой четверке. Набор персонала улучшился, а по мере уменьшения текучести снизились затраты.

8.Дайте волю положительным источникам энергии.

В каждой организации есть пул агентов изменений, который обычно не используется. Мы называем этот пул сетью положительных источников энергии. В организации случайным образом разбросаны зрелые, целеустремленные люди с оптимистической ориентацией, такие как Кори Мандл из Hampton Inn. Они естественно вдохновляют других. Они открыты и готовы проявлять инициативу. После зачисления они могут помочь на каждом этапе культурных изменений. Этих людей легко идентифицировать, и другие им доверяют.

Мы помогли запустить такие сети во многих организациях, включая Prudential Retirement, Kelly Services и DTE Energy. Обычно на первом собрании старшие руководители приглашают участников сети принять участие в разработке и реализации процесса изменений. В считанные минуты бай-ин. Запланированы регулярные встречи. Энерджайзеры выходят, делятся идеями и возвращаются с отзывами и новыми идеями. Они готовы говорить правду и открыто оспаривать предположения.

По мере того, как сотрудники признали цель истинной, показатели вовлеченности росли.

Часто бывает и другое преимущество, как показывает опыт одного директора отдела кадров. После создания сети позитивных энтузиастов в крупной фирме, оказывающей профессиональные услуги, она позвонила нам, чтобы сообщить, что она чувствовала себя подавленной — в хорошем смысле — интересом и преданностью людей, которых она собрала. Они были удивительным ресурсом, который до сих пор оставался незамеченным. Они так же глубоко заботились о цели организации и о том, чтобы убедить коллег принять ее.Она сказала: «Я больше не чувствую себя одинокой».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Хотя более высокая цель не гарантирует экономических выгод, во многих организациях мы добились впечатляющих результатов. И другие исследования, в частности исследование Гартенберга, в котором приняли участие 500 000 человек из 429 фирм и включили 917 наблюдений за год с 2006 по 2011 г., показывают положительное влияние как на операционные финансовые показатели (рентабельность активов), так и на перспективные показатели эффективности ( Вопрос Тобина и доходность акций), когда цель ясна.

Итак, цель — это не просто высокий идеал; это имеет практические последствия для финансового здоровья и конкурентоспособности вашей компании. Люди, которые находят смысл в своей работе, не копят свою энергию и преданность делу. Они дают их бесплатно, бросая вызов общепринятым экономическим предположениям о личных интересах. Они скорее растут, чем застаиваются. Они делают больше — и делают это лучше.

Используя эту силу, вы можете преобразовать всю организацию.

10 ключей к стратегии конкурентных преимуществ отеля

Конкурентная среда для существующих отелей стала более сложной, чем когда-либо, с частым открытием новых брендов, концепций и каналов сбыта. В этой многолюдной среде операторы умного жилья находят творческие способы выделиться среди конкурентов. Хотя достижение этого преимущества не произойдет в одночасье, эти 10 ключей к созданию конкурентного преимущества в гостиничном бизнесе могут направлять вашу стратегию.

Изучите 10 способов отточить стратегию конкурентных преимуществ отеля

1. Определите преимущества конкурентов, чтобы адаптировать свой собственный

Зная конкретные преимущества, которые использует конкуренция, вы можете создавать свои собственные выдающиеся функции и услуги.

Во-первых, составьте короткий список прямых конкурентов, которые похожи на вашу собственность с точки зрения местоположения, ценовой категории, аудитории и концепции. Теперь, когда вы знаете, кто составляет конкуренцию, вы можете сосредоточиться на их сильных и слабых сторонах.Где они явный победитель? Есть ли у них на территории отеля еда и напитки, которые собираются группами? Являются ли они отелем с избранным сервисом, обеспечивающим 5-звездочное обслуживание клиентов? Где вы возьмете на себя инициативу? Вы явно превосходите конкурентов, когда дело доходит до удобства в номере?

Отражение стратегий ваших конкурентов не приведет к победе в битве, но знание их специализированных ниш и уникальных уязвимостей может помочь в выборе вашей тактики. Подчеркните свою близость к пляжу и великолепные виды на океан, если они превосходят частично закрытые виды конкурентов.Если ваш крытый бассейн не может сравниться с тематическим бассейном на крыше по соседству, найдите еще одну выдающуюся особенность, которую стоит упомянуть в рекламных акциях.

Концепция пяти сил Портера — полезная модель для оценки конкуренции, измерения возможностей и прибыльности и принятия стратегических решений.

2. Создавайте подлинные отношения с помощью отзывов гостей

Привлечь новый бизнес дороже, чем развивать отношения с вернувшимися группами. Прислушиваясь к отзывам гостей, вы сможете понять, что вы делаете правильно и что нужно улучшить.Взаимодействуйте с планировщиками через социальные сети и обзоры туристических веб-сайтов, чтобы наладить отношения и повысить лояльность к бренду.

Очень важно отвечать на все отзывы (положительные и отрицательные). Эти обзоры могут также выявить возможности улучшения. Если вы отмечаете исключительно положительный опыт регистрации для отдельных лиц, но вялую и запутанную регистрацию для больших групп, возможно, вам необходимо упростить процесс регистрации в группе.

Награждение гостей вызывает чувство доверия, а доверие ведет к повторному пребыванию.Программа лояльности получает дополнительные данные, которые можно использовать для разработки персонализированного опыта и целевых предложений. Налаживайте долгосрочные отношения, предлагая групповую программу лояльности для поощрения корпоративных мероприятий, конференций и многого другого в других отелях из вашего портфолио.

3. Сделайте «добавленную стоимость» значимой

Хорошо реализованные льготы и дополнительные возможности являются воротами к конкурентному преимуществу, если они адаптированы к вашей аудитории и вашей собственности. Хотя слово «бесплатно» может быть сильным аргументом в пользу продажи, это слово может обесценить услугу для некоторых аудиторий.Путешествующие спортивные команды, ориентированные на ценность, оценят бесплатный завтрак, в то время как руководители корпоративных командировок могут предпочесть дополнительные роскошные экскурсии или впечатления, такие как тур по пивоварне с ужином и дегустационный полет.

Ценность для вашей аудитории может зависеть от того, получит ли гость что-то дополнительных , чего они не получили бы в противном случае. Но если поощрение не соответствует ценностям клиента, есть упущенная возможность для установления контакта. Бесплатная бутылка шампанского на романтическом ужине — это не универсальное предложение: привлеките молодежные спортивные лиги с приветственными наборами, подходящими для детей, или соблазните участников конференции неограниченным доступом к Интернету или сервисам потокового видео во время их пребывания.Поиск подходящих преимуществ для вашей аудитории может выделить вашу собственность среди конкурентов и помочь вам привлечь новых гостей.

4. Оптимизация прямого бронирования

В наш век мгновенных подключений планировщики ценят быстрое и легкое бронирование. OTA и службы бронирования путешествий манят гостей удобством и обещаниями низких цен, но гости, которые бронируют напрямую, получают на 12,5% больше прибыли для отелей. Используйте прямое бронирование с ценовыми стимулами, обновлениями и дополнительными льготами — и обеспечьте удобный, простой и удобный для мобильных устройств процесс.Убедитесь, что вариант бронирования легко найти, оптимизирован и не превышает нескольких шагов от начала до конца.

Бронирование через веб-сайт отеля также дает возможность дополнительных услуг. Предоставляйте льготы по прямому бронированию с предложениями повышения категории номера, бесплатной еды и напитков, бесплатных услуг трансфера, ваучеров и скидок.

Наконец, прямое бронирование дает возможность связаться с организаторами групповых мероприятий, прежде чем они ступят на территорию отеля. Попробуйте отправить по электронной почте ваучеры на бесплатные десерты для всей группы, рассказать о мероприятиях, которые происходят в этом районе во время их пребывания, или предложить дополнительные ночи со скидкой для гостей, чтобы продлить их пребывание после окончания конференции.

5. Модернизация: Будьте впереди с высокотехнологичными решениями

Оставаясь на вершине инновационных технологий, можно добиться успеха. Устаревший веб-сайт не будет пользоваться таким же доверием, как веб-сайт с современным дизайном. Точно так же устаревшие методы в вашей собственности могут отпугнуть гостей.

• Разрешить онлайн-регистрацию заезда / выезда для дополнительного удобства.
• Откажитесь от ключа от комнаты: предложите альтернативу с помощью мобильного приложения или RFID-карты, которая открывает дверь в зависимости от близости.
• Модернизируйте бизнес-центры до высокотехнологичных и удобных коворкинг-пространств, которые понравятся как путешествующим профессионалам, так и местным удаленным работникам. Местные жители, которые используют это гибкое пространство рядом с домом, могут предпочесть бренд во время путешествий, особенно если доступна программа лояльности.
• Часто посетители веб-сайтов ищут ответы на конкретные вопросы, и онлайн-чат является их предпочтительным методом обслуживания клиентов. Разверните чат-ботов в отелях для мгновенных ответов на общие вопросы, помощи при бронировании, местных рекомендаций, запросов на обслуживание номеров и т. Д., Оставив персонал стойки регистрации, чтобы сосредоточиться на гостях перед ними.
• Настраивайте отчеты и получайте информацию с помощью программного обеспечения CRM для отелей, чтобы обеспечить персонализированное обслуживание.
• Сделайте свой отель местным экспертом по групповым мероприятиям: интегрируйте цифровой конструктор маршрутов на веб-сайт, чтобы гости могли составить план, куда пойти, что посмотреть и где поесть — еще до прибытия. Включите список, ваучеры или скидки, а также дополнительные рекомендации к материалам для регистрации заезда.

6. Создавайте незабываемые впечатления от бренда во всем портфолио

Привлекайте внимание и ажиотаж с помощью элементов (на территории и за ее пределами), которые предлагают гостям уникальный опыт.От простых прикосновений до необычных жестов — помогите своему бренду выделиться в этом мире группового бизнеса, который «копирует и вставляет». Сделайте все возможное, чтобы подарить незабываемые впечатления, гарантируя, что предложения будут применяться во всем портфолио, чтобы обеспечить постоянство бренда, на которое гости могут рассчитывать.

Некоторые идеи, которые могут вдохновить вас:

• Улучшите режим утреннего кофе с помощью кофеварок для латте в номере в каждом отеле.
• Выставьте художников, проживающих в каждой собственности, на стене галереи в холле; ваши локации станут музеями микроискусства, которые стоит посетить.

• Участвуйте в детских спортивных лигах, запланировав вечерние волшебные шоу по пятницам или вечер кино.
• Включите персональный знак приветствия в холле в дни регистрации заезда для семейных праздников.
• Позовите участников конференции, ищущих острых ощущений, и расскажите о близлежащих приключениях, и договоритесь о трансфере после окончания сессий.
• Создайте фондю или s’mores bar, которые запомнятся гостям, поделятся ими в социальных сетях и похвастают, когда вернутся домой.

7. Оптимизируйте доступ и улучшите взаимодействие

Отличное расположение — неоспоримое преимущество: близость к аэропорту или центральное положение в оживленном районе может дать вам конкурентное преимущество, потому что ваша собственность находится в передней части здания.

Но независимо от того, находится ли ваш отель в центре или далеко, убедитесь, что вы помогаете своим гостям легко передвигаться. Группы, в частности, не хотят иметь дело со сложной логистикой до транспортных узлов или добираться до местных ресторанов и развлекательных заведений.

Убедитесь, что карты местности легко найти в лобби и в номерах. Предлагайте регулярные перевозки на микроавтобусах в местные рестораны и торговые районы и обратно. Предлагайте быстрые и удобные услуги парковщика, чтобы гости никогда не чувствовали себя застрявшими. Приветственное письмо с туристической информацией, местными достопримечательностями и маршрутами транспорта может иметь большое значение для того, чтобы гости почувствовали себя желанными гостями.

Сделайте ставку на надежность и доступность персонала и вспомогательного персонала на каждом этапе процесса — от фазы исследования, бронирования и регистрации до всего пребывания, выезда и необходимых последующих действий.Избегайте вежливого «Как прошло ваше пребывание?» при выезде — вместо этого задавайте открытые вопросы, чтобы облегчить вдумчивый ответ, или рассмотрите вопросник, чтобы оценить удовлетворенность клиентов.

8. Используйте цифровой контент для взаимодействия с гостями

По мере того, как все больше отелей предлагают бесплатный Wi-Fi, появляется все больше возможностей для взаимодействия с гостями напрямую через цифровой контент. Объекты собственности могут удовлетворить связанного путешественника с предложениями для конкретного местоположения, ценной информацией о районе или предложениями, адаптированными к пребыванию этого гостя.

Сделайте так, чтобы организаторы мероприятий и их посетители могли легко стать представителями бренда, выделив хэштеги по всему отелю и на его цифровых активах. Создавайте привлекательные визуальные эффекты на сайте, чтобы гости могли делиться изображениями через Instagram. Социальные ленты на веб-сайте отеля в режиме реального времени могут вызвать интерес и, в качестве бонуса, увеличить количество времени, которое посетители проводят на сайте. Создайте мозаику хэштегов, созданных гостями, и используйте возможности пользовательского контента (UGC) для повышения узнаваемости бренда.

Все ваши цифровые усилия создадут возможности для взаимодействия с вашими гостями и увеличат их чувство лояльности к вашему отелю.

9. Решайте проблемы — но тоже приветствуйте их

Хотя предотвращение проблем в первую очередь может рассматриваться как знак успеха, в решении проблем есть свои преимущества. Опрос Gallup показывает, что проблем, которые кажутся отельерам обычными, — ограниченное количество столиков или несвоевременная регистрация — может быть достаточно, чтобы испортить впечатление гостя или вызвать активное отстранение клиента.Подавляющее большинство гостей не обсуждают проблемы с персоналом отеля, поэтому проблема может остаться незамеченной и не исправленной, что приведет к еще большему недовольству гостей.

Феноменальное обслуживание клиентов для решения проблем группового бизнеса демонстрирует отзывчивость и заботу, что способствует вовлечению и лояльности. Программное обеспечение Group CRM может отслеживать производительность, помогать выявлять проблемные области и облегчать совместную работу между объектами недвижимости. Например, рассмотрим семейное воссоединение, организованное в одном отеле, который гораздо лучше подошел бы в другом соседнем отеле из-за удобств на открытом воздухе и местных достопримечательностей, подходящих для семейного отдыха.Отдел продаж может сделать презентацию для группы, которая демонстрирует вдумчивое внимание к деталям и является преимуществом для обслуживания клиентов, независимо от окончательного решения семьи.

Программное обеспечение CRM также может помечать лояльных клиентов и портфель приоритетных групповых заданий, чтобы сотрудники могли следить за ними, чтобы обеспечить их удовлетворенность — и сэкономить время в случае возникновения проблем.

10. Оставайтесь гибкими, чтобы сохранять свои преимущества в долгосрочной перспективе

Устойчивость бизнеса зависит от универсальности и актуальности на вашем рынке.Возникают новые конкурирующие объекты собственности, цены колеблются, а игровое поле меняется. Без творческих изменений и обновлений предложения устареют, и конкуренция может закрасться, чтобы получить преимущество.

Бесплатный Wi-Fi и ранняя регистрация, возможно, были золотым стандартом, но имейте в виду, что кабельное телевидение — а до этого цветной телевизор — тоже был признаком роскоши. Гости ищут во время своего пребывания больше, чем каналы, которые они никогда не будут смотреть, или сканирующий Wi-Fi, особенно с быстрым безлимитным тарифным планом на передачу данных в заднем кармане.Прислушиваясь к целевой аудитории и предвосхищая ее потребности и желания, недвижимость может опережать конкурентов и получать устойчивые конкурентные преимущества. Следите за рынком и тенденциями, актуальными для бизнес-сегмента вашей группы, с помощью этой тактики:

• Настройте оповещения Google для отслеживания упоминаний бренда в Интернете.
• Следите за новостями в социальных сетях и блогах конкурирующих отелей и узнавайте, какие из их предложений работают хорошо.
• Подпишитесь на уведомления о сделках и подпишитесь на рассылку новостей конкурентов по электронной почте, чтобы узнавать, какие предложения они предлагают.
• Следите за SEO и следите за рейтингом конкурентов, постоянно используя SEM Rush, Ahrefs или Screaming Frog.
• Просмотрите веб-сайты, чтобы увидеть, где вашему конкуренту нужно улучшить, а затем безупречно предоставьте эти услуги.
• Обратите внимание на косвенных конкурентов, а также на бренды, с которыми вы напрямую конкурируете.

Чтобы создать конкурентное преимущество, узнайте свои сильные и слабые стороны, а затем сравните их с конкурентами. Ключ к получению преимущества заключается в улучшении опыта групп.Предоставление первоклассного обслуживания означает выход за рамки того, что считается стандартом. Эти 10 ключей могут направлять процесс по мере того, как вы укрепляете портфолио и получаете преимущество.

Ищете другие способы повысить вовлеченность группы и получить преимущество? Изучите креативные гостиничные удобства и высокотехнологичные решения в сфере гостеприимства, чтобы выделить вашу недвижимость среди конкурентов.