Пробить по инн организацию: Проверить себя и контрагента по ИНН

СПАРК — Проверка контрагента, узнать сведения об организации по ИНН, анализ рынка в системе СПАРК-Интерфакс

1	Москва	134,15	81 790 650,20	33,32 %
2	Санкт-Петербург	91,82	21 966 175,41	8,95 %
3	Московская область	91,34	17 507 467,77	7,13 %
4	Тюменская область	141,29	10 731 908,63	4,37 %
5	Краснодарский край	63,93	6 982 851,96	2,84 %
6	Свердловская область	55,70	6 544 378,94	2,67 %
7	Республика Татарстан	57,01	5 912 056,28	2,41 %
8	Нижегородская область	66,63	5 108 443,77	2,08 %
9	Красноярский край	75,79	4 602 145,74	1,87 %
10	Самарская область	51,39	4 555 909,94	1,86 %
11	Башкортостан (Республика)	54,74	4 143 430,64	1,69 %
12	Ростовская область	50,42	3 706 578,69	1,51 %
13	Кемеровская область	97,45	3 559 172,22	1,45 %
14	Челябинская область	47,14	3 516 332,30	1,43 %
15	Новосибирская область	35,84	3 401 496,76	1,39 %
16	Пермский край	50,19	2 862 888,77	1,17 %
17	Приморский край	48,74	2 578 156,83	1,05 %
18	Иркутская область	51,45	2 551 634,44	1,04 %
19	Воронежская область	52,35	2 345 212,33	0,96 %
20	Ленинградская область	70,54	2 302 998,03	0,94 %
21	Белгородская область	76,66	2 276 358,24	0,93 %
22	Калининградская область	54,25	1 942 842,15	0,79 %
23	Вологодская область	52,38	1 749 852,03	0,71 %
24	Хабаровский край	49,13	1 660 687,74	0,68 %
25	Калужская область	72,14	1 615 457,73	0,66 %
26	Волгоградская область	42,42	1 464 757,15	0,60 %
27	Ярославская область	43,31	1 439 430,46	0,59 %
28	Алтайский край	32,26	1 430 455,77	0,58 %
29	Ставропольский край	40,13	1 422 899,05	0,58 %
30	Оренбургская область	49,78	1 406 729,61	0,57 %
31	Саратовская область	34,80	1 400 069,26	0,57 %
32	Липецкая область	72,20	1 374 978,35	0,56 %
33	Удмуртская Республика	41,31	1 374 187,91	0,56 %
34	Тульская область	51,16	1 364 418,82	0,56 %
35	Томская область	50,40	1 293 777,11	0,53 %
36	Владимирская область	46,36	1 227 037,27	0,50 %
37	Мурманская область	88,47	1 212 648,17	0,49 %
38	Омская область	30,93	1 135 973,43	0,46 %
39	Саха (Республика) (Якутия)	50,29	1 072 922,52	0,44 %
40	Коми (Республика)	67,63	1 021 277,56	0,42 %
41	Рязанская область	40,83	976 300,88	0,40 %
42	Тверская область	33,99	962 786,05	0,39 %
43	Смоленская область	40,55	957 554,23	0,39 %
44	Курская область	52,17	924 692,72	0,38 %
45	Кабардино-Балкарская Республика	90,92	900 663,54	0,37 %
46	Пензенская область	36,16	770 981,00	0,31 %
47	Тамбовская область	52,61	744 194,46	0,30 %
48	Кировская область	26,73	740 951,77	0,30 %
49	Брянская область	44,82	723 485,40	0,29 %
50	Ульяновская область	31,12	720 926,67	0,29 %
51	Республика Крым	22,41	694 382,85	0,28 %
52	Сахалинская область	48,83	653 304,08	0,27 %
53	Архангельская область	33,54	649 333,35	0,26 %
54	Ивановская область	23,93	615 981,93	0,25 %
55	Чувашская Республика-Чувашия	29,30	584 117,98	0,24 %
56	Амурская область	42,41	571 451,56	0,23 %
57	Астраханская область	39,63	508 055,20	0,21 %
58	Дагестан (Республика)	16,79	491 514,98	0,20 %
59	Новгородская область	44,42	485 394,55	0,20 %
60	Орловская область	39,88	474 230,56	0,19 %
61	Мордовия (Республика)	41,12	473 335,20	0,19 %
62	Карелия (Республика)	24,90	457 107,43	0,19 %
63	Бурятия (Республика)	22,21	436 127,23	0,18 %
64	Магаданская область	113,14	433 443,68	0,18 %
65	Камчатский край	45,46	423 624,64	0,17 %
66	Марий Эл (Республика)	36,26	400 294,82	0,16 %
67	Псковская область	33,72	397 313,30	0,16 %
68	Забайкальский край	29,53	373 109,88	0,15 %
69	Костромская область	26,00	339 066,17	0,14 %
70	Курганская область	27,01	310 943,06	0,13 %
71	Хакасия (Республика)	39,49	303 267,57	0,12 %
72	Чеченская Республика	22,61	224 494,95	0,09 %
73	Севастополь	18,35	195 965,46	0,08 %
74	Карачаево-Черкесская Республика	32,06	184 881,47	0,08 %
75	Чукотский автономный округ	149,17	163 039,91	0,07 %
76	Северная Осетия-Алания (Республика)	17,94	157 057,85	0,06 %
77	Алтай (Республика)	31,24	151 552,92	0,06 %
78	Адыгея (Республика) (Адыгея)	23,69	144 104,55	0,06 %
79	Тыва (Республика)	14,27	50 890,17	0,02 %
80	Калмыкия (Республика)	14,55	50 805,52	0,02 %
81	Еврейская автономная область	18,69	43 913,11	0,02 %
82	Ингушетия (Республика)	8,60	43 447,69	0,02 %

Как узнать расчётный счёт? — ответ ДелоБанка

Расчётный счёт — это банковская тайна, охраняемая Федеральным Законом «О банках и банковской деятельности». Иногда возникает необходимость узнать расчётный счёт другой организации или ИП, например, чтобы проверить потенциального партнёра до начала сотрудничества, оплатить товары или услуги. Существует несколько законных способов узнать расчётный счёт:

Способ 1. Спросить у представителей контрагента.
Самый надёжный способ — запросить информацию у контрагента или у его представителя. Можно позвонить в офис или отправить письмо на электронную почту, обосновав причину, по которой вам нужно узнать расчётный счёт.

Способ 2. Посмотреть на сайте.
Сейчас сложно представить организацию или ИП, у которых нет сайта. Номер счёта обычно указан на сайте, чаще всего, на странице «О компании» или в разделе «Контакты». Но лучше подстраховаться и уточнить у представителя компании. На сайте может быть устаревшая информация.

Способ 3. Посмотреть в договоре.
Если имеется договор с юрлицом или ИП, посмотрите последний лист договора и найдите раздел «Реквизиты сторон». В числе банковских реквизитов будет указан и номер расчётного счёта (в договоре Р/с).

Способ 4. Посмотреть в платёжном документе.
Если имеется платёжное поручение или другой расчётный документ, можно узнать счёт с его помощью. Номер расчётного счёта обычно прописан над БИКом. Ищите комбинацию из 20 цифр, которая начинается с 407 или 408.

Способ 5. Узнать в ИФНС по исполнительному листу.
Это исключительный способ, который можно использовать лишь в одном случае: у вас на руках имеется исполнительный лист о взыскании с организации или ИП непогашенной задолженности. Согласно п. 8 ст. 69 Федерального закона «Об исполнительном производстве», взыскатель вправе при наличии у него исполнительного листа узнать в налоговом органе сведения о видах и номерах счетов должника, а также о финансовых операциях по ним. Прежде чем обращаться в ИФНС с заявлением о выдаче банковских реквизитов, лучше проверить должника по ИНН через сервис «Проверь себя и контрагента» на сайте ФНС. Это поможет узнать, не исключен ли должник из ЕГРИП / ЕГРЮЛ и не появились ли у него правопреемники. Укажите номер ОГРН или ИНН организации или индивидуального предпринимателя, и сервис выдаст всю информацию.

Если у вас остались вопросы, можете задать их по телефону Службы заботы о клиентах Делобанка 8 800 5000 700.

Как проверить организацию по ИНН: 2 лучших способа

Проверка организации по ИНН – обязательный шаг для предпринимателей, которые хотят обезопасить свой бизнес.

Как её совершить и что она даст? Прежде чем ответить на эти вопросы, выясним, что кроется за аббревиатурой «ИНН».

ИНН – индивидуальный номер, который может быть присвоен каждому человеку.

Идентификационный номер налогоплательщика присваивается не только физическим лицам, а также зарегистрированным организациям. Даже в том случае, если фирма является некоммерческой.

Если предприятие совершает какие-либо денежные перечисления или любые оплаты, у него однозначно есть ИНН. Это относится даже к тем, кто занимается благотворительностью, и к государственным учебным заведением.

Без его наличия невозможна практически никакая официальная финансовая операция. В большинстве видов деятельности это – один из основных предоставляемых документов.

В этот список входят такие операции как:

• аренда помещения;
• оплата коммунальных услуг;
• проведение мероприятий;
• денежные взносы и другие.

Код контрагента – это не секретная информация. Его вы можете найти в любых официальных документах, на сайте фирмы или, в конце концов, спросить у партнера напрямую.

Узнать ИНН – это очень просто. Но что делать с ним дальше?

Что дает проверка организации по ИНН?

Независимо от цели подписания любого договора, если в нем присутствуют две стороны, каждая захочет быть уверенной в партнере.

Поэтому, очевидно, что желание убедиться в подлинности компании или сведений, которая она предоставила, – не редкое явление.

Прежде чем заключать контракты, любой предприниматель должен проверить того, с кем он планирует вести дела.

Возможность проверить организацию по ИНН позволяет любому желающему убедиться в честности оппонента, причем, зачастую, абсолютно бесплатно и без больших временных затрат.

По коду можно узнать такую ценную (и достоверную!) информацию:

• существует ли предприятие на самом деле;
• кто является ее доверенным лицом;
• дата создания предприятия и дата присвоения кода;
• справно ли выплачивает фирма налоги;
• не была ли она замешана в незаконной деятельности;
• род деятельности предприятия.

Проверка по ИНН – паранойя или необходимость?

Значимость таких мер предосторожности, как проверка по ИНН, велика.

Если верить статистике, практически каждая двадцатая сделка приносит предпринимателям убыток! А 70% из слияний не приносят предполагаемого результата.

С целью уменьшения этого грустного показателя, стоит хорошенько изучить будущего партнера, и спланировать все варианты дальнейшей деятельности.

Конечно же, можно найти информацию о фирме по её названию. Но не факт, что под таким названием зарегистрирована лишь одна организация.

А вот ИНН не зря называют идентификационным кодом, ведь он упрощает процедуру идентификации налогоплательщиков.

Даже если при проверке вы наткнетесь на «тезку» вашего партнера, налоговый номер у каждого индивидуальный.

Как проверить ИНН организации на подлинность?

Очень важно быть уверенным наверняка, что код, который предоставили, не просто набор цифр в «рандомном» порядке.

Удобно, что даже вручную можно определить, имеет ли данный набор цифр отношение к налоговому учету.

Изначально нужно знать, что ИНН юридического лица состоит из 10-ти цифр (именно организации, а не частного предпринимателя). В случае если их 12, перед вами код физического лица.

Порядок ручной проверки кода налогоплательщика.

В конце 10-значного номера находится контрольное число (n). Чтобы его вывести, понадобится ряд коэффициентов, а именно: 2, 4, 10, 3, 5, 9, 4, 6, 8.

Как использовать эти коэффициенты?

Формула изначально покажется сложной и нелогичной. Однако при её правильном использовании, можно быстро и легко определить подлинность идентификационного номера.

Каждую цифру идентификационного номера (первые девять) нужно умножить на коэффициент соответствующий ей по порядку, а все полученные числа сложить. Сумма, которая получилась, делится на 11.

После этого получаем остаток от деления, который и является контрольным числом (последняя цифра номера). Если это 10, то контрольное число равно 0.

Для того чтобы алгоритм был более понятен, можно разобрать это на примере:

• код для расчета – 7743013902;
• (7*2)+(7*4)+(4*10)+(3*3)+(0*5)+(1*9)+(3*4)+(9*6)+(0*8) – цифры кода;
• =14+28+40+9+9+12+54=166;
• при делении 166 на 11, остаток равен 1.

Поскольку контрольное число кода 2, а остаток равен 1, можно прийти к выводу: данный номер не является корректным.

Если проверка партнера выдала вам такой результат, с ним сотрудничать не стоит точно. Еще лучше – обратиться с этим «открытием» в полицию.

Какую информацию содержит идентификационный номер?

Так как уже определено, что данный набор чисел не случайный, есть повод предположить: каждая из цифр содержит в себе какую-то информацию. Так и есть.

Если это код ИП, то речь о номере, который изначально был присвоен предпринимателю (как частному лицу) еще до момента начала предпринимательской деятельности.

Если же речь об организации, он принадлежит конкретно ей, а не кому-то из учредителей.

Цифры 10-значного номера расшифровываются так:

• Как в случае с физическим лицом, так и у юр.лиц, первые 4 цифры обозначают само подразделение налоговой службы, где происходила регистрация.
• Следующие 5 – это индивидуальный номер в данном отделении налоговой инспекции.
• И последняя – то самое контрольное число, что мы вычисляли по алгоритму выше.

Без помощи всяких служб можно определить место нахождения (район) предприятия, так как в номере содержится код подразделения и код области.

А вот исходя из второй части ИНН, можно прийти к выводу: чем больше число, тем позже была зарегистрирована данная фирма.

Однако, можно не тратить драгоценное время на вычисление этих данных самостоятельно. Ведь существует возможность добыть эту и некоторую другую информацию онлайн, быстро и без проблем! Как это сделать?

Как проверить организацию по ИНН онлайн?

Один из лучших вариантов, как проверить организацию по ИНН, предоставляет государство.

Налоговая служба Российской Федерации предлагает всем желающим получить нужную информацию при помощи собственных сервисов.

Для этого достаточно зайти на сайт ФНС, перейдя по ссылке в раздел «Риски бизнеса: проверь себя и контрагента» — https://egrul.nalog.ru

На сайте содержится информация, как об индивидуальных предпринимателях, так и о юридических лицах.

Кроме поиска по номеру налогоплательщика, также присутствует возможность поиска по наименованию фирмы (юридического лица). Но выше мы уже объяснили вам, что проверка по «имени» может дать сбой.

Проверять контрагента тут очень просто. Достаточно ввести код, капчу и нажать «Готово». В ответ вам будет отображена нужная краткая информация.

Как проверить организацию по ИНН в отделении налоговой службы?

Более полную информацию можно получить при личном посещении налоговой инспекции.

Чтобы разузнать данные о вашем партнере, достаточно иметь при себе паспорт, и наведаться одно из региональных отделений Федеральной налоговой службы (не имеет значения в какое).

PS. Для экономии своего времени, как и времени сотрудников отделения, предварительно позвоните по телефону и договоритесь о назначении встречи.

Какие данные сможет узнать предприниматель таким способом?

• место, где было зарегистрировано юридическое или физическое лицо;
• финансовая стабильность такой фирмы;
• подлинность предоставленных документов;
• насколько достоверно указана информация о ее деятельности.

При наличии документов идентифицирующих личность предпринимателя или ответственного лица фирмы, он сможет с легкостью ознакомиться с этими данными.

Возможно даже больше – просмотреть все официальные выписки за последнее время. Они тоже несут в себе долю важной информации + представляют некую ценность.

Ведь изначально идентификационный код налогоплательщика не несет в себе никакой конкретной информации о деятельности компании. Налоговики используют его только как идентификацию юридического или физического лица в базе данных.

Для определения финансового и юридического статуса проверяемого предприятия, его ищут в ЕГРЮЛ либо же в ЕГРИП.

Дополнительно совершают поисковые запросы по всем возможным базам данных ГПФ, а также, много внимания уделяется базам банков, судов.

Решив посетить инспекцию лично, стоит учитывать тот факт, что это займет прилично времени.

Такой способ больше подходит в том случае, если нужно получить официальный документ, где указана информация.

Например, когда предприятию нужно предъявить этот документ во время сделки, среди списка прочих документов. Как вариант – в суде, если обман уже произошел и началось разбирательство.

Вывод: для чего нужно проверять организацию по ИНН?

Поскольку для того чтобы проверить организацию по ИНН не нужно прилагать особых усилий, а полученная информация находится практически в свободном доступе, делать это лучше при любом сотрудничестве.

В большинстве случаев это может уберечь от сделок с ненадежными организациями.

Помимо того чтобы проверять партнеров или будущих партнеров, можно получить хоть какие-то сведения о своих конкурентах. Они могут и не скрывать такого рода информацию, тем не менее, не все источники выдают подлинные данные, а иногда можно перепутать их из-за схожих названий у разных предприятий.

Узнать ИНН организации для детальной проверки — совсем не сложно!

Подробная инструкция в этом ролике:

Такой способ, как проверить ИНН организации онлайн службой, позволяет получить информацию за считанные минуты, а не в течение нескольких дней (в отличие от посещения отделения ФНС).

Но такой вариант больше подходит для перепроверки, чтобы убедится в подлинности будущего партнера, потому что дает краткую информацию.

Полезная статья? Не пропустите новые!
Введите e-mail и получайте новые статьи на почту

Как найти по ИНН организацию и проверить данные фирмы

На практике предпринимателю довольно часто требуется найти информацию об организации, когда известны только сведения об ИНН. Операция не занимает много времени и требует минимальных знаний. Однако не всем известно, как пробить фирму по ИНН, узнать, существует ли организация, действует работодатель. Чтобы выполнить процедуру, предпринимателю потребуется ознакомиться с ЕГРЮЛ и уметь осуществлять поиск в интернете.

Что такое ИНН

ИНН – это уникальный номер, который присваивается вновь создаваемому предприятию в момент прохождения государственной регистрации. Идентификатор выдается как физическим, так и юридическим лицам. Разница между уникальным номером состоит в количестве цифр.

В них зашифровано:

• код налоговой инспекции, которая выполняла процедуру государственной регистрации фирмы;
• номер записи о налогоплательщике.
• номер является уникальным и может служить опорной точкой для начала поиска данных о компании.

Пользователь может найти компанию по уникальному номеру или названию ООО, также выполнить операцию возможно, если ему известны данные об ОГРН.

Как найти организацию с помощью интернета

Если предпринимателю необходимо найти компанию по базе данных ИНН юридических лиц, проверка предприятия фирмы на официальной странице налоговой службы в интернете поможет это сделать.

Необходимо выполнить поиск по идентификационному номеру, чтобы стала доступна вся информация об организации, которая имеется в ЕГРЮЛ.

Выполнив действие, человек сможет узнать следующие данные о фирме по ИНН:

• полное название компании;
• организационно-правовую форму предприятия;
• КПП и ОГРН;
• юридический адрес фирмы;
• дату, когда предприятие начало функционирование;
• если начат процесс реорганизации, то полные данные о проводимой операции;
• дату прекращения функционирования, если процесс реорганизации уже выполнен.

Если пользователю мало информации, он может загрузить файл об организации, который будет доступен для скачивания на странице с выполненным поиском. В документе будет содержаться подробная выписка из Реестра с указанием учредителей компании.

На сайта налоговой можно найти информацию не только по номеру. Пользователь может выполнить операцию, если ему известны данные об ОГРН.

Поиск организации на сайте ФНС: инструкция

На сайте налоговой службы можно выполнять поиск организаций, которые прошли процедуру государственной регистрации с октября 2003 и по сегодняшний день. За получение сведений плата не взимается, однако документы выдаются только в электронном виде. Они непригодны для дальнейшего использования.

Чтобы получить бумагу, которую можно заверить и использовать в дальнейшем, человеку придется отправиться в налоговую службу по месту регистрации компании и получить выписку из Реестра там.

Для того, чтобы по ИНН узнать сведения о компании, данные юр лица, ОГРН, адрес, реквизиты организации, дату регистрации, потребуется выполнить следующие действия:

1. Перейти на официальную страницу налоговой службы.
2. Кликнуть по разделу «Проверь себя и контрагента». Перед пользователем откроется окно с таблицей. Для заполнения в ней присутствует всего 1 обязательное поле. Все остальные графы могут остаться пустыми.
3. Ввести данные в обязательное поле. Система потребует ввести проверочный код перед выполнением дальнейших действий. Выполнение операции проблемы не составит.
4. Когда код будет введен, потребуется нажать кнопку поиска.

Системе потребуется несколько минут на выполнение поиска данных. Вскоре на экране пользователя появятся сведения о компании, которая имеет введенные ИНН. Чтобы получить подробную информацию о фирме, предприниматель должен кликнуть по ее названию.

Для чего необходим сервис

Работа сервиса направлена на обеспечение прав предпринимателей и владельцев фирм. Для того, чтобы обезопасить себя, проверить по ИНН организацию на сайте налоговой, информацию о компании предприятия пользователь может перед:

• заключением сделки;
• перечислением денежных средств;
• совершением вкладов в работу.

Работа сервиса позволяет обезопасить предпринимателя от совершения необдуманных операций.

Получение сведений о том, что выбранная компания находится в стадии реорганизации, должно насторожить потенциальных инвесторов.

Следует помнить, что информация об ИП сервисом налоговой службы не предоставляется. Сайт не в праве выставлять сведения о предпринимателях из-за того, что информация охраняется законом о персональных данных. Публичное распространение сведений об ИП запрещается.

Прямое обращение к Реестру юр лиц

Если поиск на официальной странице налоговой службы не может быть выполнен по каким-либо причинам, предприниматель может обратиться в ЕГРЮЛ напрямую. Для этого ему необходимо перейти на официальную страницу Реестра в интернете.

Портал находится в свободном доступе. Плата за выполнение операций не взимается. Ресурс позволяет осуществлять расширенный поиск организаций. Пользователь может найти компанию по уникальному номеру или названию ООО.

На сайте присутствует информация только по юридическим лицам. Если пользователь хочет найти предприятие, осуществляющее деятельность в другой организационно-правовой форме, действие не даст результата.

Альтернативные способы поиска информации

Задумавшись над тем, как найти по ИНН название организации, телефон предприятия, адрес фирмы, КПП юридического лица, предприниматель должен помнить, что предоставлением услуг по нахождению занимается не только официальный сайт налоговой службы. На интернет-страницах некоторых коммерческих организациях можно выполнить подобную операцию.

Следует помнить, что сведения могут быть недостоверны. Владельцы сайтов, в отличие от налоговой службы, не несут ответственность за предоставляемую информацию.

Для обнаружения сведений об организации можно воспользоваться традиционными сервисами Яндекс или Google. Чтобы выполнить операцию, пользователь должен ввести данные в поисковую строку. Если сведения присутствуют в интернете, сервисы обнаружат все известные данные. Однако для нахождения сведений об ИП способ применяться не может.

Какую информацию позволяет узнать ИНН

Выполнив поиск по ИНН организации, ООО, предприятия, юридического лица, налогоплательщика, предприниматель получает опорную точку для нахождения дополнительных сведений. Некоторые города имеют собственные интернет-страницы, выполнив поиск на которых, пользователь сможет узнать интересующую информацию. На городских сайтах можно обнаружить данные для связи и уточнить интересующие сведения лично у владельца фирмы.

Если предприниматель знает ИНН компании, он может обратиться в налоговую службу за выпиской из Реестра на бумажном носителе. Однако операцию можно выполнить только в органе, в котором зарегистрирована интересующая компания.

Функция онлайн-поиска позволяет кредитору получить необходимые данные для обращения в суд с иском о неисполнении обязательств. Однако сотрудники государственного органа не станут рассматривать данные на экране монитора. Чтобы начать делопроизводство, кредитор должен получить документ, заверенный нотариально.

Проверка компании на суды — как бесплатно проверить арбитражные дела по ИНН

В 2017 году Россия стала четвертой в мире страной с крупнейшей теневой экономикой. Черная бухгалтерия, фирмы-однодневки, предприниматели с арестованными счетами. Составьте подробный отчет о будущем бизнес-партнере, в том числе, изучите его судебную историю. Сотрудничество с надежным компаньоном не вызовет подозрений у налоговой, а также защитит от потери финансов и репутации. Разбираемся, как проверить контрагента на суды и что для этого необходимо.

Особенности проверки контрагента

Итак, рекомендуется проводить многостороннюю проверку контрагента по базе арбитражных судов, гражданских и исполнительных судопроизводств. Реальный уровень благосостояния контрагента выявить легко. Систематические судебные разборки, серьезные штрафы от ФНС, арестованные счета директора, – все это вы узнаете через запрос информации по базам судебных дел.

Для проверки потребуется минимум документов:

1. ИНН контрагента.
2. Паспортные данные руководителя компании/предпринимателя.

Такая проверка поможет вычислить возможные партнерские риски:

• внезапное банкротство;
• невыполнение договорных обязательств;
• кража имущества, информации, денег;
• ограничение в правах руководящих лиц контрагента;
• задержки в платежах или поставках и т.д.

Анализ репутации следует проводить внимательно, учитывая, в каких именно процессах и в какой роли (истца или ответчика) участвует проверяемая компания. 

Проверяем базу арбитражных дел

Арбитражный суд контролирует экономическую и предпринимательскую деятельность: чистоту сделок, защиту прав потребителей и пр. Проверка контрагента на арбитраж производится в электронной картотеке арбитражных дел по ИНН.

После ввода данных вы увидите таблицу с данными:

• дата суда;
• номер дела;
• имя судьи и наименование инстанции;
• кто истец;
• кто ответчик.

В карточке дела вы найдете сканы вынесенных решений. 

Проверяем базу ФССП

Федеральная служба судебных приставов (ФССП) занимается взысканием долгов по договорным, кредитным и другим обязательствам.

На сайте ФССП выполняется проверка по региону, в котором зарегистрирован должник:

• для физических лиц: по ФИО и дате рождения;
• для юридических лиц: по названию организации и юридическому адресу.

Если по проверяемому лицу найдутся исполнительные производства, вы увидите перечень, аналогичный проверке контрагента по арбитражным судам. 

Проверяем базу судебных решений

На порталах «Судебные решения» или ГАС «Правосудие» проверьте руководителя фирмы или ИП по паспорту. Здесь производится обязательная регистрация уголовных и административных дел. Ресурсы бесплатные, для открытого пользования. Но чтобы быстро найти информацию, нужно знать номер дела, адрес и наименование суда и прочие точные данные. Поэтому пользоваться им затруднительно. 

Бесплатная проверка контрагента от XFIRM

Сэкономить время на проверку контрагента по судам по ИНН и паспортным данным поможет сервис XFIRM. Запрос обрабатывается за 5 минут, а результат проверки можно скачать и использовать в дальнейшей работе. 

Сформируйте досье на ваших контрагентов и сотрудничайте только с надежными и стабильными партнерами!

Прорыв в организационном развитии

В этой статье описывается, как концепции командного обучения, связанные с наукой о поведении, образуют связь между индивидуальным обучением и общим развитием организации. Ссылка важна, потому что она предлагает некоторые ответы на давнюю проблему в промышленности: как проверить и продемонстрировать крупномасштабную полезность исследований и преподавания человеческих отношений. В статье также описывается довольно новый подход к развитию менеджмента и, в более широком смысле, к развитию организации.

Препятствия на пути к успеху

Как ни странно, крупномасштабное организационное развитие — это редкость, а измерение результатов — еще реже. Несмотря на то, что руководство в течение многих лет стремилось осознать и реализовать важные результаты исследований в области поведенческой науки, задача оказалась более сложной, чем это могло показаться на первый взгляд. Многие находки тонкие и сложные. Другие результаты относятся к индивидуальным взглядам или знаниям, которые трудно встроить в жизненный поток организации. Кроме того, большинство ученых-бихевиористов лучше передают друг другу технические открытия, чем они — практикующим менеджерам.

Было много серьезных попыток сделать поведенческие науки полезными для бизнеса, правительства и обслуживающих организаций. Но из-за сложности добиться успеха не удалось. Рассмотрим:

• Во многих организациях формируются группы энтузиастов человеческих отношений. Обычно они сопротивляются самодовольному или скептически настроенному руководству. Энтузиасты принимают ответные меры, преувеличивая свои убеждения (что просто порождает еще больший скептицизм) или отказываясь от обвинений в «мягкости» по отношению к рабочим, прибыли и жестким традициям менеджмента.

• Отобранные руководители направляются в программы развития менеджмента, которые включают концепции человеческих отношений. Довольно часто компании присылают «тех, кто больше всего в этом нуждается». В частности, в программах типа «тренировки чувствительности» эти мужчины подвергаются значительной нагрузке. Хотя психиатрические проблемы возникают редко, они вызывают беспокойство у сотрудников и преподавателей таких программ. Иногда компании непреднамеренно присылают мужчин с историей ранее перенесенных психических заболеваний. В этих условиях могут возникнуть психиатрические проблемы, и эффективность программы снизится для всех, кого это касается. ¹

• Другие руководители возвращаются с программ по человеческим отношениям с большим энтузиазмом. По крайней мере, в некоторых из этих случаев, кажется, действительно есть реальные свидетельства повышения проницательности и индивидуального обучения. Проблема для этих мужчин — реализация. Если у них нет значительного организационного влияния и / или новой благоприятной атмосферы, они, вероятно, будут вынуждены вернуться к старым моделям поведения и отношениям.

• Иногда вся рабочая группа или отдел проходят тренинг по человеческим отношениям внутри компании.В лучшем случае эти усилия создают в группе высокий моральный дух и продуктивность. В худшем случае «избранная» группа становится целью или козлом отпущения других в организации, и межгрупповые трудности возрастают. ²

• Чаще всего внутрикорпоративные программы обучения человеческим отношениям создаются для мастеров или других менеджеров более низкого уровня. Почти универсальная реакция участников этих программ: «Я бы хотел, чтобы мой начальник научился тому, чему учился я». Затем, как в знаменитом исследовании программы обучения International Harvester, большинство учеников возвращаются к работе и, очевидно, соответствуют ожиданиям своего босса, часто за счет концепций человеческих отношений, изложенных в программе. ³

Короче говоря, общие результаты обучения человеческим отношениям и поведенческой науке в лучшем случае сомнительны для практикующих специалистов. Считается, что индивидуальные выгоды велики, а личные отзывы весьма благоприятны. ⁴ Тем не менее, вопрос использования этих идей в коллективных организационных усилиях оставался серьезной проблемой.

Шаг вперед

Масштабная программа развития организации, описанная в этой статье, может стать большим шагом вперед.Он был признан весьма успешным как со стороны предпринимателей, так и со стороны сторонних наблюдателей; результаты были измерены .

Новинка для большинства руководителей в концепции и дизайне, программа использует подход «Управленческой сетки» для более эффективных рабочих отношений. Сетка помогает дать бизнесменам языковую систему для описания их текущих управленческих предпочтений. Он также включает в себя учебные материалы и образовательную программу для построения более продуктивных взаимоотношений при решении проблем.Что еще более важно, программа предназначена для обучения и применения линейными руководителями в течение шести этапов, перекрывающих друг друга. Эти этапы будут кратко описаны в Части I этой статьи; здесь вы можете увидеть, как должна работать программа Managerial Grid.

Затем, во второй части вы можете увидеть, как такая программа работает . Оценка проводилась на большом заводе (около 4000 сотрудников), который был частью очень большой многозаводской компании. Материнская компания будет называться «Пьемонт», а соответствующее производственное подразделение — «Сигма» для целей маскировки.Завод Sigma имел репутацию в Пьемонте технически компетентного предприятия и в последние годы неизменно достигал производственных целей. Среди 4000 сотрудников Sigma было около 800 менеджеров и технического персонала. Все эти менеджеры и штатный персонал прошли обучение по программе Managerial Grid, начавшейся в конце 1962 года. По просьбе руководителя исследований в отделе взаимоотношений с сотрудниками Пьемонта вскоре после этого было разработано оценочное исследование для отслеживания результатов этой программы.Исследование включало анкетирование, интервью, наблюдения и анализ документации компании, чтобы отделить программные эффекты от непрограммных эффектов. Результаты показывают, что, даже с учетом непрограммных эффектов, результаты программы Grid были впечатляющими. Вкратце:

• Есть некоторые свидетельства того, что программа развития организации Sigma привела к контролируемой экономии средств и увеличению прибыли на сумму не менее нескольких миллионов долларов. Вдобавок программа, похоже, привела к значительному увеличению производительности сотрудников в течение первого года ее существования.

• Менеджеры Sigma приступили к осуществлению последующих проектов, имеющих общие организационные последствия до уровня, которого никогда не было до программы организационного развития.

• Отношения между Сигмой и Пьемонтом были значительно улучшены, отчасти в результате программы. Кроме того, как профсоюзы, так и общественные отношения стали лучше, чем в прошлом.

• Есть некоторые свидетельства того, что произошли серьезные сдвиги в моделях поведения, доминирующих ценностях и отношениях, обнаруженных среди менеджеров Sigma.Эти сдвиги соответствовали целям программы Managerial Grid. Менеджеры Sigma сообщили об улучшении отношений между начальником и подчиненным, а также в группе и между группами.

• По мнению подчиненных менеджеров, поддержка коллег казалась более важным фактором, чем поддержка начальника, как фактор улучшения управления.

Часть I: Как должна работать грид-программа

Управленческая сетка определяет пять теорий управленческого поведения, основанных на двух ключевых переменных, обнаруженных в организациях.Одна переменная отражает озабоченность производством или выпуском продукции; другая переменная — забота о людях. В данном случае термин «озабоченность» относится к степени озабоченности, а не к фактическим результатам. То есть , а не , представляет реальное производство или степень, в которой потребности человеческих отношений действительно удовлетворены. Это действительно указывает на заботу руководства о производстве и / или людях и о том, как они влияют друг на друга.

Управленческая сеть

Эти две переменные и некоторые из их возможных комбинаций показаны на Приложении I.Горизонтальная ось указывает на заботу о производстве, а вертикальная ось указывает на заботу о людях. Каждый из них выражается по шкале от 1, что представляет минимальную озабоченность, до 9, которая представляет собой максимальную озабоченность.

Приложение I. Управленческая сетка

Вкратце, нижний левый угол диаграммы сетки на Приложении I показывает стиль 1,1. Это минимальная забота о производстве и минимальная забота о людях. Стиль 1,9 в верхнем левом углу изображает максимальную заботу о людях, но минимальную заботу о производстве.Стиль 9,1 в правом нижнем углу изображает максимальную заботу о производстве и минимальную заботу о человеческих отношениях. Стиль 9,9 в верхнем правом углу представляет максимальную заботу как о человеческих отношениях, так и о производстве. Стиль 5,5 в центре диаграммы — это «середина пути» в обеих проблемных областях.

После того, как менеджеры изучат учебные материалы, сопровождающие Grid, они могут пересмотреть практики и процедуры, чтобы работать в направлении 9,9 организационного климата.В этих усилиях в качестве ядра используется образовательная программа, в отличие от более традиционных способов достижения лучших организационных результатов (например, изменение организационной структуры, смена руководства, ужесточение бухгалтерского контроля или простое давление для увеличения результатов).

ступеней обучения

Образовательные шаги просты по идее, но сложны в исполнении. В их число входят:

• Исследование, проводимое каждым человеком в соответствии с его собственным стилем управления с использованием определенных форм анализа Управленческой сетки.К ним относятся инструменты самооценки, самостоятельные обучающие викторины, процедуры в корзине и организационное моделирование.

• Подробная и повторная оценка эффективности команды группами, работающими друг с другом.

• Диагностика основных проблемных зон организации; например, долгосрочное планирование, прибыльность деятельности, отношения профсоюзов с руководством, политика продвижения, поощрительные премии, разработка новых продуктов, прогулы, сохранение коммунальных услуг и безопасность.

Следует подчеркнуть, что весь этот подход к развитию организации осуществляется руководством самостоятельно, за исключением периодических консультаций по основным вопросам. На данный момент подход Managerial Grid используется как в промышленности, так и в правительстве. Изменения в ближайшем будущем будут касаться скорее степени, чем основного подхода.

Шестиэтапная программа

В настоящее время мы описываем эти программы развития организации в виде шести частично совпадающих фаз.Взятые последовательно, эти этапы могут охватывать от трех до пяти лет, но они также могут быть сокращены до более короткого периода времени внутри компании.

Менеджер по развитию

Шесть этапов можно разделить на две основные части. Первые две фазы включают разработку менеджмента и , так что остальные четыре фазы могут помочь менеджерам работать над достижением 9,9 целей разработки организации . Вот две фазы развития менеджмента:

1.Лаборатория-семинарское обучение.

Это недельная конференция, предназначенная для ознакомления менеджера с концепциями и материалами Grid. На каждую лабораторию-семинар в группы по решению задач распределяются от 12 до 48 человек. Эти семинары проводятся линейными руководителями, которые уже прошли семинар и, следовательно, знают его материалы и графики.

Семинар начинается с изучения и анализа собственного стиля поведения в Управленческой сетке, описанного в серии буклетов с анкетами, заполняемых каждым менеджером.Он продолжается 50 часами интенсивного решения проблем, оценки индивидуальных и командных результатов и критики работы команды. Проблемы обычно моделируют организационные ситуации, в которых межличностное поведение влияет на выполнение задачи. Каждая команда регулярно оценивает свое поведение и способность решать проблемы. Команда, которая плохо выполняет одно проблемное упражнение, может оценить и скорректировать свой стиль решения проблем вовремя для следующего упражнения. Кроме того, одно упражнение включает в себя попытку 9,9 «обратной связи» от членов команды к каждому отдельному сотруднику относительно командных впечатлений о его стилях управления.

Хотя сеточные семинары иногда сравнивают с тренингом «Т-группа» или «Чувствительность», эти два тренинга совершенно разные. Наибольшее сходство проявляется в непосредственной обратной связи Фазы №1. Однако даже здесь семинары по сетке управления используют более структурированный подход, фокусируясь на стилях управления, а не на характеристиках личного поведения, которые могут иметь или не иметь отношения к управлению.

Фаза № 1 не предназначена для немедленного улучшения организации.Это больше служит спусковым крючком, который создает готовность действительно работать над человеческими проблемами производства. Участие в сетевом семинаре настраивается таким образом, чтобы включить «диагональный срез» организационной схемы. Ни один мужчина не находится в одной группе со своим начальником или ближайшими коллегами по работе. В то же время такое расположение диагональных срезов позволяет представлять на каждой сессии многие организационные уровни и отделы.

2. Развитие команды.

Это представляет собой продолжение фазы №1 в процессе работы.Общие 9,9 концепции и личное обучение Grid-семинаров переносятся на рабочую ситуацию после того, как каждая рабочая группа или отдел принимает решение о своих 9,9 основных правилах и отношениях. Развитие команды обычно начинается с того, что начальник и его непосредственные подчиненные исследуют свой стиль управления и методы работы как рабочую команду. Основные правила открытости и откровенности, которые были установлены на Фазе №1, теперь могут стать повседневным стилем работы Фазы №2. ⁵

Взятые вместе, Фазы №1 и №2 обеспечивают условия для развития менеджмента, которые предназначены для:

… позволяет менеджерам изучать концепции Managerial Grid как организационную основу для размышлений о методах управления;

… повысить самооценку личностных характеристик;

… повышать готовность менеджера слушать, признавать и ценить конфликт, связанный с работой, уменьшать и устранять межличностные трения и отвергать компромисс как основу для принятия решений в организации;

… улучшать отношения между группами, между коллегами на одном уровне, а также между начальством и подчиненными;

… заставляет менеджеров более критически относиться к устаревшим методам и прецедентам, расширяя при этом их способность решать проблемы во взаимозависимых ситуациях.Такие слова, как «участие» и «приверженность», становятся реальностью с точки зрения повседневных задач.

Организационное развитие

Последние четыре фазы основываются на этом развитии менеджмента и помогают менеджерам работать над более сложными целями развития организации.

3. Межгрупповое развитие.

Это включает рабочие отношения от группы к группе и фокусируется на построении 9,9 основных правил и норм, выходящих за рамки одной рабочей группы. Устанавливаются ситуации, когда операционная напряженность, которая существует между группами, выявляется и исследуется членами группы и / или их представителями.

Цель состоит в том, чтобы перейти от ужасающе распространенной модели «выигрыш-проигрыш» к совместному решению проблем. Это кажется возможным, когда конкурирующие группы прорабатывают свои проблемы до решения, используя межгрупповые процедуры, разработанные в исследованиях поведенческой науки.

Второй тип межгруппового развития помогает связать менеджеров, которые находятся на одном уровне, но принадлежат к разным рабочим единицам (например, бригадиры, районные менеджеры по продажам, руководители отделов и т. Д.). Их конкурентоспособность может повысить продуктивность организации, но также может привести к тому, что цели отдела будут поставлены выше более важных целей организации.Здесь проблема снова решается с помощью совместных усилий по решению проблем, которые противостоят межличностным проблемам в соответствии с 9,9 основными правилами и нормами.

4. Постановка организационных целей.

Это касается вопросов, имеющих большое значение для всех менеджеров. Организационное развитие выходит за рамки командных областей, и возникают проблемы, требующие приверженности на всех уровнях. К таким широким проблемам относятся: контроль затрат, отношения профсоюзов и менеджмента, безопасность, политика продвижения по службе и общее повышение прибыли. Эти проблемы выявляются специальными целевыми группами, которые могут снова появиться на «диагональном срезе» организационной структуры.Группы отделов также могут помочь в определении целей и распределении ролей. Цели оказываются «практическими», когда менеджеры, которые должны их реализовать, также устанавливают обязанности по реализации. Приверженность, полученная в результате процедур постановки целей на этом этапе, также позволяет избежать тех негативных откликов, которые теперь сгруппированы как «сопротивление переменам».

5. Достижение цели.

Здесь используются некоторые из тех же образовательных процедур, которые использовались в Фазе № 1, но здесь проблемы являются серьезными организационными проблемами, а ставки вполне реальны.

Например, когда проблемные области определяются специальными группами задач, по всей организации создаются другие группы. Этим командам выдается письменный «параграф с заданием», в котором описывается проблема и цель. Членам команды также выдаются пакеты информации по обсуждаемому вопросу. Эта информация обычно изучается в течение ночи, после чего отдельные менеджеры проверяют себя с помощью теста «верно-неверно», разработанного специальной целевой группой. После того, как люди изучили информацию и тест, команды начинают обсуждение одних и тех же вопросов, сравнивая свои согласованные ответы с ключом ответа.Таким образом достигается согласие о характере проблемы и ее основных аспектах. С этого момента члены команды работают над тем, чтобы лучше сформулировать проблему и предпринять шаги по ее исправлению. Они также начинают распределять ответственность за эти корректирующие действия.

Фаза № 5 также полагается на менеджера, выступающего в качестве координатора на этапах № 4 и № 5. Его основная цель — помочь в достижении целей, поставленных на Фазе №4. Его второстепенная цель — помочь выявить ранее нераспознанные проблемы.У него не должно быть ни линейной, ни штатной ответственности в общепринятом смысле этого слова, но он должен занимать должность, аналогичную производственному медицинскому работнику. Он будет специалистом по развитию организации и вмешается в те моменты, когда предложенные шаги кажутся несовместимыми с теорией 9,9. Он будет добиваться действий, основанных на понимании и соглашении, а не на основании каких-либо официальных полномочий, которыми он обладает. Этот подход, хотя и более сложный, чем доступ через власть, снижает сопротивление. Это также улучшает качество совместных усилий.

6. Стабилизация.

Этот заключительный этап предназначен для поддержки изменений, внесенных на более ранних этапах. Эти изменения оцениваются и усиливаются, чтобы противостоять давлению в сторону «отката назад» и регресса. Это также дает руководству возможность оценить свои достижения и ошибки в рамках программы развития организации.

Сводка

В этом разделе мы кратко обрисовали концепции и этапы, которые входят в программу развития организации, используя материал Managerial Grid.В некотором отношении программа кажется простой, но все же любой менеджер осознает трудности, связанные с оказанием влияния на крупную организационную единицу с целью изменения ценностей и результатов деятельности. Такова была задача, стоящая перед менеджментом Sigma в 1962 году.

В следующей части этой статьи рассказывается, как Sigma решила эту проблему с помощью описанной выше программы Grid.

Часть II: Как работала грид-программа

В этой части описываются первые результаты и выводы исследования, в котором оценивалась программа завода Sigma по развитию организации.Оценка была предложена менеджером по исследованиям в отделе отношений с сотрудниками Пьемонта. Ответственные за программу на заводе Sigma немедленно поддержали эту идею. План исследования был представлен руководству Sigma и принят. Полевые работы на объекте начались в июне 1963 года и закончились в ноябре 1963 года.

Цели оценки

Оценка этой крупномасштабной программы развития организации казалась важной по ряду причин:

• Как отмечалось в начале этой статьи, у корпоративного руководства возникли проблемы с переносом концепций науки о поведении в деятельность организации.Программа Sigma представляет собой целенаправленную попытку перенести эти концепции из классной комнаты в основное русло жизни организации.

• Программой Sigma руководили линейных менеджера . Даже этап №1, на котором были представлены концепции сети управления, управлялся чередующимися парами линейных менеджеров. Штатные эксперты и внешние консультанты играли лишь второстепенные роли. Как правило, программы такого типа и объема предполагают значительное внешнее руководство и / или обучение.

• Любая программа развития менеджмента, которая фокусируется на самоанализе и отношениях между собой, сопряжена с определенным риском психических расстройств.Вопрос заключался в том, смогла ли программа Managerial Grid в Sigma избежать подобных проблем, используя упражнения, предполагающие управленческие стили, а не полагаясь на более глубокое изучение личных характеристик. Всего около 800 менеджеров и технических специалистов прошли Фазу № 1 в Sigma. Эти люди были разного возраста и образования. Они пришли из всех областей и уровней организации.

• Программа Sigma стремилась к коллективным групповым изменениям, а не только к индивидуальным изменениям в отношении и поведении.Большинство программ развития менеджмента рассматривают человека как обучающую единицу. Шесть этапов программы Grid были явно нацелены на групповые и межгрупповые сдвиги в отношениях и поведении.

Следовательно, «успешная» программа в Sigma может иметь важные последствия как для бизнеса, так и для поведенческих наук. Опыт Sigma может помочь ответить на следующие вопросы, подразумеваемые вышеупомянутыми причинами для внешней оценки:

• Может ли программа, основанная на концепциях науки о поведении, быть преобразована в значимые действия организации?

• Может ли руководство взять на себя основную ответственность за такую ​​программу?

• Могут ли важные изменения отношения и поведения быть достигнуты без психологической угрозы?

• Может ли смена акцента с индивидуального на групповое способствовать коллективному обучению и изменению поведения?

Проблемы измерения

Учитывая вероятность того, что Sigma запустит «успешную» программу, как мы должны были определить, действительно ли были успешными? Каким образом можно было адекватно определить и измерить развитие организации? Такие вопросы связаны с основными проблемами методологии поведенческой науки, и ответы на них сложны.

Откровенно говоря, не существует действительно удовлетворительного способа выявления и измерения организационных изменений и развития. Слишком много переменных не поддаются контролю и не могут быть изолированы. Исследователь никогда не знает, когда «посторонние» факторы так же ответственны за важный вывод, как «ключевые» факторы, выявленные в его исследовании.

Тем не менее, эта сложность не оправдывает попытки оценить такие программы. Важно подходить к проекту с некоторой осторожностью и осторожностью.Исходя из этого, мы надеемся показать, как различные «меры» программы Sigma предоставляют читателям достаточно доказательств, чтобы собрать воедино то, что происходило до и во время программы. Эти меры включают показатели производительности и прибыли, результаты опросов мнений и отношения членов руководства, а также данные об изменениях в поведении, взятые из интервью и бесед.

Ни один из этих индексов сам по себе не является удовлетворительным, и даже при совместном использовании они требуют осторожного применения.Каждую находку можно рассматривать только как часть общей головоломки. Последовательность и направленность множества различных выводов заставляют нас поверить в то, что на заводе Sigma происходило что-то важное.

Решение по программе

Исторически сложилось так, что ряд факторов повлиял на руководство завода Sigma при принятии решения о реализации программы организационного развития.

Новые политики

Первый значительный фактор произошел в начале 1960 года.В то время Пьемонт был объединен с другой компанией. Это слияние нарушило давние отношения между заводом Sigma и его головной организацией. Среди прочего, слияние завершило предыдущий контракт, который на протяжении более 25 лет гарантировал Sigma прибыль с прибылью. Это также привело к новому руководству штаб-квартиры, которое подчеркнуло автономность завода. Отныне важные решения, которые ранее принимались почти исключительно руководством штаб-квартиры, должны были быть делегированы на уровень завода.

Однако возникли сложности, когда штаб-квартира приняла новую политику «невмешательства» в управление. Штаб-квартира надеялась, что руководство Sigma воспользуется своей автономией для решения хронических проблем, которые унаследовали от более директивного предыдущего руководства. Самая серьезная проблема заключалась в использовании рабочей силы Sigma при строительстве новых единиц. Один из руководителей штаб-квартиры описал ситуацию следующим образом:

«Мы слышали от людей более высокого уровня, что у Sigma слишком много людей.Наша реакция, я полагаю, заключалась в том, что это должно было быть сокращено до слияния. Но мы с этим столкнулись. И завод Sigma говорил нам, что они были в равновесии. Мы получили от них длинные служебные записки, и, наконец, проблема стала сосредоточиваться на использовании рабочей силы для строительных работ. Эта практика была типичной для нескольких заводов в нашей организации, но Sigma, похоже, заняла оборонительную позицию, подразумевая, что они могут выполнить все строительные работы лучше, чем подрядчики. Это было летом 1961 года.Мы тоже не были уверены в правильном ответе, хотя, думаю, думали, что у них много людей. Кроме того, вице-президент, отвечающий за нашу группу, не из тех, кто прямо говорит кому-то что-то сделать. Он предпочел бы, чтобы они узнали сами, а затем обратились за помощью. Я верю в это. Так что мы подталкивали Sigma и задавали вопросы. Но я думаю, мы не всегда были слишком тонкими. Они стали защитными, и некоторые из наших более поздних сессий стали эмоциональными ».

Отношения на предприятии

Вторым важным фактором, который помог подготовить почву для программы Sigma, были натянутые отношения между различными отделами и уровнями внутри предприятия.Основные операционные и инженерные подразделения заняли оборонительную позицию. Обвинения в «построении империи» не были редкостью. Руководители нижнего уровня все еще чувствовали себя несколько отчужденными, потому что в прошлом руководство верхнего уровня часто отменяло их решения по жалобам профсоюзов. Короче говоря, в то время как Пьемонт был обеспокоен важными решениями Sigma, руководство Sigma больше беспокоило повседневные операционные проблемы.

Этот фактор был тем более важным из-за сложной технологии завода Sigma, технологии, которая требовала постоянного межведомственного сотрудничества.Ошибки обходятся дорого и даже опасны. В результате руководство Sigma почувствовало сильное давление, требующее устранения разногласий между отделами и улучшения координации. Тем не менее, эти различия сохранялись, к большому разочарованию многих людей.

Директор завода

Еще одним ключевым фактором в создании основы для программы развития были отношение и репутация менеджера завода Sigma. До того, как принять операционное управление заводом в 1959 году, он работал в штаб-квартире в Пьемонте в комитете по изучению реорганизации, а до этого он был директором по исследованиям в Sigma.Из-за большого технического вклада, который он внес в компанию, он пользовался большим уважением на заводе Sigma. В своей новой роли руководителя завода он пытался выявить и исправить проблемы, с которыми сталкивается завод. Но он столкнулся с некоторыми трудностями в достижении полного согласия и сотрудничества в отношении этих желаемых улучшений. Один из ключевых подчиненных директора завода описал его реакцию на методы директора следующим образом:

«Директор завода ходил вокруг и спрашивал людей:« Что бы вы подумали, если бы я принял такое-то решение? »На самом деле, он уже принял решение, но он просто проверял людей, чтобы увидеть, примут ли они его. .Он всегда хотел, чтобы люди соглашались с ним ».

И супервайзер первого уровня сделал этот конкретный комментарий:

«Пришел директор завода и рассказал нам о философии компании. Мы начали с его «Черной книги» — он ее написал. Это было довольно позитивно. Он велел мужчинам принимать решения. Но только что появился новый профсоюз, и многие люди подозревали, что он хочет, чтобы мы принимали жесткие решения, а не справедливые ».

Директор завода сообщил об осторожной и осмотрительной реакции на слияние в 1960 году.Эту позицию разделяла большая часть руководства Sigma. Когда представители Пьемонта спросили директора завода, что он считает любопытными вопросами, он отреагировал довольно резко — «как Горацио, защищающий мост», как он позже описал это.

Предыдущий опыт работы на заводе

Еще один фактор связан с прошлыми усилиями руководства Sigma по удовлетворению производственных требований. Завод отличался своим менеджментом и обучением рабочих. Как и все предприятия в Пьемонте, Sigma направила менеджеров для прохождения университетских программ обучения, а также для проведения программ обучения на предприятии с внешней помощью и без нее.Эти усилия были направлены на то, чтобы дополнить и без того высокий уровень образования на предприятии, где более 48% из 800 менеджеров и руководителей всех уровней имеют высшее образование, в том числе 80 — с учеными степенями. Кроме того, Sigma часто характеризовалась как «семейный» завод «для встреч», где сотрудничество считалось важным.

Однако, как и во многих других организациях, у Sigma не было последовательного способа совместить эти проблемы с производительностью и людьми. Вместо этого Sigma, похоже, подчеркивала одно или другое, в зависимости от директив штаб-квартиры и других факторов давления на нее в разное время.

Запись консультанта

Наконец, консультант, доктор Блейк, должен рассматриваться как ключевой фактор. Блейк имел впечатляющую репутацию аналитика организации с руководством в других частях Пьемонта. Руководство штаб-квартиры попросило его посетить завод Sigma, если это будет одобрено менеджером завода. Директор завода описал запись Блейка следующим образом:

«Я думаю, мы решили что-то вроде пробного брака с Блейком… Я сказал:« Почему бы тебе не осмотреть нас, и мы тебя осмотрим ».«В этот испытательный период он начал изучать наши отношения в штаб-квартире и пришел к выводу, что существуют реальные проблемы. Затем он спросил, хотим ли мы изучить эти проблемы на совместном заседании со штаб-квартирой. Эта встреча произвела на меня впечатление. Это принесло пользу. Думаю, штаб к концу первого дня был готов отозвать собак. У нас было много неправильных представлений о кадровой проблеме — многие люди в штаб-квартире думали, что мы не справляемся с этим. Думаю, одна из самых поучительных вещей — когда мы начали распускать волосы на второй день этих сессий — была, когда вице-президент по производству сказал: «Откуда мне знать, что Sigma делает с кадрами, если они этого не сделали? сказал мне? »Я бы спросил то же самое, будь я в его ситуации.Но это нас шокировало.

«Я не совсем понимаю, что произошло дальше. Но я чувствую, что мы начали устанавливать взаимопонимание, которого у нас не было раньше. Мы устранили множество недоразумений с обеих сторон. Между нами больше не было чувства недоверия. Эта сессия убедила меня и всю группу в том, что методы Блейка помогли нам — по крайней мере, в решении этой проблемы. Он заставил нас увидеть, что конфликт — это то, что вы кладете на стол. Затем четверо из нас пошли на внешний Grid-семинар. Мы пригласили одного менеджера из группы штаб-квартиры поехать с нами — и он так и сделал.Все решения о продвижении вперед были приняты здесь, в Sigma, в основном группой из шестнадцати человек. Было принято групповое решение отправить нас четверых на Grid-семинар. Мы вернулись и отчитались — потом у нас было еще несколько обсуждений — и, наконец, мы разработали программу разработки ».

Существенные изменения

Фаза №1 программы развития организации Sigma началась в ноябре 1962 года, когда 40 менеджеров приняли участие в недельном семинаре по управлению сетями. Этот этап продолжался до лета 1963 года, когда его завершили 800 менеджеров и технических специалистов.Между тем более ранние участники начали переходить к более поздним этапам программы развития организации.

Примерно в то же время начался сбор наших данных. Эти данные, накопленные в течение следующих четырех месяцев в полевых условиях, а также в отчетах после этого, показывают значительные изменения в деятельности Sigma. Это повлияло как на работу завода, так и на внутренние внешние связи. В этом разделе мы опишем эти изменения и попытаемся показать, как программа развития организации повлияла на них.В данные включены изменения:

• Производительность и прибыль.

• Восприятие, отношения и ценности.

Анализ этих данных переходит от «жесткого», относительно объективного материала, касающегося прибыли, к «более мягким», более субъективным данным, таким как отношение. Читателям важно спросить: кажутся ли разные результаты последовательными? Они усиливают друг друга? И предполагают ли они, что программа развития сыграла важную роль в собственном развитии Sigma?

А.Производительность и прибыль

В 1963 году, когда действовала программа развития организации, произошел значительный рост производительности и прибыли. Таблица II показывает, что общий объем производства несколько вырос (с меньшим количеством сотрудников), а прибыль увеличилась более чем вдвое. На первый взгляд может показаться, что «Сигма» достигла золотого результата, ее опасения позади и программа развития оказалась весьма эффективной. Но это само по себе было бы большим упрощением.

Приложение II.Соответствующие производственные показатели, 1960–1963 гг.

Начнем с того, что бизнес Sigma связан с сильно колеблющимися рыночными ценами, затратами на сырье и другими неконтролируемыми факторами. Возможно, более высокие доходы или более низкие затраты на материалы объясняют увеличение прибыли. Кроме того, инвестиции в новое автоматическое оборудование и новое производственное оборудование могут быть достаточной причиной сокращения рабочей силы и увеличения прибыли. Наконец, произошло общее сокращение численности персонала (с участием более 600 сотрудников), и это само по себе могло объяснить увеличенную картину прибыли в 1963 году, особенно если увеличенные сверхурочные затраты (в полтора раза) были распределены по всему миру. оставшаяся рабочая сила.Эти возможности затрудняют получение простых причинно-следственных выводов о программе развития и производственных показателях Sigma.

Управляемые факторы

В то же время некоторые из этих неконтролируемых факторов могут быть идентифицированы и оценены на предмет их вклада в прибыль. Например, неконтролируемые факторы можно отделить от контролируемых факторов. В Sigma изменения в некоторых неконтролируемых факторах — выручке, амортизации, налогах и сырье — составили около 56% увеличения прибыли, несмотря на тот факт, что неконтролируемые затраты в целом увеличились.

Оставшиеся 44% увеличения прибыли были связаны с сокращением контролируемых затрат, т. Е. Заработной платы, материалов для технического обслуживания, коммунальных услуг и фиксированных накладных расходов, над которыми руководство завода могло принимать решения. Это сокращение контролируемых затрат привело к увеличению прибыли в размере миллионов долларов. Между тем, чистые инвестиции составили , а не , которые заметно увеличились (1,5% в 1963 г.), а сверхурочные увеличились лишь незначительно (5% по сравнению с небольшой базой) за то же время.

Следовательно, похоже, что значительная часть увеличения производительности и прибыли Sigma в 1963 году была обусловлена ​​контролируемыми факторами. Более того, это увеличение объясняется , а не из-за добавления более эффективного оборудования или увеличения рабочего времени. Таким образом, возникает следующий вопрос: какая часть этого увеличения прибыли была связана с сокращением рабочей силы, а какая — с увеличением производительности со стороны оставшихся сотрудников?

Данные компании показывают, что 69% контролируемой экономии затрат произошло за счет сокращения рабочей силы.Оставшийся 31%, составляющий несколько миллионов долларов, пришелся на улучшение рабочих процедур и повышение производительности в расчете на человеко-час. На Таблице III показано, как эта производительность и контролируемые затраты измеряют 1963 год по сравнению с предыдущими годами. (Производительность в данном случае представлена ​​делением количества сотрудников за каждый год на общее количество производственных единиц.) Единственным действительно сопоставимым годом с точки зрения увеличения прибыли, согласно Приложению II, был 1961 год. Однако прибыль рост в 1961 году был вызван скорее факторами, не зависящими от руководства Sigma, чем в 1963 году.Таблица III показывает, что рост производительности в 1961 году и снижение контролируемых затрат были очень незначительными по сравнению с 1963 годом. Наиболее впечатляющим является то, что таблица III показывает, что индекс производительности на одного работника увеличился с максимального значения в 1962 году 103,9 до нового максимума в 131,3 в 1963 году без учета помощь в виде значительных инвестиций в машины и оборудование, как было показано ранее.

Приложение III. Производительность и контролируемые затраты, 1960–1963 гг.

Влияние на прибыль

Сейчас сложная проблема состоит в том, чтобы оценить роль, которую программа развития организации сыграла в улучшении производительности и прибыли Sigma.Что касается только контролируемой экономии затрат и повышения производительности, как руководство Sigma это учло?

Экономия рабочей силы.

Наибольшая экономия произошла за счет сокращения рабочей силы. По этому поводу рассмотрим следующие комментарии из выступления менеджера завода Sigma на конференции в Пьемонте:

«Процесс принятия группой решений по вопросу о кадрах во многом основывался на подходах, разработанных в нашей программе развития.Используемые подходы стимулировали высокую степень взаимодействия идей и предложений, выдвинутых различными членами группы. Считается, что это позволило выработать групповые ответы, которые были лучше, чем сумма индивидуальных вкладов. В конечном итоге было очевидно, что все участники были глубоко привержены использованию методов и процедур, которые каждый помогал разработать, чтобы достичь или превзойти цели, которые каждый помог установить.

«Одно из ключевых решений, принятых на коллективной основе, касалось сроков объявления.В начале обсуждения большая часть группы поддержала традиционный подход, а именно: отложить объявление о программе добровольного выхода на пенсию как можно дольше и отложить объявление об увольнении до завершения программы добровольного увольнения. Однако незначительное меньшинство заняло обратную позицию и, наконец, смогло убедить большинство в правильности своей позиции. Мы убеждены, что это решение было одним из основных факторов, способствовавших успеху сокращения численности персонала…

«Было особенно приятно, что 520 наших сотрудников согласились на досрочный выход на пенсию или увольнение добровольно по сравнению с ожидаемыми потерями только 196 сотрудников в результате этих мер.В результате было уволено всего 84 сотрудника против 260, которые мы планировали изначально. Тот факт, что общее сокращение численности персонала было на 160 человек больше, чем ожидалось, особенно важен, поскольку мы предвидим, что потребность в эксплуатации нашего завода с меньшим числом сотрудников сохранится.

«Помимо этих численных результатов, программа была успешной и в других важных аспектах. Небольшая горечь или негодование по отношению к компании было продемонстрировано относительно небольшим количеством сотрудников, вовлеченных в принудительное увольнение.Многие сотрудники выразили признательность за длительность предварительного уведомления и помощь, оказываемую бюро по трудоустройству. Ни один из профсоюзов не выступил против действий руководства, и ни один профсоюз не пытался воспрепятствовать реализации программы. Реакция сообщества и прессы была положительной. Есть некоторые свидетельства тенденции, согласно которой сообщество становится более самостоятельным и менее зависимым от Sigma.

«Руководство Sigma очень твердо убеждено, что качество решений, принятых в связи с постановкой кадровых задач и реализацией программы сокращения, во многом повлияло на успех программы.Столь же сильно ощущается, что на качество принятых решений во многом повлияло применение принципов организационного развития ».

Комментарии других менеджеров Sigma показывают, что они также высоко оценивают качество решения программы о сокращении рабочей силы. В то же время, похоже, какое-то такое решение было неизбежно при любых обстоятельствах. Директор завода решил сократить штат до начала программы организационного развития.Однако он еще не сообщил об этом в штаб-квартиру (он сделал это во время совместной встречи штаб-квартиры и Sigma, предложенной Блейком), и не был разработан какой-либо официальный план реализации. Но вот один из тех трудных моментов, когда наблюдатели будут спорить, были ли качество и реализация этого трудного решения столь же важными, как и само решение. Руководство «Сигмы», видимо, считает, что так оно и было.

Работа в группе.

Еще один показатель повышения производительности и осознания прибыли показан на Приложении IV.Анонимный вопросник с добровольным ответом был разослан тем мужчинам, которые участвовали в Фазе № 1 программы Managerial Grid. Каждого человека попросили сравнить несколько показателей годичной давности с показателями настоящего времени. Ответы были оценены по восьмибалльной шкале, и их ответили 606 из этих мужчин. Таблица IV демонстрирует ощутимое улучшение по всем вопросам, связанным с производительностью, в том числе повышение на 30,5% осознания прибылей и убытков рабочей группы. Наименьшее улучшение отмечается в «Рабочих усилиях босса», которые были единственным из шести пунктов, которые явно не рассматривались в тренинге Фазы №1.Судя по всему, респонденты Sigma отметили большее улучшение показателей производительности в областях, на которые был нанесен стресс в Фазе № 1, чем в областях, не подвергавшихся стрессу.

Приложение IV. Ощущаемые изменения в работе группы, 1962–1963 гг.

Последующие проекты.

Последний показатель вклада программы в управляемую производительностью картину затрат отражен в некоторых последующих проектах, которые были частью Фаз № 4 и № 5 программы Managerial Grid.Эти действия были предназначены для решения конкретных организационных проблем с использованием 9,9 концепций и методов, и в этом смысле они также представляют изменения в реальном поведении (которые будут рассмотрены более подробно в следующем разделе). Они включают в себя некоторые проекты, которые напрямую связаны с производительностью и повышением затрат, а также другие проекты, которые не связаны напрямую. Например:

• В период переговоров по контракту с профсоюзом команда менеджеров использовала подходы к решению проблем, изученные на семинаре по энергосистеме, чтобы информировать руководство всех уровней о позиции руководства.

• Был назначен координатор по развитию организации для отслеживания различных последующих проектов.

• Создана управленческая команда для разработки программы снижения коммунальных затрат. Эта группа использовала концепции Managerial Grid, чтобы привлечь внимание к проблеме и познакомить с программой других менеджеров.

• Другая команда менеджеров начала работу по сокращению затрат на материалы и расходные материалы для технического обслуживания, снова используя принципы Managerial Grid.

• Новая серия Grid-программ была расширена за счет руководителей нижнего уровня на предприятии. Среди этих людей были скользящие супервизоры, которые перемещались между рабочими и руководящими должностями. Кроме того, была предпринята попытка распространить концепции Grid на рабочую силу. Следовательно, профсоюзы были приглашены (и многие приняли приглашение) принять участие в этих сессиях.

• Для руководителей второго уровня была проведена серия сессий на полдня для обсуждения и определения руководящих принципов, которые помогут улучшить отношения между руководителем и подчиненным.Эти сессии были основаны на формате Grid Seminar, в обсуждениях участвовали как руководители, так и подчиненные.

• Программа безопасности, основанная на методах Grid, была разработана для повышения осведомленности о проблемах безопасности и получения новых идей для улучшений. В эту программу должны были войти все сотрудники завода.

• Директор завода инициировал план, в соответствии с которым руководители поощряли подчиненных ставить личные цели на предстоящий год. Это должно было заменить предыдущие методы служебной аттестации, в которых руководитель ставил цели и рассказывал подчиненным, как он их достиг.

Пример того, как одна из этих последующих мер, программа улучшения коммунальных услуг, повлияла на сознание прибыли, показан ниже в разговоре между двумя членами программного комитета и полевым исследователем:

Исследователь: Как продвигается проект улучшения коммунальных услуг?

Менеджер А: Настоящая скважина. Сегодня утром мы присутствовали на заседании созданного проектного комитета. Им предстоит долгий путь, но они полны энтузиазма.

Менеджер B: Они создали комитет, в котором на полную ставку возглавил проект Джон Дж. Они включили в комитет несколько действительно важных людей — все на уровне главы отдела.

Исследователь: Руководство уволило Джима П. с линейной работы на полную ставку?

Менеджер A: Да, он отключен как минимум на год. Это показывает, какое важное значение придается менеджментом сохранению коммунальных услуг.

Исследователь: Наблюдались ли еще какие-либо заметные эффекты прибылей и убытков?

Менеджер A: Да, только сегодня утром я получил счет за топливо за последний месяц, и он упал до такой степени, что, если он будет продолжаться, мы сможем сэкономить более миллиона долларов за год.

Менеджер B: И лучшее, что мы можем предположить, это то, что это произошло по мотивационным причинам, так как ничто другое не могло объяснить падение.

B. Практика и поведение

Поскольку исследование было начато после начала программы развития организации Sigma, у нас есть лишь несколько точных указателей изменений в практике и поведении. Однако те, которые есть в наличии, являются важными индикаторами изменений, происходящих на заводе. В их числе:

• Увеличение частоты встреч.

• Изменение критериев управленческой оценки.

• Увеличение переводов внутри предприятия и в другие части организации.

Другие встречи

Приложение V показывает увеличение расписания встреч по репрезентативной выборке из 30 менеджеров Sigma. В календарях этих мужчин было на 31% больше официальных встреч, запланированных на летнюю неделю 1963 года, по сравнению с годом ранее. Данные анкетирования также показали, что менеджеры сообщают в среднем 12 баллов.На 4% больше времени на собраниях, посвященных решению проблем в команде.

Приложение V. Присутствие менеджеров на собраниях

Тот факт, что характер, а также частота этих встреч менялись, подтверждается следующим заявлением представителя штаб-квартиры в Пьемонте, ранее весьма негативным по отношению к руководству Sigma:

«Я думаю, что недавнее изменение в способах управления Sigma — самое радикальное. Вы просто идете на встречу сейчас и видите это.Я присутствовал на недавней встрече. Люди говорят так, как будто они принимают решения, и так оно и есть. Раньше такого не было. Встреча обычно заканчивается реакцией директора завода. Ты чертовски хорошо знал, что он принял окончательное решение. Не было встречи, на которой он бывал. С ним никогда не связаться. Теперь он самый доступный парень в этом месте ».

Приложение V также показывает несоответствие между выводами для административных менеджеров и для технических менеджеров. (Административные менеджеры — это линейные и штатные люди, работа которых связана в основном с повседневными операционными вопросами; технические менеджеры — это штатные люди, которые в первую очередь решают долгосрочные технические проблемы.Однако следует отметить, что почти все административные менеджеры в Sigma имели технический опыт.) Административные менеджеры показали более частые встречи и больший рост за год, чем технические менеджеры. Подобные тенденции сохраняются во всех этих выводах. Административные менеджеры постоянно сообщают о поведении, которое «соответствует» тенденциям изменений Sigma и более позитивно ориентировано на программу развития организации.

Критерии продвижения

Одна причина этой разницы появляется в Приложении VI, которое показывает второй индикатор фактического изменения поведения.Это говорит о том, что критерии продвижения в Sigma меняются, о чем свидетельствует профиль 50 наиболее высоко оцененных менеджеров. Молодежь и линейная должность (в основном занимаемая административными менеджерами) теперь кажутся лучшими предикторами успеха, чем более высокий возраст, трудовой стаж в компании и положение в организации персонала (в основном это технический персонал).

Приложение VI. Атрибуты 50 менеджеров с самым высоким рейтингом

Эти цифры предполагают изменение квалификации для продвижения по службе в меняющейся организации.Они также предполагают изменение структуры власти на предприятии, при этом руководители административного звена получают большее вознаграждение, чем руководители технического персонала. Таким образом, мы начинаем понимать одну возможную причину более широкого признания развития организации административными менеджерами. Для них потенциал вознаграждения был относительно высоким.

Мобильность менеджера

Приложение VII показывает третий индикатор фактических изменений. Количество переводов менеджеров, хотя и не увеличилось резко, выросло на 52% по сравнению с 1962 переводами внутри и за пределы завода.Количество переводов в 1962 году было типичным для предыдущих лет. Увеличение внутренних перемещений предполагает большую гибкость внутри предприятия, а увеличение переводов во внешние подразделения предполагает более тесные связи со штаб-квартирой и другими действующими предприятиями. Документы компании также показывают, что менеджеры обычно проводили (и хотели бы провести) свою карьеру на заводе. Однако совсем недавно менеджеры были уволены из Sigma. В подтверждение вывода о том, что завод укрепил внешние связи, мы обнаруживаем, что в 1962 году только 18% переведенных людей входили в число 50 лучших менеджеров Sigma.В 1963 году 38% переведенных лиц входили в число 50 лучших.

Приложение VII. Изменение мобильности управленческого персонала

Влияние на поведение

В предыдущем разделе, посвященном производительности и прибыли, мы увидели свидетельства того, что экономия на последующих проектах была зачислена в основном на программу развития организации. То же самое и с новым акцентом на командную работу и решение проблем. Снова и снова сотрудники Sigma приписывали определенные поведенческие изменения эффектам программы.Например, один менеджер более высокого уровня отметил:

«У нас был довольно хороший пример групповых действий здесь в прошлую пятницу вечером. У нас была кадровая проблема; и если бы эта проблема возникла пару лет назад, они бы использовали для нее оценку 9,1 — сказали подателю жалобы вернуться к работе — и на этом все было бы кончено. Я сам был вовлечен и продолжаю. Два моих руководителя свели меня и другого человека вместе и использовали идеи Решетки. Они дали нам возможность поговорить. Кто угодно мог сказать, что хотел.У нас есть немного личного, но это работает. Это работает, потому что у каждого из нас есть кое-что из своей груди. Давным-давно я совершил ошибку, не сообщив о своих проблемах. Когда они перебили другого мужчину, он смог сказать нам, что, по его мнению, было не так ».

Супервайзер более низкого уровня описал эффекты Фазы №1 следующим образом:

«На мой взгляд, у нас была старая философия, от которой мы должны были отказаться… это атмосфера загородного клуба, ничего не делать и просто хорошо проводить время.Что ж, есть два способа, которыми вы можете измениться: один — вы можете сделать это за счет истощения, но это займет слишком много времени. Во-вторых, вы можете делать это, как это делают китайцы, — путем «промывания мозгов». Это может показаться критичным, и я не имею в виду это так, но именно так проводилась программа обучения Grid. Вы находились в условиях давления, и эти теории повторяли вам снова и снова, и это сработало.

«Не думаю, что люди так сильно изменились, но философия определенно изменилась.Да ведь есть один отдел, где раньше с ними ели собаку. Но с марта мы стали намного лучше работать вместе. И я связываю это изменение с программой, потому что изменение в этом отделе настолько единообразно. Это не могло быть сделано одним человеком в отделе, потому что тогда разница была бы более противоречивой ».

Наконец, руководитель первого уровня и бывший член профсоюза прокомментировал:

«Именно здесь в последний год или около того официальные лица компании расширились и позволили людям более низкого уровня иметь право голоса.Думаю, я бы сказал, и все мы, работающие прорабы, поступают по-разному, что сейчас я принимаю на 90% больше решений по сравнению с тем, что было десять лет назад. Обычно на нас сейчас гораздо больше ответственности. Раньше решения приходили сверху — все было готово — и вы это делали. В частности, в последний год руководители наделили нас гораздо большими полномочиями и улучшили сотрудничество. Они дают мужчине возможность работать. Похоже, они продолжают выявлять вещи и заставляют нас делать больше ».

Относительно увеличения количества встреч менеджеры, как правило, испытывали смешанные чувства.Их время было драгоценным, и некоторые из их новых встреч по решению проблем не давали ответов. Более того, они, как и многие современные менеджеры, были чувствительны к критике со стороны «комитетов» и «группового мышления». В то же время широкую поддержку получили подходы «командный» и «решение проблем», подчеркнутые на семинаре по управленческой сетке, поскольку они предоставляют возможности для решения проблем, которых раньше избегали или не признавали.

C. Отношение и ценности

Анонимные анкеты опроса просили каждого менеджера сообщить о своих взглядах на организационные отношения осенью 1963 года по сравнению с годом ранее.Таблица VIII показывает, что произошли улучшения во взаимоотношениях начальников и подчиненных, внутри отделов и между рабочими группами.

Приложение VIII. Изменения в рабочих отношениях, 1962–1963 гг. Примечание: на основе анкеты, в которой каждого респондента просили сравнить по трем отдельным вопросам: (а) как он работает вместе со своим начальником, (б) как его рабочая группа работает вместе и ( в) способ работы его рабочей группы с другими группами.

Ощущаемое улучшение было самым высоким в межгрупповых и межведомственных отношениях, но впечатляюще высоким и в других областях.Как показано на Приложении VIII-B, улучшения снова были выше в административной сфере, чем в области технического персонала.

Изменение основных правил

Эти предполагаемые улучшения, теоретически, явились результатом более фундаментальных изменений в ценностях и отношениях менеджеров и технических специалистов.

Чтобы проверить это, мы разработали игру, в которой каждый член комитета высшего руководства (N = 19) выбирал из колоды 132 карт те утверждения, которые лучше всего описывают основные правила и ценности управления, какими они были «пять лет назад, «Сегодня» и «предпочтительнее на будущее» на заводе Sigma.Выбор 19 менеджеров показал 26% -ный сдвиг от заявлений по картам «либо-либо» и «компромисс» к утверждениям, представляющим интегральный синтез (как показано в Приложении IX). Они надеялись увидеть еще больший сдвиг (17%) в сторону интегративных ценностей и основных правил в будущем.

Приложение IX. Воспринимаемые изменения в ценностях руководства. Примечание. Каждого менеджера попросили выбрать те карточки, которые «наиболее близко отражают разделяемое большинством менеджеров мнение о том, как тот или иной менеджер должен вести себя и верить, должен ли он получить одобрение и / или избежать неодобрения со стороны». другие менеджеры на заводе.Было создано три сорта: один для пяти лет назад (1958 г.), один для сегодняшнего дня (1963 г.) и один для личных предпочтений в будущем. В колоде были описаны тридцать три практики управления с четырьмя случайно распределенными картами, в которых излагались различные подходы к каждой. «Жесткий» относится к тем поляризованным заявлениям, которые подразумевают строгий контроль, узкие границы, независимость от вышестоящих властей и заботу о выполнении задачи. «Мягкие» относятся к тем утверждениям, которые подразумевают отсутствие контроля, несколько ограничений, зависимость от более высокого авторитета и заботу о коммуникабельности.

В той степени, в которой значения «или-или» все еще существовали (как показано меньшими кружками), они изменили направление на противоположное по сравнению с тем, что было пять лет назад. Текущие поляризованные ценности, как правило, подчеркивают более сильное руководство. Ценности пятилетней давности, как правило, подчеркивали более слабую направленность руководства. Эта слабость, по-видимому, объяснялась сильной стороной руководства штаб-квартиры и отсутствием стимулов, предусмотренных контрактом с оплатой затрат. После слияния в 1960 году руководитель завода последовал «более жесткой» линии, хотя, как мы видели ранее, подозрительные руководители более низкого уровня не восприняли ее с энтузиазмом.К 1963 году, однако, возникла интегративная система ценностей, подкрепленная «более жесткими» ценностями, ориентированными на выполнение конкретных задач.

Этот экспонат предполагает, что изменения в основных правилах управления были быстрыми и радикальными. «Мягкие» методы были осуждены в системе ценностей 1963 года высшим руководством Sigma. Интегративные ценности были предпочтительнее; но там, где в настоящее время это не практикуется, руководство считало «твердые» ценности предпочтительнее «мягких» ценностей пятилетней давности.

Влияние на отношения

Как на эти воспринимаемые изменения повлияла программа развития организации? Данные опроса создают впечатляющие связи.

Начнем с того, что изменения были непосредственно в соответствии с концепциями 9,9, представленными в Фазе № 1 программы Sigma. «Интегративные» ценности были замаскированными, но последовательными примерами 9,9 основных правил и норм. Поляризованные примеры аналогичны процедурам и убеждениям 9,1 и 1,9. «Компромиссные» заявления, конечно, были сродни 5,5 практикам и ценностям. Сетевые сеансы Фазы №1 имели тенденцию поощрять поведение 9,9 и 9,1 сверх других стилей управления. Эти же две схемы, по-видимому, наиболее широко применялись в 1963 году, согласно руководству группы, которая отсортировала 132 карты в игре, описанной ранее.

Поведение босса.

Еще одно свидетельство изменений, непосредственно согласующихся с концепциями Фазы № 1, показано в Приложениях X и XI.

Приложение X. Ощущаемые изменения в поведении босса, 1962–1963 гг.

Приложение XI. Воспринимаемые изменения в нормах рабочих групп, 1962–1963 гг.

Приложение X составлено на основе отчетов 606 участников о 17 конкретных изменениях в поведении их боссов и рабочих групп в 1962 году по сравнению с недавним поведением в 1963 году.Анкета, использованная для этой цели, включала некоторые элементы, которые соответствовали и были важны для обучения Фазы № 1, а также другие, которые были «одинаково хороши», но не акцентировались на сессиях грида. Таблица X показывает, что 10 из 11 пунктов, описывающих наибольшее улучшение босса, отражают идеи, явно выраженные в обучении Фазы №1. Только один пункт, получивший высокую оценку («Четко излагает свою точку зрения»), в то время не выделялся. Что касается остальных шести пунктов, не подвергавшихся стрессу во время тренировки, все они показывают лишь умеренное увеличение.По словам подчиненных, боссы немного улучшили эти предметы, но не так сильно, как предметы, рассмотренные во время обучения Фазы №1.

Приложение XI также предполагает причинно-следственную связь между программой Sigma и изменениями в поведении рабочих групп в течение года. На этот раз было рассмотрено отрицательное отклонение некоторых пунктов (а не положительная реакция). Мы спросили, какие элементы, описывающие методы работы в группах, были наименее приняты менеджерами в 1963 году по сравнению с теми, которые менее всего принимались в 1962 году.Некоторые из включенных пунктов сильно расходились с концепциями фазы № 1 9,9, хотя и не были идентифицированы как таковые. Другие просто не имели отношения к тренировке Фазы №1. Таблица XI показывает, что в 1963 году наиболее сильно отвергались практики, противоречащие 9,9 убеждениям. «Нерелевантные» практики были менее решительно отвергнуты или были приняты положительно.

положительных отзывов.

Благоприятное отношение к Фазе № 1 также отражено в Приложении XII. Участников попросили оценить свой опыт в Grid-семинаре.Результаты в целом были благоприятными. Наиболее положительные отзывы были получены от сотрудников двух административных отделов. Наименее восторженные отзывы (и даже в целом положительные) поступили от сотрудников двух технических отделов.

Приложение XII. Рейтинг семинара по сетке управления Примечание: на основе данных анкеты, в которой респондентам предлагалось оценить семинар по сетке на предмет его полезности для работы. Была предоставлена ​​восьмибалльная шкала. Позже результаты были объединены в четыре категории: от 7 до 8 для «очень высокого», от 5 до 6 для «довольно высокого», от 3 до 4 для «несколько низкого» и от 1 до 2 для «очень низкого».”

Эти различия могут отражать тот факт, что административные работники в настоящее время получают большую долю вознаграждений за оценку и продвижение по службе, чем раньше. Они также могут отражать классические различия в ценностях, связанные с бизнесом, с одной стороны, и наукой, с другой. Некоторые данные интервью свидетельствуют о том, что сотрудники технических отделов ценили индивидуализм выше командных стратегий программы развития организации. Хотя многие менеджеры Sigma (включая директора завода) были инженерами или учеными по образованию и ранней работе, наши данные свидетельствуют о том, что они приняли управленческие ценности, когда покинули технические отделы.Во всяком случае, руководители административных отделов отнеслись к программе Sigma с большим энтузиазмом, чем люди из технических отделов.

В целом, изменения в поведении начальников и рабочих групп, а также изменения в методах работы (показанные в Приложении IV) соответствуют значениям 9,9 и основным правилам, разработанным для Фазы №1. обучение. Принимая во внимание энтузиазм по поводу Grid как учебного опыта, очевидно, что большинство участников Sigma высоко оценили результаты своей программы развития организации на рабочем месте.

Некоторые основные факторы

Материал, обсуждаемый до сих пор, предполагает, что программа Sigma внесла важный вклад в: (а) производительность и прибыль, (б) изменения в практике и поведении, и (в) по крайней мере, некоторые изменения во взглядах и ценностях среди менеджеров.

Хотя основная мотивация могла существовать задолго до этой программы, программа Sigma, казалось, предоставляла конкретные средства мобилизации и направления управленческой энергии. Возможно, другие программы или методы сработали бы так же хорошо, хотя, как уже говорилось, Sigma и другие предприятия Пьемонта серьезно занимались некоторыми из них без сопоставимых результатов в прошлом.Кроме того, политика «невмешательства» новой группы в штаб-квартире не получила широкого распространения в Sigma не больше, чем более директивная линия, занятая предыдущей группой в штаб-квартире. Более того, ранняя управленческая жесткость менеджера завода оказывала сопротивление, а также приводила к медленным результатам.

Таким образом, каковы были причинные факторы в программе развития организации и вокруг нее, которые позволили ей внести свой вклад в улучшение положения Sigma? Чтобы изучить их (и получить еще большее представление о влиянии программы), мы обратим наше внимание на обзор свидетельств и мнений, которые описывают основные факторы, которые кажутся решающими для программы Sigma и ее вклада.

Роль в штаб-квартире

Ранее мы описывали события, которые заставили Пьемонт оказать давление на руководство завода Sigma с целью повышения производительности. В некоторых отношениях давление могло быть излишне незаметным. Руководство Sigma не осознавало, насколько важны определенные вопросы для штаб-квартиры, пока эти вопросы не стали предметом открытого обсуждения. Это произошло впервые за трехдневную встречу, предложенную Блейком. В результате этой встречи сотрудники штаб-квартиры стали источником помощи, к которой они стремились, а не неоднозначной угрозой, которой они были.В то же время штаб-квартира оставила реализацию, в том числе программу организационного развития, в руках руководства завода Sigma.

Результаты этих новых отношений, казалось, удовлетворили руководство штаб-квартиры. В конце 1963 года был вынесен вердикт о том, что Sigma добилась значительного прогресса и что отношения между штаб-квартирой и заводом улучшились. После первого года работы программы Sigma руководство Piedmont выразило глубокое удовлетворение и частичное удивление по поводу улучшения положения Sigma.

Вклад консультантов

На этом этапе работа и репутация Блейка и Мутона стали отправной точкой для усилий по развитию организации. Их предыдущий проект сетевого семинара и их шестиэтапная концепция организационного развития внесли значительный вклад, хотя сами они мало времени проводили на заводе.

Поддержка менеджера завода

Первым и особенно важным фактором была поддержка и последующее участие руководителя завода.Его энтузиазм стал сильным стимулом и образцом для всего завода. Он оставался в середине программы, а не снаружи, где он мог бы направлять усилия с помощью безличных механизмов. Что еще более важно, он внес некоторые существенные изменения в свое поведение.

Эти изменения в поведении директора завода нельзя назвать серьезными изменениями личности. Вместо этого они, казалось, отражали изменения в его концепции работы с другими над проблемами управления. Большинство изменений соответствовало поведению, которое он долгое время практиковал в организации.Он имел репутацию создателя и сторонника новых проектов. Он всегда не любил уступать другим. Он глубоко уважал науку и частично распространил это уважение на науки о поведении. Наконец, он всегда объяснял и показывал свои идеи другим, прежде чем реализовывать их. Во время программы директор завода обнаружил, что, хотя основные правила взаимоотношений между руководителями и изменились, ни одно из них не противоречит его основным убеждениям. Один из его подчиненных сделал следующие комментарии:

«Он, безусловно, внимательно посмотрел на то, как он ведет свой бизнес, и пытается что-то изменить.Я думаю, что он пытается привлечь больше людей и внимательнее относится к другим. Однако это не столько изменение, сколько признание того, что другие когда-то неправильно его понимали. Я думаю, он обнаружил, что другие считали его нетерпимым из-за его энтузиазма. Я всегда считал его довольно сильным «9,9», но, похоже, никто этого не узнал. Однако у него есть действительно сильная теория резервного копирования «9,1». Я думаю, что его опыт в сеансе Managerial Grid заставил его остановиться и задуматься; будучи по-настоящему умным человеком, он изменился.Он научился слушать и быть более терпеливым. Кроме того, мы научились лучше говорить и настаивать на том, чтобы мы имели право голоса. Это улица с двусторонним движением «.

Вовлеченность высшего руководства

Группа топ-менеджеров Sigma сразу же приняла участие в обсуждении программы. Что еще более важно, они решили участвовать не только в качестве студентов в обучении Фазы №1, но и в качестве сменных инструкторов на двухнедельные периоды. Наши материалы показывают, что эта группа является одним из ключевых сторонников программы и играет важную роль в последующих проектах.

Более того, роль преподавания-обучения стала дополнительным свидетельством воздействия программы. Используя данные анкеты, мы вывели категории «наиболее улучшенные» и «наименее улучшенные» на основе взвешенных баллов, взятых из оценок подчиненных улучшений начальства. 16 из 22 «инструкторов» входили в число 87 «наиболее опытных» начальников по оценке их собственных управленческих подчиненных. Только один «инструктор» был включен в 35 «наименее продвинутых» начальников.

Это открытие предполагает, что работа инструктором в Фазе №1 способствовала укреплению понимания мужчиной 9,9 принципов, а также облегчила его практику на рабочем месте.

Приверженность 9,9 этой группе, очевидно, была усилена их ранним успехом в сокращении численности персонала в деликатных условиях сообщества и профсоюзов. Когда 9,9 методов решения проблем помогли им выполнить сложную задачу сокращения рабочей силы, группа высшего руководства стала решительными сторонниками программы развития организации.

Учитывая их участие и поддержку, как эта группа выглядела в действии? Были ли они теперь собранием из 9,9 суперменов? Изменил ли каждый существенные изменения в своем поведении? Эти вопросы важны, и на них можно ответить «нет».Вместо этого топ-менеджмент коллективно согласовал (и продолжал укреплять) набор из 9,9 основных правил между собой. Однако баланс был шатким. Два или три ключевых человека, казалось, пользовались большим уважением как толкователи и сторонники 9,9. Несколько других были «ответственными» и «ориентированными на выполнение задач» членами, которые по-прежнему демонстрировали уважение к основным правилам 9,9. Третьи помогли сформулировать проблемы неугрожающим образом. Группу объединяла общая приверженность 9,9 концепциям и практикам.Пока сохранялась эта связь, участники, казалось, чувствовали, что они могут продолжать свою роль лидера в организации.

Готовность к обучению

Факторы, указанные выше, похоже, действительно влияли на людей, находящихся на вершине или около того, в организации Sigma. Но этих факторов было недостаточно для объяснения различного отношения менеджеров. Были менее очевидные силы, которые влияли на каждого менеджера на заводе. Одним из них было отношение некоторых менеджеров, которое сделало их более готовыми, чем другие, к обучению на Фазе № 1 обучения и после него.Экспонаты V, VIII-B и XII-B уже показали, что технический персонал, как правило, был менее вовлечен и проявлял меньший энтузиазм, чем руководители административного звена. Таблица XIII показывает, что их подчиненные также считали технических менеджеров менее развитыми. В целом технические менеджеры из отделов НИОКР, проектирования и планирования производства получали меньше оценок «улучшения» от подчиненных, чем другие менеджеры.

Приложение XIII. Самооценка босса по сравнению с рейтингом Grid-команды

Приложение XIII также показывает, как эти оценки «улучшения» на рабочем месте соответствуют самооценке начальника перед обучением фазы № 1 и оценке его командой во время обучения фазы № 1 .(Эти две оценки были выполнены с помощью предоставленных нам учебных материалов по Grid.)

Анализ данного материала показывает, что:

• Технические менеджеры и персонал, как правило, оценивали себя как 9,9 перед этапом № 1 , чем их коллеги, как во время обучения этапа № 1 . Другими словами, технических специалистов, как правило, «переоценивали» их коллеги.

• Административные менеджеры, как правило, оценивали себя на 9,9 перед фазой № 1 , чем их коллеги на уровне во время обучения фазы № 1 .Другими словами, административные работники были «вознаграждены» коллегами.

Согласно Приложению XIII, именно административные менеджеры, «получившие вознаграждение» от своих команд, показали больше улучшений, чем технические менеджеры, которые были «вознаграждены». Почему? Одно из объяснений состоит в том, что административные менеджеры, изначально оценивавшие себя как 9,9, получили стимул к улучшению благодаря отрезвляющим комментариям их товарищей по команде семинара. Технические менеджеры, которые изначально не считали себя 9,9, не получали особых стимулов к совершенствованию, потому что их команды говорили им, что они «лучше», чем они думали.Однако, очевидно, существует такая вещь, как слишком много «недооценки» (обратите внимание на спад кривой вправо на Приложении XIII). Если бы самооценка административного менеджера 9,9 была бы намного выше, чем оценка, данная ему его командой семинара, его подчиненные, как правило, сочли бы его менее развитым, чем те менеджеры (на пике кривой), которые были слегка «недооценены» в семинаре.

Другими словами, некоторые участники Фазы № 1, похоже, были более готовы и восприимчивы к обучению Управленческой Грид-системе, чем другие (хотя даже они были замечены подчиненными как улучшенные, согласно Приложению XIII).Учащиеся с более высокой степенью готовности описали себя как 9,9 менеджеров до обучения и получили командный импульс для дальнейших шагов в этом направлении. Учащиеся с более низкой подготовкой и слабым командным стимулом к ​​совершенствованию, как правило, были технически (а не управленчески) ориентированы. В более позднем интервью один из этих технических специалистов сказал следующее:

«Я не вижу смысла в том, чтобы научные кадры проходили этот курс обучения. Мы верим в воспроизводимые результаты экспериментов и можем быть информированы и убеждены без [личного] опыта.Данные других экспериментов помогут … Программа позволяет лучше понять людей, которые могут бесконечно обсуждать Шекспира или которые могут наслаждаться бейсболом, не обращая внимания на какой-либо другой вид спорта. Можно выработать привычку получать удовольствие от одного занятия, исключая все остальное. Дайте программе достаточно времени на текущее направление, и мы сможем настолько заинтересоваться интерпретацией действий руководства, что сможем с удовольствием играть на этом в течение многих лет и забыть все о реалиях управления.”

Усиленные усилия

Последний фактор, лежащий в основе изменений в заводе в Sigma, произошел после обучения на Фазе №1. Это касается степени, в которой начальник и коллеги подкрепляют усилия менеджера изменить свое поведение. Чтобы показать важность этого подкрепления, мы можем изучить его присутствие среди «наиболее совершенных» и «наименее улучшенных» менеджеров (согласно взвешенным рейтингам их подчиненных).

Таблица XIV показывает, что 77% из 87 «наиболее продвинутых» менеджеров имели начальников, которые также были «наиболее продвинутыми».Это говорит о том, что начальник является главной силой в его обучении и совершенствовании, пока мы не отметим, что 55% из 35 «наименее продвинутых» менеджеров также имели начальников, которые были «лучше всех». Очевидно, улучшение босса не было самым важным подкрепляющим фактором, хотя, похоже, оно оказало некоторое влияние.

Приложение XIV. Взаимосвязь между совершенствованием менеджера и поддержкой вышестоящих коллег (оценки подчиненными)

Приложение XIV также показывает, что подкрепление коллег могло быть более важным ключом, чем подкрепление босса.Из «наиболее совершенных» менеджеров 92% работали в условиях, когда «наиболее совершенные» коллеги превосходили «наименее улучшенные», в то время как только 26% «наименее улучшенных» менеджеров работали в аналогичных условиях.

Более тщательный анализ этих 26% «наименее продвинутых» менеджеров в «наиболее продвинутых» группах показывает, что их численность превосходила «самые продвинутые» коллеги лишь в соотношении 2,55 к 1. Напротив, 92% «наиболее совершенных» менеджеров работали в условиях, когда «большинство» превосходило «наименьшее количество» в соотношении 3,41 к 0,33.Это говорит о том, что шансы на улучшение менеджера в глазах подчиненных были наибольшими, когда менеджер работал с большим количеством других, которые также стремились к улучшению. Или, другими словами, возможно, одного «наименее развитого» циника было достаточно, чтобы ослабить энтузиазм его товарищей и, следовательно, их шансы попасть в число «наиболее улучшившихся». Эта возможность подтверждается тем фактом, что 60% «наиболее совершенных» менеджеров работали в условиях, когда не было «наименее улучшенных» коллег, что разрушило создаваемую атмосферу 9,9.

Эти данные свидетельствуют о том, что Фаза № 1, директор завода и начальник мужчины играли второстепенные роли, когда дело доходило до того, чтобы уроки Фазы № 1 «прижились». Самыми важными подкреплениями были собственные коллеги менеджера, которые либо поощряли и поддерживали, либо препятствовали его усилиям по улучшению.

Заключение

Теперь мы можем вернуться к причинам изучения программы Sigma, которые были приведены в начале Части II. Для начала мы хотели узнать, была ли программа успешной в переводе концепций науки о поведении в организационные действия.Теперь, после изучения программы и ее последствий, даже консервативный ответ на этот вопрос может показаться «да». Программа стала частью повседневной управленческой деятельности Sigma. Как по мнению, так и по поведению, большинство менеджеров одобрили схемы работы, представленные на семинаре Фазы №1 по сетке.

Второй причиной для изучения программы Sigma была необычная роль преподавания-обучения, которую взяли на себя линейное руководство. Факты показывают, что старшие линейные менеджеры не только взяли на себя ключевые роли «инструкторов» на этапе № 1, но и впоследствии выделялись среди «наиболее совершенных» менеджеров в глазах своих подчиненных.Кажется вероятным, что роли «инструктора» помогли закрепить их попытки поведения 9,9 на работе.

Что касается психиатрических проблем, которые были еще одной проблемой при изучении программы Sigma, то, насколько нам известно, не было никаких доказательств наличия такой проблемы среди 800 мужчин, участвовавших в программе. Это говорит о том, что Grid-обучение Фазы №1 было относительно «безопасным» в условиях данной компании, поскольку в нем упор делается на управленческий стиль, а не на личный самоанализ.

Последняя причина изучения программы Sigma касалась вопроса о группах как единиц обучения в сравнении с отдельными людьми. Как мы видели, обучение (улучшение в глазах подчиненных) было наиболее значительным, когда оно твердо поддерживалось ценностями и нормами коллег. Там, где это подкрепление было слабым или отсутствовало, менеджеры с гораздо большей вероятностью были оценены своими подчиненными как «наименее улучшенные». Следовательно, группы коллег, очевидно, сыграли решающую роль в превращении индивидуального обучения в развитие организации.

Достаточно велики шансы, что этот решающий фактор отсутствовал в бесчисленных потенциальных программах развития организации, включая предыдущие усилия в Sigma и Piedmont. Во всех этих случаях основа общих ценностей, скорее всего, игнорировалась или делалась слишком абстрактной, чтобы ее можно было реализовать.

Последствия для управления

Уроки этого исследования также имеют ряд последствий для бизнесменов. Первоначально действительно кажется , что обучение поведенческой науке и человеческим отношениям может способствовать крупномасштабному развитию организации при определенных условиях.Эти условия, согласно нашим данным, включают:

• Требовательный, но терпимый штаб.

• Группа восторженных и вовлеченных топ-менеджеров и высшего руководства.

• Образовательная стратегия, которая эффективно и постоянно выстраивает групповое решение проблем и взаимную поддержку в вопросах, связанных с работой.

• Организация, работа которой требует взаимозависимых усилий и общих ценностей.

Это исследование показывает, что менеджеры и эффективность команды могут научить менеджеры с внешней помощью.Кроме того, похоже, что этот тип образовательной стратегии может помочь внести значительный вклад в организационную эффективность. Это само по себе кажется важным уроком, который руководство должно усвоить и использовать в своих будущих усилиях по созданию более сильных организаций.

1. См. Крис Аргирис, «T-группы для организационной эффективности», HBR, март – апрель 1964 г., стр. 60.

2. См. Алекс Бавелас и Джордж Штраус, «Групповая динамика и межгрупповые отношения», в W. F. Whyte, Melville Dalton, et al., Деньги и мотивация (Нью-Йорк, Harper & Brothers, 1955), стр. 90–96.

3. Э. А. Флейшман, Э. Ф. Харрис и Э. Х. Бертт, Лидерство и надзор в промышленности, (Колумбус, Совет по исследованиям персонала, Университет штата Огайо, 1955).

4. Примеры индивидуального обучения задокументированы в серии статей HBR Кеннета Р. Эндрюса: см. «Эффективно ли обучение менеджеров? I. Оценка менеджеров и инструкторов », январь – февраль 1957 г., стр. 85; «Эффективно ли обучение менеджеров? II.Измерение, цели и политика », март – апрель 1957 г., стр. 63; и «Реакция на программы развития университетов», май – июнь 1961 г., стр. 116.

5. См. Р. Р. Блейк, Дж. С. Мутон и М. Г. Блансфилд, «Как обучение руководителей может помочь вам и вашей организации», журнал Американского общества директоров по обучению (теперь он называется Журнал директоров по обучению ), январь 1962 г. п. 3.

Версия этой статьи появилась в ноябрьском выпуске журнала Harvard Business Review за 1964 год.

Расширение прав и возможностей подростков — прорыв

Наша программа расширения прав и возможностей подростков построена на подходе, основанном на жизненном цикле, с помощью которого мы обращаемся к молодым людям, детям и подросткам в школах, центрах Анганвади и сообществам, чтобы распространять идеи последовательным и устойчивым образом.

1. Подростки

Мы обращаемся к мальчикам и девочкам в возрасте от 11 до 14 лет в рамках двухлетней школьной программы, призванной помочь им преодолеть вредные социальные и гендерные нормы, которые приводят к тому, что девочки рано бросают школу.Мы повышаем осведомленность об их правах, поощряем свободу действий, развиваем навыки ведения переговоров и поощряем межгендерный и межпоколенческий диалог по вопросам, которые их больше всего затрагивают, поощряя их быть более уверенными и помогая повысить самооценку.

Лаборатория действий Абдула Латифа Джамиля по борьбе с бедностью (J-PAL) недавно провела оценку нашей школьной программы в Харьяне, где мы работали с 300 школами и 14 000 детей в течение двух лет, и обнаружила, что наши меры привели к значительным положительным сдвигам в гендерных отношениях и поведении. обоих и девушек.Тот факт, что изменение поведения было более значительным для мальчиков, чем для девочек, дает нам надежду на широкомасштабное изменение гендерных норм.

2. Девочки старшего возраста

Мы работаем с девочками ключевой возрастной группы 15–18 лет, чтобы помочь им лучше контролировать свою жизнь и тело. Это наши равные наставники, и мы привлекаем их к работе в центрах Анганвади, чтобы помочь укрепить свободу воли, развить устремления через консультации по вопросам карьеры и провести занятия по сексуальному и репродуктивному здоровью.

Чтобы разрушить миф и позор вокруг менструации и обеспечить соблюдение гигиены, фасилитаторы прорыва проводят интерактивные занятия с использованием набора для управления менструальной гигиеной (MHM), который включает многоразовые тканевые прокладки, салфетки и менструальные чаши, что позволяет им лучше управлять своими менструациями с помощью информации о и доступ к различным доступным им опциям.

В Харьяне, где мы работаем с правительством над реализацией программы Baalika Manch, ориентированной на SRHR и MHM, девушки из разных школ собрались вместе и собрали деньги, чтобы построить банк гигиенических салфеток, чтобы девочкам не приходилось пропускать школу во время менструации.

3. Лидеры-коллеги

Мы выявляем и обучаем молодых молодежных лидеров (в возрасте 19+), чтобы они стали нашими защитниками, нашим голосом в своих сообществах. Они мобилизуют свои сообщества, работают с группами подростков и обеспечивают создание более справедливой с гендерной точки зрения экосистемы в их непосредственном окружении. В Уттар-Прадеше сверстники-лидеры также являются частью правительственной программы RKSK, внося свой вклад в успех важнейших программ, таких как Дни здорового питания в деревнях (VHNDs) и Дни здоровья подростков (AHDs), где они обеспечивают активное участие и что подростки имеют доступ к здравоохранению и образованию.

4. Передовые медицинские работники — обучение и повышение осведомленности

Медицинские работники играют решающую роль в экосистеме сообщества, и наши меры направлены на обеспечение отсутствия предвзятости со стороны поставщиков — чтобы их собственные взгляды на касту, пол, сексуальность не мешали важным услугам, продуктам и консультациям, необходимым для любого подростка. . Поэтому мы работаем с ANM, ASHA и AWW, чтобы проводить тренинги по гендерным вопросам, правам и сексуальности. Программа поощряет открытый канал связи между медицинскими работниками и молодыми мальчиками и девочками, поэтому они не решаются обращаться к ним в случае каких-либо проблем со здоровьем, сомнений или вопросов, таких как контрацепция или менструальное здоровье.

5. Мобилизация сообщества

Мы работаем с различными элементами сообщества, чтобы обеспечить всестороннее воздействие наших мероприятий и программ. Изменение норм и укоренившаяся практика требует, чтобы мы работали с родителями, учителями, работниками здравоохранения и членами PRI. Посредством работы со средствами массовой информации и мобилизации общественности мы стремимся сделать их партнерами в создании безопасных пространств для девочек и мальчиков и укреплении их понимания и реакции на конкретные потребности подростков.В нашем уникальном подходе используются популярная культура и искусство, а также такие средства, как видео-фургоны, театр, музыка и танцы, для поощрения разговоров и дебатов о важнейших проблемах, затрагивающих девочек и женщин в обществе.

6. 6 . СМИ и технологии

СМИ и технологии лежат в основе подхода «Прорыв» к обсуждению гендерной дискриминации. Опираясь на лозунг «Изменения начинаются с вас», мы создаем заставляющие задуматься фильмы для СМИ, цифровые интервенции, гиперлокальные кампании и многое другое, чтобы посеять ответственность среди множества различных и разрозненных сегментов аудитории.Некоторые из наших самых известных и отмеченных наградами кампаний помогли начать диалог о сексуальных домогательствах, связанных с насилием в семье. Наша кампания Bell Bajao была принята более чем семью странами и поддержана Генеральным секретарем ООН Пан Ги Муном.

7. Государственное участие

Мы взаимодействуем с правительством на уровне округа, штата и страны, чтобы защищать права подростков и обеспечивать доступ к ним. В Харьяне мы являемся частью Целевой группы национального и районного уровня для национальной программы Бети Бачао, Бети Падхао, и многие известные кампании в средствах массовой информации используют коммуникацию, разработанную прорывом.В Уттар-Прадеше мы также участвуем в технической поддержке правительства RKSK. Для правительства Бихара мы разработали план действий штата по решению проблемы ранних браков, разработали план действий на 360 градусов для решения этой проблемы, а также обучили 13 отраслевых отделов по вопросам ранних браков и приданого.

Примите участие в смене команды

Вы собираетесь сделать что-то чудесное, чтобы создать более равноправный мир.

Все пожертвования в пользу Breakthrough имеют право на 50% освобождение от налогов.Все средства / пожертвования собраны Breakthrough Trust распределяются между нашими различными усилиями в области прав человека в зависимости от потребности. на земле.

16 декабря 2012 г. Нирбхайя. Ты сидел ночью и читал об этом, онемевший. Вы плакали.

Вы разозлились. Вы хотели что-то сделать. Чтобы сделать ваш город безопасным.

Эта ночь не дает вам покоя. Когда едешь ночью в такси в одиночестве. Когда любимый человек идет домой. Когда вы устанавливаете для подростка комендантский час в 19:00.И снова задаешься вопросом, можно ли вообще что-нибудь сделать.

Team Change считает, что вы можете. Потому что перемены начинаются с тебя и меня. Вот почему я прошу вас сделать пожертвование в пользу Team Change сегодня.

Поскольку насилие находится в сознании, именно в нем начинаются изменения. Делая подарок Team Change, вы вносите крошечный кусочек изменения. В том, как люди думают. 14-летняя девочка выступает за свою семью и говорит, что хочет учиться, а не выходить замуж. Мать рассказывает сыну свою историю сексуального насилия.Отец устанавливает новую традицию в своей деревне, с большой помпой отмечая рождение дочери.

Это крошечное изменение происходит из-за выбора, который вы делаете в данный момент.

Вы выбираете — не ждать перемен, а сделать так, чтобы они произошли. Вы выбираете — принимать меры в защиту прав девочек повсюду, на образование, на безопасность, на жизнь, на жизнь.

Когда вы решите сделать пожертвование и стать частью Team Change, это только начало. В ближайшие месяцы мы познакомим вас с работой, которую мы выполняем на местах, чтобы изменения произошли.Мы покажем вам, как вы можете принять участие по-своему. И вы обнаружите, что стоите вместе с сотнями других людей, которые, как и вы, глубоко заботятся о создании изменений.

Изменения — это выбор, который вы делаете сегодня. А когда приходят перемены, вы можете гордиться тем, что сыграли определенную роль в их достижении.

Как добиться прорыва в производительности организации

Большинство организаций не справляются с выполнением задач

Реальные возможности организации можно увидеть в трудные времена.Сегодняшнее давление, направленное на достижение результатов, удовлетворение интересов акционеров и удовлетворение потребностей клиентов, является интенсивным и проливает свет на многие организационные недостатки. Инновации имеют решающее значение для роста, особенно с учетом того, что скорость бизнес-циклов продолжает расти. Большинство компаний понимают важность инноваций, но не справляются с их выполнением. Именно в хорошие времена организациям необходимо укреплять свою уверенность.

Наши стратегические идеи помогут вам трансформировать вашу инновационную деятельность, сосредоточив внимание на четырех требованиях к инновациям: стратегия, идеи, исполнение и организационная согласованность.

Инновации частично зависят от вашей способности внедрять прибыльные идеи в свой конвейер. Вам необходимо определить области вашего бизнеса, которые созрели для изменений, и найти идеи в этих областях. Научитесь пользоваться преимуществами «открытых инноваций», позволяя вам выходить за рамки своих границ и получать доступ к идеям, знаниям и технологиям, которые повышают ценность ваших ресурсов.

Слишком часто руководители позволяют тому, что срочно, вытеснять важное. Когда организационная предвзятость к действию побуждает к действию, размышления часто уходят на второй план.Вместо того, чтобы работать над разработкой выигрышной стратегии, неэффективные лидеры

• определяют стратегию как видение,
• видят стратегию как план
• отрицают возможность долгосрочной (или даже среднесрочной) стратегии
• определяют стратегию как оптимизация статус-кво
• описывает стратегию как следование передовым практикам

Работа в тяжелые времена

В тяжелые времена рост выручки во многих отраслях маловероятен.Хотя большинство организаций находят способы сократить расходы, обычно это лишь краткосрочные меры по сокращению затрат, которые не влияют на работу организации. Экономия, реализованная в одной части бизнеса, часто увеличивает расходы где-то еще. В любом случае исследования в этой области показывают, что в скором времени экономия затрат быстро переходит к покупателям в виде более низких цен. В конечном итоге многие предприятия оказываются на воде, ожидая восстановления экономики.

Итак, вопрос: «Как моя организация может процветать и процветать в трудные времена?» За этим вопросом скрывается ощущение, что мы не можем достичь этого, внося постепенные изменения; нам нужно сделать шаг вперед в повышении эффективности организации.

В этом техническом документе мы уделяем внимание двум аспектам.

• Сначала мы изложим наш рецепт процветания, сосредоточив внимание на наилучших возможностях для значительного улучшения. Мы откровенно поговорим о том, почему так сложно внести существенные изменения в практику, укоренившуюся в вашем бизнесе.
• Во-вторых, мы обозначим обстоятельства лидерства, необходимые для успешного поэтапного изменения. Однако имейте в виду, что это сделать непросто. Если бы это было так, каждая организация выполняла бы их!

Где находится золотая середина для кардинальных изменений в производительности?

Наша команда использует аксиому, что «конфликт и возможность всегда существуют на белом пространстве организационной структуры.«Внутри белого пространства происходит передача дел между отдельными людьми, рабочими группами и отделами. Эти передачи и правила, которыми они руководствуются, вырабатываются с течением времени, часто независимо, а иногда и плохо связаны с бизнесом по предоставлению ценности клиентам, акционерам или сотрудникам. Именно в переосмыслении передачи вы:

• значительно сокращаете продолжительность рабочего цикла
• уменьшаете сложность работы
• обеспечиваете значительную экономию затрат

Наше определение «возможностей пустого пространства» включает край организационной структуры, где ваша организация взаимодействует со своими поставщиками и клиентами.Могут быть значительные возможности для оптимизации этих взаимодействий.

Многие руководители на собственном опыте знают, что белое пространство — это то, где находятся лучшие точки и где они могут значительно улучшить работу организации. Они также знают, что для создания изменений в этих пространствах требуется тяжелая работа, и многие из этих усилий терпят неудачу.

Есть ли примеры такого рода изменений?

Отличным примером переосмысления белого пространства внутри организационной схемы стало то, что сделал Лу Герстнер после того, как возглавил IBM в 1992 году.Он заново изобрел белое пространство и изменил внутренние передачи. В то время IBM, бизнес с широким спектром технических навыков, находился на грани банкротства.

Уйдя из IBM в 2002 году, Герстнер написал книгу о своем опыте там, «Кто говорит, что слоны не умеют танцевать». В 2003 году сотрудник IBM Деннис Эленбург написал рецензию на книгу. Его анализ есть на сайте IBM.

Вот несколько отрывков из обзора Эленбурга. было разбить его на части.Однако Герстнер не ограничился этим советом и решил сохранить реальную силу, которую, по его мнению, IBM принесла клиентам. Его решение сохранить компанию и «научить слона танцевать» было «первым стратегическим решением и, я считаю, самым важным решением, которое я когда-либо принимал — не только в IBM, но и за всю мою деловую карьеру», — пишет Герстнер. .

По словам Герстнера, «исправление IBM сводилось к выполнению» и требовало «огромной срочности». Его подход заключался в том, чтобы избавить компанию от взглядов клиентов и «превратить IBM в ориентированное на рынок, а не во внутренне ориентированное и ориентированное на процессы предприятие.Более того, это сработало. Все дело в исполнении — и честных способах измерения его эффективности. До прихода Герстнера IBM имела обыкновение вводить в заблуждение поддельные индексы и данные (например, числа удовлетворенности клиентов, полученные на основе тщательно отобранных выборок; субъективные вехи продукта и т. Д.), Но он все это изменил. «Люди делают то, что вы проверяете, а не то, что вы ожидаете», — объясняет он.

Изучите точку зрения клиента

Уведя IBM от «точки зрения клиента», Герстнер изменил способ внутренней передачи дел и разрушил проверенные временем внутренние процессы.За кулисами исчезли многие давние организационные границы и появились новые метрики для измерения успеха. В конце концов, IBM превратилась в сервисную компанию, движимую ожиданиями клиентов. Сработало ли это надолго?

2008 год был неспокойным для большинства фирм, особенно технологических, однако IBM сообщила о рекордных объемах продаж и прибыли до налогообложения за 2008 год. В первом квартале 2009 года при снижении продаж прибыль на акцию увеличилась по сравнению с предыдущим годом.

Еще одним примером переосмысления белого пространства, на этот раз обращенного к краю организационной структуры, является история Walmart и ее основателя Сэма Уолтона.Открыв свой первый розничный магазин в конце 1940-х годов, Уолтон, как и другие розничные торговцы, искал сделок от своих поставщиков. В то время, если розничные торговцы заключали сделку, они обычно оставляли цены в своих магазинах неизменными и оставляли сбережения в кармане. Когда он основал Walmart в 1962 году, Уолтон задавался вопросом, что бы произошло, если бы он мог взять сбережения у своих поставщиков и использовать их для снижения цен.

Об успехе Walmart написано много книг и статей, и большое внимание уделяется культуре, которую создал Сэм Уолтон; как Walmart использует информационные технологии; и достоинства сохранения простоты.Действительно, все это часть истории успеха Walmart. Однако Сэм Уолтон понимал, что его организационная структура должна быть расширена, чтобы включить поставщиков. Он сосредоточил внимание на пустом пространстве на краю традиционной организационной схемы. Это изменение во взаимоотношениях между розничным продавцом и поставщиком заново изобрело розничный бизнес.

Готовы ли вы к такого рода переменам?

Готовы ли вы кардинально изменить свою работу организации?

Наш подход заключается в том, чтобы рассматривать разработку стратегии как набор ответов на пять взаимосвязанных вопросов.Вопросы каскадируются логически от первого до последнего.

• Каковы наши общие устремления в отношении нашей организации?
• Каковы конкретные цели, по которым мы можем измерить наш прогресс?
• Где мы будем играть, а где не играть?
• В выбранном нами месте для игры, как мы хотим побеждать там соперников?
• Какие возможности необходимо создавать и поддерживать, чтобы выигрывать выбранным нами способом?
• Какие системы необходимы для создания, эксплуатации и поддержания основных возможностей?

Наш подход к стратегии

Наш подход делает стратегию более простой и значимой.Это избавляет вас от бесконечных упражнений на зрение, неверно направленного SWOT-анализа и множества неосведомленных масштабных мыслей. Мы поможем вам разработать вашу стратегию по частям, повторяя ответы на шесть вопросов. В результате вы получаете лучшую стратегию, которую сможете реализовать, с гораздо меньшими мучениями и потерей времени.

К каждому вопросу есть дополнительные вопросы, которые бросают вам вызов, чтобы получить возможность использовать пустое пространство. Например, как мы выберем победить конкурентов:

• Что позволит нам добиться успеха так, как мы хотим?
• Как мы узнаем, что выигрываем таким образом?
• Какие существуют доказательства или тенденции, которые позволяют нам сделать это утверждение?
• Как мы можем повлиять на наши желаемые результаты таким образом, чтобы это добавляло ценность, было редкостью и очень трудно подражать нашим конкурентам?
• Какие заметные «рычаги» мы можем потянуть?
• Почему наши клиенты считают, что мы отличаемся от наших конкурентов?
• Как выиграем?
• Что такое наша «хорошая боль»?

Примеры IBM и Walmart показывают, как значительно повысить эффективность организации.В обоих случаях критический пересмотр статус-кво организационной структуры и последующий переход к пустым возможностям стали катализатором значительных изменений.

Может ли ваш бизнес изменить отрасль?

Итак, почему не все компании делают такие лидирующие на рынке изменения? Хотя мы считаем, что каждая компания способна, большинство из них продолжает «жить дальше» и ждать следующего подъема, в то время как акционерная стоимость продолжает падать.

Почему? Потому что именно так большинство из нас организует, возглавляет и управляет бизнесом.Почти все организации специально организованы для получения предсказуемых, повторяемых результатов. Эти усилия требуют разработки политики, четко определенных процессов и множества других вещей, чтобы сделать результаты нашего бизнеса предсказуемыми. Чтобы обеспечить предсказуемость, мы нанимаем менеджеров и контролеров, задача которых — следить за тем, чтобы ситуация не сильно менялась от одного дня к другому. Главный артефакт этого стремления к предсказуемости — это ваша организационная структура с ее группами, отделами и бизнес-единицами.Эта диаграмма часто используется для объяснения того, как работает Компания.

Мы делаем наш бизнес предсказуемым, а вы нанимаете людей, чтобы все оставалось неизменным. В результате трудно создать импульс для значительных изменений, а изменения, проводимые в середине организации, всегда будут медленными и постепенными. Так много благих инициатив по изменениям рушатся, когда они пытаются пересечь белое пространство организационной диаграммы. Мы говорим об этом как о том, как срабатывают «корпоративные антитела».

Спросите себя: «Какие видимые черты поведения вы ежедневно наблюдаете в своей компании, чего не видели бы в компании, которой вы хотите стать?»

Сейчас не время топтаться на месте

Если вы не можете позволить себе роскошь ступать по воде в надежде, что дела наладятся сами по себе, есть только одно место, где можно найти ответ — ‘команда из наверху ». Эта группа, включающая два или три верхних уровня организационной структуры, является единственной, способной эффективно преодолевать границы организации.Чтобы сделать шаг, их роль сводится к следующему:

• Проложить курс к успеху
• Устранение препятствий путем переосмысления организационной структуры
• Оптимизация взаимодействия с пустыми пространствами в новой организации

Основополагающим для успеха является «команда в top »должны работать вместе, как одна команда, и это легче сказать, чем сделать.

Многие руководители высшего звена знают по опыту, что если их исполнительная группа не на одной странице, работая вместе над приоритетами или любым другим вопросом, их различия проявятся в виде линий разрыва, проходящих по всей организационной схеме.Их разные приоритеты являются причиной многих неэффективных организационных практик. В нашем консалтинговом бизнесе мы часто видим плохую командную работу на уровне руководителей и слышим множество жалоб из среднего звена организации на то, что команда наверху является худшей «командой» в организации.

«Сначала кто, потом что»

Как перейти от простой исполнительной команды, работающей в одной компании, к высокоэффективной исполнительной команде? Во-первых, внимательно посмотрите на игроков.

В книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз пришел к выводу, что в лидирующих на рынке организациях это «сначала кто, а потом что».Его замечание о том, что «речь идет о том, кто находится в автобусе», теперь стало обычной фразой на деловом жаргоне [1]. Когда Лу Герстнер решил «научить слона танцевать», он начал с выбора игроков команды, с которыми хотел бы работать. Он начал с изменений на уровне совета директоров, а также на других ключевых руководящих должностях.

… руководители тратят слишком много времени на составление черновиков, словесную обработку и переформулировку заявлений о видении, заявлений о миссии, заявлений о ценностях, заявлений о целях, заявлений о стремлениях и т. Д.Они не тратят достаточно времени, пытаясь привести свои организации в соответствие с уже существующими ценностями и видениями ». — Джим Коллинз

Готовы ли вы кардинально изменить свою организационную деятельность? Вот несколько сложных вопросов, чтобы увидеть, есть ли у вас в автобусе нужные люди:

• Есть ли у вас исполнительная команда, готовая взять на себя задачу стать высокоэффективной исполнительной командой?
• О чем наши руководители заботятся больше, чем наши конкуренты, и позволит ли это нам побеждать так, как мы хотим?
• Есть ли у нас члены исполнительной команды, готовые взять на себя задачу противостоять статус-кво внутри нашей организации?

Оптимизируйте свою управленческую команду

Оптимизация вашей управленческой команды за счет привлечения и удержания самых высокопроизводительных талантов является критическим фактором успешного лидерства в более тяжелые времена.Лучший талант — это не только высокое техническое мастерство. Это также касается способности отдельных членов думать об успехе компании независимо от их ролей в иерархии, рассматривать их как команду и работать вместе, чтобы внести ступенчатые изменения. Это фундаментальные строительные блоки для повышения эффективности организации.

Мы помогаем вам найти высокоэффективных сотрудников, используя наш процесс подбора персонала Best-Fit. Лучший исполнитель может обеспечить на 400% БОЛЬШЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ, чем средний исполнитель.Оптимальный подбор персонала — залог успеха в бизнесе. Несмотря на это, большинство менеджеров по найму используют инструменты найма, которые крайне необъективны и неточны для принятия многих важных решений о найме. Мы стремимся помочь вашим менеджерам по найму определять и принимать на работу наиболее подходящих кандидатов на важные должности без каких-либо догадок. У нас есть более 500 отраслевых стандартов для оценки талантов по сравнению с лучшими в своем классе.

Как узнать, что у меня настоящая команда?

Исследование Джона Катценбаха и Дугласа Смита, изложенное в книге «Мудрость команд », продемонстрировало, что высокопроизводительные команды являются жизненно важным фактором для победы над конкурентами.Они определили «настоящую команду» как «небольшое количество людей с дополнительными навыками, которые привержены общей цели, задачам производительности и подходу, за который они несут взаимную ответственность». [2]

Настоящая командная работа улетучивается, когда вы поднимаетесь в строю

Есть много причин, по которым практика настоящей командной работы начинает испаряться по мере того, как вы поднимаетесь по служебной лестнице. Вот наш список из пяти наиболее распространенных представлений:

• Организационные функции внутренне конкурируют за ресурсы, создавая впечатление, что роль лидера — бороться за долю своей группы.
• Роли и вклад членов команды, включая генерального директора, ограничиваются их иерархическими и функциональными должностями.
• Проводить дополнительное время вместе неэффективно.
• Эффективность команды зависит только от общения и открытости.
• То, как организации распределяют ответственность, а затем сосредотачиваются на индивидуальном вознаграждении.

Katzenbach & Smith обнаружили, что организации часто принимают рабочие группы за настоящие команды. Однако между ними существуют четкие различия, и, по нашему опыту, слишком много управленческих команд являются рабочими группами.

Руководящая группа или рабочие группы

Цель группы такая же, как и более широкая миссия организации

Рабочая группа	Исполнительная группа
Сильный, четко ориентированный лидер	Общие руководящие роли
Индивидуальная ответственность
Конкретная командная цель, которую обеспечивает сама команда
Индивидуальные рабочие продукты	Коллективные рабочие продукты
Проводит эффективные встречи	Поощряет открытые обсуждения и активные проблемы -решение совещаний
Оценивает свою эффективность косвенно по влиянию на других (т.е. финансовые показатели бизнеса)	Измеряет результативность напрямую путем оценки результатов коллективной работы
Обсуждает, решает и выполняет реальную работу вместе	Обсуждает, принимает решения и делегирует

Если ваш руководитель является рабочей группой, вы будете вероятно, обнаружит, что он взаимодействует одним из четырех способов:

• Команда индивидуалистов — Каждый член команды будет делать свою работу и заботиться только о себе, своей команде и своей функции.
• Фракционная команда — В этом углу сидит дизайн и производство, противостоящие маркетингу и развитию бизнеса в другом углу.
• Команда по предотвращению конфликтов — Всем нужно идти вместе, чтобы ладить. Если конструкторский отдел не критикует работу операционного отдела, он вернет услугу.
• Нерешительная команда — Эту команду окружают трудные решения с несколькими привлекательными альтернативами, поэтому они отправляют ее для дальнейшего изучения в надежде, что появятся новые варианты.

Какое-нибудь из этих описаний похоже на вашего руководителя?

Нет ничего плохого в том, чтобы иметь наверху способную рабочую группу, и этого достаточно в большинстве организаций. Однако только тогда, когда у вас есть высокопроизводительная исполнительная команда, способная проникнуть в организацию и реорганизовать границы, ваша организация сможет произвести ступенчатое изменение в организационной деятельности!

С чего начать?

Готовы ли вы кардинально изменить эффективность своей организации? Требуется время и много усилий для создания высокоэффективной исполнительной команды, и некоторые из шагов включают:

• Разработка:
  • четкий мандат исполнительной команды, выходящий за рамки иерархических и функциональных ролей
  • заявление об общих ценностях и попросите членов команды подписать его
  • Стратегия поэтапного изменения
  • Понимание той культуры, которая будет поддерживать текущие изменения
  • Мощные стратегии управления изменениями, которые признают критическую роль прямых подчиненных исполнительной команде в обеспечении успеха изменений или потерпят неудачу
  • небольшие команды из руководящего состава, которые планируют совместную работу по созданию подходов, нарушающих границы, и новых показателей для измерения успеха
• Определите:
  • возможности, которые необходимо создать и поддерживать для стратегического выполнения
  • Системы управления которые необходимы для создания, эксплуатации и поддержания основных возможностей 90 012
  • некоторые ранние победы и отпраздновать их
• Задокументировать культуру и поделиться ею с сотрудниками для внесения вклада.После завершения подпишите руководство и разместите на рабочем месте.
• Якорь изменений в культуре.
• Согласуйте ресурсы организации с ее целями. (GAP ™)

Высокопроизводительная команда

Наша высокопроизводительная командная разработка значительно улучшит вашу команду. Генеральный директор должен гарантировать, что организация развивает готовых к преемственности руководителей на все руководящие должности. Генеральный директор должен управлять планированием преемственности руководства на высших уровнях. Этот процесс включает в себя раннее выявление любых претендентов на должность генерального директора и предоставление совету директоров рекомендаций по преемственности генерального директора.Мы предлагаем стратегические идеи генеральным директорам — как быть эффективными в планировании преемственности.

Достижение прорывной производительности

О том, что делает Великий лидер. Хотя согласны, что удачно менеджеры должны иметь атрибуты великий лидер, сами по себе эти атрибуты не достаточно. Многие великие лидеры до сих пор не добиваются успеха организации.

Многое также написано о том, что делает отличное организация. Но опять же, плохие менеджеры могут организации теряют импульс.У нас другое беспокойство. Нам интересно, как успешные менеджеры могут добиться высочайшей производительности независимо от качество организаций, которыми они управляют.

То, что мы называем прорывом, — это то, что позиционирует некоммерческие организации для создания высокого уровня социального воздействия и длительного изменение. Некоммерческие организации, которые со временем приносят отличные результаты, наилучшие возможности для выживания, роста и влияния. Некоммерческие организации которые плохо работают, с другой стороны, в конечном итоге неактуальны или даже как неудачи.И некоммерческие организации, которые работают удовлетворительно уязвимы к изменениям в климате финансирования или политическая среда.

Может быть легче добиться прорывной производительности, если менеджеры попадают в организацию, которая постоянно превосходит своих конкурентов. Но мы хотим помочь менеджерам решать проблемы, с которыми они сталкиваются, даже когда они оказываются в средней или неэффективной организации.

Мы определили четыре принципа управления, которые необходим для создания прорывной производительности в любой организации.Чтобы сосредоточиться на этих четырех, требуется огромная дисциплина. принципы. Когда новые менеджеры берут на себя управление организацией перед ними стоит непростой список задач. Они должны проводить время с их сотрудники, клиенты, клиенты, поставщики и спонсоры. Они должны одновременно смотреть в будущее и работать изо дня в день. дневной бизнес. Руководители некоммерческих организаций или государственных учреждений почувствовать давление со стороны доноров или избирателей с целью оправдать ожидания. Знание, какие задачи нужно выполнять и в какой последовательности делать. они могут стать непосильной задачей для многих менеджеров, особенно потому, что сначала все кажется таким срочным.

Руководители некоммерческих организаций должны использовать следующие четыре принципа, помогающие принимать решения, ведущие к прорыв в производительности: 1) расходы на обслуживание всегда должны отклонить; 2) позиция на рынке определяет ваши возможности; 3) клиенты и пулы финансирования не стоят на месте; и 4) простота приносит свои плоды.

Эти четыре принципа взяты из недавно опубликованной книга Императив прорыва , написано двумя из трех авторы (Марк Готфредсон и Стив Шауберт).Когда мы вдвоем начали работу над книгой, которую мы хотели раскрыть секреты компаний, организации и правительства, которые превзошли своих сверстников. (См. Стр. 38 для наших методов.) Мы использовали наши 50- плюс комбинированные годы консалтинга опыт работы в Bain & Company и об обширном исследовании, проведенном фирмой корпоративные результаты. Мы также взяли интервью более 40 лидеров из промышленность и некоммерческий сектор, включая нашего соавтора этой статьи, Элизабет Бэбкок, генеральный директор Crittenton Women’s Union, одна из Старейшие организации социальных служб Бостона.

В ходе нашего исследования мы обнаружили поразительные общие черты. а также одно существенное различие между коммерческими и менеджеры социального сектора. Общность была ценностью четыре принципа; разница заключалась в том, что в социальной сфере эти подходы применяются с учетом двух клиентов: клиентов и спонсоров — в то время как в коммерческом секторе внимание ориентирована только на одного покупателя — на того, кто покупает продукт или услуга.

В этой статье мы рассмотрим эти четыре принципа прорыва производительность и способы, которыми менеджеры некоммерческих организаций могут воспользоваться ими.

ПРИНЦИП 1 Стоимость обслуживания всегда должна снижаться

Коммерческие менеджеры уделяют большое внимание сокращению затраты, потому что это один из основных рычагов, которые они должны увеличивать прибыль. С другой стороны, менеджеры некоммерческих организаций тоже часто платят мало внимания уделяется снижению затрат, хотя это может усилить влияние своей организации. Некоммерческие спонсоры для например, часто стремитесь к тому, чтобы что-то новое и отличное, а не что снизит затраты или увеличит результаты.Специализированный природа многих проблем, которые решают некоммерческие организации, также препятствие, часто приводящее к тому, что организации слишком малы для достижения эффекта масштаба.

Несмотря на эти проблемы, каждая организация, будь то коммерческая или некоммерческая организация, которая накапливает опыт, делая тот же продукт, предлагающий ту же услугу или развертывающий ту же самую функция должна иметь возможность снижать стоимость единицы (в постоянном долларов) своего предложения. Так же, как люди прогрессируют в обучении кривой для любой конкретной задачи, организации следуют тому же типу кривой и стать более эффективными и рентабельными производителями.Задача, особенно для некоммерческих организаций, состоит в том, чтобы получить единицу опыт в самый раз, учитывая, что новые подходы часто могут оказываются более дорогостоящими. (См. «Еще больше денег», Stanford Social Обзор инноваций [весна 2008 г.], для получения дополнительной информации по этому вопросу.)

Когда производители шин представили технологию радиальных шин, например, стоимость изготовления шины выросла. Но потому что радиальные шины служили дольше и были более экономичными, шина стоимость (в постоянных долларах) за милю фактически снизилась.Подходящей единицей опыта для большинства некоммерческих организаций является результат работы клиента. или выгода, а не стоимость самой услуги. Например, Стоимость лечения конкретного заболевания может возрасти, но количество пациентов, излечившихся за курс лечения, может расти еще быстрее, что стоимость положительного исхода для пациента ниже.

Бостонская компания Partners In Health, например, снизила затраты на результат за счет внедрения новых практик, основанных на что он узнал. «Мы намного лучше начинаем лечение. проекты по туберкулезу или ВИЧ / СПИДу на местах, чем мы когда-либо были », — говорит Джим Ён Ким, соучредитель Partners В здоровье.»Каждый раз, когда мы это делаем, мы становимся более эффективными и используем ресурсы гораздо эффективнее ». Когда партнеры в здоровье начал свою первую программу борьбы с туберкулезом с множественной лекарственной устойчивостью в В Перу стоимость лекарств составляла до 32000 долларов на пациента. при средней стоимости около 15000 долларов. Как партнеры в области здравоохранения набрался опыта, научился лучше диагностировать пациентов и начать лечение раньше, что снизило стоимость лечения на сокращение режима приема лекарств. К 2006 г. организация с помощь Всемирной организации здравоохранения и Doctors Without Границы снизили стоимость лекарств в расчете на одного пациента всего до 2500 долларов.

Стоимость успешно обслуженного клиента не только должна идти со временем он должен снизиться предсказуемо. И они делают в некоммерческие организации, которые относительно велики и повторяют доставку оказываемых услуг без значительных изменений в их финансировании, население они обслуживают, требуемые услуги или географию они покрывают. Девочки-скауты США, названные лучшими организация в Америке покойным гуру менеджмента Питером Друкер — одна из некоммерческих организаций, которая смогла это сделать.

Девочки-скауты США закупают миллионы коробок файлы cookie от имени более 200 Советов девушек-скаутов, которые продавать их в качестве ежегодного сборщика средств организации. Один из способов что девушки-скауты экономят деньги, лицензируя всего двух пекарей для производства всех своих файлов cookie. Консолидированная поставка позволяет организация для быстрого внедрения улучшений процессов. Более эффективная упаковка, например, уменьшила количество Девочек. Затраты скаутов на материалы и транспорт, допуская больше коробки для упаковки в каждый автофургон ¹ .Девочки-скауты также отслеживать продажи по типу файлов cookie и местонахождению войск, чтобы рекомендовать оптимальное сочетание продуктов в следующем году, продажи и избежание лишних запасов.

Не следует путать накопление опыта с ростом размером с девочек-скаутов. Некоторые некоммерческие организации должны остаться маленький и сосредоточенный. Однако независимо от размера лучшие некоммерческие организации научились использовать кривую опыта.

ПРИНЦИП 2 Позиция на рынке определяет ваши варианты

В коммерческом мире завоевание большей доли рынка — это важная мера успеха.Однако менеджеры некоммерческих организаций не привыкли думать о родственниках своих организаций положение на рынке.

Простой, но эффективный способ измерить рыночная позиция — это показатель, называемый относительной долей рынка (RMS), который в некоммерческом секторе обычно определяется как процент потенциальных клиентов, которых обслуживает организация. Если организация является лидером рынка, просто поделите свою долю рынок данной услуги по доле, принадлежащей ближайшей альтернативе провайдер.(Например, 30 процентов разделить на 20 процентов равно RMS 1,5.) Если организация не является лидером рынка, поделить свою долю на долю лидера рынка. (Например, 20 процентов, разделенные на 30 процентов, равняются 0,67 RMS.)

В коммерческом мире показатель RMS является мощным индикатором. финансовых показателей компании. Высокое RMS обеспечивает прибыль выше средней (технически, рентабельность активов) и увеличивает вероятность того, что организация достигнет те прибыли.Некоммерческие организации с высоким RMS также извлекают выгоду из некоторых тех же преимуществ, которые получают коммерческие организации, например, экономия масштаба.

«Организации должны быть больше, чтобы иметь какое-либо влияние», говорит Билл Вальчак, директор Центра здоровья на Кодман-сквер. в районе Дорчестер Бостона. В конце прошлого года Вальчак и его коллеги рассматривали преимущества и недостатки слияния Кодман-сквер и Дорчестер Хаус, общественный центр здоровья примерно тот же размер.Предлагаемое слияние приведет к созданию организации за 40 миллионов долларов. с 550 сотрудниками. Преимущества будут включать повышенная узнаваемость среди доноров и клиентов, значительная экономия масштаба накладных расходов и помещений, больше переговоров мощность и более широкие возможности по запуску сопутствующих сервисов — все преимущества более крупного RMS.

Другие организации уже воспользовались преимуществами слияние. В Бостоне Криттентон и Союз женщин были обе хорошо зарекомендовавшие себя некоммерческие организации, обслуживающие женщин с низкими доходами.Криттентон, который начался в 1824 году как программа по размещению и уходу для матерей-одиночек разработали сильную программу обслуживания роды для бездомных женщин и женщин из групп риска, но не хватало разнообразных база финансирования. Союз женщин, основанный в 1877 году для обеспечения образование и профессиональная подготовка бедных женщин, прославленный история исследований, защиты и услуг, а также наличные в банке (результат продажи его штаб-квартиры в 2004 г. здание), но ему не хватало стратегической направленности.

Обе организации также нуждались в плане преемственности, поскольку их лидеры уходили на пенсию.Благодаря своевременной встрече между члены правления, две организации нашли одну и ту же человек: наш соавтор Элизабет Бэбкок, бывший директор Lynn Community Health Center, который прямо подписался на возглавить слияние.

Недавно объединенный женский союз Crittenton (CWU) сосредоточил свои исследования, информационно-пропагандистские программы и программы прямого обслуживания на помощь малообеспеченным женщинам и их семьям в достижении экономических самодостаточность. После слияния CWU увеличила его видимость в сообществе и среди потенциальных доноров, а также снизили затраты на предоставление услуг, в результате чего операционные убытки более $ 500 000 в операционный профицит более чем 200000 долларов.

RMS — важный показатель, но не всегда синоним с размером. Некоторые некоммерческие организации могут иметь 100-процентный рынок доля пока остается небольшой. Примерами этого являются некоммерческие организации, работающие в фиксированной географии, где никакая другая организация не будет служить (например, зоны удаленного развития в Афганистане) или некоммерческие организации решение узкой, но значимой социальной проблемы (например, борется за исследования очень редких болезней).

ПРИНЦИП 3 Клиенты и пулы финансирования не стоят на месте

Коммерческие и некоммерческие рынки претерпевают регулярные изменения, во многом потому, что меняются потребности клиентов.Организации, которые удовлетворять потребности клиентов, также развиваются, предлагая новые и инновационные предложения для удержания и привлечения клиентов. Один из Результатом этих сдвигов является то, что точка в цепочке создания стоимости где производится основная часть прибыли, или в случае некоммерческих организаций там, где происходит основная часть финансирования, также может изменение. (Весь пул прибыли или финансирования на данном рынке называется пулом прибыли или пулом финансирования.)

В кофейной индустрии, например, пул прибыли включает весь спектр компаний, от растущих и обжаривание зерен тем, кто раздает и заваривает кофе.До появления Starbucks кофейная индустрия приносила больше всего прибыли от обжарки и относительно немного в розничной торговле. Но когда Starbucks представил его инновационная модель розничной торговли на основе кофе по-итальянски бар, клиенты начали стекаясь к опыту и прибыль резко изменилась от жарки до розничной продажи.

В некоммерческом секторе есть две группы клиентов. Во-первых, это люди, которые используют услуги, например получатели социальных услуг. Второй доноры и плательщики, чье финансирование делает эти услуги возможными.Некоммерческие организации работают лучше всего, когда они удовлетворяют потребности обе группы клиентов. В некоммерческом секторе клиенты требования тоже меняются: меняются потребности клиентов и приоритеты спонсоров эволюционировать. Эти сдвиги могут, в свою очередь, вызвать изменения в финансировании. бассейн.

Возьмем, к примеру, профилактику и лечение ВИЧ / СПИДа. В в конце 1980-х годов для хосписов было доступно больше средств, потому что Существовало мало средств, и пациенты нуждались в стационарной паллиативной помощи. Сегодня, с появлением лекарственных коктейлей, помогающих сдерживать симптомы проверьте, пул финансирования перешел на амбулаторную помощь, в том числе клиники и общественные учреждения здравоохранения.

Пулы финансирования помощи при ВИЧ / СПИДе изменились иным образом также. В первые годы фонды уделяли основное внимание по США и Западной Европе. Сегодня фонды уделять больше внимания Африке и развивающимся мир, где болезнь продолжает распространяться более быстрыми темпами чем в развитом мире.

Общественный центр здоровья Линн — еще один пример. о том, как изменение потребностей клиентов может повлиять на некоммерческие организации. В течение за 10-летний период в Линн прибыло большое количество иммигрантов, Масса.сначала из Центральной Америки, затем из Юго-Восточной Азии и наконец из бывшего СССР. Чтобы удовлетворить потребности этих новых иммигрантов Lynn Community Health Center должен был предоставить услуги на трех, а иногда и на четырех дополнительных языках.

В то же время медицинскому центру необходимо было обучить своих спонсоров. об этих изменениях, чтобы приоритеты спонсоров оставаться в курсе потребностей клиентов. Опытные некоммерческие менеджеры внимательно следить за этими сдвигами, чтобы их не застали врасплох когда иссякает один источник средств.Отличные некоммерческие менеджеры предвидеть смену пула финансирования клиентов и и планировать их стратегии и тактики соответственно.

ПРИНЦИП 4 Простота приносит результаты

По мере изменения потребностей клиентов и пулов прибыли и финансирования организации часто меняются вместе с ними, предлагая новые продукты и услуги для новых групп клиентов или в новых регионах. Когда организации вносят эти изменения, они увеличивают вероятность что они отойдут от своей миссии или станут слишком сложные — потенциально дорогостоящие ошибки для некоммерческих и коммерческих организаций одинаково.Чтобы избежать этой проблемы, организациям следует найти способы упростить свои операции и сосредоточиться.

Чтобы понять преимущества простоты, рассмотрим пример из автомобильной промышленности. Хэл Сперлих — автомобильный легенда. Он руководил производственными группами, которые создали Ford Mustang. и первый в отрасли минивэн для Chrysler. Оба сбежали хиты, приносящие миллиарды долларов прибыли их создателям. Сперлих добился успеха, потому что понял, что автомобили должны выделяться только по трем параметрам и просто быть конкурентоспособными по всем остальным измерениям.Он понял это, наблюдая клиентов, которые на вопрос, почему они купили конкретную автомобиль редко мог запомнить более трех причин, даже сразу после покупки машины.

Понимание

Сперлих также применимо к стратегиям, процессам и сами организации. Люди не могут эффективно сосредоточиться сразу на более чем трех или четырех вещах. Некоммерческая организация тоже многие разрозненные услуги обычно увеличивают затраты и сбивают с толку доноры. Организация со слишком большим количеством уровней управления вероятно, не может предпринять быстрых действий, даже если потребность в действие очевидно.

Когда Дэвид Чичиллин был избран мэром Провиденса, штат Род-Айленд, в ноябре 2002 года положение в городе было безрадостным. Предыдущий мэр был осужден и заключен в тюрьму за коррупцию, город столкнулся с бюджетный дефицит в 59 миллионов долларов, уровень преступности в нем рос, и он занимал третье место по уровню детской бедности в стране. Сделать Хуже того, Чичиллина унаследовала городскую рабочую силу, которой не хватало навыки, потому что рабочие места часто предоставлялись в качестве патронажа по заслугам.

Cicilline решил приступить к решению множества проблем сосредоточив внимание только на пяти приоритетах: честность правительства, сильная кварталы, безопасные улицы, отличные школы и динамичная экономика.Каждый приоритет включал в себя множество краткосрочных инициатив. Например, как часть его усилий по очистке трансплантата, Чичиллина отказалась от пожертвований на кампанию городских служащих и поставщиков. Он также отменил списки предпочтительных поставщиков, которые были основаны на пожертвованиях кампании.

Чтобы улучшить рабочую силу Провиденса, он убедил какой-то город сотрудников досрочно выйти на пенсию и заменить их новыми талантами. Чтобы бороться с преступностью и оживить кварталы, он принес общественная полиция по районам, положите полицейских вернулся к прогулочным ритмам, убрал граффити, улучшил мусор сбора, и решила проблему невыполнения муниципальных деревьев, которые требовали резка или обрезка.

Решение Чичиллине сосредоточиться на пяти приоритетах дало ему администрация — фокус, которого другим реформаторам часто не хватало. К концу своего первого срока Чичиллин добился впечатляющих результатов. результаты: повышение кредитного рейтинга города, создание профицита бюджета, снижение преступности до самого низкого уровня за 29 лет и рост налоговая и рабочая база города. В центре внимания Чичиллине на второй срок также ясно: он вложит профицит городского бюджета в модернизация государственных школ и внешкольных программ.»Те — это то, что делает города прекрасным местом для жизни », — сказал Чичиллине в своем выступлении перед Bridgespan Group в апреле 2006 года. «А неустанное внимание к качеству жизни в городе сделает больше, чем что-нибудь еще.»

Ввод принципов в действие

Менеджеры некоммерческих организаций могут добиться высоких результатов за счет используя все четыре принципа вместе. Пример организации это сделал United Way of Massachusetts Bay и Merrimack Valley (UWMBMV), один из 1300 United Ways В Соединенных Штатах.Три года назад UWMBMV решила, что ему следует сузить свои усилия, чтобы увеличить свое влияние. «В старом United Way, мы делали все и вся, смотря кто дал нам финансирование для чего », — говорит Джефф Хейворд, старший вице-президент воздействия на сообщество. Чтобы создать новый единый путь, Хейворд и его коллеги сначала должны были решить, на каких вопросах сосредоточить внимание на. Для этого они опросили лидеров сообществ, клиенты агентства и политики — «процесс 1000 голосов» как описывает это Хейворд — и выявил несколько проблем где они могли бы добиться наилучших результатов в сообществе и самые высокие доходы для доноров, которые внесли свой вклад в Годовой бюджет 35 миллионов долларов.

UWMBMV использовал три критерия, чтобы выбрать, какие области организация сконцентрируется на следующем: вопрос должен преимущество накопленного опыта организации; в проблема должна быть такой, в которой влияние может быть достигнуто с помощью инвестиции в несколько миллионов долларов и где организация смог достичь определенной степени лидерства на рынке; и проблема должна быть там, где доноры и политики — голоса покупателей требовали перемен. «Оно пришло вплоть до: Это было необходимо? У нас был опыт? И мог мы что-то изменим? » говорит Хейворд.

Несколько вопросов выпали из-под контроля в процессе выбора. Двумя из них были здравоохранение и общественное образование. где правительство и частный сектор уже тратили миллиарды долларов. Другой был уход за престарелыми, где UWMBMV было меньше опыта. Выявились четыре проблемы с высоким потенциалом: здоровое развитие ребенка и возможности молодежи, где UWMBMV имеет долгую и прочную репутацию; и устойчивый занятость и доступное жилье, которые являются предпосылками для здоровые и стабильные семьи.

UWMBMV помог финансируемым им агентствам принять программы для достижения конкретных целей с согласованными мерами успеха. Целью создания доступного жилья было искоренение бездомности, с двумя мерами: количество предотвращенных семей от попадания в бездомность и количество бездомных семей переехали в постоянные дома. Финансовое обоснование Эти меры бесспорны: они стоили в среднем 2000 долларов. чтобы семья не попала в бездомную жизнь (прикрытие медицинские расходы или возврат арендной платы), по сравнению с примерно 19000 долларов США до приютить бездомную семью на год.

Новые меры, принятые UWMBMV и получателями грантов реорганизованы стимулы. Приюты для бездомных, например, сейчас получили гибкое финансирование, чтобы освободить свои кровати и оказать поддержку услуги переходным семьям. Некоторые из прямых субсидий на бездомных тоже поменяли. В прошлом все бомжи люди получили жилищный ваучер на такую ​​же сумму денег. По новой системе стоимость ваучеров составляла ярусами на основе реальных препятствий, мешающих человеку сохранить его или ее жилье.Реализация новой стратегии требовала здорового партнерство между политиками, приютами и другими частями сообщество.

Результаты этого нового подхода к искоренению бездомности были драматичными. Бездомность в Куинси, штат Массачусетс, где программа была реализована, упала на 55% после двух годы. В Денвере, где реализована аналогичная программа, бездомность упал более чем 36 процентов. Принятие четких приоритетов также помог улучшить Отношения UWMBMV с его доноры. «В центре внимания теперь стало проще общаться с донорами и управлять этими отношениями » говорит Хейворд.»Программа фокус принес экспертизу в команду. Мы стали более эффективно определять, на что потратить доллар ».

UWMBMV — не единственная некоммерческая организация, получившая прибыль от использования этих четырех принципов. В наших интервью с многочисленными лидеры некоммерческих организаций, почти каждый случай прорывной деятельности с которыми мы столкнулись, отразили глубокую знание и реализация этих принципов. Посредством тот же самый токен, в большинстве случаев некоммерческие организации можно отнести к непониманию менеджером один или несколько принципов, или применить принципы аккуратно и агрессивно.

1 Брэдли Якобсон, «Покупая больше, значит меньше упаковки», Waste Age , 1 апреля, 2000.

Методы исследования Эта статья основана на многолетнем обширном исследовании корпоративных производительность, которую мы и наши партнеры в Bain & Компания провели. Один набор исследований изначально под руководством Криса Зука, партнера Bain и автора книги три книги о понимании основной деятельности компании, под названием Profit From the Core, Beyond the Core, и Неудержимый .Zook составил базу данных, отслеживающую производительность из 1804 публичных компаний за 10 лет. Мы использовали последняя версия базы данных Zook, чтобы лучше понять роль отдельных менеджеров в улучшении производительность компании. Сначала мы взяли 202 компании в базе данных, поддерживающих рост прибыли не менее 5,5% в год в течение 10-летнего периода, заканчивающегося в 2005 году. Затем мы изучили срок пребывания в должности 413 генеральных директоров. руководили этими компаниями за этот период, и мы сравнили стоковая производительность под каждым лидером с более широкий фондовый индекс.

Наше исследование показало, что в течение первых шести месяцев Срок полномочий генерального директора, средняя доходность акций этих компаний отслеживали соответствующий индекс почти точно: соотношение было около 1,1-к-1. Затем производительность неуклонно росла, но только спустя почти шесть лет после того, как генеральный директор вступил в должность, компания опережает индекс в среднем на 2 к 1. После девяти лет пребывания в должности генерального директора эти компании превзошел индекс на 3: 1.

Из этих исследований мы знали, что со временем менеджер может существенно изменить ситуацию.Но как эти менеджеры получить лучшие результаты быстрее? Какие конкретные практики стали более успешными всего за два-три года чем коллеги с таким же звездным послужным списком и лидерством атрибуты?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы перешли от учебы к опыт. Мы опросили более 40 успешных менеджеров, большинство из которых занимали несколько постов генерального директора позиции на пути к их роли генерального директора. Многие были людьми кого мы или наши коллеги узнали в ход нашей работы.Многие другие пришли из наших поисков успешные менеджеры. Мы поговорили с руководителями компаний столь же разнообразны, как Northrop Grumman Ship Systems, Burger King и австралийская телефонная компания Telstra. Мы также взяли интервью у руководителей некоммерческих организаций и правительств, включая Teach for America, генерального директора и основателя Венди Копп, соучредитель Partners In Health Джим Ён Ким и Providence, Р.И., мэр Дэвид Чичиллине, который много сделал для за короткое время развернуть правительство этого города.

Наше исследование выявило поразительную общность успешных подход генеральных менеджеров к своей задаче — будь то они возглавляли коммерческие предприятия, некоммерческие организации, или городские власти.Как инженеры, разрабатывающие миссию к Марсу, все они понимают и применяют четыре основных принципы, которыми они руководствуются. Используя эти принципы, они намечают, откуда они начинают, где они собираются, и как они планируют туда попасть. И тогда они на самом деле сделай это. — M.G. & S.S.

---

MARK GOTTFREDSON является партнером Bain & Company в ее Офис в Далласе и соавтор The Breakthrough Imperative: How Лучшие менеджеры достигают выдающихся результатов (HarperCollins, 2008).В период с 2000 по 2003 год он взял отпуск в Bain, чтобы поработать в своей церкви. в Японии.

СТИВ ШАУБЕРТ — партнер Bain & Company в Бостоне. офис и главный инвестиционный директор фирмы. Он также является соавтором The Необходим прорыв.

ЭЛИЗАБЕТ БАБКОК — президент и генеральный директор Crittenton Союз женщин, бостонская некоммерческая организация, занимающаяся перемещением малоимущих женщин и семей из бедности в личную и экономическую жизнь. независимость.

Прочитайте больше рассказов Марка Готфредсона, Стива Шауберта и Элизабет Бэбкок.

Использование VSM для разрушения организационной разобщенности

В Agile-кругах было трюизмом, что «пользовательские истории — это место для беседы». Сегодня я бы сказал, что поговорка применима практически ко всему важному, о чем пишут.

Раньше для предприятий было обычным делом иметь культуру, в которой люди принимали письменные указы и предполагали, что каждый сможет точно понять, что задумано.Те дни прошли. Лидеры не могут создавать планы и перебрасывать их через пресловутую стену, ожидая желаемых результатов. Разработчики не могут создать продукт и передать его QA.

Все, что мы создаем — электронные письма, требования, стратегии, пользовательские истории и т. Д. — должно быть написано с предположением, что для обеспечения понимания наших намерений потребуется беседа. Это особенно верно, если кому-то еще нужно действовать на основании того, что мы пишем.

Использование управления потоком создания ценности для устранения разрозненности

Выпуск сообщений, которые передаются между командами, указывает на более серьезную проблему: стойкость разрозненных структур и реальность того, что добиться согласованности между этими разрозненными структурами сложно.Как наглядно демонстрирует эта статистика, последствия этого несоответствия огромны:

• 1 миллион долларов тратится впустую каждые 20 секунд из-за неэффективной реализации бизнес-стратегии. [1]
• В США 102 миллиона долларов из каждого миллиарда долларов корпоративных ИТ-расходов тратятся впустую из-за неэффективности выполнения проектов. [2]
• 61% респондентов указали, что выбор технологий не связан с бизнес-целями. [3]
  

Эти статистические данные показывают, насколько дорогостоящими могут быть системные проблемы на предприятии.Каждая из этих проблем может быть в первую очередь связана с разрозненностью, несогласованностью команд и плохим управлением проектами. Вот как эти проблемы обходятся бизнесу:

• Несогласованность между командами, заинтересованными сторонами и дисциплинами вызывает огромные трения и потери.
• Бизнес-цели не соответствуют требованиям проекта, что приводит к еще большей неэффективности.
• Неэффективность в исполнении — и зачастую команды, полностью сосредоточенные на неправильной работе — приводят к плохой рентабельности инвестиций и бизнес-результатам.

В конечном итоге каждую из этих проблем можно решить с помощью управления потоком создания ценности (VSM). Одна из причин, по которой мне нравится VSM, заключается в том, что он требует от вас визуализации и распознавания стен в вашей организации, через которые люди бросают работу.

Начните с карты

VSM начинает с создания карты потока создания ценности. Эти карты подробно описывают, как работа проходит в вашей организации. Для достижения прозрачности во всей организации необходимо учитывать все этапы процесса.Для всех участников чрезвычайно полезно понимать, чем и как занимаются другие части организации.

Например, если группы разработчиков лучше понимают пользовательский интерфейс и процессы проектирования, а также этапы, через которые они должны пройти, они начинают рассматривать эти проекты иначе, чем раньше. Команды могут обнаружить, что дизайн удобства использования можно продвинуть впереди разработки, чтобы устранить или смягчить узкие места. Это помогает всем участникам потока создания ценности принимать более обоснованные решения, поскольку они понимают влияние этих решений.

Заключение

Силосы ежегодно обходятся организациям в миллионы долларов. Те организации, которые используют VSM, имеют хорошие возможности для устранения этой разрозненности и штрафов, которые они налагают. Фактически, благодаря хорошо реализованной инициативе VSM компании могут значительно улучшить согласованность своего стратегического планирования и исполнения. В процессе эти организации могут окупить от 10 до 50% потенциальных возможностей своих команд и повысить их способность предоставлять больше ценности клиентам.

[1] Институт управления проектами, Pulse of the Profession, февраль 2018 г.

[2] Институт управления проектами, Pulse of the Profession, февраль 2018 г.

[3] Dimensional Research, «Пандемия ускоряет принятие BizOps», апрель 2021 г.

Copyright © 2021 IDG Communications, Inc.

Прорыв в культуре и организации инноваций

Успешные новаторы, как сильные, так и прорывные, упорно трудятся над тем, чтобы ценность инноваций отражалась в их корпоративной культуре и чтобы они были организованы, чтобы двигаться новые идеи вперед.Эти компании признают и награждают инновации. Структуры и процессы часто предназначены для того, чтобы избежать давления со стороны крупных организаций, которое может похоронить новый продукт или идею до того, как она сможет продемонстрировать свою ценность.

Инновации как культурный императив

Любой, кто сомневается в важности культуры для успешных инноваций, должен потратить некоторое время на изучение Приложения 1. Разрыв между сильными новаторами по каждому отдельному культурному атрибуту — от скорости до принятия риска, от сотрудничества до престижа — огромен.Сильные новаторы высоко ценят инновации — участие в них создает престиж в их организациях. ¹ Примечания: 1 Сильные новаторы оценили инновационную деятельность своих организаций по десятибалльной шкале на девять или десять баллов, где один — «худший исполнитель», а десять — «лучший результат». В среднем новаторов оценили свои организации от шести до восьми. Прорывные новаторы — сильные новаторы, которые оценили нацеленность своих организаций на подрывные или радикальные инновации по сравнению со своими коллегами на девять или десять по десятибалльной шкале, где один — «не подрывной или радикальный новатор», а десять — «самый разрушительный. или радикальный новатор.” Они демонстрируют последовательную приверженность даже — или особенно — перед лицом неудач. Они поощряют сотрудничество, вознаграждают за идеи и стремятся извлечь выгоду из хороших идей как быстро, так и при соответствующем уровне поддержки.

Инноваторы-прорывы развивают некоторые из этих качеств.Они стремятся двигаться быстрее, они с большей готовностью рискуют, они с большим энтузиазмом принимают идеи и повышают престиж инноваций в своих компаниях. Ни один из этих атрибутов не должен вызывать удивления. Но культура большинства крупных организаций имеет тенденцию препятствовать инновациям, а не продвигать их. Бюрократия, осознание затрат и осторожность определяют методы работы многих компаний. Сильные и прорывные новаторы ежедневно борются с распространением таких характеристик.

Одна крупная глобальная компания, которая поддерживает культуру, приверженную инновациям, — это глобальный продавец потребительских товаров Рекитт Бенкизер, чьи бренды включают Dr.Scholl’s, Calgon, Woolite и Lysol. Компания активно стремится создавать новые категории с помощью своих усилий по разработке продуктов, и она постоянно генерирует более высокую долю своих годовых продаж от продуктов, выпущенных в течение предыдущих трех лет, чем ее конкуренты. Продажи выросли в среднем на 9,3 процента, при этом базовая прибыль до вычета процентов и налогов увеличилась с 14 процентов до 26 процентов с 2000 по 2013 год. Культура компании основана на четырех столпах:

• Идеи могут появиться откуда угодно.Компания считает, что инновации начинаются и заканчиваются потребителем. Каждого сотрудника поощряют искать новые идеи, связанные не только с новыми продуктами, но и с ингредиентами и комбинациями, маркетинговыми концепциями и упаковкой. Компания рада перенимать идеи, например, у сотрудников любого уровня, клиентов, поставщиков и академических экспертов. Он поддерживает «idealink» — открытую веб-платформу на семи языках, где каждый может представить инновационные идеи.
• Скорость превыше всего.Процессы быстрого принятия решений основаны на организационной структуре, которая дает значительную независимость региональным и национальным командам. Более того, региональная структура обеспечивает скорость, объединяя рынки со схожими характеристиками, например развитые рынки Северной Америки и Европы. Такая структура, например, позволила компании приобрести американскую компанию по производству пищевых добавок Schiff в декабре 2013 года, интегрировать ее к маю 2013 года и к ноябрю объявить, что успешная добавка для здоровья сердца MegaRed будет представлена ​​на более чем 20 рынках. по всей Европе к началу 2014 года.
• Компания конкурирует как в обороне, так и в нападении на каждом из своих рынков и категорий, используя инновации, чтобы возглавить наступление. Он стремится глубоко понять конкурентов и их стратегии; он поддерживает свои продукты, в том числе новые продукты, агрессивными маркетинговыми торговыми бюджетами; и он вознаграждает за агрессивное исполнение через схему переменного вознаграждения, которая включает стимулы, в три раза превышающие то, что предлагают его основные конкуренты.
• Он придает большое значение бережливым операциям, поддерживая дух предпринимательства с упором на контроль затрат.

Генеральный директор Reckitt Benckiser Ракеш Капур говорит об этом так: «Талантливые люди не хотят работать в бюрократии. Они хотят работать в компаниях, где они могут добиться своей цели. Вот почему мы так много внимания уделяем нашей культуре. Вы должны вести себя как небольшая компания. Размер может дать вам масштаб, но для инноваций важнее скорость ».
В совершенно другой отрасли Shell создала «портал идей» под названием GameChanger, через который сотрудники могут отправлять идеи через веб-сайт группе из 25 штатных профессионалов в каждом из основных секторов бизнеса Shell.Годовой бюджет программы составляет 40 миллионов долларов. Сотрудникам разрешается отвлекаться от своей повседневной работы, чтобы изучить идеи. По мере того как предложения превращаются в бизнес-планы, сотрудники могут получить от GameChanger начальное финансирование от 300 000 до 500 000 долларов. Около 10% предприятий покидают GameChanger и переводятся в одно из подразделений компании или в Shell Technology Ventures. С 1996 года GameChanger выдвинула 1600 предложений, и 40 процентов всех проектов в области разведки и добычи Shell начинались как предприятия GameChanger.

Организационный приоритет

Инноваторы-прорывы особенно эффективны в объединении элементов, необходимых для радикальных инноваций, и их организации для обеспечения высокого воздействия. Это немалое достижение. Существует как минимум дюжина факторов, связанных с менеджментом, корпоративным управлением и структурой организации, которые могут оказать серьезное влияние на инновационную программу любой компании. Большинство компаний с трудом справляются с некоторыми из них. Новаторы-прорывы загоняют их всех в угол. (См. Приложение 2.)

• Менеджмент. Высшее руководство привержено радикальным инновациям. Он подкрепляет свою приверженность готовностью дать зеленый свет проектам радикальных инноваций, основанным на неспецифических или нефинансовых ожиданиях успеха, а не на прогнозируемых будущих доходах. Руководство использует ключевые показатели эффективности для радикальных и дополнительных проектов. Он связывает стимулы, признание и оценки с индивидуальным вкладом в радикальные инновации. Три четверти новаторов-прорывов связывают стимулы с радикальными нововведениями.
• Управление. Новаторы-прорывы четко различают проекты с низкой и высокой степенью инновационности и используют разные процессы для радикальных и дополнительных проектов НИОКР. Радикальным проектам изначально разрешается иметь более открыто определенные цели. Радикальные инновационные процессы позволяют повторять и корректировать первоначальные планы, чтобы дать отдельным лицам и командам достаточно места и времени для экспериментов. Новаторы-прорывы защищают радикальные инновационные проекты от режимов жесткого контроля над затратами.Более 80 процентов новаторов-новаторов позволяют начинать проекты без прогнозирования будущей прибыли.
• Организация. Три четверти прорывных компаний используют различные процессы и ключевые показатели эффективности для радикальных инновационных проектов. Они поддерживают открытые организационные структуры для радикально-инновационных структур, которые легко позволяют сотрудничать с внутренними и внешними партнерами. Они продвигают культуру экспериментов и испытаний, которая характеризует команду радикальных инноваций.

Централизация и инкубация

По определению, прорывные инновации — это внедрение новых идей, которые определяют новый подход к работе. Это, конечно, требует принятия риска, поскольку никто не может предвидеть результат или результаты таких инициатив. Прорывные новаторы готовы принимать решения и делать выбор как на основе интуиции и проницательности, так и на основе данных и прогнозов — они делают ставку на людей, а не на управление процессом.

По нашему опыту, для продвижения такого подхода требуется специальная среда.И действительно, во всех компаниях и отраслях наблюдается растущая тенденция к централизованному подходу к инновациям и разработке продуктов — это означает, что эти функции и процессы либо контролируются и управляются централизованной организацией, либо централизованная организация проводит НИОКР и передает структуру. для новых продуктов и услуг для бизнес-единиц или региональных единиц для разработки и запуска. Эта тенденция еще более выражена среди сильных новаторов: число тех, кто придерживается централизованного подхода, выросло с 68 процентов в 2013 году до 71 процента в 2014 году.Точно так же около 70 процентов подрывных новаторов также склоняются к более централизованному подходу. Две трети всех новаторов-прорывов заявили, что все инновации и разработка продуктов контролируются и управляются централизованной организацией, по крайней мере, на ее начальных этапах. Более 70% имеют другую организационную структуру для управления радикальными инновациями.

Некоторым революционным новаторам удается использовать всю компанию как лабораторию новых идей. Apple под руководством покойного Стива Джобса, пожалуй, самый известный пример.Политика Google, побуждающая сотрудников тратить 20 процентов своего времени на работу над собственными идеями, — другое. Компания 3M ставит цель получать 30 процентов своих доходов от продуктов, представленных за последние пять лет, и соответствующим образом корректирует свою культуру и стимулы. Уже давно сотрудники компании могут тратить до 15 процентов своего времени на проекты по своему выбору. Но такие компании — скорее исключение, чем правило.

Более вероятным подходом для большинства является создание специализированной инновационной организации.Одна крупная энергетическая компания имеет подразделение с 10 000 сотрудников, которые занимаются технологиями и НИОКР и подчиняются непосредственно генеральному директору. Как и другие компании, эта компания понимает, что для таких организаций критически важно иметь полную поддержку высшего руководства и достаточную поддержку с точки зрения как финансовых ресурсов, так и времени, необходимого для реализации крупных инноваций. Децентрализованные организации, как правило, ослабляют полномочия по принятию рисков, выделяя меньшие бюджеты и не предоставляя тем, кто рискует, поддержки высшего руководства или времени, необходимого им для достижения успеха.Как недавно сказал Knowledge @ Wharton Барри Калпино, вице-президент по передовым инновациям в Kraft Foods, «… постоянная причина неудач номер один — это не инвестирование в хорошую идею за пределами периода запуска. Вы должны оставаться с этим. Те, в которых я участвовал, были большими победами, это [случаи], когда мы застряли в этом, мы вложили в него деньги, и мы поняли, что чтобы получить что-то новое, чтобы придерживаться, это не просто случись быстро — тебе нужна выдержка ».

Другой подход, пользующийся все большей популярностью, — это корпоративный инкубатор.Инкубаторы более или менее испарились, когда лопнул пузырь доткомов, но исследования BCG показывают, что они возвращаются, но уже с неожиданной стороны. Новое поколение инкубаторов ориентировано на инкубирование идей, которые могут иметь прямое влияние на бизнес компании-спонсора, а не только на создание отдельных компаний. Отобранные для инкубации стартапы взаимодействуют со своим корпоративным спонсором, выходя за рамки простой денежной поддержки, включая доступ к исследованиям и разработкам, цепочкам поставок и важным клиентам как на корпоративном уровне, так и на уровне бизнес-единиц.

Наш анализ 30 крупнейших компаний (по рыночной стоимости) в каждой из шести инновационноемких отраслей (телекоммуникации, технологии, СМИ и издательское дело, потребительские товары, автомобилестроение и химия) показал, что 19 из 180 компаний имели создали инкубаторы — или их близкие родственники, ускорители — только в 2013 году.