Процедура смены генерального директора: Пошаговая инструкция по смене директора ООО

Содержание

Смена генерального директора — Протос Групп

Генеральный директор — физическое лицо, обладающее правом совершать действия от имени юридического лица без доверенности. Права и обязанности генерального директора прописываются в Уставе общества, а также регламентируются Федеральным Законом «О государственной регистрации юридических лиц» № 129-ФЗ от 08.08.2001.

Решение о назначении нового генерального директора, а также его увольнение принимается высшим органом управления общества. Для общества с ограниченной ответственностью таким органом является общее собрание участников, для акционерных обществ – это общее собрание акционеров или совет директоров. Принимаемое решение фиксируется в форме протокола или решения собрания. Его подписывают все участники или председатель и секретарь собрания(в зависимости от количества участников).

В большинстве случаев смена генерального директора, т.е. увольнение старого директора и назначение нового фиксируется в одном протоколе.

Далее, в соответствии с кадровыми приказами происходит процедура вступления в должность нового генерального директора.

В соответствии с Федеральным Законом «О государственной регистрации юридических лиц и предпринимателей» в течение трёх дней с момента принятия решения о смене генерального директора необходимо уведомить налоговый орган в форме подачи заявления в ЕГРЮЛ о внесении изменений о юридическом лице. Данные изменения не вносятся в учредительные документы общества. В Государственном Реестре содержаться фамилия, имя, отчество, должность и паспортные данные лица, которое действует от имени юридического лица без доверенности. Таким образом, при смене этих данных, необходимо их зарегистрировать и в ЕГРЮЛ. Документы на регистрацию изменений подаются либо лично заявителем, либо иным лицом, действующим от заявителя по доверенности. В последнем случае после регистрации документы будут высланы на юридический адрес организации.

Надо отметить, что причины смены генерального директора могут быть самыми разными, например:

увольнение по собственному желанию;
увольнение в связи с утратой доверия;
смерть генерального директора;
увольнение в связи с введением процедуры банкротства и т. п.

Этапы и документы, необходимые для смены генерального директора

Заявление старого директора на увольнение и заявление нового директора на принимаемую должность (в случае увольнения старого директора по собственному желанию).
Принятие решения общим собранием учредителей (или в случае одного учредителя – одним учредителем ) о смене генерального директора и внесения изменений в ЕГРЮЛ.
Оформление пакета документов для подачи в ЕГРЮЛ, заявителем может выступать как новый, так и старый директор.
Заполняется заявление на внесение изменений в ЕГРЮЛ в связи со сменой генерального директора в утверждённой законодательством форме. Новый генеральный директор заверяет свою подпись на заявлении в присутствии нотариуса. В некоторых случаях нотариус может потребовать выписку из ЕГРЮЛ не старше одного месяца.
Старый генеральный директор должен передать все документы и дела по акту приёма-передачи. Необходимо отметить, прежний директор не может переложить ответственность за совершённые им ранее действия на нового директора, любые заключенные по этому поводу соглашения не имеют юридической силы.
В трудовую книжку старого директора необходимо внести запись об увольнении. С новым директором заключается трудовой договор и вносится запись в трудовую книжку о приёме на работу.
Новый директор должен издать приказ о вступлении в должность.
В заключении, банк, в котором открыт расчётный счёт организации, должен получить уведомление о смене генерального директора.

На первый взгляд процедура смены генерального директора проста и понятна. Однако, существует ряд моментов, которые требуют большого внимания и знания законодательства. В таком случае, малейшая ошибка даже при заполнении документов приводит к отрицательному результату при регистрации смены генерального директора. Специалисты нашей компании на протяжении многих лет работают в данной области и имеют, как следствие, большой опыт в этой сфере. Мы работали и работаем со многими компаниями, которые обращаются к нам по вопросам регистрации изменений в организациях, в том числе и по регистрации смены генерального директора. Наши специалисты оказывают помощь как в процессе подготовки пакета документов, так и на всех других этапах.

Выбирая сотрудничество с нами, вы избегаете лишних проблем: траты времени, денег и сил, сохраняя ресурсы для ваших будущих проектов!

Мы подберем удобную для вас форму взаимодействия и поможем избежать ряда проблем, связанных с вопросами государственной регистрации изменений, происходящих в вашей компании!

Смена генерального директора ООО онлайн

ОАО «Московский Дом Моды Вячеслава Зайцева» благодарит компанию «Экспресс Регистратор»

ОАО «Московский Дом Моды Вячеслава Зайцева» благодарит компанию «Экспресс Регистратор» и лично юриста по регистрации юридических лиц Гребенкину Алену за высокий профессионализм, проявленный при открытии и регистрации ООО «Прайд» (кафе-бутик «Соблазн»).

Скан отзыва

ОАО «Московский Дом Моды Вячеслава Зайцева» благодарит компанию «Экспресс Регистратор»

Скан отзыва

Заверяем Вас, что будем рекомендовать другим организациям и в том числе резидентам фонда «Сколково» воспользоваться услугами Вашей компании.

Наше обращение к Вам продиктовано желанием отметить профессиональную работу сотрудников Вашей компании ООО «Экспресс Регистратор», в частности Гребенкиной Алены, которая четко провела реорганизацию в форме преобразования нашей компании. Хотим отметить, что все вопросы, возникшие во время работы с нашей компанией были решены на высоком профессиональном уровне.

Скан отзыва

Заверяем Вас, что будем рекомендовать другим организациям и в том числе резидентам фонда «Сколково» воспользоваться услугами Вашей компании.

Скан отзыва

ОАО «Альфа Банк» выражает признательность и благодарность сотрудникам ООО «Экспресс Регистратор» за эффективную работу в рамках нашего совместного сотрудничества.

ОАО «Альфа Банк» выражает признательность и благодарность сотрудникам ООО «Экспресс Регистратор» за эффективную работу в рамках нашего совместного сотрудничества. Помимо высокого профессионализма, креативности в работе и понимания потребностей заказчика, хотелось бы особенно отметить умение сотрудников компании смотреть на желаемый результат глазами клиента. Рекомендуем ООО «Экспресс Регистратор» как надежного партнера.

Скан отзыва

ОАО «Альфа Банк» выражает признательность и благодарность сотрудникам ООО «Экспресс Регистратор» за эффективную работу в рамках нашего совместного сотрудничества.

Скан отзыва

Отдаем дань компетентности, конструктивному деловому общению и исключительной доброжелательности и внимательности Ваших юристов, позволяющих успешно выполнять любые по сложности задания.

ЗАО «Матимэкс» выражает свою искреннюю признательность и благодарит ООО «Экспресс Регистратор» и лично юриста Киреева Вадима за эффективную работу по сопровождению государственной регистрации выпуска акций нашей компании, включая разработку эмиссионных документов.

Скан отзыва

Отдаем дань компетентности, конструктивному деловому общению и исключительной доброжелательности и внимательности Ваших юристов, позволяющих успешно выполнять любые по сложности задания.

Скан отзыва

Хотелось бы отметить высокий уровень профессионализма вашей команды, качественное обслуживание и гибкий подход к клиентам, а также большой опыт в регистрации компаний.

Центр развития бизнеса № 1798 Московского банка Сбербанка России выражает благодарность за партнерство между нашими Компаниями в части оказания услуг юридическим лицам в области регистрации организаций, внесения изменений и бухгалтерского обслуживания. Хотелось бы отметить высокий уровень профессионализма вашей команды, качественное обслуживание и гибкий подход к клиентам.

Скан отзыва

Хотелось бы отметить высокий уровень профессионализма вашей команды, качественное обслуживание и гибкий подход к клиентам, а также большой опыт в регистрации компаний.

Скан отзыва

ООО МКК «Малина Кэш», выражает благодарность компании ООО «Экспресс Регистратор», за качественную и оперативную работу!

ООО МКК «Малина Кэш», выражает благодарность компании ООО «Экспресс Регистратор» и, лично, юристу Ивану Баринову, за качественную и оперативную работу по внесению нашей компании в реестр микрофинансовых организаций и представление интересов в ЦБ России. Работа выполнена в срок, оговоренный в договоре, и с надлежащим качеством. Рекомендуем ООО «Экспресс Регистратор», как надежного партнера!

Скан отзыва

ООО МКК «Малина Кэш», выражает благодарность компании ООО «Экспресс Регистратор», за качественную и оперативную работу!

Скан отзыва

Выражаем надежду на дальнейшее развитие сотрудничества и желаем успехов в развитии вашего крайне эффективного бизнеса.

ОАО «Восточный экспресс банк» благодарит за партнерство по услугам для юридических лиц в области регистрации организаций, внесения изменений и бухгалтерского обслуживания. Необходимо отметить высокий уровень профессионализма вашей команды, гибкость в подходе при решении сложных вопросов, а также новаторство в организации рабочих процессов. Выражаем надежду на дальнейшее развитие сотрудничества и желаем успехов в развитии вашего крайне эффективного бизнеса.

Скан отзыва

Выражаем надежду на дальнейшее развитие сотрудничества и желаем успехов в развитии вашего крайне эффективного бизнеса.

Скан отзыва

Мы желаем юридической компании «Экспресс Регистратор» успехов и рассчитываем на дальнейшее сотрудничество.

«Тойота Центр Внуково» (ООО «Инчкейп Независимость») выражает Вам признательность за сотрудничество по оказанию юридических услуг в сфере корпоративного права. За длительный срок делового сотрудничества мы убедились, что «Экспресс Регистратор» является стабильным партнером и гарантом заключенных договоренностей. Хотелось бы отметить высокий профессионализм сотрудников компании. Мы желаем юридической компании «Экспресс Регистратор» успехов и рассчитываем на дальнейшее сотрудничество.

Скан отзыва

Мы желаем юридической компании «Экспресс Регистратор» успехов и рассчитываем на дальнейшее сотрудничество.

Скан отзыва

Рекомендую Экспресс Регистратор как надежного партнера.

Спасибо большое коллективу ООО «Экспресс Регистратор» за оказанные юридические услуги! Рекомендую Экспресс Регистратор как надежного партнера.

Скан отзыва

Рекомендую Экспресс Регистратор как надежного партнера.

Скан отзыва

Работа по реорганизации была выполнена в сроки, указанные в договоре, оперативно и юридически грамотно.

Работа по реорганизации была выполнена в сроки, указанные в договоре, оперативно и юридически грамотно. Выражаем благодарность Вашему сотруднику Анне Александровне Бабич за выполнение вышеуказанной работы. Отсутствие каких-либо замечаний со стороны регистрирующего органа и получение комплекта документов в указанные сроки свидетельствует о высоком профессионализме, юридически грамотной проработке и подготовке всех необходимых документов.

Скан отзыва

Работа по реорганизации была выполнена в сроки, указанные в договоре, оперативно и юридически грамотно.

Скан отзыва Администрация городского округа Анадырь

Выражаем уверенность в дальнейшем плодотворном сотрудничестве.

Администрация городского округа Анадырь выражает благодарность ООО «Экспресс Регистратор» и лично юристу Кирееву Вадиму Борисовичу за оказанное содействие в регистрации официального сайта и оперативное решение всех возникающих вопросов. Выражаем уверенность в дальнейшем плодотворном сотрудничестве.

Скан отзыва

Выражаем уверенность в дальнейшем плодотворном сотрудничестве.

Скан отзыва

Услуги по смене директора в ООО

Компания «Правовое сопровождение» выполняет смену директора ООО по приемлемым ценам. Мы обеспечиваем быстрое исполнение задачи с минимальным личным участием клиента.

Когда требуется услуга по смене директора ООО?

Данное мероприятие может быть связано со следующими обстоятельствами:

продажей организации или доли в уставном капитале общества с ограниченной ответственностью;
сменой директора в связи с истечением срока его полномочий;
увольнением руководителя по собственному желанию;
снятием директора с должности в связи с неудовлетворительным исполнением обязанностей;
смертью руководителя или признанием его пропавшим без вести.

Сроки оказания услуг — 7 дней.

Стоимость регистрации изменений

Оставить заявку

Как осуществляется смена генерального директора в ООО?

Данная процедура включает несколько этапов:

Созыв общего собрания участников общества с соответствующей повесткой.
Принятие решения о прекращении полномочий предыдущего руководителя и назначении нового. При этом должен быть соблюден кворум, а также набрано необходимо число голосов участников.
Составление протокола общего собрания учредителей о смене генерального директора.
Подготовка заявления по форме Р14001 о внесении изменений в ЕГРЮЛ. Подпись на нем подлежит обязательному нотариальному удостоверению.
Оплата государственной пошлины.
Подача документов в регистрирующий орган по месту нахождения предприятия.
Уведомление внебюджетных фондов и кредитных организаций о смене генерального директора.

При отсутствии задержек весь процесс занимает не более 5 рабочих дней.

Что нужно для смены директора?

Как следует из приведенного выше описания процедуры, необходимо созвать общее собрание участников для утверждения протокола с соответствующим решением. Кроме того, потребуются паспортные данные собственников долей в ООО, прежнего и нового руководителей, а также выписка из ЕГРЮЛ. Получение последней можно включить в цену смены генерального директора в ООО. Вместо этого также возможно предоставление данных об организации: полное наименование, ИНН и ОГРН с датой присвоения последнего, юридический адрес. Для обеспечения исполнителю возможности выступать от лица клиента при обращении в регистрирующий орган понадобится доверенность.

Что входит в стоимость услуги по смене генерального директора в ООО?

Работа специалиста всегда начинается с предварительной консультации. Вы узнаете полный порядок предстоящей процедуры, получите ответы на интересующие вопросы по этой теме, а также полный расчет стоимости смены генерального директора в ООО. После согласования всех деталей, заключения договора и предоставления необходимой информации наш сотрудник приступает к работе:

проверяет предоставленные бумаги, при необходимости заказывает свежую выписку из ЕГРЮЛ;
готовит текст протокола общего собрания участников с решением о смене директора и заявление по форме Р14001;
сопровождает клиента во время визита к нотариусу для удостоверения документов;
подает заявление с приложением протокола и квитанции об оплате государственной пошлины в регистрирующий орган;
получает актуальную выписку из ЕГРЮЛ с данными нового руководителя.

При обращении за юридическими услугами по смене директора вы можете заказать проведение сопутствующих мероприятий по доступным ценам. По вашему заданию специалист подготовит и направит уведомления о назначении нового руководителя во внебюджетные фонды и банки, клиентом которых является предприятие. Кроме того, вы можете попутно внести иные изменения в ЕГРЮЛ и устав организации, провести перерегистрацию.

Где заказать услуги по смене генерального директора в ООО?

Пройдите через формальности, связанные с назначением нового руководителя, с наименьшими затратами — обратитесь в компанию «Правовое сопровождение». Мы гарантируем выгодные цены на оказываемые услуги. Опыт наших специалистов позволяет утверждать, что все процедуры по оформлению документации выполнены на самом высоком профессиональном уровне. Качество исполнения наших юридических услуг по смене директора отвечает всем пожеланиям самого требовательного клиента:

Личное участие заказчика, в частности, прежнего и нового руководителя, учредителей и персонала предприятия сводится к минимуму. Мы берем подготовку необходимых документов и взаимодействие с регистрирующим органом на себя.
Вы получаете прозрачный расчет стоимости услуги с расценками ниже средних по рынку.
Регистрация изменений выполняется в короткие сроки. При необходимости мы можем подготовить документы в течение часа. В ЕГРЮЛ данные директора будут отображены по прошествии трех рабочих дней после подачи заявления в регистрирующий орган.
По заданию клиента мы выполним все сопутствующие действия, которые могут потребоваться при назначении нового руководства.
Вы защищены от неточностей, ошибок в паспортных данных руководителя, и, конечно, отказов.

Узнайте стоимость смены генерального директора в ООО и оформите заказ по телефону +7 (495) 697-12-13.

После регистрации изменений при смене директора выдаются следующие документы:

решение о смене исполнительного органа;
приказ о назначении на должность исполнительного органа;
лист записи ЕГРЮЛ.

Как происходит смена директора ООО

Смена Генерального директора — очень серьезный вопрос, требующий документального оформления. Процесс оформления смены Генерального директора по собственному желанию включает в себя несколько этапов:

Старый директор подает заявление на увольнение. Новый директор подает заявление о приеме на работу. Заявление адресуется единственному участнику/акционеру или Общему собранию участников/акционеров.
На общем собрании участников/акционеров принимается решение о смене Генерального директора.
Оформляется пакет документов, необходимый для внесения изменений в Единый государственный реестр юридических лиц. Заявителем по процедуре может быть как новый так и старый директор;
Директор заверяет свою подпись на заявлении Р14001 в присутствии нотариуса и подает комплект документов в регистрирующий орган. При заверении подписи нотариус потребует для ознакомления выписку из ЕГРЮЛ не старше месяца сроком выдачи.
Старый директор передает новому директору все документы по акту приема-передачи.
Старому директору вносится запись в трудовую книжку об увольнении.
С новым директором заключается трудовой договор.
Новый директор издает приказ о вступлении в должность.
Уведомление банка, в котором открыт расчетный счет, о смене директора.

Наша компания возьмет на себя все заботы, связанные с оформлением смены Генерального директора.

Для начала работы от Вас потребуются следующие документы:

копия выписки из ЕГРЮЛ;
копия паспорта нового директора, его ИНН;
копия свидетельства о государственной регистрации.

По окончанию работы по смене директора Вы получаете:

выписку из ЕГРЮЛ;
свидетельство о внесении изменений;
решение/протокол о смене директора
приказ о вступлении в должность нового директора;
акт приема-передачи документов.

Акт о приеме-сдаче дел при смене генерального директора

УТВЕРЖДАЮ
_____________________________________________
(председатель общего собрания либо иного
органа, принявшего решение о смене директора;
собственник имущества организации)
Подпись: ____________________________________
М. П.
«____»____________20___г.
Акт о приеме-сдаче дел при смене генерального директора
г._____________________ «____»_____________200__г.
(место составления акта)
Акт о приеме-сдаче дел при смене генерального директора составлен в
соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Налоговым
кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с
ограниченной ответственностью», Федеральным законом «Об акционерных
обществах», Федеральным законом «О государственной регистрации
юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»,
________________________________________________________________________,
(указываются учредительные документы организации, например, устав,
учредительный договор)
должностной инструкцией руководителя ____________________________________
(наименование организации)
от «_____»______________ 20____г.
Акт о приеме-сдаче дел при смене генерального директора составлен
________________________________________________________________________,
(Ф. И.О. лица,
________________________________________________________________________.
которому поручено составление акта приема-сдачи дел руководителя)
Основание смены генерального директора организации:
_________________________________________________________________________
(протокол общего собрания либо иного органа,
__________________________________________ от «_____»____________20____г.
решение собственника имущества организации) (наименование организации)
Дата расторжения трудового (гражданско-правового) договора с
генеральным директором ________________________________________: «______»
(наименование организации)
________________ 20____г.
Присутствовали:
1.__________________________________________________________________
(должности, инициалы, фамилии)
2.__________________________________________________________________
3._________________________________________________________________.
Передаются:
• учредительные документы организации: _____________________________
(например, устав, учредительный договор организации)
• печати и штампы организации.
Передаются документы, содержащие сведения:
1. О расходах организации __________________________________________
_________________________________________________________________________
2. О задолженности организации, в том числе по кредитам и по уплате
налогов:
_________________________________________________________________________
3. О состоянии документации по бухгалтерскому учету: _______________
_________________________________________________________________________
4. О банковских счетах организации: ________________________________
_________________________________________________________________________
5. Об условиях хранения и учета наличных денежных средств, ценных
бумаг: __________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
6. Об использовании фонда оплаты труда и иных фондов организации:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
7. О состоянии финансово-бюджетной, кассовой и штатной дисциплины
организации на основании данных по балансу на «______» ______________
20____г.: ________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
8. О заключенных договорах (контрактах, соглашениях): ______________
_________________________________________________________________________
9. О недвижимом имуществе, транспортных средствах организации ______
_________________________________________________________________________
10. О запасах сырья, готовой продукции, топлива (ГСМ), иных
товарно-материальных ценностей __________________________________________
_________________________________________________________________________
11. О результатах проведения последней инвентаризации
товарно-материальных ценностей __________________________________________
12. О результатах документальной ревизии: __________________________
_________________________________________________________________________
13. О техническом состоянии средств (фондов), средств технического
контроля, ПЭВМ: _________________________________________________________
14. О состоянии и подготовке кадров: _______________________________
_________________________________________________________________________
15. О юридических лицах, учрежденных организацией: _________________
_________________________________________________________________________
16. О филиалах и представительствах организации: ___________________
_________________________________________________________________________
При приеме-сдаче дел были установлены следующие факты:
1. Недостача денежных средств в сумме ______________________________
2. Отсутствие следующих документов _________________________________
3. Отсутствие следующих товарно-материальных ценностей ____________
4. Отсутствие следующих печатей и штампов __________________________
5. Недостатки в следующих документах ______________________________
Другие нарушения ___________________________________________________
Я,_________________________________________________________________,
(Ф. И.О. генерального директора, сдающего дела)
не согласен со следующим положениями данного приемо-сдаточного акта: ____
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
(подпись генерального директора, сдающего дела) (инициалы, фамилия)
Настоящий приемо-сдаточный акт составлен в двух экземплярах, один из
которых представляется на утверждение ___________________________________
(председатель общего собрания либо иного органа, принявшего решение
о смене ген. директора,
________________________________________________________________________,
собственник имущества организации)
а другой остается у передающего дела.
Подписи:
Генеральный директор, сдающий дела: ________________________________
________________________________
(Ф.И.О.)
Генеральный директор, принимающий дела: ____________________________
____________________________
(Ф. И.О.)
Составитель акта о приеме-сдаче дел
Генерального директора организации: ________________________________
________________________________
(Ф.И.О.)
Присутствующие лица:
1. _________________________________________________________________
(должности, Ф.И.О., подписи)
2. _________________________________________________________________
3. _________________________________________________________________

Смена генерального директора общества (ООО/ЗАО/ОАО)Смена генерального директора в большинстве случаев представляет собой сложный процесс: он состоит из целого ряда последовательных юридических процедур, выполнение которых лучше доверить квалифицированным специалистам. Как правило, если компания нуждается в смене генерального директора, ее руководство обращается к квалифицированным юристам (например, сотрудникам юридической компании) – в противном случае этот процесс займет большее количество времени и потребует серьезных финансовых вложений.

Опытный специалист сможет сопровождать такую непростую с юридической точки зрения процедуру, как смена генерального директора, на каждом ее этапе, и сделает все необходимое для того, чтобы она завершилась как можно быстрее и с максимальной выгодой для клиента. Он сможет своевременно заказать выписку из ЕГРЮЛ (единого государственного реестра юридических лиц) и оперативно подготовить весь пакет документов, необходимых для того, чтобы смена генерального директора стала возможной. От клиента потребуется только предоставить копии устава компании, решения о создании предприятия, выписки с полными данными о компании и всех ее учредителях и копию паспорта гражданина, назначаемого новым генеральным директором компании, а также оригинал приказа о назначении нового генерального директора. Вопрос о том, кто будет фигурировать в качестве заявителя (новый генеральный директор компании или ее прежний генеральный директор), решается на общем собрании учредителей. После того, как юрист подготовит все необходимые документы для того, чтобы начать процедуру смены генерального директора, учредители ознакомятся с проектом протокола смены, и каждый из них должен будет засвидетельствовать его своей подписью.

Зачастую процесс заверения каждого из документов, необходимых для юридического оформления процедуры, является довольно трудоемким (обычно для этого необходимо предоставить нотариусу оригиналы всех учредительных документов, включая свидетельства – ОГРН, ГРН, ИНН/КПП, устав организации и т.д.). Поэтому на данном этапе – когда большое значение имеет правильность заполнения документов и скорость заверения их у нотариуса — помощь профессионального юриста может оказаться действительно неоценимой и даст возможность избежать всевозможных бюрократических проволочек и различных подводных камней. Все документы после нотариального заверения будут направлены в регистрирующий орган по месту расположения компании. На этом этапе юрист сможет не только взять на себя общение с государственными инстанциями (вам не придется тратить свое личное время на просиживание или простаивание в очередях), но и позаботится о том, чтобы дело продвигалось как можно быстрее, контролируя процесс оформления документов.

Опытные и высококвалифицированные юристы, являющиеся сотрудниками ООО « Компания Московский Офис», возьмут на себя все заботы, связанные с процедурой смены генерального директора. У нас вы сможете получить самую подробную и полную консультацию по любым вопросам, касающимся юридических аспектов функционирования организации. Мы предоставляем своим клиентам услуги регистрации и ликвидации ООО, смены ОКВЭД, смены участников или генерального директора организации, смены юридического адреса организации. Обратившись к нам, вы всегда можете рассчитывать на самое высокое качество предоставляемых услуг и самое оперативное решение всех ваших вопросов и проблем.

Однако все изменения, проходящие в компаниях необходимо во время зарегистрировать, потому, как не своевременное проведение изменений повлечет наложение штрафных санкций. Процедура по смене Генерального директора должна быть осуществлена не позднее трех дневного срока со дня принятия данного решения.

После того, как учредители компании приходят к выводу о необходимости проведения смены Генерального директора, общим количеством голосов Учредителей принимается решение или протокол, в котором письменно подтверждается проведение смены Генерального директора, указываются паспортные данные директора, которого освобождают от замещения должности и полные данные Генерального директора, который должен приступить к исполнению своих непосредственных обязанностей. Далее заполняется заявление формы № Р14001, которое в дальнейшем заверяется нотариально. Так как изменения, связанные со сменой Генерального директора компания или паспортных данных Генерального директора не вносятся в учредительные документы, а содержатся в ЕГРЮЛ, то государственная пошлина не платиться.

Соответственно, в регистрационный орган (то есть в ИФНС № 46) подается только заявление формы №Р14001 и решение о смене Генерального директора.

По завершению процедуры государственной регистрации необходимо уведомить банк о смене Генерального директора или паспортных данных и обязательно заменить банковскую карточку, в противном случае, вновь вступивший в должность, Генеральный директор, не сможет провести ни одной банковской операции.

Пошаговая инструкция по смене генерального директора ООО

Как заполнить бланк Р13014, если требуется поменять директора

Для заполнения заявления использовать только заглавные буквы. При ручном заполнении используются черные чернила. Если заполнение осуществляется на компьютере, то необходимо использовать шрифт Courier New, высота шрифта 18 пунктов. При распечатывании документа использовать только одностороннюю печать.

Листы, требующие заполнения

Всего потребуется заполнить семь листов:

На титульном листе указываются сведения о компании;
Лист И первая страница предназначена для сведений о прежнем руководителе;
Лист И на первой и второй странице указывается информация о новом руководителе;
Лист П три страницы.

При направлении заявления в налоговые органы может возникнуть вопрос, кто должен подписывать заявление – старый или новый руководитель. Прежнего директора уже лишили полномочий, но вместе с тем в ЕГРЮЛ отсутствуют сведения о новом руководстве. Раньше применялось правило, что документы подает прежний руководитель. Но потом было опубликовано решение ВАС No 2817/06 от 29 мая 2006 года о признание такого положения не правомерным, так как оно противоречит «Закону об ООО».

Дополнительно стоит учитывать факт, что при рассмотрении судебных дел, суды неоднократно указывали, что полномочия прекращаются после принятия решения учредителями.

Исходя из представленных фактов, можно сделать вывод, что право подписи заявление предоставлено новому директору.

Если документ будет подаваться на бумаге, то заявление Р13014 требуется нотариальное заверение. На бланке необходимо поставить подпись, которая проставляется в нотариальной конторе или присутствии нотариуса.

Оформление акта приема-передачи документов

Директор отвечает за хранение и целостность документации и вверенного имущества. При увольнении он обязан сдать дела. Но в законодательных актах отсутствует информация, как должна происходить процедура передачи. Но следует учитывать, что процедура увольнения и передачи может отображаться во внутренней документации организации. Все зависимости от существующих нормативов, участники не имеют права задерживать увольнение.

При возникновении ситуации, когда прежний директор не передал документацию или не сдал дела, участники общества могут обратиться в судебные органы для разрешения возникшего недопонимания.

Если увольнение связано с конфликтной ситуацией и назначенное руководство отказывается принять документацию, то можно передать в архив или передать для хранения нотариусу.

Составление и подписание акта приема-передачи в большой степени требуется для уволенного сотрудника. В передаче дел могут участвовать прежний и нынешний руководитель. Иногда мероприятие может осуществляться в присутствии собственника или собственников компании.

Решение о смене директора

Иногда существует единственный участник. Основным отличием процедуры смены считается тот факт, что нет необходимости проводить собрание и составлять протокол. Для увольнения оформляется решение учредителя.

Такая ситуация возможна, если директор относится к категории наемных работников. При увольнении работнику необходимо выплатить компенсацию. Если единственный участник общества исполняет обязанности руководителя, то при его увольнении компенсация ему не полагается.

Смена учредителя и руководителя организации

Довольно часто встречаются ситуации, когда обязанности исполняет кто-то из участников общества. По существующей статистике, только в 20% от общего количества случаев, руководство доверяется руководство стороннему человеку.

Смена директора ООО в 2021 году — пошаговая инструкция

Процедура и документы для смены директора ООО

Согласно статье 40 закона «Об обществах…» от 08. 02.1998 № 14-ФЗ директор ООО является единоличным исполнительным органом компании, представляет ее интересы при взаимодействии с контрагентами и государственными органами без доверенности. Также он обладает правом подписи кадровой и иной документации.

В связи с необходимостью непрерывного руководства компанией при увольнении старого директора участникам ООО желательно уже иметь кандидата на этот пост. Пошаговая процедура замены директора выглядит следующим образом:

Проведение собрания участников.
Оформление кадровой документации.

Проведение собрания участников

Согласно статье 33 ФЗ № 14 при досрочном прекращении полномочий директора соответствующее решение должно быть принято общим собранием участников компании. Если директор увольняется ввиду истечения срока действия договора, то принимать отдельное решение об увольнении и его дате участникам не требуется. Помимо собственно решения об увольнении на собрании должны быть определены:

дата увольнения руководителя компании;
новый руководитель ООО;
порядок и сроки передачи дел;
порядок и сроки проведения инвентаризации, если данная процедура необходима.

Важно помнить, что нового директора (либо лицо, исполняющее обязанности руководителя) необходимо назначать на том же собрании, на котором решается вопрос об увольнении старого, поскольку в противном случае неясно, кому и каким образом передавать дела, проводить инвентаризацию и т. д. Все решения собрания участников оформляются протоколом.

Оформление кадровой документации при смене директора

Порядок оформления кадровых документов подробно расписан в статье 84.1 ТК РФ. В соответствии с ее требованиями кадровая документация оформляется следующим образом:

Приказ об увольнении старого директора подписывается им самим, на что указывает позиция Роструда, выраженная в письме от 11.03.2009 № 1143-ТЗ. Как и другие работники, увольняемый при этом должен ознакомиться с содержанием приказа и, соответственно, поставить под ним свою подпись.
Внести в трудовую книжку запись об увольнении директора может как он сам, так и уполномоченный на это кадровый работник. Причиной увольнения является в данной ситуации истечение срока трудового контракта либо решение собрания участников ООО.
В последний день работы директора ему выдается расчет и трудовая книжка. Следует помнить, что если полномочия руководителя прекращены досрочно решением участников, то ему, согласно статьям 278 и 279 ТК РФ, полагается компенсация в размере 3 среднемесячных заработков.
Трудовой контракт от имени компании с новым директором должен быть подписан тем лицом, которое председательствовало на проведенном собрании участников, согласно положениям статьи 40 ФЗ № 14.
Приказ о приеме на работу должен подписывать уже новый директор (т. е. в отношении себя), так в силу статьи 40 ФЗ № 14 с момента избрания именно он становится уполномоченным лицом, обладающим правом подписи кадровых документов.

Видео «Каков порядок прекращения полномочий директора?»

Изменения в ЕГРЮЛ при смене руководителя и госпошлина

В силу положений статьи 40 ФЗ № 14 директор ООО наделен публичными функциями и правом представления компании во внешних взаимоотношениях. В связи с этим контрагентам и компетентным органам власти должно быть заранее и из открытых источников известно, какое лицо вправе представлять организацию, подписывать доверенности, договоры и т. д. Данный вопрос решается при помощи фиксации в ЕГРЮЛ данных руководителя компании.

В силу статьи 5 закона «О государственной…» от 08.08.2001 № 129-ФЗ в ЕГРЮЛ в обязательном порядке фиксируются:

ФИО руководителя компании;
данные его паспорта;
ИНН.

Соответственно, при смене директора компании необходимо в течение 3 суток со дня назначения нового руководителя уведомить об этом налоговую инспекцию по месту регистрации ООО.

Форма уведомления № Р13014 унифицирована и утверждена приказом ФНС РФ от 31.08.2020 № ЕД-7-14/617@. Данное заявление подписывается новым директором и заверяется нотариально. Форма действует с 25.11.2020, прежняя форма утратила силу!

Смена директора не влечет необходимости внесения изменений в учредительные документы, поэтому подача заявления по форме Р13014 при замене руководителя пошлиной не облагается (статья 333. 33 НК РФ).

Передача дел при смене генерального директора, инвентаризация, образец акта приема-передачи

Обязательной процедурой при смене директора является передача от старого директора новому учредительных и иных документов компании, за которую несет ответственность руководитель. Объем передаваемой документации может различаться в зависимости от размеров компании и выполнения директором ООО иных функций (кадровых, правовых, финансовых). Помимо собственно документации должны быть переданы бланки организации, печати, штампы, ключи от сейфов, пароли и т. п. Документом, подтверждающим факт передачи и фиксирующим перечень переданных бумаг, является акт приема-передачи. Образец акта приема-передачи при смене руководителя вы можете скачать на нашем сайте. Форма не меняется уже несколько лет, так что образец актуален.

Инвентаризация при смене руководителя

Согласно пункту 1.5 методических указаний, утвержденных приказом Минфина РФ «Об утверждении…» от 13. 06.1995 № 49 (далее — Методические указания), в случае смены материально ответственных лиц в организации должна быть выполнена инвентаризация (подробнее о ней — в нашей отдельной статье). Основной целью инвентаризации является проверка всех видов финансовых обязательств компании, а также сверка имеющегося в наличии имущества (товаров, продукции, основных фондов и прочих активов) с данными бухгалтерского учета.

Основанием для подобных мероприятий служит приказ, издаваемый на унифицированном бланке № ИНВ-22 (утвержден постановлением Госкомстата РФ «Об утверждении…» от 18.08.1998 № 88), проведением их занимается постоянно действующая инвентаризационная комиссия, в которую включаются в качестве членов сотрудники бухгалтерии и руководящие работники. Инвентаризация имущества при смене руководства проводится в тот же день, что и передача дел.

Перечень документов, заполняемых в ходе проведения обмера, подсчета, взвешивания имущества и других активов организации (актов, описей и т. д.), утверждены Методическими указаниями.

По итогам инвентаризации составляются описи по формам № ИНВ-18 и ИНВ-19 (приложения № 17, 18 к Методическим указаниям), которые подписываются передающим дела директором и принимающим их новым руководителем.

Дополнительное соглашение о смене директора — образец

Новому руководителю компании необходимо помимо налоговых органов также уведомить банки, в которых открыты счета компании, а также контрагентов, с которыми у организации имеются договорные отношения.

Еще один вопрос, который часто возникает у практиков при замене руководителя, — необходимость перезаключения действующих договоров или внесения в них изменений в части замены представителя (подписанта).

Действующие нормативные акты данный вопрос однозначно не регулируют. Сложившаяся же практика показывает, что директор компании подписывает договоры, представляя интересы юридического лица, а не свои собственные.

Последнее означает, что смена директора не является обязательным основанием для перезаключения уже действующих контрактов или внесения корректив в них. Тем не менее дополнительное соглашение в случае смены руководителя (также можете скачать на нашем сайте) может быть оформлено (например, при наличии такого пожелания со стороны контрагента или прямого указания в договоре с ним).

***

Подводя итог, остается отметить, что пошаговая инструкция смены директора ООО в 2021 году предполагает прохождение целого ряда процедур (оформления кадровых документов, инвентаризации и т. д.). Соответственно, дальнейшая нормальная хозяйственная деятельность организации будет зависеть от полноты, грамотности и оперативности проведения всех необходимых мероприятий. Госпошлина при смене директора ООО в 2021 году не уплачивается.

Больше полезной информации — в рубрике «Бизнес».

4 причины, по которым ФНС отказывает в регистрации смены генерального директора | Новости

11 сентября 2017 г.НовостьКонтакты для прессы: [email protected]

Кирилл Коршунов

Юрист АБ «Линия права»

Основной вопрос: Вправе ли налоговый орган проводить проверку процедуры назначения генерального директора при решении вопроса о государственной регистрации смены руководителя общества? Можно ли зарегистрировать в ЕГРЮЛ в качестве руководителя общества «массового директора»? Кто должен подписывать заявление о внесении изменений в ЕГРЮЛ – старый или новый директор?

Решение: Заявление о внесении изменений в ЕГРЮЛ подписывает новый руководитель. Однако участники общества вправе поручить регистрацию изменений старому генеральному директору. Налоговый орган не вправе оценивать решения и действия органов управления обществом, поэтому отказ в регистрации «массового директора» является неправомерным. Наряду с этим некоторые суды приходят к выводу, что налоговый орган вправе отказывать в регистрации смены генерального директора, если нарушена процедура его избрания.

Лицо, указанное в ЕГРЮЛ в качестве генерального директора общества, получает доступ к руководству хозяйственной деятельностью общества. Не секрет, что можно сколько угодно долго объяснять банку, в котором у общества открыт счет, про то, что решением общего собрания участников общества прежний генеральный директор был отстранен от исполнения своих обязанностей, данные о новом руководителе в ЕГРЮЛ пока не внесены, а деньги со счета снять нужно прямо сейчас. Чаще всего банки отказываются проводить какие-либо операции на основании поручения нового директора, пока сведения о нем не будут внесены в ЕГРЮЛ.

Внесение в ЕГРЮЛ сведений о лице, имеющем право действовать от имени общества без доверенности, преследует в том числе и цель снижения транзакционных издержек на поиск информации об уполномоченном лице. Учитывая презумпцию достоверности ЕГРЮЛ, установленную в пункте 4 статьи 5 Федерального закона от 08.08.2001 № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» (далее – Закон о государственной регистрации), достаточно заглянуть в выписку из ЕГРЮЛ, чтобы понять, действительно ли лицо, представившееся руководителем общества, является таковым.

Поэтому одним из неотъемлемых атрибутов корпоративного конфликта является борьба за утверждение лояльного генерального директора. Неожиданная для некоторых участников общества смена руководителя также является распространенным явлением при рейдерском захвате предприятия. Налоговый орган стремится защитить участников общества от таких радикальных способов «смены власти» в обществе и, заподозрив наличие корпоративного конфликта, иногда отказывает в регистрации смены генерального директора. В таком случае цель захватчиков не достигается – в ЕГРЮЛ по-прежнему указан прошлый законный руководитель. Однако суды приходят к выводу, что такая забота о правах участников общества не входит в полномочия регистрирующего органа.

Чтобы проконтролировать законность отказа в государственной регистрации смены генерального директора, необходимо учитывать отношение судов к наиболее типичным основаниям, по которым регистрирующий орган отказывает в государственной регистрации.

Неправильное заполнение заявления о государственной регистрации

Одним из самых важных документов для проведения государственной регистрации изменений сведений, содержащихся в ЕГРЮЛ, является заявление о государственной регистрации изменений (подпункт «а» пункта 1 статьи 17 Закона о государственной регистрации). При заполнении данного документа нельзя пройти мимо Приказа ФНС России от 25.01.2012 № ММВ-7-6/25, которым утверждены требования к оформлению документов, представляемых в регистрирующий орган. В приложении № 20 к данному Приказу на 26 листах изложены требования к заполнению заявления о внесении изменений в сведения о юридическом лице, содержащиеся в ЕГРЮЛ.

Согласно подпункту «а» пункта 1 статьи 17 Закона о государственной регистрации для государственной регистрации изменений сведений, содержащихся в ЕГРЮЛ, предоставляется заявление по форме, утвержденной упомянутым Приказом ФНС России. Исходя из этого, зачастую регистрирующий орган отказывает в регистрации смены генерального директора в связи с неправильным заполнением заявления.

Так, в одном из дел налоговый орган в качестве одной из причин отказа в государственной регистрации смены руководителя общества указал на опечатки, допущенные в заявлении о государственной регистрации изменений – у новоизбранного директора было неправильно написано отчество (постановление Двенадцатого арбитражного апелляционного суда от 05.03.2017 по делу № А12-61041/2016).

В другом деле заявитель заполнил не те листы заявления о государственной регистрации. Суд пришел к выводу, что регистрирующий орган обоснованно отказал в государственной регистрации смены генерального директора (постановление ФАС Северо-Западного округа от 15.08.2006 по делу № А56-30838/2005).

Бывали случаи, когда в регистрации изменений отказывали из-за того, что заявитель неправильно сократил наименования адресных объектов (постановление Двадцатого арбитражного апелляционного суда от 18.03.2014 по делу № А54-4991/2013).

Нарушения могут носить самый разнообразный характер. Поэтому некоторые окружные суды, учитывая типичность ситуаций, издают обобщения практики, посвященные отдельным вопросам по спорам, связанным с ведением ЕГРЮЛ. Одним из таких судов является ФАС Московского округа, который по результатам обобщения судебной практики Федерального арбитражного суда Московского округа по спорам, связанным с ведением ЕГРЮЛ, принял справку от 27.04.2012 № 12. В пункте 9 данной справки разъяснено, что ошибки, допущенные при заполнении заявления о государственной регистрации изменений сведений, содержащихся в ЕГРЮЛ, являются достаточным основанием для отказа в государственной регистрации. По мнению Президиума ФАС Московского округа, нарушения, допущенные при оформлении заявления о государственной регистрации изменений в сведения о юридическом лице, относятся к нарушениям формы заявления. В связи с этим такие заявления следует считать неподанными.

Аналогичная правовая позиция изложена в пункте 4 «Обобщения судебной практики применения Федерального закона от 08.08.2001 № 129-ФЗ “О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей”».

Однако стоит отметить, что не все суды согласны с таким категоричным выводом, что любое нарушение при оформлении заявления о государственной регистрации изменений в сведения о юридическом лице автоматически является основанием для отказа в государственной регистрации изменений.

Так, в другом деле заявитель также заполнил не те листы заявления о государственной регистрации изменений сведений, содержащихся в ЕГРЮЛ. Однако суд проанализировал допущенные нарушения и пришел к выводу, что регистрирующий орган обладал всей необходимой информацией, чтобы зарегистрировать нужные изменения. Ошибочное включение в заявление о государственной регистрации юридического лица дополнительных сведений не может являться основанием для отказа в государственной регистрации (постановление ФАС Поволжского округа от 22.05.2014 по делу № А65-21960/2013).

Схожее мнение высказал и ФАС Центрального округа, который в постановлении от 24.07.2014 по делу № 54-4991/2013 указал, что сам по себе факт существования недочетов в оформлении заявления при наличии иных сведений, необходимых для осуществления регистрации, не может рассматриваться как непредставление соответствующего заявления по форме, утвержденной регистрирующим органом. С такой позицией стоит согласиться. В противном случае правильность заполнения заявления становится самостоятельной целью и ведет исключительно к правовому пуризму, не имеющему рационального обоснования.

Чтобы минимизировать риск отказа в регистрации смены генерального директора по причине неправильного заполнения документов, для заполнения заявления о государственной регистрации можно воспользоваться «Программой подготовки документов для государственной регистрации», доступной для скачивания на сайте ФНС России[1]. Данная программа поможет заполнить заявление о государственной регистрации изменений сведений, содержащихся в ЕГРЮЛ, в соответствии с требованиями, установленными Приказом ФНС России от 25.01.2012 № ММВ-7-6/25.

Подписание заявления о государственной регистрации изменений неуполномоченным лицом

Помимо того что заявление о государственной регистрации должно соответствовать утвержденной форме, в подпункте «а» пункта 1 статьи 17 Закона о государственной регистрации содержится требование о необходимости подписания заявления уполномоченным лицом. В связи с этим у многих возникает вопрос: уполномоченным будет являться старый или новый директор?

О распространенности данной проблемы свидетельствует следующий факт. Если в поисковой системе «Яндекс» начать набирать фразу «Кто подписывает заявление…», то самым популярным продолжением запроса будет: «… о смене директора старый или новый директор?». Аналогичная ситуация произойдет, если начать набирать такой же запрос в поисковой системе Google.

Не смотря на то что раньше данный вопрос действительно относился к числу дискуссионных, сейчас он решен однозначно – заявление о государственной регистрации смены генерального директора подписывает новый генеральный директор.

Большое количество отказов по основанию подписания заявления неуполномоченным лицом базировалось на письме ФНС России от 26.10.2004 № 09-0-10/4223, в котором говорилось, что заявление о государственной регистрации должно быть подписано лицом, данные о котором как о руководителе содержатся в ЕГРЮЛ. Новый директор не вправе подписывать заявление о государственной регистрации смены руководителя общества.

В качестве обоснования такой позиции налоговый орган приводит следующие аргументы. Лицом, уполномоченным действовать от имени юридического лица без доверенности, является единоличный исполнительный орган данного юридического лица. В силу пункта 4 статьи 5 Закона о регистрации данные, содержащиеся в ЕГРЮЛ, считаются достоверными до внесения в них соответствующих изменений. В случае если к заявлению не приложена доверенность, такое заявление должно быть подписано лицом, информация о котором как о руководителе содержится в ЕГРЮЛ на момент подачи заявления.

Необходимость подачи заявления о государственной регистрации смены руководителя организации старым руководителем обосновывалась участившимися случаями «захвата» фирм, когда заявление о смене генерального директора подавали захватчики. Кроме того, такая позиция позволяет снизить количество фирм-однодневок, в которых в качестве учредителей, руководителя юридического лица указаны подставные лица.

С одной стороны, действительно, любое лицо может сфальсифицировать решение общего собрания участников общества, подписать заявление о государственной регистрации изменений и сменить руководителя организации. О последствиях такой «смены власти» можно не упоминать.

Однако упомянутая позиция ФНС России не учитывает, что государственная регистрация сведений о юридическом лице носит уведомительный характер. Директор становится директором не потому, что это разрешил налоговый орган, а потому, что его избрали в качестве такового участники общества.

Кроме того, такая позиция противоречит пункту 3 статьи 91 ГК РФ, согласно которой вопрос об образовании единоличного исполнительного органа и досрочном прекращении его полномочий относится к исключительной компетенции общего собрания участников. По мнению ФНС России, такое решение должно еще пройти одобрение регистрирующего органа.

На несоответствие позиции, изложенной в письме ФНС России от 26.10.2004 № 09-0-10/4223, ГК РФ и Федеральному закону от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (далее – Закон об ООО) указал Президиум ВАС РФ в Постановлении от 14.02.2016 № 12580/05. Согласно правовой позиции, изложенной в данном Постановлении, закон не связывает возникновение либо прекращение полномочий единоличного исполнительного органа с фактом внесения в государственный реестр таких сведений. Поэтому с момента прекращения компетентным органом управления полномочий единоличного исполнительного органа лицо, чьи полномочия как руководителя организации прекращены, по смыслу пункта 3 статьи 40 Закона об ООО не вправе без доверенности действовать от имени общества, в том числе подписывать заявление о внесении в государственный реестр сведений о новом единоличном исполнительном органе.

Исходя из этого, налоговый орган не только неправомерно отказывал в регистрации смены генерального директора на основании заявления, поступившего от нового директора, но и неправомерно считал, что лишенный полномочий директор еще вправе принимать какие-либо значимые решения. В дальнейшем решением ВАС РФ от 29.05.2006 № 2817/06 письмо ФНС России от 26.10.2004 № 09-0-10/4223 было признано недействующим.

Тем не менее даже после признания такого подхода незаконным регистрирующие органы иногда продолжают отказывать в регистрации по данному основанию. С учетом мнения Президиума ВАС РФ неудивительно, что суды признают такие отказы незаконными (постановление Десятого арбитражного апелляционного суда от 05. 12.2013 по делу № А41-35808/12).

Для искоренения такой практики ФНС России издала новые разъяснения по данному вопросу. В соответствии с письмом ФНС России от 16.03.2016 № ГД-4-14/4301 при внесении изменений в сведения о единоличном исполнительном органе, содержащиеся в ЕГРЮЛ, заявителем может выступать только новый руководитель юридического лица.

Однако участники общества вправе предусмотреть в своем решении о смене единоличного исполнительного органа общества, что с заявлением о государственной регистрации смены генерального директора вправе обратиться другое лицо, нежели новый генеральный директор. С технико-юридической точки зрения это можно сделать двумя способами.

Можно прекратить полномочия старого генерального директора через несколько дней после принятия решения о смене генерального директора. Например, на собрании, прошедшем 15.05.2017, участники принимают решение о смене руководителя общества. Но участники оговорили и зафиксировали в протоколе, что полномочия старого генерального директора прекращаются 18. 05.2017. С этого же дня его полномочия возлагаются на нового генерального директора. За это время старый генеральный директор успеет обратиться в регистрирующий орган для государственной регистрации соответствующих изменений.

Правомерность такого приема подтверждается постановлением ФАС Уральского округа от 03.08.2009 по делу № А76-716/2009.

Однако ФНС России опять может не согласиться с данной позицией. Так, согласно письму ФНС России от 16.03.2016 № ГД-4-14/4301 обращаться в регистрирующий орган с сообщением о смене генерального директора необходимо только тогда, когда полномочия указанного в ЕГРЮЛ лица уже прекращены. Исходя из этой позиции, в приведенном примере заявление о смене генерального директора может быть подано только 18.05.2017, после истечения полномочий старого генерального директора. В таком случае заявителем должен быть новый руководитель.

Также участники общества вправе в день принятия решения о смене руководителя общества прекратить полномочия прошлого руководителя, но прямо уполномочить его обратиться с заявлением о внесении в ЕГРЮЛ соответствующих изменений. Суды считают, что подобный прием не противоречит Закону о государственной регистрации и Закону об ООО. Отказ в регистрации изменений по данному основанию является незаконным (постановление ФАС Западно-Сибирского округа от 25.03.2011 по делу № А67-2096/2010).

Таким образом, по общему правилу, заявление о смене генерального директора подписывает новый генеральный директор. Тем не менее участники общества своей резолюцией могут уполномочить иное лицо на обращение в регистрирующий орган с заявлением о внесении в ЕГРЮЛ соответствующих изменений.

Новый директор занимает руководящие должности в множестве других юридических фирм и является «массовым»

Другой причиной, по которой ФНС России отказывает в государственной регистрации смены руководителя общества, является назначение на данную должность лица, уже занимающего должность руководителя во множестве фирм. Таких директоров по аналогии с адресами массовой регистрации называют «массовыми директорами».

Яркий пример такого отказа рассматривался Двенадцатым арбитражным апелляционным судом в постановлении от 05.03.2017 по делу № А12-61041/2016. В данном деле суд признал отказ в регистрации смены генерального директора незаконным. Такого основания для отказа в государственной регистрации изменений в сведения, содержащиеся в ЕГРЮЛ, относительно смены генерального директора общества, как вывод регистрирующего органа о том, что новый генеральный директор является «массовым директором», положения Закона о регистрации не содержат.

Суд еще раз отметил, что вопрос об избрании единоличного исполнительного органа общества отнесен к исключительной компетенции общего собрания участников общества. Права и обязанности директора общества возникают и прекращаются на основании решения уполномоченного органа управления этого общества. Вопрос определения круга лиц, из числа которых возможно избрание единоличного исполнительного органа общества, оставлен на усмотрение участников общества.

Суд подчеркнул, что вопросы организации труда в данном случае входят в компетенцию самого руководителя юридических лиц и их учредителей, как и вопросы возможности одновременного управления деятельностью нескольких организаций. Ни налоговым законодательством, ни тем более законодательством о государственной регистрации юридических лиц такие вопросы не регламентируются. Действующим законодательством не установлены критерии и количество юридических лиц, которыми одновременно может руководить одно и то же лицо. Соответственно, возможность государственной регистрации сведений о юридическом лице не может быть поставлена в зависимость от указанного обстоятельства.

Позиция судов не поменяется, даже если вновь назначенный директор уже является директором более чем в 1000 юридических лиц (постановление Десятого арбитражного апелляционного суда от 01.06.2014 по делу № А41-2501/14).

Решение о смене генерального директора принято с нарушением корпоративных процедур

Одним из наиболее спорных оснований для отказа в регистрации смены генерального директора общества является нарушение порядка избрания нового руководителя. К таким нарушениям можно отнести проведение собрания в отсутствие кворума, неизвещение части участников о проведении собрания. Налоговые органы исходят из того, что раз при принятии решения о смене руководителя общества было допущено нарушение, значит сведения, представленные на регистрацию, являются недостоверными (подпункт «а» пункта 1 статьи 23 Закона о государственной регистрации).

Кроме того, к лицу, подписавшему заявление о государственной регистрации, не перешли полномочия по представлению интересов юридического лица без доверенности. Таким образом, дополнительно к недостоверности представленных на регистрацию сведений налоговые органы ссылаются на подписание заявления неуполномоченным лицом (постановление Четвертого арбитражного апелляционного суда от 24.04.2013 по делу № А19-19174/2012, постановление ФАС Восточно-Сибирского округа от 31.03.2009 № А33-10570/08-Ф02-1117/09 по делу № А33-10570/08, постановление ФАС Волго-Вятского округа от 08.10.2007 по делу № А79-11899/2006).

Основная проблема состоит в том, что не все суды одинаково отвечают на вопрос – может ли регистрационный орган вторгаться во внутренние вопросы общества и оценивать законность принятого решения с точки зрения соблюдения процедуры принятия.

В целом судебная практика склоняется к тому, что отказ в регистрации смены генерального директора на основании нарушения порядка его избрания является незаконным.

Суды исходят из того, что если на регистрацию был представлен полный пакет документов, то налоговый орган обязан в установленный срок зарегистрировать изменения (Определение ВАС РФ от 17.07.2009 по делу №А40-11716/08, постановление ФАС Московского округа от 25.04.2007, 03.05.2007 по делу № А40-11310/06). Регистрирующий орган не вправе проводить правовую экспертизу предоставленных на регистрацию документов (постановление ФАС Московского округа от 14.07.2008 по делу № А41-К2-23331/07, постановление Арбитражного суда Московского округа от 01.10.2015 по делу № А41-46537/14, постановление Арбитражного суда Московского округа от 01.06.2015 по делу № А40-95940/14).

Такая позиция основана на том, что регистрирующий орган не вправе вмешиваться в хозяйственную деятельность юридических лиц и давать оценку действиям их органов (постановление Одиннадцатого арбитражного апелляционного суда от 21. 12.2016 по делу № А55-3260/2016, постановление Восемнадцатого арбитражного апелляционного суда от 12.07.2010 по делу № 07-560/2010, постановление Четвертого арбитражного апелляционного суда от 19.06.2014 по делу № А78-572/2014).

Тем не менее в некоторых случаях, несмотря на запрет в проведении правовой экспертизы представленных на государственную регистрацию документов, суды разрешали налоговому органу рассматривать вопрос о соблюдении процедуры назначения нового генерального директора (постановление ФАС Волго-Вятского округа от 08.10.2007 по делу № А79-11899/2006, постановление ФАС Восточно-Сибирского округа от 31.03.2009 по делу № А33-10570/08).

Однако 01.01.2016 вступили в силу изменения в Закон о государственной регистрации, которые могли диаметрально изменить ответ на вопрос о возможности проведения регистрирующим органом правовой экспертизы представленных документов.

Так, в статье 9 Закона о государственной регистрации появился пункт 4.2, в соответствии с которым регистрирующий орган вправе проводить проверку достоверности представленных на регистрацию документов. Также в пункте 4.4 статьи 9 Закона о государственной регистрации закреплена возможность отказа в государственной регистрации в случае установления недостоверности сведений, включаемых в ЕГРЮЛ.

Некоторые суды истолковали данные положения как карт-бланш на проведение правовой экспертизы представленных документов. В постановлении Арбитражного суда Московского округа от 03.05.2017 по делу № А40-133573/2016 указано:

«Оспариваемые кредитором ликвидированного должника действия регистрирующего органа имели место после 1 января 2016 года, когда были внесены в Закон о государственной регистрации и вступили в силу изменения, наделившие регистрирующий орган полномочиями по проведению правовой экспертизы представленных на государственную регистрацию документов».

Такой подход может показаться обоснованным, учитывая, что раньше налоговые органы, установив нарушения порядка избрания руководителя общества, ссылались на то, что представленные на регистрацию сведения являются недостоверными. Тем не менее текущая судебная практика придерживается вывода о том, что пункт 4.2 статьи 9 Закона о государственной регистрации не наделил регистрирующий орган полномочиями по проведению правовой экспертизы.

При толковании пункта 4.2 статьи 9 Закона о государственной регистрации необходимо принимать во внимание иные положения данного закона.

Так, согласно пункту 4.4 статьи 9 Закона о государственной регистрации основания, условия и способы проведения проверки достоверности представленных на государственную регистрацию сведений устанавливаются уполномоченным органом.

Порядок и основания проведения регистрирующим органом проверки достоверности сведений, вносимых в ЕГРЮЛ, установлены в Приказе ФНС России от 11.02.2016 № ММВ-7-14/72@. В подпункте 8 пункта 5 данного Приказа установлено, что поступление в налоговый орган возражений, в которых указывается на оспоримость решений органа юридического лица, не является основанием для инициирования проверки достоверности сведений. Согласно установленному порядку проведения проверки достоверности предоставленных сведений в предмет проверки не входит проверка законности соблюдения порядка принятия решения, послужившего основанием для обращения с соответствующим заявлением.

Также необходимо учитывать и положения пункта 4.1 статьи 9 указанного Закона. Согласно данному пункту регистрирующий орган не вправе проверять содержащиеся в представленных документах сведения на предмет их соответствия закону. В пункте 23 Постановления Пленума ВС РФ от 23.06.2015 № 25 «О применении судами некоторых положений раздела I части первой Гражданского кодекса Российской Федерации» показан один из примеров использования данной нормы: регистрирующий орган не уполномочен проверять содержание учредительных документов юридического лица на соответствие их закону как при учреждении юридического лица, так и при его реорганизации.

Вывод о том, что пункт 4.1 статьи 9 Закона о государственной регистрации не предоставляет регистрирующему органу права на проведение правовой экспертизы, поддержан в постановлении Арбитражного суда Северо-Кавказского округа от 18. 01.2017 по делу № А32-11550/2016. В Обзоре судебной практики по спорам с участием регистрирующих органов № 3 (2016; письмо ФНС России от 10.10.2016 № ГД-4-14/19159@) также указывается, что инспекция не наделена правом на оценку сделок и решений в отношении юридического лица и правом на признание их недействительными в связи с несоответствием тому или иному закону.

Иными словами, нужно отделять вопрос о достоверности представляемых сведений от вопроса о законности принятого решения. Например, налоговый орган вправе устанавливать, что в заявлении о государственной регистрации указаны недостоверные анкетные данные директора, вправе проверять фактическое нахождение общества по месту регистрации. В данном случае проверка таких сведений будет являться проверкой достоверности вносимых в ЕГРЮЛ сведений.

Для проверки же законности принятых корпоративных решений установлена другая процедура. Вывод о том, что при рассмотрении вопроса о правомерности отказа в регистрации изменений сведений, содержащихся в ЕГРЮЛ, вопрос о незаконности решения общего собрания акционеров не подлежит рассмотрению, уже высказывался судами. Например, такой позиции придерживался суд в постановлении ФАС Северо-Западного округа от 16.06.2008 по делу № А56-25376/2007.

Рассматривая по правилам главы 24 АПК РФ дело об отказе в регистрации изменений сведений, содержащихся в ЕГРЮЛ, по причине недействительности принятого решения, послужившего основанием для обращения с заявлением о государственной регистрации изменений, суд фактически вынужден рассмотреть корпоративный спор. Суды обращают внимание на недопустимость рассмотрения корпоративного спора в порядке, установленном для оспаривания действий государственных органов (постановление ФАС Московского округа от 25.04.2007, 03.05.2007 по делу № А40-11310/2006, постановление Девятого арбитражного апелляционного суда от 20.08.2013 по делу №А40-19671/2013).

Таким образом, регистрирующий орган, установив, что на регистрацию подан необходимый комплект документов, даже сомневаясь в законности решения общего собрания участников, должен зарегистрировать необходимые документы. В дальнейшем заинтересованное лицо вправе оспорить проведенную регистрацию. Подобное решение проблемы защиты прав третьих лиц было предложено Девятым арбитражным апелляционным судом в постановлении от 19.10.2015 по делу № А40-3588/2014:

«При разрешении подобных споров арбитражные суды исходят из того, что в случае внесения изменений в государственный реестр на основании документов, не соответствующих закону, следует удовлетворять требование заинтересованного лица о признании решения регистрирующего органа о внесении изменений в сведения ЕГРЮЛ недействительным. Такое требование подлежит удовлетворению несмотря на то, что формально налоговый орган действовал правомерно (осуществил регистрацию при представлении заявителем всех документов, требуемых Законом о государственной регистрации)».

Необходимо отметить, что данный вывод сделан на основе законодательства, действующего до введения пункта 4.2 статьи 9 Закона о государственной регистрации о возможности регистрирующего органа проводить проверку достоверности представляемых на регистрацию сведений. Возможно, что дальнейшее развитие практики применения пункта 4.2 статьи 9 Закона о государственной регистрации скорректирует предложенный подход.

[1] https://www.nalog.ru/rn77/program/5961277/.

Правильный способ привлечь нового генерального директора к работе

Проблема От одной трети до половины новых генеральных директоров, когда

Проблема

По некоторым оценкам, от одной трети до половины новых генеральных директоров, независимо от того, наняты они извне или изнутри, терпят неудачу в течение первых 18 месяцев работы.

Почему это происходит

Новички неправильно понимают политическую ситуацию или переоценивают готовность организации отказаться от старого поведения. Между тем, советы директоров и ключевые руководители не понимают сложного характера преемственности генеральных директоров и не устанавливают одномерных ожиданий от нового лидера.

Что можно сделать

Всеобъемлющий процесс преемственности начинается, когда кандидат принимает должность, и продолжается в течение нескольких месяцев после его или ее прихода. Уходящий генеральный директор, директор по персоналу и совет директоров должны помогать новичку ориентироваться в корпоративной культуре и политике.

Настроение в зале заседаний было праздничным. В течение нескольких месяцев директора этой многомиллиардной промышленной и потребительской компании искали преемника своему давнему генеральному директору.После собеседования с несколькими кандидатами они единогласно проголосовали за предложение. Внешний рекрут — назовем его Гарри — добился исключительного роста продаж, руководя крупным подразделением транснациональной корпорации, известной как тренировочная площадка для генеральных директоров мирового уровня. В интервью он был отшлифован и уравновешен. Он задавал проницательные вопросы о стратегии компании, поднимая проблемы, которые совет директоров ранее не рассматривал. Его ссылки были экспансивными. К радости директоров, Гарри, который одновременно баллотировался на две другие должности генерального директора, принял их предложение — в основном потому, что он чувствовал, что эта компания предлагает наибольшую автономию и выгоду. Правление объявило о назначении на годовом собрании в апреле; Вскоре после этого уходящий генеральный директор ушел, и Гарри начал работу. Руководители поздравили себя с отлично выполненной работой. Тяжелая работа по преемственности — их самая важная обязанность — была завершена.

За исключением того, что это не так, потому что правление, уходящий генеральный директор и директор по персоналу не заложили основу для успеха Гарри. Они не обсуждали с ним, как принимаются решения, как происходят инновации или кто имеет наибольшее влияние в компании.В результате в первые недели работы новый лидер не был подготовлен, так как познакомился с унаследованными людьми и изучил политическую динамику старшей группы. Во-первых, финансовый директор был горько разочарован тем, что его обошли на посту генерального директора, и имел репутацию коварного и властолюбивого человека. С другой стороны, хотя Гарри сделал все возможное, чтобы понять корпоративную культуру, он не смог в полной мере оценить силу склонности компании к контролю над затратами и ее сопротивление изменениям. Важно отметить, что за три месяца до его первого заседания совета директоров в конце июня ни один из директоров не удосужился встретиться с новым генеральным директором, и он, предпочитая оставаться при своем мнении, также не связывался с ними. «Некоторые из нас думали, что он настолько хорош, что нам нечего добавить», — вспоминает один режиссер. «Конечным результатом было то, что мы все решили, что должны убраться с его дороги».

Правления часто не в состоянии понять сложную природу преемственности.

Когда на том первом заседании совета директоров Гарри изложил новую агрессивную стратегию, которая включала объединение двух подразделений и взятие долгов для приобретения, директора были ошеломлены.Они наняли его, чтобы стимулировать рост, но ожидали эволюционного, поэтапного подхода, а не быстрого и дорогостоящего капитального ремонта. Они сопротивлялись, расстраивая генерального директора. В последующие месяцы общение финансового директора с ключевыми директорами по неофициальным каналам подорвало их доверие к Гарри. Через пятнадцать месяцев после его подписания правление вынудило своего звездного сотрудника уйти в отставку, и акции компании резко упали на этой новости.

Общая ответственность

Независимо от того, нанимаются ли новые руководители извне или продвигаются по службе изнутри, они должны знать пугающую статистику: по некоторым оценкам, от одной трети до половины новых руководителей терпят неудачу в течение первых 18 месяцев работы.Некоторые из этих провалов могут быть связаны с неправильным стратегическим выбором нового лидера, а некоторые возникают из-за того, что правление делает несовершенный выбор — переоценивает способности и потенциал кандидата или нанимает лидера, чей набор навыков не соответствует контексту. Иногда очевидно, что ответственность за неудачную передачу ответственности несет новый лидер, а в других случаях справедливо обвиняют правление. Но при ближайшем рассмотрении видно, что это редко бывает так просто. Когда преемственность терпит неудачу, ответственность почти всегда разделяется.

Вне зависимости от того, приходите ли вы напрямую в качестве генерального директора или занимаете второе место в надежде подняться вверх, новички-неудачники совершают следующие распространенные ошибки:

Они недостаточно хорошо разбираются в политической ситуации, чтобы строить необходимые отношения и коалиции.
Они не достигают культурных изменений, которых требуют их стратегические и операционные планы.
Они переоценивают готовность или способность людей, которых они унаследовали, отказаться от старых привычек и поведения.

Тем временем совет директоров и ключевые руководители обычно:

Не понять сложного характера преемственности и предположить, что передача генерального директора так же проста, как и на более низких уровнях.
Неспособность тщательно рассмотреть культурные и политические аспекты компании, которые будут проблематичными для нового лидера в первые месяцы его жизни.
Установите одномерные или общие ожидания от нового лидера, в частности, подчеркивая только финансовые и операционные цели и не включая столь же конкретные культурные, политические и личные цели.

Цель комплексного подхода к смене генерального директора — избежать этих ошибок. Когда переход осуществлен успешно, компания готова к приходу нового лидера с программой изменений, а новый лидер лучше осведомлен о динамике власти и о том, как культура повлияет на изменение стратегии или какие культурные изменения потребуются для его поддержки. .Этот переход открывает прочный путь к продуктивным отношениям между генеральным директором и ключевыми заинтересованными сторонами, включая, что наиболее важно, членов совета директоров.

В Соединенных Штатах кандидаты в президенты обычно формируют переходную команду и начинают планировать новую администрацию за несколько месяцев до того, как в день выборов будет подан хотя бы один голос, потому что они хотят быть готовыми в случае своей победы. Однако в корпоративной жизни слишком часто смена генерального директора происходит неформально или импровизировано. В ходе опроса, проведенного в 2010 году фирмой по поиску руководителей Heidrick & Struggles и Стэнфордским центром корпоративного управления Rock, половина опрошенных компаний сообщили, что не предоставляют официального плана перехода для нового лидера.Джеймс Ситрин, возглавляющий североамериканскую практику генеральных директоров в рекрутинговой фирме Spencer Stuart, подсчитал, что из компаний, в которых – имеют переходный процесс, менее 20% продлевают его после первой недели работы нового генерального директора.

Смена генерального директора — это , а не , то же самое, что и адаптация, которая представляет собой формальную, краткосрочную, основанную на повестке дня ознакомительную программу брифингов и совещаний. План адаптации может быть полезным компонентом переходного процесса, точно так же, как формальные мероприятия в рамках ориентации первокурсников в колледже могут предоставить ценную информацию новым студентам. Но подобно студенческой ассимиляции, которая происходит медленно и неформально (наиболее ценные моменты часто происходят в общежитиях и столовых), переход генерального директора представляет собой более длительный процесс взаимодействия как формального, так и неформального, запланированного и импровизированного. При правильном подходе процесс начнется, когда выбор правления примет позицию, и продлится несколько месяцев после ее прибытия.

Переход также правильно рассматривать как вторую часть всеобъемлющей преемственности. Хотя многие люди склонны думать о преемственности как о процессе выявления и оценки внутренних и внешних кандидатов, определения характеристик, которые потребуются следующему генеральному директору, и, в конечном счете, принятия окончательного решения, на самом деле это только половина работы.Преемственность должна включать действия, которые происходят после того, как новый генеральный директор приступает к работе, — действия, направленные на то, чтобы максимизировать его шансы на успех. Во многих отношениях более поздние этапы более сложны, чем этапы найма и оценки. Они включают в себя эмоции, эго, убеждения о том, какой должна стать организация, и, в частности, корпоративную культуру и политику. Слишком раннее объявление победы может привести к тому, что лидер не сможет создать базу поддержки. Это увеличивает шансы неудачи в преемственности, издержки которой могут быть значительными — для акционеров, для сотрудников и для карьеры отдельных лиц.

Три переменные

При создании и реализации комплексного процесса смены генерального директора на структуру и сроки влияют три ключевых фактора. Во-первых, новый генеральный директор из компании или извне? Во-вторых, возьмет ли он на себя эту роль немедленно или проведет некоторое время в качестве «назначенного преемника», работая вместе с уходящим генеральным директором, обычно занимая должность президента или главного операционного директора? В-третьих, независимо от того, произойдет ли передача власти немедленно, уходящий генеральный директор будет продолжать присутствовать в компании в качестве председателя правления или советника?

Многие компании экономят или отказываются от программы перехода для внутреннего кандидата, которого повысили до генерального директора. На первый взгляд это имеет смысл: внутренний кандидат уже сделал карьеру в компании, поэтому адаптация может показаться излишней. Тем не менее, даже внутренний кандидат выиграет от программы перехода, которая признает несколько конкретных проблем, с которыми придется столкнуться на новой работе. Например, большинство людей, получивших повышение изнутри, никогда раньше не были генеральными директорами и должны научиться справляться с уровнем ответственности, к которому они были мало подготовлены. Кроме того, они унаследуют команду, состоящую из бывших коллег, некоторые из которых могли соперничать за высшую должность, и получат пользу от помощи в преодолении этой динамики.А генеральные директора-инсайдеры должны наладить новые отношения с директорами, потому что отчетность и управление советом сильно отличается от периодических презентаций.

Роль уходящего генерального директора

В некоторых случаях уходящий генеральный директор не играет никакой роли в преемственности — например, когда ее увольняют или выталкивают. Но при запланированной преемственности (которая обычно связана с выходом на пенсию) уходящий генеральный директор может помочь новому приспособиться к компании и понять ее. Не каждому новому руководителю нравится, когда его предшественник остается на посту в течение длительного периода, но, согласно исследованию, проведенному Патриком Райтом из Университета Южной Каролины в 2012 году, 40% уходящих генеральных директоров продолжают работать в компании (обычно в качестве членов совета директоров или советников). после отказа от титула.

Действующий генеральный директор играет особенно важную роль, если преемник присоединился к организации в качестве наследника. Такой расширенный переход должен начинаться с определения ролей, которые они будут играть. Преемник должен иметь существенные обязанности, цели, тесно связанные со стратегическим и оперативным успехом, платформу для доказательства своих способностей и четкое представление о графике восхождения на высшую должность. Два лидера должны будут договориться о деталях своих отношений: по каким вопросам они будут сотрудничать? Они хотят, чтобы правление и старшая команда рассматривали их как настоящих партнеров? Какие решения будет принимать преемник, прежде чем принять их? Какие вехи или этапы будут обозначать их прогресс, и будет ли передача власти и ответственности постепенной или одновременной?

В таких ситуациях действующий генеральный директор руководит процессом перехода. Они должны оставаться полностью занятыми своими текущими обязанностями и нести ответственность за краткосрочные результаты, но они также должны уделять значительное время тому, чтобы обеспечить скорейший успех своей возможной замены.

Большинство генеральных директоров, получивших повышение изнутри, унаследуют команду бывших коллег.

Рассмотрим одного генерального директора многонационального конгломерата, который преуспел в этой роли. Проработав 10 лет в качестве председателя и главного исполнительного директора, этот руководитель — назовем его Боб — приготовился передать эту роль своему преемнику Грегу, который был прямым подчиненным и возглавлял крупнейшее подразделение компании.Подобно лучшим преемникам, это было спланировано заранее: за два года до того, как он собирался уйти в отставку, Боб провел совет через тщательный процесс определения характеристик, которые потребуются следующему генеральному директору, оценки потенциальных внутренних кандидатов и изучения внешних вариантов. Как только Грег стал избранным советом директоров, Боб взял на себя ответственность помочь ему перейти на должность генерального директора.

В отличие от многих уходящих генеральных директоров, Боб создал в своей исполнительной команде ощущение, что каждый член несет определенную ответственность за переход.Он поставил каждому подчиненному конкретные задачи, чтобы помочь Грегу подготовиться, а также составил список задач и поручений для себя. Он проанализировал свою сеть критически важных отношений и систематически знакомил Грега с ключевыми контактами. Он подготовил подробные брифинги о том, как он принимал решения, связанные с вопросами регулирования, рынками, кадрами, финансами и так далее. Он предложил всеобъемлющие и проницательные мысли о самоуправлении: как он проводил свое время, справлялся с противоречивыми запросами, управлял административной системой, которая его поддерживала, сохранял свою энергию и противостоял стрессу.Он обрисовал сильные и слабые стороны нынешней исполнительной команды и описал, как он пытался уменьшить напряженность и конфликты между ее членами. Двое мужчин часами обсуждали эти вопросы наедине и вместе ездили на встречи с клиентами, регулирующими органами и партнерами по альянсу.

На протяжении всего процесса Боб вел себя скорее как тренер, чем начальник. Он заметно отступал время от времени, еще находясь на своем посту, позволяя Грегу быть в центре внимания и принимать ключевые решения. Грег, к его чести, умело принял совет Боба, переводя то, что предлагал Боб, таким образом, который работал на него, решая, что принять, а что отвергнуть, но при этом вел себя уважительно по отношению к своему наставнику.Переход был непростым для обоих. Были неловкие моменты и встречи, на которых сотрудники, казалось, не понимали, кто принимает окончательные решения. Но когда титул генерального директора перешел к Грегу, он был гораздо лучше подготовлен, чем без наставничества Боба.

Не каждый уходящий в отставку генеральный директор обладает личностью или способностью преуспеть в этой роли без посторонней помощи. И, конечно же, если уходящий генеральный директор внезапно уходит, кто-то другой должен вмешаться, чтобы обучить или наставить нового лидера.

Роль CHRO

Хотя правление несет ответственность за преемственность генерального директора, а уходящий генеральный директор должен руководить процессом, кто-то должен заниматься повседневными деталями. Этот человек должен быть директором по персоналу компании. CHRO должны быть глубоко вовлечены во все аспекты преемственности (например, они часто выбирают и регулируют отношения с исполнительными рекрутерами) и, таким образом, будут иметь преимущество в организации перехода. Обычно они взаимодействуют с внешними кандидатами раньше, чем кто-либо другой в компании.

Директора по персоналу

должны стремиться не только координировать переход нового лидера в компанию, но и стать ее главным советником по людям, политике и культуре. В этом отношении они должны думать о себе как о коммуникаторах, переводчиках и резонаторах. Новому генеральному директору будет легко получать стратегические, операционные и финансовые данные, пока он набирает обороты, но ему понадобится кто-то, кто объяснит личные предыстории и взаимосвязь других руководителей, а также почему и как развивались некоторые из наиболее своеобразных практик компании. В идеале CHRO может также откровенно рассказать о том, как первые слова и действия нового лидера воспринимаются в организации. Если новый лидер начинает с роли номер два, CHRO также находится в лучшем положении, чтобы наблюдать за развитием отношений между ним и действующим генеральным директором и давать советы обоим по их преодолению. Если новый лидер сталкивается с проблемой во время перехода, CHRO должен первым получить вызов.

Эта работа не должна ждать, пока новый лидер действительно присоединится к организации.Когда крупная розничная компания наняла постороннего человека на пост генерального директора, на следующий день ему позвонил директор по персоналу компании и объяснил, что, хотя они провели время вместе в процессе поиска, он хотел встретиться, чтобы обсудить план адаптации и политическую структуру компании. . CHRO отправились в далекий город нового генерального директора и часами обсуждали проблемы переходного периода. Новый лидер нашел это бесценным. «После того, как я принял эту работу, все мои мысли были о том, как покинуть [мою нынешнюю компанию]», а разговор с руководителем отдела кадров «сфокусировал мое внимание на том, что меня ждет впереди», — говорит он. «Я многого не знал, и план адаптации, который он изложил, был хорошим началом». Директор по персоналу размышляет о разговоре: «Было важно поговорить с ним на его территории, и я хотел, чтобы это было неформально и вдали от наших офисов». Они даже обдумывали, как новый генеральный директор проинформирует своего нынешнего начальника и облегчит его уход, потому что у директора по персоналу был большой опыт увольнений. «Он действительно оценил это — это был хороший ледокол, и я думаю, что он почувствовал, как я могу быть ему полезен», — говорит CHRO.Это позволило ему превратиться в ключевого советника нового генерального директора.

К сожалению, не в каждой компании есть руководитель отдела кадров, способный справиться с этой задачей. Многим руководителям отделов кадров не хватает для этого навыков или они не заслужили достаточного авторитета у генерального директора или совета директоров, чтобы на них возлагалась эта обязанность. А некоторые не стремятся или не видят потенциала для такой влиятельной роли, как финансовый директор или директор по маркетингу. В таком случае генеральный директор должен повысить должность задолго до того, как произойдет преемственность, а правление должно принять участие в определении ожиданий от главного директора по персоналу.Опытный директор по персоналу будет основным ресурсом компании по вопросам культуры и талантов и разовьет межличностные и политические навыки, необходимые для того, чтобы его слушали коллеги и генеральный директор.

Роль Совета

Для директоров важным вопросом во время смены генерального директора является то, какую дистанцию они должны соблюдать. Директора не работают в компании постоянно и поэтому видят менеджеров в действии только периодически. Они не могут и не должны заниматься микроуправлением, но быть слишком отдаленными опасно.Директора часто хотят предоставить новому генеральному директору комнату в знак доверия, но этот уважительный жест может уберечь их от общения. И новый генеральный директор может воспринять это как отсутствие интереса или призыв либо утонуть, либо плыть в одиночестве. Лучшие доски обеспечивают прекрасный баланс между невовлеченностью и чрезмерной вовлеченностью.

Когда доски не могут найти этот баланс, они обычно слишком далеки. Новые генеральные директора обычно сообщают, что они не получают достаточной поддержки со стороны директоров или что это длится не так долго, как им хотелось бы.Согласно исследованию, проведенному RHR International в 2012 году и посвященному 23 основным сменам генеральных директоров, 57% руководителей, получивших повышение изнутри, и 83% нанятых со стороны, заявили, что их советы были «менее вовлечены», чем должны были.

Четкие ожидания — одна из самых важных вещей, которые может обеспечить директор. Какого общения между встречами они ожидают? Предпочитают ли они взвешивать или голосовать за полностью сформированные, глубоко проработанные планы и предложения, или они хотят приложить руку к руководству зарождающимися стратегическими идеями? Один из способов начать разговор — попросить неисполнительного председателя или ведущего директора попросить нового генерального директора подготовить ответы на три вопроса: (1) Какая информация вам нужна от совета директоров, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом? (2) Какое поведение со стороны правления лучше всего поможет нам установить доверительные отношения на собраниях правления, между ними и в беседах один на один? (3) Исходя из вашего опыта в процессе поиска и на первых или двух встречах в качестве генерального директора, что бы вы изменили в работе совета директоров, чтобы сделать наши отношения такими, какими они должны быть?

Директора должны понимать, что отношения генерального директора с советом директоров в целом представляют собой совокупность отношений с отдельными директорами. Опытные бизнес-лидеры, такие как Марк Томпсон, который был генеральным директором двух британских медиакомпаний, прежде чем стать исполнительным директором The New York Times Company в 2012 году, понимают важность развития личных отношений с директорами. Когда Томпсон пришел в Times Company, он посвятил этому немало сил. (См. врезку «Изнутри смены генерального директора» в конце этой статьи.) Однако построение этих отношений может быть неестественным или казаться приоритетом для начинающих генеральных директоров.Если это так, директора должны проявить инициативу, а руководитель отдела кадров должен помочь.

Для совета директоров смена генерального директора является критическим моментом в жизни компании — временем, когда директорам следует ожидать, что они будут встречаться, говорить и вносить больший вклад, чем они обычно делают, во многом так же, как при слиянии или поглощении. . Хотя для смены генерального директора может потребоваться меньше экстренных совещаний, директорам следует относиться к этому как к периоду, когда все руки на палубе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Большинство новых лидеров терпят неудачу не потому, что их финансовые или операционные способности недостаточны, а потому, что их стиль или политические навыки делают их неподготовленными к управлению культурой организации.Помочь новым лидерам понять эту культуру и улучшить свои «коммуникативные навыки», чтобы успешно ориентироваться в ней, может быть лучшим способом увеличить их шансы на успех.

Энергичный и находчивый лидер с интуицией, проницательностью и сильными навыками межличностного общения, безусловно, может добиться успеха в одиночку, но не без затрат времени и энергии, которые потребовались бы в организованном переходном процессе. Как выразился один генеральный директор: «Мой адаптационный опыт не помог мне в том, что мне больше всего было нужно.Это было не ужасно и даже не сложно — это было просто бесполезно. Я сам понял, что мне нужно, но это могло быть намного проще и произошло бы намного быстрее».

Четкие ожидания — одна из самых важных вещей, которые может обеспечить директор.

Даже если компания применяет предложенный здесь комплексный подход к правопреемству, важно понимать, что формальная передача правового титула не является завершением процесса. Новый лидер не может считаться по-настоящему внедренным, пока не завоюет лояльность самых влиятельных менеджеров организации.Это кульминация преемственности, и она может произойти только через несколько месяцев после формальной передачи власти. Оно обозначается не событием, а поведением. Бывший генеральный директор Xerox Энн Малкахи описывает такой момент на совещании после того, как титул перешел к выбранной ею преемнице Урсуле Бернс: «Все смотрели на нее, а не на меня — внимание всей команды просто переключилось, без особой драмы. Так и должно быть».

И это один из признаков успешно выполненного процесса перехода.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за декабрь 2016 г. (стр. 60–68).

Как заменить генерального директора начинающей компании | Малый бизнес

Успех начинающей компании во многом зависит от духа и видения ее руководителей, включая генерального директора. Если генеральному директору не удается реализовать свое видение, а стартап-компания стагнирует, необходимо принимать меры. Для увольнения генерального директора требуется большинство голосов совета директоров компании.В зависимости от того, увольняете ли вы генерального директора с причиной или без причины, вам, возможно, придется предоставить ему выходное пособие.

Создать план прекращения. Гарри Матиасон, председатель совета директоров, объясняет, что план увольнения жизненно важен для успешного увольнения генерального директора. Ваш план должен включать в себя, кто будет новым генеральным директором, что делает ее подходящей для этой должности, как вы будете информировать нынешнего генерального директора о его увольнении и как вы будете информировать нынешних сотрудников компании.

Определите, почему компании следует сместить генерального директора.Запишите проблемы, которые вызвал генеральный директор, его недостатки и почему у компании больше шансов на успех, когда у руля находится кто-то другой. Это служит двум целям. Это дает вам представление о том, связаны ли проблемы в вашей компании с генеральным директором или из другого источника, и позволяет вам решить, можете ли вы уволить генерального директора по уважительной причине. Увольнение с указанием причины уместно, если действия генерального директора наносят значительный ущерб компании. Увольнение без причины может привести к выходному пособию, в зависимости от контракта с генеральным директором.

Принять во внимание чувства совета директоров к генеральному директору. Если совет директоров считает генерального директора своим другом или возражает против его увольнения, вам необходимо поговорить с членами совета директоров индивидуально. Объясните, почему нужно убрать генерального директора. Подчеркните, что он сделал неправильно и как его действия навредили компании. Не нападайте лично на генерального директора, особенно если члены правления считают его другом. Говорите дипломатично.

Собраться вместе с советом директоров. Чтобы отстранить генерального директора, вам необходимо инициировать голосование, и большинство членов правления проголосуют за увольнение генерального директора.Повторите проблемы с нынешним генеральным директором. Выглядеть харизматично и уверенно. Это особенно важно, если правление колеблется; вам нужно убедить их в том, что увольнение генерального директора жизненно важно для будущего роста и успеха компании.

Сообщите новости генеральному директору. После того, как решение об увольнении генерального директора принято, объясните решение совета генеральному директору лицом к лицу. Никогда не сообщайте новости неофициально, например, по телефону.

Реализуйте свой план увольнения, проинформировав сотрудников и наняв нового генерального директора.

Как заменить руководителей без встряски в компании

Независимо от того, что потребовало изменений, пожалуй, самое неспокойное время для компании наступает, когда происходят значительные изменения в составе исполнительного руководства. Сотрудники всех уровней организации, анализируя ситуацию, могут задаться вопросом: изменится ли в результате компания? Согласятся ли они с любым новым изменением стратегии в результате? Понравится ли им новый лидер или замена руководителя? Что это будет значить для их карьеры?

Согласно исследованиям, запланированные увольнения генерального директора, часто в связи с выходом на пенсию, приводят всего к 3.53 дня переходного периода к новому лидеру. Для сравнения, незапланированный уход генерального директора может занять до 75,7 дней, прежде чем новый генеральный директор будет назначен на место. Семьдесят пять дней неопределенности могут вызвать опасения и вопросы относительно направления компании и ее руководства.

Любая компания, которая хочет свести к минимуму риск сбоев и снижения мотивации сотрудников, а также сохранить концентрацию бизнеса в последующие дни и недели, должна рассмотреть возможность планирования наперед с помощью следующих трех стратегий:

Всегда иметь в виду замену

Один из способов, которым правление может подготовиться к внезапному уходу топ-менеджера, — это всегда иметь в виду внутреннего кандидата, по крайней мере, временно взять на себя роль (роли) и успокоить любое ощущение нестабильности. Выбранным руководителем предпочтительно будет кто-то, кто уже работал вместе с уходящим руководителем в течение определенного периода времени, донося до компании мнение о том, что бизнес продолжается в обычном режиме.

Найти внутреннюю замену не всегда возможно, но правление или генеральный директор должны, по крайней мере, иметь в виду временного внешнего руководителя, который при необходимости может быстро занять эту должность.

Оставайтесь максимально прозрачными, чтобы смягчить беспокойство сотрудников

После того, как замена станет ясной, правление должно провести серию бесед с персоналом, зная, что не обязательно делиться всеми деталями изменения.Любая информация, которая может вызвать беспокойство в связи с причинами, по которым ушел или уходит последний руководитель, потенциально имеет самые сильные последствия для морального духа сотрудников, особенно если они благосклонно относились к этому руководителю, а их уход был результатом разногласий с руководством. совет или генеральный директор.

Если генеральный директор и совет директоров смогут провести взвешенные, поэтапные изменения, это поможет сотрудникам сохранить доверие к оставшемуся руководству, зная, что новое руководство или внутреннее повышение будут хорошо подготовлены к тому, чтобы взять на себя управление и продолжать действовать в интересах компании, а не чем тратить месяцы на то, чтобы набрать скорость.

Пусть новый руководитель задаст тон

При условии, что процесс перехода был проведен с осторожностью, теперь новый руководитель должен немедленно заявить о себе.

Вступающий в должность член команды высшего руководства должен создать позитивное видение и тон для своего нового бизнес-подразделения или организации, обозначив практические цели и четко указав, какой их вклад будет в более широкую фирму.

Это помогает уменьшить постоянную угрозу двусмысленности и ее влияние на боевой дух.Ведь ни один корабль не может плыть без капитана у штурвала. Например, чтобы успешно утвердить свою руководящую должность, новый руководитель может как можно скорее уйти из штаб-квартиры и проводить общие собрания с максимально возможным количеством сотрудников.

Новый лидер должен немедленно предпринять некоторые действия после того, как изложил свою миссию, независимо от того, будут ли это неприятные изменения или действия, которые укрепляют новое видение и направление. Мы сталкивались с многочисленными ситуациями, когда генеральные директора или руководители высшего звена делают отличные первоначальные публичные заявления, но не доводят до конца ощутимые действия, что создает впечатление пустых разговоров.Сотрудники быстро становятся циничными, если вокруг нового видения раздается фанфары, которые не подкрепляются действиями, демонстрирующими материальное целеустремленность.

Ясно одно: как бы ни происходила смена руководства, замена одного из них плавно, без ущерба для приверженности ваших сотрудников и, возможно, стоимости вашей акции — сложный процесс. Это требует ряда суждений, чтобы сделать, и не имеет гарантированного результата успеха. Вот почему ни один совет директоров или исполнительная команда не должны недооценивать важность уделения этому времени и внимания, которых оно заслуживает.

Тим Робсон — глобальный управляющий партнер H.I. Исполнительный консалтинг.

4 шага, которые должен предпринять каждый генеральный директор

Компании больше не могут довольствоваться постепенными улучшениями в сегодняшней быстро развивающейся и все более глобальной экономике — необходима организационная трансформация. McKinsey Quarterly в своем выпуске за июнь 2011 года высказал предположение, что для поддержания высокой производительности сегодняшние организации должны наращивать потенциал для обучения и постоянного изменения с течением времени, и предположил, что организационное здоровье, возможно, является главным конкурентным преимуществом для сегодняшней экономики.

Я не могу не подчеркнуть, насколько важна роль генерального директора в зримом участии в преобразовании организации и как директор по маркетингу может помочь в этом процессе. Я считаю, что не существует единой модели успеха, и действия будут зависеть от масштабов, необходимости и характера изменений в организации. Но, по моему опыту, есть четыре шага, которые должен предпринять каждый генеральный директор для преобразования организации.

Я обнаружил, что эти основные этапы управления изменениями применимы всегда и могут быть масштабированы в соответствии с любой организационной трансформацией.

Предпосылка этих четырех шагов, которые должен предпринять генеральный директор для преобразования организации, основана на двух важных принципах, которые, я считаю, необходимо учитывать при осуществлении организационной трансформации.

Во-первых, организации составляют люди и отношения, а не здания, системы или процессы. А во-вторых, большинству людей не нравится, когда их вынуждают выходить из зоны комфорта, и у них должна быть причина для этого. С учетом сказанного — давайте рассмотрим четыре шага по интеграции управления изменениями в новую бизнес-стратегию.

4 шага, которые должен предпринять каждый генеральный директор при преобразовании организации

Шаг первый. Создайте свое внутреннее сообщение

Точно так же, как большое внимание уделяется разработке сообщений и ценностных предложений для ваших клиентов и потенциальных клиентов, вам необходимо приложить не меньше усилий, чтобы создать другой, но дополняющий набор сообщений для ваших сотрудников. Слишком часто этот важный шаг недооценивают и даже упускают из виду.Это больше, чем просто одна встреча или внутренний слоган и баннер. Работая с директором по маркетингу, генеральный директор должен обеспечить, чтобы это внутреннее сообщение содержало три компонента:

Постановка проблемы: определить необходимость изменений. Для генерального директора это критично. Вы должны объяснить, почему вы меняете организацию. Как это влияет на компанию и какие конкретные внутренние проблемы в связи с этим возникают?
Риск, если изменения не произойдут: Сотрудники должны услышать от вас как генерального директора, каков риск для компании, для них и вашего бренда, если это не удастся.
Объяснение преимуществ внесения изменений: Объясните не только преимущества для клиентов, но и потенциальные преимущества для компании. Получите конкретную информацию по организации, отделу и, если возможно, по группе лиц. Организации состоят из людей, и эта часть сообщения объясняет, как каждый из них участвует. Он отвечает на пресловутый вопрос «что в этом для меня?», который так часто упускают из виду. Как генеральный директор вы должны убедиться, что все видят необходимость и понимают эти преимущества, чтобы потенциально рисковать выходом за пределы своей зоны комфорта.Не все могут ощутить пользу от этих изменений, и вы тоже должны об этом знать.

Шаг 2. Разработайте подробный план внутренней коммуникации.

Жизненно важно работать с директором по маркетингу и отделом кадров над разработкой и внедрением тщательного плана внутренней коммуникации. Как генеральный директор, вы должны убедиться, что в этом плане четко определены обязанности и ожидания. Будет ли план управляться командой или отдельным лицом, зависит от вашей организации, но, прежде всего, вы должны привлечь к ответственности ответственных лиц и предоставить им полномочия принимать тактические решения и корректировать реализацию.Цель здесь состоит в том, чтобы определить сегменты заинтересованных сторон и разработать план коммуникации, соответствующий каждому сегменту. Знание заинтересованных сторон определяет роль анализа и участия, которую каждая из них играет в реализации трансформации. Владельцы плана внутренней коммуникации, которого вы назначаете, должны понимать организацию и уметь слушать, сопереживать и адаптироваться к обратной связи от организации. Вам и исполнительной команде понадобится эта обратная связь, и, в зависимости от сложности организации, вам могут понадобиться внешние консультанты по ресурсам, чтобы помочь им.

Составьте план внутренней коммуникации, чтобы определить и классифицировать заинтересованные стороны в соответствии с двумя качествами: интересом и властью.

Заинтересованность: на кого повлияет это изменение? Заинтересованные стороны заинтересованы в изменении в той степени, в какой оно на них влияет. Изменения сильно повлияют на заинтересованные стороны; заинтересованные стороны с низким интересом минимально затронуты изменением.
: Кто может повлиять на изменения, необходимые для успешного преобразования? Хотя очень важно, чтобы вы явно поддерживали эти изменения, власть здесь относится к уровню формального или неформального влияния заинтересованного лица в организации и вашей управленческой команде.

Ваша команда по внедрению может определить власть, интересы и потребности в общении заинтересованных сторон, используя диаграмму матрицы власти-интереса, подобную этой. Если вы не участвуете или не консультируете напрямую, вы должны, по крайней мере, просмотреть и утвердить этот документ, когда он будет готов. Точность и реализация этого преобразования будут в значительной степени зависеть от правильного понимания вашей организации и ее неформальной и формальной культуры общения.

Определите заинтересованные стороны в четырех «блоках» поведения в приведенной выше сетке XY, от низкой до высокой мощности по вертикальной оси и от низкой до высокой по горизонтальной оси.

Высокая мощность — Заинтересованные стороны: Они указаны в верхнем правом блоке. Эти люди являются ключом к вашему успеху и не обязательно являются высокопоставленными руководителями вашей управленческой команды. Эти заинтересованные стороны должны быть полностью вовлечены во внешнее и внутреннее планирование и принятие решений.
Высокомощные – Заинтересованные стороны с низким уровнем заинтересованности: представленные в нижнем левом квадранте на диаграмме заинтересованных сторон, эти люди нуждаются в меньшем количестве информации и меньшем участии, чем заинтересованные стороны с высоким уровнем заинтересованности.Но поскольку у них есть власть внутри организации — формальная или неформальная — влиять на изменения, важно поддерживать их связь и удовлетворение прогрессом, но не настолько, чтобы перегружать их деталями.
Низкая власть — Заинтересованные стороны с большим интересом. Представленные в нижнем правом квадранте лица в вашей организации, которые могут хорошо знать компанию, но мало влиять на изменения в организации. Важно держать их в курсе, чтобы вы могли получить их ценные отзывы.Они могут помочь вам решить проблемы, когда они возникают, или подскажут, как их избежать. Держите их в курсе.
Низкая мощность — Заинтересованные стороны с низким уровнем интереса. В нижнем левом квадранте находятся члены организации, которым требуется лишь минимальный объем информации. Ключевым моментом здесь является то, что вы можете правильно определить, кто находится в этом квадранте, и что определяет минимальную информацию

Важно понимать, что выбор может потребоваться. Не всегда возможно найти беспроигрышные решения для каждой группы заинтересованных сторон.Эти ситуации необходимо тщательно выявлять, учитывать и планировать.

Шаг 3. Определите своих чирлидеров.

Когда нужно принять трудное решение и убедить людей в необходимости этой трансформации, вам как генеральному директору потребуется сильное лидерство и видимая поддержка со стороны ключевых людей в вашей организации — ваших чирлидеров. Вы, скорее всего, найдете сторонников среди влиятельных и могущественных заинтересованных сторон, определенных ранее, и это означает, что они не обязательно входят только в вашу команду исполнительного руководства.Группа поддержки не обязательно будет следовать традиционной иерархии компании. Недостаточно управлять изменениями, необходимыми для поддержки преобразования – вы должны возглавить их, но как генеральный директор вы не можете сделать это в одиночку! Чтобы возглавить изменения, вам необходимо собрать коалицию или команду влиятельных людей, чья власть исходит из различных источников, включая должность, статус, опыт и политическое значение в организации. После того, как вы их сформируете, ваши сторонники изменений должны работать в команде, продолжая наращивать срочность и импульс вокруг необходимости изменений и реализации трансформации.

Шаг 4 – Конечно, реализовать план!

Независимо от срочности преобразования вашей компании в лидеры рынка, внедрение изменений в организации может занять много времени. Тем не менее, трансформация не будет успешной, если движущиеся части организации не настроены на ее поддержку. Вот почему планирование организационных изменений не может происходить ПОСЛЕ того, как вы решите преобразовать компанию — это должно быть частью разработки стратегии и плана.Сомнительно, что вы можете подождать, чтобы сделать это серийно, поэтому план развертывания должен быть адаптирован для этого. Многое может потребоваться сделать в тандеме, в ограниченном развертывании или каким-либо другим образом. Это будет зависеть от вашей компании и ситуации на рынке. В большинстве случаев в крупных глобальных организациях используется модифицированный подход.

Но независимо от того, как вы реализуете план, на этом этапе необходимо учитывать несколько очень важных факторов. Во-первых, нужно отмечать краткосрочные победы — громко — не только внешне, но и особенно внутренне.Все любят позитивный импульс. Создайте его – и отметьте его. Затем убедитесь, что ваши менеджеры и лидеры выполняют свою работу и устраняют препятствия и препятствия. Поощряйте всех следить за ними — планировать их заранее — и усердно работать, чтобы люди могли выполнять свою работу. И, наконец, следуйте плану общения. Предоставьте команде возможность выполнять и вести план по всей организации с учетом всех проблем, которые мы здесь определили.

Преобразование организации часто бывает сложным, и к нему нельзя относиться легкомысленно.

Каждый из этих четырех шагов заслуживает гораздо большего обсуждения и дебатов, а также может извлечь пользу из консультаций со стороны. Я положил их здесь на кусочки размером с укус для вас. Чтобы любое преобразование закрепилось, оно должно стать частью ядра вашей организации. Как генеральный директор, ваша корпоративная культура часто определяет, что будет сделано, поэтому ценности, лежащие в основе вашего видения трансформации, должны проявляться в повседневной работе. Прилагайте постоянные усилия для обеспечения того, чтобы успех трансформации был виден во всех аспектах вашей организации.Не вкладывайте время и драгоценные деньги в определение стратегии трансформации и ее реализацию, не уделив должного внимания важности организационной согласованности. Хотя это кажется очевидным, это основная причина многих неудач в бизнесе, и ее трудно переоценить.

Что нужно новому генеральному директору для успешного перехода —

Нет ничего более захватывающего, чем объявление нового лидера. Сотрудники гуглят нового генерального директора, задаваясь вопросом, что они сделают, чтобы изменить организацию.

Новый лидер приносит новые идеи. Она или он предлагает новое видение. Они могут даже помочь организации найти лучшие способы оставаться актуальными и процветать в будущем.

О том, как часто приходят новые руководители, срок их пребывания в должности и скорость, с которой они преуспевают в достижении нового видения или не оправдывают ожиданий совета директоров, хорошо сообщается и даже изучается в академических кругах — результаты ошеломляют.

По некоторым оценкам, двое из пяти новых генеральных директоров не достигают своих целей в первые 18 месяцев работы.Даже руководители, которые преуспевают в первые 18 месяцев, в среднем проработали 8 лет, по сравнению со средним мировым показателем в 9,5 лет в 1995 году. Срок пребывания в должности по-прежнему короче для руководителей компаний с большой капитализацией, где средний срок составляет 7,2 года. Перспективы внешних генеральных директоров выглядят мрачнее: им требуется в два раза больше времени, чтобы набраться сил, чем тем, кто продвигается изнутри. Руководители высшего звена сообщают, что только каждый пятый генеральный директор, нанятый со стороны, считается высокоэффективным в конце первого года работы, а почти половина увольняется в течение первых 18 месяцев.

Такой системный сбой не имеет ничего общего с компетенцией, знаниями или опытом, а связан с тем, как была организована смена генерального директора и были ли пропущены важные шаги.

Каждый несет ответственность за смену генерального директора

Компания THRUUE работала с десятками генеральных директоров на переходном этапе, и ставки всегда невероятно высоки как для организации, так и для репутации нового генерального директора. Хотя это и не гарантирует успеха, программный подход к смене руководства может увеличить шансы и сократить сроки, в течение которых успех может быть достигнут.Питер ДиДжаммарино, генеральный директор, профессор, писатель и председатель совета директоров THRUUE, рекомендует цели, которые возлагают на всю руководящую команду ответственность за успех нового генерального директора. Это очень важно, потому что генеральный директор без сплоченности команды руководителей подобен луне без планеты.

Цели, изложенные ниже, легко читаются, но часто их трудно достичь без предыдущего опыта, усердия и постоянного внимания. Для успешного перехода эти цели должны быть такими:

Повысить индивидуальное и коллективное осознание действующей командой лидеров того, чего стремится достичь новый руководитель, и его/его определение успеха в первые шесть месяцев, первый год и последующие годы.
Превратите действующих руководителей из наблюдателей в заинтересованные стороны, чтобы их энергия, мудрость, понимание и идеи направлялись конструктивно и могли способствовать (а не оценивать) успеху.
Ускорьте кривую обучения начинающего руководителя и интеграцию в сеть лидеров организации.
Поощряйте интерес и приверженность новому руководителю и его/ее видению будущего организации.

Мы объединили то, что узнали о смене генеральных директоров, в четыре ключевые программные области, на которых должны сосредоточиться новые генеральные директора.Каждая из них направлена на достижение вышеуказанных целей и при реализации повышает вероятность успеха.

Эти области:

Видение: Определите, что вы хотите сделать (измените видение), и воплотите это видение в реальность, которую ваша команда сможет понять, оценить, усвоить и приложить все усилия для достижения.

Согласование: Обеспечить сплоченность руководящей команды и согласованность вокруг общего плана для достижения видения.

Подотчетность: Установите четкий и недвусмысленный ритм подотчетности.

Культура: Получите базовое представление о культуре, которую вы унаследовали , формально или неформально, используя методы измерения. Унаследованная текущая культура способна активировать или деактивировать каждое видение и стратегию, которых вы и ваша команда руководителей стремитесь достичь, независимо от того, насколько вы опытны и талантливы.

Воплощение концепции изменений в реальность

Переход от видения, преподносимого совету директоров в процессе собеседования, к реальному положению дел и реальности — один из первых шагов начинающего лидера, и он начинается с правильных вопросов.

THRUUE помог десяткам новых генеральных директоров ответить на следующие вопросы и действовать в соответствии с ними, что приводит к действиям и обеспечивает успешную смену генерального директора. Вступающие в должность руководители должны не только ответить на эти вопросы, но и добиться согласованности руководящей команды с ними — важнейший, но часто упускаемый из виду шаг при смене генерального директора.

Вопросы от видения к действию:

Как новому генеральному директору, что вам нужно быстро узнать об организации и ее людях, истории и культуре, чтобы подтвердить или улучшить свое видение?
Все или некоторые члены нынешней команды лидеров разделяют ваше видение, и сколько времени вы потратите на достижение согласованности и сплоченности?
Как вы будете слушать голос всей организации? (Задавать правильные вопросы на первом собрании всех сотрудников — что важнее всего НЕ менять, что вы больше всего ожидаете изменить и что затруднит это изменение — обязательно. )
Каким было видение организации предыдущим генеральным директором и как вы можете опираться на него или наметить новый курс, не возвращаясь к прошлым ошибкам?
Как вы донесете голос своих клиентов или ключевых групп до видения? Как вы будете находить время для встреч с клиентами, чтобы их вклад был включен в программу изменений?
Как вы совместно с командой руководителей разработаете 18-месячный план (основные области, рабочие потоки), чтобы сделать первые шаги на пути к своему видению? (Новые лидеры должны определить реальные вехи первого года, которые показывают явный прогресс в достижении видения.Если ничего не будет записано и согласовано, то члены руководящей команды, скорее всего, самосинхронизируются со старыми способами и приоритетами.)
Как вы будете согласовывать и общаться с десятками, сотнями и, возможно, тысячами сотрудников вокруг общего видения? (По нашему опыту, лидеры и лидерские команды недооценивают свое видение организации на порядок величины. )
Какую роль будет играть правление в реализации вашего видения изменений и каковы их ожидания в отношении изменений и стратегии, которые необходимо учитывать?

Приведенные выше вопросы предполагают, что и новый генеральный директор, и организация полностью понимают и могут ответить, для чего существует их организация и почему всех должно это волновать.Если вы не знаете своего «почему», «миссии» или «цели», тогда ваше видение будет бессистемным. Мы призываем новых руководителей обеспечить ясность и убедительность «почему» организации. Если это не так, они должны созвать заседание с лидерами и правлением в течение первых 120 дней, чтобы определить «почему» и убедиться, что миссия ясна.

Разговор с доской

В течение первых 120 дней мы советуем новым генеральным директорам проводить подробные (при необходимости еженедельные) беседы с председателем совета директоров, чтобы четыре программные области были четко определены и рассматривались как первый компонент программы изменений. Многие новые руководители не понимают силы прочного партнерства с председателем совета директоров в достижении целей организации. Слишком часто руководители неявно продвигаются вперед, а лидеры совета директоров неявно представляют себе, что на самом деле делает генеральный директор. Руководители должны оценить, а затем участвовать в официальных, непрерывных обсуждениях, чтобы совет был полностью осведомлен о принятии или сопротивлении видению изменений по мере развертывания перехода. Наш опыт показывает, что когда между председателем совета директоров и генеральным директором существует взаимовыгодное партнерство, вероятность успеха возрастает в геометрической прогрессии.

Статья продолжается ниже

Создайте команду лидеров и последователей

За последние два десятилетия произошла четкая эволюция взглядов сотрудников на генеральных директоров. Теперь мы видим, что больше внимания уделяется способности лидера создавать и поддерживать инклюзивные, доверительные отношения с лояльными, способными и мотивированными последователями, что имеет первостепенное значение для успеха генерального директора. Таким образом, лидерство переопределяется как отношения между лидером и последователями, и оно требует нового набора компетенций, которым в прошлом часто пренебрегали.Быть лидером сегодня означает завоевать и убедить мобильных и требовательных последователей остаться и помочь вашей организации реализовать свой потенциал производительности и роста.

Открытие широкого канала связи требует, чтобы новые руководители проводили часы на встречах один на один с непосредственными подчиненными, где оба участника активно и в равной степени слушают и говорят. Это позволяет генеральным директорам гарантировать, что команда разделяет то же видение, которое правление ожидает от генерального директора.Для организаций, которые имеют 5-7 прямых подчиненных генеральному директору, это означает, что сначала должны состояться 10-14 часов разговоров, а затем они должны быть направлены на одно или несколько совещаний руководящего состава, проводимых вне офиса, чтобы не отвлекать внимание и добиться необходимой сплоченности команды и выравнивание.

Лидеры должны быть компетентны в раскрытии всего, что они могут, о том, кто они и как они взаимодействуют со своими последователями. Сегодня последователи с гораздо меньшей вероятностью будут доверять и следовать за теми, кто придерживается командно-контрольных взглядов на лидерство и кто не обращается за помощью .

Создание общей подотчетности

Крайне важно также повысить ответственность после быстрого создания 18-месячного плана, которым владеет ваша команда руководителей. После разработки плана видения руководители должны немедленно начать проводить еженедельные или раз в две недели «проверки» (один на один) с непосредственными подчиненными и заставлять их отчитываться о подпланах для объединения видения. Рекомендуется, чтобы обратная связь была четкой и прямой, с постоянным разговором, который спрашивает:

Что ты пытаешься противопоставить плану?
Что вы сделали для этого?
Что произошло и что вы узнали?
Что ты планируешь делать дальше?
Что препятствует этому?
Что вы делаете со своими сверстниками для сотрудничества?

Обеспечение постоянной связи и привлечение всех членов команды к индивидуальной ответственности за свою часть плана будет способствовать дальнейшему участию и гарантировать, что их время будет потрачено на то, что важно, а не на то, чем они могли заниматься ранее.

Проведите время с командой лидеров

В течение первых 120 дней (и на протяжении всего срока пребывания в должности) мы советуем новым генеральным директорам раз в две недели проводить подробные обзоры видения и плана. Каждый руководитель будет владеть частью этого плана и должен нести ответственность за ответ, как его/ее команда выполняет его. Успех генерального директора связан с постоянным вниманием руководства. Когда генеральным директорам не удается добиться успеха в новых организациях, часто это происходит из-за того, что им не удается обеспечить подотчетность и ясность в отношении сотен вещей, которые должны произойти, чтобы двигаться к реализации видения.

Понимание культуры

Каждая организация сталкивается с целой чередой внешних угроз и технических сбоев, которые стремятся поглотить самое ясное видение нового генерального директора. Кроме того, в каждой организации есть глубоко укоренившийся набор ценностей, поведения и привычек, которые могут либо поддерживать, либо мешать самому ясному видению.

Новые руководители должны быстро провести культурную оценку, чтобы ценности, модели поведения и нормы в текущей культуре были оценены и поняты.Опросы, проводимые среди сотрудников и, при необходимости, среди совета директоров, позволяют вам и вашей команде руководителей выявить разрывы между текущей культурой — «то, как здесь сейчас все делается» — и идеальной культурой — то, во что люди верят. предпринять для успеха организации.

Диагностика также может помочь вам понять системы, процессы и структурные элементы, которые укрепляют текущее поведение и нормы. Это дает представление о функциональных изменениях, которые можно внести для улучшения культуры на рабочем месте и устранения препятствий на пути к идеальной культуре.Измерение культурных изменений также выявляет сильные стороны вашей организации: краеугольные камни, на которых может быть построено ваше видение трансформации. Даже если вы решите не использовать формальный опрос для диагностики того, что происходит в культуре, новые руководители должны проводить время в небольших «фокус-группах» и вместе с десятками сотрудников разбираться в том, какие нормы и модели поведения живы внутри организации. Без сомнения, совет также играет роль в понимании культуры, особенно в моделировании ценностей организации и привлечении генерального директора к ответственности за формирование здоровой культуры на рабочем месте.

Заключительные мысли

Поскольку двое из пяти новых генеральных директоров терпят неудачу в первые 18 месяцев своего пребывания в должности, становится ясно, что организациям и руководителям необходимо инвестировать в хорошо организованные переходы. Культура «съест ваше видение на завтрак», если вы не измеряете и не управляете тем, что происходит в вашей новой организации. Используйте вопросы для размышления и идеи в этом посте, чтобы оценить свои переходы, определить улучшения и повысить вероятность успеха.

Первоначально эта статья была опубликована на Culture University.

Ускорение руководителей: как новые руководители могут быстро и эффективно интегрироваться | Инсайты

В бизнес-среде, постоянно меняющейся из-за всего, от политики до изменения климата и технологий, советы директоров все чаще ищут лидеров, не входящих в их собственные исполнительные ряды. Наше исследование показывает, что в 2017 году 44% компаний из списка S&P 500, которые наняли нового генерального директора, наняли аутсайдера для решения новых задач.Это втрое превышает долю внешних назначений за предыдущие два года, когда количество внешних назначений составляло около 14%, и более чем вдвое превышает средний показатель в 21% за шесть лет с 2011 по 2016 год. ¹

Внешних генеральных директоров часто выбирают для внесения коррективов в стратегический курс, таких как глобальная реструктуризация, интеграция слияний, изменение культуры или цифровая трансформация, часто в короткие сроки, чтобы быстро увеличить стоимость для акционеров. Тем не менее, чтобы преуспеть в таких фундаментальных изменениях, которые влияют на компанию в целом, а также на ее культуру, команды, отдельных лиц и более широкую экосистему, обычно требуется, чтобы лидеры имели глубокое понимание своей собственной эффективности лидерства, а также эффективности организации.Это сразу создает препятствие для новых внешних генеральных директоров, но, по нашему опыту, они могут преодолеть его, если уделят время тому, чтобы задать правильные вопросы и разработать продуманный план, прежде чем внедрять изменения.

Проблема интеграции

Большинство новых руководителей высшего звена, как внутренних, так и внешних, начинают с трудом. Исследования показывают, что 58% наиболее приоритетных нанятых сотрудников — новых руководителей, нанятых со стороны, — не могут вписаться в свои новые должности в течение 18 месяцев.² Такая неудача чревата самыми серьезными последствиями для руководителей, поэтому очень важно тщательно спланировать интеграцию нового руководителя, и некоторым компаниям это удается. Исследование, опубликованное Обществом управления человеческими ресурсами, показывает, что 66% компаний, которые культивировали сильный подход к адаптации и интеграции для всех нанятых сотрудников, заявили о более высоком уровне успешной ассимиляции в культуре компании, 62% имели более высокое соотношение времени и производительности, и 54% сообщили о более высокой вовлеченности сотрудников.³

Ускорение — это решение

В чем ключ к успеху? Действовать с нужной скоростью в нужное время, чтобы придать импульс всей экосистеме, от повседневных действий внутренних команд до ключевых решений, принимаемых советом директоров.

Heidrick & Struggles ⁴ определило ряд организаций из списка FT 500, которые постоянно превосходили другие по совокупным среднегодовым темпам роста органической выручки.Эти 23 «суперакселератора» различались не по отраслям, географии или стратегической направленности (действительно, многие пытались делать одни и те же разумные вещи: ставить клиентов на первое место, внедрять четкие структуры управления и так далее). Отличительной чертой суперакселераторов, скорее, была их способность быстро мобилизовывать, исполнять и трансформировать (то, что мы называем МЕТА), что по своей сути означает, что сотрудники компании помогают ей адаптироваться и меняться быстрее, чем ее конкуренты, в тех областях, где это повышает ценность.

Однако ускорение не означает работу в постоянном бешеном темпе, как мы видим во многих организациях. Это означает разумный выбор скорости, которая поможет всей организации более эффективно мобилизовывать, исполнять и гибко трансформировать. Для новых руководителей, стремящихся ускорить собственную интеграцию и эффективность своих компаний, ключевым элементом определения правильной скорости является понимание и активное управление своими интеллектуальными и эмоциональными реакциями в течение первых 100 дней; как правило, мы обнаруживаем, что эти реакции следуют предсказуемой схеме, которая может представлять ловушки скорости для импульса.Сочетание этих личных знаний с ясностью ожиданий совета директоров, а также данными о высшем коллективе и корпоративной культуре поможет новым генеральным директорам понять, когда нужно замедлить темпы, чтобы собрать информацию и принять решения, основанные на фактах, а когда и где действовать в темпе.

Такой подход «медленно идти вперед» позволит новым руководителям добиться успеха в новом контексте и повысить производительность на четырех уровнях: руководство собой, руководство командой, руководство организацией и лидерство в рамках экосистемы.

Пять шагов к ускорению исполнительного директора

По нашему опыту, новые внешние генеральные директора, выполнившие следующие пять шагов, имеют наилучшие шансы на успешное ускорение.

1. Найдите новые сильные стороны для новой организации

Хорошо известно, что характеристики, которые до сих пор хорошо служили руководителям, не всегда приводят к успеху в новой роли, особенно в качестве внешнего генерального директора. Успех на любой новой старшей должности зависит от способности ориентироваться в текущем контексте организации и быстро понимать препятствия на пути к производительности.Это включает в себя понимание собственных сильных сторон и слепых зон.

Для генеральных директоров проблема усугубляется, потому что со временем организации приобретают черты своих лидеров. Мы называем это «тенью лидера», и она проявляется не только в небольших семейных предприятиях, где доминируют ценности, привычки и предубеждения основателей, потому что их все знают, но и в крупнейших организациях, таких как как Walmart, где Сэм Уолтон построил уникальную и прочную культуру.⁵ Таким образом, перед новыми руководителями стоит непростая задача: выйти из тени влияния своих предшественников и при этом не оттолкнуть организацию, отбрасывая собственную тень.

Мы обнаружили, что руководители, которые не могут или не хотят изменить определенное поведение, особенно когда возникают стрессовые ситуации в их новой роли, часто сходят с рельсов. По нашему опыту, они еще более склонны к срыву, когда их поведение противоречит культуре компании или тени предыдущего генерального директора.

Вот почему повышенное самосознание имеет решающее значение для новых руководителей. Обретение такого самосознания требует, чтобы они замедлились, задумались и оценили свои сильные и слабые стороны применительно к новой миссии и среде, лучше поняли свой стиль лидерства и тень лидерства, а также нашли время, чтобы спланировать, как они будут действовать. ускорить свои силы и сократить разрывы.

Почему меня взяли именно на эту роль; в чем моя дифференциация?
Каково мое видение этой организации?
Какие сильные стороны я могу использовать в этом контексте?
Что может сорвать меня с пути в этой организации и как мне лучше осознать себя и спланировать свои слепые зоны?
Какую тень я брошу на организацию и каким будет мое наследие?

2.Создайте эффективную базу влияния

Генеральный директор национальной компании по управлению недвижимостью описывает ситуацию, в которую он попал: «До моего прихода компания переживала бурный рост, и это был хаотичный период времени. Когда вы знаете людей, с которыми работаете, и знаете, как добиться успеха через вашу сеть, вам будет легче работать. Когда вы быстро растете и вдруг понимаете, что не знаете всех, вам становится все труднее выполнять свою работу, и в целом все кажется еще более трудным. Было общее мнение, что все стало сложнее, чем раньше, и что компания сделала недостаточно, чтобы вооружить своих сотрудников новыми инструментами и знаниями, чтобы идти в ногу со временем.Он добавляет: «Как новый генеральный директор, попадающий в новую ситуацию, когда в системе есть напряжение, вы еще не знаете, кому доверять надежные перспективы, вы еще не знаете настоящую причину болевых точек и что сделать, чтобы начать решать их».

Действительно, внешние генеральные директора обычно привлекаются для проведения трансформационных изменений, однако каждый их шаг оценивается и тщательно изучается на предмет значимости. Чтобы завоевать доверие и последователей, внешним генеральным директорам нужен вдумчивый способ учиться у избранных внутренних и внешних заинтересованных сторон, чтобы создать общее понимание операционной ситуации в компании, точек воздействия, а также скрытых угроз и возможностей, при этом немедленно решая устаревшие проблемы.Получение понимания формальных и неформальных источников влияния внутри организации требует времени, поскольку у новых руководителей часто мало или совсем нет личных связей внутри новой организации.

Наш опыт показывает, что полезно систематически составлять карту того, как принимаются решения, кто имеет влияние на ключевые решения и где находятся источники власти.Это означает, что нужно выйти за рамки организационной схемы и перейти к анализу организационной сети, который даст надежное представление о том, как члены организации действительно работают вместе, чтобы обмениваться информацией, принимать решения и решать проблемы. Такой анализ, который можно провести с помощью интервью и диагностики, должен выявить ключевых влиятельных лиц, которые имеют решающее значение для новой стратегии, ключевых игроков, которые, вероятно, уйдут из организации, лидеров с высоким потенциалом, которые будут действовать как катализаторы изменений. , и члены настоящих центров организации ниже руководящей команды.

Имея четкое представление об организационных факторах влияния, новый генеральный директор готов отправиться в путешествие, чтобы систематически учиться и получать отзывы в областях, важных для программы изменений. Эти ранние обсуждения могут быть возможностью для достижения согласия, укрепления доверия и обмена сообщениями о личной истории генерального директора и видении здоровой, высокоэффективной организации. Имея информацию о том, как на самом деле работает организация, новые руководители могут решить задачу, задавая правильные вопросы и рассказывая важную и привлекательную историю важным заинтересованным сторонам, чтобы они почувствовали себя частью нового будущего и могли помочь поддержать и мобилизовать изменения.

Знание ключевых заинтересованных сторон поможет новым генеральным директорам разработать эффективный план построения отношений, которые будут наиболее эффективными для быстрого превращения важных внутренних влиятельных лиц в сторонников их нового видения.

Как определить ключевых влиятельных лиц в моей новой экосистеме?
Где находятся настоящие центры внутри организации ниже моей руководящей группы?
Какие вопросы я должен задать ключевым участникам, чтобы создать свою базу фактов?
Как эффективно организовать тур прослушивания?
Как я буду структурировать свою личную историю и делиться своим видением организации?

3.Определите успех и приоритеты — подробно

Вступающие в должность генеральные директора, как правило, на высоком уровне согласованы с советом директоров и другими руководителями высшего звена в отношении того, что представляет собой успех и каковы приоритеты. Эти соглашения часто формулируются очень обобщенно, например, «повышение производительности» или «управление цифровой трансформацией». Но как только новые руководители приступят к работе, им потребуется гораздо более детальное понимание того, как выглядит успех и за что нужно взяться в первую очередь. Потратив время на детальное определение высокоэффективных бизнес-возможностей и их влияния на клиентов, рынки, продукты, системы, структуры и людей, прежде чем переходить к действиям, обычно увеличивается скорость и эффективность изменений, которые в конечном итоге реализуют руководители.И такой ранний успех — это начало построения прочных позитивных отношений с правлением.

Президент и главный исполнительный директор поставщика медицинских услуг описывает свою задачу перехода: «Вы не тот генеральный директор, который был до вас; однако вас сравнивают с человеком, который был до вас. На вас смотрят либо как на надежду на желаемые перемены, либо как на угрозу комфортному статус-кво. Это зона давления. Вам нужно погрузиться в работу, управляя ожиданиями от совета директоров и руководства, и выступить с планом и набором рекомендаций.

Ключом к ускорению успеха является рабочий план, который помогает руководителям делать именно это: определять приоритеты конкурирующих потребностей во времени, включая построение доверительных отношений с важными внутренними и внешними заинтересованными сторонами, развитие новых навыков и способностей, соответствующих новой роли, управление операционными проблемами, понимание сильные и слабые стороны культуры, а также сбор информации о том, как создать долгосрочные возможности, обеспечивающие конкурентное преимущество.

Чтобы сбалансировать эти приоритеты, требуется схема интеграции, в которой указаны ключевые области подотчетности и измеримые результаты.Мы считаем, что тщательное управление первыми 100 днями имеет решающее значение для успеха генерального директора, поскольку именно в этот период ставки наиболее высоки как для организации, так и для репутации нового генерального директора. Попытка провести изменения слишком агрессивно может привести к организационному сопротивлению, что затруднит будущие изменения.

100-дневный сценарий должен основываться на понимании текущего состояния компании и важнейших приоритетов. По нашему опыту, лучше всего он работает, когда он основан на фактических данных и включает в себя текущую оценку и калибровку лидера, руководящей команды, культуры и способности организации продвигать программу изменений.Операционные и финансовые данные, безусловно, являются важной частью плана, основанного на фактах; новые генеральные директора, которые нашли время, чтобы изучить структуры влияния своих компаний и провели структурированный ознакомительный тур, будут иметь контекст, который поможет им понять достоверные данные и построить более тонкий и, как правило, эффективный план.

В идеале 100-дневный план действий ускорит интеграцию новых руководителей в их новую среду, отдавая приоритет быстрым победам и долгосрочным стратегическим возможностям.

Каковы показатели эффективности для этой роли?
Как будут оценивать мою работу через полгода и год?
Как (и от кого) я буду получать отзывы?
Как я буду ориентироваться на наши рынки, клиентов и организацию?
Как я могу прояснить ожидания правления и управлять ими?

4. Быстро мобилизовать лучшую команду

Чаще всего новый генеральный директор вносит изменения в топ-команду.Наше исследование показывает, что большинство новых руководителей перетасовывают топ-менеджеры или набирают свои собственные команды: из объявлений о преемственности, сделанных компаниями S&P 500 в 2017 году, 91% указали, что смена генерального директора будет сопровождаться дополнительными изменениями в директоре или высшем руководстве. исполнительные уровни. ⁶ Такие изменения имеют смысл, особенно когда компания привлекает внешнего генерального директора для управления сбоями.

Стоит понимать динамику и эффективность новой старшей команды, поскольку исследования Heidrick & Struggles показывают, что старшие команды наименее склонны к ускорению своей способности мобилизовываться, выполнять и трансформироваться с гибкостью.На самом деле, в нашем исследовании 3000 различных команд на всех уровнях мы обнаружили, что 12% старших команд находятся в нижнем квинтиле эффективности команды, по сравнению с 6% команд ниже уровня директора, которые находятся в самом низком квинтиле.

Организации могут многое выиграть, быстро мобилизовав старшую команду. Старшие команды с самыми высокими показателями по факторам эффективности META (среди 3000 изученных нами команд) имели в среднем на 22,8% более высокий экономический эффект, чем другие команды. Другими словами, они быстрее сокращали расходы, более эффективно выходили на рынок и запускали продукты более плавно.⁷

Принимая во внимание программу изменений, новым внешним генеральным директорам необходимо получить базовое представление о производительности команды высшего руководства — как индивидуальных, так и коллективных навыков и возможностей для совместной работы, необходимых для достижения уникальной цели команды, — и быстро принять решения о том, как повысить эффективность команды.

Генеральный директор финансовых служб описывает эту проблему так: «Некоторых членов моей руководящей команды пришлось заменить, а других доработать. Я не знал, с чего начать и как лучше всего с этим справиться, особенно в то время, когда я руководил крупным приобретением и разрабатывал операционную структуру и управление.

Один из полезных способов, который мы видели для ускорения мобилизации старшей команды, — это начать с моментального снимка ее текущей производительности, а также с оценки лидера и команды, которая включает точки зрения ключевых заинтересованных сторон.

Как я буду оценивать базовый уровень производительности моей команды?
За какие бизнес-цели или результаты члены моей команды несут взаимную ответственность?
Как мне определить членство в моей лучшей команде?
Какие рабочие нормы, по моему мнению, необходимы этой команде?
Кто поддержит меня в развитии моей команды для повышения производительности?

5.Формируйте культуру

Организационная культура часто упоминается как ключевой фактор изменений и основной барьер на пути к их реализации. Слияние двух культур — или, как в случае с новыми внешними генеральными директорами, внедрение нового метода работы в организацию, которая часто нуждается в значительных изменениях, — экспоненциально усложняет культурную задачу. Генеральный директор компании, занимающейся вопросами устойчивого развития и управления энергопотреблением, столкнулся с еще более сложной задачей. «Как только что приехавший в США генеральный директор, — объясняет он, — я столкнулся с двойной проблемой: приспособиться к культурной динамике США, а также к поведенческим нормам американской компании, которой я руководил.

По нашему опыту, повседневные модели поведения (как сильные, так и слабые стороны культуры) стали настолько укоренившимися и автоматическими, что их редко подвергают сомнению. Для недавно назначенных руководителей, когда культурная совместимость нарушена, казнь может быть похожа на буксировку автомобиля со спущенными шинами в гору.

Мы называем эту проблему «челюстями культуры», потому что дисфункциональные культурные привычки, такие как сопротивление изменениям, пассивно-агрессивное поведение и работа в изоляции, могут свести на нет любые улучшения, которые пытается осуществить новый генеральный директор (рисунок).⁸ Это ключевая причина, по которой большинство усилий по изменению терпят неудачу; одно крупное исследование показывает, что 70% всех усилий по изменению не достигают намеченных целей. ⁹

С другой стороны, когда результаты приходят быстрее и проще, здоровые, высокоэффективные ценности и модели поведения остаются в культуре. Проведя исследование с участием более 100 руководителей высшего звена, мы обнаружили, что у ведущих организаций есть набор поддающихся определению «основных ценностей», которыми живут эти организации, команды и лидеры.Эти модели поведения, такие как стремление к действию, открытость к изменениям и личная ответственность, присутствуют в каждом из нас, когда мы проявляем себя наилучшим образом. Организации, которые инвестируют в свою культуру, пожинают плоды, демонстрируя эти и другие выигрышные модели поведения более последовательно, чем другие организации. ¹⁰

Учитывая, что каждая компания имеет сочетание культурных преимуществ и обязательств, важно, чтобы новые внешние генеральные директора быстро освоили культурные ценности, неписаные правила и неформальные методы работы в своей новой организации, включая нюансы внутри субкультуры ключевых бизнес-единиц и функций.Новые руководители получат представление о культуре от совета директоров и других лиц еще до того, как их назначат на свою должность. Тем не менее, дополнение этих неформальных взглядов беспристрастной культурной оценкой, проведенной с помощью опросов или широкомасштабных интервью, и создание количественной базы бизнес-подразделений и организационной культуры поможет новым генеральным директорам полностью понять реальность текущей культуры и ее влияние на программу изменений. а также для отслеживания улучшения производительности с течением времени.

По словам генерального директора по энергетике и устойчивому развитию: «Коллективный разум моей команды и данные, предоставленные экспертами в области культуры, помогли мне быстро разобраться в преимуществах и недостатках культуры моей компании.Это не только помогло мне развить культуру компании, чтобы она соответствовала моей программе изменений, но также помогло мне скорректировать мой собственный стиль руководства и общения, чтобы эффективно вести этот бизнес».

Каковы сильные и слабые стороны современной культуры?
Как сформировать культуру, чтобы она соответствовала нашему новому стратегическому направлению?
Как улучшить высокоэффективные модели поведения, такие как подотчетность и сотрудничество?
Как мне лучше понять тень моей команды лидеров?
Какова эффективность исполнения моей организации?

Заключение

Вновь назначенные лидеры рискуют неэффективно работать, если они и их новые компании не предпримут активных шагов для решения проблем, которые обычно действуют как препятствия на пути к ускорению, к которому стремятся руководители.Первоначальный набор решений и действий, которые предпринимает только что нанятый генеральный директор, создает эффект брендинга, который трудно обратить вспять. Поэтому важно, чтобы первоначальные действия и решения были тщательно спланированы.

Интеллектуальное ускорение требует, чтобы новые руководители оценивали и развивали себя, чтобы быть максимально эффективными в новом контексте; понять влиятельных лиц и культуру своей организации, а также то, как использовать и то, и другое для достижения успеха; развивать детальное и общее понимание успеха и приоритетов; и мобилизовать свою лучшую команду.Те, кто уделяет этому время, встают на лучший путь к долговременному успеху.

Об авторах

Шерри Дж. Дуда ([email protected]) — руководитель чикагского офиса Heidrick & Struggles и член Heidrick Consulting.

Эндрю Лесюер ([email protected]) — партнер в офисе в Стэмфорде и глобальный управляющий партнер Heidrick Consulting.

Каталожные номера

¹ Джейсон Д.Шлетцер, Маттео Тонелло и Гэри Ларкин, Практика преемственности генерального директора: издание 2018 г. , Conference Board, октябрь 2018 г.

² Майкл Д. Уоткинс, Первые 90 дней: важные стратегии успеха для новых лидеров на всех уровнях , Бостон: Harvard Business School Press, 2003.

³ Рой Маурер, «Ключ к удержанию и привлечению талантов», Society for Human Resource Management, 16 апреля 2015 г.

⁴ Колин Прайс и Шэрон Той, Accelerating Performance , Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons, 2017.

⁵ Ларри Сенн и Джим Харт, Winning Teams, Winning Cultures , Хантингтон-Бич, Калифорния: Senn-Delaney Leadership Consulting Group, 2010.

⁶ Шлетцер, Тонелло и Ларкин, Генеральный директор практики преемственности .

⁷ Price and Toye, Acceleration Performance .

⁸ Сенн и Харт, Команды-победители, Культуры-победители .

⁹ Джон П. Коттер, «Ведущие изменения: почему усилия по трансформации терпят неудачу», Harvard Business Review , май – июнь 1995 г.

¹⁰ Линн Джой Макфарланд, Ларри Сенн и Джон Р. Чайлдресс, Лидерство 21 века: диалоги со 100 высшими лидерами , Хантингтон-Бич, Калифорния: Senn-Delaney Leadership Consulting Group, 1994.

Руководство нового генерального директора по трансформации

Смена руководства все чаще происходит, когда компании находятся в переломном моменте, и в результате новые руководители часто сталкиваются с немедленным давлением, требующим изменений. Проблемы значительны. Компании страдают от быстро развивающихся технологий и цифровизации, растущей глобализации, размытых отраслевых границ и изменений в законодательстве, среди прочих факторов.По мере того, как традиционные источники конкурентного преимущества исчезают, самые эффективные компании наращивают свое преимущество перед слабыми и средними компаниями. (См. Приложение 1.)

Чтобы не отставать от лидеров отрасли или оставаться лидером, компаниям как никогда важно претерпеть преобразования.(См. Transformation: The Imperative to Change , отчет BCG, ноябрь 2014 г.) Мы определяем трансформацию как глубокое изменение стратегии, бизнес-модели, организации, культуры, людей или процессов компании. Трансформация — это не постепенное изменение, а фундаментальная перезагрузка, которая позволяет бизнесу добиться устойчивого, количественного улучшения производительности, изменяя траекторию своего будущего. Из-за всеобъемлющего характера преобразований и необходимости их быстрой реализации компаниями преобразования представляют собой сложные мероприятия, и большинство из них либо не в полной мере реализуют потенциальную ценность, либо превышают время, отведенное для внедрения новых моделей поведения и процессов.Тем не менее, приняв четкую методологию, компании могут изменить шансы в свою пользу.

Компании со стабильными управленческими командами также могут извлечь выгоду из преобразований, однако, по нашему опыту, смена руководства открывает критически важные возможности для внедрения. Заинтересованные стороны ожидают изменений при приеме на работу нового генерального директора. На самом деле основной риск для новых руководителей заключается в том, что они могут сопротивляться слишком быстрым действиям или колебаться в отношении достаточно глубоких изменений. Риск особенно высок для инсайдеров, которые продвигаются на первое место или берут бразды правления вместе с сильным председателем.Тем не менее благодаря быстрым и решительным действиям — даже до того, как занять высшую должность — новые руководители могут воспользоваться возможностью и вывести свою компанию на правильный путь к успеху.

Послание новым лидерам ясно: нужно действовать немедленно. Закладывая основу заранее, вы можете быть готовы к лидерству с четким видением, твердыми целями, а также инструментами и процессами для достижения успеха.

Boston Consulting Group помогла компаниям осуществить преобразования, которые привели к значительному финансовому эффекту.Мы осуществили более 500 преобразований, обеспечив средний ежегодный эффект примерно в 340 миллионов долларов США за счет сокращения затрат, увеличения доходов и применения рычагов эффективности капитала; В настоящее время проводится 150 преобразований. Этот объем работы помог нам определить некоторые четкие принципы и лучшие практики, которые могут помочь новым генеральным директорам, а также председателям советов директоров и членам высшего руководства успешно разработать и реализовать усилия по трансформации.

Этот отчет представляет собой пособие для новых руководителей.В нем изложено, как и с чего начать, и представлена структура трансформации. Затем в отчете процесс трансформации разбит на четыре этапа: 100 дней до официального начала работы, первые недели работы, первые 100 дней и первые 18 месяцев. Поскольку схема применима ко всем преобразованиям, а четыре шага предусматривают конкретные действия для новых генеральных директоров, есть некоторое совпадение. В отчет также включены тематические исследования успешных преобразований в различных отраслях, в том числе в розничной торговле, технологиях и производстве, чтобы показать, как этот процесс выглядит в реальном мире.

Структура трансформации

Основываясь на нашем опыте оказания помощи в проведении преобразований в различных отраслях и регионах по всему миру, мы разработали проверенную структуру, которая может помочь руководителям определить цели коллективной трансформации для компании. (См. Приложение 2.) Структура состоит из трех важнейших компонентов:

Финансирование поездки . Запустите краткосрочные, беспроигрышные шаги, чтобы придать импульс и высвободить капитал для подпитки новых двигателей роста.
Выигрыш в среднесрочной перспективе . Разработайте бизнес-модель и операционную модель для увеличения конкурентного преимущества.
Создание правильной команды, организации и культуры . Настройте организацию на устойчивую высокую производительность.

Преобразование должно включать все три элемента, но относительная важность этих компонентов меняется на разных этапах процесса.В начале финансирование путешествия часто является наиболее важным аспектом не только для создания импульса, но и для быстрого высвобождения капитала. Со временем, по мере того как трансформация укореняется, приоритеты обычно смещаются в сторону победы в среднесрочной перспективе. Во время преобразования особое внимание необходимо уделять созданию правильной команды, организации и культуры, чтобы преобразование не было кратковременным, а превратилось в долгосрочное начинание, обеспечивающее и поддерживающее повышение производительности.

За сто дней до старта: определение амбиций

У новых генеральных директоров часто есть время — целых 100 дней — после того, как они избавятся от большинства обязанностей на прежней работе и до того, как им придется взять на себя обязанности на новой должности.Этот период предоставляет лидерам критически важную возможность взять на себя ответственность и определить цели коллективной трансформации организации. (См. Приложение 3.)

При определении этой цели крайне важно, чтобы руководители — вне зависимости от того, наняты они изнутри или привлечены извне, — придерживались исследовательского и аналитического мышления: «Мне нужно больше узнать.(Пример нового лидера, сформулировавшего смелую цель трансформации, см. в статье «Новый генеральный директор розничной сети берется за дело».) Новые лидеры должны поговорить с как можно большим количеством критически важных заинтересованных сторон как внутри, так и за пределами организации, чтобы получить информацию о компании:

Сотрудники , чтобы определить, существует ли консенсус в отношении необходимых изменений; В идеале руководители должны поговорить с 30–50 сотрудниками из всех подразделений и на всех уровнях
Клиенты , чтобы получить объективное мнение о работе компании по удовлетворению их потребностей
Отраслевые и функциональные эксперты , чтобы понять компанию и сложности или сбои на рынке

Новый генеральный директор был нанят для управления розничной организацией, которая теряла долю рынка в течение нескольких лет и начала снижать прибыльность.За 100 дней до вступления в должность генеральный директор посетил магазины, пообщался с покупателями, изучил передовой международный опыт, опираясь на собственный зарубежный опыт, и пообщался с экспертами в сфере розничной торговли. В ходе этого процесса он понял, что первоочередной задачей является определение быстрых и беспроигрышных мер, которые могли бы увеличить объем продаж и вдохнуть новую жизнь в организацию.

Во время проведения комплексной проверки новый генеральный директор также разработал убедительную презентацию, чтобы представить свой план организации.Как только он вступил в должность, он провел презентацию на первом заседании исполнительного комитета, подкрепив план отзывами клиентов, которые он получил из первых рук, а также своим международным опытом работы с коллегами из розничной торговли. В этой презентации он использовал очень прямой язык и простую терминологию, что сделало сообщения мощными, заслуживающими доверия и резонансными.

В течение первого месяца работы генеральный директор провел аналогичные презентации для более крупных групп сотрудников и менеджеров, что внесло ясность и уменьшило беспокойство в организации.Он также встречался с расширенной командой менеджеров, посещал важные страны и давал интервью избранным средствам массовой информации — всегда с одними и теми же четкими и последовательными сообщениями.

В течение первого квартала компания начала внедрять несколько беспроигрышных мер, основанных на его международном опыте розничной торговли и личных исследованиях, включая кампанию лояльности, продление часов работы магазина определенного формата и новые рекламные акции. Результаты впервые за многие годы привели к резкому росту выручки, что привело к последующему увеличению доли рынка.После этих достижений сотрудники с большей готовностью согласились на сокращение расходов и другие меры, необходимые для того, чтобы компания стала более компактной и гибкой.

Во время этих бесед новый генеральный директор должен в первую очередь слушать, поощрять открытое и честное обсуждение и следить за тем, чтобы все возможные динамические факторы и все возможные решения выдвигались на первый план. В рамках этого процесса генеральный директор должен начать диагностировать проблемы и создавать гипотезы относительно того, какие аспекты компании требуют улучшения.Это означает оценку срочности различных ситуаций — как с точки зрения масштаба, так и сроков — и определение того, должна ли компания стремиться преобразовать конкретную функцию, рынок или подразделение или вместо этого предпринять более комплексные усилия, затрагивающие несколько областей компании.

Как в широких, так и в узких преобразованиях новые руководители должны начать определять быстрые и беспроигрышные шаги в течение этого времени — инициативы, которые относительно легко реализовать в течение первых 100 дней и которые могут принести результаты через 3–12 месяцев.Эти беспроигрышные инициативы должны закрыть пробелы в производительности в нескольких критических областях, сократить расходы, улучшить основные и итоговые показатели и высвободить денежные средства для поддержки долгосрочных инициатив. (Пример лидера, предпринявшего несколько мер для создания импульса для преобразования, см. в статье «Технический лидер создает импульс с помощью быстрых шагов».) По мере того, как новые руководители набирают обороты с помощью этих инициатив, они также должны четко определить цели компании по улучшению. долгосрочные результаты и то, как компания будет поддерживать эти улучшения с течением времени.

В глобальной технологической компании руководитель бизнес-подразделения понял, что организация не побеждает в высококонкурентной войне за таланты. Компания упала в рейтингах на таких сайтах, как Glassdoor.com и в ежегодном обзоре журнала Fortune «Лучшие компании для работы». Результаты опросов вовлеченности сотрудников падали годами.И глава подразделения знал из личного общения с сотрудниками, что они не были счастливы или мотивированы делать все возможное. Он хотел трансформации, которая повысила бы вовлеченность сотрудников, восстановила бы внутреннюю гордость и убедила сотрудников сделать все возможное.

Но на этом его испытания не закончились. Отзывы клиентов были очень тревожными. Например, один клиент прокомментировал: «Когда мы смотрим на ваши продукты, мы видим, как устроена ваша организация. Ваши продукты разрознены, с несовместимыми компонентами и неработающими интерфейсами, как и ваша разрозненная организация.Нам нужны интегрированные решения с компонентами, которые работают вместе для решения наших проблем, и они нужны нам сейчас». Такая обратная связь дала руководителю подразделения второй импульс для преобразований.

В ответ он поставил перед собой амбициозную задачу преобразовать подразделение, чтобы выиграть войну за таланты, вдохновить своих инженеров, предоставить интегрированные решения, которые требовали клиенты, и высвободить ресурсы для развертывания возможностей роста.

Его первым шагом был тщательный анализ основных причин проблем с производительностью.На основе этого анализа руководитель подразделения определил план пошаговых преобразований по нескольким параметрам, включая рост, инновации, лидерские качества, качество рабочей силы, организационную эффективность, производительность сотрудников и культуру.

В течение первых нескольких недель он выбрал руководящую команду для реализации программы преобразований и сообщил о необходимости изменений сначала среди 150 ведущих руководителей, а затем во всем бизнес-подразделении.

В первые 100 дней руководитель подразделения запустил программу полной трансформации с несколькими командами, офисом управления программой, процессами управления изменениями и планом коммуникации с сотрудниками.В течение следующего года трансформация привела к значительным улучшениям по нескольким параметрам производительности — результат того, что руководитель бизнес-подразделения провел тщательную диагностику и определил смелые цели трансформации.

Первые недели: активизируйте организацию

На втором этапе — в первые недели пребывания нового генерального директора в должности — коммуникация становится критически важной. Смена руководства и трансформации могут быть стрессовыми периодами для компании, а одновременное прохождение и того, и другого может усугубить ситуацию.Тем не менее, для успеха требуется, чтобы большое количество людей делало все возможное, чтобы ускорить темпы изменений. В результате новые руководители должны выкроить время, чтобы активизировать организацию и придать импульс коллективной трансформации.

В частности, новые руководители должны начать создавать убедительные аргументы в пользу изменений с первого дня работы. Первоначально новые руководители должны обратиться к совету директоров и высшему руководству с целью достижения консенсуса, чтобы все они «говорили в один голос» в отношении трансформации.Затем новые руководители должны довести дело до всей организации. Обоснование изменений должно признавать наследие компании и тяжелую работу сотрудников, но также должно учитывать внешние факторы (такие как клиентская база, конкуренты и рынки капитала), внутренние показатели (например, операционные и организационные показатели и вовлеченность сотрудников). ), и необходимые меры компания вскоре примет в ответ. (Пример того, как генеральный директор предпринимает решительные шаги для активизации компании, см. в статье «Генеральный директор, занимающийся производством потребительских товаров, меняет структуру компании и линейку продуктов.») Доводы в пользу изменений обычно доводятся до внутренних заинтересованных сторон на различных площадках, таких как семинары и общие собрания, а также по каналам связи, которые позволяют генеральному директору отвечать на важные вопросы о видении, подходе и тактических следующих шагах.

Новый генеральный директор возглавил глобальную компанию по производству потребительских товаров (CPG), которая находилась в упадке из-за падения продаж и падения курса акций.Понимая, что историческая прибыль компании сокращается и что требуются решительные действия, генеральный директор разработал смелое видение изменения формы и направления всей организации.

В частности, генеральный директор разделил компанию на две части, создав медленно развивающуюся местную организацию и быстрорастущую международную компанию. Кроме того, были распроданы наименее желательные подразделения, которые составляли примерно 20 процентов всего портфеля. Наконец, генеральный директор сделал несколько приобретений, в частности, в областях роста, которые могли бы использовать существующие каналы сбыта компании.

Для осуществления этой трансформации требовалось сильное лидерство не только со стороны генерального директора, но и со стороны всей команды высшего руководства. Старшие руководители были назначены в новые организации на основе их навыков и опыта работы на различных рынках. Кроме того, новый генеральный директор изменил состав совета директоров, включив в него членов с более активным мышлением инвесторов, которые помогут сформировать программу роста компании.

В совокупности эти меры увеличили рыночную стоимость компании более чем в два раза и переместили ее общий доход для акционеров в верхний квартиль сектора потребительских товаров.

Кроме того, руководители должны адаптировать сообщение и стиль общения к ситуации в компании. Некоторые компании имеют устоявшиеся представления об их общем направлении и смысле цели; эти компании могут сосредоточиться в первую очередь на краткосрочных результатах и отложить разработку более дальновидной программы. Другие компании устали от краткосрочного мышления и постоянных сокращений и нуждаются в более убедительной истории о том, куда новый генеральный директор собирается вести компанию.Во всех случаях важно, чтобы генеральный директор говорил искренне и безотлагательно. (Пример компании, которой пришлось предпринять быстрые и решительные шаги во время трансформации, см. «Фармацевтическая компания преобразовывает себя и создает стоимость в размере 20 миллиардов долларов США».)

Глобальная фармацевтическая компания была чрезвычайно успешной, постоянно увеличивая прибыль на 15 % в год и реинвестируя весь оставшийся избыточный капитал.Однако руководство поставило перед собой задачу повысить производительность за счет комплексной трансформации компании. Сообщество инвесторов также указало, что компания может создать большую стоимость за счет ускорения роста прибыли. Когда компания задумалась о преобразовании, она столкнулась с дополнительным вызовом — попыткой враждебного поглощения.

В ответ на это компания запустила чрезвычайно быструю инициативу по сокращению деятельности, приносившей низкую отдачу от инвестиций, и реструктуризации для быстрого увеличения прибыли.Команда проекта проанализировала и изменила дизайн всей компании всего за три месяца, а затем внедрила новый дизайн. Несмотря на быстрый запуск, в объем вошли практически все функции и бизнес-единицы. Примечательно, что компания осуществляла трансформацию как через руководителей высшего звена, так и через менеджеров, которые находились на несколько уровней ниже в организационной иерархии. Этот подход привел к очень конкретным, прагматичным решениям и придал импульс инициативе среди сотрудников компании.

Благодаря этому преобразованию компания сократила свои ежегодные расходы более чем на 500 миллионов долларов и увеличила темпы роста прибыли с 15 до более чем 20 процентов. Эти изменения привели к увеличению стоимости компании примерно на 20 миллиардов долларов. Трансформация также представляла собой альтернативу враждебному поглощению, создающую стоимость, и позволяла руководству заключить сделку с другим покупателем на более выгодных условиях.

Первые 100 дней: подготовка и запуск трансформации

Первые 100 дней процесса имеют решающее значение, поскольку они задают траекторию общей трансформации — и, конечно же, срока пребывания генерального директора в должности.В это время лидеры должны заложить фундамент, уравновешивая долгосрочное видение повседневной реальностью. По мере того, как трансформация начинает обретать форму и необходимость изменений становится очевидной, генеральный директор должен переключить передачу с планирования трансформации на ее фактическое руководство. Это означает немедленное начало быстрых и беспроигрышных действий, которые окажут влияние в течение 3–12 месяцев, создание и предоставление инициативных групп, создание общей программы управления и управления изменениями для преобразования и запуск плана коммуникаций.

Эти беспроигрышные инициативы создают импульс для более масштабных усилий, побеждают внутренних скептиков, которые могут сомневаться в том, что изменения действительно происходят, создают доверие к новой команде руководителей и часто высвобождают капитал, который можно использовать для финансирования последующих мер. В результате эти инициативы еще больше активизируют организацию.

Четыре основных рычага для финансирования путешествия: доход, организационная простота (отсрочка), эффективность капитала и снижение затрат.(См. рис. 4.) Выбирая, с чего начать, многие компании по понятным причинам выбирают два очевидных решения: снижение затрат и организационную простоту. Этот подход работает, но доходы и эффективность капитала часто также могут оказать существенное влияние. (Пример компании, запустившей сильные инициативы на ранней стадии, см. «Производитель закладывает основу для амбициозной трансформации».)

У.Жилищная отрасль С. претерпела крутую коррекцию после мирового финансового кризиса 2008 года. Генеральный директор производственной компании ответил рядом мер, которые не улучшили ее финансовые показатели.

Понимая, что требуются более решительные меры, генеральный директор решил запустить более амбициозную программу трансформации с целью увеличения прибыли до вычета процентов и налогов (EBIT) в течение одного года независимо от роста рынка или изменения цен.

Чтобы подготовиться к преобразованию, семь команд — четыре из сотрудников бизнес-подразделений и три из сотрудников из основных функциональных областей — разработали дорожную карту инициатив, касающихся роста, ценообразования, сокращения затрат и повышения операционной производительности.Каждая инициатива определяла целевое улучшение EBIT, необходимые действия, этапы и ресурсы. Компания также помогла командам достичь этих амбициозных целей, предоставив им новые аналитические платформы, методологии и инструменты для решения проблем.

Чтобы обеспечить реализацию общей программы в соответствии с амбициями EBIT, компания создала руководящий комитет, состоящий из руководителей высшего звена и офиса управления программой (PMO), чтобы обеспечить управление и ускорить темпы трансформации.

PMO обеспечивал строгое управление программой, включая ежемесячное отслеживание улучшений. В отчетах подчеркивались любые инициативы, которые превышали или не соответствовали своим целям. Это дало руководству четкое представление об общей производительности и отмеченных ситуациях, требующих вмешательства.

В результате компания смогла выполнить амбициозную цель EBIT, поставленную генеральным директором. Кроме того, бизнес-подразделения внедрили подход непрерывного совершенствования, чтобы зафиксировать прибыль после завершения официальной программы трансформации.

После принятия мер существует реальный риск преждевременного объявления победы и перехода к другим приоритетам, что почти гарантирует провал усилий по преобразованию. Наоборот, очень важно сохранять концентрацию и следить за тем, чтобы инициативные группы были на пути к достижению результатов. Предполагая, что какая-то форма отслеживания проектов была введена в действие, сейчас самое время обеспечить, чтобы руководители имели полную прозрачность в отношении хода выполнения каждой инициативы.Регулярные обзорные сессии, организуемые офисом управления программами (PMO), должны предоставлять руководителям достаточно информации, чтобы они знали, нужно ли им вмешиваться и как.

В частности, на этом этапе генеральным директорам следует избегать ряда распространенных ошибок, в том числе следующих:

Недостаточная подотчетность владельцев и спонсоров инициатив
Отсутствие четких планов и дорожных карт, подкрепленных конкретными действиями и этапы, связанные с финансовыми целями
Отсутствие ресурсов и опыта у инициативных групп
Стимулы руководства, которые не поддерживают цели трансформации
Неспособность привлечь заинтересованные стороны и преодолеть институциональное сопротивление

Первые 18 месяцев: Управляйте трансформацией

По мере того, как более масштабная трансформация начинает набирать обороты и первоначальные усилия по финансированию пути начинают приносить плоды, генеральные директора должны запускать более масштабные инициативы, чтобы добиться успеха в среднесрочной перспективе, установить новую стратегию и операционную модель и добиться устойчивых результатов.

Выигрыш в среднесрочной перспективе . Этот этап требует достижения целей преобразования, которые выходят за рамки краткосрочных целей предыдущих усилий по финансированию путешествия. Конкретные цели будут различаться в зависимости от компании, но общим для всех преобразований является необходимость создания принципиально иной конкурентной позиции, ведущей к среднесрочному скачку производительности. Победа в среднесрочной перспективе может повлечь за собой широкий спектр инициатив по преобразованию, включая стимулирование роста, запуск новой бизнес-модели, модернизацию коммерческих процессов или операций, создание цифровых возможностей и предприятий, а также преобразование внутренних вспомогательных функций, таких как исследования и разработки, ИТ или человеческие ресурсы (HR), среди прочего.(См. Приложение 5.)

По сравнению с мерами по финансированию путешествия, инициативы, направленные на достижение успеха в среднесрочной перспективе, обычно труднее концептуализировать, поскольку они требуют прорывного мышления, как правило, в областях, менее знакомых организации.Эти инициативы также сложнее укомплектовать кадрами и реализовать, и они требуют управления взаимозависимостью между функциями и бизнес-подразделениями. (Пример трансформации под руководством генерального директора, приведшей к устойчивым результатам, см. «Международная страховая компания реализует трансформацию на основе ценности».)

Новый генеральный директор занял место в глобальной страховой компании, у которой было несколько направлений бизнеса.Генеральный директор провел внешний анализ, чтобы оценить текущую ситуацию в компании, а также ее возможности, ее конкурентную позицию как на глобальном, так и на отдельных рынках, а также мнения отраслевых аналитиков.

В ходе этого процесса были выявлены некоторые явные проблемы. Рентабельность капитала компании была низкой, а ее положение с капиталом было слабым. В компании также отсутствовал строгий процесс распределения капитала, неэффективная структура затрат и несфокусированный портфель бизнес-подразделений, эффективность которых сильно различалась.

С помощью этого анализа генеральный директор определил цели трансформации и установил четкие финансовые цели. Как только он занял высшую должность, он придал импульс усилиям на серии встреч с советом директоров и исполнительным комитетом.

В рамках трансформации генеральный директор рассмотрел отдельные страховые сегменты и реструктурировал компанию на 40 «ячеек». Каждая ячейка представляла предприятия и рынки со схожими базовыми характеристиками (например, страхование транспортных средств в Великобритании, пенсионное страхование в Польше и корпоративное страхование крупных компаний в США.С.). Затем генеральный директор оценил производительность отдельных ячеек по нескольким параметрам посредством финансового анализа и оценки рыночных перспектив.

На основе результатов компания сгруппировала свои бизнесы в три кластера: «рост» (верхние 25 процентов), «оздоровление» (средние 50 процентов) и «продажа» (нижние 25 процентов).

В течение первых 100 дней при поддержке высшего руководства генеральный директор начал доводить до сведения всей организации новую 18-месячную инициативу.

Преобразование будет включать в себя определенные корректирующие действия для улучшения показателей денежных потоков ремонтных подразделений. Кроме того, программа сократит расходы по всей компании и укрепит процесс управления капиталом за счет более интегрированного планирования и лучшего цикла управления эффективностью.

В целом за первый год благодаря этим усилиям было сэкономлено более 400 миллионов долларов США, включая сокращение на 25 процентов численности высшего руководства.

Этот успех был обусловлен несколькими факторами. Во-первых, компания использовала строго основанный на фактах подход к анализу эффективности бизнеса, отчасти за счет получения внешней оценки от сообщества инвесторов и аналитиков. Во-вторых, генеральный директор обеспечил ответственность всех членов исполнительного комитета за конкретные инициативы. И в-третьих, план реализации был понятен с самого начала благодаря тесному общению и полной поддержке со стороны руководства.

Установка новой стратегии и операционной модели. Выдвигая краткосрочные и среднесрочные инициативы, компаниям выгодно отступить и проанализировать свою общую стратегию и операционную модель. Это не обязательно должно быть широкомасштабным упражнением по планированию стратегии. На самом деле, мы пришли к выводу, что целенаправленный подход, основанный на семинарах с командой высшего руководства, а также соответствующие данные и анализ, могут привести к сильному результату и сделать это очень эффективным образом, не отвлекая команду лидеров от управления процессом. общее преображение. Такой подход гарантирует, что ведущая команда будет заинтересована, и что стратегия приведет к немедленным операционным корректировкам.(Пример компании, внедрившей стратегические изменения в рамках своей трансформации, см. «Преобразование банка повышает удовлетворенность клиентов и финансовые показатели».)

После финансового кризиса крупный банк изо всех сил пытался возобновить траекторию роста. Он страдал от низкой прибыльности и неэффективности процессов по сравнению со своими аналогами.У банка также были серьезные проблемы с ликвидностью и высокие списания по кредитам как на основных, так и на удаленных рынках. Более того, у него было неясное ценностное предложение для клиентов и мало организационного внимания к производительности и сотрудничеству между сотрудниками.

В ответ на это генеральный директор и команда руководителей запустили трехэтапную трансформацию, направленную на повышение удовлетворенности клиентов и финансовых результатов.

Первым шагом была реорганизация компании вокруг обслуживания клиентов, а не вокруг подразделений и функций, как это было в настоящее время, основанным на разрозненном подходе.Этот процесс прояснил роли для конкретных функций и перестроил процессы, чтобы способствовать более тесному сотрудничеству между отделами. В то же время компания обновила свою руководящую команду, наняв несколько новых сотрудников и предоставив некоторым нынешним руководителям новые роли.

Вторым шагом была разработка новой стратегии — новым бизнес-лидерам было поручено определить стратегию для своих подразделений. Эти отдельные стратегии были сгруппированы в одно крупное мероприятие по преобразованию, которым руководил генеральный директор и которое преследовало три конкретные цели: повышение удовлетворенности клиентов, повышение эффективности и культура, основанная на результатах.

На третьем этапе, который в настоящее время выполняется, генеральный директор и команда руководителей полностью сосредоточиваются на реализации новой стратегии.

Обеспечение устойчивого развития. Многим организациям, которые добиваются результатов во время трансформации, трудно поддерживать достигнутые с таким трудом улучшения производительности. Цель каждого генерального директора должна состоять в том, чтобы добиться успеха в течение первых 18 месяцев программы трансформации, а затем сохранить его и после этого.Это то, что отличает самых способных к трансформации генеральных директоров от остальных. Крайне важно, чтобы генеральный директор взял на себя ответственность за этот этап и активно привлекал к нему директора по персоналу и других влиятельных руководителей компании.

Существует пять важных аспектов подготовки правильных людей и организации, необходимых для успешной и устойчивой трансформации:

Обеспечьте приверженность и способность к изменениям исполнительной команды, включая их способность устанавливать правильные приоритеты, мобилизовать и активизировать инициативу команды и несут ответственность за результаты.
Разверните инструменты и процессы управления изменениями (такие как PMO-активист, дорожные карты и строгое тестирование), чтобы привлечь заинтересованные стороны и добиться результатов. (Подробнее о строгом тестировании см. «The Hard Side of Change Management», Harvard Business Review , октябрь 2005 г.) простой поставщик услуг.
Создайте кадровый резерв, который поможет заполнить ключевые роли, и развивайте способности в областях, критически важных для трансформации, таких как стратегии выхода на рынок, ценообразование, поиск поставщиков, методы бережливого производства, оцифровка, инновации и управление персоналом.
Упростите организацию и культуру для поддержания высокой производительности в сочетании с новой стратегией. Обычно это влечет за собой устранение ненужной и малоценной работы, сокращение бюрократии, внедрение общих сервисов, автоматизацию процессов и предоставление организации возможности продолжать предпринимать эти шаги на постоянной основе.

Для большинства новых генеральных директоров императив изменений является само собой разумеющимся; как руководители реагируют на этот императив, не так. Те, кто выделяются из толпы, быстро формулируют смелые амбиции по трансформации — в идеале до того, как возьмут бразды правления, — а затем продвигаются вперед, чтобы зарядить организацию энергией, подготовить программу и провести трансформацию.Благодаря быстрым и решительным действиям — пока время, совет директоров и инвесторы все еще на их стороне — новые руководители могут воспользоваться возможностью возглавить преобразование и вывести свою компанию на правильный путь к успеху.

Благодарности

Авторы благодарят Майю Гаврилову, Йонаса Ламби Дженсена, Пола Миллерда, Луизу Херруп Нильсен, Май-Бритт Поульсен и Фредрика Фогеля за их вклад в этот отчет.

Смена генерального директора — Протос Групп

Этапы и документы, необходимые для смены генерального директора

Смена генерального директора ООО онлайн

Услуги по смене директора в ООО

Когда требуется услуга по смене директора ООО?

Стоимость регистрации изменений

Как осуществляется смена генерального директора в ООО?

Что нужно для смены директора?

Что входит в стоимость услуги по смене генерального директора в ООО?

Где заказать услуги по смене генерального директора в ООО?

Как происходит смена директора ООО

Пошаговая инструкция по смене генерального директора ООО

Как заполнить бланк Р13014, если требуется поменять директора

Оформление акта приема-передачи документов

Решение о смене директора

Смена учредителя и руководителя организации

Смена директора ООО в 2021 году — пошаговая инструкция

Процедура и документы для смены директора ООО

Проведение собрания участников

Оформление кадровой документации при смене директора

Видео «Каков порядок прекращения полномочий директора?»

Изменения в ЕГРЮЛ при смене руководителя и госпошлина

Передача дел при смене генерального директора, инвентаризация, образец акта приема-передачи

Инвентаризация при смене руководителя

Дополнительное соглашение о смене директора — образец

4 причины, по которым ФНС отказывает в регистрации смены генерального директора | Новости

Правильный способ привлечь нового генерального директора к работе

Проблема От одной трети до половины новых генеральных директоров, когда

Проблема

Почему это происходит

Что можно сделать

Общая ответственность

Три переменные

Роль уходящего генерального директора

Роль CHRO

Роль Совета

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как заменить генерального директора начинающей компании | Малый бизнес

Как заменить руководителей без встряски в компании

Всегда иметь в виду замену

Оставайтесь максимально прозрачными, чтобы смягчить беспокойство сотрудников

Пусть новый руководитель задаст тон

4 шага, которые должен предпринять каждый генеральный директор

Что нужно новому генеральному директору для успешного перехода —

Статья продолжается ниже

Ускорение руководителей: как новые руководители могут быстро и эффективно интегрироваться | Инсайты

Руководство нового генерального директора по трансформации

Структура трансформации

За сто дней до старта: определение амбиций

Первые недели: активизируйте организацию

Первые 100 дней: подготовка и запуск трансформации

Первые 18 месяцев: Управляйте трансформацией

Благодарности

Добавить комментарий Отменить ответ