Продуктовый ритейл что это – понятие, определение, развитие рынка и прогнозы

Как дискаунтеры перекраивают мировой ритейл. Исследование от BCG

Аналитики Rune Jacobsen, Gavin Parker, Thomas Jensen, Jeroen Magnus, Holger Gottstein, Markus Hepp и Bill Urda разместили очень интересное исследование о том, как дискаунтеры меняются сами и тем самым меняют все мировое ритейл сообщество.

Андрей Буточкин, работающий в ритейле с 1993 года и по проектам которого открыто более 500 магазинов в России и в странах СНГ, в своем блоге предложил перевод этой представленных данных с профессиональным ритейл-анализом куда и как движется мировой ритейл.

Десять лет назад дискаунтерные продуктовые магазины имели ограниченное влияние на большинстве рынков. Эти игроки, которые в основном предлагают более низкие цены на очень узкий круг продуктов, обычно занимали от 10% до 20% доли на рынках разных стран.

СЕГОДНЯ, ДИСКАУНТЕРЫ РАЗВИВАЮТСЯ ИЗ МАГАЗИНОВ КОНЦЕПЦИИ NO-FRILLS (В ПЕРЕВОДЕ «БЕЗ ИЗЛИШЕСТВ») ПРАКТИЧЕСКИ В НОВЫЕ ФОРМАТЫ, ЧТОБЫ СТАТЬ ГЕНИАЛЬНОЙ АЛЬТЕРНАТИВОЙ ДЛЯ МНОГИХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ, И ДАЖЕ МОЖЕТ БЫТЬ СО ВРЕМЕНЕМ СТАТЬ ГЛАВНОЙ СИЛОЙ В ПРОДУКТОВОМ РИТЕЙЛЕ, Т.К. ВСКОРЕ ОНИ СМОГУТ ПРЕТЕНДОВАТЬ ДО 50% (!) ОТ ОБЩЕЙ ДОЛИ НА МНОГИХ РЫНКАХ.

Дискаунтеры сейчас открывают гораздо большие по площади магазины с инновационными функциями, расширяя свой ассортимент прежде всего за счет fresh и organic продуктов. А также предлагают широкую линейку СТМ, многие из которых становятся киллерами известных брендов, в том числе в сфере качественной вкусной еды, т.к. они гораздо дешевле. Не случайно, дискаунтеры на многих рынках также показывают более высокие результаты, чем другие форматы в сфере «пропаганды клиента» (наверно синоним термина «борьба за лояльность клиента») как это показывает BCG’s Brand Advocacy Index данной консалтинговой компании. Их клиентская база растет не только за счет покупателей с низким уровнем дохода покупателей. Многие потребители с высоким уровнем дохода «включают смекалку» и задают фундаментальный вопрос: «Зачем платить больше?».

БУРНЫЙ РОСТ ДИСКАУНТЕРОВ БУДЕТ ИМЕТЬ ГЛУБОКИЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ МИРОВОГО РИТЕЙЛА.

Учитывая, что дискаунтеры есть на многих рынках, mainstream игроки (общепринятые игроки) должны решать задачи по коренному изменению себя, чтобы улучшить свои цены, свой ассортимент и store experience (можно перевести как опыт покупок в магазине). Некоторые же могут выбрать стратегию запуска собственного дисконтного бренда. И дискаунтеры должны избежать рисков от перерасширения, будучи расчетливыми на тех рынках (странах), где они присутствуют. И в то же время они все еще могут добиться существенного структурного преимущества над другими игроками, другими форматами.

Рост дискаунтеров

Дискаунтеры впервые начали набирать хорошую скорость и обороты в 1990-х годах, особенно в Германии, благодаря таким брендам как Aldi и Lidl. Формула успеха в это время была — предложить низкие цены по очень ограниченному, но тщательно подобранному ассортименту  в основном в виде СТМ. Магазины были тесными и очень малобюджетные по атмосфере и восприятию клиентами. Но клиенты считали, что они получают большую ценность, которая увеличивала трафик — а именно низкие цены. В результате дискаунтерам в 21 веке удалось порвать (или прорвать) food retail в нескольких странах.

В этой начальной фазе, дискаунтеры, как правило, чувствовали себя хорошо, когда потребительские расходы снижались. Эти магазины были антициклические (возможно точнее по смыслу антикризисные), как долларовые магазины; они выигрывали от экономных покупателей во время рецессии. Основные розничные торговцы, следовательно, могли позволить себе игнорировать их и все равно сохраняли  от 80% до 90% от общего объема рынка.

Сегодня, однако, это уже не так. Дискаунтеры росли быстрыми темпами с 2000 по 2015 года, завоевав значительную долю рынка во многих западных странах, включая Данию, Польшу и Турцию. (см. рис 1 ниже.) Этот рост не показывает никаких признаков замедления, даже когда доходы населения начали расти. Во всем мире дискаунтеры прогнозируют увеличение количества магазинов на 4,4% в год до 2020 года, по сравнению с 2,9% для обычных c-stores и 1,6% для больших супермаркетов и гипермаркетов. Некоторые регионы увидят еще более быстрый рост, в том числе в Восточной Европе более 30% и Латинской Америке около 8%.

Примечание: На данном графике показаны изменение доли дискаунтеров на рынках Австралии, США, Франции, Великобритании, Португалии, Бельгии, Голландии, Ирландии, Австрии, Дании, Польши, Германии и Турции с 2000 года по 2015.

Наблюдается и демографический аспект экономического роста: миллениалы (т.е. родившиеся на стыке веков) предпочитают дискаунтеры, а не другие форматы, на большинстве рынков. В больших развитых странах (включая США, страны Европы, Австралия, Канада и Япония) это население состоит уже из 275 млн человек, больше, чем любой другой демографический сегмент, и их совокупная покупательная способность стала больше, чем покупательская способность других сегментов вместе взятых.

Молодежь, как правило, очень прагматична, предпочитает покупать то,  что им нужно в удобном расположении, быстро, без хлопот и без бремени огромного выбора. Кроме того, у них есть недоверие к общепринятым форматам (или общепринятых для их родителей) и они готовы попробовать нестандартные варианты—в частности, тем самым давая право на новые ритейл эксперименты.

НО САМЫЙ ВАЖНЫЙ ФАКТОР УСПЕХА ДИСКАУНТЕРОВ ЗА ПОСЛЕДНИЕ ДЕСЯТЬ ЛЕТ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В ТОМ, ЧТО ЭТИ КОМПАНИИ РАЗВИВАЛИСЬ И ПЕРЕСМОТРЕЛИ СВОЙ ПОДХОД, ЧТОБЫ ПРЕДЛОЖИТЬ БОЛЕЕ ВЫСОКОЕ КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ, БОЛЕЕ ШИРОКИЙ АССОРТИМЕНТ И УЛУЧШИТЬ КОНЦЕПЦИЮ И ВОСПРИЯТИЯ СЕБЯ В ГЛАЗАХ ПОКУПАТЕЛЕЙ.

Больше Качества

Дискаунтеры всегда сосредоточены на СТМ продукции по более низким ценам, и  они все больше и больше побеждают брендированые товары в очных дулях. Aldi Süd (Алди Юг) и Lidl были пионерами в этой области: их продукция в сегменте товары для дома выигрывают и в тестах «вслепую» и в независимых проверках качества в Германии начиная с 1990-х годов. Обе компании умеют подстроить свои продукты так, чтобы удовлетворить местные вкусовые предпочтения.

Совсем недавно СТМ кетчупа одного из ведущих дискаунтеров в Великобритании побили мировой бренд по результатам дегустации, проведенной английской газетой Guardian. Обе версии продукта имели идентичные ингредиенты и очень похожие упаковки, но СТМ дискаунтера стоила при этом почти на две трети меньше, чем фирменный бренд.

Помимо лидерства по цене и качеству в стеллажной продукции, дискаунтеры становятся более инновационными. И теперь преуспевают не только в категориях упакованных потребительских товаров, таких как детское питание, готовые завтраки, корма для животных, средств личной гигиены, но и в категориях, для которых брендинг и маркетинг имеют первостепенное значение, например таких как косметические продукты. Дискаунтеры поднимают стандарты качества также и в других областях, таких как упаковка и дизайн.

Более широкий ассортимент продукции

Дискаунтеры тоже начали открывать более крупные магазины. Средний рост их площади составил 16% за последние десять лет. Теперь они используют дополнительное пространство, чтобы продавать более широкий ассортимент товаров чем ранее. Поскольку дискаунтеры так пристально сосредоточились на вопросе о том, а  что клиенты хотят, то они могут удовлетворить более широкий круг потребностей.

Несмотря на то, что  их магазины все еще меньше, чем у традиционных ритейлеров и предлагают меньшее количество продуктов, они все равно начали увеличивать размеры магазина, и обычно добавляют прежде всего свежие категории продуктов, такие как например хлебобулочные изделия, которые готовятся на месте. Другие дополнения включают в себя органические и безглютеновые блюда и премиум продукты, такие как лобстеры и перепела. У многих также сейчас есть большой холодильник или прилавок с готовыми блюдами, соусами и супами.

Удобство также является еще одной часто повторяющейся темой в новых дискаунтерах. В Голландии Lidl предлагает  свежие, готовые к приготовлению (Ready to Heat) блюда в алюминиевых лотках, которые  намного превышают аналогичные предложениях от некоторых своих соперников традиционной торговли. Дискаунтеры также ограничивают доступность новых продуктов в течение короткого времени, создавая ауру исключительности этих предложений и призывая клиентов покупать очень быстро, чтобы не пропустить.

Улучшая Опыт Покупок. Многие дискаунтеры теперь предлагают расширенные часы работы, быстрое обслуживание на кассах, обновление внешнего и внутреннего вида магазинов, таких как более широкие проходы, улучшенное освещение и цифровые интерактивные технологии. Lidl, например, инвестирует сейчас около 3 миллиардов $ на модернизацию своих магазинов в Германии в течение ближайших 5 лет и 1,5 миллиарда $ на свои магазинs в Великобритании в течение ближайших 3 лет. Некоторые сети также тестируют свои инновационные модели магазинов будущего. Например,  в новом Lidl магазин в Бельгии,  покупатели могут зарядить свои электромобили и велосипеды бесплатно; а необходимое электричество обеспечивают  почти 1000 солнечных панелей на крыше магазина (подробнее смотри Здесь).

Единственное, что не изменилось, это преимущество по цене. Цены в дискаунтерах, как правило, на 15% ниже, чем цены СТМ традиционных ритейлеров и до 200% ниже, чем фирменная продукция в традиционных продуктовых магазинах. Так как дискаунтеры увеличили размер своих магазинов и добавили новые функции и продукты, то они ориентированы и на высокодоходные предложения тоже. В результате, им удалось сохранить в целом свои эксплуатационные расходы и одновременно повысить эффективность работы магазина, которая подтолкнула свою маржу выше. (Для примера, см. врезку.)

---

Как дискаунтер уменьшает свои расходы и повышает свою маржу

Для того чтобы понять успех дискаунтеров, рассмотрим пример одного дискаунтера сети. При этом — эта сеть которая действует во многих станах  и стремительно расширяется. Такая компания имеет высоко эффективную и прибыльную операционную модель и низкие затраты, особенно в сфере оплаты труда. Её валовая прибыль примерно на 8% ниже, чем в супермаркетах, однако её рентабельность по прибыли до уплаты процентов и налогов выше — около 5%, превысив среднее значение для  сети супермаркетов примерно на 2%. И вот как дискаунт компания завоевала это преимущество:

• Вместо того, чтобы полагаться на поставщиков в развитии продуктов, компания использует свои строгие внутренние процессы. Например, свой дизайн упаковки, сделанный так что сотрудники могут легко читать штрих-коды, выкладывать продукты более эффективно, т.е. эффективно использовать полочное пространство.
• Чтобы снизить себестоимость продукции, согласовывается честная чистая закупочная цена с поставщиками. Согласно этой договоренности, сети обязуется не взимать с поставщиков бонусы и ретробонусы, дополнительные скидки и какое то другое финансирование. Взамен, поставщики покрывают какие-то другие расходы такие как упаковка, логистика.
• Компания платит выше рынка зарплаты, чтобы привлечь работников, и сеть развивает их на основе четко определенного плана карьерного роста, включая интенсивное обучение по очень высоким стандартам. Что ведет к снижению текучести кадров и снижает затраты на замену ушедших сотрудников — и в конечном счете повышает прибыль.
• Хотя компания платит сотрудникам больше, чем ее конкуренты, она удерживает общие затраты на низком уровне за счет минимизации затрат логистики и повышения эффективности работников магазина. Например, график работы сотрудников магазина тщательно согласованы с графиками поставки.

Итак факт, что преимущество в цене становится более прозрачным для покупателей. В отличие от прошлых лет, более широкий ассортимент товаров теперь доступен и в дискаунтерах,  и это означает, что цены на товары, приобретенные во время обычной поездки за покупками в дискаунтер, могут быть легко сопоставимы с ценами на товары, приобретенные в традиционном ритейле: т.е. покупатели могут буквально сравнивать яблоки с яблоками. Когда потребители могут купить по сути ту же продукцию в дискаунтере и легко узнать, сколько они сэкономили, задача создания обычных магазинов становится еще больше сложной.

---

Огромные сдвиги в доле рынка

Для «старых» основных продуктовых магазинов на многих рынках рост дискаунтеров привело к выраженному падению их доли рынка. Рассмотрим Ирландию, например. С 2000 года, когда первые дисконтные магазины были открыты, и по 2015 год — дискаунтеры резко выросли и взяли 1/4 доли на рынке от общепринятых игроков в стране. Некоторые сети, такие как Lidl, используют Ирландию в качестве тестового рынка для магазина инновации, прежде чем экспортировать их в другие места; эта страна также стала инкубатором талантов для немецкой сети.

История в Великобритании такая же. За последние десять лет, дискаунтеры значительно расширили ассортимент продукции, улучшили магазины, и выросли по прибыли. Общепринятые магазины, с другой стороны, сократили свою маржу от 3% и до более 5% , с соответствующим падением стоимости их акций.

Но дискаунтеры могут нарушить (сломать) обычных игроков даже не занимая значительную долю рынка. Ведь если их ассортимент направлен на удовлетворение жизненно важных потребностей покупателя, то дискаунтеры могут продавать гораздо больший объем отдельных позиций и в целом доминировать в категории. Например, дискаунтер с 12 видами макаронных изделий и с долей 18% на на местном рынке, имеет более доступные цены по сравнению с более чем 100 позициями макарон в классическом формате—то он продает более чем в 3 раза больше ключевых макаронных изделий. Это позволяет обеспечить гораздо более эффективные цепочки поставок и договоренности с производителем, в том числе за счет упаковок больших размеров или полной загрузки грузовиков при логистике помогая  тем самым снизить цены на продукцию для дискаунтера.

В частности, дискаунтеры не только завоевывают клиентов, но и превращают  их в лояльных «послов бренда». В целом, дискаунтеры имеют более высокий индекс лояльности BAI, чем обычные продуктовые магазины в большинстве стран, в которых этот рейтинг измеряется. В частности, это происходит за счет расширение «информационно-пропагандистской деятельности», потому что сегодня дискаунтеры обращают внимание клиентов не только на стоимость — хотя она и остается самым важный фактором лояльности в данном сегменте ритейла, но и на такие ключевые области, как ассортимент товара, время работы магазина, свежие продукты, и в целом на опыт покупок (дословно shopping experience).

Чтобы лучше понять динамику развития дискаунтеров и насколько они будут оспаривать долю общепринятых магазинов, мы выделили три отдельных этапа развития, имеющих различный уровень активности и успеха среди дискаунтеров: nascent (зарождающиеся), expanding (расширяющиеся), и mature (зрелые).

Примечание: По оси Y — доля рынка в продажах, по оси X -доля в площадях на рынке

Nascent (зарождающиеся)

На этих рынках дискаунтерам еще предстоит создать серьезное присутствие; т.к. они, как правило, имеют доли рынка не более 15%. И некоторые из этих рынков, в том числе в США, Швеции и Австралии—по-прежнему в основном пробелы (насчет США очень спорно — т.к. на мой взгляд там есть дискаунтеры и много, просто несколько другие, чем европейские). Здесь есть возможность для дискаунтеров, чтобы «порвать» местные рынки ритейла, и некоторые из них уже предпринимают шаги, чтобы сделать это.

Например, в LIDL планирует открыть 20 магазинов в США в середине 2017 года (на данный момент уже открыто 10 в июне 2017, скоро будет статья об этом) и еще 80 в течение последующих 12 месяцев. Эти магазины будут значительно больше, чем европейские Lidl, с такими элементами, как холодное пиво и бесплатной дегустацией  образцов хлебопекарни. Кроме того, Aldi, который уже действует в некоторых штатах США, реорганизует 1300 своих магазинов и планирует открыть еще 650 до 2018 года, а в общей сложности более 2000.

Expanding (расширяющиеся)

В расширении рынков сбыта, например в Бельгии и Польше, дискаунтеры создали плацдарм и начали занимать заметную долю на рынке: примерно от 10% до 40%. Они имеют сильные операционные модели с  высокой продуктивностью продаж на м2, и они продолжают расти, тиражируя эту модель через вновь открываемые места. Так Lidl планирует открыть 200 точек в Польше и 100 в Румынии.

Mature (зрелые)

На развитых рынках — например, в Норвегии, Германии и Дании — доля дискаунтеров занимает более 35% доли рынка. Классические сети продуктовых магазинов в этом типе рынка еще могут отреагировать, но они уже не могут  опередить проблему.

В ответ на динамическое изменение ситуации в отрасли, некоторые продуктовые магазины могут принять решение ничего не делать. На зарождающихся рынках, к примеру, решение ничего не делать может быть даже лучшим вариантом. Однако большинству продуктовых магазинов нужно будет принимать меры. На основе нашего анализа, мы видим два стратегических варианта как классические форматы могут реагировать на данные изменения: реконструкция своей операционной модели и расходов или создавать свой дискаунтерный бренд.

Модернизация операционной модели и расходов

Первое стратегическое действие состоит в том, чтобы кардинально улучшить операционную модель компании и сократить издержки таким образом, что менеджмент сети смог  оправдать разницу в цене с дискаунтерами для своих покупателей и акционеров. Ответ на этот вопрос — «больше или меньше  предложений?» становится более насущным для многих классических сетей и он требует больше, чем несколько добавочных настроек тут и там. Он требует серьезные преобразования этих компаний во многих областях.

Уменьшить ценовой разрыв с дискаунтерами, особенно для чувствительных к цене продукции.

Классическим ритейлерам никогда не удастся полностью ликвидировать ценовой разрыв с дискаунтерами — и они не должны. Они просто должны быть конкурентоспособными в тех областях, которые наиболее важны для их клиентов.

Например, потребители часто очень чувствительны к ценам в таких товарах таких как консервы, бумажные изделия, а также моющие средства, которые не являются высоко дифференцированными. В этих областях, недискаунтеры должны быть более агрессивными в снижении цен. Наоборот, в некоторых фреш-категориях продукции, такие как гастрономия, мясной или морепродукты прилавок — потребители менее чувствительны к ценам (с некоторыми исключениями) и готов платить за сервис. В этих областях, продуктовые магазины могут использовать свои преимущества: больше клиентов, больше объем, больше магазинов, и более развитые цепочки поставок. Чтобы воспользоваться этим отличием, с-store должны глубоко понимать клиента, чтобы четко знать, какие отделы и продукты очень важны для своих клиентов, где они могут выиграть, и как они должны они направить свои  инвестиции для улучшений.

Сократить эксплуатационные расходы

Улучшение цен также требует снижение эксплуатационных расходов и себестоимости проданных товаров. Прежде всего уменьшение общих потерь от непродаваемого ассортимента, и потерь  от списаний, более эффективного использования труда, изменения ассортимента, чтобы уменьшить сложность цепочки поставок и затрат по логистике, ведение переговоров по ценообразованию и другим условиям с поставщиками, и введение СТМ. Для типичного мейнстрима  снижение цены на 5% требует сокращения или 7.5% (ориентировочно)  стоимости закупки товаров или 20% в эксплуатационных расходах.

Например в Португалии продуктовая сеть Pingo Doce упорядочила свои внутренние процессы в ряде областей, чтобы повысить эффективность и снизить затраты. Сеть, которая насчитывает около 400 точек,  также упростила ассортимент продукции (в том числе и СТМ), сократив число позиций с 7-8 в любой категории до  3-4, а затем только в случае наличия четкого бизнес-плана может вернуться к вопросу увеличения количества позиций вновь. Она также консолидировала объемы закупок в более крупные заказы с меньшим количеством поставщиков, чтобы увеличить доход от масштаба, и улучшить свои логистические процессы. В результате, компания увеличила средний объем продаж для каждого продукта на 600%, создавая масштаб и повышая эффективность логистики. Она также снизила уровень товарных запасов на две трети.

Аналогичный пример из Франции, где классические ритейлеры отбили вызов дискаунтеров за последние десять лет. Они агрессивно снизили цены на многие национальные марки продуктов в соответствии с уровнем цен дискаунтеров. Они ввели, отобранные по критерию стоимости СТМ с уровнем цен как у дискаунтеров — и убрали с полок магазинов многие товары, которые называются убийцами категории, т.к. покупатели считают их низкого качества, заменив их на более качественные продукты и бренды по более низким ценам.

Пересмотреть потребительскую ценность предложения. После того, как компания сделала все от нее зависящее, чтобы урезать операционные расходы и уменьшить ценовой разрыв, они должны определить правильные ценности, чтобы оправдать оставшуюся разницу. (Наш анализ показывает, что цены даже у самых эффективных торговых компаний будут по-прежнему минимум на 5% выше в среднем, чем у дискаунтеров.) Клиенты не хотят дешевые продукты, они хотят качественные продукты, которые отвечают их потребностям, они хотят чистую красивую обстановку в магазине, внимательный персонал, и цены, которые, похоже, представляют собой справедливую стоимость. Однако, у разных клиентов  эти критерии выражены по-разному, поэтому ритейлеры должны понимать их целевую аудиторию  и какой они хотят создавать магазин. Эти выводы, в свою очередь, оказывают влияние на дизайн магазина, категории товаров, и на другие формы взаимодействия потребителя с брендом.

Например, некоторые продуктовые магазины могут быть ориентированы на гурманов, которые хотят высочайшее качество продукции; широкое разнообразие свежего мяса, продуктов, блюд из морепродуктов и высокий уровень обслуживания клиентов. Эти клиенты готовы платить премию за правильный опыт покупок. Другие ритейлеры, однако, могут быть ориентированы на городских покупателей, которые нуждаются в небольших магазинах, предлагающих основной ассортимент товаров, и которые находятся в пределах пешей досягаемости от их дома или офиса. Эти покупатели совершают частые поездки, и они будут платить разумную разницу в цене для своего удобства. Другие ритейлеры могут быть направлены на семейные покупки, которые, как правило, наполняют свои тележки с запасом продуктов и непродовольственных товаров на неделю или недели. Такие покупатели хотят низкие цены, постоянные распродажи и акции, и большой магазин с широким выбором товаров.

Как только компания начинает понимать своих целевых клиентов, она может пересмотреть свои товарные категории, чтобы лучше удовлетворять их потребности. Это  в свою очередь будет влиять на ассортимент продаваемой продукции, на  ценовую стратегию продвижения, и в целом на впечатления клиента.

СТМ также является важным средством улучшения потребительской ценности предложения, особенно в сухих продуктах. Некоторые клиенты всегда будут хотеть фирменные бренды, и ритейлерам всегда нужно выставлять их на полках.  Однако, классические ритейлеры могут развиваться собственные СТМ, которые также хороши как фирменные бренды и при этом по ценам, которые являются конкурентоспособными с теми же  дискаунтерами. Для этого требуется детальное понимание клиентов и серьезных преобразований, и компании, которые могут зацепиться за  эту информацию и синтезировать ее в путь движения, который  приведет их к новых привлекательных продуктам может превзойти установленные клиентами правила для хороших ритейлеров. Например, 80% продукции продается в Trader Joe’s США (подробнее смотри здесь) в виде СТМ. В Испании, собственные бренды сети Mercadona сейчас составляют 55% от продаж и 15% от всех продуктовых продаж в стране. Mercadona даже имеет успешную косметическую линию Deliplus, которая продается больше, чем L’Oréal в Испании, и тем самым развеяла расхожее мнение, что клиенты не будут покупать СТМ косметику.

Как для фирменных брендов, так и для СТМ продукции наш опыт показывает, что пересмотр категорий, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов, может привести к существенному росту продаж.

Внедрять, чтобы улучшить опыт клиента

Традиционные ритейлеры должны внедрять инновации, чтобы создать лучший опыт покупок для своих клиентов, как в магазинах так и в интернете. Например, в отличие от дискаунтеров, большинство продуктовых магазинов инвестировали значительные средства в разработку программ лояльности, и организовывают частые акции по широкому ассортименту продукции. С другой стороны это же можно рассматривать как и  недостаток; т.к. они делают опыт покупок более сложным и увеличивают эксплуатационные расходы.

Но доказано, что стандартные форматы могут превратить этот фактор в преимущество путем применения базовых технологий для подключения напрямую с потребителями и создания персонализированных предложений. Около 80% владельцев смартфонов, например, хотят иметь возможность получить информацию о продукции на свои телефоны, пока они в магазине, и более чем 40% из них ищут предложения по ценам на эти продукты, пока они в магазине. Розничная сеть в Южной Корее использовала эти тенденции и разработало мобильное приложение, которое направляет клиентов на скидочный товар и отправляет им мгновенные купоны на их телефоны. Аналогичным образом, французский ритейлер  Carrefour тестирует приложение, которое ведет посетителей к их акционной продукции в магазинах. (приложение  использует камеру телефона и определяет местоположение с точностью до 1 метра, в отличии от  точности 3-5 метра обычной системы навигации мобильного GPS.)

Аналогичным образом, многие лидеры ритейла как национальные, так и международные уже сделали крупные инвестиции в IT. Они хотят использовать технологии, чтобы улучшить процесс электронной коммерции для клиентов и более эффективно связать покупателя и в онлайн и в магазинах.

И последний пример — штатное расписание. Несмотря на усилия дисконтных продуктовых магазинов, чтобы увеличить размеры своих магазинов, традиционные продуктовые магазины все равно намного больше. В результате, они неизменно должны иметь больше сотрудников в магазине, чем дискаунтеры. Попытка сократить расходы за счет устранения некоторых из этих работников будет только деморализовать оставшихся сотрудников и ухудшить впечатление, которые клиенты получают от магазинов. Вместо этого, компании должны инвестировать в тренинги, чтобы сотрудники могли предложить отличное обслуживание.

Например, Wegmans Food Markets сознательно воспитывает “чувство семьи”  как среди сотрудников, так и среди клиентов путем создания магазинов, которые выглядят как продовольственные рынки под открытым небом. Клиенты могут купить продукты, выпить кофе в кафе Buzz, и заказать здоровые закуски в салат-баре. Сотрудники компании обеспечивает высокий уровень обслуживания клиентов, и Wegmans возглавляет список  100 лучших компаний для работы от Fortune (список лучшего работодателя) с 1998 года. Несмотря на все эти инициативы, цены Wegmans по-прежнему низкие по ключевым позициям, и компания совершенствует базу преданных фанатов бренда. В результате, сеть росла со скоростью 7% в год за последние пять лет.

Создание собственного дискаунтерного бренда

Вторым стратегическим выбором для классического ритейлера является запуск или приобретение дискаунтерного бренда в дополнении к своему бренду. Это особенно привлекательно на том рынке, где дискаунтеры еще не главенствуют и где цены и наценки на продукты по-прежнему высоки. США, Швеция и Канада являются примерами таких рынков.

Некоторые продуктовые сети уже встали на этот путь. Например, в Канаде, Loblaw запустила NoFrills дисконт бренд еще в 1978 году (подробнее смотри Здесь). Сегодня сеть насчитывает 250 франчайзинговых магазинов, с ассортиментом товаров под брендом No name (без имени) и премиум товаров под СТМ маркой “President’s Choice» (Выбор Президента). Сеть предлагает при этом узкий ассортимент и ограниченное обслуживание, что приводит к весьма низким ценам.

Тем не менее, общий послужной список продуктовых магазинов, которые пытались запустить смешанный дискаунт бренд  содержит больше неудач, чем успехов. Соответственно управленческим командам будет необходимо тщательно рассмотреть ряд факторов, включая следующие:

НАРИСУЙТЕ ЧЕТКИЕ ЛИНИИ, ЧТОБЫ ОТДЕЛИТЬ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ БРЕНД  ОТ ОСНОВНОГО БИЗНЕСА

 Разделение распространяется на такие ключевые аспекты, как менеджмент, финансы, закупки и маркетинг. Кроме того, новый бренд должен иметь достаточный запас для развития собственной корпоративной культуры, методов работы и процессов. Опыт компаний, которые сделали это успешно, говорит о том, что  только один аспект, который не должен быть самостоятельным — это закупки. Вместо этого, дополнительный бренд  должны быть в состоянии использовать эффект масштаба за счет приобретения продуктов по основной деятельности.

БУДЬТЕ ГОТОВЫ ВКЛАДЫВАТЬ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ СРЕДСТВА В НАЧАЛЕ

Сумма денежных средств, необходимых для запуска нового бренда может быть значительна, особенно учитывая необходимость быстро создать бренд и сделать это в условиях активного маркетинга со стороны конкурентов. В индустрии, где конкуренция очень острая, руководство должно иметь мужество, чтобы делать такую большую ставку и отказаться от денег, которые можно было бы направить на укрепление основного бизнеса.

Стратегические приоритеты для дискаунтеров

Большинство дисконтных продуктовых магазинов имеют в наследстве простоту и превосходное исполнение. Тем не менее, несмотря на многообещающие условия для дискаунтеров, сейчас, компании должны избегать те возможности роста, которые тянут их от основной специализации и конкурентных преимуществ, как это сделали многие в прошлом.

Например, крупные магазины с расширенными возможностями требует больших капиталовложений. И более широкий ассортимент продукции означает, что цепочки поставок и отношениями с поставщиками становятся все более сложными, особенно когда некоторые из этих продуктов, либо готовые блюда и продукты или органические товары. Например, в Австралии, ALDI смещается от покупки свежих продуктов на спотовом рынке, где она может получить самые низкие цены, к более централизованной модели привлечения долгосрочных контрактов с поставщиками. Это означает, что она платит более высокую цену порой для того, чтобы зафиксировать прогнозируемую поставку продукции, которая соответствует всем стандартам качества компании.

Экономика магазина в сфере оплаты труда изменится несомненно. Т.к. сортировка и укладывание свежих фруктов и овощей вручную требует больше усилий (даже при минимизации потерь), чем просто ставить банки на полки. Продвинутые дискаунтеры решают этот вопрос за счет разработки  коробок-упаковок  или ящиков с привлекательным дизайном, которые  не требуют перекладки товара вручную. Аналогичным образом, в отделах с приготовлением пищи требует найма сотрудников, обладающих специальными навыками.

В целом, существует риск, что дискаунтеры будут отклоняться от их успешной бизнес-модели, построенной на небольшом ассортименте продукции, больших объемах, и быстрой оперативности выполнения поставок, пытаясь конкурировать в областях, занятых классическими ритейлерами. (Уже несколько дискаунтеров претерпели изменения управления из-за такого рода болезни роста.) Чтобы избежать этой участи, команды управления дискаунтеров  должны убедиться, что они максимально отработали свои усилия на тех рынках, где они работают, прежде чем расширять в новых—особенно в больших странах, таких как США и Австралия, которые требуют разветвленных распределительных сетей. Они также должны тщательно проанализировать, на какие рынки имеет смысл входить, сколько магазинов они должны открыть на этих рынках, и то, как развитие инфраструктуры должно выглядеть. Прежде всего, эти усилия нужны, чтобы избежать ущерба для их высокоэффективной операционной модели в погоне за более привлекательной моделью обслуживания клиентов.

Дискаунтеры на многих рынках вызвали значительные нарушения (изменения) для продуктового ритейла за последнее десятилетие — и они будут продолжаться. Нужно идти их путем развиваясь и становясь более инновационными в том, как они развивают новые продукты для удовлетворения потребностей их клиентов и тем самым отнимают долю рынка у общепринятых продуктовых магазинов. Но сами дискаунтеры должны избегать «сверх расширения», вводя слишком много сложностей в их простые операционные модели, которые так хорошо работали. Mainstream игроки должны принять решение о правильной стратегической реакции на изменения дискаунтеров — либо оптимизируя свою деятельность либо запуская  собственный бренд дискаунтеров.

Обе группы, однако, сталкиваются с аналогичными проблемами: выявлять потребности своих целевых клиентов, предлагать им уникальный опыт, и правильный баланс между сложностью и эффективностью. Клиенты могут быть очень лояльны к своим любимым продуктовым сетям. И те компании добьются успеха, которые понимают эти основополагающие факторы, что лояльность клиентов — это та позиция, которая позволяет выиграть.

belretail.by

Журнал AdIndex Market №5 | Продуктовый ритейл 3

Metro Cash&Carry

Metro Cash&Carry – сеть мелкооптовых гипермаркетов, входящая в немецкую Metro Group, третьего по величине в Европе и четвертого в мире ритейлера. На российском рынке – вторая по объему продаж иностранная компания после Auchan Group. Специфика представленного формата Cash & Carry в том, что сеть ориентирована, в большей степени, на профессионалов – представителей HoReCa, ритейлеров малого и среднего формата, коммерческих и государственных организаций. Доступ в гипермаркеты осуществляется только по клиентским картам Metro C&C, которые оформляются на юридических лиц.

Интерторг

Компания «Интерторг», оперирующая мультибрендовой сетью продуктовых магазинов в различных форматах, остается одной из наиболее быстрорастущих на рынке. Основным активом компании является сеть универсамов «у дома» под брендом «Народная 7Я семьЯ», с 2011 года компания развивает сеть супермаркетов Spar, а с 2012 года – управляет супермаркетами «Норма». Сильные позиции сеть «7Я СемьЯ» занимает на рынке Санкт-Петербурга и Ленинградской области, где открыто более 250 магазинов.

Глобус

Российская сеть гипермаркетов Globus – часть международной сети, охватывающей также Германию и Чехию. Globus – самый молодой и динамично развивающийся ритейлер в топ-10 на российском рынке. Открыв первый магазин в Подмосковье в 2006 году, спустя 9 лет компания впервые вошла в число лидеров, оперируя всего лишь 11 торговыми объектами. Globus работает только в формате классического гипермаркета и представляет 45 тыс. наименований товаров при средней посещаемости каждого магазина в 12-20 тыс. человек в день.

Монетка

Торговая сеть «Монетка» – единственный в топ-10 ритейлер, не представленный в Центральном и Северо-Западном федеральных округах. Образованная в 2001 году компания сегодня оперирует сетью более чем из 800 торговых объектов, основным движущим локомотивом торговой сети выступает сеть дискаунтеров шаговой доступности «Монетка». Ключевым рынком для развития сети остается Екатеринбург, где открыто 70 магазинов, и Свердловская область.

Торговые сети и потребители: смещение акцентов и новые стратегии

Доли затрат населения на покупки в сетях ритейлеров

Потребительский рейтинг торговых сетей представила исследовательская компания GfK. Он показывает долю расходов российских семей на FMCG и продукты питания, приходящихся на покупки внутри той или иной сети. Данные по России отражены на рис. 6, а по городам-миллионникам, включая Москву и Санкт-Петербург, – на рис. 7.

Тройка лидеров, согласно исследованиям, в обеих выборках состоит из одних и тех же игроков, но в разном порядке. Первая позиция принадлежит дискаунтерам: по России в целом – это «Магнит», а по городам-миллионникам – «Пятерочка». В крупных городах с небольшим отставанием от «Пятерочки» на втором месте расположилась сеть гипермаркетов «Ашан». «Пятерочка» же оказалась на втором месте по России. С большим отставанием от «Ашана» в крупных городах третью строчку занимает общероссийский лидер – «Магнит» (дискаунтер). В масштабах России «Ашан» располагается на третьем месте (и также со значительным отставанием от лидеров).

Такое распределение вполне отражает приоритеты в дистрибуции каждой из сетей, а также разницу в социально-экономическом положении регионов России.

Частота совершения покупок в ритейле

Больше половины россиян (56%) совершают покупки в гипермаркетах / супермаркетах раз в неделю и чаще, среди них каждый день совершают покупки 6,5%.

Знание марок и покупки в ритейл-сетях (Россия и Москва)

Ситуация со знанием марок основных ритейлеров среди взрослого населения России отражена на рис. 9.

Топ-3 по знанию составляют «Пятерочка» (75,5%), универсам «Магнит» (65,6%) и «Ашан» (64,1%), при этом «Пятерочка» является явным лидером с отрывом по знанию от ближайшего конкурента почти на 10%.

По совершению покупок в различных сетях (рис. 10) тройка лидеров остается неизменной.

Положительную динамику можно увидеть у многих сетей. Особенно она заметна у «Ленты» (с 8,4% в 2014 году до 14,9% в 2016 году, динамика равна 6,5%), «Пятерочки» (динамика 4,3%), «Ашана» (2,4%), SPAR (2,3%) и «О’Кей» (2%).

Интересно посмотреть на дальнейшую динамику «Седьмого континента» в связи с нестабильным положением сети на рынке и связанной с ней процедурой банкротства.

Список лидеров по узнаваемости на московском рынке частично отличается от российского (рис. 11).

В Москве, так же как и по России в целом, лидером по знанию является «Пятерочка» – 89% взрослых москвичей знают эту сеть. На втором месте с минимальным отрывом – «Ашан» (88,4%), на третьем – «Перекресток» (85,9%).

По совершению покупок в Москве (рис.12) «Пятерочка» является безусловным лидером, достигнув показателя 52,4% и на 13% опережая находящийся на втором месте «Ашан» (40,2%). На третьем месте – сеть «Дикси» (34,5%), которая, динамично увеличивая количество покупателей, обошла «Перекресток» во втором полугодии 2015 года.

Собственные торговые марки крупнейших сетей

Значимой приметой настоящего времени является активный запуск крупнейшими ритейлерами собственных торговых марок (СТМ). Как показывают результаты опросов Ромир, 44% россиян знают, что СТМ – это собственные торговые марки сетей. При этом половина из них (22%) воспринимает СТМ просто как самые дешевые товары в магазине, что в принципе верно, так как эти товары в среднем на 20% дешевле брендированных аналогов.

На сегодняшний день СТМ присутствуют в более чем 220 категориях. Наиболее распространенными и востребованными являются молочные продукты, а из непродуктовых категорий FMCG – шампуни, стиральные порошки и кондиционеры для белья, зубная паста и средства личной гигиены. Едва дотягивая до 2% в 2010-1011 годах, сегодня доля СТМ увеличилась в 2,5 раза – до 5% (рис.13).

Однако несмотря на бурный рост и распространение СТМ, доля товаров, продаваемых под собственными торговыми марками сетей, все еще остается низкой в общем объеме продаж. Эта цифра пока не сопоставима с объемами продаваемых СТМ в других европейских странах. Например, в Польше каждый четвертый товар (24%) продается под собственной торговой маркой сети, во Франции доля СТМ достигает 28%, а в Великобритании, Испании и Швейцарии этот показатель превышает 40% (рис. 14).

adindex.ru

Непродуктовый ритейл: почему ассортиментной матрице достается главная роль

Известно, что вне зависимости от организационной структуры торгующей фирмы, составление ассортиментной матрицы ˗ это неотъемлемая часть её ассортиментной политики.

Сегодняшняя тенденция такова, что расслабляться закупщикам ˗ категорийным менеджерам (в дальнейшем ЗКМ) не приходится. Ассортиментная матрица выходит на первые роли. Ведь «зазывательно» оформленные витрины магазина ˗ это еще не гарантия того, что каждый покупатель найдет здесь то, ради чего он потерял свое драгоценное время.

Всего то нужно:

 

• Выбрать имеющиеся в наличии товары, отвечающие всем ограничителям;
• Соотнести цены с возможностями и потребностями покупателя;
• Поиск реальных поставщиков;
• Постоянство в поддержании ассортимента, соответствующего спросу;
• Выстраивание логистики. 

На деле выходит, что общеизвестными правилами чаще пользуются новички – у них то, дело и спорится.

Но не все так просто, как кажется. На примере сети магазинов электроники мы видим массу сложностей в составлении ассортиментной матрицы в непродуктовом ритейле. Со слов Юрия Мещерякова, «реалии выглядят следующим образом: Обновление ассортимента — высокоскоростное, как видеокарты GeForce последнего поколения. Цены — непредсказуемые и динамичные, как американские горки. Спрос — сложно спрогнозировать, флагманы недели или месяца быстро оказываются на задворках спроса и зависают на складе никому не нужные даже по цене закупки. А если учесть межвидовую конкуренцию, войну брендов, шатающую и без того нестабильный рынок розничного ритейла в электронике, и постоянные «выстрелы» аксессуарной корзины, менеджера «беспроблемного» магазина впору подозревать в наличии экстрасенсорных способностей.

Покупательские предпочтения — сегментированы до невозможности, угодить всем удается только за счет широкого охвата модельного ряда в каждой товарной группе». 

Здесь не срабатывают никакие популярные западные маркетинговые стратегии. Решением в вопросе востребованной стратегии участников рынка в сегменте на начальных этапах развития неожиданно становится позиция «моя хата с краю», «авось пронесет» или «кому больше платят, тот и музыку заказывает». То есть наниматель твердо верит в то, что ЗКМ лучше знает, чем торговать в данный момент. Однако надо помнить, по статистике лишь 1-2 % ЗКМ действительно гуру своего дела и не факт, что они работают на вас.

Говоря о ходовых товарах в электронном ритейле, при составлении ассортиментной матрицы, целесообразно заранее расставлять приоритеты. Лучше много, хоть и с меньшей выгодой, чем пустые витрины.  Не стоит ждать «у моря погоды», когда ЗКМ дождется более выгодную партию от поставщика. Чаще всего этого не происходит. В результате — убытки, потому что ассортимент обновляется молниеносно. Какой же выход? Скажем сразу, материальное вознаграждение ЗКМ — не поможет, да и получить надбавку с оборота проще с откатов, чего ради напрягаться? Грамотно в области закупок сработать можно, и это в открытом доступе в — «Яндекс. Маркет».

Как же ЗКМ сработать на прибыль в электронном ритейле? Греет душу то, что «Яндекс. Маркет» — доступно всем, да ещё и бесплатно. 

Можно и нужно:

 

Во-первых, узнать ходовые позиции товара, пусть даже с временными отступлениями, выставлять его как можно больше по приемлемым ценам. 

Во-вторых, «Яндекс. Маркет» отражает покупательский спрос с хорошей точностью, что позволяет особенно сетевикам сделать выборку по регионам. Да, возможно, первый рейтинговый товар не станет лидером продаж, но в десятке он будет как минимум.

В-третьих, согласно мнению эксперта Юрия Мещерякова, «…интерес аудитории к товару в сервисе «Яндекс. Маркет» рентабельности ему не прибавляет, больше того, нередко топовые товары у ритейлеров расходятся в минус к кассе. Другое дело, что отсутствие такого «магнита» в ассортименте повлечет куда больше убытки. Да и если выйдет заполучить топовую позицию в условиях ее дефицита, то открываются практически безграничные возможности для игрищ с накрутками, все продастся,…». Проще говоря, главное заполучить внимание платежеспособного покупателя, а дальше «дело техники».

Не стоит забывать и о форс-мажорных обстоятельствах. В практике оптимально – не менее 7. Как советуют эксперты, «такое разнообразие и больших вложений не требует, и в мозгу типичного покупателя держится «про запас»». Выходит, что хороший ассортимент включает товары двух типов: Лидеры рейтинга «Яндекс. Маркет», являющиеся главными аттракторами и генераторами продаж; Аналоги и сопутствующие позиции, которые дают большую маржинальность, нежели аттракторы и генераторы оборота из первого пункта списка. На практике оба типа всегда пересекаются». Нужно помнить, что маржинальность – обозначает разницу между отпускной ценой и себестоимостью единицы продукции. Чаще так называют прибыль, полученную на единицу продукции либо коэффициент прибыльности в процентах от отпускной цены. По сути, это рентабельность продаж.

Если надо, то следует увеличивать позиции наличия по второму типу. То есть появление большого количества одного вида товара, влечет за собой увеличение сопутствующих ему «фишек» (комплектующих и т.п.).

Важно помнить, что в непродуктовом ритейле руку всегда надо держать на пульсе и процесс лучше автоматизировать, иначе пресловутый человеческий фактор возьмет верх.

Елена Егорова

new-retail.ru

Три ошибки в food-ритейле, которые ведут в тупик

В этой статье речь пойдет о продовольственной рознице, о феномене «бизнес по-беларусски» и о том, как это исправить. Всего 3 простых шага отделяют хороший гипермаркет, от лучшего. Компанией ADU place были проведены научные исследования на рынке беларусского food-ритейла, которые выявили парадоксы потребительского поведения и причины неэффективности популярных маркетинговых стратегий.

1. Рациональный клиент

Современная розничная торговля пропитана идеей дисконта. Рынок ритейла пестрит от красно-желтых ценников, расхолаживая искушенного клиента. У потребителя уже начинает формироваться прозаичное восприятие очередных акций и сезонных распродаж. Загляните сейчас в свой собственный кошелек… Как много у Вас дисконтных карт? А сколькими из них вы пользуетесь на самом деле?

ЦЕНОВОЕ МОТИВИРОВАНИЕ – НЕ МОЖЕТ БЫТЬ ГЛАВНЫМ ОРУДИЕМ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

Ставка на рациональность изначально обречена на провал, поскольку движущими силами мотивации потребителя служат его иррациональные порывы. Человек вроде бы и хочет сэкономить, но тратит зачастую больше, чем запланировал. От чего так происходит? Потому что если действовать рационально, то все просто: пришел, увидел, заплатил – это значит, есть цель (плановая покупка или список покупок), есть привычный ассортимент по приемлемым ценам, и нет лишнего времени. Кстати, далеко не всегда приемлемая цена – это низкая цена. Цена может быть субъективно оправдана потребителем в пользу лучшего качества, известного бренда или других причин, которые делают завышенную цену приемлемой.

Где вы чаще всего совершаете покупки?

Источник: интернет-опрос компании ADU place

Этот принцип «пришел, увидел, заплатил», как правило, исправно работает в случае традиционных магазинов «на углу» и минимаркетов. Поэтому, по статистике чуть больше половины опрошенных жителей Минска чаще посещают магазины возле дома или работы. Но это касается рутинных повседневных растрат (хлеб, молоко… так что-нибудь перекусить). А когда речь заходит о плановых семейных закупках, в приоритете крупные торговые объекты с широким выбором ассортимента – т.е. гипермаркеты.

ПАРАДОКСАЛЬНО ТО, ЧТО «РАЦИОНАЛЬНЫЙ ПОКУПАТЕЛЬ» В СВОИХ РАССУЖДЕНИЯХ О ПРЕДПОЧТЕНИИ МАГАЗИНА (СУПЕРМАРКЕТА/ГИПЕРМАРКЕТА) НА ПЕРВОЕ МЕСТО СТАВИТ ВЫГОДНЫЕ ЦЕНЫ, А «НА ДЕЛЕ» РУКОВОДСТВУЕТСЯ ЧАЩЕ ПОДРУЧНОСТЬЮ И УДОБСТВОМ.

Однако это еще не все.

Как вы чаще всего совершаете покупки?

Источник: интернет-опрос компании ADU place

Мотивы поступков и поведения далеко не всегда лежат на поверхности даже для самого потребителя. Но наш разум обладает удивительным свойством  находить смысл даже там, где его как бы и нет. А если смысл своих поступков трудно объяснить, то разум подбирает для них наиболее рациональное объяснение. Но не будем подробно разъяснять механизмы интеллектуализации и рационализации потребительского поведения.

Вкратце, когда по какой-либо причине человеку трудно признаться себе в собственной импульсивности и иррациональности, его психика оберегает себя от негативных переживаний и дискомфорта, придумывая какие-либо логичные умозаключения для объяснения своих поступков или неудач. Те же процессы включаются при оправдании своих растрат: выгодная покупка, удобный вариант, хорошее качество, акционные товары и т.п. Это самооправдания в большинстве случаев! Ведь хорошее качество продуктов, если быть честными с собой, во многих магазинах, акции и скидки есть во всех магазинах и скидочных карт много, как мы уже выяснили, но предпочитаем ходить мы все равно в определенные гипермаркеты. Значит есть там нечто большее, чем просто выгода.

На чем основывается ваш выбор супермаркета?

Источник: интернет-опрос компании ADU place

Т.е. какими бы логичными не выглядели на первый взгляд рассуждения клиента об удобстве и выгоде определенного гипермаркета, в основе лежат совершенно иные, невысказанные, внутренние переживания, страхи, неуверенность и неудовлетворенность.

2. Недостаточное внимание к деталям

Лаконичный интерьер и экономия на услугах дизайнера приводит к сокращению времени, проводимого покупателем в магазине. При этом субъективное состояние дискомфорта у потребителя может спровоцировать что угодно, например, очередь или столпотворение людей, резкие запахи, белая плитка на полу (скользкий пол), тесный контакт с другими покупателями, неисправная тележка и др. Поэтому важен каждый нюанс для создания общей целостной атмосферы гипермаркета.

ПОКУПАТЕЛЬ ПРИХОДИТ НЕ ТОЛЬКО ЗА ПОКУПКАМИ, ОН ПРИХОДИТ ЗА УДОВЛЕТВОРЕНИЕМ ВНУТРЕННЕЙ ПОТРЕБНОСТИ В ГАРМОНИИ

Жизнь современного человека наполнена множеством проблем и забот, поход в крупный магазин дает кратковременную возможность отвлечься, сбежать от повседневности. Попадая в атмосферу изобилия и благополучия, человек невольно чувствует себя частью этого, приобщается к чему-то масштабному, ощущает собственную ценность. Особенно действенно, когда атмосфера воссоздана с учетом потребностей человека. Наличие приветливого персонала, «заботливой» дисконтной системы (как приятный бонус, а не основной мотив!) и других важных моментов создают для потребителя иллюзию личной значимости.

Если приходя в гипермаркет, человек сталкивается с безликой холодной шумной «недружелюбной» атмосферой: неработающие кассы, дешевый некачественный декор, нависающие стеллажи и тесные толпы покупателей – он постарается там не задерживаться, «пробежаться» по списку как можно быстрее, а вернется туда снова только в случае крайней необходимости. Согласитесь, не самая лучшая стратегия удержания потребителя.

3. Крах привычной методики маркетинговых исследований

Маркетинговым исследованиям зачастую не хватает глубины, это касается некоторых качественных и количественных методов. Фокус-группы, как известно, часто страдают нерепрезентативностью, также участникам свойственно неосознанно подстраиваться под ожидания исследователя или, наоборот, противоречить им. А заурядный опрос выявит лишь сознательные мотивы, лежащие на поверхности. При этом подсознательные механизмы принятия решений будут скрыты от исследователя.

Как мы уже пояснили в первой части статьи, люди склонны искать рациональные объяснения своим поступкам. Например, удовлетворяя в каком-то гипермаркете неосознанную внутреннюю потребность «вернуться в детство», ощутить тепло, внимание, комфорт – человек естественным образом стремится объяснить для себя свое поведение, рационализируя собственную мотивацию: «есть скидочная карта», участие в акции, цены вполне выгодные, качественные товары и т.д. И мало кто готов честно себе признаться в иррациональной стороне своего поведения: «не знаю, просто нравится и все». Только в ходе психологического глубинного интервью к самому респонденту приходит осознание, что за «качественными товарами» может стоять «стремление к полноте жизни», потребность в достижении значимого социального положения или просто компенсация психологического дискомфорта физиологическим наслаждением.

Поэтому, используя классические схемы проведения исследований, не стоит забывать, что мир не стоит на месте и открыто множество новых, зарекомендовавших себя, направлений исследования. Например, нейромаркетинг, который путем внедрения нейропсихологических техник выводит тот же метод глубинных интервью на совершенно иной уровень исследования, в таинственный мир подсознания. Помимо прочего нейромаркетинг использует инструментальные методы, позволяющие делать заключение на уровне нейрофизиологических механизмов потребительского поведения (МРТ, электроэнцефалография, eye-tracker и др.). Таким образом, вы получаете объективное заключение о том насколько эффективна ваша рекламная стратегия, доходит ли ваш посыл до потребителя, как на самом деле потребитель реагирует на ваш бренд.

Рейтинг ассоциаций

Источник: интернет-опрос компании ADU place

Вместо заключения:

Перечисленные ошибки свойственны белорусскому фуд-ритейлу и совершаются повсеместно, начиная от мелких торговых сетей до крупных брендов. Продолжая игнорировать инновационные методики, без ориентации на истинные потребности целевой аудитории, возможно, стабильный бизнес и не пошатнется, но устойчиво развиваться точно не будет. Однако если у хорошего гипермаркета все же присутствуют амбиции стать лучшим. То вот обещанные 3 шага:

1. «Снять шоры» и, наконец, обогатить свой инструментарий исследования целевой аудитории. Не избегать новых и незнакомых «слов» в мире маркетинговых инноваций. Например, нейроисследования способны существенно расширить сферу влияния даже самого скромного бренда.
2. «Бог в мелочах»! Пренебрегая качественным декором, эргономикой и уютом, можно немного сэкономить и много потерять. За счет всяких милых нюансов стиля, атмосферы, персонала, формируется уникальное восприятие потребителем именно этого бренда. Поэтому, если гипермаркет хочет вызывать у покупателя самые светлые и добрые ассоциации, то стоит постараться и продумать каждую деталь.
3. Баланс рационального/иррационального. Потребитель зачастую сам не знает, что ему надо «для полного счастья», но боится себе в этом признаться. Поэтому задача грамотной маркетинговой стратегии, опираясь на скрытые базовые потребности, предложить целевой аудитории именно то, что в определенной степени ее удовлетворит. Фуд-ритейл – это не только о купле-продаже продуктов питания, это еще и нечто более важное для потребителя – место, где изобилие товаров охватывает его, дарит иллюзию доступности этих товаров за счет возможности их потрогать и приобрести. Изобилие ассоциируется с успехом и, если эта ассоциация подкреплена иными нюансами атмосферы. То усталый от рутинных забот потребитель имеет возможность ощутить долгожданную награду за свой труд, почувствовать себя успешным, прогулявшись по рядам с полной тележкой продуктов. Возможность ощутить собственную важность, что он не зря так много работает и что его жизнь имеет ценность.

О компании

ADU place — это многоцелевой научно-исследовательский центр, основная цель которого проведение научных исследовании, оказание услуг, реализация социально-образовательных проектов.

ADU place помогает компаниям узнавать потребности клиентов, добиваться максимальной удовлетворенности клиентов, увеличивать продажи товаров и услуг и занимать доминирующие позиции в своей отрасли.

Дополнительную информацию можно получить в компании ADU place. Тел.: ‎‎+375 17 3970443, ‎+375 44 5680680 (Алексей), ‎+375 29 6942531 (Дмитрий), email: [email protected].

belretail.by

ИТ в продуктовом ритейле: проблемы и потребности

Высокое насыщение рынка продуктовых торговых сетей и усиление конкуренции подталкивает игроков отрасли озаботиться вопросами повышения операционной эффективности и оптимизации бизнес-процессов.

Результатом этой стратегии стал сравнительно высокий рост рынка ИТ в сегменте продовольственного ритейла. Ожидается, что в последующие годы динамика сегмента продолжит более чем в 2 раза превышать общий рост рынка ИТ. Разбираемся, как и зачем внедрять новую систему автоматизации.

Кто инвестирует в ИТ?

На сегодняшний день большинство сетей в сегменте продуктового ритейла так или иначе решает критичные для бизнеса проблемы автоматизации. В зависимости от потребностей бизнеса и финансовых возможностей игроки рынка применяют различные подходы. Так, крупная сеть может инвестировать в промышленное ERP-решение, которое полностью соответствует ее бизнес-процессам. Для торговых сетей среднего размера более характерна «лоскутная» автоматизация. Ни один игрок не обходится без ПО, управляющего розничной реализацией, дополнительно разрабатываются решения по управлению логистикой, ассортиментом, ценообразованием, прогнозирования спроса и планирования. Все эти продукты интегрируются с системой ведения первичного бухучета.

Безусловно, на принятие решения о внедрении серьезно влияет текущее состояние автоматизации торговой сети. Например, если компания сменила ERP-систему два года назад, сейчас она может развивать инструменты анализа клиентского поведения и управления лояльностью, запускать мобильные приложения и т.п. Если действующей ERP-системе уже лет 10-15, то и базовые потребности компании в ИТ совсем другие.

Со временем во многих торговых организациях, например, возьмем региональную сеть на этапе активного роста, повышается потребность в единой интегрированной системе управления. Если рассматривать небольшие розничные сети (не больше десяти магазинов), то здесь используются свои варианты «лоскутной» автоматизации, а потребность в промышленной платформе условна. На данном этапе функциональности программного обеспечения, управляющего розничной реализацией, вполне достаточно. Отмечу, что для успешного внедрения ERP-системы в составе сети должно быть не менее 15-20 магазинов формата «у дома» – иначе проект может не оправдать вложенных средств.

Предпосылки смены платформы

У любого решения есть определенный жизненный цикл, по истечении которого компания сталкивается с ограничениями технического характера и переходит на новую версию решения или даже новую систему. Средний «срок жизни» решения на одной версии платформы в продуктовом ритейле составляет около пяти-семи лет. Иногда переход на новую систему или версию системы дополнительно обусловлен субъективным фактором – людям, принимающим решения, в данном контексте руководителям компании, ИТ-директору, свойственно стремление к новому.

В ритейле вопрос о смене платформы также часто возникает по мере роста объема операционных данных. Кроме того, в любой сети происходят организационные изменения, перенимается успешный опыт, происходит шлифовка процессов – обычно подобные изменения целесообразно реализовывать в рамках перехода к новой системе.

Другими предпосылками перехода на новую платформу могут стать прогнозируемый рост сети и наличие многочисленных разрозненных информационных систем. Единая платформа обеспечивает централизованное управление, позволяет быстро вводить новые магазины, в том числе в разных регионах, организовать несколько сетей и продвигать их под несколькими брендами. При этом розничная компания не испытывает проблем с поиском ИТ-специалистов на местах и снижает издержки на развитие системы за счет централизованной поддержки единой информационной среды.

Еще один момент – любая сеть по мере роста столкнется с необходимостью оптимизации логистических процессов для снижения издержек, реорганизацией работы с ассортиментом, планированием поставок, управлением выкладкой и пополнением с учётом покупательских предпочтений. Для всего этого необходима гибкая платформа с обширной функциональностью, которая позволит аккумулировать и систематизировать значительные объемы информации, необходимые для анализа и принятия решений.

Например, крупный российский партнёр международной сети SPAR, ЗАО «СПАР Ритейл», запустил решение Columbus Food Retail на базе Microsoft Dynamics AX. На протяжении многих лет компания работала в нескольких информационных системах, однако рост сети подтолкнул ритейлера отказаться от устаревших решений в пользу комплексной интегрированной системы управления.

Критерии выбора

В портфеле любого крупного вендора есть продукты, предназначенные для бизнеса определенной сферы и масштаба. Для предварительного выбора подходящих платформ достаточно оценить количественные показатели компании: профиль, оборот компании, число магазинов и кассовых терминалов, количество покупателей, средний объем транзакций, ассортимент, а также возможный бюджет на реализацию проекта. Наконец, важно учитывать перспективы сети – если предполагается рост, имеет смысл заложить в бюджет более производительную и функциональную систему.

Есть и субъективные критерии. Многие ритейлеры делают выбор, опираясь на опыт, в том числе и не самый успешный, аналогичных внедрений, реализованных в отрасли и регионе. Немногие готовы рискнуть и выступить пионерами при внедрении нового продукта. На принятие решения могут повлиять и представления ритейлера о влиянии платформы на рыночную стоимость компании.

Сроки внедрения ERP-системы в продовольственных торговых сетях зависят от выбранной функциональности. Если речь идет об автоматизации торговой деятельности, контур решения четко очерчен и ограничен. Проект может не затрагивать бухгалтерскую отчетность и касаться только управления закупками, расчётов с контрагентами, учета товародвижения и т.п. В этом случае его можно осуществить быстрее, нежели более комплексный проект, затрагивающий регламентную управленческую и бухгалтерскую отчетность, — в среднем, 6-12 месяцев. Но, как правило, в рамках проекта компания стремится увеличить объемы и качество аналитической отчетности или начать оптимизацию своих процессов. Реализация этих изменений, напрямую не относящаяся к внедрению информационной системы, может затянуться и негативно сказаться на сроках проекта.

Специфика решений для продуктового ритейла

Специфика ERP-системы для продуктовых торговых сетей обусловлена особенностями их бизнес-процессов. Что касается управление ассортиментом, то в продуктовом ритейле задач на порядок больше, чем в других торговых сетях. Есть свои особенности – ограниченный срок годности и быстрая оборачиваемость, нюансы оборота алкогольной продукции, продукции категории fresh и др.

Для продуктового ритейла характерно сложное управление ценообразованием. На розничную цену влияет множество факторов, таких, например, как местоположение магазина, покупательная способность целевой аудитории конкретного формата магазина, близость и плотность магазинов конкурентов, режим работы, сезон.

Второй важный момент – логистика. Гибкая система поставок обеспечивает наличие ассортимента по приемлемой цене с минимальными издержками. Решение должно поддерживать различные схемы поставок: централизованно на регион, страну, напрямую в магазин от поставщика и т.п.

Большинство сетей используют один или несколько распределительных центров, и выбранное ERP-решение должно поддерживать интеграцию со специализированными системами управления складом, независимо от того является ли распределительный центр частью сети или эти услуги ритейлер заказывает у специализированного оператора. Руководству сети необходима оперативная информация о текущем и прогнозируемом состоянии запасов, чтобы эффективно покрывать потребности.

Особую роль в ритейле играют взаимоотношения с поставщиками. ERP должна автоматизировать процессы учета премий и бонусов поставщиков и управлять взаимозачетами. В данном контексте немаловажен и модуль управления казначейскими операциями, от которого требуется обеспечить бесперебойность оплат с учетом кассовых разрывов.

Специфическая задача продуктового ритейла – учёт собственного производства. Почти во всех сетях есть свои кулинарии, пекарни, цеха по изготовлению полуфабрикатов. Отраслевое ИТ-решение для продуктовой сети помогает учитывать требования законодательства, определять себестоимость готовой продукции и вести бухгалтерский учет.

Наконец, продуктовому ритейлу нужны инструменты для управления программами лояльности, это одна из самых важных составляющих. Интегрированные решения для управления торговлей часто не покрывают все потребности бизнеса в автоматизации маркетинговой деятельности. В самом простом случае информационная система обеспечивает обмен информацией о владельцах дисконтных карт и маркетинговых активностях, а торговой компании нужен более глубокий анализ результатов маркетинговой активности. Например, бизнес хочет знать, как акционные цены в данном регионе в заданный период сказались на маржинальности продуктовой линейки и объеме продаж. Отраслевые продукты помогают решить эту задачу.

Сложности и риски внедрения

У всех проектов внедрения есть риски, большинство из них не имеет выраженной отраслевой принадлежности. Сложности напрямую связаны с особенностями бизнес-процессов, которые затрагивает внедрение.

Если сеть выбирает проверенную отраслевую ERP или решения других классов, она должна быть готова поменять, иногда кардинально, существующие бизнес-процессы ещё до того, как опробует продукт на практике. С другой стороны, технологические риски многократно внедренных систем сведены к минимуму.

Если компания хочет разработать собственный продукт под имеющиеся бизнес-процессы, от неё потребуется умелое управление организационными и бюджетными рисками. Эти риски связаны с поддержкой и сопровождением уникальной системы. С одной стороны, автоматизация процессов по собственной модели имеет преимущества лучшей адаптированности под особенности компании. С другой – содержит в себе риски консервации бизнес-модели, которые могут сдерживать дальнейшее развитие ИТ-системы.

Разумеется, успешность любых изменений, в том числе связанных с внедрением ERP, во многом зависит от степени вовлеченности представителей компании в проект. На стороне торговой сети всегда должен быть компетентный, инициативный и ответственный руководитель, который подберет правильную команду из владельцев процессов, будет контролировать все этапы внедрения системы и принимать оперативные решения.

Нередко компании сталкиваются со сложностями, связанными с принятием системы персоналом. Особенно теми сотрудниками, которые не участвовали непосредственно во внедрении. Это риск организационного характера. У любого проекта должен быть внутренний маркетинг – сотрудники должны четко понимать, как внедряемая система будет влиять на их работу. Своевременная и эффективная мотивация персонала – еще одна задача руководителя проекта со стороны заказчика.

Когда проект завершен, адаптация новых сотрудников и обучение работе в ИТ-системе будет занимать меньше времени, чем непосредственно в процессе внедрения. Для текущего штата, имеющего опыт работы с системой и знание бизнес-процессов, переход на новое решение может занять одну-две недели, максимум месяц. Для новичков компании этот срок увеличивается примерно вдвое.

Оценка эффективности

Критерии оценки эффективности должны быть сформулированы до начала проекта внедрения. В некоторых случаях они могут не иметь денежного выражения – сложно отразить в рублях, к примеру, скорость формирования отчетности. В качестве критериев лучше указывать критичные для бизнеса аспекты: точность и скорость планирования закупок, отсутствие дефицита и показатели оборачиваемости запасов, эффективное и своевременное ценообразование, объективные показатели работы персонала, уменьшение кассовых разрывов или переплат. Их успешная реализация в ERP и других системах будет способствовать экономии.

При оценке эффективности внедрения необходимо учитывать снижение издержек на ввод новых магазинов и сетей, которое будет достигнуто за счет унификации бизнес-процессов и централизации информационной системы. Оценить, какой будет совокупная стоимость владения решением и спланировать процессы по поддержке и сопровождению системы.

Так или иначе, успешное внедрение начинается с четкого плана, включающего цели внедрения и четкие критерии их достижения, определения «болевых точек» и подбора команды технических специалистов, бизнес-аналитиков и ключевых пользователей, заинтересованных в результатах внедрения. Команда будет тесно сотрудничать с консультантом, а затем передавать знания о продукте коллегам.

Фактически новую ERP-платформу можно сравнить с картой фитнес-клуба: ее покупка, наличие инвентаря и профессионального тренера (консультанта) не гарантируют результата, если сам клиент не приложит усилия для достижения желаемого результата.

Федор Ушаков,
ведущий консультант практики Retail,
консалтинговая компания Columbus

new-retail.ru

Рынок продуктового онлайн-ритейла. Что нужно знать о покупателе — RetailersUA

www.retail.ru

 

Почему продукты, самые важные для любого человека товары, до сих пор так плохо продавались в интернете и что изменится в ближайшем будущем, говорится в статье Forbes.ru. Мы выбрали из материала самое основное и важное (по нашему мнению)

По данным Nielsen, доля e-commerce в общем объеме продаж продуктов питания в США составляет 2,5%, во Франции — 5,2%, в Англии — 6,3%, в Корее — 11,7%, в Китае — 13,8%.

Мощный импульс отрасль получила после того, как в прошлом году Amazon купил сеть Whole Foods за $13 млрд. За первые четыре месяца после появления бренда Whole Foods на сайте Amazon продал снеков, консервов, замороженных продуктов, фруктов и ​​овощей из популярной сети на $10 млн. Эта категория товаров показывает у Amazon еженедельный рост 9%.

У продуктовых ретейлеров есть вопросы, как развивать цифровые продажи, за какой срок окупятся инвестиции, но уже всем понятно, что развивать онлайн нужно. Это основной источник роста для ретейла на следующие десять лет.

Портрет покупателя

Для начала ответим, почему люди покупают продукты в интернете?

• Больше не надо таскать тяжелые сумки — продукты доставят на дом.
• Интернет-магазинов, где продают продукты, стало много, можно выбрать подходящий по ассортименту и цене.
• Интернет экономит время — заказ можно оформить, лежа на диване, или по пути на работу.
• Можно создать в интернет-магазине базовую корзину продуктов и заказывать ее регулярно одним кликом.
• Доставка становится быстрее. Есть сервисы, доставляющие в тот же день.
• В интернете можно найти то, чего нет в обычных магазинах.
• Можно почитать и сравнить состав и другие характеристики товаров.

Сегмент e-grocery (интернет-торговля товарами повседневного спроса) во всем мире развивается только в крупных городах, где сумасшедший ритм жизни стимулирует спрос, а ретейлеры научились доставлять продукты за день.

Онлайн-покупателей е-grocery можно разделить на четыре основных типа. Первый — это хозяйки с большой корзиной и четкой регулярностью заказов: один-два раза в месяц. Второй — молодые люди, поколение миллениалов, с меньшей корзиной, но более высокой частотностью заказов. Третий —  офис-менеджеры, пополняющие запасы для своей компании. И четвертый — люди, ограниченные в передвижении (в том числе пожилые), или их дети, заказывающие для них.

Подавляющее большинство покупателей продуктов в интернете — это женщины (в некоторых сервисах до 80%) с семейным доходом выше среднего.

В корзине гипермаркета в среднем около 30 товаров. Это очень тяжелая корзина, и многих хозяек, как ни странно, ограничивает в магазине вовсе не бюджет и не список потребностей, а вес сумки, которую придется нести домой (пусть даже из багажника авто). Продукты в интернете часто заказывают впервые из-за питьевой воды, к воде добавляются и другие тяжелые товары: стиральный порошок, корма для домашних животных, чистящие средства, картофель, гречка, консервы и т. д.

Конечно, заказ свежих продуктов — это вопрос доверия к магазину. Если покупатель доволен сервисом, он добавляет новые категории в корзину, в том числе и те, что привык сам придирчиво выбирать на рынке или в магазине: овощи, мясо, рыбу.

Мировой стандарт регулярности покупок в e-grocery — раз в две недели, и все ретейлеры к этому стремятся.

Фото:intervolga.ru

Чего хочет покупатель

На популярность онлайн-торговли в целом влияют три основных фактора: скорость доставки, гарантированное качество товара и легкий возврат. В категории продуктов эти факторы вдвойне актуальны. Продукты, как правило, нужны здесь и сейчас, имеют ограниченный срок хранения, а в случае с фруктами или овощами могут быть непредсказуемого качества.

Экономия времени — главный драйвер e-grocery. По данным глобального опроса Niеlsen, 53% покупателей считают, что покупать бакалею в интернете удобнее, это экономит время. Если по другим товарам покупатели часто готовы ждать доставку на следующий день, то с продуктами ситуация другая. Сокращение сроков доставки всегда было конкурентным преимуществом в продуктовом ретейле.

Но для традиционных ретейлеров доставка день в день или через два часа — слишком сложный и непривычный бизнес-процесс. Одно дело — развозить партии товара по магазинам со склада, другое — собирать многосоставные заказы для покупателей и оперативно доставлять их на дом. Доставить за два часа с одного на весь город склада в принципе невозможно. Поэтому на инфраструктуре ретейлеров стали возникать сервисы быстрой доставки продуктов, которые собирают онлайн-заказы прямо в магазинах. Пожалуй, самый известный из них — американский Instacart, который сегодня оценивают в $4,2 млрд. Компания работает с 200 ретейлерами, в том числе с крупнейшими американскими сетями: Kroger Co, Costco, Albertsons, Whole Foods и Aldi.

Большинство американских и европейских сетей предлагают услугу самовывоза из ближайшего магазина или пункта выдачи заказов. Этот вариант решает проблему «последней мили» для ретейлера, а покупателю позволяет экономить на доставке. Но популярность сlick-and-collect сегодня скорее питает непредсказуемость услуги доставки. Если ретейлеры научатся привозить заказы в удобное для покупателя время и точно в срок, особой необходимости в пунктах самовывоза в этом сегменте товаров не будет. Уж слишком тяжела продуктовая корзина.

Еще одна часто встречающаяся проблема в e-grocery: интернет-магазины привозят неполный заказ или делают замену, которая не устраивает покупателя (а его редко устраивает любая замена без согласования). Из-за сложностей с учетом и хранением товаров, особенно скоропортящихся, информация по наличию в интернет-магазинах обновляется раз в день, а не в режиме реального времени. А это значит, что товаров, которые вы положили в корзину, может не оказаться в наличии. Автоматизация всех процессов, в том числе учета и проверки качества, в будущем должна решить и ее.

Барьеры, которые препятствуют развитию онлайн-торговли продуктами питания сегодня. Первое — покупатель привык покупать продукты по самым низким ценам в разных магазинах, также в интернете нет возможности посмотреть и потрогать. Второе — курьеры не всегда привозят заказ в удобное время. Кроме того, найти все необходимое в одном интернет-магазине бывает непросто. Либо ассортимент ограничен, либо поиск неудобный. А заказывать в нескольких интернет-магазинах неудобно и невыгодно. В онлайне есть минимальная сумма заказа, а доставка для небольших заказов чаще платная (до определенной суммы и заказов вне акций), и наконец, чтобы вернуть товар, зачастую нужно ехать в магазин

Технологии будущего

Технологии стремительно проникают и в сферу покупки продуктов. Консалтинговая компания Accenture прогнозирует четыре сценария решения задачи рутинных закупок.

• Умные сенсоры и приложения составят список продуктов для пополнения холодильника и кладовки.
• Мобильные приложения будут автоматически покупать товары по лучшим ценам и в ваших любимых магазинах.
• Персональный консьерж-сервис доставит продукты в ваш холодильник, пока вы на работе.
• Запасы на неделю вы сможете забирать из беспилотного продуктомата на стоянке около дома.

Все эти сценарии либо уже реализуются, либо тестируются. Сканер GeniCan добавляет в список покупок товары из мусорной корзины, может соединиться с Amazon и сделать заказ по списку. Уже появляются холодильники, оснащенные сенсорным дисплеем, Wi-Fi и видеокамерой, что позволяет контролировать его содержимое на расстоянии. С холодильника можно подключаться к интернет-магазину, чтобы разместить заказ для пополнения запасов. Прототипы беспилотного продуктомата на базе электромобиля с беспроводной зарядной системой уже представили несколько стартапов (например, Robomart из Калифорнии). Сложно сказать, когда эти технологии станут массовыми, но интернет вещей и голосовые помощники десять лет назад тоже казались фантастикой, а сейчас используются все шире. 

Источник: Forbes.ru

Читайте свежие новости и аналитику о ритейле и интернет-торговле в Украине на нашей странице в Facebook, на нашем канале в Telegram, а также подписывайтесь на нашу еженедельную e-mail рассылку.

retailers.ua