Продуктовый ритейл что это: Продуктовый ритейл, алкоголь — торговые сети

Что такое ритейл, виды ритейла и какое ждет будущее ритейла

Слово «ритейл» произошло от английского retail, что переводится как «розничный, в розницу».

Ритейл – это продажа товаров небольшими количествами или поштучно.

При ритейле товары предназначаются для любого использования, кроме коммерческого. Это значит, что товары, приобретенные у ритейлеров, используются людьми в быту или на работе без последующей коммерческой перепродажи, то есть покупаются, что называется, «для себя».

Содержание:
1. Виды ритейла
2. Будущее ритейла
3. «Точка продаж»
4. «Глубинный ритейл»
5. Зачем нужен глубинный ритейл?
6. «Культурологические клубы»
7. Как создать свой «культурный клуб»

Ритейл имеет особенность, при которой стоимость товаров выше, чем оптовая. Наценка может доходить до 200 процентов.

Во всех супермаркетах наценка от 50 до 200 процентов. Поэтому крупные супермаркеты зарабатывают огромные деньги. А скидки – это всего лишь снижение их прибыли. Самая низкая наценка на продуктовых рынках, она не превышает 50 процентов.

Виды ритейла

Существует несколько видов ритейла.

Продуктовый

Самая популярная сфера торговли. Ведь даже в кризисное время люди будут покупать продукты питания.

К продуктовым ритейлам относятся

• дискаунтеры,
• супермаркеты и
• гипермаркеты.

Отличный двух-минутный ролик «Выход из положения» 1966 года выпуска о якобы «высоком» качестве обслуживания в продуктовом магазине, где …»нет завертки»:

Сетевой ритейл

Это целая сеть магазинов, которые работают под одним брендом.

Не продуктовый

Это магазины, которые занимаются продажей непродуктовых товаров.

Онлайн ритейл

В этом случае торговля ведется через интернет. Потребитель может на сайте выбрать понравившийся товар и заказать его.

Сегодня ритейл может сравниться с оптовыми базами, потому что здесь очень большой оборот. Ритейл старается обслуживать как можно больше клиентов за короткое время. Эксперты считают, что услуги ритейла со временем будут только расширяться. Давайте остановимся на этом подробнее.

Будущее ритейла

Сегодня компании и не только те, которые работают в сфере розничной торговли, обеспокоены тем, куда движется ритейл. Ожидания потребителей меняются: они хотят все большего удобства, ценности, значимости, подлинности, связи с другими и т.д.

«Точка продаж»

Если описать этот тренд одним предложением, то прозвучит оно так:

потребители сейчас стремятся вызвать бренды, будто джина из бутылки.

Причем, они хотят делать это разными путями: с мобильного телефона, через виртуального персонального ассистента, даже из физического магазина. А это, в свою очередь, означает: будет появляться все больше инноваций в том, как клиенты тестируют, покупают и пользуются продуктами.

Скажем, визуальный поиск: благодаря сервисам вроде AmazonRekognition вы можете увидеть на человеке кроссовки, навести на них свой телефон и увидеть, где и по какой цене можно их приобрести.

Еще одна категория инноваций связана с дополненной реальностью. Благодаря ей (и геолокации) потребители смогут увидеть вокруг себя множество «точек продаж», что открывает огромные возможности для ритейла.

Уже сегодня многие бренды используют данный тренд, например, IKEA. В сотрудничестве с американской компанией GrokStyle она создала приложение IKEA Place, сочетающее дополненную реальность и визуальный поиск. Сначала оно позволяло посмотреть, как мебель будет выглядеть в вашем интерьере.

Но впоследствии добавилась новая возможность: теперь, находясь в магазине или просматривая каталог, вы можете навести мобильный телефон на любой предмет и найти ему подобные. А также «поместить» его в свой виртуальный дом, чтобы представить, как он будет выглядеть там.

Китайский ритейл-гигант Alibaba в сотрудничестве с шопинг-молом inTime создал и установил зеркала с дополненной реальностью.

Они позволяют «примерить» косметику и, если результат нравится потребителю, приобрести продукт в автомате, который находится рядом. Для этого нужно только сканировать QR-код. Косметика, которую можно купить таким способом — это бренды

• Benefit,
• Lancome
• и другие.

В января 2018 года китайский мессенджер WeChat отметил год с первого запуска своих мини-программ, то есть цифровых сервисов, которые, в отличие от приложений, не нужно загружать, чтобы использовать. За год было создано 580 000 таких мини-программ: от локальных ресторанов до платформ для аренды велосипедов.

Этот тренд в первую очередь об удобстве, о том, что бренд должен быть там, где он требуется клиенту, и тогда, когда он ему нужен. Различные компании находят свои способы стать более удобными для потребителя. Стоит подумать: каким будет ваш тренд?

«Глубинный ритейл»

Мы стремительно движемся к будущему, в котором бренды будут знать своих клиентов лучше, чем те знают самих себя. Ключевой фактор этой трансформации — данные. Они представляют собой ту «гравитацию», благодаря которой компании и клиенты притягиваются друг к другу. Наличие или отсутствие данных решает все.

В цифровую эпоху каждый человек со смартфоном — источник информации о себе: местонахождение, лайки, комментарии, покупки, просмотры и т.д. Все это позволяет компаниям изучить потребителя во всех подробностях. Впрочем, пора сделать следующий шаг: использовать «эмоциональные данные», ай-трекинг (отслеживание движений глаз) и другое для того, чтобы предлагать людям по-настоящему персонализированные продукты.

Персонализация уже сегодня базируется на различных источниках информации о человеке. Например, компания Knorr предлагает потребителям индивидуальные рецепты, анализируя их Instagram-ленту.

Современные технологии добавляют еще больше возможностей: например, iPhone использует распознавание лиц, а сеть Walmart запатентовала алгоритм выявления эмоционального состояния покупателей, находящихся в магазине.

Этот тренд наталкивается на проблему конфиденциальности данных о человеке. Но, с другой стороны, потребители сами хотят, чтобы бренды знали о них больше. По результатам опроса, проведенного в конце прошлого года, 54% людей ожидают получить индивидуальную скидку в течение 25 часов после знакомства с новым брендом. А 71% недовольны тем, что их опыт в роли потребителя недостаточно персонализированный.

Таким образом, компании должны делать общение с клиентами все более близким и индивидуализированным. И примеры этому уже можно увидеть в разных уголках мира. Скажем, в метро Сан-Паулу установили интерактивные двери на платформах. Они имеют сенсоры, определяющие количество людей, их пол, возраст, а также распознают эмоции на их лицах. Используя эту информацию, двери сами выбирают, какие рекламные ролики показывать пассажирам.

В октябре 2017 eBay и SaatchiGallery в Лондоне провели необычный эксперимент под названием «искусство шопинга». Некоторым гостям выставки надевали на голову мониторы, отслеживающие активность мозга (они выглядели как маленькие повязки). Когда человек смотрел на различные произведения искусства, его мозг определенным образом реагировал на них, а устройство фиксировало эти данные. После этого участники эксперимента получали персонализированный отчет, а также перечень картин, которые «выбрал» их мозг.

Японская компания StartToday, которая продает модную одежду, и новозеландская фирма StretchSense создала ZozoSuit. Это костюм, похожий на термобелье, который плотно облегает тело. Он оборудован 150 сенсорами, которые собирают данные о 15 000 измерений тела. Костюм можно подключить к мобильному приложению и он будет гарантировать, что одежда, которую вы покупаете онлайн, точно вам подойдет.

Еще один пример того, как современные технологии меняют потребительский опыт, демонстрирует американская компания LooxidLabs. Она разработала гарнитуру, которая оборудована шестью сенсорами и двумя ай-трекинговыми камерами. Это устройство может измерять мозговую активность, движения глаз, изменение размера зрачков, когда человек смотрит на что-то в виртуальной реальности (скажем, на витрины виртуальных магазинов). Затем девайс использует искусственный интеллект, чтобы превратить собранные данные в полезные рекомендации для потребителя. Сейчас LooxidVR доступен для предварительного заказа, а в начале года он уже выиграл награду за лучшую инновацию от CES.

Этот тренд может показаться слишком футуристическим и сложным для воплощения в компаниях, которые далеки от технологических инноваций. Однако в его основе лежит весьма древняя идея о том, что люди стремятся к персонализированному общению с брендами. Потребителям не нравится, когда их спрашивают, чего они хотят. Они хотят, чтобы компании сами это поняли и предложили то, что им нужно. А технологии помогают сделать это максимально быстро и точно.

Зачем нужен глубинный ритейл?

Чтобы не отстать от остального мира, можно спросить себя:

— К каким глубинным данным о потребителе вы могли бы получить доступ? Их поведение онлайн? Эмоциональная реакция? Что-то другое?

— Как вы могли бы использовать эти новые данные для того, чтобы лучше понять скрытые (или даже подсознательные) предпочтения потребителей?

— Как трансформировать свое предложение ценности в соответствии с тем, о чем вы узнали?

«Культурные (точнее, культурологические) клубы»

Этот тренд берет начало с простого, но очень мощного требования к современным брендам — прозрачности. Мы уже понимаем, что скрыть что-то сегодня очень сложно, а часто и невозможно. У компаний есть выбор: сделать прозрачность своим преимуществом или мириться с последствиями отказа.

Для потребителей становится все более важным то, какая внутренняя культура существует в организации, в которой они покупают. Иными словами, выигрывает та компания, которая ищет и находит инновационные способы защищать, вознаграждать и развивать своих сотрудников, создает собственный «культурный клуб».

Сфера ритейла часто ассоциируется с низкой оплатой труда и высокой текучестью (по данным Bloomberg, в среднем — 5% в месяц!). В прозрачной среде плохая информация о работодателе будет влиять на то, как будут воспринимать потребители его бренд. Конечно, всегда останутся люди, которые будут покупать только потому, что цена низкая. Но с каждым годом растет доля потребителей, которые считают этичность показателем статуса («у меня есть принципы, а значит, я лучше других»).

Как создать свой «культурный клуб»

Вариантов может быть множество. Например, американская сеть фаст-фудаTacoBell недавно объявила о партнерстве с GuildEducation. Отныне работники смогут бесплатно учиться в течение работы в компании. Каждый из 210 тыс. членов команды TacoBell может потратить $5 250 в течение академического года, а также получить доступ к услугам персонального консультанта по образованию. Сумму выплачивают работникам в начале каждого нового учебного года.

Американский ритейлерWalmart в начале 2018-го объявил о своих планах существенно улучшить пакеты льгот для работников. Кроме увеличения заработной платы, их ждет новая бонусная схема, увеличен отпуск по уходу за ребенком и т.д. По оценкам компании, эти изменения коснутся 1 млн. человек.

В января 2018 года двое сотрудников BestBuy в штате Индиана поженились в помещении магазина. Другие варианты локаций оказались слишком дорогими для молодоженов, и они обратились к руководству. Коллеги помогли им украсить помещение и стали гостями на свадьбе. И теперь компания BestBuy будет фигурировать в историях, которые будут рассказывать в этой семье.

Этот тренд выводит на свет дилемму, с которой сталкивается сегодня почти каждый ритейл-бренд. Что выбрать:

Впрочем, даже если вы решаете идти по пути автоматизации и конкурировать с ценой, то вы все же можете создать «культурный клуб».

Скажем, многие потребители обеспокоены влиянием автоматизации на социум и если вы продемонстрируете, что помогли бывшим работникам устроиться после того, как заменили их роботами, это придаст позитива вашей репутации.

Например, Amazon недавно объявил о новой инициативе, компания предложила сотрудникам, которым платит почасово, $12000 на обучение. Так они смогут освоить новую профессию в сферах, где требуется рабочая сила (здравоохранение, IT и т.д.). Заботясь о людях, которые могут потерять заработок, Amazon получает гораздо больше: уважение потребителей.

Дополнительные материалы:

1. Что такое мерчендайзинг?

2. Что такое НИОКР в менеджменте и что такое Research and Development

3. Супервайзер: кто это такой и что он делает

4. Функции дистрибьюторов в продажах компании

Корзина инноваций: как и для чего меняется российский продуктовый ритейл

Управление инновациями

16 ноября 2021 Estúdio Bloom / Unsplash

От редакции. Как инновации проникают в ритейл? Почему в магазинах далеко не всегда нужны продавцы и как обходиться без них? Что полезнее для покупателей — дополненная реальность с говорящими персонажами или видеокамера на весах? На эти и другие вопросы дает ответы книга Никиты Аронова и Дмитрия Соколова-Митрича о развитии российского ритейла на примере крупнейшей торговой сети X5 Retail «Цивилизация X5», которая вышла этой осенью в издательстве АСТ. Мы публикуем несколько фрагментов из нее.

В разгар второй волны пандемии, в октябре 2020 года, в цокольном этаже обычного жилого дома в Новой Москве открылся первый в России магазин без продавцов. Это была «Пятерочка», только совсем крошечная и совсем без продавцов, точнее первое время один живой человек в ней все-таки присутствовал. Он объяснял покупателям, как этим новым магазином пользоваться.

Например, для начала надо скачать особое мобильное приложение, зарегистрироваться и привязать к нему банковскую карту, только после этого можно отсканировать Qr-код и открыть дверь. Потом уже есть выбор: можно просто обходить полки, сканировать товары и оплачивать их в приложении, а можно собрать все в корзину и расплатиться на кассе самообслуживания…

«Когда в январе 2018 года в Америке открыли первый такой магазин, то планировали в ближайшие год-два развернуть три тысячи Amazon Go. Сейчас их всего двадцать шесть, — констатирует руководитель портфеля инновационных продуктов X5 Роман Тимаев. — Проблема на самом деле в том, что технологии у них очень дорогие. Камеры контролируют товары с четырех ракурсов, в каждую полку встроены весы. Мы изучили этот проект и поняли, что у нас он не будет иметь экономического смысла. Мы же не инновациями ради инноваций занимаемся. Наша задача — повышать эффективность бизнеса».

Но потом представители X5 увидели в Китае местные магазины без продавцов: BingoBox и Auchan Minute. Это отдельно стоящие торговые точки размером с морской контейнер, каждая заметно дешевле американских аналогов. Секрет прост: китайские камеры следят не за товарами, а за покупателями. Они распознают клиента на входе и сразу находят его и его кредитную карту, что сводит на нет любые попытки магазинного воровства. Если в Amazon Go товар можно сразу класть в сумку и деньги снимаются автоматически, то в Китае придется воспользоваться кассой.

«Мы поняли, что там нет никаких дорогих технологий и мы можем реализовать похожий проект своими силами», — вспоминает Роман Тимаев.

Российский вариант магазина без продавцов — это что-то среднее между американским и китайским опытом. Лица тут не распознаются, товары тоже, но камера видит, сколько конкретно единиц взято с полки и смотрит потом, чтобы все они были оплачены, а кроме того, отслеживает перемещение покупателей по торговому залу. Данные касс и покупок в приложении позволяют следить за товарными остатками. Как только чего-то не хватает, заказ автоматически поступает специальному сотруднику, который едет за недостающими продуктами в магазин-донор.

Один сотрудник на небольшой машине-каблучке может обслуживать сразу пять торговых точек без продавцов. Он же должен следить за свежестью, перебирать фрукты и овощи. Все это занимает лишь пятнадцать-двадцать минут: магазин-то маленький. Второй сотрудник, который иногда сюда заходит, — это уборщик. Кроме того, за торговым залом постоянно наблюдают через видеокамеры, и если кто-нибудь, скажем, разольет пакет молока, уборщика пришлют в кратчайший срок. Площадь магазина — восемьдесят квадратных метров. Почти вчетверо меньше обычной маленькой «Пятерочки»: в нем всего девятьсот товарных наименований.

«Мы в шутку называем этот проект «холодильником на первом этаже, — говорит Роман Тимаев, — потому что его можно поставить буквально на первом этаже любого дома или у метро, или в офисном центре. Естественно, в разных случаях там будет разный набор товаров. У метро — все, что нужно купить по дороге домой, в бизнес-центре — готовые супы и салаты с нашей фабрики-кухни».

Со временем это будет просто еще один формат «Пятерочки», только маленький. В общем, магазин без продавцов в России скоро станет обыденностью…

В Лаборатории инноваций X5 работает всего двенадцать человек: шесть разработчиков, один аналитик и инженеры. Еще в команду дирекции по инновациям входят специальные охотники за интересными новинками, которые ездят по выставкам и инновационным предприятиям по всему миру, договариваются о партнерствах с акселераторами и венчурными фондами, проводят хакатоны, принимают участие в демоднях, и руководители проектов, которые обеспечивают взаимосвязь с реальным бизнесом и непосредственную реализацию пилотов и проектов «на земле», ведь любое новшество дирекция сначала внедряет в пилотном режиме и предлагает потом уже не просто красивую технологию, а решение с доказанной эффективностью…

Вера обманчива: многие интересные на первый взгляд проекты оказываются совсем неэффективными. Так, например, случилось, когда разработчики решили поэкспериментировать с дополненной реальностью, типа ловли покемонов, только в магазине были разработаны специальные метки, при наведении на которые в приложении телефона выпрыгивали персонажи мультсериала «Ми-ми-мишки».

«Ты наводишь камеру на полку, оттуда мишки выпрыгивают, с тобой разговаривают, скидки тебе дают, — вспоминает директор X5 по инновациям Иван Мельник. — Но оказалось, что покупателю все это совершенно не нужно. Потому что люди пришли продукты покупать, а не фан получать»…

А вот иногда инновация срабатывает совсем не там, где ожидалось. Лучший тому пример — история умных весов.

«В начале 2018 года к нам пришел стартапчик, пара ребят с такой идеей: покупатели в магазине всегда мучаются, взвешивая на весах самообслуживания банан и яблоки, а можно упростить им жизнь: приладить к весам камеру, которая, увидев бананы, сразу сама выберет бананы из списка весовых продуктов», — рассказывает Иван Мельник.

Был сделан пилотный проект, который профинансировала «Карусель», но за три месяца умные весы не дали никакого экономического эффекта.

«У нас есть собрание такое, называется «ай-вече», куда приглашают айтишников из всех подразделений компании. Ребята рассказывают, какую работу проделали, какие стартапчики, каких результатов достигли, какие проблемы возникли при запуске. Там рассказали и про эти весы: мол, идея классная, но не сработала, — вспоминает Мельник. — Ребята из «Пятерочки» встали и говорят: вы просто не там это сделали, надо было ставить камеру не на весы самообслуживания, а на кассовый узел. Потому что в отличие от вас, дорогие гипермаркеты и супермаркеты, у нас на кассовом узле весы стоят, а не в зоне фруктов и овощей, и взвешивает овощи-фрукты кассир, а не покупатель самостоятельно».

Попробовали сделать, как они сказали, — и оказалось, что это колоссальная экономия времени кассира, а значит, сокращение очередей и рост трафика. Поэтому без корпоративной культуры и открытости в области инноваций быть успешным невозможно.

Летом 2019 года в X5 провели внутреннюю выставку инноваций в рамках стратегической сессии. Там представители регионов могли ознакомиться со всеми новинками. Стенды с той выставки сохранены и стоят в одном из помещений лаборатории инноваций и руководитель Лаборатории инноваций X5 Михаил Кучеренков с удовольствием устраивает небольшую экскурсию.

«Этот планшет, — рассказывает он, — вешается в винном отделе. С одной стороны, это прайсчекер, то есть на нем можно проверить цену, с другой — электронный сомелье, он помогает покупателю подобрать вино, задавая правильные вопросы, а когда вино выбрано, дает команду на систему электронных ценников, и ценник возле нужной бутылки начинает мигать».

Другая интересная штука — индикатор свежести. Некоторые товары можно перевозить только при определенной температуре, на них лепится метка, и если температурный режим был нарушен, она окрашивается в красный цвет. Вот камера на рельсах, способная заменить семьдесят обычных камер. Она ездит под потолком магазина, фотографирует полки, а специально обученная нейросеть анализирует, где на них чего не хватает. Вот, пожалуй, самая экономически выгодная инновация — умный электрощит. Фактически это система «умный дом», но разработанная в недрах лаборатории специально для магазинов. Она выключает ненужные лампочки и тепловые завесы, регулирует кондиционирование с учетом погоды за окном, анализирует количество людей в торговом зале и в соответствии с этим настраивает вентиляцию магазина. Все это позволяет экономить 10% электроэнергии…

«История знает множество крупных системных компаний, которые были успешны на каком-то отрезке времени, но как только мир менялся, они очень сильно теряли или вообще исчезали, — говорит директор X5 по стратегии и развитию Владимир Салахутдинов. — Однако есть и хорошие примеры, например, Western Union, где я работал в юности. Когда-то эта компания была телеграфной, но потом в какой-то момент телефон убил телеграф, и, наверное, Western Union, как и все телеграфные компании, могла умереть, но не умерла, потому что нашла себе нишу с денежными переводами. Сейчас мир меняется, и мы тоже должны меняться».

В продуктовом ритейле растет запрос на малые форматы

Основной новый покупательский «карантинный» запрос – еще более низкие цены, расположение магазинов в шаговой доступности и покупки продуктов питания онлайн. Во многом поэтому именно продуктовые магазины малых форматов оказались более жизнеспособными, в то время как гипермаркеты пострадали сильнее других.

Розница по-разному отвечает на вызовы. Еще в прошлом году X5 Retail объявила о запуске жестких дискаунтеров под брендом «Чижик», открыв пилотные магазины в Московской области. Тогда «Ведомости» писали, что основными вопросами к этому проекту являются границы возможностей по снижению закупочных цен у поставщиков, отсутствие развитой инфраструктуры производства собственных торговых марок (СТМ) в стране и дефицит торговых площадей соответствующего размера и качества по приемлемой ставке.

2021 год принес уже две новости о розничных экспериментах лидеров рынка. Сначала «Магнит» объявил о тестировании формата киоска (новое – хорошо забытое старое). В этом формате клиентам будет предложена готовая еда, продукты для перекуса, напитки, мороженое, кондитерские изделия. Первый киоск площадью 18 кв. м открылся в Краснодаре с ассортиментом 650 товаров. Также «Магнит» планирует запустить сеть брендированных вендинговых аппаратов. Расчет здесь на запрос покупателя на «еду с собой» – ну и на надежду перехватить его на пути в соседнюю «Пятерочку». Напомним, в 2020 г. «Магнит» запустил в нескольких регионах тестирование дискаунтера «Моя цена».

А в середине января стало известно, что «Лента» (основной владелец – «Севергрупп» Алексея Мордашова) начала тестировать собственный формат дискаунтеров под новым брендом «365+». Интересно, что до этого момента «Лента» имела в своем портфеле только гипермаркеты и супермаркеты и не уходила из этих форматов в более популярные. В ассортименте магазинов «365+» – около 1600 наименований. 60% из них – СТМ, что вновь ставит вопрос о достаточности в России мощностей для производства качественных и дешевых СТМ.

Из этих проектов можно вывести целый ряд важных тенденций, которые будут влиять как на розницу, так и на ее поставщиков.

Во-первых, если раньше продуктовая розница «приглашала» потребителя к себе в удобное, с ее точки зрения, место, то теперь она старается приблизиться к месту нахождения клиента. Это отчасти возврат к модели 90-х, когда покупателя пытались поймать сразу после выхода из дома или офиса.

Во-вторых, налицо тенденция к смещению от крупных форматов к средним, а от средних к малым. Это связано не только с особенностями поведения покупателей в период пандемии, но и с постепенной сменой поколений. Предположительно, более молодые потребители предпочитают делать ежедневные небольшие покупки «у дома», а не еженедельные масштабные закупки «на неделю вперед» в гипермаркетах на окраине города.

В-третьих, ценовое давление, оказываемое рынком на розницу, видимо, становится критичным. Когда-то эксперты считали «Пятерочку» и «Магнит» шоковым местом для потребителя и продукта, теперь это респектабельные бренды, ассоциируемые скорее с гарантированным качеством, чем с низкими ценами. А вот точек, отвечающих растущим запросам беднеющего населения на низкие цены по-прежнему не очень много.

В-четвертых, новые форматы с небольшим ассортиментов в 500–600 позиций не оставляют шансов на будущее огромному количеству брендов второго, третьего и далее эшелонов. Их производители вряд ли попадут в усеченные матрицы и не смогут предоставить нужные цены, зато запрос на производство СТМ будет расти. Отсюда неплохая инвестиционная идея – консолидация производственных активов в наиболее востребованных отраслях.

Судя по всему, карта российского розничного рынка скоро сильно поменяется. Время ночных супермаркетов с премиальным ассортиментом осталось в нулевых годах. Для узкого круга их клиентов теперь есть разве что «Азбука вкуса» да маленькие сети гастрономических бутиков. Зато для массового потребителя все становится разнообразнее – теперь есть возможность выбрать и удобное расположение, и бренд, и даже глубину падения цен. Но рассчитывать на особенный ассортимент уже не приходится.

Почему айтишнику стоит идти работать в продуктовый ритейл

За последнее время продуктовый ритейл переживает бурный процесс цифровой трансформации: меняются форматы взаимодействия с аудиторией, запросы и потребности клиента. Сейчас даже необязательно приходить в магазин, чтобы купить нужный товар — ведь есть доставка. Это формирует среду для постоянного поиска и внедрения инновационных решений, по количеству которых ритейл уже догоняет, а порой и опережает классический банковский сектор и даже технологические компании. Как растить инновации внутри и какие навыки получают технические специалисты в продуктовом ритейле, рассказывает начальник управления продуктов торговой сети «Пятёрочка» Валерий Петриев.

Валерий Петриев

начальник управления продуктов торговой сети «Пятёрочка»

Почему ИТ — это и про ритейл?

Исторически сложился стереотип, что продуктовый ритейл – это больше про «купил – продал помидоры и картошку», а не про высокие технологии. Между тем, на всём том пути, что совершает товар от поставщика до корзины покупателя (а порой – и до холодильника), применяются передовые ИТ-разработки. К примеру, для определения локации, где будет открыт новый магазин, мы используем большие данные и предиктивную аналитику, оценивая привлекательность места на основе информации о трафике, плотности населения, наличии конкурентов, расположения других наших торговых точек и многих других параметров. Если оценивать скорость, с которой ритейл развивает и внедряет цифровые инновации, то большинство этапов сейчас он проходит даже быстрее, чем, например, банковская сфера.

Проекты в ритейле направлены не только на экономию и рост операционной эффективности бизнес-процессов. В первую очередь, они ориентированы на сегодняшние потребности клиента. Изначально мы вкладываемся только в те решения, которые будут интересны и полезны нашим гостям: кассы самообслуживания, экспресс-доставка, магазины с автоматизированной системой покупок, системы контроля качества продукции (особое внимание уделяем свежести овощей и фруктов) при поступлении от поставщиков, удобное мобильное приложение.

«Мы создаём собственную экосистему»

«Пятёрочка» – крупнейшая сеть магазинов «у дома» в стране. Наши магазины есть в 66 регионах России, и 260 тысяч сотрудников работают, чтобы каждый день обеспечить более 13 миллионов гостей нужными продуктами и товарами. Чтобы вся эта громадная машина работала бесперебойно, мы используем широкий спектр ИТ-технологий, которые затрагивают и коммерческие процессы, и логистику, и управление персоналом.

Мы создаём собственную цифровую систему, делая ставку именно на внутренний ресурс, отдавая на аутсорс только стандартизированные сервисы, такие как ИТ-поддержка в магазинах, обслуживание техники и т.д. Все значимые инициативы рождаются внутри компании, что даёт нам возможность накопления собственной экспертизы и инновационного ресурса, помогает наращивать ИТ-компетенции и потенциал. Например, автоматизированный магазин без персонала «Пятёрочка #налету» – это полностью внутренний продукт компании, который был реализован за достаточно короткое время. Так быстро среагировать на коснувшиеся всего мира изменения нам удалось за счёт наличия наработок во многих областях, уже существовавших внутри.

Потребность в столь масштабных изменениях в бизнесе диктует необходимость переосмысления подходов к развитию технологической сферы. С 2019 года в компании Х5 и торговой сети «Пятёрочка» принят продуктовый подход как драйвер развития технологий. В отличие от проектного взгляда на развитие, продуктовый подход предполагает более тесную интеграцию бизнеса и технологий в решении как внутрикорпоративных, так и задач, к примеру, по улучшению покупательского опыта.

В частности, продукт «управление ассортиментом» охватывает существенную область бизнеса, где есть задача улучшения бизнес-составляющих, финансовой модели, и при этом закрывает потребность клиента в лучших ценах.

Кого мы ждём в нашу команду?

Специалист в отрасли информационных технологий уже несколько лет остаётся в списке самых востребованных профессий в мире. Прежде всего, мы хотим, чтобы кандидаты понимали, чем занимается компания: мы не только продаём, мы создаём передовые цифровые решения, которые востребованы и в других областях на рынке. Поэтому основная задача – показать, что мы действительно делаем.

Помимо классической разработки ПО в последнее время мы много внимания уделяем таким аспектам, как командная разработка (включая вовлечение нескольких команд к созданию одного продукта) и проведение продуктовых исследований.

Это серьёзно расширяет разнообразие требуемых компетенций, проходящих развитие внутри компании и привлекаемых с открытого рынка. Так, наряду с аналитиками, разработчиками и тестировщиками мы сейчас активно ищем скрам-мастеров и agile-коучей, специалистов продуктовой аналитики, продуктовых исследований и пользовательского опыта, а также трекеров продуктов.

Учитывая потенциал кратного роста количества продуктов в ближайшие год-два, мы ждём профессионалов своего дела, открытых для инноваций, тех, кто готов искать пути совершенствования. Только в области работы магазина их ждут задачи повышения эффективности внутренних процессов и стандартов качества на основе систем видеоаналитики, применения smart-устройств обслуживания (такие как «умные кассы» с системой компьютерного зрения), автоматизации распределения задач и создания возможности сотрудникам работать по гибким графикам. Помимо этого, есть ещё управление логистикой, недвижимостью, взаимоотношениями с партнёрами и многие другие.

Стек технологий

Говоря об используемых стеках технологий, сложно выделить какой-то приоритетный, так как по охвату развиваемых направлений нас пора уже сравнивать с современной многопрофильной ИТ-компанией. Для перечисления списка центров компетенций уже не хватает пальцев рук: тут и распространённые языки программирования, такие как Java, Python, C\C++, и современные системы организации, обработки и представления данных (Hadoop, QlicSense, Tableau, к примеру), для разворота систем в тестовых и продуктивных средах широко применяется собственное «облако» для предоставления услуг динамической инфраструктуры и система контейнеризации приложений Kubernetes. Отдельное внимание уделяется микро-сервисной архитектуре, анализу больших данных и машинному обучению.

Если говорить об условиях, то компания предлагает гибридный формат работы: несколько дней в неделю в офисе, несколько дома. Для этого в рамках проекта Home Office введены разные графики: 4/1, 3/2, 2/3 и т.д. У нас современный офис, который переоборудован по типу коворкинга, есть система бронирования рабочих мест, переговорные, локеры, куда можно убрать вещи в те дни, когда работаешь вне офиса.

С уверенностью можно сказать, что мы предлагаем ИТ-специалистам сложные и интересные задачи и предоставляем большие возможности для развития и карьерного роста. В работе мы применяем продуктовый подход, оперативно реагируем на изменения и делаем то, что нужно именно сейчас, двигаясь в рамках agile: пробуем, экспериментируем, получаем новый опыт, анализируем его и ставим новые цели. Всё это говорит об изменении культуры управления бизнеса в целом.

Оценить

Топ-10 трендов розничного бизнеса 20/21

Тренды и бренды ритейла: результаты 2020 vs прогнозы 2021

«Если вы ориентированы на конкурентов, то не сможете сделать и шага до тех пор, пока его не сделают конкуренты. Если вы ориентированы на клиента, то сможете стать первопроходцами в своей отрасли». Джефф Безос, американский предприниматель, основатель компании Amazon

Чем живёт ритейл сегодня? Какие челленджи переживает? Несмотря на разные цели компаний, рынок продолжает диктовать свои условия. И чтобы держаться на плаву, необходимо вовремя поймать волну и учитывать все изменения, характерные рынку.

Самые важные процессы в рознице, эффективные стратегии, актуальные направления бизнеса обсудили ключевые национальные эксперты ритейла. Встречу модерировала СЕО ABM Inventory Елена Щепаник. Эксклюзивными инсайтами поделимся и мы с вами.

Тренд №1. Эра магазинов у дома

Мы все помним походы в крупные гипермаркеты за покупками на выходные. Это был своего рода ритуал, вид семейного досуга. Выезды с огромными тележками, счастливые лица, проведение иногда большей части дня за выбором и покупкой товаров… Что видим сейчас? Традиции изменились.

Эра гипермаркетов практически подошла к концу, эра супермаркетов понемногу угасает. Начинается эра «convenience store» — магазинов у дома — мест, где покупатель может приобрести свой набор ежедневного потребления. При этом, сделать большие закупки в том же супермаркете. Популярным также становится формат магазинов, где потребитель может купить не только продукты питания, но и непродовольственные товары в том числе.

Из-за этого, магазины формата 5-7-10 тыс кв. метров просто не окупаются. Из 60 тыс. SKU потребители не покупают даже и 35 тыс., поэтому такие магазины очень сократили не только свой ассортимент, но и площади.

Тренд №2. Расширение сети как неотъемлемый процесс

Повторимся, успех любого бизнеса — это развитие. И если компания останавливается на открытии одного-двух магазинов, то за счет инфляции и неэффективности процессов, жизненный цикл такого бизнеса близок к нулю и краху. Особенно остро это ощущается в эпоху кризиса и условий жесткой конкуренции.

Крупные игроки в 2021 году будут открывать свои магазины в более мелких регионах — там, где ранее не было их присутствия. Таким образом, они хотят увеличить влияние бренда как на потребителя, так и на поставщиков.

Представителям розницы, которые не планируют открываться в следующем году, будет очень сложно. Рентабельность будет только сокращаться.

Тренд №3. Рост онлайн магазинов

Данная тенденция очевидна в условиях мировой ситуации пандемии. Однако и здесь есть определенные нюансы и рыночные реалии.

Например, ранее в бизнесе игрушек, прайс на товары в онлайне был ниже, чем в оффлайне. И это вполне обоснованно — физические магазины подразумевают дополнительные расходы на оплату аренды, коммунальных услуг и т.д. Сейчас возможности ставить разные цены в онлайне и офлайне нет — потребитель воспринимает это как обман, плюс — появляются мощные онлайн игроки.

Во всех индустриях доля онлайн продаж растёт, ведь это свободная территория для ценообразования. Многие будут выходить в онлайн для использования дополнительного канала привлечения покупателей.

Процент онлайн продаж вырос на треть, в некоторых отраслях вдвое. И, как сулят прогнозы, будут только расти.

Тренд №4. Изменение kvi-корзины

Условия здесь диктует не ритейлер рынку, а рынок ритейлу. Если раньше в корзине kvi было 300-500, до 1000 товаров, то сейчас их становится больше за счет разного уровня потребителя. Как ведёт себя рынок? У рынка денег мало, соответственно, все больше покупателей смотрят на цены. И, если возникнет выбор, какой выбрать товар — тот, что больше по душе, или акционный — с большей вероятностью, выбор падёт на второй вариант.

Рост промо-продаж увеличивается с бешеной скоростью. Сейчас процент промо-товаров в корзине — около 60%. Покупатель уже приучен к покупкам товаров по специальному прайсу, а некоторые товары без промо вообще не продаются — клиент ждёт акций и скидок. Более детально о промо-товарах — в следующем пункте.

Тренд №5. Промо как позитив для ритейла

Мы только что говорили о товарах со скидкой как не об очень приятном моменте для ритейлера. Так в чем же позитив? Он в том, что на данный момент большая часть промо инициируется поставщиками-производителями. В таком случае, ритейлер не страдает от потери маржи.

Существует 3 пути проведения промо:

• поставщик даёт бюджет на месяц на промо;
• промо согласовывается отдельно с поставщиком;
• крупные игроки проводят национальные компенсируемые акции.

Самый нелюбимый сценарий — ритейлер промо проводит за свой счёт.

В условиях пандемии, значительно снизился трафик в магазинах. Покупательская способность значительно изменилась в худшую сторону. Промо — не панацея, но и не следует забывать, что ритейл — это бизнес для людей. И, учитывая сложившуюся ситуацию и платежеспособность людей, представители розницы берут во внимание эти факторы и проводят специальные предложения.

Тренд №6. Изменение структуры ассортимента

Во многих компаниях, вопреки прогнозам, оборот не снизился, а изменилась структура SKU.

В продуктовом ритейле наблюдаем следующую картину — падение оффлайн трафика и увеличение среднего чека при покупках реже, чем в докарантинный период. 2020-й год поменял структуру по ценовым сегментам. Премиум сегмент устойчиво просел в продажах, низкий и средний — увеличился.

Оборачиваемость товарных запасов не выросла, и, как следствие, возникли определенные кассовые разрывы в оплатах с поставщиками. Перед коммерческими департаментами стоит вызов — в пересмотре ассортиментных сегментов и портфелей.

Тренд №7 Автоматизация и оптимизация процессов

Все эксперты сошлись в едином мнении — розничному бизнесу просто необходима автоматизация supply chain — автоматизация процессов, оптимизация ассортимента, использование программ для бизнес-анализа.

Ритейл — это набор бизнес-процессов. Глубинные проникновения искусственного интеллекта и алгоритмов анализа дадут возможность ритейлерам повысить свою продуктивность и эффективность за счет правильного прогнозирования, корректного управления запасами, выкладкой товаров, управления логистикой. Что в свою очередь, приведет и к снижению костов и повысит коммерческие результаты.

Среди ключевых болей ритейла эксперты выделили упущенные продажи вследствие неправильного управления ассортиментом. И этот процесс требует автоматизации в первую очередь.

Тренд №8. Мерчандайзинг как неотъемлемая часть успеха

Через правильное расположение товаров на полке происходит прямая коммуникация ритейлеры с клиентом, понимание потребительских интересов и предпочтений, неявного увеличения продаж.
Цифры говорят сами за себя:

• 70% решений о выборе бренда принимается в точках продаж;
• 68% решений о покупке принимаются спонтанно;
• 6 секунд нужно покупателю в розничном магазине, чтоб просмотреть товары из конкретной категории, прежде чем сделать выбор.

Эффективно организованная система мерчандайзинга является одним из важнейших инструментов управления продажами в магазине Для сетевых магазинов единые стандарты мерчандайзинга – это обязательный элемент поддержки бренда.

Чтобы с помощью этого инструмента влиять на рост доходности магазина, необходимо организационное закрепление функций по разработке, внедрению и поддержанию стандартов мерчандайзинга в компании, также необходима система мотивации ответственных за мерчандайзинг сотрудников.

Тренд №9. Снижение костов — стандартные подходы не сработают

Оптимизация в кризисный период у большинства компаний начинается стандартно — с урезанием зарплат, сокращением бюджета на маркетинг, активизации аутсорсинговых проектов и т.д. В краткосрочной перспективе — да, затраты снизились, в долгосрочной наблюдаем больше потерь, чем экономии: увольнение ряда ценных сотрудников, снижение мотивации оставшихся сотрудников, сокращение доли рынка, повышение уровня претензий со стороны клиентов. Период 2008-го показал, что данная установка не всегда оправдывает себя и чревата неприятными побочными эффектами.

Что говорят эксперты? Они делают акцент на грамотном распределение ресурсов, оптимизации и автоматизации процессов, а не на экономии. К примеру, один из них, представитель топ-менеджмента крупной розничной сети, предоставил практический сценарий компании, в которой работает.

Фокус — на централизации закупок товаров через Распределительные Центры для улучшения оборачиваемости товаров. Еще один важный шаг — автоматизация процессов в онлайн каналах, а также, изменение каналов сбыта — централизация онлайн товаров.

Тренд 10. Развитие рынка крафтовых товаров

Данный рынок растёт и будет только развиваться, ведь существует запрос на такие товары — не всех устраивают стандартные бренды, их соотношение цены и качества.

Тенденция коснется большинства категорий, но не всех.

Исследование показало, что позиционирование продукта как крафтового может вызвать умеренное повышение интереса к нему со стороны потребителей. Так, 48% сказали, что слово «крафтовый» в названии или на упаковке может увеличить общий интерес к товару.

Еще 40% сказали, что это никак не повлияет на их заинтересованность, а 12% — что, скорее всего, уменьшит ее. Желание купить товар со словом «крафтовый» на упаковке может увеличиться у 45% опрошенных, а желание попробовать его — у 53%. Также большинство респондентов (66%) сказали, что среди одинаковых по стоимости и внешнему виду товаров предпочтут именно крафтовый, а не тот, что был произведен на предприятии.

Чего же ожидать от 2021?

Невозможно спрогнозировать, что будет дальше. Общая ситуация в мире прямо или косвенно повлияет на цены и на спрос товаров. Все товары, связанные с импортом, в зоне риска из-за курсовой разницы и валютных колебаний.

Каким образом сети будут планировать 21-й год? Также, как и 20-й:) Следует проработать разные сценарии — как минимум, два их варианта — стандартный и пессимистический.

Прогнозы коммерсантов должны коррелироваться с риск-менеджментом финансистов. Обязателен краш-тест бизнес-модели своей компании.

В краткосрочной и среднесрочной перспективе маркетплейс начнет очень серьезно вытеснять классический ритейл, потому что маркетплейс — это технология, перевернувшая всю товаропроводящую цепь.

Агрегаторы позволяют напрямую свести интересы потребителя с возможностями производителя, создают уникальную компетенцию, уникальное свойство услуги и продукта. Появляются узконишевые продукты, которые даже сложно себе представить продающимися в традиционном магазине.

Планы на 2021-й должны быть максимально гибкими, чтобы можно было их адаптировать в процессе под любое развитие событий. Нужно понимать свои затраты, следить за доходами, держать руку на пульсе и быть готовыми моментально вносить изменения, если дела пойдут не по плану и внешние обстоятельства изменятся.

Наша команда экспертов ритейла всегда в курсе последних трендов рынка и готова помочь разобраться вам и в достичь конкретных бизнес-целей. Узнать больше о тенденциях рынка, а также получить консультацию специалистов можно, заполнив форму ниже.

Поделиться публикацией:

Блог по теме:

Продуктовый ритейл в Нижнем Новгороде

Торговля продуктами питания всегда была прибыльным бизнесом. Поэтому конкуренция здесь также всегда велика. Огромным преимуществом такого бизнеса перед другими является то, что спрос есть всегда и он никогда не закончится, ведь кушать хочется всем и всегда.

Со временем небольшие киоски и базарчики были вытеснены современными супер- и гипермаркетами, которые сегодня распространены повсеместно, которые занимают значительную долю по продажам продовольственных товаров в любом большом городе. Эти большие магазины зачастую объединены одной торговой сетью. А деятельность такой сети называется продуктовый ритейл. То есть это продажа в розницу товаров в больших масштабах, предварительно закупленных оптово. В случае продаж продуктов питания мы имеем продуктовый ритейл. Нижний Новгород, к примеру, представлен большим количеством продуктовых супермаркетов разных торговых сетей.

Рынок продуктового ритейла

В августе 2014 года в продовольственном секторе российской экономике произошли значительные изменения. В ответ на санкции западных государств руководство страны ввело запрет на импорт некоторых продовольственных товаров, а именно: мясо домашней птицы, свинину, мясо крупного рогатого скота, молоко, рыбу, творог, сыр, фрукты, овощи и другое. Вследствие этого на все перечисленные продукты стали подниматься цены.

Рынок продуктового ритейла почувствовал на себе пришедшие изменения. Для торговых сетей федерального масштаба изменения поставщиков и их условия не так больно отразились на финансовой отдаче, ведь они вольны заказывать себе поставки из разных регионов страны, и даже из-за границы. А вот средним и мелким сетям теперь приходится несладко.

Продуктовый ритейл Нижнего Новгорода

Рынок продуктового ритейла в Нижнем Новгороде представлен как местными, так и федеральными торговыми сетями. К транснациональным и федеральным брендам относятся: «Ашан», «Метро», «SPAR», «Амстор», «Перекресток», «Пятерочка», «Лента», «Карусель», «Магнит», «Копейка», «Росмарт». Местные сети представлены следующими названиями: «Новый Век», «Народный», «Страна Калинка», «Малинка», «Медведь», «EURO», «Андреевский», «Райцентр», «Мясновъ», «Отдохни», «Опсон» и многими другими, с которыми можно ознакомиться в рейтинге продуктового ритейла в Нижнем Новгороде. 

Все перечисленные торговые сети функционируют в полном объеме и пока закрываться не планирует ни один продуктовый ритейл. Нижний Новгород на данный момент полностью обеспечен продуктами и этот рынок будет в дальнейшем лишь развиваться.

 

 

Российский продуктовый ритейл во времена коронавируса — OSA Hybrid Platform

3 Апреля 2020 г.

У кассы магазина “Магнит”. Фото: verstov.info

В последние несколько недель мы стали свидетелями беспрецедентных событий и встретились лицом к лицу с вызовами, привнесенными в нашу жизнь пандемией коронавируса. Вызовы коснулись практически всех рынков, отраслей, стран и, на личном уровне, каждого из нас. Однако в текущем кризисе одна индустрия выделяется на фоне других, и это продуктовый ритейл. Ритейл, которому никогда не пели хвалебные песни, однако именно он несет сейчас колоссальную нагрузку по обеспечению базовых потребностей во время эпидемии, и получает заслуженное признание наравне с медицинскими работниками и сотрудниками экстренных служб. В обычное время любой ритейлер был бы счастлив росту спроса, но вместо этого торговые сети и цепочки поставок поставлены на грань выживания в связи потребительским ажиотажем последних недель.

В первые два месяца года, продуктовые сети в России показывали здоровый сезонный рост продаж. Так в феврале рост составил 4,7% по сравнению с прошлым годом и 2,8% по сравнению с январем этого года*. Однако ближе к концу марта до России добрался глобальный кризис, вызванный коронавирусом и карантинными мерами, который к тому моменту уже несколько недель бушевал в странах Европы, в США и во многих других регионах мира. Также как и в этих странах, в России закрылись торговые центры, и все бизнесы кроме тех, которые предоставляют услуги, связанные с жизнеобеспечением населения. Влияние карантинных мер на экономику ритейла в России пока сложно оценить, в том числе и потому, что большинство потребителей перешли в режим выживания. Но ясно одно: продуктовый ритейл испытывает беспрецедентный бум спроса, особенно на не скоропортящиеся товарные категории, такие как консервы, бакалея, санитарные и дезинфицирующие средства. Так например продажи мясных консервов подскочили в 38 раз по сравнению с “обычным” объемом спроса, продажи замороженных продуктов — в 30 раз, овощей — в 29 раз, круп — в 25,5 раз, сахара — в 24,6 раза, соли — в 19,7 раз**. “Высокий спрос — это же хорошо”, — сказал бы обыватель, но давайте посмотрим на сложившуюся ситуацию повнимательнее.

В последние 2-3 недели покупатели в панике сметали все товары с полок, и персонал магазинов разрывался на части, обеспечивая наличие товара, если это вообще было возможно. В ответ на сложившуюся ситуацию, 26 марта Магнит объявил, что они готовы нанять до 2 600 сотрудников сетей быстрого питания Burger King, KFC и сетевых кафе “Шоколадница”. Это заявление Магнита широко освещалось в отраслевой прессе и обсуждалось в социальных сетях. Другие ритейлеры, скорее всего, последуют за примером Магнита. Спрос на складские площади также ощутимо вырос в ответ на резко возросшую потребность ритейлеров поддерживать более высокий уровень товарных запасов: за последний месяц был отмечен 58-процентный рост арендуемых площадей. Другими словами, вместе с аномальным ростом продаж, ритейлеры также вынуждены мириться с более высокими издержками. В этом смысле найм дополнительного персонала и аренда складских площадей — это только верхушка айсберга. Задумаемся на минуту, во сколько ритейлерам обходится обеспечение новых мер санитарной безопасности или тенденция ключевых поставщиков завышать цены на наиболее “стратегические” товары, такие как гречка, на которую закупочные цены выросли на 27%, рис, рост цен на который составил 30%: часть этих затрат, особенно с учетом намечающихся запретов на повышение розничных цен, придется нести ритейлерам.

Или давайте рассмотрим рост издержек в рамках цепочки поставок крупных торговых сетей. Например, тот же Магнит сообщил о том, что количество ежедневных отправок товаров с распределительных центров возросло на 20-30%, в зависимости от товарной категории. Эти меры торговая сеть объясняет необходимостью поддержания оптимальной доступности товаров на полках магазинов. В период эпидемии компания также инвестирует в повышение уровня запасов, как на складах своих магазинов, так и в своих РЦ.

И если этих сверхплановых затрат недостаточно, то ритейл-компании, так же как и любой другой бизнес в нынешних условиях, осуществляют переход сотрудников своих офисов на удаленную работу. На 12-й неделе года (с 16 по 22 марта) все крупные сети начали отправлять офисный персонал в домашние “офисы”. Магнит планирует отправить домой до 50% офисных сотрудников, а X5 Retail Group уже отправили по домам 17 000 работников (82% всех сотрудников, занятых на офисных должностях) и планируют перевести до 95% персонала на удаленку. IT-департаменты этих компаний круглосуточно работают на обеспечение каждого сотрудника оборудованным рабочим местом на дому, а также на поддержание того же стандарта информационной безопасности, который обеспечивался при офисной работе.

Помимо борьбы за наличие товара на полке и обеспечение колоссально выросшего спроса, ритейлерам, особенно в крупных городах, придется столкнуться с незапланированным уходом части клиентов в онлайн во время и после эпидемии. Давайте посмотрим на некоторые цифры. В целом, пандемия COVID-19 обеспечила самый высокий рост онлайн-продаж продуктов питания за всю историю этого канала сбыта. Так на 11-й неделе года (с 9 по 15 марта) рост продаж традиционных ритейлеров составил беспрецедентные 150% неделя к неделе, в то же самое время рост продаж в онлайн-канале составил 81% по сравнению в неделей ранее.

Тем не менее, традиционные ритейлеры не отстают и активно развивают свои каналы онлайн-продаж, где также отмечается высокий спрос. Торговая сеть Дикси реализовала довольно интересное решение, открыв свой собственный онлайн-магазин на платформе Озона. Выходя в онлайн с одним из самых опытных игроков российской электронной коммерции, Дикси планирует воспользоваться зрелой инфраструктурой логистических центров и центров обработки заказов Озона, а также получить доступ к клиентам по всей территории России, даже в тех регионах, где нет магазинов Дикси. На данный момент, Дикси предлагает 200 товарных позиций в ассортименте своего онлайн-магазина, в основном это бакалея, консервы, кондитерские изделия, чай, кофе и бытовая химия. В дальнейшем планируется старт продаж товаров для детского питания, кормов для животных, косметики и продуктов под собственной торговой маркой Дикси.

Как отмечают инвестиционные аналитики компании Bernstein, “Заставить потребителя попробовать новую услугу — всегда самый сложный первый шаг. Прямо сейчас, многие в мире делают свой самый первый заказ продуктов онлайн”. Это наблюдение, хоть оно и относится к американским потребителям, тем не менее приложимо и к российским реалиям, особенно в крупных городах, где, благодаря современной инфраструктуре, темпы распространения интернета и любовь к покупкам онлайн исторически были одними из самых высоких в мире.

И именно здесь, в ситуации текущей неопределенности и панических настроений, можно рассмотреть повод для оптимизма, особенно для технологических компаний в сфере ритейла, таких как OSA Hybrid Platform, потому что, несмотря на мрачные прогнозы для традиционного ритейла, после выхода из кризиса, побитые, но несломленные игроки рынка вступят в новый виток борьбы за долю в продуктовом чеке домохозяйств, и это будет означать, что повестка обеспечения лояльности покупателей, роста продаж и экономии на издержках после пандемии будет актуальна, как никогда — хорошо для покупателей, хорошо для OSA.

Вместе с тем, хотя мы верим, что традиционный ритейл выстоит и вернется на докризисный режим работы, индустрии придется смириться с тем, что ритейл-ландшафт изменится навсегда: покупка продуктов онлайн для многих станет новой нормой, неизбежно изменятся потребительские предпочтения, покупательское поведение, также какое-то время уйдет на восстановление покупательной способности населения. Да, в один прекрасный день все мы проснемся в совершенно новой экономической реальности. А пока страна сидит на карантине, мы в OSA внимательно наблюдаем за ситуацией и неустанно работаем на то, чтобы адаптировать наши решения и помочь нашим партнерам в ритейле и нашим клиентам-производителям справиться с текущим кризисом и выйти из него с наименьшими потерями.

* Russia YoY Retail Sales Report , Trading Economics.
** X5 проанализировала потребительский спрос в период коронавируса , 26 Марта 2020.

Розничный продуктовый магазин / продуктовый магазин Определение | Law Insider

Относится к

Розничный продовольственный магазин / бакалейная лавка

Розничный продовольственный магазин означает термин, определенный в 7 USC 2012.

Розничный магазин марихуаны означает организацию, имеющую лицензию на приобретение марихуаны на предприятиях по выращиванию марихуаны и марихуаны и продукты марихуаны от предприятий по производству продуктов марихуаны и для продажи марихуаны и продуктов марихуаны потребителям.

Розничный магазин означает здание или часть здания, в котором товары, товары, товары, вещества, предметы или вещи предлагаются или хранятся для розничной продажи населению.

Розничный табачный магазин означает розничный магазин, используемый в основном для продажи табачных изделий и аксессуаров, и в котором продажа других товаров является лишь случайной.

Продуктовый магазин означает любое предприятие розничной торговли, деятельность которого заключается в продаже продуктов питания, пищевых продуктов или напитков для потребления вне помещений.

Аптека означает место, основным направлением деятельности которого является

Розничная аптека означает любую аптеку, в которой лекарственные препараты готовятся, отпускаются, хранятся или продаются или где лекарства по рецептам отпускаются или отпускаются населению.

Магазины означает и включает то, что Подрядчик согласился поставить по Контракту, как указано в Контракте, и включает, в частности, товары и материалы, оборудование, машины, компоненты, инструменты, приспособления, аксессуары и установки

Бренды означает бренды Sprint PCS и Sprint Brands.

Розничная точка означает любое предприятие, в котором потребительские товары продаются, поставляются или предлагаются для продажи непосредственно потребителям.

Мобильный поставщик продуктов питания означает каждую корпорацию, ассоциацию, акционерное общество, физическое лицо, фирму или товарищество, их арендаторов, директоров, получателей, попечителей, назначенных любым судом, или наследников, исполнителей, администраторов или личных представителей или правопреемники любого умершего владельца, владеющие, контролирующие, управляющие или управляющие любым мобильным торговым центром с продуктами питания.

Специальный пищевой продукт означает пищевой продукт, который является следующим:

Табачные изделия означает сигары, сигареты, сигары, табаки, перикес, гранулированный, нарезанный на вилку, нарезанный обжимкой, готовый тертый и другой курительный табак. , нюхательный табак, нюхательная мука, влажный нюхательный табак, кавендиш, пинг и твист табак, мелко нарезанный и другой жевательный табак, шорты, обрезки, обрезки, обрезки и подметание табака и другие виды и формы табака, приготовленные таким образом, как быть пригодным для жевания или курения в трубке или иным образом, или и для того, и для жевания и для курения.

Продукты марихуаны означают концентрированные продукты марихуаны и продукты марихуаны, которые состоят из марихуаны и других ингредиентов и предназначены для использования или потребления, такие как, помимо прочего, пищевые продукты, мази и настойки.

Медицинское учреждение означает, что часть Проекта работала на Земле как дом престарелых, учреждение промежуточного ухода, пансионат и дом престарелых, дом престарелых и / или любое другое медицинское учреждение, уполномоченное получать застрахованное ипотечное финансирование в соответствии с Разделом 232 Национального закона о жилищном строительстве с внесенными в него поправками, включая любые коммерческие помещения, входящие в состав объекта.

Розничная торговля означает, что предлагается для продажи населению для конечного потребления.

Торговая марка означает торговую марку, указанную в Дополнении.

Распределительный центр означает здание или строение, используемое в основном для хранения товаров, предназначенных для последующей отгрузки в точки розничной торговли. Распределительный центр не означает здание или строение, используемое в основном для хранения сырой сельскохозяйственной продукции, используемое в основном производителем для хранения товаров, которые будут использоваться в производственном процессе, используемое в основном для хранения нефтепродуктов или используемое для розничной продажи товаров. .

Страновой конечный продукт GPA ВТО означает статью, которая:

Употребление табака означает любое употребление табачных изделий в течение последних двух месяцев. Однако употребление табака не включает употребление табака в религиозных или церемониальных целях.

Местный электромобиль означает самоходный

. ДВУ бренда — это ДВУ, где:

Сетевой аптечный склад означает физическое место для рецептурных лекарств, которое действует как центральный склад и выполняет внутрифирменные продажи или передачу отпускаемые по рецепту лекарства группе сетевых аптек, которые находятся в одной общей собственности и под общим контролем.

Предприятие розничной торговли продуктами питания означает предприятие общественного питания, которое продает потребителям продукты питания или пищевые продукты, предназначенные для приготовления или потребления вне помещений.

Культуры пищевой цепи означает табак, культуры, выращиваемые для потребления человеком, и культуры, выращиваемые на корм животным, продукты которых потребляются людьми.

Кемпинг означает любое место, где любые постельные принадлежности, спальный мешок или другие материалы, используемые для постельных принадлежностей, или любая печь или огонь, размещены, установлены или поддерживаются с целью поддержания временного места для проживания, независимо от того, является ли такое место. включает использование любой палатки, навеса, лачуги или любой другой конструкции, или любого транспортного средства или его части.

Какие виды бизнеса считаются розничными? | Малый бизнес

Рик Саттл Обновлено 12 февраля 2019 г.

Розничные предприятия продают готовую продукцию потребителям в обмен на деньги. По данным Бюро переписи населения США, по состоянию на март 2018 года общий ежемесячный объем розничных продаж в США составлял почти 457 миллиардов долларов. Розничные товары можно продавать через магазины, киоски или даже по почте или через Интернет. Розничная торговля может включать продуктовые магазины, аптеки, универсальные магазины и магазины повседневных товаров.Предприятия, связанные с оказанием услуг, такие как салоны красоты и пункты аренды, также считаются предприятиями розничной торговли.

Продуктовые магазины и супермаркеты

Продуктовые магазины и супермаркеты продают различные продукты питания и непродовольственные товары, такие как мясо, продукты, крупы, молочные продукты, косметические и косметические средства и чистящие средства. В зависимости от их местоположения и населения района размер продуктового магазина может варьироваться от небольшого семейного рынка до большого супермаркета. В Соединенных Штатах люди тратят в общей сложности около 55 миллиардов долларов в месяц на продукты питания.По состоянию на 2017 год в США было около 40,00 продуктовых магазинов. Около 69% из них были магазинами удобных магазинов.

Магазины товаров повседневного спроса

Магазины товаров широкого потребления включают универмаги и магазины товаров широкого потребления, розничные точки, которые продают товары со скидкой. В магазинах товаров повседневного спроса обычно продаются самые разные товары, включая одежду, спортивные товары, автозапчасти и игрушки. Многие универмаги подразделяют свою одежду по типу покупателей, например, мужчины, женщины или дети младшего возраста.Включая складские клубы, люди тратят в среднем около 58 миллиардов долларов в месяц на товары общего назначения по состоянию на март 2018 года.

Специализированные магазины, продающие один тип продукта

Специализированные магазины обычно продают большие объемы определенного типа продукции. Примеры специализированных магазинов включают предприятия розничной торговли, которые продают книги, женское нижнее белье, запчасти для мотоциклов, спортивные товары, витамины, кофе, сотовые телефоны, товары для домашних животных или канцелярские товары. Специализированные магазины обычно меньше, чем большинство традиционных розничных магазинов; и имеют более высокие затраты, потому что они работают с меньшим объемом.Следовательно, цены в специализированных магазинах обычно выше, чем в других торговых точках.

Розничные продавцы вне магазинов

В совокупности потребители в США тратят около 51 миллиарда долларов в месяц на товары, которые они покупают по почте, по каталогу или через Интернет. Розничные торговцы вне магазинов, такие как почтовые услуги или интернет-компании, часто управляются предпринимателями и обычно нанимают меньше людей, чем розничные торговцы, у которых есть магазины. Розничные продавцы вне магазинов инвестируют значительную часть своего бюджета в рекламу, которая является их единственным средством привлечения клиентов.

Рестораны и заведения общественного питания

Американцы тратят немногим более 60 миллиардов долларов в месяц на питание вне дома в ресторанах, включая фаст-фуд, заведения среднего класса, повседневные и изысканные рестораны. Согласно Бюро переписи населения США, рестораны относятся к категории «Общественное питание и места для питья». Следовательно, часть из 60 миллиардов долларов идет на алкогольные напитки в ресторанах; а также в барах и ночных клубах, многие из которых также продают продукты питания.

Накаучи Исао | Японский бизнесмен

Накаучи Исао , (род.2, 1922, Осака, Япония — умер 19 сентября 2005 года, Кобэ), японский бизнесмен, который, будучи основателем (1947) розничной сети Daiei, изменил отношения между производителями и розничными торговцами благодаря новаторской разработке продуктов под частными брендами.

Накаучи открыл свой первый магазин Daiei Housewives Store, аптеку, в городе Сэнри (недалеко от Кобе) в 1957 году. В начале 1960-х он расширил ассортимент магазина, включив в него продукты, а позже, помимо прочего, добавил в него электронику и одежду.Магазины были открыты по всей Японии, и в 1970-х годах Daiei стала крупнейшей розничной сетью страны. Первоначальный успех компании был частично обусловлен стремлением Накаучи положить конец традиционному праву японских производителей определять, какие продукты поступают на рынок и сколько они будут стоить. Взгляды Накаучи формировались его постоянно борющимися с властями властями, что в конечном итоге заставило их принять его уценки и неортодоксальную торговую деятельность. Став пионером в разработке продуктов под частными брендами в качестве стратегии проверки крупных производителей, он изменил властные отношения между поставщиками и розничными торговцами.Некоторые решили охарактеризовать философию бизнеса Накаучи как безжалостное «выживание сильнейшего», но по собственной воле он хотел удвоить располагаемый доход, снизив вдвое потребительские цены. Он считал, что этого можно достичь менее чем за 20 лет, если отменить правительственные постановления, которые сдерживали конкуренцию и увеличивали затраты. Утверждая, что «только производители беспокоятся о снижении цен», Накаучи предположил, что японцам придется начать учиться приобретать интересы помимо работы, если падение цен приведет к сдвигу в структуре промышленности и безработице.Стремясь к переменам и в интересах потребителей, Накаучи стал не только индивидуалистом в розничной торговле, но и председателем правления и держателем контрольного пакета акций крупнейшей в стране сети супермаркетов.

Однако в 1980-х Daiei начала сталкиваться с финансовыми трудностями, которые некоторые объясняли чрезмерным расширением. Дальнейшие проблемы возникли после землетрясения в Кобе в 1995 году, которое причинило ущерб его торговым точкам на сумму около 500 миллионов долларов и нанесло первый финансовый ущерб империи Дайэй.Накаучи, который резко критиковал действия правительства по ликвидации последствий стихийного бедствия, оставил свои магазины открытыми круглосуточно в нарушение правил. Приказав своим сотрудникам немедленно доставить гуманитарную помощь в зону бедствия, Накаучи заслужил похвалу и уважение. Однако опасаясь того, что землетрясение может повернуть вспять тенденцию к либерализации, которую он горячо отстаивал, он ушел в отставку с престижного поста заместителя председателя Кейданрен (Федерации экономических организаций). Он объяснил, что ему надоело делать предложения правительству, в способности действовать он больше не верил.В конце 1990-х финансовые проблемы Daiei продолжались, и в 2000 году Накаучи ушел с поста председателя. Четыре года спустя он продал акции своей компании.

Лучшие практики управления цепочками поставок продуктовой розничной торговли

1. Стратегии розничной торговли продуктами питания терпят неудачу, если не подкреплены правильными цепочками поставок

Розничная торговля продуктами питания — это сложный и неспокойный рынок. Бакалея никогда не была простой, но текущая трансформация бизнеса более драматична, чем все, что мы видели за последние десятилетия, особенно с COVID-19, который еще больше ускорил многие тенденции, формирующие рынок.

Продуктовым ритейлерам необходимо одновременно учитывать несколько основных тенденций:

• Сногсшибательные разработки в области онлайн-заказа и выполнения заказов. От онлайн-заказа до доставки на дом и самовывоза, скорость многоканального развития сделала операционную эффективность особенно сложной для розничных продавцов продуктов питания из-за сочетания недорогих продуктов и высоких затрат на транспортировку хрупких продуктов разного размера, которые часто требуют контроля температуры.Но в то время как многие изо всех сил пытаются сделать электронные продукты прибыльными, немногие розничные продавцы продуктов питания могут себе позволить не выходить в Интернет.
• Дискаунтеры продемонстрировали силу своей операционной эффективности. После финансового кризиса 2008 года дискаунтеры увеличили свою долю на рынке, доказав, что покупатели ценят недорогие товары частных марок и тщательно подобранный ассортимент даже за счет обилия выбора. Контроль затрат всегда обеспечивает конкурентное преимущество, особенно когда потребители не решаются тратить деньги, поэтому оптимизация операций с целью повышения эффективности должна быть ключевой частью стратегии каждого продавца продуктовых магазинов в будущем.
• Продовольственные магазины также должны конкурировать с предприятиями общественного питания. Рестораны, службы доставки еды и еда на вынос захватывают все большую долю кошельков потребителей. В результате розничные торговцы продуктами питания обращаются к готовым блюдам, чтобы повысить их актуальность, и к дорогостоящим товарам на вынос, чтобы повысить рентабельность в сложных условиях. Некоторые даже открывают собственные рестораны. Однако при плохом исполнении эти инициативы также открывают новые возможности для потери денег на дорогостоящих пищевых отходах.
• Внимание к свежим продуктам с коротким сроком хранения. Тенденции здорового питания заставили даже дискаунтеры, такие как Aldi и Lidl, улучшить свои свежие предложения, включив в них органическое мясо и свежеиспеченный хлеб. В своем стремлении к росту эти бывшие жесткие дискаунтеры отходят от своих высокоэффективных зон комфорта, ранее построенных на простоте, стандартизации и больших объемах. Возрастающая сложность по мере того, как они экспериментируют с более свежими продуктами, меньшими форматами магазинов и локализованным ассортиментом, подвергнет испытанию свои продуктовые цепочки поставок.
• Стремление к устойчивому развитию. Заботы потребителей об окружающей среде только растут, и они ожидают, что их бакалейные магазины тоже будут развивать экологически безопасные методы. Многие ведущие ритейлеры уже взяли на себя обязательство снизить выбросы углерода, но очень скоро устойчивость перейдет от «позитивного сообщения» к общему значению. Розничные торговцы, которые не принимают значимых мер по сокращению отходов и выбросов, подвергают риску свою репутацию. Хорошая новость заключается в том, что во многих случаях устойчивость, эффективность и прибыльность идут рука об руку.

Все эти тенденции создают проблемы и возможности, но ясно, что управление цепочкой поставок будет лежать в основе успехов и неудач, которые мы видим в будущем розничной торговли продуктами питания. Всем розничным торговцам продуктами питания сегодня необходимо сделать сложный выбор в отношении того, на что делать ставки. Какую бы стратегию ни выбрал розничный торговец, у него мало шансов на успех, если он не будет развивать свою цепочку поставок продуктов питания в соответствии с ней.

Успешным розничным торговцам продуктами питания необходимо овладеть как экономичными, высокоэффективными цепочками поставок продуктовых дискаунтеров, так и гибкими и гибкими цепочками поставок, необходимыми для свежих продуктов.Кроме того, многим из них потребуется управлять сложностью работы с несколькими форматами магазинов, предлагая при этом несколько вариантов выполнения.

Рис. 1: Свежие продукты с высоким риском отходов требуют более гибкой цепочки поставок продуктовых магазинов. Для центральных магазинов, продуктов для окружающей среды и других продуктов с более длительным сроком хранения операционная эффективность является ключевым фактором.

Для этого розничным торговцам необходимы правильные инструменты планирования. Кроме того, им нужно понимать, как их применять.

• Свежие продукты обычно имеют высокий риск уценки и потерь, поэтому очень важно точно прогнозировать спрос и синхронизировать его пополнение. Для свежих продуктов процесс планирования должен быть достаточно детальным, чтобы улавливать даже самые незначительные изменения спроса, а цепочка поставок должна быть достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к изменяющемуся спросу.
• Центральный магазин и другие продукты с более длительным сроком хранения — ключ к эффективному обращению с товарами и оптимизации потока запасов.Хотя точное прогнозирование по-прежнему важно, пополнение запасов продуктов с длительным сроком хранения не обязательно должно точно синхронизироваться со спросом в любой данный момент, что позволяет выровнять поток запасов по цепочке поставок для эффективного использования производственных мощностей. Настройка доставки в магазин для пополнения запасов в одно касание или доставки «от грузовика к полке» имеет важное значение для повышения прибыльности.
• Omnichannel вырос до уровня, когда он больше не может использоваться как «дополнительная» услуга, освобожденная от стандартных требований к эффективности.Фулфилмент в Интернете на самом деле подчеркивает потребность в высоком качестве и свежести, потому что конечные потребители не могут самостоятельно оценивать продукты. Более того, поскольку сегодня многие бакалейные магазины несут значительные убытки по онлайн-заказам, продолжающийся рост омниканальности подчеркивает необходимость значительного повышения операционной эффективности.

В этом руководстве по передовой практике мы выделим ключевые подходы к повышению как оперативности, так и эффективности цепочек поставок продуктовых магазинов. Вам будет сложно найти хотя бы одного продавца, использующего все эти передовые методы.Скорее, мы рекомендуем вам расставить приоритеты в наиболее осуществимых и эффективных областях развития с вашей собственной точки зрения.

2. Используйте возможности искусственного интеллекта для оптимизации цепочки поставок продуктов питания

Сегодняшние продуктовые магазины собирают огромные объемы данных о транзакциях и взаимодействиях с потребителями как в Интернете, так и в автономном режиме. Именно поэтому продуктовая розница идеально подходит для искусственного интеллекта (ИИ), который позволяет использовать эти данные для принятия более быстрых и точных решений.Это бесценный актив в отрасли, где розничные торговцы должны контролировать миллионы товарных потоков и ежедневно точно согласовывать предложение и спрос в сотнях или даже тысячах точек.

Технологические компании могут стремиться позиционировать свои алгоритмы ИИ как «интеллектуальные», делая их максимально человечными, даже давая им человеческие имена, такие как Siri, Alexa, Einstein или Watson. Однако имейте в виду, что ИИ — это не человек. AI — это даже не единичное «оно».

Мы все еще далеки от общего искусственного интеллекта, который мог бы творчески решать неопределенные задачи.Однако мы добиваемся большого прогресса в области специализированного ИИ, который решает четко определенные проблемы (например, алгоритмы распознавания изображений) и комбинации нескольких типов специализированного ИИ (например, беспилотные автомобили).

Рис. 2: Какой робот для стирки одежды лучше? Специализированный ИИ становится все более распространенным и часто используется для запуска приложений, которые на первый взгляд не выглядят особенно умными. (Иллюстрация вдохновлена ​​отличным сообщением в блоге Бена Эванса.)

Розничным торговцам не нужен «ИИ» — им необходимо использовать несколько алгоритмов ИИ в своем наборе аналитических инструментов, чтобы дополнить «старые» технологии, такие как статистический анализ и эвристика на основе правил. Например, алгоритмы машинного обучения при прогнозировании розничных продаж учитывают сотни факторов, потенциально влияющих на спрос (раздел 3.2), чего никогда не сможет достичь человек, занимающийся планированием спроса.

Рисунок 3: Прогнозирование спроса — это лишь одна из областей, в которой продуктовые магазины могут применять ИИ.Используя ИИ в мерчандайзинге и операциях, розничные торговцы могут повысить прибыльность и устойчивость.

Однако применение ИИ в продуктовой рознице не ограничивается прогнозированием спроса . Розничные торговцы могут получить еще большие выгоды, используя ИИ для оптимизации всего диапазона своих операций — от оптимизации заказов (см. Раздел 4.1.1) до оптимизации рабочей силы (прочтите технический документ) и оптимизации уценки (прочитайте технический документ).

3. Прогнозирование спроса — двигатель вашей цепочки поставок продуктов питания

Прогнозирование спроса — это двигатель, управляющий вашей цепочкой поставок продуктов питания.Тем не менее, несмотря на доступные технологии, большому числу известных продуктовых ритейлеров еще предстоит по-настоящему начать свой путь прогнозирования на основе данных.

3.1. Детальное прогнозирование на основе данных — необходимость для продуктовых магазинов

В обзоре продуктовых розничных продавцов Северной Америки в 2020 году только 52% респондентов сообщили, что они могут составлять прогнозы на уровне дневных артикулов и магазинов (артикул = единица складского учета). Остальные хотели делать прогнозы на уровне дня, но просто не могли.Немногие ритейлеры сегодня также могут отдельно прогнозировать онлайн-заказы, собранные в их магазинах, что неизбежно приводит к проблемам с управлением емкостью, особенно после значительного роста онлайн-спроса, вызванного кризисом COVID-19.

Детальное прогнозирование — это не просто лучшая практика — это обязательный элемент в современной розничной торговле продуктами питания. Без подробных прогнозов невозможно правильно разместить запасы в цепочке поставок, чтобы максимизировать продажи и минимизировать отходы. Детализированные прогнозы также являются основой планирования как для управления ресурсами, так и для управления мощностью, и поэтому их следует рассматривать как необходимое условие для прибыльных операций.

Рисунок 4: Детализированные прогнозы спроса поддерживают все типы бизнеса, планирования ресурсов и производственных мощностей в цепочках поставок продуктовых магазинов.

3.2. Машинное обучение обеспечивает высокую ценность при прогнозировании спроса на продукты питания

То, что началось с нескольких предшественников, таких как РЕЛЭКС, со временем стало мейнстримом: машинное обучение для прогнозирования розничного спроса. В настоящее время поставщики технологий для розничной торговли либо применяют машинное обучение, либо спешат обновить свои устаревшие системы, чтобы предложить это.

Машинное обучение дает системе прогнозирования возможность автоматически учиться и улучшать свои прогнозы, используя только данные, без дополнительного программирования. Поскольку розничные торговцы генерируют огромные объемы данных, технология машинного обучения быстро доказывает свою ценность.

Конечно, алгоритмы машинного обучения не новы — они существуют уже несколько десятилетий. Но никогда раньше они не могли получить доступ к такому объему данных или вычислительной мощности, который доступен сегодня. Хотя в прошлом продуктовые магазины, возможно, изо всех сил пытались быстро обновлять свои прогнозы, крупномасштабная обработка данных и технология в памяти теперь позволяют выполнять миллионы расчетов прогнозов в течение одной минуты.

Машинное обучение позволяет включать широкий спектр факторов и взаимосвязей, влияющих на спрос, в ваши прогнозы продаж продуктов питания. Это чрезвычайно ценно, поскольку одни только данные о погоде могут включать сотни различных факторов, которые потенциально могут повлиять на спрос.

Рисунок 5: Машинное обучение позволяет предприятиям розничной торговли улавливать влияние повторяющихся моделей продаж, собственных внутренних бизнес-решений и внешних факторов по запросу для получения более точных, детальных и автоматических краткосрочных и долгосрочных прогнозов спроса.

Однако здесь следует сделать одно предостережение: действительно важно, как реализовано машинное обучение. Хотя продуктовые магазины могут собирать огромные объемы данных, их данные часто весьма ограничены на уровне магазина и артикула. Медленно продвигающиеся продукты могут не обеспечивать достаточного количества торговых операций для изучения; основные данные о прошлых рекламных акциях и демонстрациях продуктов могут отсутствовать; и по мере того, как товары попадают в ассортимент и выходят за его пределы, данные для точного SKU, который они пытаются спрогнозировать, могут оказаться недоступными.Прогнозирование машинного обучения должно быть настроено правильно, чтобы сделать его менее уязвимым для проблем с данными, которые могут вызвать сценарий «мусор на входе, мусор на выходе».

При правильном внедрении машинное обучение эффективно решает общие проблемы с данными о розничной торговле, обеспечивая преимущества по всем аспектам прогнозирования спроса на продукты питания: 1) учет повторяющихся моделей спроса, вызванных буднями и сезонами, 2) прогнозирование воздействия рекламных акций, изменений цен и другие внутренние бизнес-решения, 3) прогнозирование воздействия местной пешеходной доступности, событий, погоды и других внешних факторов и 4) даже обнаружение того, когда неизвестные факторы (например, незарегистрированное изменение способа отображения продукта) могут влиять на спрос.

Рисунок 6: Машинное обучение отвечает всем типичным требованиям продуктового ритейлера к прогнозированию спроса.

В простых сценариях, таких как прогнозирование предсказуемо повторяющегося изменения спроса, машинное обучение обеспечивает только эквивалентную или немного лучшую точность, чем традиционное прогнозирование спроса на основе временных рядов. Однако при работе со сложными ситуациями, такими как перекрывающиеся рекламные акции или каннибализация продаж, прогнозирование на основе машинного обучения явно превосходит традиционные подходы к прогнозированию.

3.3. Типичные проблемы прогнозирования спроса для супермаркетов, дискаунтеров и круглосуточных магазинов

Далее мы обсудим, как можно преодолеть некоторые типичные проблемы прогнозирования, с которыми сталкиваются супермаркеты, дискаунтеры и магазины повседневного спроса.

3.3.1. Прогнозирование спроса на новые товары и магазины

Поскольку машинное обучение основано на поиске закономерностей в исторических данных о продажах, новые продукты без исторических данных о продажах могут оказаться проблемой.К счастью, доступны и другие процедуры для улучшения управления выпуском новых продуктов.

При представлении нового продукта наиболее распространенным подходом является назначение ему эталонного продукта, который будет использоваться в качестве образца для его модели продаж, пока новый продукт не накопит достаточно собственных исторических данных. Однако в продуктовой рознице количество новых продуктов в год может быть огромным. Это делает невозможным или, по крайней мере, крайне неэффективным определение и установку эталонных продуктов вручную.

Гораздо эффективнее использовать систему, которая может автоматически сравнивать атрибуты продукта (например, группу продуктов, марку, размер упаковки, цвет или цену), чтобы назначить наиболее релевантный эталонный продукт. Тот же подход, конечно, можно применить для поиска подходящих справочных магазинов для открытия новых магазинов.

Рисунок 7: Для нового продукта в категории зерновых можно найти хороший исходный эталонный продукт, ища продукты с той же торговой маркой, размером и отличительными характеристиками, например органические и цельнозерновые.

3.3.2. Прогнозирование воздействия рекламных акций и изменений цен и медийной рекламы

Ваши собственные бизнес-решения в качестве продавца также являются важным источником колебаний спроса, от рекламных акций и изменений цен до корректировок в том, как товары отображаются в ваших магазинах. Несмотря на то, что розничные торговцы сами планируют и контролируют эти изменения, многие в отрасли по-прежнему не могут точно предсказать их влияние.

В исследовании продуктовых магазинов Северной Америки в 2020 году 70% респондентов указали, что они не могут учитывать все соответствующие аспекты рекламной акции, такие как цена, тип рекламной акции или демонстрация в магазине, при прогнозировании рекламных акций.Но они хотели бы.

Машинное обучение позволяет розничным торговцам точно моделировать эластичность продукта по цене или то, насколько сильно изменение цены повлияет на спрос на этот продукт. Однако ценовая эластичность сама по себе не отражает всего воздействия изменения цены.

Цена продукта по сравнению с другими продуктами в его категории также часто имеет большое значение. Во многих категориях продукт с самой низкой ценой обеспечивает непропорционально большую долю спроса.Прогнозирование спроса на основе машинного обучения упрощает рассмотрение ценовой позиции продукта, как показано на рисунке 8 ниже.

Рисунок 8: Спрос на этот продукт увеличивается, когда его цена падает, но рост становится больше, когда цена продукта падает до самой низкой в ​​своей категории. Однако машинное обучение

делает больше, чем просто использует данные о ценах. С помощью машинного обучения продавцы продуктовых магазинов могут точно прогнозировать влияние рекламных акций, принимая во внимание такие факторы, как, но не ограничиваясь ими:

• Тип продвижения, например снижение цены или многократная покупка
• Маркетинговая деятельность, такая как циркулярная реклама или вывески в магазине
• Снижение цен на продукты
• Показ в магазине, например, представление продвигаемого продукта в крышке или на столе

Рисунок 9: Для этого продукта отображение на торце без изменения цены приводит к заметному увеличению продаж, но это увеличение является скромным по сравнению с эффектом снижения цен на 50%.

3.3.3. Учет каннибализации и эффектов ореола при прогнозировании

Довольно часто рекламный рост одного продукта фактически снижает продажи другого. Например, если в супермаркете, где продают постный органический говяжий фарш как «HappyCow», так и «GreenBeef», продвигается продукт HappyCow, его купят больше людей, но вполне вероятно, что часть базового спроса на GreenBeef сместится в сторону HappyCow. . Если они не снизят прогноз спроса на продукт GreenBeef, планировщики подвергаются высокому риску накопления запасов, что приведет к расточительству.

Для большинства продуктов в центральных магазинах, таких как консервы или крупы, каннибализация не является большой проблемой. Если спрос временно снизится, заказ на пополнение каннибализированного продукта будет просто запущен позже, чем обычно. Однако при работе со свежими продуктами и особенно продуктами, которые имеют ограниченное количество прямых заменителей, прогнозы должны учитывать влияние каннибализации, чтобы избежать избыточных запасов и порчи.

Рисунок 10: Алгоритмы машинного обучения могут точно моделировать эффекты каннибализации в отношении рекламных акций или изменений цен на основе исторических данных о продажах.

Ручная корректировка прогнозов для всех потенциально каннибализированных товаров просто неосуществима в большинстве контекстов розничной торговли, потому что количество товаров, которые нужно регулировать, просто слишком велико. Обычно шаблоны довольно специфичны для ассортимента отдельных магазинов и моделей покупок. Способность алгоритмов машинного обучения автоматически определять закономерности и соответствующим образом корректировать прогнозы имеет огромное значение при борьбе с каннибализацией продаж.

Обратной стороной каннибализации, конечно же, является эффект ореола, или при продвижении продукта HappyCow также увеличиваются продажи сопутствующих продуктов за пределами класса «говяжий фарш».Например, булочки для гамбургеров имеют очевидную и предсказуемую связь с говяжьим фаршем.

К сожалению, влияние эффекта ореола может быть настолько распространено по ассортименту, что идентификация каждого затронутого продукта становится более или менее невозможной даже с помощью машинного обучения. Подумайте о луке, картофельных чипсах, пиве, арбузе, наборах для еды из тако, приправах для салата, устричных крекерах, кукурузе в початках, соусе Вустершир, соевом соусе или о любом количестве других товаров, которые покупатели могут ассоциировать с блюдами на основе говяжьего фарша.Но даже если системы прогнозирования не могут определить все возможные взаимосвязи ореолов, они все равно должны упростить планировщикам корректировку прогнозов с учетом известных им взаимосвязей.

3.3.4. Оценка влияния погоды и других внешних факторов на спрос

Внешние факторы, такие как погода, местные концерты и игры, а также изменение цен конкурентов, могут оказать значительное влияние на спрос.

Часто кажется интуитивно простым понять, как что-то вроде погоды, например, может повлиять на продажи: высокие температуры увеличивают продажи мороженого, осадки увеличивают спрос на зонтики и так далее.Однако при просмотре всего ассортимента розничного продавца все становится сложнее.

Использование местных погодных данных и прогнозов для повышения точности прогнозов спроса — отличный пример возможностей машинного обучения. Алгоритмы машинного обучения могут автоматически определять взаимосвязь между местными погодными переменными и продажами отдельных товаров в отдельных магазинах.

Рисунок 11: Для этого продукта базовые продажи следуют стандартной еженедельной схеме.Однако, используя исторические модели продаж, система автоматически определила, что она особенно сильно реагирует на солнечную погоду по выходным.

Алгоритмы машинного обучения можно использовать таким же образом, чтобы воспользоваться преимуществами широкого спектра источников данных, помимо погоды, помогая розничным продавцам определять взаимосвязи между внешними переменными, такими как местные спортивные мероприятия или концерты, и местными продажами определенных продуктов.

В продуктовой рознице наиболее полезными внешними источниками данных являются:

• Местные метеорологические данные и прогнозы погоды (прочтите тематическое исследование)
• Количество пассажиров и прогнозы на транспортных узлах (прочтите тематическое исследование)
• Информация о прошедших и будущих местных событиях, таких как футбольные матчи или концерты
• Данные о конкурентах цены

3.3.5. Работа с необъяснимыми изменениями спроса

В обычной розничной торговле местные обстоятельства — например, открытие или закрытие ближайшего магазина прямым конкурентом — могут вызвать изменение спроса. К сожалению, данные о факторе, вызвавшем это изменение, не могут быть записаны ни в одной системе. Иногда собственные внутренние решения розничных продавцов также остаются незамеченными, например, добавление продукта в специальную выставочную зону в магазине.

К счастью, в этих ситуациях может помочь машинное обучение.Алгоритмы машинного обучения могут предварительно установить «точку изменения» в модели прогнозирования, а затем отслеживать последующие данные, чтобы либо опровергнуть, либо подтвердить гипотезу. Это позволяет прогнозам быстро и автоматически адаптироваться к новым уровням спроса.

Рассмотрим пример на Рисунке 12 ниже, который показывает влияние на продажи, когда сотрудники магазина создали табло в дополнение к обычному пространству на полке для продукта. Хотя никто не зафиксировал это изменение в основных данных, система смогла легко отследить влияние спроса как фактор того, как продукт был представлен в магазине.

Рисунок 12: Ступенчатые изменения спроса на этот продукт — сначала вверх, а затем обратно вниз — являются результатом того, что продукт получает дополнительную витрину со стандартным столом в магазине. Это дополнительное отображение не было записано в основных данных магазина, но алгоритм машинного обучения по-прежнему мог учитывать изменение шага с очень небольшой задержкой.

3.3.6. Использование опыта планировщика в прогнозировании спроса

Если вы хотите оставаться конкурентоспособным в сфере розничной торговли продуктами питания, вам необходимо внедрить машинное обучение, но вам также необходимо понимать его ограничения.Автоматизация большей части прогнозирования спроса не просто желательна — это на самом деле вполне осуществимо с помощью машинного обучения. Но кризис COVID-19 ясно продемонстрировал, что всегда будут обстоятельства, при которых прогнозы, сгенерированные системой, будут неверными (хотя некоторые системы могут восстанавливаться быстрее, чем другие).

Пандемия стала особенно сильным потрясением для системы, но в таком динамичном бизнесе, как розничная торговля, всегда существует риск того, что прогнозы, основанные на том, как все было раньше, не смогут точно отразить, как обстоят дела сейчас или как они будут развиваться. будущее.Ни одно решение для планирования спроса, каким бы продвинутым оно ни было, никогда не сможет полностью избежать ошибок прогнозирования.

Вот почему так важно, чтобы специалисты по планированию розничного спроса могли полностью понимать ошибки прогнозов. Если их система обеспечивает прозрачность формирования прогнозов, эксперты по розничной торговле смогут быстро понять и исправить любые ошибки, которые они видят в ней.

Слишком многие розничные торговцы полагаются на системы прогнозирования «черного ящика», которые могут использовать всевозможные данные для составления точных прогнозов, но им не хватает прозрачности.Системы «черного ящика» вполне могут убить ваш бизнес — или, по крайней мере, вашу эффективность планирования — по нескольким причинам. Во-первых, случайные экстремальные ошибки прогноза могут нанести гораздо больший ущерб производительности, чем более мелкие и частые ошибки. Во-вторых, когда специалисты по планированию спроса не могут понять ошибки прогнозов, это подрывает их доверие ко всем прогнозным расчетам, что приводит к усилению перепроверки и ручного прогнозирования и подрывает всю цель использования мощности компьютера для автоматизации прогнозирования.

Вот почему передовые ритейлеры понимают ценность прозрачности. Даже когда система выполняет тяжелую работу, специалисты по планированию всегда должны иметь возможность понимать и контролировать то, как генерируются их прогнозы.

4. Улучшение пополнения продуктовых магазинов для повышения доступности, отходов и эффективности

Качество процесса пополнения магазина продуктового ритейлера напрямую влияет на его выручку и чистую прибыль.

Высококачественное пополнение продуктовых магазинов на основе прогнозов неизменно дает следующие преимущества:

• Увеличение выручки за счет повышения доступности на полке, увеличение продаж на несколько процентов
• Снижение уценки и затрат на брак до 40%, поскольку предложение более точно соответствует спросу
• Оптимизированные потоки запасов, позволяющие снизить затраты на обработку товаров до 30% в распределительные центры и магазины
• Намного более эффективное использование производственных мощностей на этапах транспортировки, хранения и ручного труда по всей цепочке поставок

Тем не менее, в опросе розничных продавцов продовольственных товаров Северной Америки в 2020 году только 24% респондентов выполнили определенный уровень прогнозов. пополнение магазинов, и только 7% внедрили его широко.Пополнение запасов в магазинах, безусловно, является областью, в которой деятельность многих супермаркетов, дискаунтеров и круглосуточных магазинов в настоящее время весьма далеки от передовой практики.

4.1. Пополнение запасов свежих продуктов требует подробного планирования и выполнения

Что касается свежих продуктов, то хорошо управляемое пополнение магазина играет центральную роль в нахождении оптимального баланса между риском потери прибыли от продаж, вызванной дефицитом запасов, и риском потерь или уценок, съедающих и без того незначительную прибыль.

Несмотря на то, что традиционные супермаркеты имеют многолетний опыт работы со свежими продуктами, многие до сих пор не преуспели в этой области.Их цепочки поставок достаточно реактивны, чтобы поддерживать частые поставки, но их планирование пополнения не на должном уровне.

По данным опрошенных североамериканских бакалейщиков, годовая стоимость порчи составляла в среднем более 70 миллионов долларов, а для крупнейших компаний, предлагающих широкий ассортимент свежих продуктов, — до нескольких сотен миллионов долларов в год. Сокращение на 10–40% приведет к экономии от 7 до 28 миллионов долларов в год. Это не только осуществимо, но и от современных розничных продавцов продуктов питания ожидается, что они уменьшат свой углеродный след и сделают свой бизнес более устойчивым.(Подробнее о сокращении выбросов углекислого газа в супермаркетах, магазинах товаров повседневного спроса, общественном питании и электронных продуктовых магазинах можно узнать здесь).

4.1.1. Уравновешивание потерь и упущенных продаж

Для так называемых сверхсвежих продуктов, означающих товары с коротким сроком хранения, которые необходимо продать в тот же день, 100% наличие на полке означает, что всегда будут отходы или скидки, если только прогноз не будет неизменно безупречным на день, магазин, и уровень продукта. Это означает, что необходим очень детальный контроль, чтобы найти оптимальный баланс между риском дефицита и риском отходов.Другие свежие продукты сталкиваются с аналогичной проблемой, только чуть менее выраженной.

Спрос на товар в определенном магазине обычно варьируется в разные дни недели. Для некоторых магазинов и продуктов изменение количества свежих продуктов в будние дни может быть очень значительным. Это означает, что один и тот же страховой запас не подходит для всех будних дней при работе с продуктами с коротким сроком хранения.

Рисунок 13: В розничной торговле продуктами питания довольно типично, что спрос на отдельные позиции колеблется в течение недели.Если уровни страхового запаса статичны в течение недели, существует высокий риск дефицита запасов при высоком спросе или высокий риск потерь при низком спросе.

Ростбиф, например, имеет тенденцию продавать намного больше в преддверии выходных, чем на выходе. Для ростбифа — даже если дневной прогноз точен — статический уровень страхового запаса приводит к 1) избыточным запасам после выходных, с повышенным риском потерь, и 2) опасно низким запасам безопасности в выходные дни с повышенным риском. складских запасов.

Чтобы найти правильный баланс между риском отходов и риском дефицита, страховые запасы должны увеличиваться и уменьшаться в соответствии с ожидаемыми объемами продаж и ошибками прогноза для разных дней недели. Хорошие системы планирования розничной торговли выполняют такую ​​детальную оптимизацию страхового запаса автоматически.

Фактически, лучшие системы планирования розничной торговли продвигают оптимизацию еще дальше, не только обеспечивая динамические резервные запасы, но и оптимизируя каждый заказ на основе расчетов рентабельности, которые уравновешивают риск потерь и риск отсутствия запасов.Такие алгоритмы машинного обучения сводят к минимуму общую потерю прибыли от продаж и затраты на отходы.

Функция затрат должна быть регулируемой с точки зрения того, какой вес она придает наличию на полке по сравнению с отходами, чтобы учесть стратегические роли ключевых категорий и товаров, а также наличие множества или ограниченных возможностей для замены в рамках категория продукта.

Рисунок 14: Лучшие в своем классе системы планирования розничной торговли оптимизируют каждый заказ на основе расчетов рентабельности, которые уравновешивают риск потерь и риск отсутствия запасов.

При управлении пополнением магазина свежими продуктами очень важно, чтобы все расчеты и оптимизации выполнялись автоматически. Невозможно уследить за всеми факторами, влияющими на спрос, такими как изменение дня недели (например, сезоны, погода и рекламные акции), а также за всеми факторами, влияющими на пополнение запасов (например, графики доставки, размеры партий и вероятности дневного отходы и дефицит) для сотен или тысяч товаров в день в магазине, не говоря уже о сотнях магазинов.

Однако не менее важно, чтобы система прогнозирования и пополнения не превратилась в черный ящик. Практичная аналитика позволяет планировщикам поставок легко обнаруживать и устранять исключения, такие как исторические или прогнозируемые потери или плохая доступность.

Примеры типичных исключений при пополнении запасов свежих продуктов:

• Слишком большие партии заказов вызывают отходы в магазинах. Иногда партии заказов, например, упаковки в ящиках, настолько велики по сравнению с потребностями магазина, что каждая поставка продукта приводит к потерям.Чтобы эффективно решить эту проблему, ваши специалисты по планированию поставок должны иметь возможность определить, является ли это проблемой всего в нескольких или многих магазинах, каковы финансовые последствия и можно ли смягчить проблему, направив пополнение в определенные дни недели, например заказ продуктов только на выходные.
• Слишком много выделенного места на полках приводит к расточительству в магазинах. Иногда визуальные минимумы, призванные поддерживать привлекательный товар на витринах, приводят к появлению избыточных запасов и отходов свежих продуктов.Специалисты по планированию поставок должны уметь определять, связана ли проблема только с несколькими магазинами с низким спросом или существует более распространенная проблема с используемыми планограммами.
• Систематически низкая доступность или большое количество отходов в определенные дни недели. Систематические закономерности низкой производительности в определенные рабочие дни, например, превышение среднего уровня отходов по понедельникам, не редкость. Чтобы решить эту проблему, ваши специалисты по планированию поставок должны понимать первопричину этой проблемы. Например, могут возникать проблемы процесса, такие как проверка персоналом магазина сроков реализации и регистрация отходов в определенные дни недели, которые необходимо учитывать при планировании пополнения запасов.

Автоматизация радикально сокращает время, затрачиваемое на рутинные задачи при планировании пополнения магазина. В то же время это умножает влияние ваших самых знающих экспертов по процессам. Если пополнение магазина не было автоматизировано, ваши лучшие аналитики цепочки поставок имеют ограниченные возможности. Они могут просматривать успехи и неудачи в зеркале заднего вида и пытаться претворить в жизнь некоторые из своих выводов в магазинах с помощью группы полевого обучения.

Когда пополнение магазина автоматизировано, а планирование пополнения централизовано под руководством опытной команды, ваши специалисты по планированию могут практически сразу внести заметные изменения в сотни магазинов, просто настроив параметры пополнения.

4.1.2. Магазины превратились в кухни

В связи с тем, что потребители все больше ищут удобство, все чаще появляются продукты питания на вынос и обеды. Многие магазины превращаются в кухни, где готовят бутерброды, хот-доги и салаты.

Традиционно продукты, произведенные на месте, считались особыми предметами, которые необходимо было обрабатывать вручную в магазинах. Однако с растущим спросом на готовые блюда важность производства на месте стала гораздо более очевидной и более важной для прибыльности розничных продавцов продуктов питания.

Процесс пополнения готовых блюд не так уж отличается от пополнения других продуктов, продаваемых в магазине. Это немного сложнее. Спрос на конечные продукты — блюда — необходимо преобразовать в ингредиенты, используемые для производства конечных продуктов. Расчеты пополнения запасов должны выполняться для каждого ингредиента с учетом времени выполнения заказа и имеющихся запасов.

По сути, процесс следующий:

1. Прогноз спроса на конечную продукцию.
2. Перевести расчетный спрос на конечный продукт в расчетный спрос на ингредиенты, необходимые для производства конечного продукта. Для этого необходимо знать рецепт (иногда также называемый ведомостью материалов, термин, заимствованный из обрабатывающей промышленности), а также выход различных ингредиентов. Если для сэндвича требуется 1,3 унции салата, возможно, потребуется произвести расчеты из расчета 1,7 унции салата на бутерброд, чтобы учесть часть салата, не подходящую для использования в бутерброде.
3. Рассчитайте предполагаемую потребность в каждом ингредиенте. Общий спрос на ингредиент часто отражает его использование в нескольких конечных продуктах.
4. Рассчитайте необходимое количество пополнения каждого ингредиента на основе времени выполнения заказа, доступного запаса, потенциальных входящих заказов, расчетного спроса и целевого страхового запаса.

Иногда ингредиенты, включенные в рецепт, состоят из других ингредиентов, таких как специальный майонез или горчица, произведенные на месте. В таких случаях аналогичные расчеты необходимо провести для нескольких уровней рецептов.Ужасная задача для любого человека, но вполне выполнимая для компьютера.

Рисунок 15: Планирование пополнения запасов блюд, производимых на месте, таких как бутерброды и салаты, требует учета рецепта или так называемой ведомости материалов для каждого конечного продукта.

4.1.3. Высокочастотное пополнение сверхсвежих продуктов

Многие розничные торговцы предпочитают доставлять ультра-свежие продукты в магазины несколько раз в день, чтобы гарантировать свежесть. Точно так же изделия, производимые на месте, обычно готовятся несколькими партиями в течение дня.Это особенно относится к растущей категории хлебобулочных изделий в магазинах, которые в идеале должны быть теплыми, когда покупатель берет их в руки. Кроме того, новая тенденция, когда розничные торговцы продуктами питания открывают небольшие магазины в городах, сделала несколько пополнений в день необходимостью из-за нехватки места для хранения в магазинах.

Для размещения большего количества заказов в день или разработки оптимального плана выпечки на день требуется учитывать колебания спроса как в будние дни, так и в течение дня. Для некоторых продуктов дневной или так называемый внутридневной спрос будет следовать за общим потоком покупателей за этот день; для других продуктов, например, обедов, спрос в большей степени зависит от того, как эти продукты будут потребляться.

Рис. 16: Для некоторых продуктов, таких как стиральный порошок, выделенный зеленым цветом, дневная структура спроса будет соответствовать общей модели посещаемости покупателей. Для других продуктов, таких как обеденные, спрос в большей степени зависит от того, как эти продукты будут потребляться.

Опять же, отслеживание моделей спроса как в будние, так и в течение дня вручную — довольно сложный и подверженный ошибкам процесс. Тем не менее, многие розничные торговцы по-прежнему полагаются на своих сотрудников, чтобы выяснить это самостоятельно.Это игра с высокими ставками, поскольку сверхсвежие продукты неизбежно оказывают большое влияние на то, как потребители оценивают качество свежих продуктов в магазине.

Лучшие в своем классе системы планирования розничной торговли могут определять оптимальное разделение между несколькими заказами или партиями продукции в день, а также автоматически корректировать количества по мере необходимости.

4.1.4. Добавление науки в искусство управления фруктами и овощами

Фрукты и овощи часто оказываются последними в очереди, когда заказы в магазине автоматизированы.Очевидно, что продукты сталкиваются с теми же проблемами, что и другие категории свежих продуктов, вызванные коротким сроком хранения и переменным спросом. Кроме того, различное предложение и качество фруктов и овощей требуют дополнительной гибкости от используемой системы планирования.

Регионы, из которых поступают фрукты и овощи, постоянно меняются, поскольку урожай собирают в разных частях мира в разное время. Даже производители в одном и том же регионе могли рассчитывать время посева немного по-разному.Кроме того, поскольку всегда существует некоторая неуверенность в наличии продукта хорошего качества, розничные продавцы продуктов питания обычно стараются обеспечить, чтобы у них всегда было несколько поставщиков одного и того же продукта.

С точки зрения потребителя лимон — это лимон, но цепочке поставок может потребоваться иметь дело с десятками различных кодов продуктов для лимона, каждый из которых связан с различным поставщиком. Эффективное управление фруктами и овощами требует, чтобы система планирования могла плавно переключаться между уровнями планирования по мере необходимости:

1. Прогнозирование спроса необходимо проводить на уровне продукта, например «отечественный органический томат», с использованием исторических данных о продажах всех отечественных органических томатов независимо от поставщика.
2. Количество пополнения также должно быть определено на основе имеющихся запасов отечественных органических томатов, а также их прогнозируемого спроса.
3. Однако заказ на пополнение должен быть создан для текущего продавца отечественных органических томатов. Именно здесь системе планирования необходимо перейти от работы на уровне продукта к уровню SKU, то есть от «отечественных органических томатов» к «отечественным органическим помидорам, поставляемым GreenGrowers Co.».
4. Часто заказ на пополнение запасов необходимо разделить между двумя или тремя поставщиками, чтобы обеспечить его доступность в случае нехватки продукта у поставщика, а также чтобы поддерживать работу нескольких поставщиков.В этом случае система планирования также должна позаботиться о распределении потребности в заказе между несколькими поставщиками — например, 65% для GreenGrowers Co и 35% для OrganicFarmers Co.

Процесс прогнозирования и пополнения запасов фруктов и овощей очень трудоемок. управлять вручную, но можно эффективно автоматизировать. Ключевым условием является четкое руководство относительно того, какие продукты должны быть включены в ассортимент магазинов и каких поставщиков следует использовать для поиска поставщиков в любой момент времени.Как и в любом процессе автоматизации, необходимы высококачественные основные данные.

4.2. Оптимизация пополнения запасов в центральных магазинах — ключ к эффективности цепочки поставок

Свежие продукты необходимо доставлять в магазины в соответствии со спросом. С другой стороны, продукты центрального магазина и другие продукты с более длительным сроком хранения предлагают больше возможностей для оптимизации потока запасов в цепочке поставок. Оптимизированное пополнение запасов продуктов в центральных магазинах является ключом к снижению затрат в магазинах и по всей цепочке поставок продуктов питания.

Розничные торговцы, освоившие пополнение запасов нескоропортящейся продукции, получают выгоду от гораздо более ровного потока товаров через свои распределительные центры, что позволяет значительно быстрее окупить инвестиции в автоматизацию склада и снизить риск возникновения узких мест в производственных мощностях, оказывающих негативное влияние на: наличие на полке. Кроме того, поскольку сотрудники продуктовых магазинов тратят много времени и усилий на расстановку продуктов на полках, оптимизированное пополнение помогает розничным торговцам снизить эксплуатационные расходы в своих магазинах.

4.2.1. Синхронизация пополнения запасов и пространства на полках для экономичных операций

Розничные продавцы продуктовых магазинов традиционно работали очень разрозненно, с очень слабым взаимодействием между группами мерчандайзинга, отвечающими за планограммы магазинов, группами цепочки поставок, ответственными за пополнение магазина, и группами операций магазина, ответственными за рабочие процессы в магазине. Это должно измениться.

Пространство, выделенное для каждого продукта в магазине, имеет большое влияние как на результаты, так и на стоимость процесса пополнения магазина:

• Если выделенное пространство очень велико по сравнению со спросом, инвентаря, необходимого для обеспечения оптимальной доступности на полке, будет недостаточно для поддержания визуально привлекательного полного дисплея.Для этого необходимо определить дополнительные визуальные минимумы. Визуальные минимумы указывают, сколько единиц продукта должно быть на полке, чтобы дисплей выглядел привлекательно. Для медленных продавцов визуальные минимумы всегда будут выше, чем уровни запасов, необходимые для хорошей доступности на полке. Для продуктов с длительным сроком хранения это может не быть проблемой, но для свежих продуктов чрезмерный визуальный минимум может вызвать ненужную порчу.
• Если выделенное пространство мало по сравнению со спросом, входящие поставки не поместятся на полке.По крайней мере, часть поставленного количества необходимо разместить в подсобном помещении или другом складском помещении. Это значительно увеличивает стоимость штабелирования полок, так как товары необходимо перемещать туда и обратно между торговым залом и подсобным помещением. Кроме того, использование подсобных помещений значительно увеличивает риск пустых полок, поскольку своевременное пополнение запасов из подсобных помещений зависит от бдительности персонала магазина.

Полная интеграция между пространством и планированием пополнения запасов, хотя и на удивление редко, является важной передовой практикой для повышения операционной эффективности:

• Доступ к данным планограммы позволяет легко автоматизировать поддержание визуальных минимумов на уровне продуктового магазина на основе количества облицовок или общего пространства на полках, выделенного для каждого продукта в каждом магазине.
• Доступ к данным планограммы позволяет легко автоматически обрезать заказы на пополнение запасов, из-за которых поступающие поставки не помещаются на полке. Обычно это правило необходимо уравновесить с риском дефицита, если место, выделенное для некоторых продуктов, очень мало по сравнению с их спросом.
• Доступ к информации о плане этажа позволяет назначать основные дни пополнения запасов в зависимости от того, где товары отображаются в магазине, с целью создания более целенаправленных поставок, которые минимизируют необходимость для персонала магазина излишне перемещаться по магазину при штабелировании полок.
• Доступ к информации о планограмме позволяет планировать пополнение таким образом, чтобы полки были заполнены до максимума каждый раз, когда приходит посылка, сводя к минимуму работу по хранению стеллажей в магазинах. Это означает, что вместо того, чтобы получать две партии за один раз, если есть место для третьей, которая будет доставлена ​​на следующей неделе, заказ рассчитывается так, чтобы заполнить назначенное место на полке по прибытии.

Пространство, выделенное для каждого продукта, имеет жизненно важное значение для того, насколько эффективно может функционировать процесс пополнения запасов, поэтому важно обеспечивать постоянную обратную связь с отделом сбыта.Хорошие инструменты аналитики помогут вам определить продукты и магазины, в которых существует несоответствие между объемом продаж и продажами, то есть продукты и магазины, для которых входящие поставки не помещаются непосредственно на полках, или продукты и магазины, где минимальные визуальные минимумы приводят к потерям или скидкам.

В идеале планирование площадей всегда должно основываться на подробных прогнозах на уровне магазина, продукта и дня, а также на информации о циклах пополнения и основных днях пополнения, доступных из планирования пополнения:

• Используя точные прогнозы, а не анализируя исторические данные о продажах, при оптимизации распределения пространства для продуктов группа планирования пространства может легче учитывать сезонность и тенденции.
• Основываясь на хороших прогнозах ожидаемых максимальных продаж за интервал доставки, пространство на полках можно оптимизировать, чтобы оно было действительно эффективным для всех продуктов в магазине во все рабочие дни. Такая оптимизация позволяет добиться меньшего количества поставок и прямых потоков на полку для гораздо большей части ассортимента продукции.

Мы увидели, что оптимизация полочного пространства на основе прогнозов привела к снижению затрат на распространение и пополнение запасов в магазинах до 30%.

4.2.2. Интеллектуальное пополнение запасов для эффективной работы магазина и более сбалансированного товаропотока

Как правило, каждый крупный продуктовый ритейлер ежедневно пополняет все или по крайней мере большую часть своих магазинов из своих распределительных центров. Это связано с тем, что свежие продукты требуют частых поставок и потому, что общие потоки запасов достаточно значительны, чтобы гарантировать ежедневные поставки.

Если все возможности пополнения используются для всех групп продуктов без усмотрения, последуют две проблемы:

1. Доставка в магазины будет состоять из случайного набора продуктов из нескольких категорий продуктов, отображаемых в разных частях магазина.Это означает, что персонал магазина будет тратить значительное количество времени на перемещение каркасов по всему магазину к полкам (см. Рисунок 17).

2. Объемы поставок в разные будние дни не будут примерно одинаковыми, а скорее будут отражать дневные колебания объема продаж, часто со значительными пиками поставок к концу недели в ожидании спроса на выходных. Это приводит к колебаниям потребности в мощностях как в распределительных центрах, так и в магазинах, что увеличивает затраты.

Рис. 17: Когда роллетные каркасы содержат большое количество разнообразных товаров, персонал магазина тратит много времени, перемещаясь от прохода к проходу, раскладывая продукты на полках. Использование основных дней пополнения запасов на основе плана этажа магазина значительно увеличивает эффективность стеллажей.

Вместо автоматического использования всех доступных возможностей заказа или пополнения для всех продуктов лучше всего определить основные дни пополнения для продуктов с более длительным сроком хранения. Это означает, что пополнение некоторых товарных групп центрального магазина сосредоточено в определенных будних днях, а не разбросано по неделе. Планирование пополнения запасов, такое как оптимизация страхового запаса и расчет объемов заказа, будет основываться на доставке товаров в указанные основные дни пополнения. Однако, чтобы обеспечить максимально возможную доступность, заказы на пополнение также запускаются для других доступных дней пополнения, чтобы избежать дефицита запасов в случае неожиданных пиков спроса.

На практике это означает, что вместо того, чтобы заказывать моющие средства каждый день, быстро поступающие моющие средства в основном пополняются, например, по понедельникам и четвергам, а медленно поступающие моющие средства — по четвергам. Что касается моющих средств, то другие дни пополнения запасов от распределительного центра до магазина используются только в том случае, если существует риск их дефицита в магазине.

Использование основных дней пополнения позволяет значительно повысить эффективность пополнения запасов в магазине, не ограничивая доступность товаров на полках.Более консолидированные поставки делают более эффективным для персонала магазина пополнение полок магазина, особенно когда основные дни пополнения устанавливаются на основе того, какие категории товаров отображаются в том же проходе или зоне магазина. Мы заметили сокращение на 20% времени, затрачиваемого на штабелирование полок, после введения основных дней пополнения запасов.

Как и в случае со многими другими процессами, использование основных дней пополнения может быть дополнительно оптимизировано, когда базовые операции будут на месте.Используя ИИ для оптимизации основных дней пополнения запасов по всему магазину, поток товаров, поступающих в магазин, можно выровнять по рабочим дням. Во многих магазинах выходные могут быть очень загруженными, когда множество покупателей делают свои покупки еженедельно, в то время как в магазины доставляют большое количество свежих продуктов. Установка основных дней пополнения запасов для продуктов в центральном магазине на более тихие будние дни уравновешивает входящий поток товаров и упрощает планирование персонала в магазинах. (Прочтите этот пример для получения дополнительных сведений.)

Рисунок 18: На этом графике показан входящий поток товаров в крупный продуктовый магазин до и после основных дней пополнения, оптимизированных с помощью ИИ. Как видно, поток товаров после оптимизации намного более плавный.

4.2.3. Динамический размер упаковки для удовлетворения динамического спроса

Одним из эффективных инструментов повышения эффективности пополнения магазина является оптимизация использования упаковок разного размера. Во многих случаях магазины могут заказывать ящики, слои поддонов или целые поддоны в распределительном центре.Более крупные партии более эффективно обрабатывать как в магазинах, так и в распределительных центрах, но очевидно, что поставки должны соответствовать доступному пространству и спросу в магазинах. В противном случае товарные запасы будут скапливаться в магазинах и уменьшать, а не повышать эффективность из-за перегруженности подсобных помещений и необходимости многократных поездок между подсобными помещениями и цехами для пополнения полок.

Специально для предприятий розничной торговли, имеющих магазины разного размера, оптимизация размеров пакетов пополнения для каждого продукта и магазина напрямую влияет на затраты на транспортировку.Однако сделать это только один раз совместными усилиями недостаточно, поскольку спрос меняется со временем, а для некоторых продуктов — также в зависимости от сезона. В высокий сезон поддон может быть наиболее эффективным, в то время как вне пикового сезона более эффективны ящики меньшего размера.

Система планирования розничной торговли должна иметь возможность автоматически оптимизировать размер упаковки для каждого продукта, магазина и заказа. Это означает, что всякий раз, когда размещается заказ, система всегда проверяет все доступные размеры упаковки — обычно варьирующиеся от упаковки в ящиках до полных поддонов — и выбирает наиболее эффективный размер упаковки в соответствии с прогнозируемым спросом.

Для достижения максимального повышения эффективности склады-поставщики должны иметь возможность оценивать спрос на упаковку различных размеров. В противном случае они могут оказаться в ситуации, когда они будут использовать отдельные упаковки для сборки поддонов для магазинов, вместо того, чтобы пропускать полные поддоны через систему распределения. Это возможно, когда прогнозы магазинов (см. Раздел 5), используемые в качестве основы для планирования распределения, отражают прогнозируемое использование магазинами упаковок разного размера.

5.Интегрированная цепочка поставок, управляемая потребительским спросом

Традиционно пополнение магазинов и управление запасами в региональных распределительных центрах или центральных складах были отдельными процессами, управляемыми отдельными прогнозами спроса.

В ходе опроса 2020 года мы обнаружили, что 31% крупных розничных продавцов бакалейных товаров в США по-прежнему основывают свои прогнозы для центров распределения на исторических данных об исходящих поставках из этих центров распределения. Это похоже на вождение автомобиля, глядя в зеркало заднего вида.

Согласно тому же опросу, только 29% респондентов выбрали более дальновидный подход, основывая прогнозы своих распределительных центров на прогнозах спроса в магазинах. Конечно, это лучший подход, чем рассмотрение только исходящих поставок.

Однако у использования прогнозов спроса в магазинах для управления планированием в распределительных центрах есть некоторые важные недостатки:

1. Товары должны быть доставлены в магазины, прежде чем магазины смогут их продать. Это означает, что прогноз распределительного центра должен быть повышен до того, как прогнозируемый спрос магазинов повысится, и наоборот. Разница во времени зависит от сквозных продаж магазинов и графиков пополнения запасов, что означает, что разница во времени зависит от магазина и продукта, а иногда и от будних дней. В результате практически невозможно точно учесть разницу во времени, что является плохой новостью для точности ваших прогнозов в распределительных центрах.
2. Когда товары проталкиваются, а не протягиваются по цепочке поставок, в распределительных центрах будут пики исходящих поставок, которые не видны в прогнозах спроса магазинов. Типичным примером являются рекламные акции, когда до начала рекламной акции в магазины необходимо доставить от 30% до 100% ожидаемого рекламного прироста. Таким образом, продвижение вызывает гораздо больший пик спроса в распределительном центре, чем в магазинах. Этот пик полностью контролируется самим розничным продавцом, но по-прежнему требует большого количества ручной работы по планированию или «догадок», когда планировщики поставок в распределительном центре пытаются предугадать, когда и в каких количествах магазины примут продвигаемые продукты.

Довольно иронично, что многие ситуации, которые считаются наиболее сложными для решения в распределительных центрах, такие как создание запасов в магазинах для рекламных акций или представления новых продуктов, полностью находятся в руках самих розничных торговцев.

Лучшая практика заключается в том, чтобы прогнозирование центра распределения основывалось на прогнозируемых заказах магазинов, которые отражают как спрос на основе запроса, так и запланированные движения запасов на основе push. В опросе 2020 года 40% опрошенных розничных продавцов продуктовых магазинов в Северной Америке реализовали это.

Для обеспечения полной интеграции планирования магазинов и распределения система планирования должна иметь возможность рассчитывать прогнозируемые заказы магазинов по продукту, магазину и дням на несколько месяцев или даже год в будущем, отражая текущие и известные будущие параметры пополнения запасов, а также прогноз спроса. Эти расчеты, конечно, требуют значительных мощностей обработки данных, что, вероятно, является одним из объяснений удивительно низких показателей внедрения.

Рисунок 19: Интегрированная цепочка поставок определяется потребительским спросом с учетом всех известных факторов, таких как графики поставок, наличие запасов и размеры упаковки.План отгрузки для центров распределения состоит из прогнозируемых заказов магазина, а также прогнозов спроса на потенциальные потоки запасов напрямую к покупателям, например, онлайн-заказы, отобранные в центре распределения.

На практике прогнозы заказов магазинов объединяют данные об их текущих запасах, страховых запасах и визуальных минимумах, графиках поставок (включая основные дни пополнения), а также любых запланированных движениях запасов, включая все, от создания запасов до создания рекламных дисплеев и смещение заказов для выравнивания требований к мощности при распределении.

В таблице 1 представлены некоторые примеры ситуаций, в которых особенно важно прогнозирование в распределительных центрах на основе прогнозируемых заказов магазинов.

Представление продуктов	При запуске нового продукта в каждый магазин выдвигается по крайней мере одна упаковка или количество продукта, достаточное для заполнения выделенного места на полке. Это создает буферные запасы в магазинах, на переваривание которых уйдут дни или недели. Пока в магазинах есть излишки запасов, прогнозируемые заказы магазинов (а также фактический отток из распределительных центров) будут ниже прогнозируемого потребительского спроса.
Прекращение действия продукта	Если прекращение производства продукта было запланировано заранее, прогноз распределительного центра автоматически понижается по мере приближения даты прекращения, поддерживая контролируемое сокращение запасов. Когда прогноз для распределительного центра основан на прогнозируемых заказах магазинов, прогноз автоматически учитывает существующие запасы запасов в магазинах и точно оценивает, сколько времени потребуется, чтобы расчистить оставшиеся запасы в каждом магазине.
Промоакции	Обычно от 30 до 100% ожидаемого рекламного дохода передается в магазины до начала рекламной акции. Хорошая новость заключается в том, что эти запланированные движения запасов полностью предсказуемы (поскольку они фактически запланированы, без необходимости прогнозирования) и будут автоматически включены в прогнозируемые заказы магазинов. Кроме того, если в результате проведения рекламной акции в магазинах останется дефицит или избыток запасов, потребности магазинов будут точно отражены в прогнозах распределительного центра.
Сезоны	Почти всегда некоторый буферный запас распределяется по магазинам перед началом основного сезона. Это может быть связано с необходимостью создать хорошие сезонные витрины в магазинах, сглаживать сезонные пиковые объемы или потому, что сезон зависит от погодных условий, что делает точное время начала сезона несколько неопределенным. Как и в случае с рекламными акциями, эти запланированные движения запасов будут автоматически отображаться в прогнозируемых заказах магазинов, используемых в качестве прогнозов для центров распределения.Кроме того, поскольку сезонный спрос может сильно различаться между магазинами, например, из-за местных погодных условий, запасы запасов в магазинах будут расходоваться с разной скоростью. Это будет автоматически видно в прогнозе для распределительного центра.
Изменения в графиках пополнения	График пополнения магазинов нередко изменяется либо временно, например, чтобы соответствовать повышенному спросу в высокий сезон, либо навсегда, например, после внедрения новых маршрутов транспортировки.Изменения в графике пополнения, естественно, не повлияют на потребительский спрос, но окажут прямое влияние на поток товаров в магазины. Результирующие изменения в сроках и размере поставок в магазины будут автоматически отражены в прогнозе распределительного центра, если он основан на прогнозируемых заказах магазинов.

Таблица 1: Примеры ситуаций, когда использование прогнозируемых заказов магазинов, а не прогнозов спроса магазинов, позволяет гораздо более точное планирование в распределительных центрах.

Когда прогнозы заказов объединяются по всем магазинам, они формируют очень точный, ориентированный на клиента прогноз для распределительных центров.

Дополнительные преимущества интеграции цепочки поставок включают прозрачность цепочки поставок, поддерживающую планирование мощностей, сотрудничество с поставщиками (обсуждается в разделе 7), а также простую обработку ситуаций кросс-докинга, комплектования до нуля и ситуаций дефицита.

5.1. Планируйте один раз и выполняйте автоматически на протяжении всей цепочки поставок

Когда планирование в распределительных центрах основано на прогнозируемых заказах магазинов, влияние запланированных действий, таких как рекламные акции или предсезонное распределение, сразу же видно по всей цепочке поставок.Чтобы воспользоваться всеми преимуществами этой прозрачности, все данные планирования должны быть доступны системе планирования сразу после принятия плана продвижения, изменения ассортимента, цены или любого другого соответствующего решения.

Система планирования, поддерживающая зависящие от времени основные данные, является ключевым фактором упреждающего планирования. Ниже приведены лишь несколько примеров того, как зависящие от времени основные данные позволяют регистрировать ценную информацию немедленно, когда она становится доступной.Это, в свою очередь, позволяет вашим планировщикам пополнения запасов полагаться на систему планирования, которая автоматически запускает необходимые действия в нужное время с минимальным объемом ручной работы.

• Зависящие от времени графики пополнения запасов: Когда графиками пополнения склада можно управлять с помощью дат, становится возможным обновлять запланированные будущие графики пополнения в вашей системе планирования, как только информация становится доступной. Это позволяет планировщикам пополнения запасов доверять системе планирования, чтобы они автоматически учитывали эти изменения как при планировании пополнения запасов, так и при расчете прогнозов цепочки поставок.
• Даты активации и прекращения ассортимента: Когда определены даты начала и окончания для активного ассортимента продукции, гораздо проще управлять наращиванием и сокращением объемов выпуска продукции. Обычные задачи планирования, такие как заполнение трубопровода для новых продуктов или сокращение запасов для продуктов, которые будут прекращены, можно автоматизировать. Эта автоматизация сокращает объем ручной работы, но также обеспечивает оптимальный уровень запасов на всех этапах жизненного цикла продукта.
• Запасы перед рекламными акциями: У рекламных акций, естественно, есть даты начала и окончания, но не менее важно иметь возможность заранее указать, как следует пополнять магазины.Обычно идеально определить, за сколько дней до проведения рекламной акции рекламные товары должны поступить в магазины, какие складские запасы должны получить магазины, чтобы иметь возможность создавать запланированные рекламные дисплеи, и какую долю прогнозируемого рекламного спроса должны покрыть первые поставки. . Правила и шаблоны позволяют составлять точные планы пополнения для каждого магазина и продукта без ручной работы.
• Временные ограничения поставки поставщика: Поставщики могут иметь временные ограничения поставки.Китайские производители могут, например, не отправлять товары во время китайского Нового года. Если такая информация доступна системе планирования, система знает, что нужно размещать заказы на этот период достаточно рано, чтобы обеспечить высокую доступность в течение указанного периода, сводя к минимуму ручную работу и зависимость от человеческой памяти.

Интегрированная настройка цепочки поставок устраняет необходимость в двойном планировании. Влияние запланированных изменений в пополнении запасов автоматически отражается в прогнозируемых заказах магазинов, формируя прогноз спроса для центров распределения.Это означает, что как только необходимые запасы в магазине для рекламных мероприятий будут запланированы, они будут видны в прогнозе центра распределения в нужные даты и в нужных количествах.

Рис. 20. Влияние бизнес-решений сразу видно на всех этапах работы розничного продавца. В этом примере запланированное рекламное мероприятие запускает автоматические обновления прогнозов, которые затем преобразуются в потребности в запасах, мощности и ресурсах во всех звеньях цепочки поставок.

Конечно, наличие правильной функциональности в вашей системе планирования является ключевым фактором, но реальная проблема заключается в том, чтобы заставить всю организацию работать более проактивно. Обеспечение того, чтобы решения принимались достаточно рано, но не слишком рано, чтобы излишне снизить гибкость на динамичном рынке, требует, чтобы каждый в организации имел базовое понимание того, как работает цепочка поставок и каковы соответствующие сроки выполнения различных типов решений. .

5.2. Многоэшелонная оптимизация товарных потоков

Интегрированная цепочка поставок позволяет эффективно управлять многоэшелонными потоками запасов с минимальными отходами и высоким уровнем автоматизации. Когда все данные о прогнозах спроса, доступных запасах, графиках поставок, сроках поставки и размерах партий для всех звеньев цепочки поставок доступны в одной и той же системе планирования, это позволяет оптимизировать потоки запасов по всей цепочке поставок.

Кросс-докинг — это стратегия инвентаризации, направленная на максимальное повышение эффективности транспортировки при минимизации затрат на погрузочно-разгрузочные работы. Кросс-докинг часто применяется к объемным продуктам, таким как напитки, для снижения затрат на хранение и транспортировку. Его также можно использовать для сокращения сроков изготовления продуктов с коротким сроком хранения. При настройке кросс-докинга товары доставляются от поставщика на перегрузочную площадку, где товары не помещаются на склад, а перемещаются из грузовика въезда на грузовик выезда для распределения по магазинам.

Для эффективной работы кросс-докинга существуют некоторые требования: 1) Поставщики должны иметь возможность доставлять полные грузовики на объекты кросс-докинга, 2) единицы доставки, такие как поддоны или роллетные каркасы, должны быть готовы к работе. немедленное перемещение к выезжающим грузовикам без дополнительной обработки, и 3) выезжающие грузовики должны иметь высокую степень заполнения, чтобы снизить транспортные расходы.Таким образом, система планирования должна оптимизировать как входящие, так и исходящие потоки к перегрузочным предприятиям и от них, а также понимать общее время доставки от поставщика до склада.

Еще один пример политики инвентаризации, которая требует интегрированного планирования цепочки поставок, — это нулевой выбор. В этой стратегии запасов заказы поставщикам основаны на потребностях магазинов в пополнении запасов. Однако вместо того, чтобы фиксировать количества, которые должны быть доставлены в каждый магазин, поставка поставщика перераспределяется по магазинам при получении на основе последней информации о запасах и прогнозах.Это позволяет регулировать объемы поставки для каждого магазина в случае, если поставщик не может доставить в полном объеме или в ответ на потенциальные неожиданные пики спроса в магазинах после того, как была рассчитана первоначальная потребность в пополнении запасов. В результате предложение соответствует спросу более точно, чем при использовании традиционного метода кросс-докинга. Подход «от комплектования до нуля» можно рассматривать как способ сокращения времени выполнения заказа до доставки в магазины, поскольку количество, зависящее от магазина, определяется не при заказе от поставщиков, а при подготовке товаров к распределению в магазине.

Когда планирование цепочки поставок полностью интегрировано, исключения могут быть устранены оптимальным и автоматизированным способом. Давайте посмотрим на дефицит запасов из-за, например, задержки входящей посылки. Вместо того, чтобы выполнять заказы магазинов в порядке очереди, доступные запасы могут автоматически распределяться по магазинам, чтобы максимизировать общую доступность на полках или в соответствии с тактическими приоритетами магазинов. В лучшем случае это даже не повлияет на наличие на полке.Аналогичным образом партии инвентаря, срок годности которых приближается к сроку годности, могут быть заблаговременно вытеснены в магазины, у которых есть наибольшие шансы продать товары по полной цене.

6. Эффективное управление запасами в распределительных центрах

Пополнение запасов на центральных складах и распределительных центрах иногда воспринимается скорее как искусство, чем как наука. Это правда, что более длительное время выполнения заказа, особенно при заказе за границей, и отсутствие контроля над внешними поставщиками создают сложности.Тем не менее, по крайней мере в принципе, пополнение центральных складов или распределительных центров не сильно отличается от пополнения запасов.

Пополняя магазины из собственных распределительных центров, розничные продавцы могут оптимизировать выполнение заказов по своему усмотрению. Однако при заказе товаров у поставщиков могут быть сложные ограничения в отношении минимальной суммы заказа или количества. Кроме того, могут существовать скидки на основе объема или другие скидки, которые при эффективном использовании могут оказать значительное влияние на маржу.Многие розничные торговцы не смогли включить такой вид контрактов с поставщиками или информацию о ценах в свои системы планирования, из-за чего оперативным покупателям приходилось тратить много времени на двойную проверку заказов.

При пополнении магазинов активные потоки товаров (комбинации продуктов и магазинов) для любого более крупного розничного продавца обычно измеряются миллионами или десятками миллионов, что означает, что автоматизация имеет решающее значение. Для центральных и региональных складов количество строк заказа намного меньше, а стоимость строки заказа намного выше, что делает экономическое влияние каждой строки заказа более выраженным.Это позволило и стимулировать более низкую степень автоматизации оперативных закупок по сравнению с пополнением магазинов.

Мы обнаружили, что организация оперативных процессов закупок в структурированном виде с хорошей системной поддержкой также может привести к очень высокому уровню автоматизации в распределительных центрах. Это, однако, не обязательно означает, что передовые розничные торговцы имеют значительно более компактную команду закупщиков. Ключевым результатом увеличения автоматизации рутинных задач является то, что у активных покупателей появляется больше времени, чтобы проактивно решать потенциальные проблемы, связанные с производительностью, доставкой или качеством, а также анализировать эффективность текущего ассортимента, поставщиков и соглашений с поставщиками для постоянного улучшения.

6.1. Оптимизация общих затрат входящих потоков

Поскольку входящие потоки товаров в центры распределения более консолидированы, чем потоки исходящих, существует больше возможностей для оптимизации заказов при пополнении центров распределения, чем при пополнении запасов.

Важно, чтобы система планирования могла выполнять оптимизацию заказов на нескольких уровнях для достижения наиболее экономичного результата.

Вот несколько примеров оптимизации заказов на разных уровнях:

• Расчет экономичного количества заказа (EOQ) для каждого продукта для минимизации складских запасов и затрат на обработку
• Выбор оптимального размера партии заказа — например, упаковка ящиков, слой поддонов или полный поддон — при наличии нескольких вариантов партии заказа с учетом потенциальной цены различия между различными вариантами партии
• Создание смешанных поддонов для эффективной транспортировки и обработки товаров
• Построение заказов, которые заполняют один или несколько грузовых транспортных средств, таких как грузовики или контейнеры, или которые соответствуют ограничениям заказов поставщиков, таким как минимальная сумма заказа или минимальная сумма заказа количество поддонов

Несмотря на то, что это кажется простым, процесс объединения заказов на несколько продуктов для заполнения грузовых носителей или соблюдения ограничений по заказам поставщика может стать серьезным испытанием для гибкости вашей системы планирования.

Чтобы соответствовать требованиям поставщика и получать выгоду от более низких транспортных расходов или скидок поставщика без накопления избыточных запасов, вам обычно требуется:

• Гибко определяйте, какие продукты должны быть объединены при планировании заказа. Продукты от одного поставщика часто объединяются вместе, но иногда разные производственные площадки одного и того же поставщика следует рассматривать по отдельности или все продукты, полученные из одного региона, независимо от поставщика, рассматривать как одну группу.
• Установите целевые показатели и / или пределы для консолидированного заказа в нескольких единицах, таких как стоимость, объем, количество поддонов, вес или комбинации этих размеров. Например, при заправке грузовиков вы хотите, чтобы заказ эффективно заполнял доступное пространство, чтобы не нести расходы на транспортировку воздуха, и в то же время гарантировать, что разрешенный максимальный вес не будет превышен.
• Позвольте системе планирования решить, какой тип грузового автомобиля она должна стремиться заполнить заказом.У некоторых поставщиков может иметь смысл иногда заказывать грузовик, иногда заказывать грузовик и прицеп, а иногда и два грузовика, только один из которых имеет прицеп, в зависимости от прогнозируемого спроса.
• Установите правильный уровень срабатывания ордера. Когда ограничения заказа поставщика трудно выполнить, может иметь смысл потребовать достаточный спрос, скажем, на 30% грузового автомобиля, прежде чем система планирования начнет формировать заказ, который заполняет весь грузовой автомобиль.

В дополнение к тому, чтобы позволить системе планирования делать тяжелую работу, когда дело доходит до требований к заказам поставщика, передовой практикой является постоянная оценка этих ограничений и их влияния на поток товаров. Многолетние контракты на динамичном рынке или фиксированные ограничения заказов на продукты с сезонным спросом могут оказаться дорогостоящими или неосуществимыми при изменении спроса.

Чтобы поддержать это, идеальная система планирования должна выделять все предложения по заказам больше / меньше, чем необходимо в результате этих ограничений, а также показывать отличие от фактических потребностей. Кроме того, он должен обеспечивать аналитическую поддержку, чтобы помочь оперативным покупателям принимать рациональные решения относительно того, больше ли выгода, такая как скидка, от соблюдения ограничений поставщика, по сравнению с результирующим увеличением стоимости хранения запасов и риском устаревания.

6.2. Разумная покупка использует выгодные цены

В розничных расходах преобладает себестоимость проданных товаров. Оперативная группа закупок должна взять на себя ответственность за эффективное использование скидок для повышения валовой прибыли.

Теоретически разумная покупка при изменении цен довольно проста:

• Когда вы знаете, что цена на товар вырастет, запаситесь как раз перед повышением цены.
• Если вы знаете, что цена на продукт снизится, заказывайте только то количество, которое вам абсолютно необходимо до изменения цены, а затем запасайтесь после того, как новая цена вступит в силу.
• Когда цена будет временно снижена, например, из-за кампании поставщика, заказывайте меньше непосредственно перед снижением цены и запасайтесь, когда цена низкая.

Чтобы действительно получить выгоду от изменения цен, вам также необходимо учитывать затраты на хранение ваших запасов, правильно рассчитывать время ваших заказов относительно времени изменения цены и, возможно, разделить инвестиционную покупку — дополнительное количество, которое вы покупаете выше то, что вам потребуется для удовлетворения спроса — на несколько заказов.

Чтобы еще больше усложнить ситуацию, могут быть другие факторы, которые влияют на оптимальное количество заказа. Для свежих продуктов всегда важен срок годности. Совершенно бессмысленно накапливать запасы, которые в конечном итоге останутся отходами, или наносить вред вашей репутации, выставляя товары с непривлекательными сроками годности в магазинах. Кроме того, в ситуациях, когда места для хранения недостаточно, стоимость инвентаря может внезапно подскочить на совершенно новый уровень, если вы превысите ограничения вместимости ваших текущих складов.Когда ваше складское пространство очень заполнено, вам нужно будет найти дополнительное пространство за пределами ваших текущих складов для дополнительных товаров, что быстро превратит вашу инвестиционную покупку в очень невыгодный шаг.

Лучшая практика — наполнить вашу систему планирования зависящими от времени ценовыми данными, чтобы позволить системе оптимизировать, когда и в каких количествах покупать при изменении цен. Таким образом, вы можете эффективно использовать даже незначительные изменения цен, поскольку оперативным покупателям не нужно тратить время на определение оптимальных объемов заказа вручную.Важно помнить, что необходимо учитывать ограничения, такие как срок годности для скоропортящихся продуктов или ограничения емкости для хранения. Если ваша система планирования не может автоматически справиться с такими ограничениями, команда закупщиков должна будет дважды проверить предлагаемые инвестиционные покупки.

Нет ничего необычного в том, что контракты с поставщиками включают скидку, вызванную превышением суммы годового заказа покупателя установленной квоты. Опять же, отслеживать квоты поставщиков, размещенные заказы и прогнозируемые заказы очень сложно вручную.Интеллектуальные системы планирования поддерживают разумные решения о покупке, предлагая дополнительные заказы для получения скидки, когда это возможно, и не предлагая никаких дополнительных заказов, которые могли бы привести к контрпродуктивному накоплению запасов.

6.3. Управление запасами скоропортящихся товаров на уровне партии

В настоящее время невозможно узнать точные сроки годности имеющихся в наличии запасов. Даже если в магазине одновременно находится несколько партий продукта, может быть трудно получить достойную оценку, так как некоторые потребители упорно трудятся, чтобы найти самые свежие продукты.

Однако с распределительными центрами дело обстоит иначе. В распределительных центрах современные системы управления складами обеспечивают отгрузку запасов в порядке очереди. Кроме того, они отслеживают точный срок годности каждой партии на складе.

Эффективное использование данных об истечении срока действия партии в управлении запасами сокращает отходы и повышает уровень обслуживания:

• Когда система планирования способна рассчитать прогнозируемый брак на основе прогнозируемого спроса и сроков годности имеющихся запасов, она может заказать достаточное количество товаров для замены запасов, срок годности которых истекает, до истечения срока годности продуктов.Это значительно улучшает уровень обслуживания ваших распределительных центров по отношению к вашим магазинам.
• Лучшие в своем классе системы планирования запускают раннее предупреждение, когда есть риск потерь. Это позволяет эффективно вытеснить те магазины, которые, скорее всего, смогут продавать товары по хорошей цене, или дает вам время для поиска других каналов продаж, таких как дискаунтеры, которые, возможно, захотят снять партии с ваших рук на скидка.
• Прогнозы порчи также показывают, существует ли систематический риск отходов, например, из-за продуктов, у которых есть большие партии заказов по сравнению со спросом.

Рис. 21: Высококачественные прогнозы порчи четко показывают, существует ли систематический риск отходов, например, из-за слишком большого размера партии заказа продукта.

6.4. Данные в реальном времени для покупки свежих продуктов

Для скоропортящихся продуктов необходима очень высокая оборачиваемость запасов как в магазинах, так и в распределительных центрах-поставщиках. Это означает, что цепочка поставок очень уязвима для проблем с качеством, проблем с доставкой или неожиданных пиков спроса.В ситуациях, когда потребности магазина превышают доступные запасы, важна быстрая реакция.

Во многих случаях поставщики скоропортящихся продуктов с коротким сроком хранения осуществляют несколько ежедневных поставок в одни и те же распределительные центры. Это частично гарантирует свежесть, а частично выравнивает объемы.

Несколько ежедневных поставок от поставщиков позволяют розничному продавцу удовлетворять фактический спрос, размещая заказы как можно ближе к различным срокам размещения заказов, используя последние данные о спросе и запасах.

Однако, чтобы иметь возможность идентифицировать скачки спроса, система планирования должна быть тесно связана с базовыми системами транзакций и иметь доступ к данным в реальном времени. Конечно, система планирования также должна иметь возможность обрабатывать данные достаточно быстро, чтобы как можно точнее преобразовывать последние данные в заказы.

Подобные быстрые реакции и ежедневные расчеты, основанные на данных в режиме реального времени, ценны, когда фрукты и овощи, которые подвержены проблемам с поставками и качеством, получены утром. Поскольку фактические доступные запасы могут отличаться от запланированных, имеет смысл перераспределить запасы на основе последнего прогноза и данных о запасах из магазинов, а не выполнять заказы магазинов в произвольном порядке.

7. Планирование оптимального использования производственных мощностей и ресурсов во всей цепочке поставок продуктов питания

В динамично развивающемся бизнесе, таком как розничная торговля, узкие места в производственных мощностях могут возникать практически в любой части цепочки поставок в ответ на ряд событий, от праздников или необычной погоды до рекламных акций или больших обновлений ассортимента в магазинах.

Для выявления и упреждающего устранения этих узких мест розничным торговцам необходимо понимать, как прогнозируемый спрос повлияет на потребности в запасах, мощности и ресурсах во всех их цепочках поставок.

7.1. Выполнение розничных продаж и операций (S&OE)

Процесс S&OE направлен на обеспечение того, чтобы розничные торговцы могли удовлетворить краткосрочный спрос в предстоящие 0–3 месяца с максимальной экономией. Отправной точкой является очень детальный прогноз спроса на уровне SKU-канал-день (см. Раздел 3.1). Оттуда специалисты по планированию могут использовать прогнозы цепочки поставок (см. Раздел 5), чтобы получить подробное представление о запасах, мощности и требованиях к ресурсам по всей цепочке поставок.

Рисунок 22: Детализированные прогнозы спроса и прогнозы цепочки поставок позволяют розничным торговцам постоянно отслеживать запасы, мощности и потребности в ресурсах в каждой части сквозной цепочки поставок.

Такая сквозная прозрачность розничных операций дает множество преимуществ для S&OE, в том числе:

• Межфункциональное согласование: Благодаря прозрачности влияние бизнес-решений, принятых в рамках одной функции, мгновенно становится доступным для всех функций и учитывается при их планировании.Например, ожидаемое воздействие запланированного продвижения немедленно отражается во всех прогнозах местного спроса, а также в прогнозах запасов и ресурсов по всей цепочке поставок. Это означает, что бизнес-решения, такие как рекламные акции, нужно планировать только один раз для автоматического выполнения.
• Упреждающее управление исключениями: Благодаря видимости текущих и будущих требований к запасам, мощности и ресурсам по всей цепочке поставок система может автоматически обнаруживать потенциальные узкие места и помогать плановикам предотвращать или быстро устранять их.Например, если система предупреждает плановиков о том, что предстоящий рекламный запас в сочетании с сезонными распределениями создаст исключительно большой пик доставки, они могут проактивно решать проблему до того, как она начнет загружать подсобные помещения магазина или исчерпывать возможности комплектования DC.
• Эффективное планирование на случай непредвиденных обстоятельств: С помощью моделирования цифровых двойников розничные продавцы могут сравнивать и лучше понимать, как различные сценарии планирования повлияют на их цепочку поставок. Например, если регион продаж выходит за рамки своей способности выполнения, группа планирования распределения может легко смоделировать, когда и как передать выполнение части этого регионального спроса другому центру выполнения, эффективно балансируя потребности в мощности по всей распределительной сети.

При работе с миллионами товарных потоков, десятками тысяч сотрудников, сотнями продавцов, частыми рекламными акциями и регулярными изменениями цен и ассортимента неизбежны исключения из планов любого розничного продавца. Многие из этих исключений требуют немедленного внимания и быстрой корректировки , чтобы избежать или минимизировать любое негативное влияние на S&OE.

Однако, обращаясь к искусственному интеллекту и расширенной оптимизации, розничные продавцы могут фактически устранить большинство этих отклонений без какого-либо вмешательства человека.Лучшее в своем классе автономное решение проблем увеличивает скорость и точность, с которой розничный продавец может управлять исключениями:

• Автономная перебалансировка запасов в цепочке поставок : инициирование оптимизированного распределения дефицита и вытеснения в соответствии с бизнес-приоритетами розничного продавца, например, или повторная оптимизация заказов магазина на лету в соответствии с отбором до- подход с нулевым исполнением.
• Обеспечение пропускной способности и эффективного использования производственных мощностей: упреждающее сглаживание колебаний в товарных потоках (см. Рисунок 23), постоянная оптимизация пополнения запасов и пространства для сокращения обработки товаров в магазине, а также оптимизация развертывания рабочей силы с использованием постоянно обновляемых прогнозов рабочей нагрузки.
• Рекомендация корректирующих или «ближайших лучших» действий : автоматическое предложение оптимальных уценок, например, для устранения избыточных запасов в цепочке поставок.

Рисунок 23: Лучшая в своем классе система планирования розничной торговли может автономно сгладить поток товаров, снижая риск возникновения узких мест в производственных мощностях и обеспечивая эффективное использование производственных мощностей в распределительных центрах и магазинах. (Оранжевая линия = поток товаров из центра распределения в магазин на основе требований к запасам в магазине; зеленая линия = поток товаров из центра распределения в магазин, когда применяется интеллектуальное сглаживание потока.)

Лучшие продавцы розничной торговли могут сочетать человеческий опыт с технологиями, быстро приспосабливаясь к новым ситуациям и масштабно реализуя новые бизнес-приоритеты. Хорошим примером этого является немецкий розничный продавец аптек Россманн, которому потребовалось всего два дня, чтобы подготовить совершенно новые конфигурации планирования, в которых приоритетность отдавалась доставке основных продуктов в магазины во время изменения спроса, затронутого COVID в 2020 году.

7.2. Планирование розничных продаж и операций (S&OP)

Если целью розничных S&O является решение непредвиденных проблем с мощностями и ресурсами в краткосрочной перспективе, то розничные S&OP, напротив, смотрят дальше в будущее.Цель розничных S&OP — обеспечить достаточные мощности и ресурсы для поддержки будущих целей роста, запланированных изменений в распределительной сети, основных сезонов и т. Д.

Подготовка к большим праздникам является важным примером использования S&OP в розничной торговле, поскольку сезон зимних праздников является наиболее важным (и сложным) на большинстве рынков. Праздничные сезоны обычно характеризуются более высоким, чем обычно, спросом, который резко возрастает до пика праздников. После этого пика спрос обычно возвращается к норме — или даже на какое-то время падает ниже нормального уровня.

Но процесс S&OP в розничной торговле примерно на больше, чем эффективность одной только цепочки поставок — он связан с максимизацией прибыльности. S&OP должен привести к:

1. Товарные потоки соответствуют, а не превышают возможности всей цепочки поставок. Это обеспечивает надежные поставки, что, в свою очередь, предотвращает потерю продаж из-за проблем с доставкой.
2. Экономичные операции с минимизацией дорогостоящих сверхурочных во всех звеньях цепочки поставок.
3. Обоснованные решения, которые по-прежнему поддерживают прибыльность компании, когда ограничения мощности препятствуют гарантированной доступности всех продуктов.
4. Полная прозрачность требований к ресурсам, позволяющая гарантировать, что все ресурсы, включая доступность сотрудников магазина, основаны на одном и том же операционном плане.

Розничная торговля готовится к такому большому празднику, как Рождество, обычно начинается примерно за шесть месяцев до начала сезона. Первый шаг — согласовать ограничения: будут ли изменения в графиках / сроках поставок или ограничении производственных мощностей поставщика в связи с праздничным сезоном?

После принятия ограничений следующим шагом является анализ планов продаж и поставок для выявления потенциальных узких мест, которые могут возникнуть в любом месте цепочки поставок в течение праздничного сезона.Потенциальные узкие места могут включать в себя чрезмерно крупные поставки, которые увеличивают загруженность магазинов в загруженные дни; дни, когда сотрудники склада сталкиваются с большим количеством строк заказов, чем они могут забрать; дни, когда на склад поступает больше замороженных продуктов, чем он может хранить; и так далее.

Используя электронные таблицы, было бы просто невозможно смоделировать цепочку поставок — со всеми ее сложностями — достаточно точно, чтобы заранее выявлять узкие места. Даже построение упрощенной модели может занять очень много времени и привести к ошибкам. Единственный способ с какой-либо степенью уверенности обнаружить типы «узких мест» движущихся мощностей, описанные выше, — это использовать прогнозы цепочки поставок.

После выявления потенциальных узких мест розничные торговцы должны использовать планирование сценария «что, если», чтобы изучить и устранить их. . Планирование по восходящему сценарию позволяет розничным торговцам точно увидеть, как изменения сроков поставки, графиков пополнения запасов или прогнозируемых объемов продаж повлияют на поток товаров.

Как правило, розничным торговцам продуктами питания необходимо доставлять продукты с длительным сроком хранения в магазины раньше, чтобы освободить мощности для эффективного управления свежими продуктами в высокий сезон.Различные стратегии и сценарии для выравнивания потока товаров перед праздничным сезоном включают:

• Заполнение полок магазинов: Для многих товаров в центральных магазинах заполненные полки могут покрывать спрос в течение многих недель. Поскольку отходы не являются проблемой, ритейлерам, готовящимся к рождественским праздникам, имеет смысл заполнить эти полки пораньше, в ноябре, чтобы более свежие продукты можно было доставить в декабре.
• Распределение продуктов с более длительным сроком хранения по магазинам: При пополнении запасов учитывается выделенное место на полках в магазинах, но этого не всегда достаточно.Иногда имеет смысл распределить спрос на ближайшие 2–4 недели по магазинам сразу. Магазины могут хранить эти предметы в подсобных помещениях и пополнять их оттуда по мере необходимости. Хотя этот подход подходит не для всех продуктов, он может быть полезен в особых случаях.
• Корректировка графиков доставки: Большинство розничных продавцов продуктов питания регулярно доставляют товары в магазины, даже вне праздничного сезона, но при необходимости может иметь смысл запланировать дополнительные поставки, чтобы удовлетворить растущий спрос.

Розничные торговцы должны использовать возможности своего программного обеспечения для планирования сценариев, чтобы определить сценарий, который лучше всего соответствует их целям, и прийти к соглашению со своими поставщиками по нему. Это позволяет им зафиксировать свой план задолго до начала сезона, чтобы затем сосредоточиться на выполнении и корректирующих действиях.

Эффективный процесс S&OP приводит к более равномерному использованию производственных мощностей в течение сезона. Более того, планировщики знают и могут заранее спланировать оставшиеся пиковые значения, вместо того, чтобы пытаться справиться с дорогостоящими неожиданностями по мере их появления.

Рисунок 24: Влияние улучшенного планирования мощностей на большие праздники. После внедрения нового процесса S&OP, основанного на прогнозах цепочки поставок, этот розничный торговец успешно нивелировал потребности в производственных мощностях. Остальные пики видны заранее. Экономия, полученная благодаря этому усовершенствованию, составляет несколько миллионов долларов только на рождественский сезон.

7.3. Эффективное сотрудничество с поставщиками

Сотрудничество с поставщиками было предметом обсуждения на протяжении десятилетий, но на удивление мало розничных продавцов внедрили его широко. Для установления плодотворного сотрудничества обе стороны должны приложить усилия и получить ощутимые выгоды от процесса. К сожалению, поскольку это случается редко, многие инициативы по сотрудничеству терпят неудачу.

Хотя технологии не решают проблему сотрудничества с поставщиками, они могут облегчить боль. Например, большинство проектов совместной работы тратят большую часть своих усилий только на сбор данных из различных источников, но правильная система планирования может свести к минимуму эту работу.Вместо того, чтобы пытаться исправить все сразу, мы рекомендуем постепенно выстраивать процессы сотрудничества с вашим поставщиком.

Хорошей отправной точкой является обмен прогнозами заказов с вашими поставщиками, потому что это простой способ сотрудничества. Если ваша система планирования может рассчитывать прогнозы цепочки поставок, то прогноз заказа на поставку, который сообщает вашему поставщику, что вы планируете покупать у него в ближайшие недели и месяцы, уже доступен для вас. Хорошая система может отправлять автоматические отчеты, в которых эта информация передается вашим поставщикам.

Вы также можете поделиться соответствующей информацией о запланированных рекламных акциях, предстоящих событиях или других изменениях, помогая вашим поставщикам понять причины вашего прогноза заказа на закупку. Розничные продавцы также могут делиться прогнозами спроса или данными о точках продаж (POS) со своими поставщиками, но наиболее важная информация — это то, что вы ожидаете от поставщика и когда.

Более совместный способ работы требует от обеих сторон осознания ценности, которую принесут инвестирование их времени и усилий. В то время как простой обмен прогнозами — это односторонняя связь, а совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (CPFR) — это настоящая двусторонняя связь. Хорошая система планирования помогает, предоставляя надежные прогнозы будущих заказов на покупку, аналитические инструменты для понимания потенциальных изменений и проблем, а также платформу или портал для сотрудничества.

В идеале поставщикам можно просто предоставить доступ к обзору розничного продавца их прогнозируемого спроса, планам размещения заказов на закупку и данным об акциях, сезонах, событиях и т. Д., а затем добавить свое собственное представление. Сочетание целостного взгляда поставщика на их категории и продукты с пониманием розничным продавцом своего бизнеса и маркетинговой деятельности таким образом в конечном итоге приводит к более точному общему плану.

Лучшие в своем классе системы планирования могут поддерживать такой вид сотрудничества, предоставляя платформу, которая может учитывать несколько типов прогнозов, предупреждать пользователей о любых различиях, позволять пользователям редактировать планы и, наконец, дезагрегировать согласованный план до любого уровня детализации. необходимо — будь то магазины, продукты или дни — для поддержки оперативного выполнения.

8. Заключение: объединяйтесь с машинами для победы

Розничная торговля находится в смятении, и неясно, какое влияние окажут различные каналы продаж и доставки, форматы магазинов или даже участники розничной торговли. Через 10-15 лет мы, вероятно, с удивлением оглянемся назад и зададимся вопросом: «Как мы этого не ожидали?»

Однако некоторые прогнозы относительно будущего розничной торговли продуктами питания сделать несложно:

1. Розничные торговцы продуктами питания будут меньше тратить. Это позор — тратить столько ресурсов на выращивание, транспортировку и обработку продуктов питания только для того, чтобы они оказались в мусорном контейнере за супермаркетом.Продовольственные продавцы должны и будут нести ответственность за значительное сокращение пищевых отходов, и, поскольку отходы съедают прибыль, их усилия также будут полезны для их бизнеса.
2. Цепочка поставок продуктовой розницы станет более эффективной. Потребители стали очень внимательно относиться к ценам и не будут мириться с высокими ценами, чтобы поддерживать в бизнесе неэффективные цепочки поставок. Никто не выигрывает от резких колебаний рабочих нагрузок или требований к мощности, вызванных плохим планированием и управлением, поэтому ни работникам розничной торговли, ни руководству не следует грустить, когда старые, неэффективные практики уходят.
3. Технологии и автоматизация будут играть большую роль в преобразовании розничной торговли. Мы уже видели это в других секторах, которые когда-то в значительной степени полагались на ручную рутинную работу. Нет никаких причин, по которым розничная торговля не пошла бы по тому же пути.

Таким образом, розничные цепочки поставок должны стать более гибкими и управляемыми, чем когда-либо прежде, чтобы удовлетворить спрос на свежие продукты с минимальными отходами. В то же время, розничные цепочки поставок должны стать более эффективными за счет оптимизации потоков запасов с разных точек зрения — операций магазина, распределения, комплектации и складирования — для преодоления ценового давления.Это возможно только при объединении с интеллектуальными машинами.

Мир розничной торговли продуктами питания слишком сложен, чтобы им можно было управлять с помощью блокнотов и интуиции. Это, конечно, было так давно. Последние новости заключаются в том, что автоматизируются не только простейшие задания, но и значительно более сложные роли планировщиков выполняются машинами. Что еще более важно, интеллектуальная автоматизация не только заменит ручную работу, но и выведет планирование на невиданный ранее уровень детализации.

Будет ли тогда у людей какая-то роль в этом дивном новом мире? Да будет много. Три важные роли:

1. Мастер машин: мы добились больших успехов в специализированном искусственном интеллекте, виде машинного интеллекта, полезного для решения очень специфических задач. Однако нам по-прежнему нужны талантливые люди, проектирующие системы и определяющие, когда и как лучше всего использовать имеющийся машинный интеллект.
2. Коллега по машинам: алгоритмы машинного обучения очень зависят от доступа к данным.Им сложно применять здравый смысл или придумывать инновационные решения в новых сценариях с недостаточным объемом данных. Здесь их коллеги-люди могут дать неоценимую информацию.
3. Новаторы, мыслящие не только о машинах: особенно в компаниях, переживающих период созидательного разрушения, существует большая потребность в новом мышлении, новых бизнес-моделях и новых способах доставки продуктов питания и услуг потребителям. Инновации в розничной торговле по-прежнему выходят за рамки возможностей ИИ.

Поэтому, пожалуйста, не задерживайте дыхание, ожидая, пока ИИ оживит ваш розничный бизнес или даже решит проблемы вашей цепочки поставок.Но, пожалуйста, начните поэтапно использовать машинный интеллект там, где это наиболее осуществимо и эффективно. Этот сборник лучших практик — хорошее место для начала.

розничных продавцов продуктов питания | Управление розничной торговлей

Что вы научитесь делать: классифицируйте широкий спектр продуктовых магазинов

Как вы видели в предыдущих разделах, рост числа розничных каналов и форматов розничной торговли продуктами питания оказал огромное влияние на розничную торговлю продуктами питания. Тем не менее, ситуация обещает еще большие изменения, поскольку поведение потребителей развивается в мире, основанном на подключении к Интернету по требованию.Следующие несколько разделов будут посвящены новым факторам, которые в дальнейшем будут определять розничную торговлю продуктами питания.

Результаты обучения

• Определите самые драматические изменения в розничной торговле продуктами питания сегодня
• Оценить разнообразие и ассортимент товаров, продаваемых розничными торговцами продуктами питания каждого типа
• Обсудить текущие тенденции, влияющие на розничных продавцов продуктов питания

Изменения в розничной торговле продуктами питания

Ранее мы обсуждали, как наиболее значимым изменением в розничной торговле продуктами питания стал рост конкурентных каналов, форматов и торговых точек.Широкий спектр розничных продавцов включил продукты питания в свой ассортимент, потому что расширение их предложения увеличивает количество покупок у клиентов. Кроме того, включение продуктов питания может увеличить посещаемость магазина, либо за счет привлечения новых покупателей, либо за счет их более частого возвращения.

Давайте вернемся к нашему примеру с банкой супа.

Вы, безусловно, можете найти этот товар в ближайшем продуктовом магазине или супермаркете. Но вы также можете купить его оптом на складе, например в Costco.Если вы совершаете покупки у такого массового продавца, как Target, вы все равно сможете его найти. Фактически, вы даже можете найти суп в местном магазине Walgreen’s или 7-11. Даже если вы не хотите выходить из дома, вы можете заказать суп онлайн на Amazon.com, и он будет доставлен прямо к вашему порогу.

Итак, вы можете спросить: «Почему не каждый розничный торговец расширяет ассортимент своей продукции, чтобы удовлетворить все возможные потребности потребителей?» Розничные торговцы формируют свои предложения, чтобы позиционировать себя для определенной цели, выделяясь на рынке.Важнейшим элементом этого является обеспечение покупательского опыта их ценностями для целевых клиентов. Что касается бакалеи, супермаркет Wal-Mart предлагает множество продуктов и представляет собой прекрасную среду для розничной торговли, но это совершенно другой опыт покупок, чем в супермаркете Kroger, который, в свою очередь, решительно отличается от опыта покупок в Whole Еда, которая, в свою очередь, отличается от покупок в Dollar General.

Сравните планировку магазина, ассортимент, расценки и услуги клубного магазина…	vs.массовый мерчендайзер…	по сравнению с традиционным бакалейщиком
по сравнению с розничным продавцом, специализирующимся на натуральных / органических продуктах…	по сравнению с долларовым магазином

Таким образом, розничные продавцы не просто конкурируют друг с другом из-за товаров, которые они предлагают, и устанавливаемых ими цен. Вместо этого они соревнуются по целому ряду других критериев, включая

• Удобство
  • Магазин поблизости?
  • Есть большая парковка?
  • Будет ли у них то, что мне нужно?
    • Есть вероятность, что товар будет в наличии?
    • Смогу ли я быстро найти товар?
• Служба поддержки клиентов
  • Я люблю делать покупки в этом месте?
  • В магазине чисто?
  • Есть ли персонал? Они полезны?
  • Могу ли я быстро войти и выйти?
    • Хватит ли кассиров?
    • Предлагается ли самообслуживание?

Как видите, для многих покупателей вопросы к продавцу не просто «у вас есть?» и «сколько это стоит?» Вместо этого покупатели учитывают ряд факторов, основанных на их индивидуальных потребностях.Если бы вы просто собирали молоко в субботу днем, вы бы предпочли остановиться в клубном магазине или пойти в местный продуктовый магазин? Как бы изменилось это решение, если бы вы планировали делать покупки для двухнедельного запаса продуктов?

Бакалея переместилась на целый ряд других каналов, где в нетрадиционных форматах продукты используются для увеличения посещаемости магазинов и увеличения доходов. Поскольку традиционный продуктовый бизнес работает с низкой рентабельностью, объем продаж критически важен для сохранения финансовой жизнеспособности.Таким образом, потеря продаж по альтернативным каналам представляет собой серьезную конкурентную угрозу. Однако убыток не означает, что продуктовым магазинам и супермаркетам суждено прийти в упадок. Напротив, гораздо более вероятно, что их модель будет развиваться в соответствии с меняющимися потребностями потребителей. Поэтому очень важно понимать эти альтернативные форматы и определять, как мы можем наиболее эффективно конкурировать с ними, независимо от того, продаем ли мы простую банку супа или уникальный клиентский опыт.

Разнообразие и ассортимент товаров в розничной торговле продуктами питания

Давайте еще раз посмотрим, как розничные продавцы продуктов питания могут отличаться друг от друга, учитывая ассортимент.Допустим, вы хотите купить банку супа. Как бы вы нашли суп в разных магазинах? Вы можете проверить определенный проход или секцию магазина. Как бы это изменилось, если бы вы были в долларовом магазине, мини-маркете или складском клубе?

Категория (например, суп) может быть разделена на несколько сегментов и подсегментов супа (например, сухой суп, куриный суп или сгущенный суп). Эти сегменты можно разделить на торговые марки (например, куриный суп с лапшой Campbell’s и куриный суп с лапшой Healthy Choice), а затем разделить на товарные позиции или единицы хранения.

• Типичные сегменты и подсегменты супа:
  • Секция сухого супа, например, рамен и смеси
  • Ингредиенты, например бульон
  • Сегмент готовности к работе (RTS)
  • Конденсированный, который можно разделить на
    • Состав
    • Блюда, которые можно разделить на:
      • без белка
      • с белком, например Курица или говядина
• Ведущие бренды в сегменте Ready-to-Serve:
  • Campbell’s
  • Прогрессо
  • Эми
  • Здоровый выбор
  • Вольфганг Пак
• SKU, число которых может быть от однозначного до десятков и более

Важно понимать товары таким образом, потому что розничные торговцы принимают решения об ассортименте на уровне категории, сегмента, бренда и артикула, чтобы ориентироваться на конкретного потребителя или покупателя.

Имея это в виду, подумайте о нетрадиционном формате, таком как аптека Walgreen. Есть ли у них морозильная камера? Сколько? Могут ли они нести мороженое, замороженную пиццу, замороженные обеды и замороженные овощи? Если нет, что они исключают? Когда мы рассматриваем их модель и фокус, мы можем понять, как они принимают решения об ассортименте и распределении.

Рассмотрим Family Dollar, долларовый магазин. При небольшом количестве персонала и ориентации на низкие затраты компания Family Dollar должна подумать о том, как снизить риск порчи.Без больших холодильников или морозильных камер они не смогли бы хранить широкий ассортимент молока, яиц, фруктов, овощей или мяса.

Стабильные и упакованные товары обычно не различаются по форматам или продавцам.

На складе Sam’s Club, ассортимент которого ограничен, можно будет купить некоторые товары из категории супов. Но они, скорее всего, не охватят все сегменты и, конечно же, не будут нести большинство брендов или артикулов. Для сравнения, у традиционного бакалейщика и продавца товаров массового спроса на полке будет значительно больше выбора.Опять же, эти различия в ассортименте важны, потому что они отражают одно измерение конкурентоспособности розничных торговцев — ассортимент.

Однако существует предел различий между различными форматами розничной торговли. Банка конденсированного томатного супа Campbell’s на 10,75 унций — это тот же продукт, который продают в Target, Kroger, HEB и других местах. Коробка Cheerios General Mills на 21 унцию одинакова в Wal-Mart, Safeway, Food Lion, Mi Pueblo Food Centres и во всех других магазинах, где она продается.

(Примечание: в редких случаях некоторые крупные розничные торговцы, такие как Wal-Mart, Target, Sam’s и Costco, имеют право запрашивать уникальные товары у производителей. Однако эти уникальные товары обычно предлагаются либо в ограниченном количестве, либо на ограниченные периоды времени. розничные торговцы могут сделать это благодаря своему масштабу и объему продаж, что снижает затраты и риски для производителей.)

Текущие тенденции в розничной торговле продуктами питания

В то время как рост каналов продаж и конкурентных торговых точек имел огромные последствия за последние двадцать лет, существуют и другие важные факторы, влияющие на розничную торговлю продуктами питания в Соединенных Штатах, включая демографические изменения, потребительский спрос на удобство и решения, а также ценовое давление.

В зависимости от демографии, розничная торговля продуктами питания находится под влиянием бэби-бумеров, миллениалов и растущего культурного разнообразия внутри страны. Это отражается в акценте на свежие и местные продукты, рост количества этнических продуктов и вкусов, внедрение натуральных и органических продуктов, рекомендации по питанию и здоровью, а также контроль разовых порций и порций.

Рост здорового питания

Повышенное внимание к поддержанию здоровья с помощью диеты делает упор на свежие, органические и полностью натуральные продукты.

Стремясь управлять общим состоянием здоровья, многие бэби-бумеры стали уделять больше внимания диете и той роли, которую еда играет в обеспечении хорошего самочувствия. В результате производители отреагировали улучшением показателей здоровья своих товаров. Это часто проявляется в тенденциях к отказу от употребления таких продуктов, как продукты без сахара, жира и натрия. Для производителей, производителей и розничных торговцев эта тенденция также нашла свое отражение в увеличении потребления свежих и местных продуктов питания, в первую очередь продуктов, но также и в мясе, рыбе и птице.

Миллениалы также потребовали сосредоточиться на свежих местных продуктах. Их интересы заключаются как в требовании аутентичности, так и в стремлении уменьшить воздействие коммерческого производства продуктов питания на окружающую среду. Это, в сочетании с более высокими показателями здоровья, также лежит в основе внедрения натуральных и органических продуктов. Бумеры и миллениалы, в частности, отражают веру в то, что натуральные и органические продукты «лучше для вас и лучше для окружающей среды».

Одинокая жизнь за счет еды

Меньшие по размеру семьи из числа представителей поколения бума и миллениалов, которые отложили такие жизненные события, как брак, отцовство и владение домом, на более поздний возраст, по сравнению с предыдущими поколениями, означают, что большие размеры упаковки не подходят их образу жизни.Вместо этого эти небольшие домохозяйства хотят меньшего размера упаковки и гибкой упаковки, более подходящей для домохозяйств из 1–3 человек. Небольшим домохозяйствам также нужны предметы, которые можно запечатать повторно, чтобы их можно было убрать для дальнейшего использования.

Разнообразие продуктов питания

Культурные изменения в стране означают, что разнообразие продуктов питания и вкусов, требуемых широкой публикой, расширяется. Хотя мы уже видим некоторые изменения в ассортименте предлагаемых товаров, мы должны ожидать, что это разнообразие также повлияет на торговую среду.Например, многие вывески в магазинах и упаковка продуктов становятся многоязычными в зависимости от демографических характеристик сообщества. Образы также меняются, чтобы отражать разные культуры. Розничным торговцам и их партнерам необходимо понимать обычаи различных групп внутри своих сообществ, такие как халяльные или кошерные ограничения на обращение с продуктами питания.

Будущее удобно

Потребительские потребности в удобстве и решениях также обещают изменения в сфере розничной торговли продуктами питания.Конечно, это не новость. Фактически, эти же требования лежат в основе почти всех инноваций, которые мы видели в отрасли за последние 60 с лишним лет. Однако развитие технологий, которые побуждают потребителей быть онлайн, вовлекаться и подключаться без перерывов, увеличило количество возможных услуг и повысило ожидания.

Несколько десятилетий назад, во время первого пузыря доткомов, множество стартапов упорно трудились, чтобы освоить доставку продуктов. Совсем недавно Amazon повысила ставки, создав дистрибьюторскую сеть, которая обещает двухдневную доставку большинства товаров, в том числе разного.Они также занимаются доставкой продуктов. Приобретение Amazon Whole Foods в конце 2017 года ясно дало понять, что компания серьезно настроена на победу в сфере продуктовых магазинов.

Amazon — не единственная компания-покупатель, подобная Whole Foods. Покупка Wal-Mart Jet.com и партнерство InstaCart с несколькими розничными торговцами также предвещают, что будущее розничной торговли может не включать в себя посещение магазина покупателем. Вместо этого покупка продуктов для среднего потребителя может включать только мобильное приложение, сохраненный номер кредитной карты и плату за доставку.

Кроме того, потребность потребителей в решениях также способствовала росту числа абонентских услуг, предлагающих доставку на дом. Boxed.com предлагает широкий выбор предметов домашнего обихода, в том числе продуктовые. HelloFresh, Blue Apron и Plated доставляют наборы для еды с заранее отмеренными ингредиентами и полными инструкциями по приготовлению в домашних условиях. Такие компании, как Munchery, идут еще дальше, поставляя охлажденные блюда, которые можно подогреть и подать. Обратите внимание, конечно, что все эти решения исключают поход по магазинам и приносят товар прямо домой потребителю.Многие потребители готовы платить за такие удобства больше.

Домашняя автоматизация

Помимо увеличения онлайн-продаж продуктов, домашняя автоматизация, при которой бытовая техника может обмениваться данными, также влияет на то, как люди покупают продукты. Amazon Echo уже есть в более чем 20 миллионах домов, а Google Home — в более чем 4,6 миллионах домов. Мы явно движемся к миру, в котором для замены банки супа, коробки хлопьев или галлона молока требуется только «Алекса, заказ…»

Давление затрат

Давление затрат и его отношение к рабочей силе также влияет на отрасль.Инфляция заработной платы, хотя и положительна для сотрудников, вызывает серьезную озабоченность. В свете фрагментации каналов и продолжающегося роста онлайн-продаж, которые делают обычные магазины менее эффективными, более высокая заработная плата угрожает негативным образом изменить структуру затрат. Ожидайте, что крупные компании будут продолжать усилия по сокращению затрат на рабочую силу либо за счет автоматизации с помощью таких инструментов, как полосы самопроверки, либо за счет расширения рабочих ролей, когда два сотрудника будут выполнять работу за троих.

Демографические изменения внутри страны, потребительский спрос на удобство и постоянное ценовое давление, наряду с продолжающимся размыванием каналов, являются наиболее значительными факторами, с которыми сталкивается отрасль розничной торговли продуктами питания.Их влияние можно увидеть во всем: от увеличения количества свежих и полезных продуктов до расширения предложения этнических групп до новых инициатив по доставке продуктов и усилий по контролю затрат на рабочую силу в магазине. Эти тенденции обещают повлиять на отрасль на долгие годы.

---

Переосмысление розничной торговли продуктами питания | Bain & Company

Реальность такова, что по мере того, как омниканальность становится широко распространенной в отрасли, многие традиционные традиционные бакалейные лавки занимают прочную позицию, чтобы опередить конкурентов, как старых, так и новых, с помощью модели, которая является устойчиво прибыльной.На протяжении десятилетий эти игроки неуклонно увеличивали долю рынка, и многие из них добились лидирующих в отрасли уровней лояльности клиентов (см. Рисунок 1). Передача позиции новичкам сейчас означает потерю не только сердец клиентов, но и рост масштаба и затрат, которые способствовали многолетнему успеху. Таким образом, дальнейший путь начинается с инвестирования в защиту этих с трудом заработанных преимуществ лояльности и доли рынка и наращивания этих сильных сторон, вдумчивого расширения цифровых возможностей и поиска новых способов переосмысления физических магазинов для удовлетворения растущих потребностей клиентов.

Продавцы бакалейных товаров могут учиться на рынках, которые находятся в процессе обучения. В то время как онлайн сейчас составляет всего 3% от всех продаж продуктов в США, на него приходится 9% в Великобритании, около 5,5% во Франции и приближается к 20% в Южной Корее, где плотность городов (и грамотное цифровое население) составляет экономика работает хорошо. Традиционные бакалейные лавки на этих рынках предприняли ранние и агрессивные шаги, чтобы предотвратить конкуренцию со стороны чистых онлайн-игр. Некоторые сохранили свою долю на рынке даже после того, как бизнес сильно перешел в онлайн.

---

Рассмотрим стратегические шаги, предпринятые южнокорейской торговой маркой E-Mart для устранения болевых точек клиентов и привлечения покупателей в магазины, одновременно повышая степень, в которой розничная торговля становится полностью многоканальной. Например, чтобы удовлетворить различные потребности в закупке продуктов, ритейлер создал собственную цифровую платформу, сочетающую в себе все его форматы продуктовых магазинов, а также «рынок». Он предлагает многочисленные услуги в магазине, привязанные к его мобильному приложению. Клиенты могут сканировать штрих-коды более крупных товаров с помощью мобильного приложения E-Mart и после оплаты в кассе получать товары на дом.Покупатели могут получать информацию о продуктах, например обзоры и скидки, путем сканирования QR-кода продукта. E-Mart вложила значительные средства в внутренние операции, чтобы предложить пять различных вариантов доставки в тот же день. Чтобы создать синергию со своим онлайн-бизнесом, он назначил новые роли для магазинов — теперь они служат центрами выдачи и отправления заказов, размещенных онлайн. Он также улучшил свою продуктовую линейку за счет высокоприбыльных предложений, таких как готовые блюда.

Еще один пример движения в будущее: приобретение Argos компанией Sainsbury’s, которое позволило крупному британскому бакалейщику расширить масштабы своей деятельности в непродовольственных категориях, получить доступ к новым возможностям выполнения заказов и добавить магазины Argos в свои супермаркеты.

Инфографика

Привлечение покупателей продуктовых магазинов

Бакалейщики, которые смотрят в неопределенное будущее, не должны забывать, за что их любят нынешние клиенты.

Экономика розничной торговли была сложной задачей, и, оглядываясь назад, некоторые бакалейщики сделали некоторые шаги, которые не стоит повторять, но они также создали новые предложения клиентов, пытаясь управлять ценообразованием, и сталкиваются с некоторыми серьезными вопросами, такими как, например, сколько вы можете взимать за и что вам нужно отдать.Например, в битве за долю на рынке некоторые европейские бакалейные лавки пренебрегли взиманием платы за дополнительные усилия, необходимые для доставки, подвергая себя финансовым затруднениям. Теперь потребители были обучены тому, что сбор, упаковка и доставка осуществляются для них бесплатно. Это трудно изменить. Урок для ритейлеров, принимающих эти новые решения, очевиден; информировать рынок с самого начала о цене и ценности предоставляемых вами услуг.

Победа также означает переосмысление вашей инвестиционной модели.Бездействие требует больших затрат. Не инвестируя средства для сохранения лидирующей позиции, вы увидите, что ваш бизнес разрушается. Даже в меняющемся ландшафте масштаб по-прежнему имеет значение, а инвестирование для сохранения лидирующей позиции является более важным, чем когда-либо прежде. Тем не менее, важно признать, что инвестиции как в онлайн, так и в офлайн в ближайшем будущем останутся разводняющими, и что крайне важно управлять затратами для финансирования действий, которые потребуются для выживания и процветания.

За прошедшие годы ведущие бакалейные магазины США показали, как проявлять инициативу, необходимую для получения преимущества над конкурентами. Бакалейщики, такие как H-E-B, инвестировали, чтобы сделать упор на локализованные форматы магазинов и ассортимент продуктов, такие компании, как Walmart и Aldi, создали ценовое предложение, Publix сделал своим приоритетом обслуживание клиентов, а Wegmans заработал репутацию в сфере розничной торговли и готовых блюд. Теперь эти стратегии дифференциации могут дать традиционным бакалейщикам преимущество перед новичками во многих отношениях.Например, когда клиентам нравится ваш бренд, они уже тратят на вас больше и могут с большей вероятностью остаться с вами, чем с новичком, если у вас есть сильное предложение электронной коммерции (см. Рисунок 2).

---

Необходимость омниканальности дала возможность переоценить, как вы дифференцируетесь и как вы можете применить ту же философию к онлайн-предложениям, развивая свои физические магазины в соответствии с изменяющимся поведением покупателей. Во всяком случае, омниканальность — это хитрый баланс. В то время как покупатели, несомненно, будут выходить в Интернет для все большего и большего числа своих обычных покупок, они всегда будут рассматривать физические покупки как часть их общего опыта покупок.Он дает вдохновение, разнообразие, развлечения, личные контакты и советы, а также возможность подтвердить свежесть и совершить импульсивные покупки, среди прочего.

Огромная часть проблемы заключалась в том, чтобы выяснить, как реализовать онлайн-предложение, не упуская из виду важную роль, которую магазины будут играть в обслуживании клиентов. Для этого необходимо смело экспериментировать с магазинами, чтобы улучшить впечатления покупателей — узнать, что покупатели любят в местной торговой зоне, одновременно проверяя свои собственные возможности.Например, вы можете установить кафе, где покупатели могут пообедать готовыми продуктами, предоставленными сторонними поставщиками, или посвятить проходы свежим морепродуктам. Вы можете спроектировать привлекательное пространство, предназначенное для приема товаров, купленных в Интернете, или установить киоски для размещения онлайн-заказов, которые будут доставлены в дом покупателя в течение часа, органично сочетая в себе лучшее из физической и цифровой розничной торговли (то, что Bain называет Digical ^®). ).

Самыми успешными бакалейщиками будут те, которые вкладывают средства, чтобы предлагать многоканальный опыт, не упуская из виду свое уникальное ценностное предложение и то, что они олицетворяют в сознании клиентов.

Партнер компании Bain Лиза Кёттер рассказывает о пяти вещах, которые могут делать традиционные бакалейные лавки, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Как найти свое будущее

Мы выяснили, что ведущие бакалейные лавки правильно понимают пять вещей.

Вы действительно понимаете, что нравится клиентам в вас. Основное правило физических магазинов по-прежнему применяется в многоканальном мире: нельзя быть всем для всех. Вам необходимо четко определить свое ценностное предложение. Что, по вашему мнению, действительно особенного? На чем вы сосредоточены? Что вы можете сделать лучше, чем кто-либо другой? Это удобство? Цена? Свежая еда? Поймите, чего хотят ваши клиенты и почему вы заслужили их лояльность, и не отказывайтесь от этого, определяя свою модель электронной коммерции.Фактически, удвойте его.

Возьмите свою текущую дифференциацию и используйте ее в Интернете. Omnichannel — это возможность вновь подтвердить свое ценностное предложение, которое сделало вас прежде всего успешным. Если вы разместите что-то слишком необычное, это просто запутает ваших клиентов. Цель состоит в том, чтобы переосмыслить ваше текущее ценностное предложение и опубликовать его в Интернете. Например, если вы отличаетесь от свежих продуктов, предложите пять степеней спелости для бананов, заказанных онлайн.Продавцы продуктов могут изучить различные отрасли, чтобы увидеть, как компании успешно переносят позиционирование своего бренда в онлайн-среду. Ценностное предложение Sephora включает в себя возможность посещения магазина, когда покупатели пробуют различные виды косметики перед покупкой. В сети он полагается на дополненную реальность, предлагая «Sephora Virtual Artist», интерактивное виртуальное зеркало для макияжа, которое позволяет покупателям экспериментировать с различными продуктами, оттенками и стилями. Точно так же Best Buy известна своей концепцией магазина в магазине и наличием технических специалистов Geek Squad.Сайт продавца электроники предлагает аналогичные возможности магазина в магазине в Интернете, а также возможность пообщаться вживую с агентом Geek Squad.

Online предлагает множество важных решений для бизнес-моделей, таких как выбор предложений по доставке — в тот же день, на следующий день и самовывоз, а также выбор между тем, что вы создаете сами, и партнером. Начните с малого и экспериментируйте, работая с разными моделями и партнерами, чтобы протестировать как физические, так и онлайн-варианты в узком географическом масштабе. Например, геотаргетинг может означать предложение бесплатной онлайн-доставки в центре города, где это не является чрезмерно дорогостоящим и где клиенты могут быть более готовы платить, но взимать плату за доставку в отдаленные районы.Это может означать пилотирование новых форматов мини-магазинов в центрах городов и более крупных магазинов в пригородах. Будьте осторожны, чтобы не перевыполнять или чрезмерно брать на себя обязательства, которые невыгодны и которые трудно повернуть вспять в гонке за долю на рынке.

Поймите, что инвестирование в цифровые возможности (инструменты и людей) и операции — это ставка стола. Чтобы добиться успеха в омниканальности, вам нужно будет инвестировать в ряд новых возможностей, таких как создание, сбор и анализ данных о клиентах для персонализированного маркетинга и услуг.Эти инвестиции должны быть направлены на повышение эффективности вашей работы в целом, а также на увеличение размера корзины и прибыльности. Вы не можете инвестировать во все сразу. Вам нужно будет проявить дисциплинированность и сосредоточить все инвестиции на выполнении выбранной вами стратегии. Лучшие компании имеют портфельное мышление (например, 70% инвестиций направляются на поддержку текущего бизнеса, 20% — на краткосрочные изменения и 10% — на дальнейшие инновации). Внимательно и честно взгляните на имеющиеся у вас возможности, на то, что вам нужно реализовать в рамках своей стратегии, и на пробелы, которые необходимо заполнить.Для многих традиционных операторов ответ будет заключаться в изменении операционной модели для омниканального мира.

Переосмыслите роль физического магазина. Опять же, поскольку омниканальность набирает обороты, физический магазин должен измениться. Через 10 лет магазины будут выглядеть совершенно иначе — с обширной зоной выдачи, удобной секцией для пополнения покупок, сделанных в Интернете, и другими большими изменениями, которые мы еще не можем себе представить. Спросите себя, как вы хотите, чтобы физический магазин выглядел для ваших клиентов, и начинайте двигаться в этом направлении прямо сейчас.Например, создайте удобный для клиентов опыт получения, который является эффективным с точки зрения эксплуатации. Walmart экспериментирует с предложением, в котором клиенты могут отправлять текстовые сообщения своему партнеру, находясь на парковке, чтобы получить преимущество при получении товаров, приобретенных в Интернете. Важно: ваше видение будущего физического магазина должно быть адаптировано к местным условиям. Это то, чего добивается H-E-B, управляя своей концепцией Центрального рынка, основанной на фуд-холле, в некоторых престижных местах и ​​своими магазинами Mi Tienda в районах, которые обслуживают в основном латиноамериканских / латиноамериканских клиентов.Кроме того, очень важно понимать, как новые части магазина, которые могут показаться вспомогательными для покупательского опыта, такие как столы для готовых блюд, будут приобретать значение, увеличивая посещаемость. Еще одно важное соображение: выбрать магазин подходящего размера для этого места.

Пересмотрите свое отношение к своей инвестиционной модели. Не делайте ошибки, оценивая инвестиции в омниканальность на отдельной основе. Если вы это сделаете, он всегда будет выглядеть размытым. Вам необходимо рассматривать инвестиции в более широком контексте общих торговых площадей и зон обслуживания.Очень важно понимать прибыльность клиентов по каналам. И помните, что бездействие в вашем анализе обходится дорого.

То же самое относится и к измерению производительности. Вы больше не можете отделить прибыльность в четырех стенах физического магазина от прибыльности в Интернете. Их нужно комбинировать, учитывая общую стоимость обслуживания. Среди вопросов, которые следует задать: Какова ваша философия возврата денег? За что покупатель готов платить? Что вы раздаете бесплатно, чтобы заработать лояльность? За что вы будете брать плату? Например, ваши клиенты могут быть готовы платить за доставку в тот же день, но не за самовывоз в магазине, но как это будет зависеть от местоположения? Без должного внимания к тактике взимания платы и ценообразованию онлайн-продажи по-прежнему будут предлагать менее привлекательную прибыль, чем традиционные розничные продажи на отдельной основе.

Нельзя избежать необходимости переосмыслить продуктовый магазин для омниканального мира. Для ведущих действующих бакалейных лавок, которые за долгие годы завоевали внушительную лояльность клиентов, вы можете потерять возможность.

Стивен Кейн и Лиза Кёттер являются членами розничной практики Bain & Company. Стивен живет в Чикаго, Лиза — в Бостоне.

Digical ^® является зарегистрированным товарным знаком Bain & Company, Inc.

Net Promoter System ^® , Net Promoter Score ^® , Net Promoter ^® и NPS ^® являются зарегистрированными товарными знаками Bain & Company, Inc., Фред Райхельд и Satmetrix Systems, Inc.

USDA ERS — Retail Trends

ERS предоставляет информацию о продажах и росте продаж продуктовых магазинов, доле продаж продуктов питания по розничным сегментам и структуре отрасли.

Продажи и рост продаж

115 526 продовольственных магазинов страны продали розничных продуктов питания и непродовольственных товаров на сумму 717 миллиардов долларов США в 2019 году.1 процент), затем идут круглосуточные магазины без бензина (4,6 процента). На специализированные продовольственные магазины, включая рынки мяса и морепродуктов, продуктовые рынки, розничные пекарни и магазины сладостей и орехов, приходились оставшиеся 3,3 процента от общего количества.

Продовольственные магазины (за исключением магазинов повседневного спроса) увеличились после рецессии 2007-09 гг. — периода экономической неопределенности, когда традиционные продуктовые магазины пережили отрицательный рост с поправкой на инфляцию.С 2010 года рост продаж продуктовых магазинов (в текущих долларах) превышал уровень инфляции. Рост продаж с поправкой на инфляцию с 2010 по 2019 год в среднем составлял 1,31 процента в год по сравнению с -0,19 процента в год с 2000 по 2009 год. Медленный и скорректированный с учетом инфляции рост годовых продаж в традиционных продуктовых магазинах, вероятно, частично был вызван усилением конкуренции. от нетрадиционных розничных продавцов продуктов питания, таких как складские клубы, суперцентры, аптеки и другие розничные торговцы, поскольку все больше потребителей экономили на расходах на продукты питания.

Скачать данные диаграммы в формате Excel

Структура отрасли

Общий объем продаж продуктов питания в США в супермаркетах, других продуктовых магазинах (кроме круглосуточных), складских клубах и суперцентрах в 2019 году достиг 653 миллиардов долларов (серые столбцы). Продажи 20 крупнейших продуктовых ритейлеров в 2019 году составили 410,4 миллиарда долларов, что составляет 65,1 процента от общего объема продаж продуктов питания (фиолетовая линия). С 1990 по 2019 год эта доля увеличилась на 85,9 процента (с 35.От 0 процентов до 65,1 процента соответственно). До и после Великой рецессии 2007–2009 годов рыночные доли крупнейших 4, 8 и 20 розничных торговцев немного снизились. С 2012 года возобновилась долгосрочная тенденция увеличения концентрации продаж среди крупнейших розничных сетей страны. Эта тенденция сохранилась для 4 крупнейших ритейлеров, хотя соотношение между 20 и 8 ведущими розничными сетями несколько снизилось в 2018 году, снизившись на 1,6 и 0,6 процента соответственно.

Фактором, способствовавшим этому росту за последнее десятилетие, стал неуклонный рост суперцентров Walmart, что сделало Walmart крупнейшим U.С. розничный торговец бакалейными товарами. Для сравнения, Kroger, занимающий второе место, — крупнейший традиционный розничный продавец продуктовых товаров — был крупным игроком в сфере слияний и поглощений, приобретая в последнее десятилетие таких розничных продавцов, как Harris Teeter и Roundy’s.

Супермаркеты пережили серьезную консолидацию и структурные изменения в результате слияний, поглощений, отчуждений и внутреннего роста в середине-конце 1990-х годов. Эти факторы привели к увеличению доли крупнейших 4, 8 и 20 продуктовых ритейлеров за этот период.Эта энергичная консолидационная деятельность замедлилась в течение следующих десятилетий. В 2019 году было зарегистрировано более 300 слияний и поглощений в пищевой промышленности. Некоторые основные события последних нескольких лет включают следующее:

• В четверку крупнейших розничных торговцев в 2019 году вошли Walmart Stores, Inc., Kroger, Albertson’s и Target. За последнее десятилетие Ahold Delhaize и Publix вошли в восьмерку лучших, что отражает влияние отраслевых слияний и поглощений.
• Доля продаж продуктов питания в супермаркетах, других продуктовых магазинах (кроме магазинов у дома), складских клубах и суперцентрах 8 и 20 крупнейших розничных продавцов росла в течение пяти лет подряд с 2012 по 2017 год.Доля продаж продуктов питания четырьмя ведущими розничными сетями ежегодно с 2012 года росла.
• Большая часть изменений в структуре отрасли за последние несколько лет произошла в результате консолидации, а именно двух крупных слияний — приобретения Safeway компанией Albertson’s в январе 2015 года и приобретения Delhaize компанией Ahold в июне 2015 года.
• Amazon приобрела Whole Foods летом 2017 года. Поскольку Amazon не была крупным игроком в отрасли, краткосрочное влияние на общую структуру розничной пищевой промышленности не сильно повлияло.

.