Семейный бизнес описание бизнес: Семейный бизнес — описание и содержание серий сериала.

10a Price Waterhouse Cooper.

20

21

22 Экономист. Иметь и держать. Получено в мае 2015 г.: (http://www.economist. com/news/special-report/21648171-far-declining-family-firms-will-remain-important-feature-global-capitalism).

23

29 Mass Mutual American Family Business Survey, 2007. Получено в ноябре 2012 года: (http://www. massmutual.com/mmfg/pdf/afbs.pdf.)

Семейный бизнес | Encyclopedia.com

Семейный бизнес стал самостоятельным предприятием с уникальными заботами и проблемами. В самом широком смысле семейный бизнес — это предприятие, в котором члены семьи имеют влияние на стратегию и основную политику, сохраняют намерение сохранить бизнес в семье, владеют значительной долей акций и входят в совет директоров (Шенкер и Астрахан 19).96). Другие критерии для семейного бизнеса включают в себя то, что основатель или потомки основателя по-прежнему управляют компанией на ежедневной основе, и когда несколько поколений участвуют в повседневных операциях и несут значительные управленческие обязанности (Holland and Boulton, 1984).

Предприятия, принадлежащие работникам, различаются по размеру и типу. Индивидуальные предприниматели как семейные предприятия представляют более 17 миллионов организаций в Соединенных Штатах, 10 процентов из которых являются семейными фермами (Шанкер и Астрахань 19).96). Индивидуальное предприятие принадлежит одному человеку с другими членами семьи, которые могут помочь. Партнерства, принадлежащие двум или более людям, представляют 1,5 миллиона организаций в Соединенных Штатах (Neubauer and Lank, 1998). Частные корпорации, принадлежащие трем или более членам семьи, представляют 3,8 миллиона организаций в США и нанимают многочисленных членов семьи из нескольких поколений (Shanker and Astrachan, 1996). Из более чем 21 миллиона семейных компаний более 11 300 торгуют акциями на открытом рынке (Шанкер и Астрахань 19).96). Примеров международных семейных предприятий множество: Tetra Laval, группа Wallenberg и H&M (Швеция), Hermès, Michelin, Bic, Marie Brizard и L’Oréal (Франция), Tata (Индия), Kuok Group (Гонконг). , Seagram и Bata (Канада), Fiat, Ferrero, Barillo, Beretta и Benetton (Италия), Lego (Дания), Caran d’Ache, SGS и André (Швейцария), C&A (Нидерланды), Bahlesen (Германия), Kikkoman (Япония), Claroen Pokphmd (Таиланд) и банковская семья Ротшильдов. По оценкам, вклад международных семейных предприятий в мировой валовой внутренний продукт (ВВП) составляет до 70 процентов во всем некоммунистическом мире (Neubauer and Lank 19).98). Таким образом, семейные предприятия могут варьироваться от семейных предприятий с менее чем двадцатью сотрудниками до значительно более крупных, таких как пивоваренная компания Coors, до еще более крупных многонациональных корпораций. Возможно, что более важно, эти предприятия также оказывают значительное влияние на мировую экономику.

Одним из наиболее эмоционально напряженных вопросов в семейном предприятии является вопрос о том, кто станет преемником бизнеса. Правопреемство — это передача права собственности и контроля следующему поколению (Черчилль и Хаттен 19). 87; Уорд 1987; Голдберг 1991). Планирование преемственности включает в себя эффективное и справедливое распределение активов от старшего поколения к младшему, передачу контроля над бизнесом таким образом, чтобы обеспечить эффективное лидерство в бизнесе, а также поддержание и укрепление гармонии в семье. Предположение о преемственности состоит в том, что все стороны процесса удовлетворены результатами самого процесса (Stempler, 1988). Поскольку уровень наследования для семейного бизнеса низок — 30 процентов семейных фирм передаются от первого поколения ко второму, а 10 процентов выживают, чтобы перейти к третьему поколению, — важно понимать, как работает семейный бизнес и что будет дальше. определить, будет ли бизнес успешно передан следующему поколению. Особый интерес для тех, кто изучает преемственность семейного бизнеса, представляет то, как члены семьи, у которых есть бизнес, управляют конфликтом, поскольку это считается ключом к выживанию в процессе преемственности.

Поскольку преемственность является объединяющей заботой всех членов, преемственность считается высшим испытанием семейного бизнеса (Gersick et al. , 1997; Le Van, 1999). Таким образом, конфликт может восприниматься либо как крайняя угроза, либо как предельная возможность для семейного предприятия. Конфликт – это разногласие между двумя или более взаимозависимыми сторонами, которые воспринимают несовместимые цели, ограниченные ресурсы и вмешательство других в достижение своих целей. Таким образом, в рамках процесса преемственности семейные предприятия должны знать о пяти моментах, в которых наиболее вероятно возникновение конфликта: (1) взаимное принятие ролей; (2) соглашение о продолжении бизнеса; (3) склонность преемника взять на себя управление; (4) склонность должностного лица уйти в отставку; и (5) планирование преемственности.

Взаимное принятие ролей

Взаимное принятие ролей — это степень, в которой члены семьи принимают относительный уровень своей вовлеченности и участия других (Barach, 1984; Crane, 1982; Post, 1993; Sharma, 1997; Ward, 1988). Вовлечение означает взаимное принятие степени контроля, связанной с ролью каждого члена семьи. Исследования показали, что взаимное принятие членами семьи индивидуальных ролей положительно связано с воспринимаемой семейной гармонией (Handler, 1989). Роли можно определить по количеству наследников в очереди на наследство (Борк 19).86; Рутильяно 1986; Scranton 1992), относительное положение каждого наследника в семье и бизнесе (Barnes 1988; Kaye 1992), а также уточнение ролей и обязанностей членов семьи в контексте бизнеса (Handler 1989; Rosenberg 1991). Например, в силу порядка рождения старшие братья и сестры с большим опытом работы в семейном бизнесе могут занимать руководящие должности в фирме, рассчитывая стать преемниками предприятия, в то время как младшие братья и сестры, поступившие в колледж, чтобы получить знания, крайне необходимые предприятию. может ожидать, чтобы взять на себя бизнес. Если члены семьи взаимно не принимают свои и чужие роли в бизнесе, они могут попытаться подорвать усилия других, чтобы добиться того, что они считают более справедливым распределением власти. Это, в свою очередь, может замедлить принятие решений относительно процесса преемственности (Dyer 19).86). Таким образом, управление восприятием во время конфликта относительно взаимного принятия ролей имеет ключевое значение для удовлетворения каждого члена семейного бизнеса.

Конфликт из-за взаимного принятия ролей также является возможностью повысить взаимное уважение, доверие и понимание между членами семьи. В конфликте между младшими и старшими братьями и сестрами, соперничающими за роль преемника, действующий президент может рассматривать разногласия как возможность для братьев и сестер учиться друг у друга (развивая свои отношения), обмениваться информацией, которая улучшит бизнес для всех (каждый приносит необходимые знания). , навыки и способности) и воспитывать уважение к тому, что каждый из братьев и сестер может предложить семейному бизнесу, не отдавая предпочтение одному опыту перед другим. Таким образом, эффективное управление конфликтом означает рассматривать разногласия как возможности, а не как угрозу, и рассматривать конфликт как возможность учиться, а не как разрушение важных семейных отношений. Возможность — важный взгляд на конфликт, потому что, когда в семейном бизнесе присутствуют вышеупомянутые характерные черты отношений (например, взаимное уважение, доверие и понимание), уровень удовлетворенности результатами решения возрастает (Dyer 19).86; Шарма, 1997). Члены семейного бизнеса должны быть чувствительны к взаимному принятию ролей в процессе преемственности и использовать разногласия и конфликты как средство прояснения представлений о несовместимости, договариваться о степени влияния каждого члена семьи в деловых отношениях и способствовать победе. выигрыш, взаимовыгодные отношения.

Соглашение о продолжении бизнеса

Соглашение о продолжении бизнеса возникает, когда члены семьи привержены сохранению бизнеса и готовы работать вместе, чтобы обеспечить его будущее (Обработчик 1989). Исследования показали, что согласие на продолжение бизнеса положительно связано с воспринимаемой семейной гармонией (Babicky, 1987) и выгодами от бизнеса (например, финансовой выгодой, увеличением доли рынка и ростом) (Alexrod, 1984). Хотя соглашение о продолжении бизнеса не связано с какими-либо негативными моментами, решение продолжить семейный бизнес не является простым. Члены семьи должны единогласно прийти к соглашению относительно будущего бизнеса, что представляет собой преемственность и какие возможности для будущего возможны. Таким образом, решение о продолжении бизнеса должно быть принято на основе консенсуса с явными выгодами для тех, кто участвует в соглашении. Кроме того, каждый член семейного бизнеса должен быть готов сделать то, что необходимо для сохранения предприятия.

Склонность преемника взять на себя управление

Склонность преемника взять на себя управление — это склонность преемника взять на себя руководство бизнесом (Christensen 1953). Взятие на себя руководства бизнесом влечет за собой влияние, авторитет и контроль. Исследования показали, что склонность преемника вступать во владение положительно связана с принятием индивидуальных ролей, карьерных интересов (Handler, 1992) и выгод от бизнеса (Malone, 1989). Конфликт может возникнуть, когда кто-либо высказывает или демонстрирует заинтересованность в поглощении бизнеса. Такое проявление интереса может вызвать негодование со стороны других членов семьи, которые считают, что их вынуждают брать на себя роли среди членов семьи. Так обстоит дело в предыдущем примере, когда как старшие братья и сестры, которые работали в семейном бизнесе, «изучая основы» в качестве менеджеров, так и младшие братья и сестры, поступившие в колледж, выражают заинтересованность в том, чтобы стать преемником. Примут ли братья и сестры, которые ожидают стать преемником, другого в качестве преемника и свою (неожиданную) подчиненную роль?

Другие члены семьи также могут быть расстроены из-за предполагаемого отсутствия финансового вознаграждения для потенциального преемника. Если само предприятие достигло зрелости или если существует мнение, что прибыль не может быть увеличена или сохранена или рыночная доля не может расти, то потенциальный преемник может и не появиться. Таким образом, без восприятия денежной финансовой выгоды семейное предприятие может не стать успешным для следующего поколения. Другие члены семьи также могут полагать, что у потенциального преемника отсутствует преемственность между его карьерными интересами и возможностями, доступными на семейном предприятии, или что у потенциального преемника нет необходимого стиля руководства. При эффективном управлении конфликт может служить для определения терминов и уточнения потребностей, ожиданий и целей, что приводит к продуктивным и положительным результатам.

Склонность действующего лица уйти в отставку

Склонность действующего лица уйти в отставку — это способность нынешнего члена семьи менеджера отказаться от руководства семейным бизнесом и передать его преемнику (Davis 1992). Торелли (1986) показал, что склонность действующего президента уйти в отставку положительно связана с тем, насколько действующий президент доверяет способности преемника вести бизнес и насколько действующий президент верит в намерения преемника, а также в собственные интересы действующего президента. вне бизнеса. Таким образом, важно не только, чтобы преемник имел сильное желание взять на себя управление и высокий уровень уверенности в своей способности взять на себя управление бизнесом, но и чтобы нынешний руководитель был вовлечен в деятельность за пределами предприятия и смотрел в будущее. заниматься новой деятельностью вне бизнеса.

Конфликт может возникнуть, когда должностное лицо ставит под угрозу долгосрочную жизнеспособность или существование предприятия, не решая должным образом вопросы непрерывности при передаче бизнеса. Если старший и младший братья и сестры не могут прийти к соглашению относительно своих ролей после выбора нового преемника, действующий руководитель не может уйти в отставку или принять решение о роспуске предприятия, и бизнес не будет передан следующему поколению. Без плавного перехода действующий руководитель может продолжать работать как можно дольше, а затем прекратить семейный бизнес с уходом на пенсию и/или смертью.

Кроме того, вопросы доверия к возможностям и намерениям преемника, а также к тому, что действующий президент будет делать дальше, часто являются сутью конфликтного восприятия. Конфликт, связанный со склонностью действующего лица уйти в отставку, дает возможность четко обозначить ожидания в отношении работы и подготовить как действующего лица, так и его преемника к удовлетворительной личной жизни в самой семье. Однако, если действующий сотрудник понимает, что старшие и младшие братья и сестры не будут эффективно работать вместе на благо бизнеса, или если их семейные отношения будут разрушаться, что приведет к тому, что члены семьи больше не будут разговаривать друг с другом, тогда действующий сотрудник может решить не делать этого. пусть бизнес увенчается успехом.

Планирование преемственности

Планирование преемственности — это процесс передачи управленческого контроля от одного члена семьи другому (Christensen 1953). Исследования показали, что планирование преемственности положительно связано со склонностью действующего лица уйти в отставку, наличием активного консультативного совета (Christensen, 1953) и согласием продолжать бизнес (Wong, McReynolds, and Wong, 1992). Конфликт во время планирования преемственности может возникнуть, когда не существует письменного плана и когда акционеры, связанные с предприятием, включая учредителя, членов семьи, менеджеров, поставщиков и клиентов, не уверены в значительных изменениях, связанных с надвигающейся сменой власти. и авторитет. Кроме того, конфликт при планировании преемственности может включать разногласия по поводу знаний, навыков и способностей преемника, уровня образования, опыта и происхождения преемника, а также уровня доверия, веры и доброй воли, который преемник может создать. Конфликт во время планирования преемственности может также включать споры о том, должны ли члены семьи принять предприятие или нет, выполнил ли действующий президент все желаемое и возможное за время своего правления на предприятии, был ли действующий президент готов отказаться от власти, какие критерии будет использоваться для определения преемника и того, как сообщаются результаты решения.

Преемственность международного семейного бизнеса

Исследование международного семейного бизнеса и конфликтов является неполным, поскольку большинство исследований сосредоточено на семейных предприятиях в США. Однако есть исследования, которые могут пролить свет на конфликты и преемственность семейного бизнеса в международном контексте. Различия в этническом происхождении могут повлиять на ожидания членов семейного бизнеса в процессе преемственности (Sharma, 1997). Например, Чау (1991), МакГолдрик и Троаст (1993) и Вонг (1993) предполагают, что существуют различия в базовой философии и основополагающих предположениях членов семьи разного этнического происхождения в отношении того, как обрабатывается преемственность. Например, в то время как китайские семейные предприятия делят семейные активы поровну между мужчинами, японские семейные предприятия часто имеют одного наследника мужского пола, который является преемником и получает все активы. Другими проблемами преемственности, которые различаются в разных культурах, являются модели общения (например, сохранение лица/конфронтация), способы разрешения конфликтов (например, прямой/косвенный), ценность, придаваемая образованию, и положение женщин в культуре (Чау 19). 91; Фруин 1980; Лансберг и Перроу, 1991 г.; Ротштейн 1992; МакГолдрик и Троаст, 1993 г.; Дин 1992; Сталлингс 1992). Например, в Японии преемственность рассматривается как основа профессионализма детей, а не как приоритет, а в Китае преемственность рассматривается как семейное наследие и главный приоритет (Dean, 1992; Wong, McReynolds, and Wong, 1992). . Кроме того, в Японии женщинам было отказано в заметной роли в семейном бизнесе; однако недавние исследования показали, что женщины владеют 23 процентами всех семейных предприятий в Японии (Wild, Wild, and Han 2000). В Австралии женщины владеют 33 процентами семейных предприятий, в Канаде — 31 процентом, в Мексике — 16 процентами, а в Нидерландах женщинам принадлежит 15 процентов семейных предприятий (Wild, Wild, and Han 2000).

Заключение

Семейное предприятие продолжает оставаться важным элементом мировой экономики и местом для понимания конфликтов в семейных отношениях на международном уровне. Эффективное урегулирование конфликтов в процессе наследования имеет решающее значение для сохранения влияния семейного предприятия на нашу экономику и сами семьи. Следовательно, независимо от того, находится ли семейный бизнес в Соединенных Штатах или где-то еще, нужно знать о пяти моментах, в которых наиболее вероятен конфликт: (1) взаимное принятие ролей; (2) соглашение о продолжении бизнеса; (3) склонность преемника взять на себя управление; (4) склонность должностного лица уйти в отставку; и (5) планирование преемственности, поскольку конфликты в семейной преемственности универсальны.

См. также: Связь: семейные отношения; Конфликт: семейные отношения; Конфликт: Отношения между родителями и детьми; Принятие решений; Богатые/состоятельные семьи; Отношения между братьями и сестрами; Работа и семья

alexrod, r. (1984). эволюция сотрудничества. Нью-Йорк: основные книги.

Бабицкий, Дж. (1987). «Консультирование семейного бизнеса». Журнал управленческого консультирования 3: 25–42.

Барах, Дж. а. (1984). «Есть ли лекарство от парализованных семейных досок?» обзор менеджмента Слоана 25:3–12.

барнс, л. б. (1988). «несовместимые иерархии: дочери и младшие сыновья как руководители компании». обзор семейного бизнеса 1:9–21.

борк, д. 1 (1986). семейный бизнес: рискованный бизнес: как заставить его работать. Нью-Йорк: книги amacom.

чау, т. н. т. (1991). «Подходы к преемственности в восточноазиатских деловых организациях». обзор семейного бизнеса 4: 161–179.

Кристенсен, гр. (1953). преемственность управления в малых и растущих предприятиях. Бостон: исследовательский отдел Гарвардской школы бизнеса.

Черчилль, н. с., и Хаттен, к. Дж. (1987). «Нерыночная передача богатства и власти: исследовательская основа для семейного бизнеса». журнал управления малым бизнесом 25:51–64.

кран, м.ч. (1982). «как уберечь семьи от вражды». Inc., (февраль): 73–79.

декан, с. м. (1992). «Характеристики семейного бизнеса афроамериканцев в Лос-Анджелесе». обзор семейного бизнеса 5: 373–395.

красильщик, младший, ш. г. (1986). культурные изменения в семейных фирмах: прогнозирование и управление деловыми и семейными преобразованиями. Сан-Франциско: Джосси Басс.

фрукт, ш. м. (1980). «семья как фирма и фирма как семья в японии: дело kikkoman shoyocompany limited». журнал семейной истории 5: 432–449.

Герсик, к. э.; Дэвис, Дж. а.; Хэмптон, м. м.; и Лансберг, И. (1997). из поколения в поколение: жизненные циклы семейного бизнеса. Бостон: издательство Гарвардской школы бизнеса.

Гольдберг, с. д. (1991). «Факторы, влияющие на эффективную преемственность в малом семейном бизнесе: эмпирическое исследование». кандидат наук. диссертация. Амхерст: Массачусетский университет.

обработчик, ш. в. (1989). «Методологические вопросы и соображения при изучении семейного бизнеса». обзор семейного бизнеса 2: 257–276.

манипулятор, с. в. (1992). «опыт преемственности следующего поколения». обзор семейного бизнеса 5: 283–307.

Голландия, с. г., и Бултон, в. р. (1984). «балансирование« семьи »и« бизнеса »в семейном бизнесе». горизонты бизнеса 27:16–21.

Кайе, к. (1992). « младший брат ». Обзор семейного бизнеса 5: 237–256.

Лансберг, И., и Перроу, Э. (1991). «Понимание и работа с ведущими семейными предприятиями в Латинской Америке». обзор семейного бизнеса 4:127–147.

ле ван, г. (1999). руководство по выживанию для деловых семей. Лондон: Рутледж.

Мэлоун, с. в. (1989). «избранные корреляты планирования непрерывности бизнеса в семейном бизнесе». обзор семейного бизнеса 2: 341–353.

Макголдрик, М., и Троаст, Дж. г. (1993). «этническая принадлежность, семьи и семейный бизнес: последствия для практиков». обзор семейного бизнеса 2:401–411.

Нойбауэр Ф. и Ленк А. г. (1998). семейный бизнес: его управление для обеспечения устойчивости. Нью-Йорк: Рутледж.

пост, ж. е. (1993). «озеленение отеля бостон парк плаза». обзор семейного бизнеса 6:131–148.

Розенберг, гр. ф. (1991). «предпринимательские пары: организационные, супружеские и личные факторы, влияющие на качество их рабочих отношений». кандидат наук. диссертация. Филадельфия: Университет Темпл.

Ротштейн, Дж. (1992). «Не судите о книге по обложке: это построение восьми предположений о еврейском семейном бизнесе». обзор семейного бизнеса 5:397–411.

рутильяно, а. Дж. (1986). «семейный бизнес нуждается в помощи извне». обзор руководства, 26–27 февраля.

Скрэнтон, с. (1992). «Обучающееся производство: образование и обучение в цеху в семейной фирме». обзор семейного бизнеса 5: 323–342.

хвостовик, m. с., и астрахан, Дж. (1996). «Ваше влияние на экономику». обзор семейного бизнеса 9:25–30.

шарма, с. (1997). «детерминанты удовлетворенности основных заинтересованных сторон процессом преемственности в семейных фирмах». кандидат наук. диссертация. Калгари: Университет Калгари.

Зоннефельд, Дж. А., и Спенс, с. л. (1989). «уходящий патриарх семейной фирмы». обзор семейного бизнеса 2: 355–375.

стойла, с. л. а. (1992). «исследовательская заметка: появление американо-индийского предприятия». обзор семейного бизнеса 5:413–416.

стемплер, г.