Семейный бизнес описание бизнес: Семейный бизнес (сериал, 2 сезона) — Кинопоиск

Семейный бизнес в деловой культуре Китая

Please use this identifier to cite or link to this item: http://earchive.tpu.ru/handle/11683/30447

Title:	Семейный бизнес в деловой культуре Китая
Authors:	Сумачакова, Айсулу Алексеевна
metadata.dc.contributor.advisor:	Гурьева, Ирина Юрьевна
Keywords:	китай; семейный бизнес; институт семьи; деловая культура; конфуцианство; china; family business; family institution; business culture; confucianism
Issue Date:	2016
Citation:	Сумачакова А. А. Семейный бизнес в деловой культуре Китая : дипломный проект / А. А. Сумачакова ; Национальный исследовательский Томский политехнический университет (ТПУ), Институт социально-гуманитарных технологий (ИСГТ), Кафедра истории и философии науки и техники (ИФНТ) ; науч. рук. И. Ю. Гурьева. — Томск, 2016.
Abstract:	Целью данного исследования является изучение семейного бизнеса в контексте деловой культуры Китая Задачи: выявление роли института семьи в китайском социуме, изучение семейных ценностей в традициях конфуцианства, изучение основных принципов деловой культуры Китая, выявление роли «гуаньси» в деловой культуре Китая, рассмотрение структуры семейного бизнеса Китая, определение роли семейного бизнеса в экономике Китая, определение преимуществ и недостатков семейного бизнеса в рамках деловой культуры Китая. Объект исследования: семейный бизнес Китая. Предмет исследования: аспект семейного бизнеса в деловой культуре Китая. The aim: investigate family business as a basic framework of China’s business culture. Tasks: reveal the role of the institution of family in Chinese society, identify family values within the Confucian study of the basic principles of the Chinese business culture, the identify the role of «guanxi» in the business culture of China, research the structure of the Chinese family business, define the role of family business in the Chinese economy, define of the advantages and disadvantages family business in the business culture of China. Object: Chinese family business. Subject: aspect of the family business in the business culture of China.
URI:	http://earchive.tpu.ru/handle/11683/30447
Appears in Collections:	Выпускные квалификационные работы (ВКР)

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Минэкономразвития РФ предлагает вписать семейный бизнес в отдельный закон

Федеральный Минэконом представил законопроект о семейном бизнесе. Документ размещен на портале нормативно-правовых актов. Разработчики предлагают прописать в законодательстве понятие семейного предприятия и четко определить, какие предприятия можно отнести к этой категории.

Семейным бизнесом Минэкономразвития РФ предлагает считать те ООО, АО или хозяйственные товарищества, где более 50% долей или акций принадлежит членам одной семьи. Если речь идет о произведенном или потребительском кооперативе, а также ИП, семью должны составлять не менее 50% его участников или работников. Предприятия, законодательно причисленные к семейным, смогут претендовать на предусмотренную законодательством господдержку.

Варианты поддержки малого и семейного бизнеса рассмотрели недавно в Кремле на встрече президента РФ Владимира Путина и главы ТПП РФ Сергея Катырина, который рассказал главе государства о необходимости узаконить само понятие семейного бизнеса и ввести на него специальный патент.

Такой патент, по мнению Катырина, позволил бы избавить предпринимателей от необходимости оформлять массу отчетных документов внутри семьи, как они вынуждены делать сейчас. Эти меры позволили бы оказывать таким предприятиям разнообразную поддержку, которая сегодня предусмотрена для малого бизнеса.

ТПП РФ и вся система палат проводит большую работу по развитию в стране семейного бизнеса. В прошлом году в Москве состоялся организованный федеральной палатой первый форум семейных предпринимателей «Успешная семья – успешная Россия!». Участие в нем приняли семьи из 80 регионов страны. Саратовскую область представили предприниматели, развивающие семейный бизнес: меховая фабрика «Ласка» и конный клуб «Золотая подкова».

Весной этого года три саратовских компании были представлены на выставке ТПП РФ «Семейное предпринимательство – фундамент развития российской экономики» в Госдуме ФС РФ. Мультимедийная экспозиция состояла из фотографий предпринимателей с описанием истории бизнеса и образцов продукции. На ней были представлены клуб «Золотая подкова», саратовская компания

«Русский дом» и семейный гастробар CHAPLIN’s.

Семейный бизнес в Германии: формула успеха | Экономика в Германии и мире: новости и аналитика | DW

Такие немецкие фирмы как, например, Schaeffler/Continental, Aldi, Boehringer Ingelheim, Rossmann объединяет то, что они относятся к семейному бизнесу. На сегодняшний день 51 из 100 крупнейших немецких компаний является собственностью отдельных семей. В 2011 году дела у таких предприятий шли лучше, в частности, их прибыль росла быстрее, чем у всех других фирм. Эти данные приводят исследователи из института IFF в Штутгарте.

Марк Бинц

В целом семейный бизнес в Германии весьма успешен. В 2011 году годовой оборот сотни крупнейших компаний Германии составил более 2 миллиардов евро, из которых порядка 915 миллиардов приходится на долю семейных предприятий.

«Семейный бизнес в Германии всегда был сильным, — утверждает профессор Марк Бинц (Mark Binz), председатель Cовета попечителей IFF и партнер адвокатской конторы из Штутгарта Binz&Partner. — Ни в одной другой экономически развитой стране мира в число крупнейших предприятий не входит так много семейных фирм».

2011 год был рекордным

Почти половина крупных семейных предприятий Германии в 2011 году увеличила свою выручку на двузначные величины. Для многих прошлый год был рекордным по уровню прибыли. Наилучшие показатели роста продемонстрировала сеть магазинов хозяйственных и косметических товаров Rossman и торговая компания Alfred Toepfer.

Примером динамичного развития также служит автомобильный концерн Volkswagen, который вполне справедливо называют семейной компанией. Контрольным пакетом акций Volkswagen владеют представители семей Пиех (Piech) и Порше (Porsche).

Выручка концерна в 2011 году увеличилась на 26 процентов и составила 159 миллиардов евро. В целом автомобильная индустрия принадлежит к числу тех отраслей, в которых семейные компании в последние годы продемонстрировали заметный рост и способность выживать во время кризиса.

За последний год сократилась выручка только у трех крупных семейных предприятий Германии: торговой сети «Метро» (Metro AG), держателя ее контрольного пакета Haniel (международная группа компаний, принадлежащая семье Ханиэль) и оптового поставщика фармацевтической продукции Phoenix Pharmahandel.

Многие семейные фирмы, напротив, значительно упрочили свои позиции. Примером может служить концерн Heraeus. В 2007 году компания получила 12 миллиардов евро выручки, а уже в 2011 году прибыль увеличилась до 26 миллиардов евро.

Семейные компании мыслят в масштабе поколений

За историями успеха семейных компаний стоят выдающиеся личности. По словам профессора Бинца, руководители таких предприятий мыслят в масштабе поколений, а не нескольких кварталов, что неизбежно влияет на долгосрочную стратегию фирмы.

«Управление в семейных фирмах также более эффективно благодаря высокой скорости принятия решений: здесь не нужно несколько раз перестраховываться или оправдываться за принятые решения, как это бывает в других крупных концернах», — считает профессор Бинц.

Символ Porsche и Volkswagen

При этом владельцы семейных фирм лучше предвидят риски, нежели менеджеры, работающие на других предприятиях. «Это неудивительно, ведь речь идет о твоих собственных деньгах, которые будут потеряны в случае принятия неверного решения», — отмечает эксперт.

Нередко руководство семейной фирмы относится к своим сотрудникам, как к членам большой семьи, создавая атмосферу сплоченности и взаимного доверия.

«Во время последнего кризиса многие семейные компании, осознавая свою социальную ответственность, отказывались от сокращения штатов, прибегая к более гибким мерам, таким, как перевод части сотрудников на неполный рабочий день», — рассказал профессор Бинц.

В центре внимания – клиенты

Согласно исследованию института IFF, семейные компании в большей степени ориентированы на клиента, нежели все другие, которые в первую очередь заботятся об интересах своих акционеров. Различны и годовые бонусы, которые получают члены правления.

Витрина магазина Fielmann

Профессор Бинц приводит пример из опыта одной семейной компании: размер бонусов для руководства в сети магазинов оптики Fielmann зависит не только от оборотов и прибыли. Во время контрольных закупок оценивается также и степень удовлетворенности клиентов фирмы, которая напрямую влияет на размеры вознаграждений для менеджеров. Марк Бинц убежден, что сильная семейная фирма никогда не пускает дела на самотек.

В последнее время в Германии признаны банкротами также семейные компании Arcandor и Walter Bau AG, а также сеть галантерейных магазинов Schlecker. Однако даже к обанкротившимся предприятиям проявляют интерес, например, китайские инвесторы.

поддержка малого бизнеса остается приоритетом экономической политики государства

В Москве 14 января в четвертый раз прошел форум Торгово-промышленной палаты «Успешная семья – успешная Россия». В пленарном заседании форума приняли участие премьер-министр России Михаил Мишустин, председатель правления ТПП России Сергей Катырин, генеральный директор АО «Корпорация МСП» Александр Исаевич и два руководителя регионов – Айсен Николаев и губернатор Рязанской области Николай Любимов. Участники обсудили действующие меры поддержки бизнеса в регионах, а также посетили выставку лучших семейных предприятий страны, среди которых особый интерес вызвали якутские компании.

Айсен Николаев отметил, что в период пандемии Правительство республики предприняло ряд важных антикризисных мер. «Системная работа Правительства Якутии помогла значительно снизить контрольно-надзорную нагрузку на бизнес: в рейтинге по административному давлению Якутия поднялась с 77 на 22 место, преодолев за год 55 позиций. На начало 2020 года в Якутии было 87 тысяч занятых в предприятиях МСП. Сейчас на 1 января — 117 тысяч. То есть за 2 года, несмотря на пандемию, на все проблемы, 30 тысяч человек пришли в малый бизнес. Это главный и самый приятный результат нашей работы», — отметил глава Якутии.

Премьер-министр Михаил Мишустин заявил на пленарном заседании, что государство продолжает целенаправленную политику по поддержке малого бизнеса в период пандемии Covid-19. Действует нацпроект по малому и среднему предпринимательству. Большинство семейных предприятий относится к МСП и может рассчитывать на меры государственной поддержки. Глава правительства также рассказал, что создается цифровая экосистема для МСП и будет усовершенствован порядок применения кодов ОКВЭД.

В рамках форума прошла выставка «Ярмарка семейного бизнеса», где были представлены лучшие семейные предприятия страны, и среди них – ювелирная компания «Оьуор утум» (производит украшения), СПоК «Тирэх» (продукция из ягод), ателье «Кэрэ» (национальная якутская одежда).

Стенд якутских ювелиров лично посетил премьер-министр Михаил Мишустин: предприятие вошло в топ-5 лучших семейных предприятий России. Сегодня  «Оhуор утум» выпускает более 5000 моделей изделий из золота и серебра. Компанию на форуме представляли Любовь и Станислав Заболоцкие.

«Прошедший форум подтвердил, что от развития малого бизнеса, в том числе семейного, зависит экономическое благополучие всей нашей страны. Курс на приоритетную поддержку малого бизнеса обозначен премьером Михаилом Владимировичем Мишустиным. Примерно ¾ предприятий страны имеют семейную основу. Именно в кругу семьи лучше сохраняются традиции и уникальные секреты мастерства, в какой сфере бы ни работал этот бизнес. Поэтому якутских предпринимателей ждут отличные перспективы как на российском, так и на международном рынке», — добавил Айсен Николаев.

Пресс-служба Главы Республики Саха (Якутия) и Правительства Республики Саха (Якутия) 

 

 

Семейный бизнес: обзор

3.

1 Семейный бизнес: обзор

Цели обучения

1. Объясните, что такое семейный бизнес.
2. Узнайте, какую роль семейный бизнес играет в экономике США.
3. Объясните преимущества и недостатки семейного бизнеса.

«Семейный бизнес бывает другим».

Отчет BDO за 2009 г.: «В центре внимания бизнес-семьи»

Общепринятого определения семейного бизнеса не существует.Процент владения, стратегический контроль, участие нескольких поколений и намерение сохранить бизнес в семье — вот многие критерии, которые эксперты используют, чтобы отличить семейный бизнес от других видов бизнеса. Однако для целей настоящей главы семейный бизнес – это бизнес, которым активно владеют и/или управляют более чем один член одной семьи. определяется как бизнес, которым активно владеют и/или управляют более чем один член одной семьи.Семейный бизнес также можно определить как результат чьей-то мечты:

История каждого успешного семейного бизнеса начинается с того, у кого есть страсть, уверенность и смелость, чтобы вложить свои [или ее] деньги в то, что он [или ее] говорит… [Эти предприниматели] работают невероятно усердно, добиваются успеха, настроены позитивно. не будучи нереалистичным и обладают находчивостью, чтобы преодолеть всевозможные препятствия. Они также социально адаптированы, способны эффективно общаться и умеют вдохновлять других…

Владельцы семейного бизнеса знают, что их роль отличается от роли акционеров в компаниях, принадлежащих многим публичным инвесторам.Кроме того, «сотрудники семейных предприятий знают, какое влияние семейный контроль оказывает на их работу, культуру компании и их карьеру. Маркетологи ценят то преимущество, которое дает клиентам образ семейного бизнеса. И семьи знают, что совместное ведение бизнеса — важная часть их жизни».

Присутствие на рынке и занятость

Из-за частного характера большинства семейных предприятий трудно получить точную информацию о них.Ситуацию усложняет то, что в большинстве источников данных не проводится различие между небольшими семейными предприятиями, такими как местная пиццерия или гастроном, и крупными семейными предприятиями, такими как Walmart, Mars и Ford. «Реальность такова, что семейные операции представлены во всем спектре американских компаний, от малого бизнеса до крупных корпораций». В этом контексте было замечено следующее:

• На долю семейного бизнеса приходится 50 процентов валового внутреннего продукта (ВВП).
• Хотя может показаться, что этот вклад в ВВП поступает от тысяч небольших предприятий, 35 процентов из компаний из списка Fortune 500 являются семейными компаниями.
• На семейные предприятия приходится 60 процентов занятости в США и 78 процентов новых рабочих мест.
• Семейные предприятия представляют собой один из самых быстрорастущих секторов экономики, поскольку их новые требования к работе превышают их текущие уровни занятости по сравнению с другими видами бизнеса.

Это означает, что семейные предприятия продолжают оставаться мощной экономической силой, независимо от их размера и независимо от того, как они определяются. «Семейные фирмы — наиболее распространенная форма бизнес-структуры; в них работают многие миллионы людей; и они генерируют значительную часть мирового богатства».

В этой главе основное внимание уделяется малому семейному бизнесу.

Преимущества и недостатки семейного бизнеса

У семейного бизнеса есть преимущества, но есть и недостатки, которые необходимо учитывать.Открытие семейного бизнеса доступно не каждому.

Преимущества

Семейный бизнес предлагает следующие преимущества:

• Одно из распространенных заблуждений о семейном бизнесе состоит в том, что он не может легко адаптироваться к растущей конкуренции и техническому прогрессу. Реальность такова, что семейные предприятия часто обладают преимуществом предпринимательского духа, гибкости и оппортунизма.
• Некоторые считают, что семейные фирмы «слишком мягкие» и редко раскрывают свой потенциал. Реальность такова, что семейные предприятия на самом деле превосходят государственные компании. Часто рынок вынуждает публичные компании принимать краткосрочные решения, в то время как семейный бизнес имеет то преимущество, что имеет больше свободы в принятии решений. Семейные предприятия могут легче адаптироваться к колебаниям рынка, потому что они могут позволить себе быть терпеливыми. У них общие цели, общие ценности и стремление к созданию бренда.
• Семейный бизнес часто рассматривается как идеальный вариант, потому что члены семьи образуют «твердую и лояльную основу» для компании, а члены семьи, как правило, проявляют большую преданность своим общим целям.«Наличие определенного уровня близости между владельцами бизнеса может помочь наладить знакомство с компанией, а наличие членов семьи обеспечивает встроенную систему поддержки, которая должна обеспечивать командную работу и солидарность».
• Культура семейного бизнеса сильно отличается от культуры компании, которую вы найдете на Уолл-Стрит. «Семейный бизнес часто занимает очень долгосрочную позицию. Они делают инвестиции, которые не окупятся в течение 5, 15 или 25 лет… Культура семейного бизнеса чаще основана на очень личных и эмоциональных ценностях.Это сильнее, потому что у компании более глубокие корни и более тесные связи с историей компании».
• Семейный бизнес становится все более и более привлекательным для студентов бакалавриата, которые сталкиваются с мрачной перспективой работы и заработной платы для новых выпускников. Эти старшекурсники предпочитают вернуться к своему семейному бизнесу сразу после выпуска, вместо того чтобы пытаться найти работу в корпоративной Америке или на Уолл-стрит.
• Существует распространенное заблуждение, что семейные предприятия менее профессиональны и строги в своем поведении из-за реляционного характера бизнеса.Однако, как и любой другой бизнес, семейный бизнес сталкивается с глобальной конкуренцией и быстро меняющимися рынками. Это создает большее давление на тех, кто присоединяется, чтобы убедиться, что они производят. «Этот акцент на профессионализме сделал семейный бизнес более опасным и привлекательным, а также вызвал новый интерес к нему со стороны членов семьи, посторонних и студентов бизнес-школ».
• Многие семейные предприятия, как правило, стабильны и оптимистичны, даже когда экономические времена нестабильны.Похоже, они лучше переносят экономические трудности и стабилизируют экономику, чем их коллеги, не являющиеся членами семьи. Однако это зависит от отрасли и размера бизнеса.
• В целом, семейные предприятия чувствуют себя сильнее, потому что в их деятельность вовлечены члены семьи. Владельцы семьи считают, что членам их семьи можно доверять, что они будут больше работать и больше заботиться. Это может помочь создать конкурентное преимущество на рынке.
• Семейные предприятия могут быть более открытыми для гибких графиков или графиков неполного рабочего дня или выбора часов. Это создает очень привлекательную рабочую среду для людей, которым необходимо заботиться о детях, родителях или других нуждающихся членах семьи.
• Семейный бизнес, как правило, работает более этично. На самом деле, многие семейные предприятия считают, что их этические стандарты более строгие, чем у их конкурентов. Кроме того, семейные предприятия часто глубоко укоренены в своих сообществах, и эта близость рассматривается как важный фактор, повышающий вероятность этичного принятия решений и нравственного поведения.Как члены местного сообщества, любые этические проблемы с семейным бизнесом будут быстро видны.
• Семейные предприятия также проявляют большую социальную ответственность, чем их конкуренты. Это было связано с их заботой об имидже и местной репутации, а также с их близостью к сообществу.
• Семейный бизнес может нести меньшие расходы из-за большей готовности членов семьи идти на финансовые жертвы ради бизнеса.Принятие более низкой заработной платы, чем они могли бы получить в другом месте, чтобы помочь бизнесу в долгосрочной перспективе, или отсрочка заработной платы в случае кризиса с денежными потоками являются примерами семейного альтруистического поведения.
• Семейные предприятия, как правило, обладают большей независимостью действий, потому что они испытывают меньшее (или полное отсутствие) давление со стороны фондового рынка и меньший (или вообще никакой) риск поглощения.
• Семейные предприятия, как правило, более устойчивы в трудные времена, потому что они готовы вкладывать прибыль обратно в бизнес.
• Семейный бизнес менее бюрократичен и менее обезличен, что обеспечивает большую гибкость и более быстрое принятие решений.
• Семейный бизнес предлагает возможность большого финансового успеха. Это может проявляться интересным образом. «Как однажды упомянула семья медийного конгломерата: «Имя, которое у меня есть, безусловно, помогло мне получить доступ к топ-менеджерам компаний, людям, которые при других обстоятельствах держали бы свои двери закрытыми».’”
• Члены семьи имеют возможность рано научиться бизнесу. Этот обширный опыт может создать важное конкурентное преимущество. «Один руководитель вспоминал, как в детстве он совершал длительные прогулки с отцом, во время которых они заходили в магазины, чтобы посмотреть на товары конкурентов. После этого отец спрашивал его, какие продукты он любит больше всего, и это приводило к длительным спорам о качестве каждого продукта. Этот человек чувствовал, что опыт, полученный им во время этих неформальных прогулок, оказался бесценным в дальнейшей жизни.”

Почему семейный бизнес такой особенный

«Если семейный бизнес настолько распространен, как он может быть особенным? Когда Фрейда спросили, что он считает секретом полноценной жизни, он дал ответ из трех слов: « Lieben und arbeiten [любить и работать]». жизнь — это их семьи и их работа. Легко понять неотразимую силу организаций, сочетающих в себе и то, и другое.Нахождение в семейной фирме влияет на всех участников. Роль председателя правления отличается, когда компания была основана вашим отцом, и когда ваша мать, братья и сестры сидят за столом на заседаниях правления, точно так же, как они сидели за обеденным столом. Работа генерального директора отличается, когда вице-президент в соседнем офисе также является младшей сестрой. Роль партнера отличается, когда другой партнер является супругом или ребенком. Роль торгового представителя меняется, когда вы работаете с той же территорией, что и ваши родители двадцать пять лет назад, а ваши дедушки и бабушки двадцатью пятью годами ранее.Даже войти в дверь в первый день работы на сборочной линии или в кассе — совсем другое дело, если над дверью написано ваше собственное имя».

Недостатки

Каким бы привлекательным ни был семейный бизнес во многих отношениях, у него есть следующие недостатки:

• Семейные предприятия, как правило, являются стабильными организациями. Хотя во многих случаях это хорошо, стабильность также может затруднить изменение.Новый, более молодой член семьи, вступающий в бизнес, обретает традиции и структуру. Изменить это не просто. Ключ к изменению семейного бизнеса заключается в определении традиции с точки зрения основных ценностей компании, а не конкретных способов ведения дел.
• Близость семьи может привести к соперничеству между братьями и сестрами или проблемам, когда и родитель, и ребенок хотят контроля. К третьему или четвертому поколению, когда многие двоюродные братья, возможно, разделяют собственность, управление может стать очень сложным.
• Могут быть случаи, когда интересы члена семьи вступают в противоречие с интересами бизнеса. Один член семьи может захотеть расширить бизнес, но другие члены семьи могут не разделять этого желания. Потребности бизнеса не совпадают с потребностями семьи.
• У семейных уз есть обратная сторона. Часто ожидается, что члены семьи будут работать усерднее, брать на себя больше обязательств и получать меньше, чем другие сотрудники в бизнесе.
• Владельцы семейного бизнеса могут автоматически продвигать кого-то из членов семьи или давать членам семьи работу, даже если у них нет необходимых для этой работы навыков. Сотрудник, не являющийся членом семьи, может иметь более высокую квалификацию. Это может вызвать разногласия и обиды среди других сотрудников.
• Отношения между родителями и детьми или между братьями и сестрами имеют тенденцию к ухудшению из-за проблем в общении. «Это дисфункциональное поведение может привести к осуждению, критике и отсутствию поддержки.”
• Семейный бизнес может быть рассадником ревности, обиды, гнева и саботажа. Семейные проблемы могут перекинуться на работу.
• Бизнес может страдать от управленческой некомпетентности, отсутствия контакта с другими предприятиями и неспособности разделить семью и работу.
• Некоторые семейные предприятия могут испытывать трудности с привлечением и удержанием высококвалифицированных менеджеров. «Квалифицированные менеджеры могут избегать семейных фирм из-за исключительной правопреемственности, передавая бизнес следующему поколению., ограниченный потенциал для профессионального роста, отсутствие воспринимаемого профессионализма и ограничения на передачу богатства». Преемственность означает передачу бизнеса следующему поколению.
• Семейные предприятия имеют ограниченные источники внешнего капитала, поскольку они, как правило, избегают разделения капитала с лицами, не являющимися членами семьи. Отсутствие доступа к рынкам капитала может ограничить рост.

• Не все дети владельцев-менеджеров могут захотеть присоединиться к бизнесу.Согласно одному исследованию, 80% тех, кто не работал в семейном бизнесе, не собирались им заниматься. Это нежелание исходит из нескольких направлений, таких как:

  • Мои родители не хотели бы, чтобы я присоединялся.
  • Я не мог работать на родителей.
  • В бизнесе уже слишком много членов семьи.
  • Меня не интересует конкретно этот бизнес.
  • Бизнес слишком мал для меня.
  • Бизнес не позволял мне использовать мои таланты.
  • Бизнес не позволял мне использовать мое обучение.
  • Я могу заработать больше в другом месте.
  • Меня не интересует деловая карьера.

Своими словами

Почему некоторые дети владельцев-менеджеров не хотят присоединяться к бизнесу

Я вижу, под каким давлением находится мой отец — это меня немного смущает.Я хочу получать удовольствие от своей работы, а также от жизни вне работы.

Большим фактором при работе на родственника является проблема самооценки. Трудно чувствовать, что ты чего-то стоишь, когда твой отец доктор медицинских наук.

Деловые отношения с отцом осложняют семейные отношения.

Я не собираюсь сразу же заниматься семейным бизнесом, так как чувствую, что это дает обязательство работать там до конца моей жизни.

Я присоединилась бы только потому, что я действительно квалифицирована, а не потому, что я дочь владельца.

Разница в образовании моего отца и моего отца является фактором, повлиявшим на то, почему я решил не заниматься бизнесом. У меня больше выбора в том, что я хочу сделать в качестве карьеры, и мои личные интересы не будут удовлетворяться компанией моего отца. Я уверен, что это не было бы его выбором, если бы у него был такой же выбор образования, как у меня.

Несмотря на то, что путь в семейный бизнес рассматривается посторонними как «легкий путь к богатству и наследству», в моем случае он был также и обузой. Должен ли я в 17 лет быть четвертым поколением после 100 лет, которые не могли поддерживать работу компании?

• «Синдром избалованного ребенка» часто возникает в семейном бизнесе. Владелец бизнеса может чувствовать себя виноватым, потому что его преданность бизнесу лишает его внимания, которое он должен уделять своим детям. Из чувства вины он или она начинает давать детям взятки, «что-то вроде платы за то, что они недоступны эмоционально или иным образом».
• Финансовое напряжение, возникающее из-за «доения бизнеса членами семьи и дисбаланса между вкладом и компенсацией», может оказать значительное негативное влияние на бизнес.
• Непотизм, который приводит к «терпимости к некомпетентным членам семьи в качестве менеджеров, несправедливым системам вознаграждения [и] большим трудностям в привлечении профессионального менеджмента», может легко привести к снижению морального духа среди членов бизнеса, не являющихся членами семьи, и в конечном итоге может привести к краху бизнеса. .
• Семейные предприятия часто имеют запутанную организацию с «беспорядочной структурой и отсутствием четкого разделения задач». Полномочия и границы ответственности неясны; рабочие места могут пересекаться; руководители могут занимать несколько разных должностей; и иерархия принятия решений может быть полностью проигнорирована, существуя только для того, чтобы ее обойти.Это может создать дисфункциональную рабочую среду.
• Семейные предприятия часто имеют патерналистское или авторитарное правление, которое характеризуется сопротивлением изменениям, секретностью и привлечением зависимых личностей.

Ключевые выводы

• На семейный бизнес приходится 50 процентов ВВП, 60 процентов занятости в США и 78 процентов создаваемых новых рабочих мест.
• Семейный бизнес имеет как преимущества, так и недостатки.Важно понимать и то, и другое.

Упражнение

1. В главе 2 «Ваша бизнес-идея: поиск ценности» Роберт Рейнсфорд был представлен в деле Frank’s All-American BarBeQue . Он вернулся в семейный бизнес и с большим энтузиазмом относится к расширению бизнеса. Он определил четыре варианта: (а) расширение ресторана либо на его нынешнем месте, либо в другом месте в Фэрфилде; (б) открытие нескольких ресторанов аналогичного размера в близлежащих городах; (c) использование Интернета для расширения продаж; и (d) расширение продаж соусов Frank’s из местного магазина в региональную сеть супермаркетов.Любая из этих идей будет представлять собой изменение бизнес-модели его отца. Учитывая, что он не проявлял никакого интереса к управлению бизнесом, как ему подойти к отцу с этими идеями? Если компания расширится, должен ли Роберт предложить своей сестре и ее мужу принять более активное участие в бизнесе? Каковы должны быть их роли?

Чему вы можете научиться у семейного бизнеса

Перепечатка: R1211H

Хотя термин «семейный бизнес» может напомнить о видении местных семейных фирм, семейные компании играют огромную роль на мировой арене. В их число входят не только разросшиеся корпорации, такие как Walmart и Tata Group, но и более 30% всех компаний с продажами, превышающими 1 миллиард долларов. Согласно новому исследованию, проведенному BCG и École Polytechnique, в долгосрочной перспективе их финансовые показатели превышают показатели традиционных публичных компаний.

Семейные компании превосходят своих конкурентов, потому что они сосредоточены на устойчивости, а не на краткосрочных результатах. Во время экономических бумов такой подход приводит к тому, что они отказываются от некоторых возможностей (и, следовательно, работают немного хуже, чем их коллеги), но дает им сильную позицию во время спадов, когда они блестят.Исследователи определили семь конкретных способов, с помощью которых семейные предприятия повышают свою устойчивость:

1. Они бережливы и в хорошие, и в плохие времена.

2. Они установили высокую планку капитальных затрат.

3. У них мало долгов.

4. Они приобретают меньше (и меньше) компаний.

5. Они более разнообразны.

6. Они более интернациональны.

7. Они удерживают таланты лучше, чем их конкуренты.

Хотя эти методы более естественны для руководителей, которые чувствуют себя обязанными быть управляющими для следующего поколения, руководители любой корпорации могут их перенять.Действительно, исследователи обнаружили ряд компаний, не контролируемых семьей, которые имитировали поведение семейных фирм и наблюдали очень похожие модели деятельности.

Для многих фраза «семейный бизнес» означает небольшую или среднюю компанию с местным фокусом и знакомым набором проблем, таких как ссоры из-за наследования. Хотя многие семейные фирмы, безусловно, подходят под это описание, оно не отражает той мощной роли, которую семейные предприятия играют в мировой экономике.Согласно анализу Boston Consulting Group, в их число входят не только разросшиеся корпорации, такие как Walmart, Samsung, Tata Group и Porsche, но и более 30% всех компаний с объемом продаж более 1 миллиарда долларов.

Здравый смысл подсказывает, что уникальная структура собственности семейных предприятий дает им долгосрочную ориентацию, которой часто не хватает традиционным публичным фирмам. Но помимо этого, мало что известно о том, что именно отличает семейный бизнес.Некоторые исследования показывают, что в среднем они превосходят другие компании в долгосрочной перспективе, но другие исследования доказывают обратное.

Чтобы ответить на этот вопрос, мы с Софи Миньон, младшим научным сотрудником Центра менеджмента и экономических исследований Политехнической школы, составили список из 149 публичных семейных предприятий с выручкой более 1 миллиарда долларов. Они базировались в США, Канаде, Франции, Испании, Португалии, Италии и Мексике. В каждом бизнесе семья владела значительной долей, хотя и не обязательно большей частью акций, и члены семьи принимали активное участие как в совете директоров, так и в управлении.Затем мы создали группу сравнения компаний из тех же стран и секторов, которые были схожи по размеру, но не контролировались семьей. (Мы не рассматривали азиатские компании, потому что многие из них контролируются семьями, и трудно найти подходящую группу для сравнения.) Затем мы провели тщательный анализ способов управления этими двумя группами компаний по-разному и того, как это повлияло на производительность.

Наши результаты показывают, что в хорошие экономические времена семейные компании не зарабатывают столько денег, сколько компании с более рассредоточенной структурой собственности.Но когда экономика переживает спад, семейные фирмы далеко затмевают своих конкурентов. И когда мы рассмотрели бизнес-циклы с 1997 по 2009 год, мы обнаружили, что средние долгосрочные финансовые результаты были выше для семейных предприятий, чем для несемейных предприятий в каждой из исследованных нами стран.

Мы пришли к простому выводу, что семейные предприятия уделяют больше внимания устойчивости, чем производительности. Они отказываются от избыточной прибыли, доступной в хорошие времена, чтобы увеличить свои шансы на выживание в плохие времена. У генерального директора семейной фирмы могут быть финансовые стимулы, подобные тем, что есть у руководителей несемейных фирм, но семейные обязательства, которые он или она чувствует, приведут к совершенно иному стратегическому выбору. Руководители семейных предприятий часто инвестируют с перспективой на 10 или 20 лет, концентрируясь на том, что они могут сделать сейчас, чтобы принести пользу следующему поколению. Они также склонны управлять своими недостатками больше, чем преимуществами, в отличие от большинства генеральных директоров, которые пытаются оставить свой след за счет превосходства.

В то время, когда руководители каждой компании поощряются к управлению в долгосрочной перспективе, мы считаем, что хорошо управляемые семейные предприятия могут служить образцом для подражания. Фактически, в ходе нашего исследования мы смогли выявить несколько компаний с рассредоточенной собственностью, стратегии которых имитировали стратегии семейных фирм. Эти компании также демонстрировали схожую модель производительности: ниже своих конкурентов во время подъемов, но лидировали во время кризиса. (См. врезку «Он работает как семейный бизнес — , но это не так.”)

Так как же семейным фирмам удается обеспечивать устойчивость? Мы выявили семь отличий в их подходе:

1: Они экономны и в хорошие, и в плохие времена.

После нескольких лет изучения семейного бизнеса мы пришли к выводу, что его можно идентифицировать, просто зайдя в вестибюль его штаб-квартиры. В отличие от многих транснациональных корпораций, у большинства этих фирм нет роскошных офисов. Как сказал нам генеральный директор одной глобальной товарной группы, контролируемой семьей: «Легче всего заработать деньги, которые мы не потратили.В то время как бесчисленные корпорации используют гранты и опционы на акции, чтобы превратить менеджеров в акционеров и свести к минимуму классический конфликт между принципалом и агентом, семейные фирмы, кажется, проникнуты ощущением, что деньги компании — это деньги семьи, и в результате они просто лучше справляются со своей задачей. держать свои расходы под контролем. Если вы изучите финансы компаний в течение последнего экономического цикла, вы увидите, что семейные предприятия вступили в рецессию с более компактной структурой затрат, и, следовательно, им реже приходилось прибегать к массовым увольнениям.

2: Они держат планку капиталовложений на высоком уровне.

Фирмы, контролируемые семьей, проявляют особую осторожность, когда речь идет о капиталовложениях. «У нас есть простое правило, — сказал нам один владелец и генеральный директор семейной фирмы. «Мы не тратим больше, чем зарабатываем». Это звучит просто как здравый смысл, но реальность такова, что вы никогда не услышите эти слова от руководителей корпораций, которые не являются собственниками. Владелец-генеральный директор добавил: «Каждый год мы получаем около 450 миллионов евро свободного денежного потока, поэтому мы стараемся тратить не более 400 миллионов евро в год, а остаток сохраняем на черный день.

В большинстве семейных фирм капиталовложениям приходится преодолевать двойное препятствие: во-первых, проект должен приносить хорошую прибыль сам по себе; затем его сравнивают с другими потенциальными проектами, чтобы сохранить расходы в рамках установленного компанией лимита. Поскольку они более строгие, семейные предприятия, как правило, инвестируют только в очень сильные проекты. Таким образом, они упускают некоторые возможности (отсюда их неэффективность) в периоды расширения, но во времена кризиса их доступность будет ограничена, поскольку они избегают пограничных проектов, которые могут превратиться в денежную черную дыру.

3: У них мало долгов.

В современных корпоративных финансах разумная сумма долга считается хорошей вещью, потому что финансовый рычаг максимизирует создание стоимости. Однако фирмы, контролируемые семьей, связывают долг с неустойчивостью и риском. Долг означает, что у вас будет меньше возможностей для маневра в случае неудачи, и это означает, что вы должны быть обязаны инвестору, не являющемуся членом семьи. Фирмы, которые мы изучали, имели гораздо меньшую долю заемных средств, чем группа сравнения; с 2001 по 2009 год долг составлял в среднем 37% их капитала, но 47% капитала несемейных фирм.В результате семейным компаниям не нужно было идти на большие жертвы, чтобы удовлетворить потребности в финансировании во время рецессии. «Люди думают, что мы богатые и смелые, — сказал нам один из руководителей семейной фирмы, — но на самом деле мы трусливы — мы оставляем большую часть денег в компании, чтобы не отдавать слишком много власти нашим банкам».

4: Они приобретают меньше (и меньше) компаний.

Из всех игр, которые может сделать менеджер, труднее всего сопротивляться блестящему трансформационному приобретению.Он сопряжен с высокими рисками, но может принести большую прибыль. Многие семейные предприятия, которые мы изучали, избегали таких сделок. Они отдавали предпочтение небольшим приобретениям, близким к основному существующему бизнесу, или сделкам, предполагавшим простую географическую экспансию. Были существенные исключения из этого правила — когда семья была убеждена, что ее традиционный сектор столкнется со структурными изменениями или разрушением, или когда менеджеры чувствовали, что неучастие в консолидации отрасли может поставить под угрозу долгосрочное выживание фирмы. Но, как правило, семейные компании не являются энергичными участниками сделок. Мы обнаружили, что в среднем они совершали приобретения на сумму всего 2% от выручки каждый год, в то время как несемейные предприятия совершали приобретения на сумму 3,7% — почти в два раза больше. Семейные предприятия предпочитают органический рост и часто стремятся к партнерству или совместным предприятиям вместо поглощений. Как описал это директор по персоналу ведущей семейной компании, производящей предметы роскоши: «Нам не нравятся крупные приобретения — они сопряжены со слишком большим интеграционным риском, вы можете ошибиться со временем и инвестировать непосредственно перед спадом, и, что более важно, вы может изменить культуру и структуру корпорации.

5: Многие демонстрируют удивительный уровень диверсификации.

Многие семейные компании, такие как Michelin и Walmart, по-прежнему сосредоточены на основном бизнесе. Но, несмотря на финансовую мудрость целого поколения о том, что диверсификация лучше осуществляется индивидуальными инвесторами, чем на корпоративном уровне, мы обнаружили большое количество семейных предприятий, таких как Cargill, Koch Industries, Tata и LG, которые были гораздо более диверсифицированы, чем средняя корпорация. В нашем исследовании 46% семейных предприятий были высокодиверсифицированными, но только 20% в группе сравнения.Некоторые семейные фирмы органично расширились до новых направлений бизнеса; другие приобрели небольшие предприятия в новых областях и построили на них. Руководители, с которыми мы беседовали, говорят, что по мере того, как рецессии становились все более глубокими и частыми, диверсификация стала ключевым способом защиты семейного богатства. Если в одном секторе наблюдается спад, предприятия в других секторах могут генерировать средства, которые позволяют компании инвестировать в будущее, в то время как ее конкуренты отступают.

6: Они более интернациональны.

Семейные компании были амбициозны в отношении своей экспансии за границу. Они генерируют больше продаж за границей, чем другие компании; в среднем 49% их доходов поступает из-за пределов их домашнего региона, по сравнению с 45% доходов несемейных предприятий. Но семейный бизнес обычно достигает роста за границей органически или за счет небольших местных приобретений — без больших денежных затрат. И они очень терпеливы, когда выходят на новый рынок. «Мы согласились с тем, что будем терять деньги в США в течение 20 лет, но без этой настойчивости мы не были бы сегодня мировым лидером», — говорит один из руководителей семейной глобальной компании по производству потребительских товаров.

7: Они сохраняют таланты лучше, чем их конкуренты.

Удержание в изученных нами семейных компаниях в среднем было лучше, чем в компаниях сравнения; только 9% рабочей силы (по сравнению с 11% в несемейных фирмах) ежегодно менялись.

Руководители семейных компаний превозносят преимущества более продолжительного пребывания сотрудников в должности: более высокое доверие, знакомство с поведением коллег и их принятием решений, более сильная культура. Эти предприятия имеют много общего с тем, что ученые Карлин Робертс и Карл Вейк называют «организациями высокой надежности», в которых давно работающие команды специалистов развивают эффективную командную динамику и коллективное мышление, которые помогают им достигать целей. Говорит генеральный директор одной диверсифицированной группы стоимостью 10 миллиардов долларов: «У нас нет самых умных парней, но они знают свою работу как никто другой, и когда возникает проблема, они могут немедленно действовать как команда — та, которая была там раньше. ».

Интересно, что семейные предприятия обычно не полагаются на финансовые стимулы для увеличения удержания. Вместо этого они сосредотачиваются на создании культуры приверженности и цели, избегании увольнений во время спадов, продвижении изнутри и инвестировании в людей.В нашем исследовании мы обнаружили, что они тратят гораздо больше на обучение: в среднем 885 евро в год на одного сотрудника по сравнению со средним показателем 336 евро в несемейных фирмах. один из них часто облегчает следование следующему. Бережливость и низкий уровень долга помогают снизить потребность в увольнениях, тем самым улучшая удержание. Международная экспансия обеспечивает естественную диверсификацию рисков. Меньше приобретений — меньше долгов. Деньги, сэкономленные благодаря бережливости, инвестируются с умом, если компания держит высокую планку капитальных затрат.Вместо того, чтобы работать изолированно, эти принципы прекрасно дополняют друг друга.

Когда мы разговариваем с руководителями семейных фирм, они с насмешкой отзываются о конкурентах, которые «делают ставку на ферму» или «замахиваются на заборы». Они говорят о том, что не дает им спать по ночам. Хотя они понимают, что упускают возможности из-за чрезмерной осмотрительности, они надеются получить более высокую прибыль с течением времени, поскольку бизнес-циклы превращаются из хороших в плохие.

Очевидно, что эти циклы ускоряются.Если эта тенденция сохранится, ориентированная на устойчивость стратегия семейных компаний может стать более привлекательной для всех компаний. В глобальной экономике, которая, кажется, переходит от кризиса к кризису с пугающей частотой, принятие более низкой прибыли в хорошие времена, чтобы обеспечить выживание в плохие времена, может быть компромиссом, на который менеджеры с радостью идут.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 2012 года.

Семейный бизнес | Encyclopedia.com

Семейный бизнес стал самостоятельным предприятием с уникальными заботами и проблемами.В самом широком смысле семейный бизнес — это предприятие, в котором члены семьи имеют влияние на стратегию и основную политику, сохраняют намерение сохранить бизнес в семье, владеют значительной долей акций и входят в совет директоров (Shanker and Astrachan, 1996). . Другие критерии семейного бизнеса включают в себя то, что основатель или потомки основателя по-прежнему управляют компанией на ежедневной основе, и когда несколько поколений участвуют в повседневных операциях и несут значительные управленческие обязанности (Holland and Boulton, 1984).

Предприятия, принадлежащие работникам, различаются по размеру и типу. Индивидуальные предприниматели как семейные предприятия представляют более 17 миллионов организаций в Соединенных Штатах, 10 процентов из которых являются семейными фермами (Shanker and Astrachan, 1996). Индивидуальное предприятие принадлежит одному человеку с другими членами семьи, которые могут помочь. Партнерства, принадлежащие двум или более людям, представляют 1,5 миллиона организаций в Соединенных Штатах (Neubauer and Lank, 1998). Частные корпорации, принадлежащие трем и более людям в семье, представляют собой 3.8 миллионов организаций в США, в которых работают многочисленные члены семьи из нескольких поколений (Shanker and Astrachan, 1996). Из более чем 21 миллиона семейных компаний более 11 300 торгуют акциями на открытом рынке (Shanker and Astrachan, 1996). Примеров международных семейных предприятий множество: Tetra Laval, группа Wallenberg и H&M (Швеция), Hermès, Michelin, Bic, Marie Brizard и L’Oréal (Франция), Tata (Индия), Kuok Group (Гонконг). , Seagram и Bata (Канада), Fiat, Ferrero, Barillo, Beretta и Benetton (Италия), Lego (Дания), Caran d’Ache, SGS и André (Швейцария), C&A (Нидерланды), Bahlesen (Германия), Kikkoman (Япония), Claroen Pokphmd (Таиланд) и банковская семья Ротшильдов. Оценки вклада международных семейных предприятий в мировой валовой внутренний продукт (ВВП) составляют до 70 процентов во всем некоммунистическом мире (Neubauer and Lank, 1998). Таким образом, семейные предприятия могут варьироваться от семейных предприятий с менее чем двадцатью сотрудниками до значительно более крупных, таких как пивоваренная компания Coors, до еще более крупных многонациональных корпораций. Возможно, что более важно, эти предприятия также оказывают значительное влияние на мировую экономику.

Одним из наиболее эмоционально болезненных вопросов в семейном предприятии является вопрос о том, кто станет преемником бизнеса.Преемственность — это передача собственности и контроля следующему поколению (Churchill and Hatten 1987; Ward 1987; Goldberg 1991). Планирование преемственности включает в себя эффективное и справедливое распределение активов от старшего поколения к младшему, передачу контроля над бизнесом таким образом, чтобы обеспечить эффективное лидерство в бизнесе, а также поддержание и укрепление семейной гармонии. Предположение о преемственности состоит в том, что все стороны процесса удовлетворены результатами самого процесса (Stempler, 1988).Поскольку уровень преемственности для семейного бизнеса низок — 30 процентов семейных фирм передаются от первого поколения ко второму, а 10 процентов доживают до третьего поколения — важно понимать, как работает семейный бизнес и что будет дальше. определить, будет ли бизнес успешно передан следующему поколению. Особый интерес для тех, кто изучает преемственность семейного бизнеса, представляет то, как члены семьи, у которых есть бизнес, управляют конфликтом, поскольку это считается ключом к выживанию в процессе преемственности.

Поскольку преемственность является объединяющей заботой всех членов, преемственность считается высшим испытанием семейного бизнеса (Gersick et al., 1997; Le Van, 1999). Таким образом, конфликт может восприниматься либо как крайняя угроза, либо как предельная возможность для семейного предприятия. Конфликт – это разногласие между двумя или более взаимозависимыми сторонами, которые воспринимают несовместимые цели, ограниченные ресурсы и вмешательство других в достижение своих целей. Таким образом, в рамках процесса преемственности семейные предприятия должны знать о пяти моментах, в которых наиболее вероятно возникновение конфликта: (1) взаимное принятие ролей; (2) соглашение о продолжении бизнеса; (3) склонность преемника взять на себя управление; (4) склонность должностного лица уйти в отставку; и (5) планирование преемственности.

Взаимное принятие ролей

Взаимное принятие ролей — это степень, в которой члены семьи принимают относительный уровень своего участия и участия других (Barach, 1984; Crane, 1982; Post, 1993; Sharma, 1997; Ward, 1988). Вовлечение означает взаимное принятие степени контроля, связанной с ролью каждого члена семьи. Исследования показали, что взаимное принятие членами семьи индивидуальных ролей положительно связано с воспринимаемой семейной гармонией (Handler, 1989).Роли можно определить по количеству наследников в очереди на наследство (Bork, 1986; Rutigliano, 1986; Scranton, 1992), относительному положению каждого наследника в семье и бизнесе (Barnes, 1988; Kaye, 1992), а также по уточнению ролей и обязанности членов семьи в контексте бизнеса (Handler, 1989; Rosenberg, 1991). Например, в силу порядка рождения старшие братья и сестры с большим опытом работы в семейном бизнесе могут занимать руководящие должности в фирме, рассчитывая стать преемниками предприятия, в то время как младшие братья и сестры, поступившие в колледж, чтобы получить знания, крайне необходимые предприятию. может ожидать, чтобы взять на себя бизнес.Если члены семьи взаимно не принимают свои и чужие роли в бизнесе, они могут попытаться подорвать усилия других, чтобы добиться того, что они считают более справедливым распределением власти. Это, в свою очередь, может замедлить принятие решений относительно процесса преемственности (Dyer 1986). Таким образом, управление восприятием во время конфликта относительно взаимного принятия ролей имеет ключевое значение для удовлетворения каждого члена семейного бизнеса.

Конфликт из-за взаимного принятия ролей также является возможностью повысить взаимное уважение, доверие и понимание среди членов семьи.В конфликте между младшими и старшими братьями и сестрами, соперничающими за роль преемника, действующий президент может рассматривать разногласия как возможность для братьев и сестер учиться друг у друга (развивая свои отношения), обмениваться информацией, которая улучшит бизнес для всех (каждый приносит необходимые знания). , навыки и способности) и воспитывать уважение к тому, что каждый из братьев и сестер может предложить семейному бизнесу, не отдавая предпочтение одному опыту перед другим. Таким образом, эффективное управление конфликтом означает рассматривать разногласия как возможности, а не как угрозу, и рассматривать конфликт как возможность учиться, а не как разрушение важных семейных отношений.Возможность является важным взглядом на конфликт, потому что, когда в семейном бизнесе присутствуют вышеупомянутые реляционные характеристики (например, взаимное уважение, доверие и понимание), уровень удовлетворенности результатами решения возрастает (Dyer, 1986; Sharma, 1997). Члены семейного бизнеса должны быть чувствительны к взаимному принятию ролей в процессе преемственности и использовать разногласия и конфликты как средство прояснения восприятия несовместимости, договариваться о степени влияния каждого члена семьи в деловых отношениях и способствовать победе. выигрыш, взаимовыгодные отношения.

Соглашение о продолжении бизнеса

Соглашение о продолжении бизнеса возникает, когда члены семьи привержены сохранению бизнеса и готовы работать вместе, чтобы обеспечить его будущее (Handler 1989). Исследования показали, что согласие на продолжение бизнеса положительно связано с воспринимаемой семейной гармонией (Babicky, 1987) и выгодами от бизнеса (например, финансовой выгодой, увеличением доли рынка и ростом) (Alexrod, 1984). Хотя соглашение о продолжении бизнеса не связано с какими-либо негативными моментами, решение продолжить семейный бизнес не является простым.Члены семьи должны единогласно прийти к соглашению относительно будущего бизнеса, что представляет собой преемственность и какие возможности для будущего возможны. Таким образом, решение о продолжении бизнеса должно быть принято на основе консенсуса с явными выгодами для тех, кто участвует в соглашении. Кроме того, каждый член семейного бизнеса должен быть готов сделать то, что необходимо для сохранения предприятия.

Склонность преемника взять на себя управление

Склонность преемника взять на себя управление — это склонность преемника взять на себя руководство бизнесом (Christensen 1953).Взятие на себя руководства бизнесом влечет за собой влияние, авторитет и контроль. Исследования показали, что склонность преемника вступать во владение положительно связана с принятием индивидуальных ролей, карьерных интересов (Handler, 1992) и выгод от бизнеса (Malone, 1989). Конфликт может возникнуть, когда кто-либо высказывает или демонстрирует заинтересованность в поглощении бизнеса. Такое проявление интереса может вызвать негодование со стороны других членов семьи, которые считают, что их вынуждают брать на себя роли среди членов семьи.Так обстоит дело в предыдущем примере, когда как старшие братья и сестры, которые работали в семейном бизнесе, «изучая основы» в качестве менеджеров, так и младшие братья и сестры, поступившие в колледж, выражают заинтересованность в том, чтобы стать преемником. Примут ли братья и сестры, которые ожидают стать преемником, другого в качестве преемника и свою (неожиданную) подчиненную роль?

Другие члены семьи также могут быть расстроены из-за предполагаемого отсутствия финансового вознаграждения для потенциального преемника. Если само предприятие достигло зрелости или если существует мнение, что прибыль не может быть увеличена или сохранена, или доля рынка не может расти, то потенциальный преемник может и не появиться.Таким образом, без восприятия денежной финансовой выгоды семейное предприятие может не стать успешным для следующего поколения. Другие члены семьи также могут полагать, что у потенциального преемника отсутствует преемственность между его карьерными интересами и возможностями, доступными на семейном предприятии, или что у потенциального преемника нет необходимого стиля руководства. При эффективном управлении конфликт может служить для определения терминов и уточнения потребностей, ожиданий и целей, что приводит к продуктивным и положительным результатам.

Склонность действующего лица уйти в отставку

Склонность действующего лица уйти в сторону — это способность нынешнего члена семьи менеджера отказаться от руководства семейным бизнесом и передать его преемнику (Davis 1992). Торелли (1986) показал, что склонность действующего президента уйти в отставку положительно связана с тем, насколько действующий президент доверяет способностям преемника вести бизнес и насколько действующий президент верит в намерения преемника, а также в собственные интересы действующего президента. вне бизнеса.Таким образом, важно не только, чтобы преемник имел сильное желание взять на себя управление и высокий уровень уверенности в своей способности взять на себя управление бизнесом, но и чтобы нынешний руководитель был вовлечен в деятельность за пределами предприятия и смотрел в будущее. заниматься новой деятельностью вне бизнеса.

Конфликт может возникнуть, когда должностное лицо ставит под угрозу долгосрочную жизнеспособность или существование предприятия, не решая должным образом вопросы непрерывности при передаче бизнеса.Если старший и младший братья и сестры не могут прийти к соглашению относительно своих ролей после выбора нового преемника, действующий руководитель не может уйти в отставку или принять решение о роспуске предприятия, и бизнес не будет передан следующему поколению. Без плавного перехода действующий руководитель может продолжать работать как можно дольше, а затем прекратить семейный бизнес с уходом на пенсию и/или смертью.

Кроме того, вопросы доверия к возможностям и намерениям преемника, а также к тому, что действующий президент будет делать дальше, часто являются сутью конфликтного восприятия.Конфликт, связанный со склонностью действующего лица уйти в отставку, дает возможность четко выразить ожидания в отношении работы и подготовить как действующего президента, так и преемника к удовлетворительной личной жизни в самой семье. Однако, если действующий сотрудник понимает, что старшие и младшие братья и сестры не будут эффективно работать вместе на благо бизнеса, или если их семейные отношения будут разрушаться, что приведет к тому, что члены семьи больше не будут разговаривать друг с другом, тогда действующий сотрудник может решить не делать этого. пусть бизнес увенчается успехом.

Планирование преемственности

Планирование преемственности — это процесс передачи управленческого контроля от одного члена семьи другому (Christensen 1953). Исследования показали, что планирование преемственности положительно связано со склонностью действующего лица уйти в отставку, наличием активного консультативного совета (Christensen, 1953) и согласием продолжать бизнес (Wong, McReynolds, and Wong, 1992). Конфликт во время планирования преемственности может возникнуть, когда не существует письменного плана и когда акционеры, связанные с предприятием, включая учредителя, членов семьи, менеджеров, поставщиков и клиентов, не уверены в значительных изменениях, связанных с надвигающейся сменой власти. и авторитет.Кроме того, конфликт при планировании преемственности может включать разногласия по поводу знаний, навыков и способностей преемника, уровня образования, опыта и происхождения преемника, а также уровня доверия, веры и доброй воли, который преемник может создать. Конфликт во время планирования преемственности может также включать споры о том, должны ли члены семьи принять управление предприятием или нет, выполнил ли действующий президент все желаемое и возможное за время своего правления предприятием, был ли действующий президент готов отказаться от власти, какие критерии будет использоваться для определения преемника и того, как сообщаются результаты решения.

Преемственность международного семейного бизнеса

Исследование международного семейного бизнеса и конфликтов является неполным, поскольку большинство исследований сосредоточено на семейных предприятиях, базирующихся в США. Однако есть исследования, которые могут пролить свет на конфликты и преемственность семейного бизнеса в международном контексте. Различия в этническом происхождении могут повлиять на ожидания членов семейного бизнеса в процессе преемственности (Sharma, 1997). Например, Чау (1991), МакГолдрик и Троаст (1993) и Вонг (1993) предполагают, что существуют различия в базовой философии и основополагающих предположениях членов семьи разного этнического происхождения в отношении того, как обрабатывается преемственность.Например, в то время как китайские семейные предприятия делят семейные активы поровну между мужчинами, японские семейные предприятия часто имеют одного наследника мужского пола, который является преемником и получает все активы. Другими проблемами преемственности, которые различаются в разных культурах, являются модели общения (например, сохранение лица/конфронтация), способы разрешения конфликтов (например, прямое/косвенное), ценность, придаваемая образованию, и положение женщин в культуре (Chau 1991; Fruin 1980). ; Lansberg and Perrow 1991; Rothstein 1992; McGoldrick and Troast 1993; Dean 1992; Stallings 1992).Например, в Японии преемственность рассматривается как основа профессионализма детей, а не как приоритет, а в Китае преемственность рассматривается как семейное наследие и главный приоритет (Dean, 1992; Wong, McReynolds, and Wong, 1992). . Кроме того, в Японии женщинам было отказано в заметной роли в семейном бизнесе; однако недавние исследования показали, что женщины владеют 23 процентами всех семейных предприятий в Японии (Wild, Wild, and Han 2000). В Австралии женщины владеют 33% семейного бизнеса, в Канаде — 31%, в Мексике — 16%, а в Нидерландах женщинам принадлежит 15% семейного бизнеса (Wild, Wild, and Han, 2000).

Заключение

Семейное предприятие продолжает оставаться важным элементом мировой экономики и местом для понимания конфликтов в семейных отношениях на международном уровне. Эффективное урегулирование конфликтов в процессе наследования имеет решающее значение для сохранения влияния семейного предприятия на нашу экономику и сами семьи. Следовательно, независимо от того, находится ли семейный бизнес в Соединенных Штатах или где-то еще, нужно знать о пяти моментах, в которых наиболее вероятен конфликт: (1) взаимное принятие ролей; (2) соглашение о продолжении бизнеса; (3) склонность преемника взять на себя управление; (4) склонность должностного лица уйти в отставку; и (5) планирование преемственности, поскольку конфликты в семейной преемственности универсальны.

См. также: Общение: семейные отношения; Конфликт: семейные отношения; Конфликт: Отношения между родителями и детьми; Принятие решения; Богатые/состоятельные семьи; Отношения между братьями и сестрами; Работа и семья

Библиография

alexrod, r. (1984). эволюция сотрудничества. Нью-Йорк: основные книги.

Бабицкий, Дж. (1987). «Консультирование семейного бизнеса». Журнал управленческого консультирования 3: 25–42.

Барах, Дж. а. (1984). «Есть ли лекарство от парализованных семейных досок?» обзор менеджмента Слоана 25:3–12.

барнс, л. б. (1988). «несовместимые иерархии: дочери и младшие сыновья как руководители компании». обзор семейного бизнеса 1:9–21.

борк, д. 1 (1986). семейный бизнес: рискованный бизнес: как заставить его работать. Нью-Йорк: книги amacom.

чау, т. т. (1991). «Подходы к преемственности в восточноазиатских деловых организациях». обзор семейного бизнеса 4: 161–179.

Кристенсен, гр. (1953). преемственность управления в малых и растущих предприятиях. Бостон: исследовательский отдел Гарвардской школы бизнеса.

Черчилль, н. с., и Хаттен, к. Дж. (1987). «Нерыночная передача богатства и власти: исследовательская основа для семейного бизнеса». журнал управления малым бизнесом 25:51–64.

Кран, м.ч. (1982). «как уберечь семьи от вражды». Inc., (февраль): 73–79.

декан, с. м. (1992). «Характеристики семейного бизнеса афроамериканцев в Лос-Анджелесе». обзор семейного бизнеса 5: 373–395.

красильщик, младший, ш. г. (1986). культурные изменения в семейных фирмах: прогнозирование и управление деловыми и семейными преобразованиями. Сан-Франциско: Джосси Басс.

плод, ш. м. (1980). «семья как фирма и фирма как семья в японии: дело kikkoman shoyocompany limited». журнал семейной истории 5: 432–449.

Герсик, к. э.; Дэвис, Дж. а.; Хэмптон, м. м.; и Лансберг, И. (1997). из поколения в поколение: жизненные циклы семейного бизнеса. Бостон: издательство Гарвардской школы бизнеса.

Гольдберг, с. д. (1991). «Факторы, влияющие на эффективную преемственность в малом семейном бизнесе: эмпирическое исследование.Докторская диссертация. Амхерст: Массачусетский университет.

обработчик, wc (1989). «Методологические вопросы и соображения при изучении семейного бизнеса». Обзор семейного бизнеса 2: 257–276.

обработчик, wc (1992) «Опыт преемственности следующего поколения». Обзор семейного бизнеса 5: 283–307.

holland, pg, and boulton, wr (1984). горизонты 27:16–21.

кайе, к. (1992).« младший брат ». Обзор семейного бизнеса 5: 237–256.

Лансберг И. и Перроу Э. (1991). «Понимание и работа с ведущими семейными предприятиями в Латинской Америке». обзор семейного бизнеса 4:127–147.

ле ван, г. (1999). руководство по выживанию для деловых семей. Лондон: Рутледж.

Мэлоун, с. в. (1989). «избранные корреляты планирования непрерывности бизнеса в семейном бизнесе». обзор семейного бизнеса 2: 341–353.

Макголдрик М. и Троаст Дж. г.(1993). «этническая принадлежность, семьи и семейный бизнес: последствия для практиков». обзор семейного бизнеса 2:401–411.

Нойбауэр Ф. и Ленк А. г. (1998). семейный бизнес: его управление для обеспечения устойчивости. Нью-Йорк: Рутледж.

пост, мкр. е. (1993). «озеленение отеля бостон парк плаза». обзор семейного бизнеса 6:131–148.

Розенберг, гр. ф. (1991). «Предпринимательские пары: организационные, супружеские и супруг/личные факторы, влияющие на качество их рабочих отношений.»Докторская диссертация. Филадельфия: Университет Темпл.

Ротштейн, Дж. (1992). «Не судите о книге по ее обложке: построение восьми предположений о еврейском семейном бизнесе». Обзор семейного бизнеса 5: 397– 411.

rutigliano, aj (1986). «Семейным предприятиям нужна помощь извне». Обзор управления, 26–27 февраля.

Скрантон, стр. (1992). «Обучающееся производство: образование и обучение в цеху в семье. фирма». Обзор семейного бизнеса 5:323–342.

shanker, m.с., и астрахан, Дж. (1996). «Ваше влияние на экономику». обзор семейного бизнеса 9:25–30.

шарма, с. (1997). «детерминанты удовлетворенности основных заинтересованных сторон процессом преемственности в семейных фирмах». кандидат наук. диссертация. Калгари: Университет Калгари.

Зоннефельд, Дж. А., и Спенс, с. л. (1989). «уходящий патриарх семейной фирмы». обзор семейного бизнеса 2: 355–375.

стойла, с. л. а. (1992). «Аналитическая записка: появление американо-индийского предприятия.«Обзор семейного бизнеса 5: 413–416.

stempler, gl (1988). «Исследование правопреемства в семейном бизнесе». Докторская диссертация. Вашингтон, округ Колумбия: университет Джорджа Вашингтона.

Торелли, ч. ( 1986). «Сети: между рынками и иерархиями». Журнал стратегического управления 7: 37–51.

ward, jl (1988). «Особая роль стратегического планирования для семейного бизнеса». Обзор семейного бизнеса 1: 105–117.

дикий, jj, дикий, kl, и хан, jcy (2000).международный бизнес: комплексный подход. река Аппер-Сэдл, штат Нью-Джерси: прентис-холл

Вонг, б.; Макрейнольдс, С .; и Вонг, В. (1992). «китайские семейные фирмы в районе залива Сан-Франциско». обзор семейного бизнеса 5: 355–372.

вонг, с. л. (1993). «китайская семья: модель». обзор семейного бизнеса 6: 327–340.

Майкл А. брутто

Истинное определение семейной компании

Сложности бизнеса не ограничиваются выставлением счетов клиентам и маркетинговыми акциями.Уважение к субординации — и друг к другу — очень важно для владельцев франшиз, которые работают вместе со своими родственниками.

Новый слой проблем часто возникает, когда родственники владеют компанией или работают в ней. Семейные организации включают в себя две пересекающиеся системы: семью и бизнес.

Согласно д-ру Софии Лорден Дэвис, автору Качественного исследования для членов семьи сотрудников в организациях, принадлежащих семье и управляемых , каждая система содержит различные ценности, нормы, интересы и структуры.Интимные связи часто вызывают напряжение. По словам Дэвиса, одна система не может измениться, не повлияв на другую.

Хотя разногласия неизбежны — они в основном являются частью определения «семейная компания», — возможность оставить наследие привлекает многих предпринимателей, которые работают с близкими. Это распространенный способ ведения бизнеса, поскольку франшизы приносят экономике США более 2,1 триллиона долларов.

СВЯЗАННЫЕ: 3 совета, как сохранить франшизу в семье

Рик Коффи — пожизненный франчайзер и владелец Barkefellers, роскошного отеля для домашних животных и спа-салона для груминга.Он говорит, что владельцы франшизы могут получать стабильный доход после выхода на пенсию и оставлять «наследство своим детям и их детям». Еще одним преимуществом, по словам Коффи, является волнение «увидеть, как ваш бизнес растет за пределами вашей досягаемости».

Местная любовь

Большинство семейных предприятий набирают обороты, потому что они становятся хорошо известными в своем сообществе и приобретают постоянных клиентов, говорит Коффи.

В наши дни потребительские привычки покупателей показывают, что все большее число молодых людей поддерживают местные магазины, в том числе семейные компании, потому что они склонны:

• Предпочтение более мелким нишевым брендам
• Не любите крупных розничных продавцов, которые могут не предлагать персонализированное обслуживание клиентов
• Поддержка предприимчивых мыслителей и деятелей

Лояльность потребителей может иметь решающее значение для успеха.Тем не менее, доверие и исключительное общение между близкими в бизнесе необходимы, а лояльность и преданность делу имеют решающее значение для внутренней команды, говорит Коффи.

«Важно учитывать, имеют ли все вовлеченные члены семьи хорошую трудовую этику и общие ожидания», — говорит он. Все должны быть на борту и привержены делу расширения бизнеса.

Истории успеха в семейном владении и управлении

Один из мифов о семейных предприятиях заключается в том, что они не подходят в качестве франшизы.Эд Доэрти, владелец Doherty Enterprises в Нью-Джерси, может не согласиться. Он и двое его взрослых детей владеют 60 ресторанами Applebee, 25 Paneras, тремя магазинами Chevy’s Fresh Mex и несколькими другими ресторанами. В сообщении на Franchising.com говорится, что Doherty Enterprises является одним из 20 крупнейших франчайзинговых предприятий в стране.

Поколения родственников в семейном бизнесе тоже могут быть потрясающим ресурсом. «Сыновья и дочери предлагают уникальную перспективу, а также юношескую жизненную силу и энергию», — говорит Доэрти.Младшие члены семьи и деловые партнеры часто лучше понимают, как обслуживать молодых клиентов.

Еще одним преимуществом семейного франчайзинга является то, что Доэрти любит делиться своей бизнес-философией с дочерью и сыном.

Однако сначала нужно было установить параметры и границы, говорит Доэрти. Его дети должны были работать на другого работодателя сразу после колледжа. Им нужен был опыт работы вне дома, прежде чем они присоединились к семейному бизнесу.

Neighbourly является домом для многих семейных и управляемых франшиз в рамках наших многочисленных брендов услуг на дому.Определение семейной компании отличается от одной организации к другой. Благодаря продуманному планированию преемственности мы помогли родителям продать свой бизнес Neighborly своим детям и другим членам семьи и сохранить наследие. Брат/сестра и муж/жена работают вместе, и в одном из наших фирменных магазинов три поколения работают в одном офисе! Узнайте больше о возможностях франшизы в нашей семье брендов.

 

Планирование семейного бизнеса | Малый бизнес

Семейный бизнес выходит далеко за рамки типичных семейных предприятий. Согласно статье 2004 года «Семейный бизнес: статистика, профили и особенности», в Северной Америке от 80 до 90 процентов предприятий принадлежат семьям, в том числе 37 процентов компаний из списка Fortune 500. Семейные предприятия в Соединенных Штатах включают Wal-Mart, Ford, J.P. Morgan и Levi Strauss.

Планирование семейного бизнеса должно учитывать особые проблемы семейного сотрудничества, включая планирование имущества и разработку бизнес-стратегии.Однако надзор и сотрудничество могут помочь смягчить некоторые из этих потенциальных противоречий.

Бизнес-стратегия

Планирование семейного бизнеса может включать разработку стратегий обеспечения стабильности и роста бизнеса. Вопросы могут включать оценку рынка, внедрение технологий, оценку конкуренции, разработку финансовых целей и доработку миссии компании и долгосрочных целей семейного бизнеса.

Планирование наследства и правопреемства

Поскольку семейный бизнес становится чрезвычайно уязвимым к нестабильности и краху во время смены поколений, важно иметь процессы планирования семейного бизнеса до того, как переход станет неизбежным. По данным «Family-Owned Businesses», две трети семейных предприятий не переживают смену поколений. Эффективное планирование семейного бизнеса может наметить шаги, ведущие к переходу, включая выкуп и смену ответственности и обязанностей. Вероятно, хорошей идеей будет поработать с юристом по недвижимости при разработке механизмов, ведущих к крупным переходам.

Связь

В некоторых случаях общение во время планирования семейного бизнеса может осуществляться третьей стороной.Сторонние группы могут вести переговоры о планировании семейного бизнеса, чтобы избежать конфликта. Если конфликты уже возникли в процессе планирования семейного бизнеса, включая судебные разбирательства, сторонние группы могут обеспечить дополнительную конфиденциальность и защиту от разглашения.

Надзор

Семейные предприятия особенно уязвимы для хищений из-за присущего им уровня доверия, согласно «Мошенничеству и хищениям сотрудников». Планирование семейного бизнеса может включать надзор и меры внутренней проверки для предотвращения. В некоторых случаях рекомендации по планированию семейного бизнеса могут включать запрет одному и тому же лицу, которое записывает квитанции, регистрировать продажи или выставлять счета. Лидеры семей также могут потребовать авторизацию, прежде чем будут одобрены чеки, превышающие указанную сумму. Бухгалтеры-криминалисты могут быть наняты для проведения периодических проверок, чтобы обеспечить прозрачную и точную бухгалтерию.

Проблемы

Конфликты могут возникать при планировании семейного бизнеса, когда деловые вопросы затрагивают жизнь семьи вне работы, согласно «Семейному бизнесу.Семейное соперничество, принятие членами семьи чужих ролей и неконтролируемые семейные конфликты могут привести к нестабильности в бизнесе во время процессов планирования.

Ссылки

Ресурсы

Биография писателя

Морган Раш — журналист из Калифорнии, специализирующийся на новостях, деловых письмах, фитнесе и путешествиях. Он пишет для многочисленных изданий на национальном, государственном и местном уровнях, включая газеты, журналы и веб-сайты. Раш имеет степень бакалавра искусств Калифорнийского университета в Сан-Диего.

Значение семейного бизнеса: виды и характеристики

Значение семейного бизнеса: виды и характеристики!

Значение:

Семейный бизнес был так же распространен в индийской экономике, как и в других странах мира, он воспринимается в обычном смысле. Для обозначения семейного бизнеса используются различные термины, такие как «семейный», «семейный контроль», «семейный контроль», «коммерческие дома» и «промышленные дома».

Таким образом, термин «семейный бизнес» имеет разное значение для разных людей.В то время как некоторые рассматривают это как традиционный бизнес, другие считают его общественным бизнесом, а третьи считают его домашним бизнесом.

Типы:

Таким образом, существуют различные определения семейного бизнеса с учетом различных аспектов семейного бизнеса. Для удобства понимания все определения были в целом разделены на два типа в зависимости от структуры и процессов, связанных с семейным бизнесом.

Структурированные определения:

Эти определения даны на основе владения и/или управления семейным бизнесом.Вот несколько таких определений: «Контроль собственности членов одной семьи». — Барри «Большинство собственников принадлежит одной семье и прямое участие как минимум двух членов в ее работе». — Розенблатт, де Мик, Андерсон и Джонсон.

«Одна семья фактически контролирует фирму, владея более чем 50 процентами акций с правом голоса; значительная часть высшего руководства фирмы происходит из одной семьи». — Лич и др.

Определения процесса:

Эти определения основаны на том, как семья участвует в бизнесе.

Ниже приведены некоторые важные определения семейного бизнеса:

«Семейный бизнес — это фирма, которая была тесно связана как минимум с двумя поколениями семьи и когда эта связь оказывала взаимное влияние на политику компании, а также на интересы и цели семьи». — Р. Г. Доннелли

«Семейный бизнес — это бизнес, в котором политика и решения находятся под значительным влиянием одной или нескольких семейных единиц. Это влияние осуществляется через собственность, а иногда и через участие членов семьи в управлении.Именно взаимодействие между двумя наборами организаций, семьей и бизнесом, устанавливает основной характер семейного бизнеса и определяет его уникальность». — П. Дэвис

Некоторые исследователи утверждают, что широкое определение семейного бизнеса должно включать некоторую степень контроля над стратегическими решениями семьи и намерение оставить бизнес в семье. Шанкар и Астрахан (1996) отмечают, что критерии, используемые для определения семейного бизнеса, могут включать: Процент владения; Контроль голосования; Власть над стратегическими решениями; Участие нескольких поколений; и Активное управление членами семьи.

Стремясь устранить неоднозначность определений, связанную с исследованиями семейного бизнеса, Литц предлагает определить бизнес как семейный, когда его собственность и управление сосредоточены в семейной ячейке. Кроме того, он утверждает, что это следует считать семейным бизнесом; члены бизнеса должны стремиться к достижению, поддержанию и/или увеличению внутриорганизационных семейных связей.

В общем и целом семейный бизнес можно просто определить как бизнес, включающий двух или более членов семьи, имеющих финансовый контроль над компанией.Другими словами, семейный бизнес — это бизнес, которым активно владеют и/или управляют более чем один член одной семьи.

Характеристики :

Приведенные выше определения семейного бизнеса указывают на следующие характеристики семейного бизнеса:

а. Группа людей, принадлежащих к одной или нескольким семьям, управляет одним бизнес-предприятием.

б. Положение в семейном бизнесе зависит от отношений членов семьи между собой.

в. Семья осуществляет контроль над бизнесом в форме собственности или в форме управления фирмой, где члены семьи заняты на ключевых должностях.

д. Семья оказывает влияние на направление политики фирмы во взаимных интересах семьи и бизнеса.

эл. Преемственность семейного бизнеса переходит к следующему поколению.

ф. Семейный бизнес в Индии во многом связан с кастами.

г. Каждая каста обладает доминирующей культурой, которая также должным образом отражается в их семейном бизнесе.

Управление семейным бизнесом

Управление семейным бизнесом похоже на управление любым малым бизнесом. Тем не менее, есть определенные проблемы, которые характерны для ведения семейного бизнеса.

Некоторые распространенные проблемы, которые могут возникнуть в семейном бизнесе, включают:

• Споры по повседневным делам
• Разногласия по поводу раздела и расходования прибыли предприятия
• Высокая текучесть кадров среди несемейных сотрудников

СЕМЕЙНОЕ НАТЯЖЕНИЕ

Различные мнения не всегда приводят к разногласиям, но эмоциональные отношения между членами семьи могут затруднить принятие объективных решений.

Некоторые способы справиться с семейным напряжением в вашем бизнесе включают в себя:

• Согласование процесса урегулирования споров до их возникновения
• Найм посредника

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ

Если член семьи отвечает за операции, он или она должны иметь возможность вести переговоры между членами семьи, чтобы принимать наилучшие решения для бизнеса. В некоторых случаях вы можете добиться более объективного контроля и надзора в семейном бизнесе, наняв менеджера, который не является членом семьи.

При любом варианте роли и обязанности всех сотрудников, включая членов семьи, должны быть четкими, а также должны быть четкими полномочия менеджера отстранить или уволить любого сотрудника, нарушающего правила компании. Справедливость очень важна в семейной компании, и управление будет неэффективным, если делать специальные скидки.

ПЛАНИРОВАНИЕ НАСЛЕДСТВИЯ

Планирование преемственности является важным вопросом для любого малого бизнеса. Подумайте, кто возьмет на себя управление, если что-то случится с членом семьи, который владеет бизнесом или управляет им.Надежный план преемственности поможет вашему бизнесу пройти через смену руководства и избежать конфликтов.

НАНИМАНИЕ РОДСТВЕННИКОВ

Одной из наиболее распространенных проблем в семейном бизнесе является необходимость нанять родственника. Эмоциональный аспект семейных отношений может затруднить отказ в просьбе. Попытайтесь принять решение, основываясь на том, что лучше для бизнеса, а не на эмоциональных связях.

Если вы нанимаете члена семьи, это не должно влиять на ваши отношения с другими сотрудниками.Требуйте от родственников того же стандарта, что и от сотрудников, не являющихся членами семьи.

ПРЕДСТАВЛЯЕМ НОВЫЕ ИДЕИ

При представлении новых идей по улучшению бизнеса, особенно в том, что касается расходов, основывайте свою информацию на фактах, чтобы обеспечить объективное представление о том, что лучше для компании. Затем члены семьи могут принять обоснованное решение на основе конкретной информации.

Вы также можете нанять бизнес-консультанта. Родственники иногда принимают доверие советников, таких как банкиры, бухгалтеры или юристы, когда они не принимают ваше суждение.Платные консультанты также могут помочь подтвердить ценность расходов для бизнеса и могут посвятить дополнительное время и усилия специализированным проектам, которые могут потребовать дополнительных исследований.

ДЕЛЕНИЕ ПРИБЫЛИ

Платить членам семьи и делить прибыль между ними может быть трудной задачей. Многие люди считают, что им недоплачивают, но что делать, если родственники недовольны своей долей прибыли?

Если бизнес представляет собой небольшую корпорацию, определенные уравнивающие факторы могут быть достигнуты путем использования дивидендов по акциям или рекапитализации компании.Предоставление конкурентоспособной заработной платы — еще один способ обеспечить справедливое распределение прибыли. Узнайте, каковы местные диапазоны заработной платы для различных должностей, и используйте эти диапазоны в качестве ориентира для оплаты как семейного, так и несемейного персонала. Такие льготы, как отсроченные планы распределения прибыли, пенсионные планы и программы страхования, также могут использоваться для разделения прибыли. Предоставление пособий может удовлетворить членов семьи и помочь им увеличить свои личные активы. После того, как вы определитесь с методом разделения прибыли вашего бизнеса, вы можете захотеть записать его в официальном соглашении. Документ поможет:

• записать решение
• установить ожидания
• упростить процесс в будущем   

ТЕКУЩИЙ ПЕРСОНАЛ

В некоторых семейных компаниях возникают проблемы с высокой текучестью кадров, не являющихся членами семьи. Выходное интервью дает уходящим сотрудникам возможность объяснить, почему они уходят, что может помочь вам понять, почему происходит текучесть кадров. Как только вы узнаете, какие факторы влияют на текучесть кадров, вы сможете принять меры для их устранения.

Помните, что ведение успешного семейного бизнеса требует, чтобы вы относились к бизнесу как к бизнесу.

(Источник: Canada Business Ontario)

.