Старбакс организационная структура: Корпоративная культура Starbucks: Все дело в людях

Корпоративная культура Starbucks: Все дело в людях

«Наш бизнес – это люди, которым мы подаем кофе, а не кофе, который мы подаем людям» – Говард Бехар

Удивительная книга «Дело не в кофе», автор которой рассказывает о том, как можно построить компанию-гиганта мирового уровня, руководствуясь любовью и уважением к людям. Говард Бехар, бывший руководитель компании Starbucks, повествует о своем пути в компании, о роли самой компании в судьбе ее сотрудников, о лидерстве, которое для него проявляется в служении людям.

Бизнес Starbucks – обслуживание людей, а не клиентов

Если вырастить людей, они вырастят бизнес. В этом суть, и это – высший приоритет. Чем лучше ваши сотрудники как люди, тем они лучше и как сотрудники. Думая о клиентах как о людях, вы установите с ними контакт, и они станут снова и снова возвращаться к вам, чтобы насладиться кофе и пребыванием в кафе. Когда вы заботитесь об окружающем мире, привнося в него нечто позитивное, он отвечает вам такой же заботой.

Мы нуждаемся в регулярных напоминаниях о главном, о пройденных уроках, о принципах, по которым работаем и живем.

О лидерстве

По мере того как трудовые отношения утрачивают иерархический характер, а мировая экономика все более определяется взаимосвязями и взаимозависимостью, принципы личного лидерства приобретают особое значение. Хотя вести других почетно, это прежде всего ответственность.

Лидер обязан, во-первых, постоянно совершенствоваться сам, а во-вторых, помогать становлению других лидеров – не только руководителей, являющихся таковыми по должности, но и каждого из нас. Ведь долг любого человека – вести самого себя к полной реализации собственного потенциала, к тому, чтобы внести максимальный вклад в порученное дело и в улучшение нашего мира вообще.

Иногда лидер должен проявлять к окружающим больше внимания, чем может получить от них. Достигнуты ли результаты, высок ли моральный дух, не нанесена ли кому-то обида – обо всем этом мы как руководители и члены команд должны заботиться бескорыстно, не ожидая наград. Самая большая ошибка, какую мы можем совершить, – это не обращать внимания на людей.

Часто руководители говорят: «Я не желаю слушать ваших возражений». В действительности возражений не бывает – бывают только соображения. Все они позитивны, все представляют собой обратную связь и все полезны. Лидер слушает всех и служит всем. Необходимо иметь дело и считаться со всеми сотрудниками, а не только с теми 10–20%, которые непрерывно твердят вам, что вы замечательный человек.

Успех корпорации. Все дело в людях

Дело не во мне, а в нас, в том, чего мы способны добиться вместе. Когда мы знаем, кто мы и куда идем, когда нас вдохновляет идея служения людям, на пути оказывается меньше опасностей и больше радостей.

Если мы понимаем, что и зачем делаем, – как индивиды и как лидеры, – а наши сотрудники понимают это в отношении себя, то всех нас объединяет сознание общей цели и мы в состоянии действовать правильно. Люди хотят работать над масштабными идеями, которые для них важны и значимы.

Когда это удается, они находят золото.

Средство для воплощения мечты – не тактика, а люди. Если что-то не ладится, в большинстве случаев дело в людях, а не только в тактике.

Корпоративная культура. Воспитание духа

Цель компании – «быть одной из наиболее известных и уважаемых организаций в мире, прославиться воспитанием духа людей». Необходимо постоянно следить, чтобы работа компании и отдельных руководителей отвечала этой цели.

Как? Мы всякий раз спрашиваем себя, соответствует ли то, что мы предпринимаем, нашим целям, живем ли мы в соответствии с тем, кто мы есть и кем хотим быть. Таким же образом должна действовать любая организация.

Нас – всех вместе и каждого в отдельности – привела к успеху не сеть из тысяч кафе почти в полусотне разных стран, а преданность друг другу – людям.

Эмоциональная составляющая цели

Цели несут эмоциональную нагрузку. Если цель вас не трогает, она не ваша. Любое свершение требует усилий, а те, в свою очередь, немыслимы без эмоциональной связи, без вовлеченности, без понимания того, на что направлены старания, зачем они, каков их смысл.

Забудьте о годовом плане и бюджете, мыслите масштабно, рассматривайте долгосрочную перспективу. Думайте о целях, которые кажутся похожими на мечты, но связаны с такими сильными чувствами, что почти ощутимы на вкус. Пока вы остаетесь собой, в вашей жизни есть смысл и страсть, в ней есть выбор, борьба и радость.

Управление персоналом. Не сотрудники, а партнеры

В Starbucks все без исключения сотрудники называются партнерами. Мы хотим, чтобы все относились к нам и друг к другу как к партнерам, и сами относимся так ко всем. Суть здесь не в создании какой-то новой идеи, а в напоминании о том, что все мы – партнеры по осуществлению общей мечты.

У нас не «штаб-квартира», а «центр поддержки». Центральным элементом своей сети мы считаем кофейни. Руководители существуют для того, чтобы поддерживать своих партнеров в кофейнях и делать их жизнь лучше.

Поступать как истинный лидер – это значит: что бы ни случилось, на первом месте для тебя – люди. Ставьте людей на первое место.

У нас в Starbucks люди ценятся больше, чем деньги, и так было всегда, с самого основания компании. Сначала люди, потом прибыли, потом опасения по поводу исков, даже кофе потом.

Схема организационной структуры представляет собой типичную пирамиду, только перевернутую, она выглядит как латинская буква V. На самом верхнем уровне находятся те, кого мы обслуживаем, посередине – сотрудники, работающие Starbucks, а в самом низу – руководство, боссы. Всем, кто заходит ко мне, схема напоминает о том, что наша задача здесь – служить друг другу и в конечном итоге людям, которые приходят в наши кафе.

Подбор персонала. Подходите ли вы?

При найме в Starbucks нас волнуют такие качества партнеров, как умение масштабно мыслить, стремление влиять на ход событий, сочувствие нашим убеждениям и целям. Нам нужны не карьеристы и не пассивные мечтатели, а люди, которые хотят осуществить определенную часть мечты.

Наша задача – выдвинуть на передний план идею понимания своего предназначения. Благодаря этому индивидуальный успех и успех организации неразделимы.

Наша миссия – уполномочить каждого на привнесение в то, что он делает, своего неповторимого взгляда, своих уникальных навыков.

Для роста компании первым делом растите людей. Чтобы она развивалась в соответствии с принципами, заложенными в ее основу, держитесь за людей, которые и будут ее развивать.

Использованы материалы из книги Говарда Бехара «Дело не в кофе»

Автор обзора:

Мария Реутская автор блога «Внутренние коммуникации: теории и практики»

Глава 2. Анализ имиджа корпорации «Starbucks» в рекламной продукции

Миссия организации является основной целью организации, высшим понятием в иерархии целей. Миссия — это высшее предназначение существования компании, она является важнейшей составляющей стратегического плана развития компании. Именно миссия предопределяет основную цель организации, то, чего хочется достичь в самом широком смысле. Миссия — это некий духовный элемент, именно поэтому четкая формулировка миссии положит начало формированию корпоративного духа, корпоративной культуры в целом.

Кроме этого именно миссия определяет деятельность компании. Следует так же отметить немаловажный факт: любая миссия должна быть реалистичной и конкретной. В миссии должны быть отражены цель функционирования организации, область деятельности организации, а так же философия организации⁸.

Миссия данной компании: утвердить Starbucks на позициях основного мирового поставщика высококачественного кофе, сохраняя по мере роста и развития приверженность нашим бескомпромиссным принципам:

· Обеспечивать превосходную рабочую атмосферу и относиться друг к другу с уважением и достоинством.

· Позитивно воспринимать разнообразие, которое является составной частью бизнеса

· Применять высочайшие и самые совершенные стандарты при закупке, обжарке и подаче посетителям свежего кофе

· Работать с энтузиазмом, доставляя удовольствие посетителям

· Оказывать помощь и поддержку нашим местным общинам и вносить свой вклад в защиту окружающей среды

· Понимать и признавать, что прибыльность лежит в основе нашего будущего процветания.

Таким образом, эта миссия представляет собой инструмент руководства организацией. Для «Starbucks» она является еще и мощным источником энергии, благодаря которому предприятие может вырасти в нечто гораздо большее, чем может себе представить отдельный лидер. С точки зрения брэнда «Starbucks», она помогает устанавливать критерии того, как этот брэнд должен преподноситься, подчеркивая такие аспекты, как укрепление связей с клиентами.

Цель — идеальный или реальный предмет сознательного или бессознательного стремления субъекта; конечный результат, на который преднамеренно направлен процесс; «доведение возможности до её полного завершения».

Каждая реализованная цель — этап развития организации. Несомненно, цель побуждает к действию, мотивирует. Но цель так же должна быть реальна, достижима, понятна и разделяема людьми, работающими в организации.

Долгосрочные цели организации — одной из долгосрочных целей компании является стремление сохранить лидирующую позицию в ряду крупных кофейных компании в мире. Однако, так или иначе, вся деятельность организации будет сводиться к достижению главной цели: занять лидирующие позиции на рынке услуг данной сферы.

В целом же все цели организации рассмотрим по направлениям планирования:

1) Положение на рынке: стать ведущим брендом и розничной торговлей лучшим кофе

2) Инновации: введение новейшего оборудования, для производства продукции.

3)Производительность: увеличить количество новых точек продажи продукции – на 1300, что на 22% больше текущих показателей; обеспечить 100% продукции высшего качества с соблюдением всех этических норм к 2016 году

4)Ресурсы: снижение потребления энергии на 25% к 2016 году в принадлежащих компании кофейнях

5) Прибыльность: увеличения выручки на 10-13%, годовой доходности на акцию в размере 2,06$ — 2,15$.

6) Управленческие аспекты: Повышение прибыльности в результате эффективной работы аппарата — так же является одной из целей организации.

7) Персонал: повышение уровня мотивации работников.

8)Социальная ответственность: увеличение вложений доли в благотворительность на 10% (1 год)

Таким образом, одной из важнейших целей компании является не только занятие ниши на мировом рынке, но и забота о своих клиентах.

Главная цель деятельности организации

ЛИДИРУЮЩИЕ ПОЗИЦИИ НА РЫНКЕ УСЛУГ ДАННОЙ СФЕРЫ

1 этап: Этап декомпозиции

Рисунок 1 — «Дерево целей»

2 этап: этап Анализа

Таблица 1. I уровень:

Показатели	W	Подцели
		Имидж	Расширение сектора услуг
Рост числа продаж	0,8	0,4	0,6
Рост числа покупателей	0,2	0,5	0,5
Итог:	1	0,46	0,54

Таблица 2. II уровень:

Показатели	W	Подцели
		Реклама	Расширение компании
Доход	0,6	0,2	0,8
Рентабельность	0,4	0,6	0,4
Итог:	1	0,42	0,58

Таблица 3: III уровень:

Показатели	W	Подцели
		Увеличение ассортимента	Новые технологии
Постоянные издержки	0,6	0,2	0,8
Переменные издержки	0,4	0,6	0,4
Итог	1	0,36	0,64

Проанализировав цель предприятия методом «дерево целей» можно выставить задачи по приоритетности их достижения, перемножив коэффициенты.

3 этап: этап Синтеза

Рис. 2 –«дерево-целей» с коэффициентами

∑1=0,46*0,42=0,193 – четвертый путь реализации цели

∑2=0,46*0,58=0,26 – второй путь реализации цели

∑3=0,54*0,36=0,194 – третий путь реализации цели

∑4=0,54*0,64=0,34- первый путь реализации цели

При анализе итогов построения дерева целей и проведения расчетов можно сделать вывод, что наиболее приоритетным путем достижения целей является путь №4: применение новых технологий в производстве и обслуживании.

Структура системы— организация связей и отношений между подсистемами и элементами системы, а также собственно состав этих подсистем и элементов, каждому из которых обычно соответствует определенная функция.

Для определения набора функций данной социально-экономической системы был использован американский список функций:

Финансовая функция

Функция планирования

Административная функция

Научные исследования и разработки

Таким образом, главной является административная функция. Под ее руководством находятся остальные функции. В рамках административной функции обеспечивается предвидение возможных опасностей и угроз развитию организации, обеспечивается организация рабочего процесса, так же обеспечиваются руководство, координация и контроль рабочего процесса.

В рамках функции планирования обеспечивается выработка целей, прогнозирование, а так же организация исполнения.

В рамках финансовой функции обеспечивается реализация ведения финансового учета, управленческого учета, осуществление финансового планирования и контроля.

В рамках научных исследований и разработок осуществляется деятельность организации по созданию новых.

Рис. 4 – «Организационная структура»

Структурная диагностика:

1)Матрица сложности организационной структуры.

Наиболее значимым в этой структуре является Генеральный директор. Следующими по значимости являются директор по маркетингу, Исполнительный вице-президент по персоналу, исполнительный вице-президент по связям с общественностью, исполнительный вице-президент по корпоративным и правовым вопросам, вице-президент по поставкам и продажам. Немного меньшую значимость представляет исполнительный вице-президент по финансам. Далее идут отделы, зависящие от исполнительных вице-президентов, такие как отдел исследования рынка, отдел сбыта, Кадровая служба, отдел подготовки кадров, бухгалтерия административная группа, группа обеспечения и производства, подразделение по юридическим вопросам, подразделение, ответственное за корпоративную и социальную ответственность, отдел продаж и наконец, отдел поставок⁹.

Связность организационной структуры Компании «Starbucks»

½ * У pi ≥ n – 1

½ * 34 ≥ 18 – 1

17 ≥ 17 из этого следует, что система является связной.

Оценка структурной избыточности социально – экономической системы

R = (m / (n – 1)) — 1

R = (17/ (18 – 1)) – 1

R = 0 — это означает, что система обладает минимальной избыточностью системы, т. е. организационная структура имеет минимальное количество избыточных связей.

Организационная структура Starbucks и ее характеристики

Кафе Starbucks на железнодорожной станции Синбаси Юрикамомэ в Токио. Организационная структура корпорации Starbucks развивается, чтобы поддерживать рост бизнеса в мировой индустрии кофе и кофеен. (Фото: общественное достояние)

Корпорация Starbucks (Starbucks Coffee Company) использует свою организационную структуру для содействия развитию бизнеса и лидерства в мировой кофейной индустрии. Являясь крупнейшей сетью кофеен в мире, компания сохраняет лидерство в отрасли отчасти благодаря правильности своей корпоративной структуры. Организационная или корпоративная структура компании влияет на все области бизнеса, включая управление и лидерство, коммуникации, стратегии изменений и управление, а также другие переменные, имеющие решающее значение для успеха бизнеса. Starbucks развивается, чтобы обеспечить соответствие своей организационной структуры текущим потребностям бизнеса. Например, компания скорректировала свою корпоративную структуру, расширив свой бизнес за счет приобретения других фирм, таких как Ethos Water и Seattle’s Best Coffee. Такая корректировка делает организационную структуру Starbucks Corporation специфической для нужд бизнеса. Эта структура соответствует общепринятым типологиям организационных структур. Как и в случае с другими многонациональными организациями, кофейня использует свои структурные характеристики для рационализации и управления своей деятельностью.

Кофейная компания Starbucks поддерживает свои конкурентные преимущества за счет характеристик своей корпоративной структуры. Эти конкурентные преимущества необходимы для взаимодействия с отраслевой средой, которая включает в себя сильную силу конкуренции, показанную в анализе пяти сил Портера Starbucks Corporation. Компания конкурирует с крупными и мелкими кофейнями, а также с предприятиями общественного питания, такими как McDonald’s, Dunkin’, Wendy’s и Burger King. Благодаря эффективному дизайну и развитию своей организационной структуры корпорация Starbucks продолжает расти, несмотря на конкурентное давление со стороны этих фирм на международном рынке.

Тип и характеристики организационной структуры корпорации Starbucks

Starbucks имеет матричную организационную структуру , которая представляет собой гибридную смесь различных характеристик основных типов организационной структуры. В этом случае структурный дизайн предполагает пересечение различных компонентов бизнеса сети кофеен. Например, продуктовые подразделения компании пересекаются с функциональными группами и географическими подразделениями, которые, в свою очередь, пересекаются с другими частями организации. Ниже приведены основные черты корпоративной структуры Starbucks:

1. Функциональная иерархия (бизнес-функция)
2. Географические подразделения (области или регионы деятельности)
3. Продуктовые подразделения (тип продукта, например, продукты питания и товары)
4. Рабочие группы (группы по задачам и целям во всей организации бизнеса) )

Функциональная иерархия . Функция функциональной иерархии организационной структуры Starbucks относится к группированию на основе бизнес-функций. Например, в кофейной компании есть отдел кадров, финансовый отдел и отдел маркетинга. Эти отделы наиболее ярко выражены на верхних уровнях корпоративной структуры Starbucks, например, в штаб-квартире корпорации. Эта характеристика иерархична. Корпоративный отдел кадров реализует политики, применимые ко всем кафе компании. Функциональная иерархия корпоративной структуры облегчает мониторинг и контроль сверху вниз, а генеральный директор находится наверху. Функциональные группы несут ответственность за разработку и реализацию общей конкурентной стратегии Starbucks Corporation и стратегий интенсивного роста в масштабах всей организации.

Географические подразделения . Корпоративная структура Starbucks включает в себя географические подразделения, которые основаны на физическом местонахождении рыночных операций. Кофейная компания имеет три региональных подразделения для глобального рынка: (1) Америка, (2) Китай и Азиатско-Тихоокеанский регион, (3) Европа, Ближний Восток и Африка. Кроме того, на рынке США организационная структура Starbucks Coffee включает дополнительные географические подразделения: (а) западный, (б) северо-западный, (в) юго-восточный и (г) северо-восточный. В каждом географическом подразделении есть старший руководитель. Таким образом, каждый местный менеджер подчиняется как минимум двум начальникам: географическому руководителю (например, президенту по операциям в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке) и функциональному руководителю (например, корпоративному менеджеру по персоналу Starbucks). Эта особенность корпоративной структуры обеспечивает более тесную управленческую поддержку бизнес-потребностей Starbucks в зависимости от географии. Каждому руководителю подразделения предоставляется гибкость в корректировке стратегий и политик в соответствии с конкретными условиями рынка кофе.

Продуктовые подразделения . В организационной структуре Starbucks есть продуктовые подразделения. Эти подразделения касаются продуктовых линеек. Например, в компании есть отдел по производству кофе и сопутствующих товаров, еще один отдел по выпечке и еще один отдел по продаже товаров, таких как кружки. Эта особенность корпоративной структуры позволяет Starbucks сосредоточиться на разработке продуктов. Таким образом, компания разрабатывает и обновляет свой кофе и сопутствующие товары при поддержке своей организационной структуры. Такое развитие обеспечивает конкурентоспособность, в которой нуждается бизнес, особенно в борьбе с угрозами, выявленными в SWOT-анализе корпорации Starbucks.

Команды . Команды используются в разных частях организационной структуры Starbucks Coffee. Тем не менее, команды наиболее заметны на самых низких организационных уровнях, особенно в кофейнях. Например, в каждом кафе есть группы, организованные для предоставления товаров и услуг клиентам. Эта особенность корпоративной структуры позволяет кофейному бизнесу эффективно и качественно обслуживать потребителей. Эффективность команды является определяющим фактором финансовых показателей лицензированных заведений и кофеен, принадлежащих компании. Корпоративная культура Starbucks влияет на то, как достигается такая командная эффективность. Развитие кофейной компании зависит от командных факторов и связанных с ними стратегий управления человеческими ресурсами.

Характеристики организационной структуры Starbucks Corporation определяют стратегические управленческие решения в бизнесе. Кроме того, различные уровни организации бизнеса несут ответственность за поддержание целостности корпоративной структуры. Выявленные структурные характеристики представляют собой структуру, которая влияет на корпоративную стратегию и исполнительное руководство с участием штаб-квартиры Starbucks.

Развитие корпоративной структуры Starbucks Coffee

Корпорация Starbucks со временем реформирует свою организационную структуру. В 2007 году компания быстро расширялась, так что она сместила акцент с клиентов на стратегическое глобальное расширение сети кофеен. Однако в этом году в бизнесе наблюдался значительный спад продаж. Это снижение усугубилось из-за недостаточного внимания к клиентскому опыту. Когда в 2008 году Ховард Шульц снова стал генеральным директором, он изменил корпоративную структуру Starbucks Coffee, чтобы снова сосредоточиться на клиентском опыте. Были созданы новые региональные подразделения и улучшено обучение команд в кафе компании.

Нынешняя корпоративная структура Starbucks является результатом реформ, направленных на улучшение качества обслуживания клиентов и финансовых показателей бизнеса. Компания осознает важность стратегического согласования различных аспектов кофейного бизнеса. В этом случае, например, согласование корпоративной структуры с тенденциями в индустрии кофеен стабилизирует присутствие Starbucks на рынке и долю рынка. Ожидается, что будущая организационная структура компании будет включать в себя дополнительные продуктовые подразделения, например, подразделения новых услуг, дополняющих продукты питания и напитки, для обеспечения дальнейшей диверсификации. История его развития предполагает, что Starbucks продолжит приобретать новые фирмы в будущем для поддержки своих стратегий роста, включая диверсификацию.

Ссылки

• Baskici, C., & Ercil, Y. (2018). Анализ корпоративной структуры организаций с точки зрения сети. Research Journal of Business and Management, 5 (3), 231-237.
• Клавер-Кортес, Э., Пертуса-Ортега, Э.М., и Молина-Азорин, Дж.Ф. (2012). Характеристики организационной структуры, относящиеся к гибридной конкурентной стратегии. Journal of Business Research , 65 (7), 993-1002.
• Чазар, Ф.А. (2013). Эффективная граница в организационном дизайне: организационная структура как детерминанта исследования и эксплуатации. Организационная наука , 24 (4), 1083-1101.
• Ли, Дж. Ю., Козленкова, И. В., и Палматье, Р. В. (2015). Структурный маркетинг: использование организационной структуры для достижения маркетинговых целей. Журнал Академии Маркетинговых Наук , 43 (1), 73-99.
• Марин-Идаррага, Д. А., и Гонсалес, Дж. М. Х. (2021). Организационная структура и конвергентные изменения: Объясняющие факторы в МСП. Журнал развития малого бизнеса и предприятий, 28 (6), 908-926.
• Сахартов А.В. (2016). Выбор корпоративной структуры для диверсифицированных фирм. В Академия делопроизводства (Том 2016, № 1, стр. 11521). Briarcliff Manor, NY 10510: Академия управления.
• Шульц, Х. (2012). Вложите в него свое сердце: как Starbucks построила компанию по одной чашке за раз . Хашетт Великобритания.
• Корпорация Starbucks — Корпоративное управление.
• Корпорация Starbucks — форма 10-K.
• Корпорация Starbucks – Лидерство.
• Волле, П. (2022). Риторическая история и стратегический маркетинг: пример Starbucks. Журнал исторических исследований в области маркетинга, 14 (1), 111-129.

Теги: Практический пример и анализ конкретного случая, Кофейная промышленность, Кофейня, Промышленность потребительских товаров, Пищевая промышленность и производство напитков, Организационный дизайн, Организационная структура, Корпорация Starbucks (Starbucks Coffee Company)

Организационная структура Starbucks: высокая и разделенная

Корпоративная структура Starbucks поддерживает международный масштаб своей деятельности, включающей более 34 000 магазинов на 84 рынках. Организационная структура Starbucks является гибридной и объединяет географические, бренд-ориентированные и функциональные иерархические структуры.

Организационную структуру Starbucks можно разделить на следующие подразделения:

1. Географические подразделения . Операции Starbucks разделены на следующие географические подразделения или сегменты:

    а) Подразделение Северной Америки . Это подразделение состоит из США и Канады

    b) Международное подразделение , состоящее из Китая, Японии, Азиатско-Тихоокеанского региона, Европы, Ближнего Востока, Африки, Латинской Америки и Карибского бассейна

2. Брендовые подразделения . Каждый бренд в портфеле Starbucks Corporation представляет собой отдельное подразделение, возглавляемое руководителем подразделения. В крупнейшей в мире сети кофеен есть подразделения, основанные на брендах, как показано в таблице ниже:

Бренд	Основан	Продукты
Старбакс	1971	Кофе, безалкогольные напитки, продукты питания
Теавана®	1997	Разнообразие чаев
Ла Буланж ®	1999	Французская выпечка и хлеб
Эволюция Fresh™	1992	Питательные соки и пищевые продукты
Лучший кофе Сиэтла	1991	Кофе, безалкогольные напитки, продукты питания
Чай Тазо	1994	Чаи, травы, коренья и специи

Брендовые подразделения в организационной структуре Starbucks

 

Корпоративная структура Starbucks представляет собой функциональную иерархию, и, соответственно, группы формируются в соответствии с бизнес-функциями на уровне исполнительного вице-президента (EVP) и старшего вице-президента (SVP). В частности, как показано на рисунке ниже, организационная структура Starbucks включает 11 исполнительных вице-президентов, каждый из которых возглавляет отдельную функцию:

1. Финансовый директор
2. Директор по маркетингу
3. Директор по стратегии и трансформации
4. Международный кофе, чай и какао
5. Глобальная цепочка поставок
6. Технический директор
7. Связи с общественностью
8. Директор по работе с партнерами
9. Развитие глобального канала
10. Старбакс Северная Америка
11. Главный юрисконсульт

Организационная структура Starbucks

 

Аналогичным образом, имеется 24 функции, возглавляемые 26 руководителями на уровне старших вице-президентов:

1. Развитие магазинов
2. Сотрудник по этике и соответствию
3. Директор по закупкам, Global Sourcing
4. Опыт продукта
5. Глобальный директор по интеграции и разнообразию
6. Старбакс Канада
7. Финансы Америки
8. Латинская Америка и Карибский бассейн
9. Ресурсы для партнеров, розничная торговля в США, лицензированные магазины и операционные службы
10. Азиатско-Тихоокеанский регион
11. Разработка и дизайн магазина
12. Заместитель главного юрисконсульта и корпоративный секретарь
13. Корпоративные и финансовые услуги – 2 старших вице-президента
14. Бизнес-технологии
15. Операции с цепочками поставок
16. Операции в США – 2 старших вице-президента
17. Цифровой опыт, международный клиентский маркетинг и продукция
18. Глобальная безопасность пищевых продуктов, качество и нормативные требования
19. Лицензированные магазины и Латинская Америка
20. Маркетинг
21. Данные, аналитика и идеи, а также бизнес-операции
22. Розничная торговля, разработка и дизайн магазинов
23. Решения для партнеров и клиентов
24. Глобальный рост и развитие

 

Отчет корпорации Starbucks содержит приведенный выше анализ организационной структуры Starbucks .