Трудоемкость расчет: Трудоемкость работ что это и как рассчитать

Содержание

Трудоемкость работ. Определение, расчет, формула

Содержание страницы

Что такое трудоемкость
Порядок расчета трудоемкости
Трудоемкость ремонтных работ
Как снизить трудоемкость
Методы увеличения производительности труда

Управление ресурсами – ключевой элемент для обеспечения нормального функционирования предприятия. Расход трудового ресурса на производство продукции можно измерить. Для этого требуется определенная формула.

Управление персоналом представляет собой деятельность людей, выполняющих на предприятии или в организации функции, способствующие наиболее эффективному использованию человеческих ресурсов для достижения первичных целей предприятии (организации).
Кто в компании занимается управлением персоналом?

Что такое трудоемкость

Трудоемкость – это показатель, который позволяет проанализировать соотношение трат ресурсов и времени. Значение отображает время, которое нужно потратить на производство единицы товара.

Расчет его потребуется для планирования деятельности. Показатель поможет определить возможный уровень производительности в определенных условиях. Он обеспечивает повышение эффективности деятельности организации. Формула трудоемкости служит для оценки итогов работы сотрудников за конкретный период. Исходя из значения можно вычислить производительность одного специалиста.

Рассмотрим, что именно дает определение трудоемкости работы:

Определение влияния трудовых затрат на количество готового товара.
Определение резервов для увеличения производительности труда.
Выявление возможностей для эффективной организации использования ресурсов.
Установление областей, где трудовые ресурсы применяются наиболее продуктивно.

Трудоемкость работы рекомендуется вычислять на регулярной основе. Это позволит сравнить результаты, проанализировать динамику.

Какие виды трудоемкости выделяют в зависимости от состава трудовых затрат и их роли в процессе производства?

Порядок расчета трудоемкости

В ходе расчетов используется следующая формула: Тр = Кч / Сп.

В рамках формулы фигурируют эти значения:

Тр – трудоемкость.
Кч – совокупный фонд времени в человеко-часах.
Сп – совокупная стоимость изготовленной продукции.

Существует также такая формула: Т = Рв / Кп.

В формуле используются эти значения:

Т – трудоемкость.
Рв – рабочее время.
Кп – число изготовленной продукции.

Рассмотрим подробнее алгоритм расчетов. Сначала нужно определить совокупный объем времени, отработанного сотрудниками за отчетный период (как правило, это месяц). В расчетах фигурирует время, отработанное фактически. Определить его можно исходя из информации, изложенной в первичных документах. К примеру, это может быть табель пользования временем по конкретным цехам. Затем нужно определить совокупность отработанных человеко-часов за интересующий период. Во внимание принимается только труд сотрудников, которые являются основными. Это специалисты, оформленные официально и работающие на полную ставку.

Затем вычисляется стоимость товара, который был изготовлен компанией. Также нужно учитывать поступление готовой продукции. В расчетах будет фигурировать планово-учетные цены товара. Определяются они исходя из информации, содержащейся в бухучете. Необходимо разделить реальный фонд времени в человеко-часах на стоимость изготовленного товара. Значение, полученное по итогам расчетов, считается коэффициентом трудоемкости.

Выполняется анализ полученных значений. Процедура включает в себя следующие этапы:

Чем ниже трудоемкость, тем большей будет производительность труда сотрудников.
Проверка исполнения плана по производству.

Установление отклонений от плановых значений.
Определение воздействия разных факторов на увеличение или уменьшение производительности.
Подведение итогов.

На производительность может влиять качество сырья, подготовка сотрудников.

ВАЖНО! Уменьшение трудоемкости работ способствует экономии ресурсов. Это снижает себестоимость товара, благотворно влияет на извлечение прибыли.

Трудоемкость ремонтных работ

Расчет трудоемкости ремонтных работ имеет свои нюансы. В частности, значение трудоемкости определяется сложностью использованного оборудования. Техника, используемая предприятием, подразделяется на группы с различной ремонтной сложностью. Уровень сложности присваивается каждому конкретному объекту. Для присвоения уровня объект сравнивается с агрегатом-эталоном. Единицей измерения трудоемкости является условная единица, отражающая затрату времени на исполнение одной операции.

Рассмотрим нормативы времени:

Осмотр: 0,1 ч/час.
Текущие ремонтные работы: 5 ч/час.
Капитальные работы: 40 ч/час.

Трудоемкость ремонта определяется исходя из этой формулы: T = R * q * n.

В формуле фигурируют эти значения:

R – группа ремонтной сложности.
Q – трудоемкость условной единицы (человеко-часы).
N – число ремонтов данной техники.

Рассмотрим примеры расчетов для однокривошипных прессов:

10 * 0,1 * 3 = 3 человеко-часов.
10 * 5 * 2 = 100 человеко-часов.

В расчетах трудоемкости работы фигурируют только основные сотрудники. Кто это? Основными трудящимися являются обычные трудящиеся без квалификации, специалисты, управленческий состав. Основание для расчета количества сотрудников – это трудоемкость ремонта техники, нормы обслуживания и баланс трудового времени. Последний представляет собой объем часов, отрабатываемый одним сотрудником в рамках расчетного периода.

Как снизить трудоемкость

Как уже было написано ранее, главная цель руководителя – снижение трудоемкости. Нужно это для извлечения максимальной прибыли при минимуме ресурсов. Достичь поставленной цели можно следующими путями:

Использование современных технологий.
Повышение эффективности организации труда.
Использование качественного сырья.
Внедрение в производство современного оборудования.

Все эти меры позволят повысить объемы изготовленной продукции при снижении трудоемкости.

Как снизить трудоемкость учета материалов?

Методы увеличения производительности труда

Рассмотрим основные факторы увеличения производительности труда:

Автоматизация производства, модернизация уже имеющейся техники, улучшение качества сырья.
Изменение организации производства и труда, перемена специализации деятельности, улучшение управления производством, уменьшение потерь рабочего времени, уменьшение объема брака и отклонений.
Природные условия: расположение нефти и угля, содержание нужного элемента в рудах, перемена глубина разработки.
Изменение масштабов производства, снижение численности сотрудников.
Перемена структуры производства: изменение веса полуфабрикатов, методов изготовления.

Руководителю нужно разработать конкретные стратегии уменьшения трудоемкости. Раз в выбранный период нужно рассчитывать трудоемкость работы. Требуется это для отслеживания динамики значений.

1.3. Расчет трудоемкости проекта

Определение трудоемкости проекта позволяет оценить необходимые трудовые ресурсы, а также продолжительность работы. В общем случае она определяется как сумма трудоемкости всех работ проекта. При расчете трудоемкости проекта следует придерживаться следующей последовательности вычислений.

Общие затраты труда на разработку и внедрение изделия (проекта) Q^p определяют следующим образом:

(1)

Q^p^r – затраты труда на разработку проекта; q_o – затраты труда на опытную эксплуатацию изделия.

(2)

где: q_i – затраты труда на выполнение i-го этапа проекта; n – число этапов работ выполнения проекта.

В практике организационно-экономического проектирования используют несколько подходов для вычисления трудозатрат, среди которых выделим следующие два: определение трудоемкости на основе анализа трудоемкости известного образца и вычисление трудоемкости на основе экспертных оценок.

При первом подходе трудоемкость реализации нового решения (проекта) оценивают на основе трудоемкости разработки аналогичного изделия с учетом отличительных особенностей данного проекта, отражаемых введением поправочных коэффициентов. Этот подход ориентирован на вычисление трудозатрат для небольших проектов, в которых трудно выделить отдельные этапы.

Второй подход, используемый также для определения трудозатрат в процессе выполнения проекта, базируется на методе экспертных оценок. Его суть заключается в том, что опрашиваются несколько экспертов с целью определения продолжительности каждой работы (этапа работ) проекта и выбираются максимальные и минимальные значения для каждого вида работ. Затем вычисляется среднее значение трудоемкости для каждой работы. Этот подход следует применять и тех случаях, когда сведений об аналоге проектируемого изделия нет или когда содержание проекта носит комплексный характер, например при разработке программно-технического комплекса.

Метод анализа трудоемкости проекта на основе трудоемкости известного образца

Для применения этого метода в качестве значения трудоемкости основной работы выбирают данные, характеризующие трудоемкость изделия-аналога, относительно которого вводят коэффициент сложности новой разработки или ее части (например, разрабатываемой программы) – n_сл. Сложность программы-аналога (ее отдельной части) принимается pа единицу.

Затем определяют коэффициент квалификации работника (программиста) – n_кв, который отражает степень его подготовленности к выполнению порученной ему работы.

Коэффициент квалификации исполнителя определяют в зависимости от стажа работы: для работающих до 2 лет – 0,8; от 2 до 3 лет – 1,0; от 3 до 5 лет – 1,1 –1,2; от 5 до 7 лет – 1,3 – 1,4 и свыше 7 лет – 1,5 –1,7.

При этом подходе трудоемкость изготовления нового изделия или его части (например, программирования отдельных модулей программы) (q_i^new) можно рассчитать, используя следующее соотношение:

(3)

Так, например, если оценить сложность разработки программы-аналога q_i^a в 750 чел. -ч, коэффициент сложности новой программы (или ее отдельных составляющих) определить как 1.2, а коэффициент квалификации программистов установить на уровне 1, то трудозатраты на программирование составят 900 чел.-ч.

Время выполнения всех работ или отдельных этапов проекта в процессе разработки программы можно разделить на следующие временные интервалы: время на разработку общей схемы (алгоритма) работы (изделия) устройства, время на непосредственное изготовление изделия (написание программы или собственно программирование), время на проведение тестирования и внесение исправлений и время на написание сопроводительной документации. Тогда трудозатраты конкретного этапа можно описать следующим соотношением:

(4)

где – затраты труда на алгоритмизацию задачи;

– затраты труда на изготовление изделий;

– затраты труда на проведение тестирования;

– затраты труда на подготовку сопроводительной документации.

Сначала следует определить трудозатраты на алгоритмизацию задачи. Это можно определить, используя коэффициент пират на алгоритмизацию (n_a), равный отношению трудоемкости разработки алгоритма к трудоемкости его реализации при разработке изделия (программирования), откуда:

(5)

Значение коэффициента n_a лежит в интервале от 0,1 до 0,5. Обычно его выбирают равным n_a = 0,3.

Для определения следует также найти коэффициенты связи трудозатрат на этом этапе с трудозатратами на этапе разработки нового изделия. Затраты труда на проведение тестирования и внесение исправлений определяются суммой затрат труда на выполнение каждой составляющей этой работы:

(6)

– затраты труда на проведение тестирования;

– затраты труда на внесение исправлений (коррекция).

Значение можно определить, если ввести соответствующие коэффициенты к значениям затрат труда непосредственно на изготовление опытного образца , как показано в соотношении:

(7)

Коэффициент затрат на проведение тестирования отражает отношение затрат труда на тестирование программы к затратам труда на ее разработку и может достигать значения 50%. Обычно его выбирают на уровне n_t = 0.3.

Коэффициент коррекции программы при ее разработке отражает увеличение объема работ при внесении изменений в алгоритм или непосредственно в изделие (в текст программы) по результатам уточнения постановки и описания задачи, изменения состава и структуры входной и выводимой информации, а также в процессе улучшения качества изделия без изменения ее алгоритмов. На практике, например при разработке программы, в среднем вносится 3 – 5 исправлений, каждое из которых ведет к переработке 5 – 10% программы. Коэффициент коррекции программы выбирают на уровне n_cor = 0.3.

Объединив полученные значения коэффициентов затрат в соотношении (6), определяют затраты труда на выполнение этапа тестирования:

(8)

Затраты на подготовку сопроводительной документации q_i^doc проекта можно также определить, используя соответствующий коэффициент. Коэффициент затрат на написание документации отражает отношение затрат труда на создание сопроводительной документации к затратам труда на разработку изделия. Его значение может достигать n_d = 0.75. Для небольших программ коэффициент затрат на написание сопроводительной документации может составить n_d – 0.35. Установленное значение следует использовать в соотношении:

(9)

С учетом соотношений (4), (5), (8) и (9) можно определить трудозатраты соответствующего этапа проекта или проекта в целом:

(10)

Зная экспертные значения трудозатрат на выполнение соответствующего этапа, можно определить затраты труда на проектирование основного содержания нового продукта, используя соотношение:

(11)

Затраты труда на внедрение нового решения зависят от времени на осуществление опытной эксплуатации, которое согласовывается с заказчиком и обычно составляет один месяц и, или 22 чел.-дня. При 8-часовом рабочем дне этап внедрения может потребовать 176 чел.-ч.

Подставляя полученные данные в соотношение (1), определяют общее значение трудозатрат для выполнения проекта:

Q_P = Q_pr + q_o.

Полный перечень работ с разделением их по этапам выполнения проекта следует оформить в виде таблицы.

Таблица 1.1

Расчет трудоемкости проектирования информационной системы

Этап	№ работы	Содержание работы	Трудоемкость
Этап	№ работы	Содержание работы	(чел.-ч.)	(чел.-дни)
1	1	Разработка общих алгоритмов
	2	Разработка алгоритмов вспомогательных модулей
2	3	Программирование интерфейсов
…	…	…	…	…

Анализ трудоемкости на основе экспертных оценок

Рассмотрим процесс определения трудоемкости проекта на базе второго подхода. Его суть заключается в том, что опрашиваются несколько экспертов с целью определения продолжительности каждой работы (этапа работ) проекта. Полученные результаты заносятся в таблицу перечня работ, дополненную двумя столбцами: минимальная и максимальная продолжительность работы.

Ожидаемая продолжительность работы q_t рассчитывается как математическое ожидание для –распределения. В этом случае, ожидаемая продолжительность работ вычисляется по формуле:

(12)

где T_i^min и Тi^max – минимальная и максимальная продолжительность работы (назначаются в соответствии с экспертными оценками).

В таблице 1.2 показаны возможный перечень основных работ проекта и расчет их трудоемкости на основе экспертных оценок.

Таблица 1.2.

Расчет трудозатрат на работы проекта методом экспертных оценок

№ работы	Содержание работы	Трудозатраты
		чел. -ч.			чел.-дни
		t_min	t_max	t_ож	t_ож
1	Разработка структуры системы	22	60	37.2	4.7
2	Разработка функциональной схемы модуля центрального узла системы	18	45	28.8	3.6
3	Разработка функциональных схем модулей вычислительных узлов системы	20	65	38	4. 8
4	Разработка спецификаций проектируемого ПО	40	50	48	6

Продолжение табл. 1.2.

№ работы	Содержание работы	Трудозатраты
		чел.-ч.			чел. дни
		t_min	t_max	t_ож	t_ож
5	Проектирование компонентов программного продукта	40	100	64	8
6	Определение спецификаций компонентов ПО	60	100	76	9. 5
7	Реализация основных алгоритмов программных модулей	150	200	170	21.25
8	Реализация алгоритмов регистрации узлов в системе и ведение каталога узлов	20	50	32	4
9	Реализация алгоритмов загрузки на узлы вычислительных программ	20	50	32	4
10	Реализация алгоритмов управления работой системы с консоли управления	20	50	32	4
11	Разработка методик тестирования компонентов системы	40	100	64	8
12	Разработка методик тестирования системы	20	30	24	3
	Разработка руководства пользователя	80	160	112	14
13	Настройка подсистем и автономное тестирование	60	75	66	8. 25
14	Сборка программного обеспечения	10	25	16	2
15	Комплексное тестирование ПО	10	25	16	2
16	Отладка программного обеспечения	60	150	96	12
17	Оценочное тестирование ПО на предельных вычислительных нагрузках	6	15	9. 6	1.2
	ВСЕГО:			961.6	120

Финансовое определение интенсивности труда

Финансовое определение интенсивности труда

https://financial-dictionary.thefreedictionary.com/Labour-Intensity

(перенаправлено с Labour-Intensity )

Описание отрасли или сектора, в котором трудно произвести товар или услугу без большого количества труда. Трудоемкие отрасли требуют либо большого количества сотрудников, либо большого количества часов, отработанных сотрудниками, либо и того, и другого, чтобы добиться успеха. Интенсивность труда можно определить количественно, взяв соотношение стоимости труда (т. е. заработной платы и окладов) как долю от общих капитальных затрат на производство товара или услуги. Чем выше коэффициент, тем выше трудоемкость. Трудоемкие отрасли могут контролировать затраты в странах с плохой экономикой, увольняя рабочих. Примеры трудоемких отраслей включают сельское хозяйство, горнодобывающую промышленность и гостиничный бизнес.

Упоминается в ?

партийная производство
Коэффициент капитала и капитала
Двойная экономика
Экономический рост
Экономия масштаба
Правительственные расходы
Тяжелая промышленность
Hecksher-ohline. промышленность
Парадокс Леонтьева
легкая промышленность
система цен
производительность

Ссылки в архиве периодических изданий ?

Для медленной моды трудоемкость остается ведущим фактором; в этом сегменте большинство европейских покупателей предпочтут дальнемагистральные поставки.

Одежда и трикотаж. Возможности и угрозы для экспорта на европейский рынок одежды

Наличие земли и трудоемкость выращивания многих мелких сельскохозяйственных культур означает, что это не всегда будет жизнеспособным, но даже там, где возможно коммерческое сельское хозяйство, агропредприятия могут работать рука об руку с мелкими производителями для взаимной выгоды.

Взаимная выгода для фермеров и агробизнеса

К этому моменту уже было движение хазарейцев в Британскую Индию, когда мигранты работали на трудоемких работах, таких как горнодобывающая промышленность.

Хазарейское меньшинство уязвимо для нападений

В отчете говорится, что эти опасения особенно важны для сектора, известного сочетанием высокой трудоемкости и текучести кадров выше среднего.

Чтобы справиться с нехваткой рабочей силы, ритейлерам придется нанимать больше пожилых работников, говорится в докладе МОТ

Офшоринг внутри одной отрасли (внутриотраслевой офшоринг) снижает трудоемкость производства, но не влияет на общую занятость в отрасли.

Более конкретно, наши результаты показывают, что, хотя офшоринг внутри одной отрасли (внутриотраслевой офшоринг) снижает трудоемкость производства, он не влияет на общую занятость в отрасли.

Поскольку импорт из той же отрасли с большей вероятностью заменит виды деятельности, ранее проводившиеся в той же отечественной отрасли, чем импорт из других отраслей, можно ожидать, что внутриотраслевой офшоринг окажет более выраженное негативное влияние на трудоемкость, чем межотраслевой. -отраслевой офшоринг.

Чтобы получить первое представление о роли технологии и эффекта масштаба, на рисунке 2 показано изменение внутриотраслевого и межотраслевого офшоринга в зависимости от изменения трудоемкости и валового выпуска.

Отрицательная корреляция между изменением внутриотраслевого офшоринга и изменением трудоемкости слабее, чем между межотраслевым офшорингом и трудоемкостью (-0,21 против -0,60 соответственно).

Сокращает ли офшоринг занятость в отрасли?

Каким образом налог с розничных продаж, способствующий повышению трудоемкости, повлияет, например, на капиталоемкую конкуренцию в Японии?

На пути к структурному решению проблемы безработицы

Финансовый браузер ?

▲
LA MYET
LA MYU
LAANI
LAARI
МАРЕКА
Трудовая сила
РАБОЧКА
LARDING
РАБОТА
ЛАБОРИЯ
РАБОТА
LARDING
LABRY PIR
Pir. 0022 Labor Pirate
Labor Relations
labour
labour cost variance
labour flexibility
labour force
Labour Force Survey
labour hour rate
labour intensive firm/industry
labour intensiveness
labour law
управление трудом
рынок труда
мобильность рабочей силы
теория стоимости труда
текучесть кадров
трудоемкость
Лейки
Lachter
Стратегия лестницы
Лестница
Склад
Леди Годива. Отстающая отрасль
Отстающие отношения
Отстающие
Отстающие экономические индикаторы
Отстающие индикаторы
Отстающие индикаторы
Lagting
Laid Away
Laisse-faire
Laissez Passer
laissez-faire
Laissez-Faire Leadership
LAJ
LAK
▼

Полный браузер ?

▲
труд в заблуждении
трудятся под заблуждением, что
труд под иллюзией
труд под иллюзией
трудятся в иллюзии, что
Профсоюз
Профсоюз
Профсоюз
Профсоюз
Профсоюз
Кооперативный пенсионный фонд профсоюзов
Профсоюзы
Профсоюзы
Профсоюзы
Профсоюзы
Профсоюзы
Профсоюзы, Моральные аспекты
Профсоюзы, Моральные аспекты
Профсоюзы, Моральные аспекты
Профсоюзы, Моральные аспекты
Профсоюзы, Моральные аспекты
рабочие волнения
Совет женщин-лейбористов
Сеть лейбористских женщин
Роды, роды, восстановление, послеродовой период
Труд, капитал и общество
Соответствующая технология труда
Отдел развития рабочей силы
Инфраструктурные проекты с привлечением рабочей силы
Трудоемкий
Трудоемкость
трудоемкость
трудоемкий
Комитет по консультациям и сотрудничеству с руководством
Субподрядчик, работающий только на рабочую силу
Рабочая сила
экономия труда
экономия труда
экономия труда
Лабурб, Жанна Мари
трудился
трудился
трудился
трудился
работал на
отработал
работал на
работал над точкой
работал над точкой
работал над точкой
работал над точкой
работал под
работал под
работал под
с трудом
трудолюбие
рабочий
рабочий
рабочий
рабочий
Рабочие
▼

Сайт: Следовать:

Делиться:

Открыть / Закрыть

Трудоемкие фабрики — аналитикоемкая производительность | McKinsey

На фоне необычайной трансформации производства за последнее десятилетие, когда Четвертая промышленная революция (4IR) продвигается от сектора к сектору, некоторые производители по-прежнему сталкиваются с проблемой, почти такой же старой, как и само производство: как добиться устойчивого повышения производительности труда. -интенсивные операции.

Казалось бы, очевидное решение иногда называют обменом труда на капитал в форме автоматизации. Несмотря на доступность все более сложного оборудования по все более низкой цене, во многих ситуациях более привлекательной альтернативой является использование цифровых и аналитических технологий для поддержки людей, а не для их замены.

Даже сегодня трудоемкие отрасли могут включать в себя все, от игрушек, одежды и ювелирных изделий до медицинских устройств, бытовой электроники, электротоваров и автомобильных компонентов. Эти сектора являются важнейшей силой в странах с формирующейся рыночной экономикой, обеспечивая рабочие места, сокращая бедность и укрепляя социальную стабильность.

Там, где труд играет важную роль в создании стоимости, управление рабочей силой становится вопросом стратегической важности. Компании, которые лучше справляются с наймом, удержанием и, что важнее всего, привлечением своих работников, могут получить существенное преимущество перед своими конкурентами. Для этого они должны преодолеть множество проблем, некоторые из которых стали еще более неприятными в условиях COVID-19. Обеспечение того, чтобы работники чувствовали себя в безопасности, безусловно, должно быть наивысшим приоритетом. Но обеспечения защитной среды может быть недостаточно, чтобы убедить каждого работника прийти на фабрики, особенно рабочих, совмещающих обязанности по уходу за детьми и семьями, которые могли непропорционально сильно пострадать от пандемии.

Компании, которые лучше справляются с наймом, удержанием и, что важнее всего, привлечением своих работников, могут получить существенное преимущество перед своими конкурентами.

В то же время всплески спроса только усилили конкуренцию за работников в секторах, где группировка операций облегчает смену работодателей. Даже когда работодатель может находить и удерживать работников, меняющиеся требования к навыкам часто создают несоответствие между возможностями, в которых нуждается компания, и теми, которые может предложить ее рабочая сила.

Тем не менее, несколько компаний нашли многообещающее решение. Новые цифровые и аналитические инструменты, применяемые усердно, могут позволить предприятиям в трудоемких отраслях стать лучшими в своем классе, даже если на них по-прежнему работает большое количество людей.

Общие проблемы для трудоемких отраслей

Три давние проблемы стали особенно важными для трудоемких работодателей: непредсказуемая повседневная посещаемость, текучесть кадров выше среднего и несоответствие навыков.

Кто сегодня доберется до работы?

Главный вопрос, стоящий перед многими производителями в трудоемких отраслях, заключается в том, сколько их рабочих придет на фабрику в данный день. В этих отраслях и сообществах, где они расположены, работники часто сталкиваются с препятствиями, начиная от ограниченного доступа к неотложной семейной помощи и заканчивая ненадежным транспортом. Непредсказуемая посещаемость ограничивает способность менеджеров планировать и выполнять производственные графики, тем самым снижая производительность, уровень обслуживания и рентабельность фабрик.

Эти проблемы были очевидны в течение некоторого времени. Например, в 2017 году Глобальный институт McKinsey обнаружил, что женщины составляют 39 процентов производственной рабочей силы в Мексике и 47 процентов в Китае. Их заработок представляет собой ключевой доход семьи, но варианты ухода за детьми могут быть ограниченными или недоступными, поэтому они не могут выйти на работу, когда их дети больны или возникают другие семейные проблемы.

Как долго работники будут работать в моей компании?

Высокая текучесть кадров, часто объясняемая «кластерным эффектом», является еще одним фактом жизни в трудоемком производстве. Многие специальные промышленные зоны (или аналогичные зоны) по всему миру, как правило, привлекают компании в одних и тех же и смежных отраслях вверх и вниз по цепочке создания стоимости. Выгоды от такой критической массы хорошо известны: складирование и логистика становятся более эффективными, инновации имеют тенденцию к ускорению, и эти зоны начинают привлекать больше талантов. Но, по крайней мере, для некоторых компаний есть и компромисс: непосредственная близость позволяет востребованным работникам легко менять работу.

География кластера может добавить дополнительные сложности. В некоторых странах, например в Мексике, промышленные зоны расположены рядом с соседними зарубежными рынками, но далеко от многих населенных пунктов страны происхождения. В этих обстоятельствах работники могут с большей вероятностью рассматривать свою работу как временную — способ сэкономить деньги, прежде чем в конечном итоге вернуться домой.

Будут ли у моих работников нужные навыки?

Для производителей во всем мире наем работников с нужными навыками является проблемой, но эта проблема усугубляется в странах с формирующимся рынком, где более высокая доля работников не получает образования, кроме начальной школы. Эта проблема вынуждает производителей выделять значительные ресурсы на адаптацию и обучение — если они даже смогут найти достаточно кандидатов для заполнения открытых вакансий.

Высокий уровень текучести также делает инвестиции в обучение более дорогостоящими; даже там, где это дешевле, чем на развитых рынках, затраты складываются. Более того, менеджеры могут не захотеть выделять достаточно ресурсов на обучение, когда конкурент может в конечном итоге извлечь из этого выгоду.

Со временем один игрок на медицинском оборудовании обнаружил, что в то время как персонал с предыдущими знаниями можно обучить всего за три дня, неопытному новичку потребуется до четырех недель. Это несоответствие может побудить работодателей полагаться на дорогостоящий аутсорсинг или источники временной рабочей силы, особенно в пиковые сезоны, что сводит на нет некоторые финансовые преимущества работы в данном месте.

Аналитическое решение для повышения производительности

Несмотря на прогресс в направлении огромных объемов данных, которые в настоящее время генерирует производство, только некоторым производителям удалось в полной мере использовать эти данные для обоснования своих процессов принятия решений. В трудоемких секторах преимущества стали неоспоримыми, и это дает некоторым игрокам возможность опередить своих коллег.

Готовая аналогия с райдшерингом: сегодняшние гиганты переложили логистику пассажиров, управление трафиком и сбор денег на центральные компьютерные алгоритмы, поэтому водители могут сосредоточиться на вождении. Действительно, они получают практически все свои инструкции и отзывы через свои мобильные телефоны без вмешательства человека, что значительно снижает затраты на обучение, а также повышает качество и надежность обслуживания.

Сбор нужных данных

У производителей есть возможность, которой не было у компаний, занимающихся райдшерингом: сбор данных часто встроен в производственное оборудование. В трудоемких отраслях важной задачей является внедрение механизмов, позволяющих измерять выпуск и доходность на самом детальном уровне. Компании используют разные инструменты и программное обеспечение; Приложение 1 изображает обобщенный пример.

При переходе североамериканского производителя оригинального дизайна к цифровому совершенствованию производства электронная система измерения движения рассчитывала действия, не добавляющие ценности (NVA), и расценки для различных задач. Используя датчики движения и геолокацию для понимания положения рабочих на заводе, менеджеры могли легко создавать диаграммы спагетти, показывающие расточительное движение — они действительно могли видеть NVA. Точно так же производитель электроники в Азии определил потенциальное повышение производительности на 25–35 процентов просто за счет устранения разницы в неравной рабочей нагрузке между левой и правой руками рабочих.

Динамическое планирование

Планировщики и планировщики могут тратить бесчисленное количество часов на создание лучших производственных планов, но когда количество сотрудников меняется в каждую смену, эти планы необходимо корректировать в режиме реального времени. Алгоритмы расширенной аналитики могут оптимизировать укомплектование штатов доступными сотрудниками, максимизируя производительность и уровень обслуживания за счет учета таких переменных, как индивидуальные навыки, доступное оборудование, производственные цели и даты отгрузки — и все это с минимальным руководством со стороны руководителей.

Динамическое планирование основывает производственное и кадровое расписание на ежедневной посещаемости, сводя к минимуму влияние изменчивости. После учета фактического количества рабочих в каждой смене система оптимизирует штатное расписание для повышения эффективности использования и производительности, используя индивидуальные навыки и способности сотрудников для их назначения на определенные производственные технологические станции. Это максимизирует рентабельность заводов и повышает качество их продукции.

Например, у производителя электроники на границе США и Мексики годовой оборот составлял более 100 процентов, а ежедневная посещаемость колебалась на целых 15 процентов, независимо от того, сколько усилий руководство предприятия прилагало для его улучшения. Эта непредсказуемость имела многочисленные последствия для производства. Например, супервайзеры тратили от одного до двух часов в смену, просто распределяя сотрудников по станциям, поскольку им приходилось учитывать, имеют ли доступные операторы необходимую подготовку для требуемых станций и какие продукты имеют приоритет.

Кроме того, своевременная доставка была низкой, поскольку надзиратели производства, которые имели лишь ограниченное представление о спросе, руководили расстановкой приоритетов производства. Кроме того, поглощение затрат на рабочую силу было ниже 60 процентов, так как результат распределения рабочей силы по станциям варьировался в зависимости от возможностей начальников, а уследить за более чем 4000 операторов завода было чрезвычайно сложно.

В результате всех этих проблем на заводе была внедрена система динамического планирования (Иллюстрация 2). Когда операторы приступили к работе, алгоритм назначил их на станцию с учетом их навыков и опыта, а также самых неотложных требований к смене в соответствии с ежемесячными производственными планами. Этот шаг устранил потерю производительности в течение одного-двух часов — как минимум 12 процентов — из-за ежедневного перевода на рабочие места и увеличил количество своевременных поставок до 9.0 процентов, от 50 процентов. Поглощение затрат на рабочую силу выросло до гораздо более здоровых 80 процентов. Более того, инструмент можно было развернуть в режиме реального времени, чтобы всякий раз, когда операторы становились доступными, система пересчитывала их рабочие задания и предлагала следующее. Это дало менеджерам гибкость, необходимую им для мобилизации рабочих на станции, где требовались специальные навыки или дополнительный персонал, чтобы не отставать от спроса.

Сокращение пробелов в навыках

Для менеджеров, которые с подозрением относятся к обучению сотрудников только для того, чтобы наблюдать, как они уходят к конкурентам, аналитика предлагает три ответа, которые вместе укрепляют навыки сотрудников и удерживают их.

Один из способов повысить окупаемость инвестиций в обучение — просто помочь сотрудникам учиться быстрее, чтобы они могут тратить больше своего времени на деятельность с добавленной стоимостью. Цифровые инструменты играют решающую роль в своевременном наращивании потенциала на рабочем месте. Например, на одном заводе сотрудники, прибывающие в начале своей смены, ждали до двух часов, пока начальник завода не смог их обучить и предоставить им учебный модуль на станции. Развертывание цифровых экранов на каждой станции упростило автоматическую отправку новичков на наименее сложные станции, где они могли пройти мультимедийное обучение перед началом производства. Один только этот шаг помог сократить среднее время обучения примерно на 70 процентов.

Более продвинутый вариант помогает дополнить навыки, необходимые сотрудникам, заполнив пробелы с помощью искусственного интеллекта. Вместо того, чтобы требовать от сотрудников прохождения длительных курсов обучения, некоторые компании внедрили передовые вспомогательные технологии на основе Интернета вещей, чтобы помочь операторам в сложных производственных процессах. Сохраняя отслеживать производительность операторов, качество и скорость производства, менеджеры могут выявлять конкретные пробелы в навыках и переводить операторов к машинам, где они могут пройти обучение на рабочем месте с помощью мультимедийных экранов.

Последним рычагом является увеличение удержания, отчасти за счет построения более благоприятных карьерных путей. На многих объектах в смену работает несколько сотен и даже тысяч сотрудников, а руководителей всего несколько, квалификация которых может иметь пробелы. Инструменты отслеживания производительности, такие как те, что показаны на рис. 1, позволяют легко приписать производительность конкретным людям. С помощью этой информации можно внедрить программы удержания на основе результатов для непосредственных сотрудников, увеличивая удержание лучших исполнителей. Несколько компаний на мексиканско-американской границе более чем удвоили средние показатели удержания сотрудников, следуя этому подходу.

Более плавная работа сама по себе может показаться привлекательной возможностью, но экономический эффект также значителен. На рынке, где стоимость, качество и уровень обслуживания становятся все более конкурентоспособными, цифровые и аналитические решения могут повысить производительность производства при тех же прямых и косвенных затратах на рабочую силу, что еще больше увеличит EBITDA.

Записи