Абсолютно новые услуги на рынке: 33 бизнес идеи которых нет в России

Спасательный круг для фирм профессиональных услуг

Маркетинговая стратегия

Ашиш Нанда , Дас Нараяндас

18 мая 2021 Иллюстрация: Kirsten Ulve

Если дела идут скверно, компании часто начинают действовать безрассудно. Поэтому не стоит удивляться, что во время пандемии коронавируса и сопутствующего экономического кризиса фирмы профессиональных услуг (ФПУ) пытаются привлечь самых разных клиентов, просто чтобы остаться на плаву. Мы наблюдаем это повсюду: консалтинговые агентства, адвокатские конторы, бухгалтерские компании и т. д. предлагают сервисы и заключают контракты с организациями, которые никогда не должны были попасть в их поле зрения. Подобное стремление выставить как можно больше счетов чрезвычайно опасно.

Если стратегия ФПУ размыта или круг ее заказчиков не определен, это ослабляет ее позиции на рынке и приводит к внутренним конфликтам и разногласиям относительно будущего фирмы.

Напротив, если компания следует четкой стратегии и понимает, кто входит в число ее клиентов, ее положение значительно укрепляется. В этой статье мы рассказываем, как руководители ФПУ могут позиционировать свои фирмы и правильно подбирать клиентов.

СВЯЗЬ МЕЖДУ КЛИЕНТАМИ, ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ВОЗМОЖНОСТЯМИ И СТРАТЕГИЕЙ

Топ-менеджеры промышленной или торговой компании могут выбрать стратегию развития того или иного подразделения и поддержать ее реализацию. В ФПУ, однако, подобный директивный подход не работает, поскольку характеристики двух ее ключевых активов — специалистов и заказчиков — постоянно меняются.

ИДЕЯ КОРОТКО

Ситуация
Чтобы гарантировать приток средств в условиях пандемии и экономического кризиса, фирмы профессиональных услуг привлекают клиентов, которые не должны были попасть в их поле зрения.
Проблема
Размытый пул клиентов и нечеткое стратегическое позиционирование ослабляют положение компании на рынке, что приводит к внутренним конфликтам и разногласиям — особенно относительно планов на будущее.
Решение
Руководители могут использовать два инструмента — шкалу компаний и матрицу клиентского портфеля, — чтобы осмысленно выбирать клиентов, нанимать нужных для их обслуживания специалистов и развивать навыки сотрудников.

Способность фирмы создавать ценность для своих клиентов зависит от навыков ее сотрудников, а эти навыки влияют на выбор заказчиков. Те, в свою очередь, воздействуют на то, как развиваются умения специалистов. Значит, стратегия организации завязана на ее клиентах и людях, которые их обслуживают. От того, кого нанимает компания, зависит, какие фирмы она может обслуживать; организации, которые она обслуживает, влияют на развитие навыков ее специалистов; от того, как развиваются эти навыки, зависит, каких клиентов компания сможет приобрести в будущем. И этот цикл повторяется снова и снова.

У руководителей ФПУ есть два инструмента — шкала компаний и матрица клиентского портфеля, позволяющих отслеживать, оценивать и корректировать, с одной стороны, работу сотрудников и с другой — управление портфелем клиентов — и за счет этого достигать долгосрочных успехов. Эти инструменты созданы на основе наших исследований, которые продолжались последние 20 лет, а также более 20 историй ФПУ, описанных нами, и бесед с тысячами руководителей фирм профессиональных услуг.

ШКАЛА КОМПАНИЙ

По мнению нашего коллеги Джека Габарро (который развивал идеи Дэвида Майстера, бывшего профессора Гарвардской школы бизнеса), организации, оказывающие профессиональные услуги, занимают разные места на шкале искушенности. В зависимости от этого их можно разделить на четыре категории: «поставщики», «техники», «старцы» и «гении» (см. врезку «Шкала профессиональных услуг»). Успешные компании четко определяют свое положение на этом спектре.

• «Поставщики» помогают клиентам решать относительно простые, повседневные задачи, быстро и четко оказывая им недорогие услуги. Три «индийских гиганта» — аутсорсинговые фирмы Wipro, TCS и Infosys — выросли и приобрели известность, действуя в этой части спектра.

• «Техники» предлагают системный подход к большим и сложным проблемам — быть может, не самый современный, но, тем не менее, учитывающий большое число факторов. Типичный пример подобной работы дает Практика технологического консалтинга Accenture.

• «Старцы» предоставляют консультации, основанные на опыте. Такие компании, как McKinsey, рассказывая клиентам о своих услугах по формированию стратегии, часто упоминают, что их методы уже помогли корпорациям, занимающимся похожими видами деятельности.

• «Гении» фокусируются на уникальных, крайне сложных проблемах, для решения которых требуется огромный опыт и креативный подход. Примером может служить Практика слияний и поглощений юридической фирмы Wachtell Lipton, которая прославилась, помогая бизнесам бороться с попытками враждебного поглощения.

Хотя организация может относиться сразу к нескольким категориям, мы заметили, что наиболее успешные компании четко определяют свою принадлежность. Клиенты знают, какие услуги они предоставляют, руководители понимают, что и как нужно улучшать, а новые сотрудники — что им придется делать. Слабо очерченный профиль лишает организацию идентичности, превращает ее в «мастера на все руки», который за все берется, но ни в чем не преуспевает.

Определение профиля фирмы помогает управлять ею, выявлять несовпадения с выбранным курсом и в случае необходимости менять позиционирование. Но важно помнить, что профиль меняется в соответствии с требованиями бизнеса и среды. В 1970-х недавно созданная Boston Consulting Group не хотела соперничать с такими старожилами рынка, как McKinsey, и решила позиционировать себя не как «старца», а как «гения». В отличие от McKinsey, которая предлагала решения, основанные на опыте и оценочных суждениях, BCG давала советы, базирующиеся на инновационных эмпирических моделях — таких, как ее «матрица BCG» и «Кривая опыта». К 1980-м BCG уже стала напоминать «старца». Этот переход был отчасти обусловлен тем, что руководители поняли: компании-«гении», даже успешные, обычно остаются небольшими, а BCG стремилась достичь таких размеров и скорости роста, которые позволили бы ее специалистам успешно строить карьеру.

У фирм из разных категорий разные организационные возможности, профессиональные навыки и способности управлять прибыльностью. Руководители должны следить, чтобы все эти элементы соответствовали положению компании на шкале искушенности.

Привлечение и развитие персонала. Ключевые активы «гениев» — талантливые, креативные специалисты, которые предлагают инновационные решения. Хотят ли главы таких компаний, чтобы к интеллекту сотрудников прилагались еще и социальные навыки? Необязательно. Директор одной юридической фирмы описал свой подход к найму следующим образом: «Мы не ищем людей всесторонне развитых и утонченных. Нам нужны те, кто обладает выдающимися способностями в важных для нас областях».

«Старцы» нанимают мудрых советников, чьи разумные решения и рекомендации, подобранные с учетом особенностей клиента, основаны на опыте. Где искать таких специалистов? Обычно не в других компаниях — ведь оттуда можно принести подходы и взгляды, не соответствующие культуре организации. Вместо этого «старцы» обычно набирают людей, способных, по словам директора одной консалтинговой фирмы, «быстро постареть». McKinsey, например, берет на работу лучших выпускников ведущих вузов. Высокая успеваемость отражает способность поглощать и анализировать информацию, рассматривать ее под разными углами, а также убедительно излагать свою точку зрения. Она позволяет предсказать, что человек будет быстро учиться на собственном опыте при взаимодействии со старшими партнерами и заказчиками, а также формировать свои взгляды, которые затем помогут ему в работе. Новичкам в таких случаях рассказывают не только об основах консалтинга, но и о традициях компании, особенно тех, которые связаны с обслуживанием клиентов. Цель консультантов — войти в образ мудрых советников и блюсти его в том, что касается содержания рекомендаций и метода их преподнесения.

«Техники» ищут людей «с горящими глазами», тех, кто готов усердно трудиться и проявлять инициативу. По этой причине, например, одна фирма, консультирующая по вопросам бизнес-процессов, недавно отвергла кандидата на должность начального уровня. Когда тот спросил, как ему повысить шансы на успех в похожих организациях, ему ответили: «Судя по вашему резюме и рассказам на собеседовании, вы считаете, что находитесь в привилегированном положении. Об этом говорит ваш выбор вуза, специальности и хобби. Нам бы не хотелось нанимать людей, которые в ответ на просьбу задержаться на часок устроят философские дебаты. Нам нужны те, кто уже продемонстрировал готовность много работать и преодолевать трудности — и пробудет в офисе столько, сколько потребуется».

Если «техники» ценят энергичность и упорство, то «поставщики» предпочитают надежность. Они набирают сотрудников, которые будут гарантированно выдавать необходимый результат с определенной скоростью и уровнем качества. Вот что сказал начальник отдела кадров одного «поставщика»: «Мы нанимаем людей, которые обладают минимальным уровнем навыков, готовы учиться и отличаются надежностью. Мы ищем тех, кто не пропускает работу без предупреждения и не скачет из компании в компанию. Нам нужны квалифицированные специалисты, которые рады, что у них есть работа, и готовы хорошо ее выполнять».

Сотрудники фирм, относящихся к разным категориям, должны развивать в себе разные навыки. В компаниях «поставщиков» нужно учиться эффективно достигать результата, соответствующего стандартам; в организациях «техников» — знать методы работы и неукоснительно их использовать; в фирмах «старцев» — применять полученный опыт в новых проектах; в компаниях «гениев» — следить за последними достижениями в своей области.

В каждой из этих категорий своя система поощрения младших специалистов. «Гении» мотивируют их за счет трудных задач, культуры инноваций и возможности развивать в себе суперсовременные навыки. «Старцы» позволяют поработать под началом наставника, приобрести ценный опыт и стать партнером. «Техники» платят за результат, премируют за достижения, а также обучают и дают опыт, позволяющий приобрести умения, востребованные в разных организациях. В фирмах «поставщиков» молодые сотрудники ценят гарантию занятости, бонусы за стабильное выполнение текущих задач и сверхурочные за переработку.

Стратегические возможности. Качественно предоставлять услуги должна любая компания, но «поставщикам» без этого не выжить. «Гении» должны обладать современными навыками и уметь их применять. Управлять знаниями — но по-разному — должны и «старцы», и «техники».

«Техники» накапливают и систематизируют опыт, полученный рабочей группой, и открывают другим сотрудникам доступ к этой информации. Например, специалисты, проводящие внешний аудит крупного клиента, используют и оттачивают уже существующие методы. В данном случае управление знаниями означает создание и улучшение эффективного процесса. Системы управления знаниями в фирмах «старцев», напротив, больше похожи на телефонный справочник, чем на хранилище информации. Компания сводит вместе опытных сотрудников и создает условия для того, чтобы они делились друг с другом испытанными инструментами, подходами и идеями. Например, партнер, консультирующий клиента из автоиндустрии по вопросам стратегии, может обратиться к другому партнеру своей фирмы, который уже работал в этом секторе, чтобы понять динамику отрасли, не нарушая конфиденциальности отношений с заказчиком.

Факторы прибыльности. В организации, предоставляющей профессиональные услуги, прибыльность — прибыль в пересчете на одного партнера — определяется четырьмя факторами по следующей формуле:

Прибыльность публичных компаний, оказывающих профессиональные услуги, регулируют эти четыре, а также два дополнительных фактора: отношение заемного капитала к собственному, известное как финансовый рычаг, и капиталоинтенсивность, то есть отношение затрат на капитал к затратам на рабочую силу.

При оценке прибыльности важно использовать не стандартную ставку, а реальную, то есть учитывать сделанные скидки. Кроме того, некоторые фирмы обслуживают клиентов «по эконом-тарифу» — берут с них либо фиксированный гонорар, либо сумму, которая зависит от результатов работы. Хотя они не взимают почасовую оплату явным образом, они, тем не менее, могут рассчитать скрытые ставки, прикинув, сколько времени необходимо для предоставления услуг по контрактам с фиксированной оплатой, а также какова вероятность получения желаемых результатов, если оплата рассчитывается по итогам работы.

Показатели четырех факторов прибыльности — рентабельности выручки, ставки, задействованности и эффективности привлечения персонала — различаются в компаниях из разных категорий. Рентабельность выручки у «гениев» обычно составляет 50 или больше процентов, у «старцев» от 35 до 50%, у «техников» 25—35%, а у «поставщиков» часто не достигает и 10%.

Ставка оказывается самой высокой в фирмах «техников»; у них большие гонорары, поскольку их услуги представляют огромную ценность для клиентов. На другом конце спектра находятся «поставщики», которые получают контракты, предлагая цену ниже, чем у конкурентов.

Задействованность, напротив, ниже всего у «гениев»; она повышается, если двигаться к другому концу шкалы. В компаниях «гениев» специалисты должны быть в курсе последних достижений в своей области — а значит, им нужно посещать конференции и семинары, проводить исследования и т. д. Из-за этого они тратят меньше времени на работу с клиентами. У «поставщиков» постоянные расходы высоки, а рентабельность выручки мала, поэтому большое значение приобретает именно задействованность.

Эффективность привлечения персонала невелика в фирмах «гениев» и «старцев»: там клиенты рассчитывают, что ими будут заниматься старшие специалисты. Зато клиенты «техников» и «поставщиков» ожидают, что работу будут выполнять рядовые сотрудники под контролем старших.

Изменение прибыльности при перемещении по шкале предсказать невозможно, поскольку два фактора (рентабельность выручки и ставка) увеличиваются и два (задействованность и эффективность привлечения персонала) уменьшаются при движении слева направо — от простых услуг к премиальным. Высокоприбыльной, однако, может стать компания, находящаяся в любой части спектра — главное, чтобы она грамотно управляла прибыльностью.

НЕПРАВИЛЬНОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ

Руководители ФПУ, участвующие в наших семинарах, как правило, считают, что их организации располагаются в премиальной части шкалы. Делая такие заявления, они не обращают внимания на рентабельность выручки. Неправильное позиционирование очевидно, когда глава компании говорит что-то вроде: «У нас потрясающая фирма, мы предоставляем услуги превосходного качества. Но клиенты этого не ценят и применяют против нас ценовой прессинг».

Место компании на шкале определяет мнение не руководителя, а заказчиков. Если лидер не понимает, что фирма находится в менее премиальной части спектра, возникают проблемы. Он может возглавлять организацию с низкой эффективностью привлечения персонала и сулить молодым сотрудникам увлекательные, сложные задачи, выполнение которых порождает инновационные решения. Однако клиентам это не нужно — они хотят, чтобы им качественно предоставляли относительно стандартные услуги. Они давят на ФПУ, заставляя их снижать цену и фокусироваться на параметрах, которые важны, скорее, для «поставщиков» — например, на задействованности. В результате персонал теряет интерес к работе и разочаровывается в начальстве. В конце концов дела у компании идут кувырком.

У неправильного позиционирования две причины. Первая — гордость, иногда граничащая с надменностью. Она возникает, когда специалисты переоценивают уникальность своего предложения. Вторая — постепенный дрейф фирмы в левую часть спектра. Конкуренты могут скопировать предложение компании, клиенты — начать делать все самостоятельно, новые технологии — способствовать распространению знаний, опытные кадры — увольняться. В результате вчерашние «гении» становятся «старцами», затем «техниками» и в конце концов «поставщиками».

Есть несколько способов противодействовать этому дрейфу. Можно охранять уникальные особенности своих услуг, борясь с утечкой знаний — ограничивая конкурентам доступ к информации, сводя к минимуму сменяемость кадров и создавая технологические барьеры. Например, «гении» — советники в области финансовых услуг — умалчивают о том, почему дают те или иные рекомендации, а консультанты-«старцы» создают атмосферу таинственности, которая защищает их интеллектуальную собственность, одновременно усиливая имидж бренда.

Но если компания борется с дрейфом, просто поддерживая статус-кво, она заранее обрекает себя на поражение. Нужно искать новаторские решения, предлагать оригинальные новые услуги и отказываться от старых, которые превратились в общедоступные и дешевые. Сделать это непросто. Создавая что-то новое, мы нарушаем существующий порядок, поэтому сотрудники будут сопротивляться нововведениям, которые представляют угрозу для их занятости.

Отказаться от уже налаженного бизнеса тоже сложно. Те, кто продолжает предоставлять услуги, ставшие общедоступными, часто оправдываются так: любой доход, превосходящий маржинальные затраты, повышает чистую прибыль, а оказанные услуги помогают бороться с конкурентами. Подобную позицию яростно отстаивают организации, которые оценивают эффективность деятельности по показателям дохода или работают с неполной загрузкой. Однако они не учитывают важного факта: если рынок решит, что фирма превратилась в «поставщика», ей будет невероятно сложно вернуться в премиальную часть спектра, и ее бизнесу будет нанесен сокрушительный долгосрочный урон.

УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ

Чтобы достичь максимальной эффективности, компания должна систематически управлять как своими стратегическими возможностями, так и клиентским портфелем.

Хороший способ проанализировать портфель — распределить клиентов по четырем квадрантам, образовавшимся в результате сопоставления двух показателей: затрат на обслуживание клиента (ЗО) и его готовности платить (ГП). (См. таблицу «Разные типы клиентов».) Эта матрица похожа на ту, которую использовали Бенсон Шапиро, Кастури Рэнган, Роланд Мориарти и Эллиот Росс в статье «Manage Customers for Profits (Not Just Sales)», опубликованной в HBR в 1987 году. ЗО не включают в себя прямые затраты на обслуживание — например, оплату отработанных часов и расходы. Зато в них входят все косвенные затраты, в том числе на привлечение и удержание клиента и на управление им.

Мы выяснили, что ФПУ уделяют много внимания прямым затратам не только потому, что их легко измерить и ими несложно управлять, но и потому, что они отражаются на доходах. За косвенными затратами фирмы, наоборот, следят не настолько пристально, так как относят их к накладным расходам. На деле же они составляют значительную часть всех издержек и могут существенно отличаться в пересчете на каждого клиента. Эти затраты сложно подсчитать, однако они могут сильно повлиять на истинную прибыльность отношений с заказчиком.

Можно предположить, что в идеале всех клиентов стоит держать в квадранте «низкие ЗО/высокая ГП». Несколько компаний успешно применяют такую стратегию, но, как правило, это организации, предоставляющие эксклюзивные услуги. Например, Wachtell Lipton в основном занимается масштабными слияниями и поглощениями, но у нее нет других крупных практик, и она оказывается самой маленькой в списке 100 лучших американских юридических фирм.

Компания также может поместить заказчиков в квадранты «высокие ЗО/высокая ГП» и «низкие ЗО/низкая ГП». (Заметьте: оба типа клиентов могут приносить одинаковую прибыль.) Фирмы, которые фокусируются на первом из квадрантов, обычно считаются лидерами рынка, а те, что выбирают клиентов из второго квадранта, предоставляют услуги по минимальной цене. Обе стратегии требуют предельной дисциплинированности. Когда организации вынуждены работать с двумя категориями одновременно (нередкий случай для лидеров по занимаемой доле рынка), ситуация еще больше усложняется, так как им нужно по-разному управлять отношениями с клиентами.

Чаще всего компании замечают, что их заказчики распределены по четырем квадрантам. Это означает, что у фирмы нет четкой стратегии и она пытается угодить всем. В основном это происходит потому, что она не умеет отказывать. Иррациональная уверенность в том, что каждую ситуацию можно обратить к своей выгоде, заставляет компании хвататься за все подворачивающиеся возможности. Многие берутся за любые задачи, которые ставит перед ними клиент, лишь бы тот не ушел к конкурентам. Тенденция зацикливаться на доходах, не задумываясь о прибыли, создает установку «любой клиент — хороший клиент».

Лишь немногие собирают всю информацию, необходимую для получения полной картины об отношениях с заказчиками. И хотя каждый менеджер пытается оптимизировать прибыльность своего клиентского портфеля, это не всегда идет во благо компании: чтобы ее прибыль выросла, кому-то стоило бы избавиться от части клиентов.

СТРАТЕГИИ ДЛЯ КАЖДОГО КВАДРАНТА

Теперь давайте посмотрим, как подходить к управлению отношениями с четырьмя типами клиентов.

1.  Высокие ЗО/высокая ГП. Заказчики из данного квадранта обычно относятся к фирме как к партнеру, который вносит ощутимый вклад в их бизнес, и стремятся надолго сохранить эти отношения. Они решают, что им не нужны ни собственные эксперты, ни инвестиции, которые снизили бы их потребность в услугах ФПУ. Например, компании, консультирующие по вопросам стратегии, существуют в основном потому, что клиенты решают сами не заниматься стратегическим планированием. На то, чтобы нанимать и удерживать высококлассных специалистов по развитию бизнеса, у них уходило бы больше средств, чем на периодическую оплату услуг сторонней организации, специализирующейся на построении стратегических планов. Такие клиенты обычно заказывают решения «под ключ» и рассчитывают на высокий уровень сервиса и поддержки. Наш анализ показал, что от 15 до 20% клиентов ФПУ обычно располагаются в этом квадранте.

2.  Низкие ЗО/высокая ГП. Клиентов из этого квадранта можно разделить на две категории. Первая отличается абсолютной преданностью компании, ценит предоставляемые ею услуги и готова доплачивать, чтобы продолжать ими пользоваться. С точки зрения финансов, такой подход кажется неразумным, однако если говорить о долгосрочных отношениях, в нем есть смысл: заказчики вознаграждают фирму за оказанные услуги и за гарантию сотрудничества в будущем. Затраты на обслуживание могут снижаться по мере того, как организация учится эффективнее нанимать и удерживать специалистов по поддержке клиентов.

Ко второй категории мы относим «якобы преданных клиентов». В нее входят неосведомленные клиенты, которые не понимают, что переплачивают, и которых можно легко переманить; безразличные клиенты, которые пришли к выводу, что вести переговоры о снижении цены им невыгодно; и «заложники», которые не могут переметнуться к другому поставщику услуг из-за того, что это слишком дорого.

Организация, решившая стратегически подходить к подбору заказчиков, скорее всего, начнет с тех, кто находится в этом квадранте, особенно с абсолютно преданной категории. К сожалению, в этот квадрант входит не более 10% клиентов. Если компания чувствует, что из-за мощной ценовой конкуренции и перехода ее услуг в область дешевых и общедоступных она может потерять заказчиков, то стоит заранее перевести их в квадрант «высокие ЗО/высокая ГП», внедрив необходимые инновации, или позволить клиентам перебраться в квадрант «низкие ЗО/низкая ГП».

3.  Низкие ЗО/низкая ГП. Здесь также находятся клиенты двух типов. Одни отказываются от всех услуг, создающих полезную стоимость, в пользу базовых, предоставляемых по сниженной цене. Почти половина заказчиков компаний-старожилов, как правило, относится к этой категории — их довольно легко переманить, предложив даже небольшую скидку. Они могут приносить прибыль, только если фирма придерживается принципа бережливого сотрудничества — например, заменяет специалистов техподдержки на онлайн-систему самообслуживания. Организация, которая добавляет к своим услугам разнообразные «примочки» вроде дорогостоящего техобслуживания и рассчитывает на этом заработать, скорее всего, лишится таких клиентов. В лучшем случае они согласятся пользоваться дополнительными услугами бесплатно, тем самым повышая ЗО. Чтобы бороться с подобной тенденцией, последние десять лет компании все чаще выводят управление заказчиками за рубеж и развивают цифровые службы поддержки, тем самым снижая ЗО.

Клиенты второго типа, обычно составляющие от 10 до 15% портфеля фирмы, сотрудничают с ней, чтобы сократить издержки за счет совместных инвестиций и обучения. Например, они могут интегрировать свои системы и процессы с системами и процессами ФПУ, взять на себя часть задач, которые традиционно выполняла компания, или вместе придумать, как повысить эффективность предоставляемых услуг, — и таким образом фактически заставить организацию внедрить инновационные методы работы. Инвестиции во взаимодействие с такими заказчиками обычно имеют весьма специфический характер, поэтому стоимость перехода к новому поставщику, как и стоимость поиска нового клиента, оказывается высокой — и это стимулирует долгосрочные отношения. Связи с подобными заказчиками обычно бывают самыми крепкими. Они часто возникают при длительном аутсорсинге, в ходе которого сотрудники фирмы работают на территории клиента. В итоге все процессы тесно переплетаются, и со временем становится трудно понять, что делает заказчик, а что исполнитель. Мы наблюдали такие ситуации в бухгалтерских компаниях, которые направляли аудиторов в международные корпорации. Законы некоторых стран требуют с определенной периодичностью менять поставщиков услуг, чтобы избежать побочных эффектов близких отношений и сохранить независимость и объективность аудиторов.

4. Высокие ЗО/низкая ГП. Клиенты могут попасть в этот квадрант по разным причинам, и прибыль, приносимая ими, в лучшем случае оказывается минимальной. Часто это самые крупные (по объему услуг) заказчики компании. Баланс сил при взаимодействии с ними нарушен, и фирмы стремятся любой ценой их удержать. Это приводит к печальным последствиям, особенно когда предоставляемые услуги переходят в раздел общедоступных. Специалисты, работающие с подобными клиентами, в шутку называют свои проекты стратегически важными, страхуя себя таким образом от увольнения, а сами проекты — от оптимизации.

Отношения с представителями этого квадранта не всегда плохие: иногда «гении» или «старцы» с высокими фиксированными издержками вынуждены брать малоприбыльных заказчиков, чтобы повысить загруженность, особенно в периоды спада. Кроме того, в этот квадрант часто попадают «звезды» — известные клиенты, которые работают на репутацию компании. ФПУ, которые предоставляют разнообразные услуги, используют «звезд» как приманку, чтобы заполучить желаемого клиента. Они также могут оказывать некоторые услуги бесплатно, чтобы сохранить прибыльность более важных проектов. В этом квадранте находятся и «подопытные» заказчики, готовые разделить с фирмой риски, связанные с разработкой нового предложения. В итоге они рассчитывают на скидку «за вклад в общее дело».

Обычно организации пытаются «зацепиться» за клиентов — заманивают их, предлагая низкие цены и высокий уровень поддержки. Как правило, так действуют ИТ- и технологические компании: их план — постепенно поднимать ставки или продавать дополнительные услуги. И хотя у этого подхода есть плюсы, он неэффективен, если все сводится только к повышению цен. Редкие клиенты не в состоянии разорвать связь с ФПУ — большинство достаточно умны, чтобы заметить манипуляцию и противостоять ей. Единственное грамотное решение в данном случае — увеличить количество точек соприкосновения с заказчиками.

Однако отношения с представителями этого квадранта могут стать опасными, если на них приходится тратить все больше времени и сил. Постепенный, но постоянный рост затрат на обслуживание не может остаться незамеченным в долгосрочной перспективе, и руководители компаний бывают неприятно удивлены, обнаружив, что их клиенты находятся не в других квадрантах, а именно в этом.

Мы подсчитали, что обитатели этого квадранта потребляют до двух третей ресурсов фирмы, принося ей около трети суммарного дохода. Проще всего, конечно, избавиться от них или перенаправить их в более прибыльные квадранты. Перевод в категорию «высокие ЗО/высокая ГП» — дело непростое: для этого нужно убедить клиентов платить больше. Одна из стратегий — внедрить инновации, которые радикально изменят отношения между исполнителем и заказчиком. Более прямолинейный подход — сообщить клиентам, сколько на самом деле составляют затраты на их обслуживание. Есть шанс, что те согласятся на новые условия предоставления услуг, если это позволит снизить ЗО, а создаваемая стоимость остается прежней. Но в конце концов компания должна четко понимать, почему она обслуживает заказчика из этой категории, и разрывать отношения, которые нельзя оправдать ни экономическими, ни стратегическими причинами.

Сегодня задача фирмы, оказывающей профессиональные услуги, — не только наращивать долю рынка, но и повышать ее качество. И здесь на помощь приходит анализ клиентского портфеля. Проводить его нужно часто, чтобы следить, как меняется взаимодействие с заказчиками. Если окажется, что оно больше не приносит пользу, можно своевременно принять меры — до того, как отношения выйдут из-под контроля и превратятся в убыточную растрату ресурсов.

Наша система позволяет руководителю разобраться во взаимосвязях между спросом и предложением. Чтобы оценить предложение, нужно определить место компании на шкале: это позволяет выявить навыки и возможности, которые ей необходимо развивать. Чтобы оценить спрос, следует проанализировать клиентской портфель и выяснить, каких заказчиков выбирать и как их обслуживать.

Пользуясь нашими наработками, фирма может повысить свою узнаваемость на рынке и правильно подать себя клиентам, а также определить стратегию дальнейшего развития. Ведь в конце концов, чтобы выбрать направление движения, нужно осознавать, кто ты, и принимать верные решения.

Об авторах

Ашиш Нанда (Ashish Nanda) — старший преподаватель делового администрирования, почетный преподаватель менеджмента в Гарвардской школе бизнеса, бывший директор Индийского института управления в Ахмадабаде.

Дас Нараяндас (DAS NARAYANDAS) — профессор делового администрирования, старший заместитель декана по делам Harvard Business Publishing, старший заместитель декана по внешним связям в Гарвардской школе бизнеса.

Интернет-издание о высоких технологиях

Москва абсолютно доминирует на рынке ИТ-услуг в ЦФО

Главной характеристикой информатизации ЦФО является абсолютное доминирование Москвы. Доля столицы в затратах на ИТ-консалтинг и интеграцию составляет более 84%, а в общем объеме внутренних ИТ-затрат на московские предприятия приходится более 70%.

Вклад Москвы в российский ВВП составляет почти 20%, а её вес в экономике ЦФО превышает 60%. Нетрудно подсчитать, что информационно-технологическая ёмкость Москвы (по объему оказанных ИТ-услуг) примерно в 3 раза выше, чем в РФ  и в 3,5 раза выше, чем в центральном регионе. Факторы доминирования Москвы очевидны — здесь сходятся основные финансовые потоки, сосредоточены основные агенты инновационной экономики, расположены штаб-квартиры крупнейших финансово-промышленных групп и сырьевых холдингов, концентрируются основные управляющие структуры, как государства, так и бизнеса. Почти 78% экономики Москвы составляет высокодоходная сфера услуг. Наконец, на долю Москвы приходится 12-15% инвестиций в российскую экономику и около 50% всех иностранных инвестиций, направляемых в Россию.

Наиболее крупными потребителями ИТ-услуг в ЦФО являются предприятия Московской области (6,7%). Среди прочих областей ЦФО это доминирующий показатель, который в 5-10 раз превышает расходы на ИТ-услуги других областей ЦФО. Далее следует выделить группу областей, показатели информатизации которых в 2-2,5 выше, чем в оставшихся областях. К этой группе относятся Воронежская, Липецкая и Ярославская области, с показателями затрат на ИТ-услуги соответственно 1,82%, 1,23% и 1,20%. Другие области ЦФО расходуют на ИТ-услуги менее 0,5-0,6% от совокупных расходов на ИТ-услуги в ЦФО.

Структура затрат на ИТ-услуги в ЦФО

Источник: Cnews Analytics, 2007

В первую очередь следует отметить, что концентрация по внутренним ИТ-затратам в ЦФО выражена существенно меньше. Здесь играет свою роль, что ИТ-бюджета региональных предприятий в меньшей мере ориентированы на приобретение услуг ИТ-консалтинга и интеграции, чем ИТ-бюджет москвоских предприятий. В результате, если по доле расходов на ИТ-услуги Москва занимает долю в 84%, то по внутренним ИТ-затратам — только около 70%.

В структуре внутренних ИТ-затрат в ЦФО на Московскую область приходится доля в 11,4%, при этом группа областей второго эшелона становится более представительной. Так, доля по внутренним ИТ-затратам Ярославской и Воронежской областей составляет 2,1-2,5%. В группу областей, на предприятия которых приходится доля внутренних ИТ-затрат от 1 до 2%, попадают Ивановская, Курская, Тверская, Тульская и Владимирская области. Оставшаяся часть областей расходуют на ИТ-услуги менее 0,8-0,7%.

Структура затрат на внутренние ИТ-отделы в ЦФО

Источник: Cnews Analytics, 2007

Москва и Московская область — наиболее информатизированные

Итак, Москва представляет собой крупнейший центр информатизации.   Доминирование Москвы не является простым следствием более высокого, чем в любом другом регионе, объема экономики — информатизация Москвы носит качественно иной характер, показателем которого является значительно более высокая информационно-технологическая ёмкость. На единицу производимой продукции и оказываемых услуг в Москве приходится в 3 раза больший, чем в РФ  и в 3,5 раза больший, чем в ЦФО объем приобретенных ИТ-услуг. При этом по своей структуре ИТ-бюджет московских предприятий в большей мере ориентирован на ИТ-аутсорсинг, чем ИТ-бюджет предприятий любого из российских регионов.

Среди областей ЦФО можно выделить ядро наиболее информатизированных, которые, с одной стороны, по уровню потребляемых ИТ-услуг конечно не могут сравниться с Москвой, но при этом столь же сильно выделяются на общем фоне других областей. Так, в 3-5 раз больше, чем в любой другой области ЦФО, расходуется как на внешние ИТ-услуги, так и на развитие внутренних ИТ-служб, в Московской области. Заметим, что Московская область крупнейший промышленный ареал — область занимает 2 место (после Москвы) по уровню развития обрабатывающей промышленности.

Наряду с Московской областью в тройку лидеров информатизации ЦФО входят Воронежская и Ярославская области, причём опять же, как по объемам ИТ-аутсорсинга, так и по затратам на развитие ИТ-служб предприятий. По объему ВРП обе области практически равны, имеют одинаковое соотношение реального сектора экономики и сферы услуг, обе области также входят в 30% областей-лидеров по объему продукции обрабатывающих производств (29 и 26 места, соответственно).

При этом в Воронежской области в большей мере развита добывающая промышленность (53-е место в РФ против 65-го места Ярославской области). В тройку лидеров по затратам на ИТ-аутсорсинг попадает также Липецкая область, в которой на ИТ-услуги расходуется столько же, сколько в Ярославской области. Информатизация области тоже определяется спросом на ИТ предприятий обрабатывающей промышленности — область занимает 17 место в РФ по объему обрабатывающих производств.

Владимир Карачаровский / CNews Analytics

Панельная сессия «Уберизация. Новая инфраструктура. Новая реальность сферы услуг»

«Уберизация» — экономика совместного потребления или процесс массового отказа от посредников, ставший возможным благодаря развитию информационных технологий – охватывает все новые виды сферы услуг. Через сервисы мобильных приложений можно заказать такси, доставку товаров, арендовать жилье, прибраться в квартире, вызвать врача и даже попросить выгулять собаку. «Уберизация» делает услуги дешевле, а массе людей позволяет заработать. Но одновременно она лишает традиционный бизнес доходов, а государство – налогов, заставляет их менять привычные схемы.

Термин «уберизация» родился из названия компании Uber, которую в 2009 году основали в США Гаррет Кэмп и Трэвис Каланик. К 2015 году мобильный сервис для вызова такси вырос в бизнес стоимостью более $50 млрд.

Сегодня на убер-платформе работают множество компаний в различных видах сферы услуг.  Есть среди них и гиганты, например:

• Американская Airbnb – сервис, который позволяет арендовать или сдать жилье на короткий срок, с оценкой бизнеса в $25,5 млрд
• шведский сервис потокового воспроизведения музыки Spotify стоимостью $4 млрд.

По оценкам PwC, пять ключевых секторов «экономики Uber» (путешествия, каршеринг, финансовые услуги, наем работников, потоковое воспроизведение музыки и видео) имеют потенциал роста с $15 в 2015 году до $335 млрд в 2025 году.

Экономика совместного потребления имеет массу преимуществ: она подлинно свободна, избавлена от посредников и регулирования, дает потребителям широкий выбор по низким ценам, а поставщикам услуг – возможность заработать в удобном для них режиме.

• По данным JP Morgan Chase Institute, количество граждан США, зарабатывающих через использование мобильных приложений, за последние три года увеличилось в 47 раз, до 10,3 млн человек. В России «уберизация» может стать значимым фактором борьбы с безработицей. По данным Высшей школы экономики, в 2015 году доля самозанятых в России составляет 2/5 трудоспособного населения.

Но одновременно новые технологии рушат традиционный бизнес, лишают его доходов.

• Исследование IBM, проведенное в 2015 году среди 5,2 тыс. топ-менеджеров компаний по всему миру, показало, что «уберизация» пугает их больше всего. Дестабилизации бизнеса из-за появления неожиданного конкурента опасаются 54% руководителей (в 2013 году – 43%).
• По всему миру таксисты ведут войну против Uber. В конце 2015 года против компании в нескольких странах были поданы судебные иски. Во Франции суд ограничил работу сервиса. Служба Uberpop, через которую Uber принимает заказы на перевозку пассажиров, запрещена в Германии, Бельгии и Нидерландах.
• Новая экономика создает проблемы и для государства: сложно такой бизнес регулировать, облагать налогами, следить за правами трудящихся и отслеживать ситуацию с занятостью.

«Уберизация» экономики заставляет и государство, и бизнес пересмотреть свои привычные схемы работы. Так, большинство компаний признали в опросе IBM, что им придется активнее использовать цифровые технологии, более индивидуально подходить к клиентам и децентрализовать процесс принятия решений.

Полезна ли «уберизация»? Какие риски она несет для устойчивого экономического развития? Какова роль государства в регулировании этих процессов и как избежать возможных перекосов в экономике ввиду появления новых «цифровых» отраслей?

Модератор: Аркадий Дворкович, заместитель председателя правительства Российской Федерации

Выступающие: Сергей Азатян, сооснователь, управляющий партнер Inventure Partners — инвестиционной компании, в портфель которой входят агрегатор такси Gett, онлайн-образовательный центр «Нетология» и др., Броган Бамброган, Сооснователь Hyperloop Technologies — компании, которая занимается созданием проекта скоростного вакуумного поезда, предложенного венчурным капиталистом Илоном Маском, Зиявудин Магомедов, председатель совета директоров группы «Сумма», Марк Отти, член глобального исполнительного комитета, управляющий партнер по региону EMEIA (Европа, Ближний Восток, Индия и Африка) консалтинговой корпорации Ernst&Young (EY), Шервин Пишевар, сооснователь, управляющий партнер венчурной корпорации Sherpa Capital LLC, в портфель которой входят агрегатор такси Uber, Густаво Сапожник, главный исполнительный директор ASAPP Inc. Компания занимается созданием инструментов, совершенствующих машинное обучение и обработку текстов на естественных языках, Михаил Соколов, главный исполнительный директор системы поиска и бронирования авиабилетов OneTwoTrip

Проблемы:

По словам заместителя председателя Правительства РФ Аркадия Дворковича, на данный момент ведется полярная дискуссия об «уберизации». Противники этого явления испытывают страх перед внедрением взрывающих традиционные устои  технологий типа Uber, поскольку это может вести к потере рабочих мест, к потере налогов, деструктивно влиять на экономическую активность. В связи с этим во многих странах мира и отдельных городах вводятся жесткие меры регулирования, препятствующие распространению этих технологий. В результате замедляется скорость обеспечения новыми услугами. Он утверждает также, что сторонники явления в противовес говорят о создании новых рабочих мест, развитии МСП, постоянном увеличении качества услуг. Таким образом, уровень безопасности никак не ухудшается, а, наоборот, увеличивается за счет действия сил конкуренции и улучшения стандартов работы. Тем не менее, он делает во многом очевидный вывод о том, что технологии все равно внедряются и развиваются, что можно  увидеть на основе эмпирических данных.

“Мы говорим и думаем о новых нишах и новых идеях. Вчера на встрече с Джеком Ма, президентом компании Alibaba, мы говорили о том, что, если соединить его платформу электронной торговли с технологией перевозок по типу Uber, то можно получить хороший синергетический эффект”, — иллюстрирует свою мысль о развитии новых технологий Дворкович.

“За последние 5 лет с тех пор, как мы инвестировали в Uber, количество клиентов компании увеличилось с 9 тыс. до миллионов, а компания меняет устои того, как управляется экономика. Такие изменения происходят раз в поколение, потому что такие компании создают новые рынки, которые до этого вообще не существовали”, — подтверждает слова Дворковича управляющий партнер “Sherpa Capital” и председатель совета директоров “Hyperloop Technologies” Шервин Пишевар.

На вопрос Дворковича о рисках для инвесторов, которые инвестируют в новые виды бизнеса, кроме иногда деструктивного вмешательства правительства, была высказана мысль о разрыве между государственными целями регулирования и спросом потребителей на технологии.

“Тезис инвестора состоит в том, что зачастую наши проекты настолько впереди тех правил, которые были придуманы в 19 и 20 веке, что правила отстают. Потребители на рынках, особенно тех рынках, где их мнение очень сильно учитывается, требуют, чтобы такие сервисы как Uber оставались в городах, даже несмотря на то, что мэр или какой-нибудь городской совет или какой-нибудь профсоюз таксистов как в Париже пытался остановить распространение технологий”, — сказал Пишевар.

Дворкович также поставил на повестку обсуждения вопрос о важности языковых и культурных барьеров в процессе распространения технологического бизнеса за рубеж.

“Любой рынок, особенно развивающийся рынок, требует большого фокуса. На каждом новом рынке это не просто языковой барьер, это и вопросы, связанные с платежами. Везде люди платят абсолютно по-разному. Если взять ту же самую Турцию в качестве примера, то там люди платят практически за все в рассрочку. Поэтому любой рынок — это огромный фокус, особенно если это крупный развивающийся рынок”, — ответил главный исполнительный директор “OneTwoTrip” Михаил Соколов.

“Uber — это платформа, мы себя считаем платформой. В каждом городе, в который мы приходим, у нас везде есть люди. Не как Google или Facebook, которые могут быть в стране, но не иметь ни одного работника. Мы всегда нанимаем местное населения, чтобы управлять этим бизнесом, потому что для нас это очень важно. И мы обязаны кастомизироваться. Необходимо адаптироваться локально и создавать местным бизнесам. У нас куча проблем, которые надо решать на местном уровне. Поэтому я отказываюсь от идеи, что ты можешь быть бизнесом, который пришел, и вот так или никак”, — директор по развитию бизнеса по региону Европа, Ближний Восток и Африка, “Uber Technologies” Фрейзер Робинсон.

Голосование состояло из двух вопросов: “С чем у вас в первую очередь ассоциируется понятие “уберизация”?” и “Готовы ли вы раскрывать свои персональные данные взамен на качественные услуги?”. Самый популярный ответ на первый вопрос: «Устранение посредников между клиентом и поставщиком”(50,7%). Самый популярным ответом на второй стал “Да, если буду контролировать объем передаваемых данных” (37,4%). Второй по популярности ответ “Наши данные скоро и так будут храниться в “облаке”” (27,0%).   

Решения:

Относительно вопроса о государственном регулировании было высказано множество точек зрения.

“Транспорт — это как новый быстрый Интернет, и правительства изменили законодательства, как это происходило, когда распространялся 3G и 4G Интернет. Поэтому технологии типа Hyperloop заставляют правила двигаться быстрее”, — заявил Пишевар.

“На сегодняшний день агрегаторы делают жизнь лучше, но с этим связаны и риски определенные. Здесь важна помощь государства. Есть агрегаторы без лицензии. Очень важно, чтобы у всех агрегаторов были равные условия. И государство должно обеспечивать здоровую конкуренцию”, — сказал управляющий партнер “Inventure Partners” Сергей Азатян.

“Хочу отметить такую вещь, что Правительство поддерживает эти отрасли и вот очень, например, помогает новая налоговая среда для компаний , которые разрабатывают какой-то софт. Насколько я знаю, все мои коллеги в России разрабатывают программное обеспечение и все пользуются этими налоговыми послаблениями”, — сказал Соколов.

“С точки зрения регулирования, я думаю, единственное, о чем государство должно заботиться в этой части — это безопасность”, — суммировал Дворкович.

Относительно проблемы потери рабочих мест была выделена критическая роль образования.

“Помимо “artificial intelligence”, есть другое понятие — “intelligence amplification”. Это совершенно другой тренд, который предполагает усиление нашего человеческого капитала. Тут есть очень много беспокойств, как это будет развиваться. Эти два тренда будут развиваться параллельно, потому что искусственный интеллект вызывает большое количество вопросов по безопасности. Второй тренд будет развиваться, будет усиливать наши возможности, и с усилением наших возможностей — это будет требовать лучшего образования — будет появляться огромное количество новых рабочих мест”, — председатель совета директоров «Сумма» Зиявудин Магомедов.

Говоря об инвестиционном потенциале технологического бизнеса, был выделен ряд отраслевых и географических направлений.

“Большие перспективы я вижу, например, в образовании, в финансовых технологиях, то, что касается банковских услуг, каких-то платежей, страховых услуг, агрегаторов в области страхования. Также это какие-то истории, связанные с медициной”, — сказал Азатян.

“Например, Hyperloop легко за рубежом. Его лучше приняли как некий визионерский проект на правительственном уровне, на уровне партнеров и инвесторов, которые хотят эту сверхзвуковую систему транспортировки привнести в свою страну”, — положительно отозвался Пишевар. “А вот в Америке это кошмар. Поэтому мы считаем, что если взглянуть на инфраструктуру США, она разваливается. На самом деле не было инфраструктурного финансирования на протяжении десятилетий”, — добавил он.

I. Общие положения / КонсультантПлюс

I. Общие положения

1. Настоящие Правила разработаны в соответствии с Законом Российской Федерации «О защите прав потребителей» и регулируют отношения между покупателями и продавцами при продаже отдельных видов продовольственных и непродовольственных товаров.

2. Под покупателем понимается гражданин, имеющий намерение заказать или приобрести либо заказывающий, приобретающий или использующий товары исключительно для личных, семейных, домашних и иных нужд, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности.

Под продавцом понимается организация независимо от организационно-правовой формы, а также индивидуальный предприниматель, осуществляющие продажу товаров по договору розничной купли-продажи (далее именуется — договор).

3. Режим работы продавца — государственной или муниципальной организации устанавливается по решению соответствующих органов исполнительной власти или органов местного самоуправления.

Режим работы продавца — организации иной организационно-правовой формы, а также индивидуального предпринимателя устанавливается ими самостоятельно.

В случае временного приостановления своей деятельности (для проведения плановых санитарных дней, ремонта и в других случаях) продавец обязан своевременно предоставить покупателю информацию о дате и сроках приостановления деятельности.

4. Ассортимент предлагаемых к продаже товаров, перечень оказываемых услуг, а также формы обслуживания определяются продавцом самостоятельно в соответствии с профилем и специализацией своей деятельности.

При осуществлении розничной торговли в месте нахождения покупателя вне торговых объектов путем непосредственного ознакомления покупателя с товаром: на дому, по месту работы и учебы, на транспорте, на улице и в иных местах (далее именуется — разносная торговля) не допускается продажа продовольственных товаров (за исключением мороженого, безалкогольных напитков, кондитерских и хлебобулочных изделий в упаковке изготовителя товара), лекарственных препаратов (за исключением случая, указанного в пункте 76(1) настоящих Правил), медицинских изделий, ювелирных и других изделий из драгоценных металлов и (или) драгоценных камней, оружия и патронов к нему, экземпляров аудиовизуальных произведений и фонограмм, программ для электронных вычислительных машин и баз данных.

(абзац введен Постановлением Правительства РФ от 06.02.2002 N 81, в ред. Постановлений Правительства РФ от 12.07.2003 N 421, от 27.03.2007 N 185, от 04.10.2012 N 1007, от 05.01.2015 N 6, от 19.09.2015 N 994, от 30.05.2018 N 621, от 16.05.2020 N 697)

5. Продавец при осуществлении своей деятельности обязан соблюдать обязательные требования к организации и осуществлению торговой деятельности, установленные нормативными правовыми актами Российской Федерации.

6. Продавец должен располагать необходимыми помещениями, оборудованием и инвентарем, обеспечивающими в соответствии с законодательством Российской Федерации о техническом регулировании сохранение качества и безопасности товаров при их хранении и реализации в месте продажи, надлежащие условия торговли, а также возможность правильного выбора покупателями товаров.

7. Продавец обязан иметь и содержать в исправном состоянии средства измерения, св

основные типы и пример разработки — PowerBranding.ru

Стратегия диверсификации — маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства становится отличным инструментом для управления рисками; позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании.

При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли. Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций. В статье мы расскажем о возможных видах и классификации корпоративных стратегии диверсификации, приведем примеры успешных стратегий и рассмотрим правильный процесс разработки стратегии диверсификации бизнеса.

Классификация стратегий диверсификации

Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная. Рассмотрим каждый вид стратегии более подробно.

Горизонтальная диверсификация

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.

Вертикальная интеграция

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компани выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.

Примером вертикальной интеграции является ситуация, когда компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж. Или компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров. Или компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами.

Концентрическая диверсификация

Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты как правило тесно связаны с основным бизнесом компании.

Например, производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях. Преимуществами стратегии связанной диверсификации является получение доступа к готовым решениям и опыту, снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров), повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

Конгломеративная диверсификация

Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.

К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках; когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом. Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).

Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса. Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе.

Международная диверсификация

Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании. Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании. К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.

Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальный и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта. Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.

Разработка стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации бизнеса может стать инструментом, который значимо увеличит доход и конкурентоспособность компании, а может привести к провалу. Как правильно диверсифицировать свой бизнес? Какую стратегию диверсификации выбрать? Ответить на эти вопросы поможет наш небольшой чек-лист. Следуйте данному плану, который поможет в разработке стратегии диверсификации, а также в выборе правильного направления для диверсификации бизнеса.

Шаг первый: анализ сильных сторон и стабильности бизнеса

Прежде, чем перейти к выбору стратегии диверсификации, уделите внимание детальному анализу текущей деятельности компании. Три ключевые вещи, которые вы должны понять:

• Какие сильные стороны имеет ваш текущий бизнес?
• Насколько стабильно и без проблем работает ваш текущий бизнес?
• Есть ли свободные ресурсы и достаточны ли они?

Успешная стратегия диверсификации производства может быть построена только на сильных сторонах текущего бизнеса. Поэтому не ориентируйтесь на успешные примеры конкурентов, вы не полностью проинформированы о их возможностях и ресурсах и можете принять ошибочное решение при выборе формы диверсификации. Проанализируйте все внутренние ресурсы компании и составьте полный перечень сильных сторон.

Второй важный момент, о котором мы упомянули выше — стабильность текущего бизнеса. Любая инициатива, любая новая идея требует ресурсов и инвестиций, которые вы используете в текущем бизнесе. Поэтому прежде чем развивать новые направления, убедитесь в стабильности, прибыльности и продуктивности текущей деятельности. А если вы уже видите изъяны, то вложите имеющиеся ресурсы в их устранение и только потом рассматривайте варианты диверсификации.

И последний момент, который вы должны рассмотреть на первом этапе — достаточность ресурсов. Любой новый проект требует финансовых и человеческих ресурсов для его реализации. Убедитесь, что ваша компания обладает минимальными ресурсами для рассмотрения и оценки возможных направлений для диверсификации бизнеса. В ином случае, либо отложите этот проект, либо найдите альтернативные пути увеличения доли рынка (поиск субподрядчиков, совместные предприятия, партнерские программы и т.п.)

Шаг 2: Поиск направления для диверсификации

В идеале выбор рынка (или сегмента рынка) для диверсификации бизнеса должен быть сделан на основе серьезного макроэкономического и отраслевого анализа, в результате которого можно определить направления с высокими темпами роста и благоприятным инвестиционным климатом. Но чаще бывает так, что направления для диверсификации определяются на основе знаний и опыта владельца бизнеса, а также с учетом личных контактов и связей.

Если вы пока не уверены в каком направлении расширять свой бизнес, вам необходимо найти идеи, потенциал и жизнеспособность которых вы сможете оценить. Самый простой способ собрать идеи — провести мозговой штурм. Соберите небольшую группу людей, которые разбираются в вашем бизнесе, являются специалистами в узких областях или имеют стратегическое мышление. К таким людям относятся руководители отделов, эксперты рынка, молодые амбициозные специалисты. Часто интересные идеи рождают сторонние эксперты, которые имеют «незамыленное» представление о рынке и могут по-другому посмотреть на бизнес.

Шаг 3: Оценка направлений для диверсификации

Планирование диверсификации компании ничем не отличается от планирования организации нового бизнеса. На этапе оценки альтернативных вариантов для роста продаж важно детально исследовать рынок, интенсивность конкуренции и определить ключевых конкурентов, определить предпочтения потребителей, общие тенденции и динамику рынка. В результате у вас получиться список параметров, по которым вы сможете оценить общую привлекательность каждого рынка и выбрать наиболее подходящий для вашего бизнеса вариант. В конце по каждому возможному направлению диверсификации сделайте следующие выводы:

• Действительно ли вы знаете долгосрочные перспективы и потенциал рынка, а также понимаете бизнес-модель ключевых игроков?
• Действительно ли вы знаете, как эффективно продавать на новом рынке и понимаете ключевые драйверы продаж?
• Действительно ли вы имеете достаточно ресурсов для входа на рынок и захвата целевой доли рынка?
• Есть ли у вас четкий план финансирования диверсификации, включающий инвестиции в технологии, в оборудовании, в продвижение товара и улучшение качества работы с потребителями?
• Есть ли у вас критерии оценки эффективности выбранной стратегии диверсификации и четкий план работ на 3-5 лет вперед?
• Действительно ли диверсификация — самая лучшая стратегия выхода на новый рынок и нет более эффективных решений (партнерство, сотрудничество к компаниями и т. п.)

Шаг 4: Анализ общего портфеля компании

После того, как вы оценили все возможные направления для диверсификации, сделайте проверочное действие и оцените каждое направление в рамках общего товарного портфеля компании. Портфель компании — это сочетание всех продуктов и услуг, которые компания предлагает своим клиентам. Положение и роль каждого товара, товарной линии, направления бизнеса должны быть четко зафиксированы. Возможно, самая успешная стратегия диверсификации не впишется в ваш портфель. В оценке вам помогут различные методики портфельного анализа: матрица БКГ, матрица McKinsey-GE, матрица ADL и др.

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

Товары и услуги — урок. Обществознание, 8 класс.

При любом виде производства его результатом и целью выступает итоговый продукт.

Итоговый продукт — результат осуществлённой экономической деятельности, выраженный в определённом товаре или услуге.

В период отсутствия экономических отношений производимый продукт использовался самим производителем для личного потребления. Спустя века основополагающей целью производителей стал обмен полученного товара путём купли-продажи.

Товаром принято обозначать результат трудовой деятельности предприятий.

У товара присутствует несколько определяющих его свойств.
1. Потребительская стоимость, определяющая его пользу и необходимость.
2. Меновая стоимость, определяющая его обменоспособность по отношению к другим товарам на рынке.

Абсолютно каждый товар можно разделить на две группы.
1. Средства производства, куда входят станки, производственные здания и т. п.
2. Предметы потребления, к которым относятся продукты и вещи.
Технологический прогресс стимулирует появление совершенно новых продуктов, позволяющих намного качественней удовлетворять потребности людей.
 
Не менее важным продуктом трудовой деятельности человека являются услуги.

Услуга — приносящая пользу экономическая деятельность, направленная на удовлетворение потребностей общественных масс.

Услуга, в отличие от товара, не обладает материальной формой, но тоже имеет большую ценность. Главное отличие от товара состоит в том, что услуга не имеет материальной формы, однако при этом качество её исполнения возможно объективно оценить.

 

Обрати внимание!

Как правило, товар первоначально проходит стадию производства, а только потом потребления. Услуга же совмещает в себе эти два этапа, это означает, что её потребление осуществляется в момент её производства.

Как и любое другое производство, сфера услуг сформирована по отраслевому принципу.
Учитывая темпы развития сферы услуг, она имеет перспективу стать главной сферой общественного производства.

Работа в Казани, поиск персонала и публикация вакансий

Работа в Казани — это большой выбор открытых позиций в различных отраслях деятельности: от сотрудников сферы обслуживания до руководящих должностей в крупных компаниях.

Большинство соискателей в Казани можно условно разделить на четыре группы. Первая — вчерашние выпускники учебных заведений без опыта работы; вторая — специалисты, которые хотят переквалифицироваться; третья — сотрудники, оказавшиеся в карьерном тупике; четвертая — соискатели, основной целью которых является материальный заработок.

Показать полностью

Первая категория более свободна в своем выборе: они ориентируются в первую очередь на собственные устремления. Главный враг таких соискателей — завышенная самооценка и амбиции. Однако стоит подойти к выбору работы без юношеского максимализма — и нужная вакансия найдется быстро. Вторая категория — люди, решившие в корне изменить вид деятельности. Часто это связано с тем, что предыдущий опыт работ их не устраивал. Рекрутеры советуют таким соискателям больше ориентироваться на психологическую предрасположенность. Если уж вы начинаете с нуля — делайте это на любимом поприще.

К третьей группе соискателей относятся специалисты, которые многого добились и обнаружили, что на старом месте рост просто невозможен. Нередко они ищут работу, еще не уволившись, и получают выгодные предложения заранее. В четвертой категории — соискатели, основной целью которых является материальный заработок, а профессиональный статус стоит у них на втором месте. Рынок труда изобилует предложениями для данной категории.

Независимо от того, к какой группе соискателей вы относитесь, с помощью сервисов HeadHunter вы без труда отыщете предложение о работе, удовлетворяющее вашим потребностям.

Удобный поиск, система уведомлений и рассылки позволяют сократить время и силы, которые обычно уходят на выбор подходящей вакансии. Первый шаг к карьере — заполните форму резюме и разместите его. Затем просто откликайтесь на вакансии интересных компаний и получайте приглашения от работодателей. Нет времени следить за появлением новых предложений на сайте? Используйте сервис рассылки и уведомлений. Система сама присылает информацию о подходящих вакансиях и работе в Казани на вашу электронную почту, что существенно экономит время.

Большинство услуг для соискателя абсолютно бесплатны. Обновления происходят регулярно, превращая поиск работы в увлекательное времяпровождение.

Разработка новых продуктов и услуг

Новые продукты и услуги являются жизненной силой любого бизнеса. Инвестирование в их развитие не является чем-то необязательным — оно имеет решающее значение для роста и прибыльности бизнеса.

Но начинать процесс разработки рискованно. Это требует тщательного планирования и организации.

В этом руководстве описаны ключевые этапы жизненного цикла продуктов и услуг, чтобы вы знали, когда для вашего бизнеса настало время начать процесс разработки.

В нем объясняется, как спланированный и поэтапный процесс разработки поможет вам принять самые разумные решения об инвестициях и бюджете. Он также посоветует вам, как лучше всего создать команду разработчиков и управлять проектом.

Жизненный цикл продуктов и услуг

Жизненный цикл любого продукта или услуги состоит из пяти ключевых этапов.

Разработка — на данный момент ваш продукт или услуга является только идеей. Вы вкладываете значительные средства в исследования и разработки.

Введение — вы запускаете свой продукт или услугу. Вы много тратите на маркетинг.

Рост — Ваш продукт или услуга зарекомендовали себя. У вас мало конкурентов, продажи растут, прибыль хорошая. Пришло время подумать, как можно сократить расходы на доставку нового продукта.

Срок погашения — рост продаж замедляется или даже остановился. Вы смогли снизить производственные и маркетинговые затраты, но возросшая конкуренция привела к снижению цен.Сейчас, вероятно, лучшее время для инвестиций в новый продукт.

Снижение — на рынке появились новые и улучшенные продукты или услуги, а конкуренция высока. Продажи падают, а прибыль снижается. Расширение маркетинга мало повлияет на продажи и не будет экономически эффективным, если не будут определены новые рынки.

Управление жизненным циклом

Определение того, на каком этапе жизненного цикла находятся продукты или услуги, имеет решающее значение для вашей прибыльности. Эффективное исследование ваших рынков и конкурентов поможет вам в этом.Ознакомьтесь с нашим руководством о том, как понять своих конкурентов.

Вы можете продлить жизненный цикл продукта или услуги, инвестируя в «стратегию расширения». Вы могли бы:

• увеличьте свои рекламные расходы
• внести небольшие нововведения — возможно, добавив дополнительные функции или обновив дизайн
• искать новые рынки

Но в конечном счете это только отсрочит падение продукта или услуги.

В идеале у вас всегда должны быть новые продукты или услуги, которые можно представить по мере того, как другие снижаются, чтобы по крайней мере одна часть вашего ассортимента демонстрировала пик продаж.

Развитие ваших идей

При разработке нового продукта или услуги многое поставлено на карту. Для минимизации рисков и разумного распределения инвестиций и ресурсов следует учитывать ряд факторов:

• Будет ли ваш новый продукт или услуга соответствовать спецификациям клиентов? Например, рассмотрите его дизайн, простоту использования и преимущества в производительности.
• Насколько технологически осуществим продукт или услуга? Можете ли вы удовлетворить требования к дизайну, ресурсам и производству?
• Ясно ли вы представляете себе, чего вы надеетесь достичь с помощью нового продукта или услуги? Соответствует ли он стратегии, изложенной в вашем бизнес-плане, и использует ли он сильные стороны вашего бизнеса?

Чем яснее вы представляете свои планы, тем лучше вы можете анализировать связанные с ними риски.

Также могут быть полезны следующие советы:

• проконсультируйтесь с членами вашей команды о ваших планах развития — они могут поделиться информацией, которую вы упустили из виду
• узнать мнение поставщиков и других деловых партнеров — их экспертные знания могут быть неоценимы
• проверьте множество идей в начале проекта — оценка наиболее многообещающих стоит относительно недорого, но убедитесь, что вы прекратили работу над идеями, которые не соответствуют вашим критериям, прежде чем выделять много времени и ресурсов
• спросите своих лучших клиентов, что они думают о ваших планах
• рассмотрите нормативную базу, в рамках которой будет работать ваш новый продукт или услуга
• не упускайте из виду воздействие ваших планов на окружающую среду
• не ограничиваться непосредственным потенциалом нового продукта или услуги и рассматривать более долгосрочную перспективу

Соответствие продуктов и услуг потребностям рынка

Новые продукты и услуги должны предлагать преимущества, отвечающие потребностям ваших клиентов. Вам нужно выяснить, что это такое.

Исследования рынка с использованием таких методов, как опросы и фокус-группы, помогут вам в этом.

Помните, что хотя конечный пользователь вашего продукта или услуги может быть вашим самым важным клиентом, вам, возможно, придется принять во внимание потребности других сторон.

Например, если вы планировали создать новый продукт «сделай сам», вам необходимо подумать о том, как розничные продавцы будут его хранить, а также какую пользу он принесет профессиональным декораторам. Если вы создаете игрушку, вы должны учитывать, что о ней подумают родители и дети.

Ваши конкуренты

Вы должны не только удовлетворять потребности своих клиентов, вы должны делать это лучше, чем альтернативы, предлагаемые конкурентами.

Ваш новый продукт или услуга нуждаются в уникальном торговом предложении — характеристике или свойстве, которое выделяет его на рынке. Перед входом на рынок необходимо определить:

• как в настоящее время удовлетворяются потребности клиентов
• почему клиенты выберут ваш продукт или услугу, а не продукты конкурентов, как сейчас, так и в будущем
• на какие риски вы готовы пойти, чтобы вывести свой продукт или услугу на этот рынок

Чтобы узнать больше, ознакомьтесь с нашим руководством о том, как понять своих конкурентов.

Цены на предлагаемую услугу или продукт

Разработка стратегии ценообразования для нового продукта или услуги является важной частью процесса разработки. Вам следует подумать о цене в тот момент, когда вы решите продвигать идею, поскольку она определит, сколько вы можете позволить себе инвестировать в проект.

Вам необходимо принять во внимание следующие факторы:

• Преимущества — или значение — для потребителя вашего продукта или услуги по сравнению с тем, что могут предложить конкуренты.Будет ли цена такой, которую клиенты готовы платить?
• Будь ты первым на рынке или нет. Является ли ваш продукт или услуга революционной или вы следуете тенденциям рынка?
• Каналы продаж, которые вы хотите использовать, которые повлияют на ваши расходы на рекламу и распространение.
• Скорость, с которой вы хотите создать свой продукт или услугу.
• Ожидаемый жизненный цикл вашего продукта или услуги.
• Покрываете ли вы свои расходы.

Стратегическое ценообразование может использоваться для стимулирования продаж и регулирования спроса. Ознакомьтесь с нашим руководством о том, как оценить свой продукт или услугу.

Процесс разработки проекта

Эффективный процесс разработки продуктов или услуг должен быть разделен на несколько ключевых этапов:

• Генерация идей — для захвата новых идей.
• Дистилляция идей — Отсеивать те идеи, которые не стоит продвигать.
• Определение концепции — для рассмотрения таких спецификаций, как техническая осуществимость и рыночный потенциал.Если вы планируете новый продукт, вы должны рассмотреть процесс проектирования уже сейчас.
• Стратегический анализ — чтобы ваши идеи соответствовали стратегическим планам вашего бизнеса.
• Разработка концепции — для создания прототипа продукта или пилотной услуги.
• Пробный маркетинг и доработка концепции — чтобы убедиться, что ваш продукт или услуга могут быть изменены в соответствии с отзывами клиентов, производителей и организаций поддержки. Это означает определение наилучшего времени и процесса для пилотного запуска вашего нового продукта или услуги.
• Запуск продукта — самый сложный этап. Прежде чем назначить дату, вы должны определить, как продавать, продвигать и поддерживать ваш продукт или услугу. Очень важно сделать это правильно с первого раза. Но любые решения об отсрочке запуска должны быть сбалансированы с опасностью того, что ваши конкуренты опередят вас на рынке.

На практике некоторые из этих этапов могут перекрываться, но наличие поэтапного процесса поможет контролировать сроки и затраты.

Создание проектной группы

Каждый потенциальный новый продукт или услуга требует специальной группы разработчиков.

При создании вашей команды вам необходимо включить людей с различными навыками . Например, помимо человека с творческими идеями вам также может понадобиться технический эксперт, специалист по маркетингу, кто-то, кто может найти компоненты, и кто-то, кто понимает трудности цепочки поставок, с которыми вы можете столкнуться.

Все члены команды должны понимать целей вашего бизнеса и быть приверженными им.

Существует множество форм эффективной работы команды , и какая из них вам подходит, зависит от потребностей вашего бизнеса.Например, члены команды могут:

• работа в качестве подразделения, посвященного одному проекту, подотчетного руководителю проекта
• работают исключительно над одним проектом, но остаются в отдельных отделах, подотчетных руководителям отделов, подчиненным руководителю проекта
• работа над несколькими проектами одновременно с руководителем отдела и менеджером проекта для контроля за ходом выполнения

Команде

нужен кто-то в роли управления проектами , чтобы руководить, координировать и мотивировать команду. См. страницу в этом руководстве о том, как управлять проектом разработки.

Управление инвестициями и затратами

Разработка новых продуктов и услуг по своей сути является рискованным процессом. Вы должны тщательно планировать любые инвестиции и строго контролировать свои расходы.

Вам необходимо:

• фактор любые будущие инвестиции в продукты и услуги в ваш стратегический бизнес-план
• план куда конкретно будут направлены эти инвестиции
• обосновать расходы по каждому проекту
• управление вашими расходами

Прежде чем принимать инвестиционные решения, подумайте, сколько ваш бизнес может получить от готового продукта или услуги.Сопоставьте это с рисками, с которыми вы сталкиваетесь.

Поэтапная разработка нового продукта

Один из способов минимизировать риски — поэтапно вкладывать средства в проекты. Просматривая проект в конце каждого этапа или этапа разработки, вы можете определить продукты или услуги, которые вряд ли будут успешными, прежде чем ресурсы будут потрачены впустую. Если продукт или услуга не соответствуют установленным критериям, проект закрывается. Если он их выполняет, выделяются ресурсы, достаточные для того, чтобы он мог перейти на следующий, заранее определенный этап.

Поиск поддержки

Целый ряд государственных грантов и налоговых льгот доступен для исследований и разработки новых продуктов.

Контроль затрат

Очень важно внимательно следить за затратами при разработке новых продуктов и услуг, чтобы они не вышли из-под контроля. Вы должны:

• заранее оценить затраты на разработку, как описано ниже
• отслеживать расходы на протяжении всего процесса разработки
• внедрять поэтапные инвестиции, как описано выше

Существует два основных способа оценки затрат:

• нисходящий подход , при котором вы рассматриваете предыдущие сопоставимые проекты и используете их в качестве эталона
• восходящий подход , при котором все члены команды согласовывают расходы, которые они ожидают понести, с одним менеджером проекта, который затем оценивает общую стоимость

Помните, что ваши затраты могут включать персонал, материалы, технологии, дизайн продукта, исследования рынка, прототипирование и дополнительные накладные расходы.

Управление проектом разработки

Руководители проектов необходимы для обеспечения успешной разработки новых продуктов или услуг. Они будут отвечать за:

• контроль затрат и распределение ресурсов — для получения дополнительной информации см. страницу этого руководства, посвященную инвестициям и контролю затрат
• составление основных параметров спецификации товара или услуги
• Координация группы разработки продукта — для получения дополнительной информации см. страницу в этом руководстве о создании проектной группы
• планирование процесса разработки
• устранение неполадок

График процесса разработки

Ваш руководитель проекта должен составить критический путь для выполнения ключевых задач.Цели SMART (конкретные, измеримые, согласованные, реалистичные и ограниченные по времени) могут помочь контролировать и координировать продвижение команды разработчиков по этому пути, а этапы можно использовать для отслеживания прогресса.

Однако гибкость должна быть встроена в ваши планы. Любое количество неизвестных может вступить в игру и привести, например, к изменению спецификаций проекта или ожидаемой даты завершения.

---

Исходный документ, Разработка новых продуктов и услуг , © Crown Copyright 2009
Источник: Business Link UK (теперь GOV.Великобритания/Бизнес)
Адаптировано для Квебека Информационными предпринимателями

---

17 шагов перед запуском продукта или услуги

У вас есть идея для нового продукта или услуги? Легко забежать вперед, представляя себе все продажи, признание и успех, которые проистекают из вашего предложения. Но, как и любая другая бизнес-инициатива, запуск продукта требует времени и тщательного планирования — спешить с выходом на рынок, не выстроив ряд уток, — это рецепт катастрофы.

Чтобы помочь вам должным образом подготовиться к запуску, 18 членов совета агентства Forbes предоставят вам по одному важному шагу, который вы должны предпринять перед выпуском нового продукта или услуги.

Хотите запустить новый продукт или услугу? Сначала убедитесь, что вы действительно готовы.

Все фото предоставлены отдельными членами совета агентства Forbes

1. Определите вашу целевую аудиторию

Поймите свою целевую аудиторию. Это очень важно, потому что язык, каналы и информация, которые вы используете для общения и обращения к одной демографической группе, могут быть не такими эффективными для другой. Четкое определение вашей целевой аудитории дает вам направление в вашем маркетинге, способствует большей согласованности в ваших сообщениях и позволяет вам установить подлинную связь со своими клиентами.- Меган Шрой, Approach Marketing

2. Знайте, как связаться с вашей аудиторией

Поймите целевую аудиторию и как эффективно достучаться до нее, как с помощью рекламы, так и мысленно. Загляните в сознание своей целевой аудитории и поймите, где лучше всего связаться с ними и как они будут интерпретировать вашу рекламу. Затем удовлетворите свой маркетинговый план. — Дэвид Клей, веб-дизайн и компания

3. Знайте проблему, которую вы решаете

Очень важно иметь глубокое понимание проблемы, которую он решает, и для кого он предназначен.Удивительно, как часто это не продумано до конца. Всегда оставайтесь сосредоточенными на своих «кто» и «почему». Проверьте это со своими персонажами, поговорите с ними об этом и знайте, что это то, что в первую очередь удовлетворит неудовлетворенную потребность. — Дебби Уильямс, SPROUT Content

4. Понимание покупательского пути

Процесс покупки формирует основу всей деятельности по маркетингу и продажам. Вы должны хорошо понимать болевые точки покупателя, откуда они берут информацию и кто влияет на покупку.Определенные события могут даже вызвать покупку. У клиентов разные ожидания относительно того, как они будут взаимодействовать с вами, в зависимости от того, на каком этапе процесса покупки они находятся. — Лиза Аллокка, Red Javelin Communications,

.

5. Защитите свою личность в Интернете

В современном мире мы видим, как многие киберсквоттеры пытаются воспользоваться преимуществами клиентов, которые не защитили свое доменное имя, товарный знак, учетные записи в социальных сетях и т. д. Крайне важно защитить все это перед запуском в любом месте.Часто ваше доменное имя и другие важные маркетинговые инструменты могут быть проданы по очень высокой цене, а привлечение юристов никогда не бывает дешевым! — Дюри Росс, Durée & Company

6. Проверка продукта

Совершите продажу и заработайте свой первый доллар в качестве подтверждения возможности создания продукта или услуги еще до того, как они будут созданы. Если люди не будут покупать продукт или услугу на основе презентации, они, вероятно, не будут покупать продукт или услугу, когда они существуют. Самый простой способ сделать это — разработать целевую страницу.Запустите рекламу. Посмотрите, нажмет ли кто-нибудь кнопку «Купить сейчас». Если это так, у вас есть подтверждение. — Бретт Фармило, Маркиторс

7. Знай своих конкурентов и отличайся от них

Мы видим, как появляется много брендов «Я тоже», которые хотят оседлать волну тренда и заработать на других быстрорастущих успехах. Вместо того, чтобы следовать этой рефлекторной реакции, обратите внимание на то, что отличает вас от других. Выясните отличительные черты вашего бренда и в некоторых случаях перекалибруйте его, чтобы заполнить пустоту, а не следовать тренду.Каждая великая идея бренда появлялась первой на рынке; стремиться быть лидером и внедрять инновации. — Тая Докендорф, Целлюло-проволока

8. Убедитесь, что это не было сделано ранее

Теоретически это кажется элементарным принципом, но я всегда удивляюсь, когда вижу, как люди обращаются к нам за помощью, чтобы реализовать «великую идею», которая уже была реализована раньше. Изучите рынок товаров и услуг, которые могут быть похожи на то, что вы предлагаете. Иногда ваша идея может быть лучше, но если это уже было сделано раньше, мы обычно не рекомендуем нашим клиентам изобретать велосипед.- Рикардо Касас, Маркетинг по Фаренгейту

9. Создайте бесплатную пробную или демонстрационную версию

Создание бесплатной пробной или демонстрационной версии продукта является важным этапом для любого продукта или услуги, потому что вы хотите получить как можно больше отзывов до официального запуска. Вы также хотите, чтобы пользователи испытали это на себе, чтобы увидеть, как работает ваш продукт или услуга. Понимание того, сможет ли ваш продукт или услуга оправдать ожидания на рынке, может определить их успех или неудачу. — Соломон Тимоти, OneIMS

10.Составьте комплексный стратегический план

Перед запуском любого продукта или услуги каждый бренд должен участвовать в обдуманном и тщательном стратегическом планировании. Это включает в себя несколько вещей, таких как оценка рынка / конкуренции, SWOT, определение рентабельности инвестиций, способы измерения успеха и планирование коммуникаций. — Брайан Салливан, Sullivan Branding

11. Соберите всех на одной странице

Вся компания должна быть унифицирована по всем каналам, будь то выход на рынок, маркетинг, обмен сообщениями о запуске или поддержка клиентов.Предоставление клиентам наилучшего опыта работы с вашей компанией и ее продуктом или решением имеет решающее значение для долгосрочного успеха. — Кэти Аткинс, Metis Communications

12. Руководство по созданию фирменного стиля

После того, как вы создали сильный бренд, вы должны создать руководящие принципы для голоса и тона бренда. Не выходите на рынок, не зная, кто вы и как вы хотите взаимодействовать с миром. Последовательность является ключевым фактором для бренда, поэтому вы хотите настроить каждого сотрудника в команде на успех, когда дело доходит до трансляции сообщений от имени бренда.- Чапин Герман, Герман-Шеер

13. Предлагайте поощрения за раннее использование

Вы хотите создать ажиотаж вокруг своего продукта до его запуска. Один из лучших способов сделать это — предлагать скидки на предварительные заказы, бесплатное первое использование и вознаграждения за участие в бета-тестировании, которые побуждают пользователей покупать сразу после запуска. Это также отличная реклама продукта. Никто не ожидает, что бета-версия продукта будет идеальной, поэтому тестируйте, собирайте отзывы и улучшайте! — Кристофер Джонс, LSEO.com

14.Продолжайте тестировать

Запустить новый продукт или услугу непросто. Единственное, что каждый бренд должен сделать заранее, — это протестировать его; тестируйте его, пока он не сломается, а затем проверьте его еще раз. Сбор отзывов и идей поможет вам приблизиться к достижению желаемого результата. И, конечно же, вы также должны собрать все свои маркетинговые материалы вместе! Это включает в себя целевые страницы, учетные записи в социальных сетях и т. д. – Чи Чжао, Hokku PR

.

15. Знай, чего ты не знаешь

По моему опыту, многие из тех, кто запускает продукты, хороши в чем-то, но не во всем. Прежде чем запускать, поймите свои ограничения и либо наймите, либо, чаще, отдайте на аутсорсинг навыки, которые вам нужны, как сразу, так и когда дела пойдут на лад. Быстрый успех может привести к неудаче, если вы не продумали это заранее. Вы не хотите решать проблемы, которые вы не понимаете на лету. — Келли Масилун, Concentric

16. Знай свою историю

Поймите свою историю так хорошо, чтобы вы могли рассказать ее кому угодно: средствам массовой информации, новым клиентам, брендам, с которыми вы можете сотрудничать, и многим другим.Если вы не можете четко сказать, кто вы, что вы делаете, почему вы это делаете и что вас вдохновляет, вы потеряете всех, кто мог бы помочь вам в этом. Отличные пиарщики — отличные переводчики и рассказчики. Используйте их, чтобы ваша история была ясно рассказана по всем цифровым каналам. — Николь Родригес, NRPR Group, LLC

17. Начать планирование следующей версии

Долгое время, необходимое для совершенствования вашего продукта перед выходом на рынок, может быть причиной его неудачи. Отпустите его и начните планировать следующую модель.Держите глаза широко открытыми для отзывов потребителей. Если вы совершите ошибку, признайте ее и исправьтесь. Таким образом, вы не только завоевываете лояльность клиентов, но и позиционируете себя как этического новатора, который принимает отзывы клиентов близко к сердцу. — Ахмад Карех, Twistlab Marketing

Запуск бренда: создание нового бренда профессиональных услуг

Брендинг фирмы, предоставляющей профессиональные услуги, бывает двух видов: 1) ребрендинг существующей фирмы или линии услуг и 2) запуск новой.Эти два подхода к запуску бренда схожи по общему процессу, но отличаются своими поворотами.

Определение запуска бренда

Запуск бренда — это процесс создания бренда профессиональных услуг, которого в настоящее время не существует. Поскольку вы начинаете с нуля, у вас есть уникальная возможность выбрать, как вы хотите позиционировать свою фирму на рынке, каких клиентов вы хотите обслуживать и какие услуги вы им будете предоставлять. Это идеальное время для разработки привлекательного ценностного предложения.

Ребрендинг , с другой стороны, включает в себя существующую фирму, у которой уже есть клиенты, персонал и по крайней мере некоторый капитал в ее бренде. Ребрендинг включает в себя обновление вашей личности, позиционирования на рынке и/или обмена сообщениями. Эти изменения могут применяться ко всей фирме или к отдельной практике или службе. Конечно, вы должны учитывать, как новый бренд повлияет на существующие отношения с клиентами, какой капитал бренда ваша фирма накопила за эти годы, а также ваш маркетинговый импульс. Это , а не случай запуска бренда, когда вы начинаете с нуля, не имея ничего, кроме большого пустого флип-чарта.Капитал вашего бренда равен нулю. А с деньгами почти всегда туго.

И запуск бренда, и ребрендинг отличаются от бренда расширения , в котором вы добавляете новую линию услуг к предложениям существующей фирмы. Например, если XYZ Systems представляет XYZ Cloud Services, это расширение бренда.

Как провалить запуск бренда

Запуск бренда предлагает прекрасную возможность произвести отличное первое впечатление. Тем не менее, многим фирмам удается все испортить — начиная с их фирменного наименования.Многие профессиональные службы используют проверенный временем подход и называют свою фирму в честь своих основателей. Или они используют общий термин, связанный с услугами (например, «профессионал», «системы», «технологии», «услуги» или «сотрудники») в своем имени. Полученное прозвище обычно длинное и неуклюжее, и вскоре оно сокращается до легко забываемой цепочки букв. Длинное имя также является проблемой в Интернете, поскольку оно порождает домен, который трудно ввести и запомнить.

Говоря о Интернете, многие фирмы заранее разочаровывают потенциальных покупателей, недостаточно инвестируя в свой самый важный маркетинговый инструмент — свой веб-сайт.Дешево выглядящий, недифференцированный веб-сайт — большой недостаток. На самом деле, наше исследование рефералов показывает, что треть потенциальных покупателей исключают фирму, которую им рекомендовали, только на основании ее веб-сайта.

Когда им больше всего нужно доверие, многие стартапы упускают все возможности для его создания. Это все равно, что появиться на официальном мероприятии в спортивных штанах. Да, есть лучший способ.

Преимущества запуска бренда

Может показаться, что новый бренд не предлагает много преимуществ.Без клиентов, без послужного списка и без денег, чему завидовать? Но новый бренд профессиональных услуг предлагает три неоспоримых преимущества:

• Новые ощущения. Во многих культурах, особенно в США, людей привлекает новое. Не случайно слово «новый» стоит рядом с «бесплатным» в качестве убийственного маркетингового слова.
• Самая прочная платформа для позиционирования. С новым брендом гораздо проще внедрить радикально иное позиционирование.Вам не нужно беспокоиться о том, как существующие клиенты отреагируют на изменение, поэтому вы можете формировать свое позиционирование на рынке по своему усмотрению.
• Меньше риска для капитала бренда. Если ваше позиционирование не совсем правильное на стартовых воротах, его гораздо проще скорректировать, не сбивая с толку рынок. Вот почему существующая фирма может решить запустить отдельный бренд для радикально иного позиционирования, а не подвергать риску существующий капитал бренда.

Эти преимущества могут оказаться очень полезными при разработке стратегии запуска нового бренда.

Стратегия запуска бренда

Стратегия запуска для профессиональных услуг сильно отличается от других видов бизнеса. В большинстве случаев у вас есть ограниченный набор соображений, с которыми нужно иметь дело. Например, сервисные фирмы редко используют упаковку продукта или им нужно убедить розничных продавцов продавать их продукцию. Нет необходимости беспокоиться о витринах или торцевых дисплеях. Так что большая часть литературы по запуску нового бренда не совсем подходит для вашей ситуации.

К сожалению, то, что у вас меньше проблем, с которыми нужно бороться, не означает, что запуск стал проще — просто другой. Большинство этих различий вытекает из характера профессиональных услуг.

Например, то, как потребитель воспринимает ресторан, гостиницу или производителя одежды, сильно отличается от того, как клиент воспринимает пробный слой, бухгалтера или консультанта по компьютерной безопасности.

В мире профессиональных услуг ваш бренд — это ваша репутация (то, чем вы известны), умноженная на вашу узнаваемость среди целевой аудитории. Он основан больше на доверии и опыте, чем на клиентском опыте.Если вам нужен исключительный сервис или «вау-эффект», вы идете в спа-центр или ресторан высокой кухни, а не к своему аудитору или инженеру-строителю.

Экспертиза является наиболее важным критерием выбора покупателей профессиональных услуг, и это фактор, который «перевешивает чашу весов» почти в четверти окончательных выборов. Но есть проблема с экспертизой. Это невидимо. Вы не можете увидеть это, почувствовать это или сказать, есть ли у кого-то это, глядя на них. Это означает, что вы должны сделать его осязаемым и видимым для вашей целевой аудитории.

Учитывая эти различия, необходимо учитывать несколько ключевых соображений при разработке стратегии запуска бренда.

1. Каково основное ценностное предложение для вашего целевого клиента?

Почему они предпочтут вашу фирму из многих других альтернатив? Только цена? Это всегда рискованно, если у вас нет устойчивого преимущества в затратах. Для запуска большинства новых профессиональных услуг ответ заключается в том, чтобы предложить какой-то превосходный опыт.

2. Как сделать так, чтобы ваш опыт был заметен?

Если вы соревнуетесь на основе опыта, важно, чтобы вас видели. Если вы конкурируете по цене, вам как минимум нужно позиционировать свой опыт как эквивалентный опыту конкурентов: «Мы делаем ту же работу с тем же уровнем качества, только дешевле».

Существует множество методов повышения видимости. От книг и вебинаров до видеороликов и сетей — вы можете использовать образовательный подход, чтобы заявить о себе и продемонстрировать опыт вашей фирмы. Чтобы точно узнать, какие методы работают лучше всего и как их применять, ознакомьтесь с курсом Visible Expert в Hinge University, нашем онлайн-ресурсе для обучения.

3. Как вы будете продвигать свой бренд?

Будет ли ваш запуск постепенной сборкой или развертыванием «большим взрывом»? Решение должно определяться рынком и ресурсами, которые вы можете себе позволить вложить в него. Некоторые услуги имеют короткие временные окна, потому что их могут легко скопировать конкуренты.У других короткая продолжительность жизни, потому что они решают проблемы, которые приходят с датой заката (вспомните консультационные услуги Y2K в конце прошлого века). Обе эти ситуации благоприятствуют внедрению большого взрыва. Однако в большинстве других ситуаций постепенное построение имеет смысл. Постепенное наращивание избавляет от необходимости больших затрат времени и денег, прежде чем появится шанс получить доход. С другой стороны, внедрение большого взрыва часто связано с большими первоначальными затратами.

Ваши решения по этим ключевым стратегическим вопросам станут основой плана запуска вашего бренда.

Создание плана запуска вашего бренда

Как и процесс ребрендинга, запуск бренда состоит из трех этапов. Но с запуском эти этапы, как правило, разыгрываются в течение более короткого периода времени. Думайте днями и неделями, а не неделями и месяцами, пока вы строите ключевые элементы своего плана.

Этап 1. Правильная разработка стратегии бренда

Этот этап направлен на то, чтобы убедиться, что вы правильно позиционируете фирму и имеете привлекательное и простое для понимания ценностное предложение.Как и в любом брендинге, он начинается с исследования. Поскольку у вас нет существующих клиентов, вы должны полагаться на интервью с потенциальными клиентами и влиятельными лицами.

Часто ваше первоначальное позиционирование будет основываться на репутации и опыте основателей. В этом случае вы можете исследовать клиентов по прошлым обязательствам, чтобы выявить ключевые элементы позиционирования.

Далее вы разработаете основной набор документов бренда. К ним относятся заявление о позиционировании и ваша архитектура обмена сообщениями , которая определяет вашу основную аудиторию, ключевые сообщения для каждого, барьеры, которые необходимо преодолеть, и точки доказательства, которые позволяют вам защищать каждое сообщение.Вместе эти документы образуют стратегическую основу для вашего нового бренда.

Вам, конечно, будет не хватать тематических исследований — недостаток, который вам нужно будет устранить быстро, когда вы создадите клиентскую базу.

Этап 2. Создание бренда

На этом этапе вы разрабатываете название своей фирмы, слоган, логотип, веб-сайт, маркетинговые материалы и другие инструменты идентификации бренда. Можно сначала разработать самые важные элементы, а затем добавить остальные. Это позволяет вам экономить деньги и (поскольку вы не привязаны к дорогостоящему набору бизнес-обеспечения) дает вам возможность развивать свои сообщения по мере приобретения большего опыта.

В большинстве случаев наиболее полезными инструментами будут ваш веб-сайт, презентация и обзор вашей фирмы и ее истории на одном листе. Поскольку у вас вряд ли есть множество тематических исследований, вы можете рассказать о том, почему вы основали свою фирму и какие неоспоримые преимущества вы приносите своим клиентам. Этого может быть недостаточно для создания критической массы, но это должно дать вам достаточно материала, чтобы убедить нескольких первых клиентов.

Вы также можете рассмотреть возможность использования онлайн-видео, которое может стать отличным средством для рассказа истории новой фирмы.

Этот этап обычно завершается разработкой плана развертывания бренда. В этом плане точно указано, как будет представлен и разработан бренд, включая аудиторию, на которую вы будете ориентироваться при развертывании, и в каком порядке. Подробный календарь запуска — отличный инструмент для использования в процессе планирования. В контексте запуска бренда план развертывания приобретает большое значение, поэтому не забудьте выделить достаточно времени, чтобы все сделать правильно.

Фаза 3: внедрение торговой марки

Далее вам нужно будет реализовать план и представить миру свой новый бренд.По нашему опыту, большинство людей в восторге от первоначального восприятия нового бренда. Если ваш новый бренд хорошо позиционируется, он будет казаться рынку свежим и инновационным и предлагать потенциальным клиентам уникальное и привлекательное преимущество. Это, как правило, возбуждает людей.

Когда новые бренды спотыкаются на этом этапе, их проблемы часто можно свести к тому, что им не удалось правильно разработать стратегию. Эти фирмы спешат выйти на рынок с рыночным позиционированием «мы тоже», которое не обеспечивает реальной дифференциации или конкурентного преимущества.Попытка быть как ваши конкуренты без преимущества послужного списка не является формулой успеха.

Незначительные корректировки обмена сообщениями и позиционирования довольно распространены во время развертывания. Эти корректировки — нормальная часть эволюции нового бренда, а не признак неудачи.

Создание силы вашего нового бренда

Успех может быть палкой о двух концах. Если вы вышли на здоровый рынок и предлагаете привлекательный набор новых преимуществ, вполне вероятно, что спрос на ваши услуги резко возрастет.Вот когда выполнение обещания вашего бренда может стать проблемой. Немало фирм споткнулись на этом этапе.

Еще одна важная задача — удерживать внимание. Когда вы помогаете клиентам с их критическими проблемами, они могут попросить вас заняться вопросами, лежащими на периферии ваших основных предложений. Вы принимаете задание?

Заманчиво. В конце концов, диверсификация рисков важна, верно? Будь осторожен. Вы можете легко размыть свой бренд, взяв на себя слишком много непрофильных задач.Хотя расширение предложения услуг может принести краткосрочные финансовые выгоды, реальная ценность бренда заключается в его самобытности и ясности.

Последняя мысль

Запуск бренда — идеальное время для того, чтобы направить свою фирму или практику на путь устойчивого успеха. У вас есть максимальная гибкость и преимущество быть новым и захватывающим. Однако, хотя запуск бренда предлагает множество потенциальных преимуществ, он также сопряжен с серьезными проблемами.

Самое важное, что нужно помнить, это сосредоточиться на правильной стратегии.Сделайте свое исследование хорошо. Если вы можете предложить привлекательное ценностное предложение благодарной группе целевых клиентов, все остальное становится проще.

Ли Фредериксен, доктор философии. Кто носит сапоги в нашем офисе? Это Ли, наш управляющий партнер, который каждый день надевает пару ковбойских сапог и разрабатывает стратегию и проводит исследования для наших клиентов. С докторской степенью. В области поведенческой психологии Ли является бывшим исследователем и штатным профессором Технологического института Вирджинии, где он стал национальным авторитетом в области управления организационным поведением и маркетинга.Он покинул академию, чтобы основать и управлять тремя быстрорастущими компаниями, в том числе историей безудержного успеха стоимостью 80 миллионов долларов.

Чем может помочь петля

• Hinge может помочь вашей фирме запустить новый бренд, наладить контакт с покупателями, укрепить репутацию и повысить узнаваемость на рынке. Спросите о нашей Программе брендинга и начните создавать бренд, который будет способствовать устойчивому росту.

Дополнительные ресурсы

• Наш Набор для ребрендинга дает вам инструменты и знания, необходимые для проведения вашей фирмы через программу ребрендинга.
• Руководство Hinge по дифференциации для фирм, предоставляющих профессиональные услуги , поможет вам раскрыть ваши истинные отличия и выделить бренд вашей фирмы среди конкурентов.
Университет
• Hinge — это главный учебный ресурс для фирм, которые хотят запустить новый бренд, приобрести необходимые маркетинговые навыки и добиться исключительного роста. Все, чему мы учим, основано на наших десятилетних исследованиях быстрорастущих фирм.

Практическое руководство по объединению продуктов и услуг

Кратко об идее

• В трудные экономические времена компаниям нужны новые способы внедрения инноваций и увеличения доходов. Комбинируя продукт с услугой или наоборот, фирмы могут улучшить свою чистую и верхнюю прибыль. Однако, чтобы гибридное предложение было успешным, менеджеры должны понять, какая из четырех возможных комбинаций является наиболее подходящей.

• «Гибкое» сочетание продуктов и услуг позволяет покупателям персонализировать свою покупку. Пакет «душевное спокойствие» предлагает лучшее в своем классе как в продукте, так и в услуге. Пакет «мультипреимуществ» предлагает клиентам все большее количество дополнительных функций или преимуществ.Пакет «одного окна» ориентирован на удобство покупок.

• Четыре правила помогают менеджерам определить, какая гибридная комбинация с наибольшей вероятностью будет успешной для их фирмы.

Вот поучительная история: в 2004 году, когда провайдер онлайн-видео Akimbo решил объединить телевизионную приставку со службой загрузки фильмов, это казалось идеальным предложением. Товар и услуга были неразрывно связаны — одно без другого ничего не стоило. Продажи цифрового видеорегистратора обеспечили бы стабильный поток доходов от абонентской платы, а клиентам, которым нужна удобная загрузка видео, пришлось бы инвестировать в аппаратное обеспечение.Но компания споткнулась, когда оценила менее ценный компонент пакета, телевизионную приставку, по высокой цене в 199 долларов, не понимая, что реальный потенциал прибыли был в сервисе загрузки. Все пошло наперекосяк, когда компания взимала плату с пользователей за свой киносервис. Сериалы были не самого высокого качества, и клиенты возмущались тем, что им приходилось платить за них сверх того, что они уже заплатили за дорогую коробку. Размещение провалилось, и в 2008 году компания прекратила свою деятельность.

В наши дни многие фирмы пытаются смешивать продукты с услугами, чтобы увеличить доход и сбалансировать денежные потоки.Гибридные решения — продукты и услуги, объединенные в инновационные предложения, — могут помочь компаниям привлечь новых клиентов и повысить спрос среди существующих за счет предоставления превосходной ценности. Такие предложения широко распространены — вспомните Apple (продукт iPod в сочетании с сервисом iTunes) и Xerox (копировальные устройства и принтеры в комплекте с обслуживанием или поддержкой клиентов). Для этих и многих других компаний гибридные решения стимулировали рост или помогли обратить вспять снижение доли рынка или прибыли.

Несмотря на то, что комбинированные предложения обещают много, в них легко ошибиться.Проблема в том, что слишком много компаний, рассчитывая поймать медный круг, не продумывают, как именно структурировать, продвигать и продавать свои комбинированные предложения. За последние три года мы проанализировали более 100 успешных гибридных решений от различных компаний, работающих в сфере бизнеса и бизнеса. Наше исследование показывает, что большинство из них спотыкаются одним или несколькими из четырех способов: неспособность дифференцировать; невозможность масштабирования; неспособность правильно оценить рынки и цены; и неспособность инвестировать в бренд.

Прежде чем мы рассмотрим эти факторы, давайте рассмотрим распространенные типы гибридных предложений.

Общие гибридные предложения

Две основные характеристики определяют, как клиенты будут ценить и использовать предложение. Во-первых, это взаимодополняемость, или степень, в которой ценность для клиента увеличивается, когда продукт и услуга используются вместе. Например, iPod и iTunes прекрасно дополняют друг друга. Другое дело независимость. Некоторые товары и услуги сильно зависят друг от друга (клиент не может получить никакой ценности от радиостанции XM Satellite без подписки на услугу связи XM Satellite) и поэтому должны быть объединены в один пакет.Другие продукты и услуги относительно независимы: копировальный аппарат будет работать независимо от того, купит ли клиент контракт на обслуживание или нет. Продукты и услуги, которые являются очень независимыми, традиционно продаются отдельно.

При рассмотрении продуктов и услуг через призму взаимодополняемости и независимости возникают следующие типы гибридных предложений.

Гибкий пучок.

Этот тип лучше всего подходит для сложных продуктов и услуг, направленных на решение сложных проблем клиентов.Сами продукты и услуги в значительной степени независимы (клиенты могут легко купить их по отдельности), но они также в значительной степени дополняют друг друга (их ценность может быть значительно повышена за счет их гибкого комбинирования). Возьмите Oracle по запросу. Известная прежде всего своими пакетными программными продуктами баз данных, Oracle также предлагает консультационные и управленческие услуги для настройки продукта, что позволяет компаниям получить максимальную отдачу от своих инвестиций в Oracle. Гибрид ускорил рост Oracle: доходы от сервисного компонента Oracle on Demand выросли на 75 % с 2006 по 2008 год, и сейчас на услуги приходится около 20 % общих доходов Oracle.

Набор для душевного спокойствия.

Этот тип предназначен для клиентов, которым нужна уверенность в том, что они получают полное, лучшее в своем классе предложение. Несмотря на низкую взаимодополняемость и высокую степень независимости между продуктом и услугой, компании могут использовать сильный товарный бренд для привлечения клиентов к недифференцированной услуге или наоборот.

Воспользуйтесь лифтом. Как правило, владелец здания или подрядчик покупает лифт у одной компании, а затем нанимает сервисную фирму для обслуживания.Сочетая высококачественное лифтовое оборудование с первоклассным обслуживанием, ОТИС сильно отличает себя от своих конкурентов, которые обычно сильны в одной или другой области, но не в обеих одновременно. Клиенты, знакомые с ОТИС как с лидером в производстве лифтов, чувствуют себя комфортно в руках его сервисной организации. ОТИС связывает 90% своей годовой операционной прибыли в размере более 1 миллиарда долларов с 2002 по 2008 год с добавлением сервисного компонента.

Многофункциональный пакет.

Здесь продукты и услуги часто неразделимы. Поскольку гибрид уже в значительной степени дополняет и зависит, выгода для клиента и для итоговой прибыли компании заключается в предложениях, добавленных к базовому варианту. Например, продукт TiVo (цифровой видеомагнитофон) бесполезен без обслуживания. TiVo выделяет свое предложение и зарабатывает на дополнительных услугах, которые позволяют пользователям вести потоковую передачу с YouTube, записывать в высоком разрешении, загружать музыку, просматривать фильмы по запросу и так далее.По меньшей мере дюжина конкурентов представила гибриды DVR-подписки; до сих пор TiVo сохраняла свои позиции, предлагая более привлекательный набор услуг. В финансовом году, закончившемся в 2008 году, около 83% дохода TiVo в размере 273 миллионов долларов приходилось на услуги.

Универсальный пакет.

Эта комбинация сама по себе не представляет дополнительной ценности; скорее клиентов привлекает надежность обслуживания и удобство покупок. Хотя продукты и услуги минимально дополняют друг друга и независимы, компании увеличивают свою долю кошелька, просто делая продукты или услуги доступными в точках продаж.Regis Corporation, компания по уходу за волосами стоимостью 2,6 миллиарда долларов, владеет более чем 13 000 салонов по всему миру, включая Sassoon, Supercuts и Mastercuts, где она продает средства по уходу за волосами и косметические средства. Покупка этих продуктов не сильно улучшит качество обслуживания клиентов, но клиенты ценят удобство и рекомендации своих стилистов.

Разработка вашего предложения

Разработка гибридных решений может оказаться непростой задачей, поскольку различные комбинации могут иметь потенциал. Гибридное предложение, скорее всего, принесет устойчивую прибыль, если зависимость между продуктом и услугой может быть увеличена и если предложение является масштабируемым.При оценке вариантов компании должны помнить о четырех правилах, касающихся дифференциации, масштабируемости, ценообразования и брендинга.

Правило 1: Ищите точки дифференциации на рынках товаров и услуг.

Первым шагом при обдумывании гибридного предложения является тщательное изучение барьеров для входа на целевой рынок. Рассмотрим следующие вопросы:

Какова степень товаризации? Если ваш продукт сильно коммодитизирован, поищите способ повысить его ценность за счет добавления высококачественных услуг или наоборот. (Это особенно актуально для гибких и удобных комплектов.) Xerox, например, обнаружила, что конкурировать только на оборудовании становится все труднее, поскольку конкуренты, такие как Canon и Ricoh, начали производить сопоставимые копировальные аппараты и принтеры по гораздо более низким ценам. Используя свои глубокие знания в решении проблем клиентов, связанных с документами, Xerox в 2007 году запустила консультационную службу, которая помогает клиентам публиковать документы, управлять бюджетами документации и защищать важную информацию.

Является ли проблема клиента сложной? Гибридные решения, направленные на решение сложных проблем, скорее всего, создадут устойчивое преимущество не только потому, что конкурентам трудно их имитировать, но и потому, что они увеличивают затраты на переключение.Если проблема, с которой сталкивается ваш клиент, сложна, рассмотрите гибкий пакет, предлагающий индивидуальное решение. Хотя такие компании, как EMC, HP и Dell, предлагают мощные устройства хранения данных, IBM заняла нишу со своей специализированной службой Storage Area Network (SAN), которая позволяет клиентам подключаться к локальным сетям хранилищ данных.

Можно ли улучшить качество обслуживания? В то время как производительность продукта может незначительно отличаться, обслуживание человека может быть очень неравномерным. Попробуйте сочетать коммерческий продукт с надежным, последовательным и качественным обслуживанием, чтобы лучше выделить свое предложение.Если у вас есть бренд продукта, которому доверяют, непроверенный сервисный компонент выиграет от «эффекта ореола». Такие компании, как Apple, Xerox и IBM, увеличили и повысили доверие к своему бренду, объединив высококвалифицированные сервисные команды с предложениями продуктов.

Если у вас есть проверенный бренд продукта, неиспытанный сервисный компонент выиграет от «эффекта ореола».

Правило 2. Определяйте масштаб услуги и масштабируйте продукт.

Гибридное решение улучшит долю рынка и прибыльность только в том случае, если оно масштабируемо.Когда Gillette выпускает новую бритву, она достигает масштаба за счет массового производства и распространения. Но бритвы — простые продукты; более сложные клиентские решения требуют смешанных услуг, которые трудно масштабировать. Умные компании находят способы добиться экономии за счет масштаба — например, различные услуги могут предоставляться в одном и том же месте при низких общих затратах. Regis успешно масштабирует и масштабирует как свои продукты, так и свои услуги. Предлагая услуги, включая стрижку, уход за лицом и массаж головы и шеи в своих точках, компания распределяет фиксированные затраты на предоставление услуг и привлечение клиентов.В то же время достигается эффект масштаба продукции за счет централизованных закупок и производства. Средняя валовая прибыль Regis от товаров для волос и косметики (около 49%) превышает прибыль от услуг (около 42%). В 2007 году около 30% прибыли Regis приходилось на товары, по сравнению с 25% в предыдущем году.

Думая о масштабе и размахе, задайте себе следующие вопросы:

Что может быть централизовано? Если вы хотите зарабатывать деньги, услуги, требующие большого количества людей, должны быть очень продуктивными. Подумайте, как разместить различные службы в одном месте. Вы также можете расширить спектр предоставляемых услуг, предоставив централизованно администрируемые удаленные или онлайн-услуги (например, продажи, обслуживание, установка и техническая поддержка). Если услуги не могут предоставляться централизованно, подумайте о том, чтобы предложить сотрудникам план переменного вознаграждения, который вознаграждает их в зависимости от объема продаж.

Можно ли оцифровать услугу? Чтобы повысить масштабируемость, рассмотрите варианты размещения компонентов в сети, чтобы снизить общую удельную стоимость предложения.Используйте Интернет, чтобы укрепить связь между товаром и услугой. GE Healthcare, например, сочетает недорогое веб-программное обеспечение AssetPlus с дорогостоящим оборудованием для диагностической визуализации и биомедицинскими устройствами. AssetPlus позволяет клиенту (обычно больнице) отслеживать и управлять запасами медицинского оборудования и устройств GE, планировать обслуживание и соблюдать нормативные требования в режиме онлайн. GE использует его для доступа к данным клиентов и предоставления технической поддержки, тем самым сокращая время отклика службы и повышая эффективность.Как только клиенты начинают пользоваться услугой и получать от нее выгоду, их затраты на переключение на оборудование возрастают. Сегодня компонент услуг составляет примерно 37% доходов GE Healthcare.

Правило 3. Оцените доход и потенциальную прибыль от различных гибридов.

Изучив различные сочетания товаров и услуг, тщательно проанализируйте рынки для каждого из них. Рассмотрим следующие вопросы:

Какая половина предложения имеет наибольший потенциал прибыли? Относительный рынок и потенциальная прибыль могут сильно различаться для товаров и услуг в зависимости от контекста.Один из способов создать выгодное гибридное предложение — определить, какой продукт или услуга имеет самый высокий потенциал прибыли, и объединить его с наиболее часто покупаемым продуктом или услугой. Например, рынок цифровой музыки или MP3-плееров (продуктов) огромен, но рынок загрузки музыки (услуг) еще больше. Продавая магазин iTunes вместе с iPod, Apple значительно увеличила поток своих доходов. Однако прибыль от цифровой музыки меньше, чем от плеера, поэтому Apple получает большую часть своей прибыли за счет iPod.

Как часто клиенты покупают товары или услуги повторно? Как правило, продукты имеют более длительный цикл покупки, чем услуги; потребитель может покупать MP3-плеер каждые три года, но покупать фильмы и музыку гораздо чаще. Если вы сбалансируете время и величину денежных потоков от продукта и услуги, вы можете повысить вероятность успеха гибридных предложений. Apple уравновешивает свои денежные потоки от клиентов, продавая новые и частые услуги через iTunes (некоторые из которых предназначены для следующего поколения iPod), тем самым ускоряя их следующую покупку iPod.Провайдеры сотовой связи также используют гибриды, чтобы сбалансировать денежный поток. Предлагая гибрид, который сочетает неограниченный обмен текстовыми сообщениями с телефоном высокого класса, поставщики услуг сотовой связи могут загружать денежные потоки вперед одним крупным платежом за продукт и загружать периодическими небольшими платежами за услугу. Гибридные предложения, особенно комбинации нескольких преимуществ, имеют больше шансов на успех, если вы хеджируете между циклами покупки продуктов и услуг.

Что должно привести к покупке клиента, продукта или услуги? Особенно для комплексного пакета часто лучше всего начинать с продукта или услуги, которые клиенты выбирают в первую очередь.Например, многие операторы сотовой связи предлагают свои телекоммуникационные услуги и выбор телефонов различных марок, в том числе собственных. В США клиенты обычно сначала выбирают марку услуги, а затем выбирают марку телефона. Поскольку их репутация основана на обслуживании, успешные гибридные провайдеры, такие как AT&T и Sprint, используют этот порядок выбора для более эффективной продажи телефонов под собственным брендом.

Правило 4: Инвестируйте в бренд.

После того, как вы определили жизнеспособное гибридное предложение, рассмотрите возможность его брендинга или суббренда, чтобы использовать эффект ореола. Будьте готовы инвестировать в деятельность по брендингу, которая продвигает связь между продуктом и услугой и повышает доверие к компании. Инвестиции в бренд особенно важны для гибридных предложений с высокой степенью независимости. Например, постоянные инвестиции IBM в создание бренда позволили ей успешно выйти на рынок компьютерных систем хранения данных. Хотя IBM не является лидером в области технологий хранения данных, она является мировым лидером в области ИТ-услуг. Подкрепив свое гибридное решение брендом IBM, компания смогла перенести положительные качества надежности, качества и компетентности из услуги в серверный продукт и окупить свои инвестиции в эту инновацию в размере 400 миллионов долларов.• • •

Чтобы гибридное предложение было успешным, компании должны понять, какие продукты и услуги лучше всего работают вместе и представляют наибольший потенциал. Если коммодитизация продукта или услуги невелика, а проблема клиента сложна, гибкий пакет может быть идеальным гибридным предложением. Если коммодитизация высока, но продукт или услуга масштабируемы, выберите пакет для душевного спокойствия. Если потенциальный доход от продукта или услуги высок, но циклы покупки продукта и услуги сильно различаются, вы можете выбрать пакет с несколькими преимуществами.Но если потенциальный доход невелик, и вы знаете, какие компоненты клиенты выбирают в первую очередь, используйте те из них, которые входят в комплексный пакет.

По мере того, как компании смотрят в будущее, им нужно будет уделять больше внимания гибридным предложениям, если они хотят увеличить свои доходы и прибыль. Гибридные предложения привлекают новых клиентов и повышают спрос среди существующих, обеспечивая превосходную ценность. Они позволяют фирмам увеличить свои доходы и потоки прибыли, а также улучшить ликвидность при низком уровне риска. Приведенные выше правила могут помочь вам определить успешные гибридные предложения.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 2009 года.

Полное руководство по маркетингу B2B в 2022 году [+ Новые данные]

Эффективный маркетинг трудно организовать правильно. Между творческими требованиями, бюджетными ограничениями и решениями о каналах маркетологам приходится много манипулировать при разработке своей маркетинговой стратегии.

Однако самым важным фактором, определяющим эффективность маркетинга, является ваша аудитория .

Если вы не настроите таргетинг на своего покупателя должным образом, ваши рекламные акции и реклама, скорее всего, останутся без внимания.С тем же успехом вы могли бы вообще не заниматься маркетингом.

Наибольшие целевые аудитории различаются между отдельными потребителями и предприятиями . Некоторые компании обслуживают отдельных покупателей, в то время как другие обслуживают компании и организации.

Маркетинг для бизнеса сильно отличается от маркетинга для индивидуальных потребителей. Вот почему существует совершенно другой маркетинговый метод — маркетинг B2B, и именно поэтому мы создали это руководство.

К концу этой статьи вы будете лучше понимать маркетинг B2B, наиболее эффективные маркетинговые стратегии B2B и то, как вы можете задействовать и конвертировать свою бизнес-аудиторию.Кроме того, тенденции, которые вы можете ожидать в сфере B2B в 2022 году, согласно новым исследованиям и советам экспертов.

Что такое маркетинг B2B?

Маркетинг B2B (бизнес для бизнеса) относится к любой маркетинговой стратегии или контенту, ориентированному на бизнес или организацию. Компании, которые продают товары или услуги другим предприятиям или организациям (а не потребителям), обычно используют маркетинговые стратегии B2B.

Цель маркетинга B2B — познакомить другие компании с вашим брендом, ценностью вашего продукта или услуги и превратить их в клиентов.

HubSpot — пример компании, занимающейся маркетингом B2B. Клиентами HubSpot являются другие компании, а не отдельные потребители. Поэтому все наши маркетинговые усилия можно отнести к категории B2B.

B2B против маркетинга B2C

Маркетинг B2B и B2C (бизнес-потребитель) очень разные. Маркетинг B2B и B2C различается соответствующими стратегиями и приложениями, а также аудиторией и способами общения с ней.

Маркетинг B2B ориентирован на нужды, интересы и проблемы людей, которые совершают покупки от имени или для своей организации (а не для себя), таким образом превращая организацию в клиента.

Вот несколько примеров компаний B2B:

• Коворкинг, который сдает в аренду офисные помещения удаленным командам и фрилансерам (например, WeWork)
• Служба выполнения заказов, складирования и трафаретной печати (например, Printful)
• Компания-разработчик программного обеспечения для маркетинга, которая продает инструменты управления социальными сетями, программное обеспечение для привлечения потенциальных клиентов и другие маркетинговые инструменты для предприятий и организаций (например, HubSpot!)

Маркетинг B2C нацелен на потребности, интересы и проблемы отдельных потребителей, которые совершают покупки от своего имени или для себя, таким образом, физическое лицо становится покупателем. Вот несколько примеров компаний B2C:

• Компания электронной коммерции, которая продает канцелярские принадлежности удаленным или самозанятым лицам (например, Poppin)
• Магазин по продаже футболок и другой одежды и аксессуаров (например, Target)
• Музыкальная платформа, которая продает подписки на потоковую передачу (например, Spotify)

Взгляните на эту диаграмму, сравнивающую клиентов B2B и B2C.

	для маркетинга b2b	для маркетинга b2c
Цель	Клиенты сосредоточены на рентабельности инвестиций, эффективности и опыте.	Клиенты ищут выгодные предложения и развлечения (что означает, что маркетинг должен быть более увлекательным ).
Мотивация покупки	Клиенты руководствуются логикой и финансовыми стимулами.	Клиентами движут эмоции.
Драйверы	Клиенты хотят быть образованными (именно здесь на помощь приходит контент-маркетинг B2B).	Клиенты ценят образование, но не всегда нуждаются в нем для принятия решения о покупке.
Процесс покупки	Клиенты любят (если не предпочитают) работать с менеджерами по работе с клиентами и продавцами.	Клиенты предпочитают совершать покупки напрямую.
Люди, участвующие в закупках	Прежде чем принять решение о покупке, клиентам часто приходится консультироваться с лицами, принимающими решения, и другими членами цепочки подчинения.	Покупателям редко нужно совещаться с другими перед принятием решения о покупке.
Цель покупки	Клиенты покупают долгосрочные решения, что приводит к более длительному циклу продаж, более длительным контрактам и более длительным отношениям с компаниями.	Клиенты не обязательно ищут долгосрочные решения или долгосрочные отношения.

Как бы сильно они ни различались, B2B и B2C также во многом пересекаются. В то время как Poppin продает канцелярские товары удаленным или работающим не по найму людям, они также проектируют корпоративные офисные помещения и фирменные товары.

С другой стороны, Printful предлагает не только выполнение заказов и складирование для предприятий; они также выполняют заказы на печать электронной коммерции для частных лиц.

Какими бы разными ни были маркетинговые аудитории B2B и B2C, маркетологи B2B всегда могут извлечь уроки из кампаний B2C.

Маркетинговые стратегии B2B

Как я уже говорил выше, маркетинг зависит от своей аудитории. Хотя маркетинг B2B и B2C различается, не все маркетинговые материалы B2B одинаковы.

В этом разделе мы поговорим о различных маркетинговых стратегиях B2B, которые вы можете реализовать, чтобы охватить вашу конкретную бизнес-аудиторию . Прежде чем мы углубимся, убедитесь, что вы понимаете путь покупателя B2B. Обратите внимание на то, как каждый из этих этапов может повлиять на ваши маркетинговые стратегии и на то, как вы их реализуете.

Когда вы начинаете формировать свои маркетинговые стратегии B2B, вы должны сделать несколько шагов, прежде чем переходить непосредственно к их реализации.

1. Определите позиционирование вашего бренда.

Чтобы создать эффективную стратегию, вы должны полностью понимать позиционирование своего бренда. Это утверждение — кто, когда, почему и как относится к идентичности вашего бренда — или как ваш бренд воспринимается глазами покупателя.

Разработайте заявление о позиционировании бренда, в которое поверят ваша команда и потенциальные клиенты, и вы будете готовы к следующему шагу.

2. Определите свою целевую аудиторию.

Найдите свою целевую аудиторию — или тех, кто действительно ищет продукты или услуги вашего бренда. Эта информация поможет вам создать портреты покупателей и понять, как они принимают решения о покупке, — инструмент, чрезвычайно полезный для любого типа маркетинга.

3. Проведите конкурентный анализ.

Изучите рынок и узнайте, что другие компании продают вашей целевой аудитории, с помощью конкурентного анализа. На что обратить внимание при проверке конкурентов:

• Продукция конкурентов
• Тактика продаж и результаты конкурентов
• Маркетинговый контент конкурентов и присутствие в социальных сетях

Получение общего обзора этих элементов может помочь вам распознать сильные и слабые стороны ваших конкурентов, возможности и угрозы — иначе известный как SWOT-анализ.

4. Изучите маркетинговые каналы, которые можно использовать.

В своем конкурентном анализе вы увидите различные типы маркетинговых каналов, которые ваши конкуренты успешно используют, и каналы, которыми они не воспользовались.

Выполнив предыдущие шаги, чтобы приступить к построению маркетинговой стратегии B2B, вы сможете диверсифицировать свой собственный маркетинговый портфель B2B и привлечь нужные вам компании. Следующие категории представляют собой маркетинговые каналы B2B, которые должны связать вас с вашей целевой аудиторией.

Электронный маркетинг B2B

Маркетинг по электронной почте — это проверенный и надежный метод охвата как индивидуальных потребителей, так и бизнес-клиентов. Знаете ли вы, что 93% маркетологов B2B используют электронную почту? Ты один из них? Вы должны быть. Электронные письма приводят к вовлечению, которое превращает подписчиков в потенциальных клиентов … а затем 90 284 клиентов 90 285 .

Загрузите наше руководство по оптимизации маркетинга по электронной почте для повышения конверсий и узнайте, как расширить список адресов электронной почты, обеспечить доставляемость и увеличить вовлеченность.

В отличие от клиентов B2C, которые лучше всего реагируют на эмоции и развлечения, клиенты B2B ищут логику и положительную рентабельность инвестиций. По сути, они спрашивают себя: Как ваш бизнес может помочь моему бизнесу расти? Из-за этого ваш электронный маркетинг должен постоянно находить отклик у ваших бизнес-клиентов и фокусироваться на вещах, которые важны для них, таких как время, деньги и ресурсы.

Электронный маркетинг также является мощным средством для обмена контентом вашего бренда. 83% B2B-компаний используют рассылки по электронной почте как часть своей программы контент-маркетинга, а 40% маркетологов B2B говорят, что эти информационные бюллетени наиболее важны для их успеха в контент-маркетинге.

Сегодня, когда наши почтовые ящики постоянно наводнены электронными письмами, как никогда важно создавать и рассылать эффективные маркетинговые электронные письма.

Рекомендации по электронному маркетингу B2B

• Пишите привлекательные темы. Думайте о строках темы вашего электронного письма как о трейлере Netflix — если вы не можете зацепить свою аудиторию двухминутным клипом (или, в данном случае, несколькими десятками символов), не ожидайте, что они откроют и посмотрят (или читай) всё. Мы рекомендуем тратить почти столько же времени на строки темы вашего электронного письма, сколько вы тратите на сами электронные письма.
• Придерживайтесь одного призыва к действию (CTA) в каждом письме. Если вы считаете, что получаете большое количество электронных писем, взгляните на призывы к действию в этих письмах… некоторые содержат два, три, а иногда и до 10 разных призывов к действию. Не совершайте эту ошибку, которая может заставить ваших получателей закружиться в голове, спрашивая: «На что я должен нажать в первую очередь?» и в конечном итоге нажав на ничего . С помощью одного CTA на письмо вы позволяете своей аудитории сосредоточиться на содержании вашего письма и, в конечном итоге, на одном действии… желанная передышка от сегодняшнего паралича принятия решений и анализа.
• Сегментируйте свою электронную почту, чтобы охватить наиболее релевантную аудиторию. Не каждое электронное письмо, которое вы отправляете, подходит для всех в вашем списке. Ваши подписчики могут находиться на разных этапах пути покупателя или искать разные решения. Вот где в игру вступает сегментация списка адресов электронной почты. Это не только поможет вам лучше общаться со своей аудиторией, но и придаст вашим электронным письмам индивидуальность, которая говорит: «Эй, я слушаю и знаю, что вы хотели бы видеть». Потребители всегда предпочитают качество электронной почты количеству.
• Убедитесь, что ваши электронные письма адаптивны. Более 80% пользователей электронной почты получают доступ к своим почтовым ящикам на своих телефонах, и электронные письма, которые неправильно отображаются на мобильных устройствах, часто удаляются в течение трех секунд. Ой. Не позволяйте вашей электронной почте быть одним из них.
• Не бойтесь холодных писем. Каким бы неудобным это ни было, правильное электронное письмо может привлечь новых клиентов — как это электронное письмо с холодными продажами, которое привлекло 16 новых клиентов B2B.

👉🏼 Совет HubSpot : Вы не можете отправлять маркетинговые электронные письма без получателей — эти люди составляют ваши списки. Есть много простых способов расширить свой список адресов электронной почты. Начните с форм подписки на главной странице вашего сайта, на странице «О нас» и в блоге. Для начала воспользуйтесь инструментом Free Form Builder от HubSpot.

Цифровой маркетинг B2B

Каждый бизнес, будь то B2B или B2C, должен иметь цифровое присутствие, которое включает платную рекламу, поисковую оптимизацию, веб-сайт и любое другое место, где ваша компания B2B активна в Интернете. Давайте рассмотрим несколько тактик, которые могут укрепить вашу стратегию цифрового маркетинга B2B.

1. Определите свою целевую аудиторию.

Сильная стратегия цифрового маркетинга B2B начинается с определения вашей целевой аудитории или образа покупателя. После этого эта демографическая и психографическая информация будет использоваться практически во всех других маркетинговых мероприятиях, гарантируя, что ваш контент и цифровые материалы будут восприняты правильными глазами и ушами (и что никакие ресурсы не будут потрачены впустую с вашей стороны).

2. Создайте свой сайт.

Во-вторых, цифровой маркетинг не может полноценно функционировать без информативного и привлекательного веб-сайта.Более 80% покупателей посещают веб-сайт перед совершением покупки. Более того, поскольку в типичном цикле продаж B2B часто участвуют многие ключевые игроки (такие как привратники, лица, принимающие решения, и другие люди, которые должны участвовать в покупке), веб-сайты — это простой и понятный способ для инфлюенсеров поделиться информацией о вашем продукте или услуге.

Чтобы узнать, как создаются лучшие веб-сайты B2B, чтобы произвести впечатление, посмотрите это видео:

3.

Оптимизируйте свое цифровое присутствие.

Ваш веб-сайт должен быть более чем информативным и привлекательным, но… он должен быть легко обнаружен. Вы можете сделать это с помощью SEO на странице и технической тактики SEO. К ним относятся все: от альтернативного текста изображения и метаописаний (то, что могут видеть ваши посетители) до структурированных данных и скорости сайта (то, что ваши посетители не могут видеть). SEO вне страницы также играет роль здесь, что относится к стратегиям внешних ссылок и обмену в социальных сетях — тактикам SEO, которые имеют место на вашем веб-сайте.

4.Запустите кампании PPC.

Наконец, дополните свое цифровое присутствие рекламой с оплатой за клик (PPC), которая позволит вам представить свой контент и бренд новой аудитории через поисковые системы и другие рекламные платформы. Я рекомендую максимизировать ваши инвестиции в контекстную рекламу, рекламируя больше, чем ваши конкретные продукты или услуги, например индивидуальность вашего бренда, контент в блоге или социальных сетях или слоган компании.

Лучший способ увидеть рентабельность инвестиций в платную рекламу — это 1) включить данные о вашем покупателе и 2) увеличить содержание, к которому они могут относиться.Например, маловероятно, что новый потребитель, который никогда о вас не слышал, ищет именно ваш продукт. Они могут искать решение на основе местоположения или функцию продукта. Чтобы охватить наибольшее количество потенциальных клиентов, платите за таргетинг на соответствующие категории вашего бренда, а не за продвижение вашего продукта или услуги.

Контент-маркетинг B2B

Мы говорили о том, что клиенты B2B сосредоточены на опыте, руководствуются логикой и желанием получить образование. Что может быть лучше маркетингового инструмента для удовлетворения этих приоритетов, чем контент-маркетинг B2B?

В то время как традиционная маркетинговая стратегия PR прерывает повседневную жизнь потребителя рекламными материалами, стратегия контент-маркетинга добавляет ценную информацию и информирует потребителя, а это именно то, что ищут клиенты B2B. Не говоря уже о том, что контент-маркетинг поддерживает усилия SEO, которые включают в себя предвидение того, что ищет ваша аудитория, помогая им найти ваш веб-сайт и контент… и потенциально превращая их в клиентов.

Важно отметить, что контент-маркетинг наиболее эффективен, когда вы соотносите свой контент с различными этапами пути покупателя. Как отмечает Джонатан Франчелл, генеральный директор и основатель Ironpaper: «Эффективный контент на этапе осведомленности знакомит покупателя с его болевым синдромом.»

«Частая ошибка, которую совершают организации B2B, заключается в том, что они рассказывают покупателю о своей компании, продукте или услуге. Покупатель не готов к этому, он только начинает понимать свою проблему».

Франчелл добавляет: «Кроме того, B2B-компаниям следует тестировать контент. Проведите тест по поощрению и варьируйте тип контента — используйте веб-семинар, электронную книгу или видео. Поймите, какой формат контента привлекает нужные типы покупателей, и измерьте до уровня индивидуального человека. »

Загрузите наше бесплатное руководство и узнайте, какие темы конвертируются с наибольшей скоростью, из 175 000 сообщений в блогах B2B и B2C.

На самом деле, 80% лиц, принимающих бизнес-решения, предпочитают получать информацию из статьи, а не из рекламы. Зная это, я бы сказал, что вы должны вкладывать в контент-маркетинг те же (если не больше) ресурсы, что и в традиционную рекламную стратегию.

Поскольку путь покупателя B2B немного отличается от пути покупателя B2C (который имеет более короткие циклы продаж и меньшее количество лиц, принимающих решения), контент, который вы создаете для своей маркетинговой стратегии контента B2B, может отличаться больше, чем контент, который вы видели как потребитель. самостоятельно, как показано на рисунке ниже.

Прежде чем приступить к созданию контента, я рекомендую создать бизнес-блог. (Не волнуйтесь, увеличить число читателей вашего блога проще, чем вы думаете.) В вашем блоге будет храниться весь контент, который вы создаете, и он будет служить базой для читателей, которые смогут посещать его и подписываться на него.

Маркетинг B2B в социальных сетях

Знаете ли вы, что 75% покупателей B2B и 84% топ-менеджеров используют социальные сети при совершении покупки? Правильно — маркетинг в социальных сетях предназначен не только для брендов, ориентированных на отдельных потребителей.

Однако многие B2B-компании борются с маркетингом в социальных сетях. Может быть сложнее использовать социальные сети для связи с бизнес-клиентами, особенно потому, что (как мы упоминали выше) обычно более длительный цикл продаж и более длинная цепочка подчинения.

Честно говоря, маркетинг B2B в социальных сетях может быть не тем местом, где вы конвертируете наибольшее количество потенциальных клиентов, и это нормально. Вероятно, это вступает в игру в начале покупательского пути ваших клиентов.

Социальные сети — это мощный инструмент для повышения узнаваемости бренда, придания вашей компании индивидуальности в Интернете и гуманизации вашего бизнеса — все это очень мощные факторы, когда речь идет о маркетинге и установлении контактов с потенциальными клиентами. Как и маркетинг по электронной почте, социальные сети также являются очень эффективным каналом для обмена вашим контентом и повышения узнаваемости вашего бренда, что, как мы знаем, ценят клиенты B2B.

Перегружены социальными сетями? Проводите больше времени на общение со своими подписчиками с помощью нашего экономящего время набора социальных инструментов.

Хотя ваши учетные записи в социальных сетях могут конвертироваться не так часто, как ваш контент или маркетинг по электронной почте, они не менее важны. В этом случае подписчики так же ценны — вы никогда не знаете, когда они могут превратиться в потенциальных клиентов или клиентов.

👉🏼 Совет HubSpot : Почему? Контент, которым делятся защитники интересов сотрудников, привлекает в восемь раз больше внимания, чем контент, распространяемый брендами. Итак, вовлеките своих сотрудников в свою маркетинговую стратегию B2B в социальных сетях. Поощряйте их создавать свои собственные каналы в социальных сетях и рассказывать о жизни в вашей компании. Создайте культурный аккаунт (например, наш @HubSpotLife Instagram), чтобы показывать, что происходит на работе, а не только то, что вы продаете. Никогда не знаешь — это может привлечь и сильные таланты.

Маркетинговые тенденции B2B, на которые стоит обратить внимание в 2022 году [новые данные]

Команда блога HubSpot провела исследование, чтобы определить проблемы, возможности и инициативы, на которых сосредоточит внимание большинство маркетологов B2B в 2022 году. 

Давайте углубимся. 

1. Маркетологи сообщают, что «измерение окупаемости инвестиций в маркетинговую деятельность» станет их задачей номер один в 2022 году.

30% маркетологов отметили «измерение рентабельности инвестиций в маркетинговую деятельность» как задачу номер один, с которой, по их мнению, они столкнутся в 2022 году.

Измерение рентабельности инвестиций может быть проще для некоторых действий по сравнению с другими. Например, достаточно просто отследить рентабельность инвестиций в рекламную кампанию в социальных сетях, если вы отслеживаете продажи, сделанные с помощью рекламы, размещенной на Facebook. Продажи — это ощутимый результат, а Менеджер рекламы Facebook позволяет легко отслеживать рентабельность инвестиций в ваши усилия.

Однако отследить другие действия может быть труднее. Например, анализ того, какие фрагменты контента в социальных сетях или блогах привели к продажам, может быть более трудным и запутанным процессом.

Чтобы решить эту проблему, взгляните на Как рассчитать рентабельность инвестиций в маркетинге [бесплатные шаблоны Excel].

Кроме того, рассмотрите возможность A/B-тестирования различных маркетинговых мероприятий и отслеживания рентабельности инвестиций, чтобы определить, какие платформы традиционно обеспечивают наибольшую рентабельность инвестиций для вашего бизнеса. Например, большинство маркетологов находят самую высокую рентабельность инвестиций в Facebook, но она может варьироваться в зависимости от потребностей вашего бренда или бизнеса.

2. Большинство маркетологов B2B планируют увеличить свои инвестиции в маркетинг влияния в 2022 году.

В результате пандемии мы стали свидетелями огромных изменений в том, как потребители совершают покупки: большинство из них теперь совершают покупки в Интернете, и, в частности, приобретают товары непосредственно в социальных сетях.

Таким образом, имеет смысл, что маркетологи B2B хотят убедиться, что их продукты или услуги появляются в социальных сетях с партнерскими отношениями с влиятельными лицами.

Прогнозируется, что к концу этого года маркетинг влияния станет индустрией с оборотом в 13,8 миллиардов долларов, и признаков замедления темпов роста не наблюдается.

Большинство маркетологов B2B — 71% — планируют больше инвестировать в маркетинг влияния в 2022 году, и это, вероятно, мудрый выбор.

Тем не менее, вы должны быть уверены, что выбираете партнерство с умом. Хотя может показаться заманчивым найти инфлюенсеров с огромной аудиторией, многие компании добились большего успеха с микро-инфлюенсерами, поэтому обязательно проведите исследование, чтобы определить, какие инфлюенсеры имеют наиболее аутентичные связи с желаемой аудиторией.

3. Примерно половина маркетологов B2B планируют создать больше тематических исследований в 2022 году.

42% маркетологов B2B планируют увеличить свои инвестиции в тематические исследования в 2022 году, превзойдя интервью, электронные книги и изображения.

Компании хотят учиться у других компаний. Тематические исследования — это исключительная возможность вдохновить или обучить вашу аудиторию реальными примерами из историй других компаний.

Если вы не уверены в этом медиаформате, рассмотрите возможность тестирования тематических исследований в своем блоге и следите за их эффективностью. Кроме того, попробуйте создать тематические исследования в альтернативных форматах, например видео на YouTube, чтобы обеспечить дополнительную ценность для вашей аудитории.

4. Целью номер один для маркетологов B2B в 2022 году является «повышение узнаваемости бренда».

Понимание общих целей необходимо для создания эффективной маркетинговой стратегии на 2022 год, поэтому, вероятно, будет полезно узнать, на чем другие B2B-маркетологи планируют сосредоточиться в 2022 году.  

Примерно половина маркетологов B2B сообщают, что «повышение узнаваемости бренда» является их целью номер один в 2022 году. Эта цель превосходит повышение вовлеченности, рекламу продуктов, привлечение потенциальных клиентов и даже закрытие сделок.

Осведомленность о бренде имеет решающее значение для укрепления доверия, долгосрочной лояльности и ценности бренда. Поэтому имеет смысл, что так много маркетологов считают, что это имеет решающее значение для долгосрочного успеха.

5. Некоторые маркетологи планируют прекратить использование подкастов и аудиоконтента в 2022 году, а другие прекратят внедрение VR и AR.

Как бы ни было важно узнать, что маркетологи планируют делать в 2022 году, не менее важно узнать, что они планируют , а не . Это может помочь вам определить свои собственные барьеры и убедиться, что вы придерживаетесь наиболее эффективных маркетинговых стратегий, а не тратите время и ресурсы на все из них.

Исследование блога HubSpot показало, что 25% маркетологов планируют прекратить использование подкастов и аудиоконтента; за ними следуют 23%, которые планируют прекратить использование VR и AR.

Это не означает, что эти действия неэффективны, но это предполагает, что некоторые респонденты опроса сочли, что время, усилия и ресурсы, необходимые для каждого из этих усилий, не стоят того. В конечном счете, это зависит от предпочтений вашей аудитории.

Если вашей аудитории не нравится потреблять бизнес-контент в подкастах или аудиоформатах, рассмотрите возможность инвестирования в эти инициативы.

Однако аудиоконтент никуда не денется, поэтому, если вы еще этого не сделали, вы можете рассмотреть возможность тестирования различных аудиоформатов в 2022 году, чтобы увидеть, как они работают с вашей аудиторией. Если вы не знаете, с чего начать, ознакомьтесь со статьями «Все, что вам нужно знать о запуске подкастов в 2021 году» или «Клубный дом или подкасты: что следует использовать маркетологам?» [Данные + советы экспертов].

6. Более половины маркетологов B2B говорят, что «оптимизация скорости загрузки» станет их самой эффективной стратегией SEO в 2022 году.

Существует множество различных тактик, которые вы можете применить, чтобы повысить свой рейтинг SEO в 2022 году. Однако может быть сложно понять, с чего начать.

56% маркетологов B2B отметили «оптимизацию скорости загрузки» как наиболее эффективную стратегию SEO, а затем создали отчеты о результатах поиска.

Скорость загрузки напрямую связана с ранжированием ваших страниц в Google, поскольку медленные страницы негативно сказываются на впечатлениях пользователей. Если вы не знаете, как уменьшить скорость загрузки, взгляните на эти 9 способов улучшить скорость загрузки страницы.

7. LinkedIn станет самым популярным видеоканалом для маркетологов B2B в 2022 году, за ним следует TikTok.

Наконец, мы спросили: на каких платформах социальных сетей компании B2B-маркетологов размещают видеоконтент?

Видеоконтент является наиболее популярным форматом для большинства людей, когда речь идет о потреблении контента, поэтому очень важно, чтобы ваша маркетинговая команда использовала видео в качестве основного формата. Однако может быть сложно определить, на какой платформе (платформах) вы должны размещать этот контент для достижения оптимальных результатов.

Как показано ниже, примерно половина (49%) маркетологов считают LinkedIn лучшей платформой для размещения своего видеоконтента, а 28% считают TikTok оптимальной платформой.

Если вы планируете размещать видеоконтент в LinkedIn в 2022 году, ознакомьтесь с документом LinkedIn Video Specs and Best Practices: a всеобъемлющий обзор.

Наряду с исследованием я поговорил с несколькими экспертами B2B, чтобы узнать их мнение о тенденциях, которые мы можем ожидать в 2022 году. 

Карла Андре-Браун, контент-маркетолог Mailbird, сказала мне, что, по ее мнению, в 2022 году мы увидим больше B2B-брендов, присоединяющихся к благотворительным организациям.

Андре-Браун говорит: «Бренды получают много баллов и даже рекомендации, когда показывают, как они служат обществу. Вместо того, чтобы наблюдать за благотворительностью только по праздникам, вы можете ожидать филантропии круглый год».

Андре-Браун добавляет: «Действия по созданию бренда будут направлены на работу с социальными и экологическими причинами в формате, который является постоянным и способствует признанию обеих сторон. Маркетологи должны будут особенно внимательно относиться к тому, как они представляют свою компанию, чтобы избежать обвиняют в злых намерениях.»

«Например, — продолжает Андре-Браун, — компания, использующая тему Pride каждое лето без политики, защищающей сотрудников LGBTQ2IA+, называется «Радужная стирка». Чтобы эта работа была хорошо принята и оказала влияние, маркетологи должны прислушиваться к предложениям своих сообществ и искать устойчивые изменения, от которых каждый может извлечь выгоду».

Кроме того, главный евангелист Terminus Sangram Vajre говорит, что, по его прогнозам, сбор данных станет главным приоритетом для брендов в 2022 году.

По его словам, «качество наших кампаний и инициатив будет все больше зависеть от наших CRM, CDP и сторонних источников, которые помогают создавать стилизованные, целевые и конвертируемые маркетинговые инициативы. А поскольку директора по маркетингу все больше ориентируются на показатели рентабельности инвестиций, мы должны улучшить нашу игру».

Чтобы понять, как вы можете управлять своими данными более эффективно и устойчиво, ознакомьтесь со статьей Все, что вам нужно знать об управлении данными.

Кроме того, если вы не знаете, как продолжать отслеживать свою аудиторию без использования сторонних файлов cookie, прочтите 7 маркетинговых альтернатив отслеживанию файлов cookie.

Примеры маркетинга B2B

Маркетинговый подход B2B, который работает для одного бизнеса, может не работать для другого, но это не значит, что мы не можем чему-то научиться у профессионалов. Вот восемь примеров маркетинга B2B компаний, которые сделали это правильно.

1. Маркетинг в социальных сетях: Adobe

TikTok может показаться сложной платформой, чтобы выделиться как бренд B2B, но некоторым компаниям удалось привлечь тысячи — если не 90 284 миллиона 90 285 — зрителей к своим видео благодаря высококачественному контенту и пониманию приложения.

Возьмем компанию-разработчика программного обеспечения Adobe, у которой 262,3 тысячи подписчиков и 2 миллиона лайков на ее аккаунте в TikTok.

Когда Adobe впервые присоединилась к приложению, второе видео компании набрало более 2 миллионов просмотров. Видео спросило свою аудиторию, Кто такой креативный TikToker, о котором мы должны знать?, , что способствовало высокой вовлеченности аудитории.

Adobe преуспевает в приложении, потому что оно создает привлекательный контент, специально предназначенный для аудитории TikTok. Все видеоролики Adobe короткие, занимательные и легко усваиваемые.

Возьмем следующий пример, который имеет более 370 тысяч просмотров и показывает, как пользователь @emilesam использовал редактирование Adobe After Effects для создания боевой последовательности против самого себя.

Бренд делает хорошую работу, рассказывая о своей продукции в веселой, нерекламной форме. И потребители , и предприятия видят четкую связь между использованием продуктов Adobe и достижением успеха в TikTok, что делает это отличным примером маркетинга B2B.

2. Контент-маркетинг: Shopify

Компания электронной коммерции Shopify производит множество различных типов контента, таких как блоги, бизнес-курсы и общественные мероприятия.Но одним из направлений контента, который помогает бренду выделиться, является его подкаст с метким названием Shopify Masters: подкаст электронной коммерции и маркетинга для амбициозных предпринимателей.

Подкаст посвящен вдохновляющим историям предпринимателей и предлагает практические советы по открытию онлайн-бизнеса на Shopify. Темы эпизодов варьируются от «Разрушение индустрии газированных напитков с помощью здорового вращения» до «Как маски для собак заключили сделку с Shark Tank».

Предлагая так много ценного и интересного контента бесплатно, это фантастический пример эффективного маркетинга B2B, который всегда должен создавать ценность, прежде чем пытаться ее извлечь.

3. Цифровой маркетинг: Mailchimp

Домашняя страница

Mailchimp проста в навигации, чиста и полностью фокусируется на болевых точках своих клиентов.

Рассмотрим, например, первый большой текст, который вы видите, когда щелкаете по странице: «Приступайте к делу и увеличивайте продажи». Текст меньшего размера под ним гласит: «Привлекайте своих клиентов и развивайте свой бизнес с помощью продвинутой, но простой в использовании маркетинговой платформы Mailchimp».

Язык фокусируется на клиенте и на том, как Mailchimp может помочь клиенту достичь их цели: развивать свой бизнес.

Кроме того, веб-сайт предлагает баннер в верхней части страницы, который позволяет клиентам выбирать, на каком языке они предпочитают просматривать веб-сайт. Даже в навигационном меню «Продукты» компании указано, как продукт может «развернуть свой бизнес в Интернете» и «продать свой бизнес».

В конечном счете, компания демонстрирует, насколько они ценят каждого из своих клиентов, адаптируя каждую часть контента к уникальным задачам своих клиентов.

4. Отзывы клиентов: Venngage

Компания Venngage собрала положительные отзывы своих клиентов и разместила их на своем веб-сайте. Это социальное доказательство позволяет потенциальным клиентам узнать, что у вас есть послужной список надежности и восхищение предыдущих клиентов сверх ожиданий. Не только это, но и то, что обмен отзывами может оказать большое влияние на потенциальных потребителей на этапах рассмотрения и принятия решения.

В конце концов, 87% потребителей читают онлайн-отзывы о местных компаниях в 2020 году, по сравнению с 81% в 2019 году, поэтому использование отзывов клиентов — отличный инструмент для привлечения новых.

Источник изображения

5.B2B SEO: TravelPerk, Google

Покупатель B2B тратит 27% времени в пути к покупке на независимый поиск в Интернете, потенциально используя по крайней мере одну поисковую систему во время онлайн-исследования. Стоит потратить время и деньги на то, чтобы другие компании могли легко вас найти.

TravelPerk отображает широкий спектр платного поиска и SEO. Впечатляющей стратегией SEO является использование тематических кластеров и подтем для охвата целевой аудитории. TravelPerk гарантирует, что на страницах поисковых систем, таких как «расходы на деловые поездки», есть платная реклама, ведущая на его веб-сайт, или высокорейтинговый контент блога, предоставляющий информацию, которую ищут путешественники.

Источник изображения

6. Маркетинг влияния изнутри: IBM, программа защиты влиятельных лиц и сотрудников

Бизнес-группа IBM Systems осознала растущую важность мнения сотрудников и рост влияния сотрудников как стратегии маркетинга B2B.

По словам Райана Бареса, руководителя глобальных социальных программ, он заявляет: «В мире маркетинга B2B мы все пришли к пониманию того, что покупатели доверяют отдельным голосам больше, чем формальным маркетинговым и рекламным сообщениям, поэтому находим способы оптимизировать влияние внутри компании. становится ключевым направлением.

Источник изображения

Использование сотрудников вашей компании, которые имеют близость к отрасли, обширные знания актуальных тем и вашего бренда, может сыграть ключевую роль в построении новых отношений в отрасли.

7. Реферальная программа B2B: Blackbaud, Blackbaud Champions

Blackbaud предлагает невероятную реферальную программу B2B, которая побуждает текущих клиентов стать сторонниками продукта — Blackbaud Champions. Чемпионам предлагается поделиться своим мнением о том, как работает процесс внедрения, каково это работать с командой и как решения Blackbaud помогли вам выполнить их миссию.

«Когда вы делитесь своим опытом и знаниями и помогаете нам распространять информацию о наших продуктах и ​​услугах, мы вознаградим вас преимуществами, доступными только для Чемпионов. Предоставляя свои отзывы, участвуя в таких мероприятиях, как справочные звонки и тематические исследования, а также делясь образовательным контентом и мероприятиями в социальных сетях, вы будете зарабатывать бонусные баллы в Центре чемпионов Blackbaud, которые вы можете обменять на награды чемпионов»

Эти очки — это то, что чемпионы стремятся обменять, поскольку они включают в себя поощрения, такие как скидки, бесплатные билеты, подарочные карты и VIP-впечатления и многое другое.

Источник изображения

Реферальные программы — отличный способ укрепить лояльность клиентов и привлечь защитников к распространению информации о вашем бизнесе в сети.

Инвестируйте в маркетинг B2B и привлекайте своих бизнес-клиентов

Маркетинг не будет эффективным, если вы не будете помнить о своей аудитории, а никакая другая аудитория не может быть такой непостоянной и критической, как бизнес-клиенты. Ваш маркетинг должен сообщать, как ваш бизнес может помочь им, и если это не так, вы можете перенаправить свои маркетинговые стратегии B2B, чтобы достичь их.

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в марте 2021 года и обновлен для полноты информации.

Что такое обслуживание клиентов? Определение и советы

Обслуживание клиентов — это поддержка, которую вы предлагаете своим клиентам — как до, так и после того, как они покупают и используют ваши продукты или услуги, — которая помогает им легко и приятно работать с вами. Предложение отличного обслуживания клиентов важно, если вы хотите сохранить клиентов и развивать свой бизнес.Сегодняшнее обслуживание клиентов выходит далеко за рамки традиционного агента поддержки по телефону. Он доступен по электронной почте, в Интернете, в текстовых сообщениях и в социальных сетях. Многие компании также предоставляют поддержку самообслуживания, поэтому клиенты могут найти свои ответы в любое время дня и ночи. Поддержка клиентов — это больше, чем просто предоставление ответов; это важная часть обещания, которое ваш бренд дает своим клиентам.

Обслуживание клиентов имеет решающее значение для эффективной конкуренции.

В прошлом люди выбирали, с какими компаниями вести дела, основываясь на цене, предлагаемом продукте или услуге, но сегодня зачастую определяющим фактором является общий опыт.

«89% компаний теперь рассчитывают конкурировать в основном на основе клиентского опыта».

Отличная поддержка клиентов обеспечивает удивительное качество обслуживания клиентов, особенно когда ваша команда поддержки выходит за рамки простого реагирования на проблемы и предвидит проблемы клиентов. Когда агенты службы поддержки имеют возможность идти дальше и дальше с клиентами или имеют решение службы поддержки, которое упрощает им дополнительные или перекрестные продажи соответствующих услуг, они могут создать выигрышный опыт, который поможет вам выделиться на фоне конкурентов.Часто говорят, что удержать существующих клиентов дешевле, чем найти новых. (Было даже подсчитано, что привлечение клиентов стоит в 6–7 раз больше.) И это правда: плохое обслуживание клиентов является ключевым фактором оттока. Управление по делам малого бизнеса США сообщает, что 68% клиентов уходят, потому что они недовольны обращением, которое они получили. Не позволяйте этому случиться с вами. Приоритизация поддержки клиентов помогает вам привлекать и удерживать постоянных клиентов и может оказать большое влияние на итоговую прибыль вашей компании.

Средний процент улучшений, о котором сообщают клиенты Salesforce
Источник: Исследование взаимоотношений с Salesforce , проведенное в 2014–2016 гг. среди 10 500+ клиентов, выбранных случайным образом. Размеры ответов на вопрос различаются.

Неудивительно, что по мере того, как сегодняшние социальные и мобильные потребители привыкли получать то, что они хотят, когда они этого хотят, их ожидания соответственно выросли. Фактически, в недавнем опросе 82% руководителей сообщили, что ожидания клиентов от их компаний были «несколько» или «намного» выше, чем три года назад.Более того, сегодняшние клиенты быстро делятся негативным опытом в Интернете, где они могут быстро охватить большую аудиторию. Как никогда важно поддерживать клиентов по всем каналам с первого дня и определять, как должно выглядеть хорошее обслуживание клиентов внутри компании и за ее пределами. Грань между продуктами и услугами стирается, и клиентский опыт стал частью самого продукта или услуги. (Вспомните кнопку Amazon Mayday — это совершенно удобный способ для клиентов получить помощь.) Может показаться, что это дело только крупной технологической компании, но даже небольшие компании встраивают продукт в опыт своих клиентов. Некоторые онлайн-компании начинают с интеграции своих центров поддержки в верхние и нижние колонтитулы своего веб-сайта или с добавления ссылок на соответствующие статьи поддержки на определенные страницы своего сайта. И многие компании-разработчики приложений добавляют клиентам возможность регистрировать тикеты в своем продукте. Поддержка в продукте — это будущее обслуживания клиентов. Сосредоточение внимания на клиентском опыте — это не только последняя тенденция, но и разумный бизнес.Оказывается, если сделать каждую точку взаимодействия отличной, клиенты не просто полюбят вас; это также может увеличить вашу прибыль. Опросы показали, что 86% потребителей готовы платить больше за лучший клиентский опыт. Вы можете разделить свою клиентскую базу на несколько уровней, если некоторые из них готовы платить больше за премиальные услуги, включая премиальную поддержку, ранний доступ к функциям или другие преимущества. В любом случае, хорошее обслуживание клиентов пойдет на пользу вашей прибыли.

Поскольку обслуживание клиентов является ключевым фактором успеха в бизнесе, компаниям пора перестать думать о поддержке как о центре затрат и начать понимать, что такое обслуживание клиентов: возможность, которая ждет своего часа.

У каждого человека или компании будет свое собственное определение того, что означает хорошее обслуживание клиентов. Независимо от того, как вы это определяете, эти восемь проверенных принципов обслуживания клиентов помогут вам трансформировать операции поддержки и каждый раз обеспечивать наилучшее качество обслуживания клиентов.

Обслуживание клиентов — это командный вид спорта, и не только для вашей службы поддержки. Примите тот факт, что вы никогда не будете в совершенстве разбираться в каждой проблеме, поступающей в центр поддержки.Следите за общей картиной, поддерживая открытые линии связи со своей командой. И обучите каждого сотрудника работе с программным обеспечением службы поддержки, чтобы все они могли работать в часы пик. Конечно, вы захотите передать экспертам сложные технические дела, но каждый должен иметь возможность помочь. Успешные стартапы могут сказать вам, что, когда все проводят время на передовой, легче оставаться на связи с клиентами и поддерживать уровень обслуживания, когда все занято.

Нет ничего лучше, чем поговорить с агентом службы поддержки, который действительно выслушает вас изо всех сил.Найдите время, чтобы понять проблемы и то, как они влияют на бизнес клиента. Когда люди знают, что вы цените их потребности, они с большей вероятностью останутся с вашим брендом. Поощряйте агентов по обслуживанию задавать вопросы при взаимодействии с клиентами. Чем больше ваши агенты знают о ваших клиентах и ​​их потребностях, тем большую ценность эти агенты представляют как для вашей компании, так и для ваших клиентов. Ваша команда поддержки клиентов также может быть прекрасным источником инноваций в продуктах. В некоторых успешных стартапах команда поддержки клиентов представляет отзывы клиентов на каждом собрании компании.

Роботы — это круто, но люди редко захотят с ними поговорить. Покажите клиентам, что вы не машина. В конце концов, самое главное то, как вы заставляете людей чувствовать себя. Не бойтесь придавать вашим услугам индивидуальность и поощряйте агентов добавлять их в свои электронные письма. Или заполнить свободное время, когда им нужно получить информацию об учетной записи, спросив клиентов, как погода или какие у них любимые спортивные команды — в основном все, что добавляет личное, дружелюбное лицо к вашей поддержке.

Никто не любит, когда ему лгут. Клиент не может ожидать ничего большего, чем правда. Когда вы поддерживаете открытый диалог и постоянно информируете своих клиентов, вы заработаете их приверженность вашему бизнесу. Если ваши агенты не знают, как решить проблему, они могут сообщить клиенту, что они свяжутся с нужным человеком, и вернутся, когда у них будет ответ. Поддерживайте открытый диалог со своими клиентами и всегда держите их в курсе; это заслужит уважение и приверженность ваших клиентов.

Поставьте себя на место клиентов, особенно в сложных ситуациях. Это не только оценят клиенты; ваша эмпатия станет конкурентным преимуществом. Компания не может быть успешной с культурой апатии. Ваши агенты по обслуживанию особенно должны овладеть утраченным искусством сопереживания, чтобы обеспечить эффективное обслуживание клиентов. Попросите агентов поставить себя на место клиента при работе над делом. Их эмпатия проявится, и клиенты оценят их за это.

Чем больше ваша служба поддержки клиентов знает о вашем продукте, тем лучше они будут его обслуживать.Сделайте обучение ключевой частью вашей работы по поддержке клиентов. Некоторые компании проводят для каждого нового сотрудника, а не только своих торговых представителей, недельный учебный курс по продукту, чтобы убедиться, что они знают свою продукцию вдоль и поперек. Не забудьте также подготовить их к каждому новому выпуску.

Клиенты ненавидят ждать. Они обретают уверенность, когда вы быстро реагируете и решаете их проблемы навсегда, а затем с большей вероятностью будут иметь постоянные отношения с вашим брендом.

Так что предоставьте своим агентам инструменты, необходимые им для максимально эффективной поддержки клиентов.В конце концов, сокращение времени, необходимого для оказания помощи клиенту, напрямую сокращает время, которое приходится ждать другим клиентам. При этом обязательно мотивируйте агентов на полное решение каждой проблемы; скорость важна, но время решения никогда не должно быть важнее удовлетворенности клиентов.

Снова и снова сталкиваетесь с одними и теми же проблемами? Возможно, возникла проблема с вашим продуктом или услугой, и вам нужно предупредить другие команды, чтобы они ее исправили. Или это может быть проблема с вашими руководствами или содержимым поддержки.Покопайтесь в том, что неясно, и обновите свою базу знаний или часто задаваемые вопросы. Уточняя свои сообщения, вы можете сократить количество контактов по многим повторяющимся вопросам и повысить удовлетворенность клиентов. Обязательно отслеживайте любое падение нагрузки на сервис и делитесь своими результатами.

Используйте Trailhead — бесплатную платформу электронного обучения Salesforce — чтобы узнать о найме, обучении и расширении возможностей агентов по обслуживанию для достижения успеха.

Обеспечьте соответствие продукта рынку с помощью нашего нового ценностного предложения Canvas

      Я большой поклонник движения Lean Startup, и мне нравится лежащий в его основе принцип тестирования, обучения и разворота путем экспериментирования с самыми простыми прототипами продуктов, которые только можно вообразить, — так называемыми минимально жизнеспособными продуктами (MVP) — во время поиска продукта. соответствует рынку.

Это помогает компаниям избегать создания вещей, которые не нужны клиентам. Тем не менее, нет никакого основного концептуального инструмента, который сопровождает этот процесс.

Не существует практического инструмента, который помог бы деловым людям составить карту, продумать, обсудить, протестировать и скорректировать ценностное предложение своей компании в соответствии с потребностями своих клиентов. Поэтому вместе с Ивом Пинье и Аланом Смитом я разработал канву ценностного предложения.

Шаблон ценностного предложения похож на подключаемый инструмент к шаблону бизнес-модели. Он помогает вам разрабатывать, тестировать и формировать ценностное предложение вашей компании для клиентов более структурированным и продуманным образом, точно так же, как Canvas помогает вам в процессе разработки бизнес-модели.

Canvas с его 9 строительными блоками фокусируется на общей картине. Шаблон ценностного предложения увеличивает два из этих строительных блоков, ценностное предложение и потребительский сегмент, поэтому вы можете описать их более подробно и проанализировать «соответствие» между ними.

Компаниям необходимо правильно подобрать и «соответствие», и бизнес-модель, если они не хотят выйти из бизнеса. Инструменты лучше всего работают в комплексе. Одно не заменяет другое.

В этом посте я объясню концептуальный инструмент.В следующем посте я расскажу, как вы можете использовать его для тестирования в сочетании с процессом развития клиентов Стива Бланка и процессом бережливого стартапа Эрика Риса. Канва ценностного предложения позволит вам лучше описать гипотезы, лежащие в основе ценностных предложений и клиентов, подготовит вас к интервью с клиентами и поможет вам в тестировании и поворотах.

Шаблон ценностного предложения

Как упоминалось выше, канва ценностного предложения состоит из двух блоков из канвы бизнес-модели: ценностного предложения и соответствующего потребительского сегмента, на который вы ориентируетесь.Цель инструмента — помочь вам более подробно набросать и то, и другое с помощью простой, но мощной структуры. Благодаря этой визуализации у вас будут лучшие стратегические разговоры, и она подготовит вас к тестированию обоих строительных блоков.

Подгонка

Цель шаблона ценностного предложения — помочь вам в разработке отличных ценностных предложений, которые соответствуют потребностям и задачам ваших клиентов и помогают им решать их проблемы. Это то, что в среде стартапов называется соответствием продукта рынку или соответствием проблемы и решения.Канва ценностного предложения поможет вам работать над этим более систематическим образом.

Задания клиентов

Во-первых, давайте посмотрим на клиентов более внимательно, составив набросок профиля клиента. Я хочу, чтобы вы посмотрели на три вещи. Начните с описания того, что клиенты, на которых вы ориентируетесь, пытаются сделать. Это могут быть задачи, которые они пытаются выполнить и завершить, проблемы, которые они пытаются решить, или потребности, которые они пытаются удовлетворить.

Спросите себя:

• Какую функциональную работу пытается выполнить ваш клиент? (т.е.г. выполнить или выполнить конкретное задание, решить конкретную проблему)
• Какие социальные задачи пытается выполнить ваш клиент? (например, пытаясь хорошо выглядеть, получить власть или статус)
• Какую эмоциональную работу пытается выполнить ваш клиент? (например, эстетика, хорошее самочувствие, безопасность)
• Какие основные потребности пытается удовлетворить ваш клиент? (например, общение, секс)

Проблемы клиентов

Теперь опишите негативные эмоции, нежелательные затраты и ситуации, а также риски, с которыми сталкивается или может столкнуться ваш клиент до, во время и после выполнения работы.Спросите себя:

• Что ваш клиент считает слишком дорогим? (например, занимает много времени, стоит слишком много денег, требует значительных усилий)
• Что заставляет вашего клиента чувствовать себя плохо? (например, разочарование, раздражение, вещи, вызывающие у него головную боль)
• Насколько текущие решения неэффективны для вашего клиента? (например, отсутствие функций, производительность, неисправность)
• С какими основными трудностями и проблемами сталкивается ваш клиент? (например, понимание того, как что-то работает, трудности с выполнением задач, сопротивление)
• С какими негативными социальными последствиями сталкивается или опасается ваш клиент? (т. е.г. потеря лица, власти, доверия или статуса)
• Каких рисков опасается ваш клиент? (например, финансовые, социальные, технические риски или что-то, что может пойти не так)
• Что не дает спать по ночам вашему клиенту? (например, большие проблемы, заботы, заботы)
• Какие типичные ошибки совершает ваш клиент? (например, ошибки использования)
• Какие барьеры удерживают вашего клиента от принятия решений? (например, первоначальные инвестиционные затраты, кривая обучения, сопротивление изменениям)

Оцените каждую боль в соответствии с интенсивностью, которую она представляет для вашего клиента.Он очень интенсивный или очень легкий? Для каждой боли укажите, как часто она возникает.

Прибыль для клиентов

Теперь опишите преимущества, которых ожидает ваш клиент, желает или которым он был бы удивлен. Сюда входят функциональная полезность, социальные выгоды, положительные эмоции и экономия средств. Спросите себя:

• Какая экономия сделает вашего клиента счастливым? (например, с точки зрения времени, денег и усилий)
• Каких результатов ожидают ваши клиенты и что превзойдет их ожидания? (т. е.г. уровень качества, чего-то больше, чего-то меньше)
• Чем современные решения радуют ваших клиентов? (например, особенности, производительность, качество)
• Что могло бы облегчить работу или жизнь вашего клиента? (например, более ровная кривая обучения, больше услуг, более низкая стоимость владения)
• Каких положительных социальных последствий желает ваш клиент? (например, делает их лучше, увеличивает силу, статус)
• Что ищут клиенты? (например, хороший дизайн, гарантии, особые или дополнительные функции)
• О чем мечтают покупатели? (т.е.г. большие достижения, большие облегчения)
• Как ваш клиент оценивает успех и неудачу? (например, производительность, стоимость)
• Что повысит вероятность принятия решения? (например, более низкая стоимость, меньшие инвестиции, меньший риск, лучшее качество, производительность, дизайн)

Ранжируйте каждую выгоду в соответствии с ее актуальностью для вашего клиента. Оно существенное или незначительное? Для каждого усиления укажите, как часто оно происходит.

Товары и услуги

Теперь, когда вы набросали портрет своего клиента, давайте займемся ценностным предложением.Во-первых, перечислите все продукты и услуги, вокруг которых построено ваше ценностное предложение

.

.

Спросите себя, какие продукты и услуги вы предлагаете, чтобы помочь вашему клиенту выполнить функциональную, социальную или эмоциональную работу или помочь ему/ей удовлетворить основные потребности.

Продукты и услуги могут быть материальными (например, промышленные товары, личное обслуживание клиентов), цифровыми/виртуальными (например, загрузки, онлайн-рекомендации), нематериальными (например, авторские права, гарантия качества) или финансовыми (например,г. инвестиционные фонды, финансовые услуги).

Проранжируйте все продукты и услуги в соответствии с их важностью для вашего клиента. Являются ли они важными или тривиальными для вашего клиента?

Обезболивающие

Теперь давайте обрисуем в общих чертах, как ваши продукты и услуги создают ценность. Во-первых, опишите, как ваши продукты и услуги облегчают страдания клиентов. Как они устраняют или уменьшают негативные эмоции, нежелательные затраты и ситуации, а также риски, с которыми может столкнуться ваш клиент до, во время и после выполнения работы? Спросите себя, если они…

• производить сбережения? (например, с точки зрения времени, денег или усилий)
• сделать ваших клиентов чувствовать себя лучше? (например, убивает разочарование, раздражение, то, что вызывает у них головную боль)
• исправить неэффективные решения? (например, новые функции, лучшая производительность, лучшее качество)
• положить конец трудностям и проблемам, с которыми сталкиваются ваши клиенты? (например, упростить задачу, помочь в ее выполнении, устранить сопротивление)
• устранить негативные социальные последствия, с которыми сталкиваются ваши клиенты или которых они боятся? (т.е.г. потеря лица, власти, доверия или статуса)
• устранить риски, которых боятся ваши клиенты? (например, финансовые, социальные, технические риски или что-то, что может пойти не так)
• поможет вашим клиентам лучше спать по ночам? (например, помогая с большими проблемами, уменьшая беспокойство или устраняя беспокойство)
• ограничить или устранить распространенные ошибки клиентов? (например, ошибки использования)
• избавиться от барьеров, которые мешают вашему клиенту принять решения? (например, более низкие первоначальные инвестиционные затраты или их полное отсутствие, более ровная кривая обучения, меньшее сопротивление изменениям)

Оцените каждую боль, которую ваши продукты и услуги убивают, в соответствии с ее интенсивностью для вашего клиента. Он очень интенсивный или очень легкий? Для каждой боли укажите, как часто она возникает.

Создатели усиления

Наконец, опишите, как ваши продукты и услуги приносят пользу клиентам. Как они создают выгоды, которые ожидают, желают или будут удивлены вашим клиентом, включая функциональную полезность, социальные выгоды, положительные эмоции и экономию средств?

Спросите себя, если они…

• создать экономию, которая сделает вашего клиента счастливым? (например, с точки зрения времени, денег и усилий)
• привести к результатам, которых ожидает ваш клиент, или которые превзойдут их ожидания? (т.е.г. более качественный уровень, чего-то больше, чего-то меньше)
• копировать или превосходить текущие решения, которые нравятся вашим клиентам? (например, в отношении конкретных функций, производительности, качества)
• облегчит работу или жизнь вашего клиента? (например, сглаживание кривой обучения, удобство использования, доступность, большее количество услуг, более низкая стоимость владения)
• создать положительные социальные последствия, которых желает ваш клиент? (например, делает их красивыми, увеличивает силу, статус)
• сделать то, что ищут клиенты? (т.е.г. хороший дизайн, гарантии, особенности или больше)
• выполнить то, о чем мечтают клиенты? (например, помочь большим достижениям, произвести большую помощь)
• привести к положительным результатам, соответствующим критериям успеха и неудачи ваших клиентов? (например, лучшая производительность, более низкая стоимость)
• помочь облегчить усыновление? (например, более низкая стоимость, меньшие инвестиции, меньший риск, лучшее качество, производительность, дизайн)

Ранжируйте каждую выгоду, создаваемую вашими продуктами и услугами, в соответствии с ее актуальностью для вашего клиента.Оно существенное или незначительное? Для каждого выигрыша укажите, как часто он происходит.

Конкуренция за клиентов

Большинство ценностных предложений конкурируют с другими за один и тот же потребительский сегмент. Мне нравится думать об этом как об «открытом слоте», который будет заполнен наиболее подходящей компанией. Визуализация для этого была идеей Алана Смита, одного из моих соучредителей и дизайнера Business Model Generation.

Если вы набросаете конкурирующие ценностные предложения, вы сможете легко сравнить их, сопоставив одни и те же переменные (т.г. цена, производительность, риск, качество обслуживания и т. д.) на так называемом стратегическом полотне.

Плакат на холсте с ценностным предложением

Вы можете использовать канву ценностного предложения так же, как канву бизнес-модели: начертите ее как плакат, затем прикрепите на стену, а затем используйте стикеры, чтобы начать рисовать.

В отличие от Canvas, плакат и методология Value Proposition Canvas защищены авторским правом. Однако вы можете свободно использовать его и зарабатывать на нем деньги в качестве предпринимателя, консультанта или руководителя, если вы не являетесь компанией-разработчиком программного обеспечения (последняя должна получить у нас лицензию).Однако, когда вы используете его, пожалуйста, укажите и дайте ссылку на Strategyzer.com

.

Вот загружаемый черновой вариант постера «План ценностного предложения».