Азс организационная структура: Организационная структура АЗС

Содержание

унификация и эффективность — Журнал «Сибирская нефть» — №65 (ноябрь 2009) — ПАО «Газпром нефть»

Проект ребрендинга АЗС компании — один из ключевых в процессе создания единой сбытовой сети

Предприятия нефтепродуктообеспечения, которые приобретались с развитием сети, имели разную структуру и качество управления, принципы организации и уровень автоматизации бизнес-процессов

В рамках системы управления внутрирегиональной логистикой с помощью информации, поступающей от GPS-модулей, установленных на бензовозах, появляется возможность отслеживать передвижение машин

Предприятия нефтепродуктообеспечения компании приводят к единым стандартам.

Текст: Сергей Орлов

Сбытовая сеть «Газпром нефти» до последнего времени была достаточно неоднородна. Объясняется это просто. С развитием компании приобретались новые предприятия нефтепродуктообеспечения (ПНПО), которые, несмотря на фактически одинаковые задачи, имели разную структуру и качество управления, принципы организации и уровень автоматизации бизнес-процессов. Задача приведения их к «единому знаменателю», обеспечения прозрачности и сопоставимости была очевидна. Программа унификации ПНПО была инициирована и запущена в конце 2007 года. Причем помимо собственно унификации бизнес-процессов ставилась задача и повышения эффективности работы предприятий.

СРАВНИМОСТЬ И СОПОСТАВИМОСТЬ

Программа состоит из нескольких больших проектов. Проведенный в 2008 году бенчмаркинг, где «эталонными образцами» выступали ведущие российские и европейские компании, позволил сделать объективный срез бизнес-показателей и, соответственно, определить KPI (Кey Performance Indicators — ключевые показатели эффективности) для ПНПО «Газпром нефти», на основе которых оценивается дальнейшее развитие сети. Второй блок проектов направлен на построение четкой системы планирования, унификации бухгалтерского, налогового и управленческого учета. То есть речь идет о разработке единой учетной политики для всех ПНПО. На протяжении всего 2008 года реализовывался проект по разработке методологии единой системы планирования и бюджетирования, которая позволяет перейти к детальному планированию доходов и расходов по Центрам финансовой ответственности ПНПО (ЦФО), к формированию результатов работы сбытовых предприятий по объектам управления — АЗС, нефтебаза, транспорт. Например, появляется возможность отслеживания показателя EBITDA по каждой АЗС сети. Соответственно, это дает возможность принимать управленческие решения более оперативно и качественно.

ОРГАНИЗАЦИЯ И БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

Параллельно с унификацией технологий отстраивается и приводится к общему стандарту организационная структура предприятий. В следующем году это направление планируется выделить в отдельный проект с рабочим названием «Функциональная унификация служб ПНПО». Цель этого проекта — не «причесывание под одну гребенку» структурных подразделений разных ПНПО, а определение типового функционала каждой службы, структуры и численности персонала в зависимости от количества объектов управления и трудозатрат.

К вопросам унификации бизнес-процессов ПНПО в компании обращались неоднократно, но достичь ощутимого результата не удавалось. Унификация бизнес-процессов в отрыве от остальных элементов менеджмента (структура, персонал, технологии) невозможна. Сегодня реализуется именно комплексный подход к унификации, внедряется методика унификации бизнес-процессов, по которой в ПНПО выявляются «лучшие практики» по одной или нескольким группам бизнес-процессов. В таких предприятиях создаются Центры компетенции, на которые будут возложены полномочия и ответственность по разработке и актуализации типовых документов, регламентирующих бизнес-процессы. Именно они должны стать точками роста сбытовых предприятий по определенному направлению.

АВТОМАТИЗАЦИЯ И ЛОЯЛЬНОСТЬ

Еще два ключевых проекта, которые сейчас находятся в активной фазе реализации, — это проект внедрения единых стандартов обслуживания клиентов на АЗС и проект внедрения программы лояльности. Эти направления тесно связаны с проектом ребрендинга сети АЗС и напрямую влияют на формирование качественного предложения для клиентов АЗС.

В рамках первого разработана Книга правил работы персонала АЗС — сейчас идет процесс обучение сотрудников станций этим правилам.

Проект по внедрению программы лояльности клиентов тесно связан с процессом автоматизации, так как речь идет о разработке и установке бизнес-приложения на POS-терминалы, добавлении функционала в существующие системы управления АЗС и их интеграции между собой. Сейчас программа лояльности клиентов запущена в пилотном регионе — «Газпромнефть-Тюмени», — а до конца года стартует в «Газпромнефть-Северо-Западе». Выбор предприятий определяется наличием в этих регионах ключевых для «Газпром нефти» систем управления АЗС: TMS30 компании Scheidt & Bachman и «Мобильная карта». В следующем году планируется запуск программ лояльности по всей сети компании. В этом году начала работу и корпоративная система безналичных расчетов на платформе Petrol+, сменившая КСБР на базе «Мобильной карты». Инструментом унификации бизнес-процессов ПНПО является программа комплексной автоматизации сбытовых предприятий, которая состоит из порядка 15 связанных между IT-проектов. Сейчас по ряду проектов программа вошла в фазу тиражирования по предприятиям сети.

В качестве платформы выбран программный комплекс 1С 8,1, в котором реализованы ключевые функциональные блоки: CRM, управление торговлей и оперативный учет, бухгалтерия, планирование и бюджетирование, управление инвестициями, учет работы автотранспорта. Помимо основного ядра внедряются и дополнительные системы, такие как, например, система управления внутрирегиональной логистикой. В ее рамках осуществляется планирование оптимальных маршрутов доставки, а с помощью информации, поступающей от GPS-модулей, установленных на бензовозах, появляется возможность отслеживать передвижение машин.

ПЕРСОНАЛ

Сбытовая стратегия предусматривает и повышение уровня персонала АЗС. Без унификации бизнес-процессов, наличия единых стандартов эта цель недостижима. Поэтому уже внедрена типовая структура служб по работе с персоналом, стандартизированы процессы кадрового администрирования. Для обучения персонала по единым программам принято решение о создании четырех межрегиональных учебных центров. Один из них уже работает в «Газпром нефть-Азия» и охватывает Киргизию, Казахстан, Таджикистан. В декабре запускается первая группа МУЦ «Газпромнефть-Центр», который будет охватывать центральную часть России. Утверждены проекты центров на Урале и в Сибири.

МЕГАРЕГИОНАЛЬНАЯ ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

Дополнительно в сбытовой сети компании реализуется еще одна большая программа — создание мегарегионов. Правда, изначально объединять несколько географически близко расположенных ПНПО под управление из единого центра не планировалось. Все предприятия были разделены на три группы: крупные, средние и мелкие. Для каждой была разработана типовая организационная структура. Однако в ходе внедрения этих структур, уточнения функций предприятий и, что немаловажно, с изменением внешних экономических условий стало понятно, что содержать большой штат на маленьком предприятии не эффективно. Поэтому было принято решение о при соединении мелких сбытовых предприятий к более крупным по двум основным схемам. Согласно первой мелкие предприятия полностью прекращают существование. Вторая схема, разработанная для перспективных регионов, предполагает создание юридического лица как консолидатора активов, при этом сеть предприятия сдается в аренду более крупному соседу, который управляет регионом до момента достижения предприятием «порога самостоятельности». Порог этот определен — 80 АЗС.

В итоге были определены пять предприятий — центров мегарегионов: «Газпромнефть-Центр» (Москва), «Газпромнефть-Тюмень», «Газпромнефть-Ярославль», «Газпромнефть-Новосибирск» и «Газпромнефть-Кузбасс» (Кемерово). В качестве консолидаторов активов сохранены структуры в Нижнем Новгороде и Красноярске.

Первым регионом сейчас управляет «Сибнефть-Ярославнефтепродукт», вторым — «Газпромнефть-Кузбасс». Предприятия в Калуге, Ноябрьске и на Алтае прекратят существование, сетями в этих регионах управляют «Газпромнефть-Центр», «Газпромнефть-Тюмень» и «ГазпромнефтьНовосибирск» соответственно. Процесс, конечно, сложный, но позволяющий грамотно управлять ресурсами.

Планирование логистики нефтепродуктов в сети АЗС

описание

Назначение

Решение предназначено для среднесрочного и оперативного планирования поставок нефтепродуктов в сети АЗС.

Выполняемые функции

  • Годовое и месячное планирование сбыта и поставок нефтепродуктов.

  • Оперативное планирование распределения нефтепродуктов.

  • Планирование транспортировки нефтепродуктов.

Способ реализации

Предлагаемое нашей компанией решение для планирования поставок нефтепродуктов в сети АЗС построено на базе SAP SCM — специализированного решения для автоматизации процессов планирования и управления цепочками поставок. Решение состоит из следующих компонентов.

  •      Прогнозирование и планирование сбыта (SAP SCM-DP)

—     Иерархическая структура данных и возможность планирования на различных уровнях агрегации плановых данных;

—     Прогнозирование спроса по историческим данным продаж с помощью статистических методов;

—     Оперативное сопоставление плана и факта.

  • Планирование поставок нефтепродуктов (SAP SCM-SNP)

—     Среднесрочное планирование закупок нефтепродуктов, перемещений и производства для всех местоположений логистической сети;

—     Одновременное планирование материалов и мощностей производственных, складских, транспортных ресурсов;

—     Проверка плана сбыта на выполнимость.

  • Планирование распределения (SAP SCM-SNP Deployment)

—     Посуточное планирование перемещений нефтепродуктов по всем местоположениям сети АЗС и нефтебаз c учетом текущих запасов и подтвержденных планов отпуска нефтепродуктов на НПЗ;

—     Автоматическое формирование документов перемещений запасов в системе SAP ERP IS-OIL.

  • Планирование транспортировки (SAP TM)

—     Формирование точного плана отгрузки готовой продукции и оперативного плана транспортировки на основе посуточного плана перемещений н/п ;

—     Определение оптимальных маршрутов, с возможностью разгрузки топлива на нескольких АЗС;

—     Оптимизационное календарное планирование транспортных средств с учетом их доступности;

—     Автоматическое формирование поставок и транспортировок в системе SAP ERP IS-OIL (доработка стандартного интерфейса).

—     Оперативное формирование маршрутных листов (плановых заданий) для каждого бензовоза на рабочую смену по доставке светлых нефтепродуктов на АЗС/АЗК.


Преимущества решения

  • Снижение трудоемкости планирования за счет использования компьютерных вычислений и удобных инструментов интерактивной работы с планом;

  • Автоматическое формирование отчетности для планов и для анализа исполнения планов;

  • Автоматическое создание в SAP ERP документов планирования (заказов на перемещение нефтепродуктов и плановых транспортировок), на основании которых осуществляется оперативная логистическая деятельность предприятия;

  • Возможность оперативного перепланирования при изменении внешних условий за счет интеграции с системой SAP ERP в режиме реального времени.

Для кого это решение

Решение предназначено для предприятий нефтегазовой отрасли, управляющих сетями АЗС.

Эффект от внедрения

Решение для планирования распределения нефтепродуктов в сети АЗС на основе системы управления цепочками поставок SAP SCM обеспечивает клиенту следующие выгоды:

  • Предотвращение ситуаций нехватки топлива на АЗС/АЗК;

  • Повышение коэффициента использования парка бензовозов;

  • Уменьшение затрат на доставку и хранение нефтепродуктов;

  • Поддержание запасов на АЗК и нефтехранилищах на экономически обоснованных уровнях с учетом уровня обслуживания потребителей, стоимости запасов, затрат на хранение.

АТП. Организационная структура автотранспортного предприятия

Спорт АТП. Организационная структура автотранспортного предприятия

просмотров — 466

Различают стоянки для постоянного хранения автомобилей (в жилой застройке) и для временного хранения — в основном у общест­венных, административных, торговых, спортивных зданий и сооруже­ний.

Размер стоянок составляет от 10-25 до 500 и более автомобилемест.

АЗС являются пред­приятиями по снабжению автомобилей эксплуатаци­онными материалами, пре­имущественно топливом, а также маслами, пластичны­ми смазками, водой, охлаж­дающей жидкостью и др., а также для подкачки шин. АЗС подразделяют на городские и придорожные. Обычно АЗС специализируется по роду топлива: бензиновые, дизельные, газобаллонные. В частности, газобаллонные автомобили, работаю­щие на сжиженном газе, заправляются на автомобильных газонапол­нительных станциях (АГНС), а работающие на сжатом природном газе — на газонаполнительных компрессорных станциях (АГНКС). Вместе с тем, на заправочных станциях могут продаваться различные смазоч­ные и другие эксплуатационные материалы.

АЗС подразделяются на городские и дорожные. В свою очередь городские делятся на АЗС общего типа, расположенные вне централь­ной части города (жилой застройки) и рассчитанные на заправку всœех типов подвижного состава и мототехники, и АЗС «тротуарного типа», находящиеся в центральных районах города. Вместе с тем, АЗС, в том числе и передвижные, могут размещаться на конечных пунктах автобусных маршрутов, на стоянках автомобилей у пос­тоянно обслуживаемых предприятий. Это позволяет сократить простой автомобилей при заправке, снизить порожние пробеги, вести достоверный учет расхода топливно-смазочных материалов.

Мощность АЗС определяется их пропускной способностью и для городских АЗС составляет от 150 до 1000 заправок в сутки, что зависит от числа топливозаправочных колонок, и их производительности.

Дорожные АЗС, как правило, располагаются на автомобильных дорогах и предназначены для заправки автомобилей всœех типов. Мощность этих АЗС зависит от грузонапряженности дорог и составляет от 1000 до 1500 и более заправок в сутки.

Получают развитие как самостоятельные предприятия пункты периодического освидетельствования баллонов и испытания систем питания газобаллонных автомобилей. Мощность таких пунктов – обслуживание 1800 автомобилей в год.

Учитывая зависимость отмест распо­ложения АЗС могут иметь в своей структуре мастер­ские по выполнению мел­ких типовых работ: замене масла, замене или ремонту шин, регулировке системы зажигания, питания и пр.

По целœевому назначению, характеру производственно-хозяйст­венной деятельности, подчинœенности и формам собственности АТП бывают: общего пользования (республиканских ведомств автомо­бильного транспорта͵ государственных концернов), ведомственные, (автотранспортные подразделœения), акционерные, частные и др.

По организации производственной деятельности АТП подразделя­ются на автономные и кооперированные.

К автономным АТП относятся самостоятельные предприятия, которые осуществляют транспортную работу, хранение и всœе виды ТО и ТР подвижного состава. Размер таких АТП зависит в основном от численности и типа подвижного состава. Типаж автономных АТП имеет широкий диапазон; для грузовых — от 100 до 500 единиц под­вижного состава, для автобусных — от 100 до 400, для легковых таксо­моторных — от 200 до 1000 единиц.

На автомобильном транспорте общего пользования имеются крупные автономные АТП (автокомбинаты) с числом автомобилей от 600 до 1500 и более, в том числе специализированные по виду перево­зок и типу подвижного состава.

К кооперированным относятся АТП, деятельность которых осуще­ствляется на основе централизации транспортной работы, а также полной или частичной специализации и кооперации производства ТО и ТР подвижного состава.

Совершенствование организации эксплуатационной и инженерно-технической службы обуславливает выделœение в составе АТП эксп­луатационных и производственных филиалов.

В эксплуатационных филиалах предусматривается хранение подвижного состава, выполнение ЕО, в отдельных случаях ТО-1 и нетрудоемких работ ТР. Эти филиалы организуются преимущественно в местах интенсивных грузо- и пассажиропотоков, вблизи пунктов массовой загрузки и разгрузки, конечных станций маршрутов пас­сажирского транспорта͵ что способствует приближению подвижного состава к потребителям (сокращению нулевых пробегов).

Производственные филиалы создаются для выполнения ТО-1, ТО-2, когда они не производятся в эксплуатационных филиалах, и наиболее трудоемких работ ТР. Централизация ТО и ТР в производственных филиалах способствует более эффективному использованию ПТБ и повышению качества работ.

При небольшой производственной программе, когда организация отдельных видов технических воздействий на отдельных АТП эконо­мически невыгодна, используются различные формы кооперации между АТП по оказанию взаимных услуг по выполнению ТО и ТР.

Производственно-техническая база автотранспортных предприятий

Производственно-техническая база предприятия включает производственно-складские и административно-бытовые помещения, открытые площадки стоянок, площадки для стоянки личного автотранспорта͵ АЗС, другие объекты, предназначенные для технического обслуживания, ремонта и хранения автомобильного транспорта.

ПТБ оказывает большое влияние на работоспособность автомобиля и срок его эксплуатации. Каждый узел и агрегат имеет разный срок службы. К сокращению числа неисправностей помогают прийти периодическое ТО и при крайне важности ТР.

Основная задача ПТБ — обеспечение требуемого уровня технической готовности подвижного состава для выполнения перево­зок при наименьших трудовых и материальных затратах.

Уровень развития ПТБ во многом определяется размерами и формами организации производственной деятельности АТП. На транспорте общего пользования преимущест­венно получили развитие автономные АТП, в которых выполняются всœе работы по ТО и ТР подвижного состава без специализации и коопе­рации производства, что требует наличия в каждом предприятии всœего комплекса производственных и вспомогательных участков, склад­ских, технических и подсобных помещений, а также оснащения ПТБ всœей номенклатурой рабочих постов и технологического оборудова­ния. Это приводит к малоэффективному использованию производст­венных мощностей, нерентабельным затратам и низкой фондоотдаче ПТБ. Средний размер таких АТП составляет 260-280 автомобилей. Кроме того по данным НИИАТа, около 20 % АТП имеют до 100 автомо­билей, ПТБ таких предприятий, как правило, недостаточна для при­менения современных технологических процессов и оборудования, что приводит к большим затратам на поддержание автомобилей в технически исправном состоянии и простою их в ожидании ТО и ТР. Коэффициент технической готовности на таких АТП не превышает 0,7, а коэффициент выпуска — 0,5. Еще хуже показатели на мелких ведом­ственных автотранспортных предприятиях.

Значительный удельный вес смешанных АТП (до 50 %) включаю­щих подвижной состав различного типа (грузовые автомобили, авто­бусы, автомобили-такси). Большая разномарочность подвижного состава в смешанных АТП затрудняют организацию ПТБ и выполнение ТО и ТР.

Существующая сеть ПТБ характеризуется большим износом (45-65 %) и недостаточной обеспеченностью производственными площадями, постами и средствами механизации, что отрицательно сказывается на уровне работоспособности подвижного состава.

Одной из причин такой недостаточной обеспеченности ПТБ явля­ется консервативность ее элементов к изменениям структуры, конст­рукции подвижного состава и условиям его эксплуатации. За свой срок службы ПТБ обслуживает несколько «поколений» транспортных средств, имеющих различную надежность, режимы ТО и ремонта и т.д. Эти факторы влияют на изменения площадей, числа постов, оборудо­вания и других элементов, ᴛ.ᴇ. требуют от ПТБ приспособленности к этим факторам. При этом на практике часто этого не происходит, что связано с дополнительными трудовыми и материальными вложе­ниями.

Воспроизводство базовых производственных фондов ПТБ преи­мущественно осуществлялась в результате нового строительства и

расширении АТП. В то время как реконструкция и техническое пере­вооружение предприятий позволяет более эффективно использовать капитальные вложения при сокращенной потребности в рабочей силе.

В условиях формирования рыночных отноше­ний совершенствование и развитие ПТБ будет определяться в каждом конкретном случае в зависимости от численности, структуры, типа и интенсивности эксплуатации подвижного состава, состояния и усло­вий функционирования предприятия, целœесообразности специали­зации и кооперации производства ТО и ТР с другими предприятиями, материальных и трудовых ресурсов, возможности расширения пред­приятия и других факторов на основе всœестороннего технико-экономи­ческого обоснования. По этой причине возможны различные формы развития ПТБ (новое строительство, расширение, реконструкция и техническое перевооружение действующих предприятий).

На основе анализа состояния ПТБ действующих предприятий автомобильного транспорта и прогноза развития подвижного состава, учета ограничений в капитальных вложениях разработана концепция совершенствования ПТБ на отраслевом уровне [11], в которой рассмат­ривается три варианта развития производственно-технической базы:

1-й вариант — совершенствование существующей ПТБ без сущест­венного изменения ее структуры и принципов функционирования;

2-й вариант — создание развитой системы специализации и коопе­рации производства ТО и ремонта главным образом для автомобиль­ного транспорта общего пользования;

3-й вариант — организация ПТБ на основе концентрации, специали­зации и кооперации производства на региональном уровне независимо от ведомственной принадлежности подвижного состава.

Для 1-го варианта основными направлениями совершенствования ПТБ являются:

реконструкция и техническое перевооружение существующих АТП с доведением их до нормативной обеспеченности производствен­но-складскими площадями, рабочими постами и средствами механи­зации;

специализация и кооперация АТП по выполнению наиболее слож­ных видов работ ТО и ТР;

частичная кооперация АТП с авторемонтными заводами (АРЗ) и авторемонтными мастерскими (АРМ) при выполнении работ текущего ремонта;

совершенствование методов управления производственными процессами;

переход на хозрасчетные отношения между технической и эксп­луатационной (перевозочной) службами.

Для 2-го варианта предусматривается специализация и кооперация АТП и ремонтных предприятий с доведением этих форм до рацио­нального уровня. При этом возможно как сохранение существующей организационной структуры ПТБ, так и ее изменение на базе введения полной хозяйственной самостоятельности инженерно-технической службы.

Для 3-го варианта предусматривается создание единой системы организации ПТБ для ТО и ремонта подвижного состава региона вне зависимости от ведомственной подчинœенности. Увеличение до 80 — 85 % обслуживаемого парка региона позволит наиболее полно реализовать преимущества специализации, кооперации и индустриальных способов выполнения работ, принципы хозяйственных отношений между технической и эксплуатационными службами.

Реализовать программу развития ПТБ по каждому варианту в отдельности нецелœесообразно и невозможно. Все варианты взаимосвя­заны и в перспективе будут реализовываться одновременно, но в различных масштабах. Так, 1-й вариант практически осуществляется в течение последних лет, и в связи с этим продолжение его в больших масш­табах целœесообразно в начальный период развития ПТБ в виде пере­хода к последующим вариантам.

Как показывает предварительная оценка вариантов развития ПТБ, наиболее высокие технико-экономические показатели будут достиг­нуты для 3-го варианта. При этом для его реализации необ­ходим более высокий исходный уровень развития ПТБ, который может быть достигнут при 2-м варианте.

В целом с учетом масштабов и последовательности реализации вариантов развития общая эффективность совершенствования ПТБ оценивается следующими изменениями технико-экономических показателœей:

· увеличением коэффициента технической готовности на 4 — 7 %;

· повышением производительности труда ремонтных рабочих на 40-43%;

· сокращением удельных затрат на ТО и ТР на 21-26 %;

· снижением удельных капиталовложений на 16—20 %.

Вопросы для самоконтроля:

1. Назовите основные методы определœения значений показате­лей качества продукции.

2. Дайте определœение понятию «эксплуатационные качества» автотранспортных средств.

3. Что принято понимать под условиями эксплуатации подвижного состава, и как они классифицируются?

4. Перечислите основные эксплуатационные качества, по кото­рым оцениваются АТС.

5. Раскройте содержание таких эксплуатационных качеств АТС, как вместимость и компактность.

6. Что понимают под тягово-скоростными свойствами АТС и его проходимостью?

7. От каких факторов зависит безопасности движения АТС и какими показателями она характеризуется?

8. Что является измерителями топливной экономичности ав­тотранспортных средств?

9. Дайте характеристику такому эксплуатационному свойству, как удобство использования АТС.

10. Что принято понимать под надежностью АТС?

11. Охарактеризуйте понятие «провозные качества (возможно­сти)» АТС. Какими параметрами они определяются?

12. Что такое эффективность использования АТС?

13. Как вычисляется производительность АТС, и от каких фак­торов она зависит?

14. Что принято понимать под совершенством конструкции авто­транспортного средства?

15. Перечислите основные принципы проектирования АТС.

16. Назовите типы автотранспортных предприятий

17. Какие функции выполняют автотранспортные предприятия?

18. Какие функции выполняют автообслуживающие предприятия?

19. Какие функции выполняют авторемонтные предприятия?

20. Перечислите типы стоянок.

21. Назовите типы АЗС.

22. Перечислите основные виды деятельности ПТК.

23. Назовите отличительные черты БЦТО.

24. Перечислите составляющие производственно-технической базы.

Библиографический список:

1. Ширяев С.А., Гудков В.А., Миротин Л.Б. Транспортные и погрузочно-разгрузочные средства – М.: Горячая линия – Телœеком, 2007 – 848с [стр. 231-294]

2. Высоцкий М.С., Грицкевич А.И., Гилелœес Л.Х. и др. Автомобили: Специализированный подвижной состав. – М.: Высшая школа, 1989 – 240с. [стр. 79-97]

3. Кузнецов Е.С., Болдин А.П. Власов В.М. и др. Техническая эксплуатация автомобилей – М.: Наука, 2001ᴦ.

4. Вахламов В.К. Техника автомобильного транспорта: Подвижной состав и эксплуатационные свойства. — М.: Академия, 2004 -528с.

5. Богатырев А.В., Есеновский-Лашков Ю.К. и др. Автомобили – М.: Колосс, 2004 – 496с

6. Иванов А.М., Солнцев А.Н., Гаевский В.В. и др Основы конструкции автомобиля – М.: «За рулем», 2005 – 336с

Сеть E100

Обратите внимание, что ваши персональные данные могут быть переданы за пределы Европейской экономической зоны компаниям, связанным с Администратором и входящим в группу E100, на основании применимого законодательства, в том числе на основании явно предоставленного согласия на передачу данных третьему лицу в значении RODO. В связи с вышеизложенным, информируем вас о возможном риске, который может быть связан с передачей данных в третьи страны, заключающемся в возможном отсутствии адекватного уровня защиты физических лиц с точки зрения обработки их персональных данных, которая гарантируется положениями RODO, из-за отсутствия решения Европейской комиссии о надлежащем уровне защиты персональных данных в этих странах. Если такая передача данных необходима, она должна осуществляться в соответствии со стандартами передачи данных в третьи страны, изложенными в прецедентном праве TSUE, дополнительно к договорным (стандартные договорные положения), техническим (например, псевдонимизация) и организационным (соблюдение внутренних правил конфиденциальность и передача информации) мерам защиты. Данные могут быть переданы следующим компаниям, связанным с Администратором:

1) E100 International Trade Sp. z o.o. (ENG: “E100 International Trade Ltd.”), 78/7 Pory Street, Warsaw, 02-757, Poland, регистрационный № 0000636760;

2) Smolresurs sp. z o. o. (ENG: «Smolresurs» LLC; RUS: OOO «СМОЛРЕСУРС») с юридическим адресом в Российской Федерации, г. Смоленск 214025, Нормандия-Неман, д. 35, офис 307, зарегистрировано в Едином государственном реестре за номером 1126733001449;

3) Mosresurs sp. z o. o. (ENG: «Mosresurs» LLC; RUS: OOO «МОСРЕСУРС») с местонахождением в Российской Федерации, г. Смоленск 214025, Нормандия-Неман, д. 35, офис 309, зарегистрировано в Едином государственном реестре за номером 1166733068150;

4) OilCard sp. z o. o. (ENG: OilCard LLC; RUS: ООО «ОйлКард») с местом нахождения в Республике Беларусь, г. Минск 22012, ул. Толбухина д. 2, блок 9, офис 40, внесена в Государственный реестр за номером УНП 193507690;

5) Alliance-Card sp. z o.o. (ENG: Alliance-Card LLC; RUS: ООО «АльянсКард») с местом нахождения в Республике Беларусь, г. Минск 22012, ул. Толбухина 2-11, блок 9, офис 15, внесена в Государственный реестр за номером УНП 193507675;

6) Euroazjatyckie Rozwiązania Paliwowe sp. z o.o. (ENG: Eurasian Fuel Solutions LLC; UKR: ТОВ «ЄВРАЗІЙСЬКІ ПАЛИВНІ РІШЕНННЯ»; RUS: ООО «Евразийские топливные решения») с местом нахождения в Украине, г. Киев 04073, проспект Бандеры 9, корпус 2, офис 2-301, зарегистрированная в Едином государственном реестре предприятий и организаций Украины за номером 42493917;

7) Юридическое агентство „Yustis” sp. z o.o. (ENG: Yustis Law Agency LLC; BEL; ТАА «Юрыдычнае агенцтва «Юстыс»; RUS: ООО «Юридическое агентство «Юстыс»), с местонахождением в Республике Беларусь, Брест 224005, ул. Гоголя, 48 пом.27, зарегистрировано в Государственном реестре за номером УНП 291430631;

8) e-card UA sp. z o.o. (ENG: LLC e-Card UA; UKR: ТОВ «е-Кард ЮА»; RUS: OOO е-Кард ЮА), расположенная по адресу Украина, Киев 04073, проспект Бандеры 9, блок 2, офис 2-301, зарегистрированная в Едином государственном реестре предприятий и организаций Украины за номером 43246932;

9) » E100 Azja Środkowa» sp. z o.o. (ENG: «E100 Central Asia» LLP; RUS: ТОО «E100 Central Asia»), с юридическим адресом в Республике Казахстан, в городе Алматы 050042, улица Жандосова 98, офис 504, зарегистрированная в национальном реестре компаний за номером 140240007329;

— и другим организациям, предоставляющим услуги Администратору, если правила третьей страны требуют предоставления персональных данных для выполнения договора, например, с оператором платной дороги.

АТП. Организационная структура автотранспортного предприятия

Различают стоянки для постоянного хранения автомобилей (в жилой застройке) и для временного хранения — в основном у общест­венных, административных, торговых, спортивных зданий и сооруже­ний.

Размер стоянок составляет от 10-25 до 500 и более автомобилемест.

АЗС являются пред­приятиями по снабжению автомобилей эксплуатаци­онными материалами, пре­имущественно топливом, а также маслами, пластичны­ми смазками, водой, охлаж­дающей жидкостью и др., а также для подкачки шин. АЗС подразделяют на городские и придорожные. Обычно АЗС специализируется по роду топлива: бензиновые, дизельные, газобаллонные. В частности, газобаллонные автомобили, работаю­щие на сжиженном газе, заправляются на автомобильных газонапол­нительных станциях (АГНС), а работающие на сжатом природном газе — на газонаполнительных компрессорных станциях (АГНКС). Кроме того, на заправочных станциях могут продаваться различные смазоч­ные и другие эксплуатационные материалы.

АЗС подразделяются на городские и дорожные. В свою очередь городские делятся на АЗС общего типа, расположенные вне централь­ной части города (жилой застройки) и рассчитанные на заправку всех типов подвижного состава и мототехники, и АЗС «тротуарного типа», находящиеся в центральных районах города. Кроме того, АЗС, в том числе и передвижные, могут размещаться на конечных пунктах автобусных маршрутов, на стоянках автомобилей у пос­тоянно обслуживаемых предприятий. Это позволяет сократить простой автомобилей при заправке, снизить порожние пробеги, вести достоверный учет расхода топливно-смазочных материалов.

Мощность АЗС определяется их пропускной способностью и для городских АЗС составляет от 150 до 1000 заправок в сутки, что зависит от числа топливозаправочных колонок, и их производительности.

Дорожные АЗС, как правило, располагаются на автомобильных дорогах и предназначены для заправки автомобилей всех типов. Мощность этих АЗС зависит от грузонапряженности дорог и составляет от 1000 до 1500 и более заправок в сутки.

Получают развитие как самостоятельные предприятия пункты периодического освидетельствования баллонов и испытания систем питания газобаллонных автомобилей. Мощность таких пунктов – обслуживание 1800 автомобилей в год.

В зависимости от мест распо­ложения АЗС могут иметь в своей структуре мастер­ские по выполнению мел­ких типовых работ: замене масла, замене или ремонту шин, регулировке системы зажигания, питания и пр.

 

По целевому назначению, характеру производственно-хозяйст­венной деятельности, подчиненности и формам собственности АТП могут быть: общего пользования (республиканских ведомств автомо­бильного транспорта, государственных концернов), ведомственные, (автотранспортные подразделения), акционерные, частные и др.

По организации производственной деятельности АТП подразделя­ются на автономные и кооперированные.

К автономным АТП относятся самостоятельные предприятия, которые осуществляют транспортную работу, хранение и все виды ТО и ТР подвижного состава. Размер таких АТП зависит в основном от численности и типа подвижного состава. Типаж автономных АТП имеет широкий диапазон; для грузовых — от 100 до 500 единиц под­вижного состава, для автобусных — от 100 до 400, для легковых таксо­моторных — от 200 до 1000 единиц.

На автомобильном транспорте общего пользования имеются крупные автономные АТП (автокомбинаты) с числом автомобилей от 600 до 1500 и более, в том числе специализированные по виду перево­зок и типу подвижного состава.

К кооперированным относятся АТП, деятельность которых осуще­ствляется на основе централизации транспортной работы, а также полной или частичной специализации и кооперации производства ТО и ТР подвижного состава.

Совершенствование организации эксплуатационной и инженерно-технической службы обуславливает выделение в составе АТП эксп­луатационных и производственных филиалов.

В эксплуатационных филиалах предусматривается хранение подвижного состава, выполнение ЕО, в отдельных случаях ТО-1 и нетрудоемких работ ТР. Эти филиалы организуются преимущественно в местах интенсивных грузо- и пассажиропотоков, вблизи пунктов массовой загрузки и разгрузки, конечных станций маршрутов пас­сажирского транспорта, что способствует приближению подвижного состава к потребителям (сокращению нулевых пробегов).

Производственные филиалы создаются для выполнения ТО-1, ТО-2, когда они не производятся в эксплуатационных филиалах, и наиболее трудоемких работ ТР. Централизация ТО и ТР в производственных филиалах способствует более эффективному использованию ПТБ и повышению качества работ.

При небольшой производственной программе, когда организация отдельных видов технических воздействий на отдельных АТП эконо­мически невыгодна, используются различные формы кооперации между АТП по оказанию взаимных услуг по выполнению ТО и ТР.

 

Производственно-техническая база автотранспортных предприятий

 

Производственно-техническая база предприятия включает производственно-складские и административно-бытовые помещения, открытые площадки стоянок, площадки для стоянки личного автотранспорта, АЗС, другие объекты, предназначенные для технического обслуживания, ремонта и хранения автомобильного транспорта.

ПТБ оказывает большое влияние на работоспособность автомобиля и срок его эксплуатации. Каждый узел и агрегат имеет разный срок службы. К сокращению числа неисправностей помогают прийти периодическое ТО и при необходимости ТР.

Основная задача ПТБ — обеспечение требуемого уровня технической готовности подвижного состава для выполнения перево­зок при наименьших трудовых и материальных затратах.

Уровень развития ПТБ во многом определяется размерами и формами организации производственной деятельности АТП. На транспорте общего пользования преимущест­венно получили развитие автономные АТП, в которых выполняются все работы по ТО и ТР подвижного состава без специализации и коопе­рации производства, что требует наличия в каждом предприятии всего комплекса производственных и вспомогательных участков, склад­ских, технических и подсобных помещений, а также оснащения ПТБ всей номенклатурой рабочих постов и технологического оборудова­ния. Это приводит к малоэффективному использованию производст­венных мощностей, нерентабельным затратам и низкой фондоотдаче ПТБ. Средний размер таких АТП составляет 260-280 автомобилей. Кроме того по данным НИИАТа, около 20 % АТП имеют до 100 автомо­билей, ПТБ таких предприятий, как правило, недостаточна для при­менения современных технологических процессов и оборудования, что приводит к большим затратам на поддержание автомобилей в технически исправном состоянии и простою их в ожидании ТО и ТР. Коэффициент технической готовности на таких АТП не превышает 0,7, а коэффициент выпуска — 0,5. Еще хуже показатели на мелких ведом­ственных автотранспортных предприятиях.

Значительный удельный вес смешанных АТП (до 50 %) включаю­щих подвижной состав различного типа (грузовые автомобили, авто­бусы, автомобили-такси). Большая разномарочность подвижного состава в смешанных АТП затрудняют организацию ПТБ и выполнение ТО и ТР.

Существующая сеть ПТБ характеризуется большим износом (45-65 %) и недостаточной обеспеченностью производственными площадями, постами и средствами механизации, что отрицательно сказывается на уровне работоспособности подвижного состава.

Одной из причин такой недостаточной обеспеченности ПТБ явля­ется консервативность ее элементов к изменениям структуры, конст­рукции подвижного состава и условиям его эксплуатации. За свой срок службы ПТБ обслуживает несколько «поколений» транспортных средств, имеющих различную надежность, режимы ТО и ремонта и т.д. Эти факторы влияют на изменения площадей, числа постов, оборудо­вания и других элементов, т.е. требуют от ПТБ приспособленности к этим факторам. Однако на практике часто этого не происходит, что связано с дополнительными трудовыми и материальными вложе­ниями.

Воспроизводство основных производственных фондов ПТБ преи­мущественно осуществлялась в результате нового строительства и

расширении АТП. В то время как реконструкция и техническое пере­вооружение предприятий позволяет более эффективно использовать капитальные вложения при сокращенной потребности в рабочей силе.

В условиях формирования рыночных отноше­ний совершенствование и развитие ПТБ будет определяться в каждом конкретном случае в зависимости от численности, структуры, типа и интенсивности эксплуатации подвижного состава, состояния и усло­вий функционирования предприятия, целесообразности специали­зации и кооперации производства ТО и ТР с другими предприятиями, материальных и трудовых ресурсов, возможности расширения пред­приятия и других факторов на основе всестороннего технико-экономи­ческого обоснования. Поэтому возможны различные формы развития ПТБ (новое строительство, расширение, реконструкция и техническое перевооружение действующих предприятий).

На основе анализа состояния ПТБ действующих предприятий автомобильного транспорта и прогноза развития подвижного состава, учета ограничений в капитальных вложениях разработана концепция совершенствования ПТБ на отраслевом уровне [11], в которой рассмат­ривается три варианта развития производственно-технической базы:

1-й вариант — совершенствование существующей ПТБ без сущест­венного изменения ее структуры и принципов функционирования;

2-й вариант — создание развитой системы специализации и коопе­рации производства ТО и ремонта главным образом для автомобиль­ного транспорта общего пользования;

3-й вариант — организация ПТБ на основе концентрации, специали­зации и кооперации производства на региональном уровне независимо от ведомственной принадлежности подвижного состава.

Для 1-го варианта основными направлениями совершенствования ПТБ являются:

реконструкция и техническое перевооружение существующих АТП с доведением их до нормативной обеспеченности производствен­но-складскими площадями, рабочими постами и средствами механи­зации;

специализация и кооперация АТП по выполнению наиболее слож­ных видов работ ТО и ТР;

частичная кооперация АТП с авторемонтными заводами (АРЗ) и авторемонтными мастерскими (АРМ) при выполнении работ текущего ремонта;

совершенствование методов управления производственными процессами;

переход на хозрасчетные отношения между технической и эксп­луатационной (перевозочной) службами.

Для 2-го варианта предусматривается специализация и кооперация АТП и ремонтных предприятий с доведением этих форм до рацио­нального уровня. При этом возможно как сохранение существующей организационной структуры ПТБ, так и ее изменение на базе введения полной хозяйственной самостоятельности инженерно-технической службы.

Для 3-го варианта предусматривается создание единой системы организации ПТБ для ТО и ремонта подвижного состава региона вне зависимости от ведомственной подчиненности. Увеличение до 80 — 85 % обслуживаемого парка региона позволит наиболее полно реализовать преимущества специализации, кооперации и индустриальных способов выполнения работ, принципы хозяйственных отношений между технической и эксплуатационными службами.

Реализовать программу развития ПТБ по каждому варианту в отдельности нецелесообразно и невозможно. Все варианты взаимосвя­заны и в перспективе будут реализовываться одновременно, но в различных масштабах. Так, 1-й вариант практически осуществляется в течение последних лет, и поэтому продолжение его в больших масш­табах целесообразно в начальный период развития ПТБ в виде пере­хода к последующим вариантам.

Как показывает предварительная оценка вариантов развития ПТБ, наиболее высокие технико-экономические показатели будут достиг­нуты для 3-го варианта. Однако для его реализации необ­ходим более высокий исходный уровень развития ПТБ, который может быть достигнут при 2-м варианте.

В целом с учетом масштабов и последовательности реализации вариантов развития общая эффективность совершенствования ПТБ оценивается следующими изменениями технико-экономических показателей:

· увеличением коэффициента технической готовности на 4 — 7 %;

· повышением производительности труда ремонтных рабочих на 40-43%;

· сокращением удельных затрат на ТО и ТР на 21-26 %;

· снижением удельных капиталовложений на 16—20 %.

 

 

Вопросы для самоконтроля:

1. Назовите основные методы определения значений показате­лей качества продукции.

2. Дайте определение понятию «эксплуатационные качества» автотранспортных средств.

3. Что понимается под условиями эксплуатации подвижного состава, и как они классифицируются?

4. Перечислите основные эксплуатационные качества, по кото­рым оцениваются АТС.

5. Раскройте содержание таких эксплуатационных качеств АТС, как вместимость и компактность.

6. Что понимают под тягово-скоростными свойствами АТС и его проходимостью?

7. От каких факторов зависит безопасности движения АТС и какими показателями она характеризуется?

8. Что является измерителями топливной экономичности ав­тотранспортных средств?

9. Дайте характеристику такому эксплуатационному свойству, как удобство использования АТС.

10. Что понимается под надежностью АТС?

11. Охарактеризуйте понятие «провозные качества (возможно­сти)» АТС. Какими параметрами они определяются?

12. Что такое эффективность использования АТС?

13. Как вычисляется производительность АТС, и от каких фак­торов она зависит?

14. Что понимается под совершенством конструкции авто­транспортного средства?

15. Перечислите основные принципы проектирования АТС.

16. Назовите типы автотранспортных предприятий

17. Какие функции выполняют автотранспортные предприятия?

18. Какие функции выполняют автообслуживающие предприятия?

19. Какие функции выполняют авторемонтные предприятия?

20. Перечислите типы стоянок.

21. Назовите типы АЗС.

22. Перечислите основные виды деятельности ПТК.

23. Назовите отличительные черты БЦТО.

24. Перечислите составляющие производственно-технической базы.

 

 

Список литературы:

 

1. Ширяев С.А., Гудков В.А., Миротин Л.Б. Транспортные и погрузочно-разгрузочные средства – М.: Горячая линия – Телеком, 2007 – 848с [стр. 231-294]

2. Высоцкий М.С., Грицкевич А.И., Гилелес Л.Х. и др. Автомобили: Специализированный подвижной состав. – М.: Высшая школа, 1989 – 240с. [стр. 79-97]

3. Кузнецов Е.С., Болдин А.П. Власов В.М. и др. Техническая эксплуатация автомобилей – М.: Наука, 2001г.

4. Вахламов В.К. Техника автомобильного транспорта: Подвижной состав и эксплуатационные свойства. — М.: Академия, 2004 -528с.

5. Богатырев А.В., Есеновский-Лашков Ю.К. и др. Автомобили – М.: Колосс, 2004 – 496с

6. Иванов А.М., Солнцев А.Н., Гаевский В.В. и др Основы конструкции автомобиля – М.: «За рулем», 2005 – 336с

 

 



ПРОЕКТ ЭЛЕКТРОЗАПРАВОЧНОЙ СТАНЦИИ АЗС Сотрудничество с компаниями

ПРОЕКТ ЭЛЕКТРОЗАПРАВОЧНОЙ СТАНЦИИ (АЗС)

Сотрудничество с компаниями производителями электрокаров Создание сети электрозаправок Цель и миссия компании Nova Energy. Обеспечение людям доступ к качественной услуге в сфере заправки и сервису Увеличение экологичности и безопасности Развитие этого вида транспорта как более удобную и дешевую альтернативу

Создание автозаправочного комплекса с помещением под магазин (кафе , сервисы)на 8 заправочных постов, позволяющих вести зарядку 16 электромобилей. Проектная мощность автозаправочной станции (АЗС) 50 к. Вт/ч.

Организационная структура компании Директор Зам. директора Фин. отдел Бухгалтерия Расчетный отдел *Реклама и маркетинг * PR отдел *Отд. Планирования *Отд. по продвижению *Подготовка информации для руководства *Координационный отдел • Тех. отдел • Тех. службы • ОТК • Снабжение • Инженерный • (исследования и • Модернизация)

СУТЬ ПРОЕКТА Создание автозаправочного комплекса с помещением под магазин (кафе , сервисы)на 8 заправочных постов, позволяющих вести зарядку 16 электромобилей. Проектная мощность автозаправочной станции (АЗС) 50 к. Вт/ч.

ДОЛГОСРОЧНЫЕ И КРАТКОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ ПРОЕКТА Краткосрочные цели проекта: закрепления на рынке АЗС г. Казань создание положительного имиджа на рынке, получение стабильной чистой прибыли Долгосрочные цели проекта: расширение спектра оказываемых услуг, максимизация оказываемых услуг и доходов, получаемых от проекта

ВЫГОДЫ И РИСКИ ПРОЕКТА Выгоды: получение стабильной прибыли закрепление на рынке АЗС с перспективой открытия сопутствующих автосервису бизнесов (мойка, кафе и т. д. ) Риски: неудачное позиционирование высокая конкуренция подбор недостаточно квалифицированного персонала форс-мажорные обстоятельства

РАСЧЕТНЫЕ СРОКИ ПРОЕКТА Расчетные сроки 3 -4 месяца. СТОИМОСТЬ ПРОЕКТА ?

РЕЗЮМЕ КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА (4 P) УСЛУГ Продукт – Самым важным фактором в успехе предприятия является удобное расположение автозаправочной станции. ЭЗС будет предлагать широкий спектр дополнительных услуг. Это и позволит удержать старых и привлечь новых Цена — В качестве базового метода ценообразования выбран метод «установления цен на основе уровня текущих цен» . В соответствии с этим методом, в основу расчета цены на реализацию продукции положены цены конкурентов на рынке. Сбыт – Создаваемые в рамках проекта услуги планируется реализовывать посредством прямых каналов товародвижения. Продвижение – Главной целью рекламы на первом этапе является информирование потенциальных потребителей о новой АЗС. В качестве рекламного средства предполагается светящийся щит с ценами, выполненный в фирменном стиле.

Высокая мобильность

два международных стандарта: CHAde. MO (станция быстрой зарядки) и станции переменного тока

Правила технической эксплуатации АЗС

23.04.19

Автозаправочные станции – сложные комплексы с разветвленной структурой. В их состав входит не только технологическое и метрологическое оборудование, предназначенное для приема, хранения и отпуска топлива, но и эксплуатационное оборудование, которое обеспечивает безопасное и эффективное обслуживание клиентов.

Свод основных правил пользования АЗС

Для безопасной эксплуатации автозаправочных станций следует соблюдать ряд важных условий:

  • Эксплуатируемые АЗС должны соответствовать проектам, составленным с учетом требований норм и правил, регламентирующих работу станций, прием и отпуск нефтепродуктов. В проекте должны быть отражены все имеющие на территории станции здания, сооружения и помещения, предназначенные для оказания сервисных услуг клиентам.
  • Руководство отпуском нефтепродуктов осуществляется через контроллер управления топливораздаточными колонками.
  • При обнаружении несоответствии зданий, сооружений, оборудования АЗС нормативным требованиям эксплуатация автозаправочной станции должна быть немедленно прекращена.
  • По правилам технической эксплуатации РД-153-39.2-080-01 на АЗС должна быть установлена надежная радиосвязь или телефонная связь. Для передачи информации клиентам предусматриваетсягромкая связь.
  • На территории автозаправочной станции должны присутствовать оборудование, средства и материалы, предназначенные для предотвращения вероятных аварийных ситуаций.

Эксплуатационное оборудование для АЗС

Для обеспечения безопасного, удобного и эффективного использования автозаправочных станций предназначен широкий перечень оборудования.

Коронки заправочного островка

Облицовочные прямые и гантелеобразные коронки для заправочного островкапредотвращают наезд автотранспорта на топливораздаточную колонку. Изделия изготавливаются из коррозионностойкой стали, поэтому отличаются хорошей устойчивостью к механическим повреждениям, влаге, воздействию химически активных веществ. Стяжки коронки изготавливаются из «черной» стали Ст3, то их обрабатывают надежными антикоррозионными составами.

Средства защиты топливораздаточной колонки от наезда

Защитные ограждения,столбикии дуги защищают ТРК и опорные колонны от наезда. Для их изготовления используют сталь марки Ст3 и алюминиевые сплавы. Покрытие – порошковой краской.

Люки технологического отсека резервуара

Предотвращают несанкционированный доступ в резервуар и попадание в него атмосферных осадков и посторонних веществ.Люкизготавливается из сплавов алюминия с полимерным покрытием. Покрытие может иметь цвет по каталогу RAL. Люк, поставляемый в сборе, устанавливается на отсек через герметизирующую прокладку и фиксируется к нему саморезами.

Контейнеры

В соответствии с правилами пользования АЗС на территории устанавливают контейнеры для песка, замазученных отходов,хранения проб, пробоотборников и ареометров. Ящики изготавливаются из стали марки Ст3 или алюминиевых сплавов. Цвета стандартные или соответствующие цветам бренда. На передней стенке контейнера обязательна надпись, указывающая на его содержимое. Для хранения песка на территории станции также могут устанавливаться дюралюминиевые песочницы.

Пеналы для метроштока

Служат для безопасного хранения метроштока на станции. К потребителю пенал поступает в разобранном виде.

Флагштоки

Предназначены для оформления АЗС. На них навешивают государственные, организационные, фирменные флаги. Баннерное плечо флагштокаимеет такую конструкцию, что флаг находится в развернутом виде даже в безветренную погоду.

Оборудование для обслуживания клиентов

Лотки – валютный, передаточный, для ТТН – устанавливаются в перегородке, отделяющей помещение оператора от общего зала. Обеспечивают безопасную передачу денег, картридера, документов, фасованных напитков и снеков от кассира клиенту и обратно.

Дымовые люки

Дымовой люк – это автоматическое устройство, перекрывающее проем в наружных ограждающих конструкциях. Управляется дистанционно, монтируется на крышу.

Пожарные щиты – открытые и закрытые

Установка щитов, предназначенных для хранения пожарного инвентаря, является важной частью мероприятий по обеспечению правил противопожарной безопасности на станции. По конструкции щиты изготавливают открытыми и закрытыми.

Урны

Металлические уличные урны служат для безопасного сбора и временного хранения бытового мусора на территории АЗС. Места их установки обозначаются на план-схеме АЗС.

Сервис-боксы

Как и урны, сервис-боксы предназначены для временного хранения бытового мусора на АЗС. Дополнительно они оснащены полотенцедержателями и кронштейнами для установки огнетушителя.

Комплекты громкоговорящей связи

Комплекты ГГС с тамбурным динамиком или без него обеспечивают возможность общения оператора и клиента, находящегося по другую сторону расчетного окна. При использовании выносного громкоговорителя комплект ГГС можно использовать для объявлений по всей территории АЗС.

Буксировочная штанга

С помощью этого устройства экстренно эвакуируют транспортные средства с территории автозаправочной станции. Расположение штанг указывается на план-схеме.

Указатели движения

Указатели движения облегчают поиск правильного направления движения. На них могут быть дополнительные надписи, повышающие лояльность клиентов: «Добро пожаловать», «Счастливого пути».

Показать все

Структура АЗС | стальная конструкция АЗС, стальная конструкция космического каркаса

Foshan Guose Identification Co., Ltd введение каркаса заправочной станции:

Наша компания в основном занимается производством и поставкой различных проектов заправочных станций, таких как рама заправочной станции, навес заправочной станции, световой короб, знак пилона, светодиодный экран, указатель направления и т. Д. Продукция в Китае.

Каркас сарая АЗС — одна из серий продукции, выпускаемой нашей компанией.У нас есть большой опыт в проектировании, производстве и переработке, а также группа высококлассных специалистов, которые обеспечивают постоянную движущую силу для развития компании. Наша компания может предоставить профессиональные технические консультации согласно исходной концепции строительного проекта от заказчика и строительной единицы, а также уточнить конкретные параметры проекта; тщательно изготовление и строгое строительство.

Сейчас мы в основном представляем персонажей кадра АЗС:

Основной материал каркаса АЗС — сталь.Стальные сборные сараи широко используются во многих конструкциях. Например, для опасных и легковоспламеняющихся и взрывоопасных мест, таких как заправочные станции, материал каркаса заправочной станции очень важен. Решетка потолка / каркас АЗС значительно снижает фактор риска возгорания. Его эффекты давно завоевали авторитет в области пожаротушения и используются все большим количеством дорожных строителей.

Легкий вес, высокая прочность, хорошие сейсмические характеристики, экологичность и т. Д.- главные герои строения АЗС.

Это экологически чистая операция, которая имеет много преимуществ по сравнению с традиционными бетонными проектами.

Во-первых, эти стальные конструкции заправочных станций очень легкие, высокопрочные, обладают хорошей сейсмостойкостью и т. Д. Металлический каркас заправочных станций особенно подходит для тех космических конструкций с большими пролетами, а также подходит для строительства мягких фундаментов. .

Их коррозионная стойкость очень хорошая, потому что эти стальные конструкции будут подвергаться многочисленным обработкам во время производства, таким как цинкование и высокотемпературная горячая прокатка, что сделает характеристики стальной конструкции более выгодными.

Стальные конструкции, подвергнутые этой обработке, не только обладают превосходной устойчивостью к ржавчине, но и делают их более красивыми, поверхность материала более плоская и отсутствует корка.Также подходит для использования на более мягких основаниях.

Инструкция по монтажу каркаса потолка АЗС

При сборке сетки АЗС сначала сваривают струну, так что нижняя струна выгибается вверх из-за сжатия, а затем сваривают перемычку и пояс. При сборке деталей (без маленького блока), если все стержни расположены и свариваются, это может легко привести к разрыву расположенного сварного шва во время полной сварки конструкции.Потому что в этом случае сварной шов не будет иметь свободно сжимающихся кромок при полной сварке, как при сварке в замкнутых контурах. Решение состоит в том, чтобы снизить скорость сварки, использовать циклический метод сварки, сварить сварное соединение в узле A, а затем перейти к узлу B. После охлаждения сварного шва соединения А сваривается второй сварной шов на стыке А сварного шва. Таким образом продлевается срок завершения строительства.


Шаблон бизнес-плана АЗС

для круглосуточного магазина на 2021 год — Bplans

Алленсбург — небольшой городок с населением 3400 человек.Расположенный на сельском шоссе 310, город находится в 30 милях к югу от города Кент и в 34 милях к северу от города Уиллард. Шоссе 310 соединяет Кент и Уиллард, у которых есть университеты и общее население составляет 200 000 жителей. Шоссе является главной дорогой через город и ежедневно используется тысячами пассажиров между двумя городами. Эти пассажиры поддерживают ряд придорожных предприятий на шоссе 310, которые продают цветы, продукты и хлебобулочные изделия.

Чтобы заправиться в районе Алленсбурга, пассажиры в настоящее время должны съехать с шоссе и проехать три мили до окраины города.Роберт Коул, владелец Allensburg’s Food and Gas, имеет возможность арендовать участок земли недалеко от съезда на Алленсбург с шоссе 310.

Allensburg’s Food and Gas предложит этим пассажирам газ, органические продукты и гастроном. По дороге на работу пассажир мог остановиться на бензин и взять бутерброд. По дороге домой тот же пассажир мог снова остановиться, чтобы взять что-нибудь на ужин.

Цель этого плана — стать руководством для начинающего бизнеса. Изучение и определение наших рынков, стратегий, миссии и финансовых показателей обеспечит понимание и подготовит владельца к успешному управлению компанией Allensburg’s Food and Gas.

1.1 Цели

  • Для увеличения доли пригородных перевозок, проходящих через Алленсбург.
  • Предлагать нашим клиентам продукцию высшего качества по доступной цене.
  • Обеспечение непревзойденного обслуживания клиентов.

1.2 Миссия

Миссия Allensburg’s Food and Gas — предлагать пассажирам на шоссе 310 конкурентоспособные цены на бензин и отличную еду. Компания будет приносить значительную прибыль своим владельцам и обеспечивать достойную рабочую среду для своих сотрудников.

1.3 Ключ к успеху

  • Продукция хорошего качества по конкурентоспособным ценам.
  • Отличное обслуживание клиентов, которое повысит лояльность клиентов.
  • Место, которое гарантирует, что пассажиры остановятся.

Организационный план по АЗС

Быстрый запрос


Запуск заправочной станции Образец бизнес-плана

Бизнес-план вашей АЗС должен содержать все, что касается вашего предполагаемого бизнеса, включая стоимость проекта, финансовые прогнозы, анализ чувствительности к рискам, возможные проблемы, которые могут возникнуть, и способы их решения, вашу стратегию управления, ваш маркетинговый план, миссию. и заявление о видении, резюме, ваш личный профиль и биография и т. д.

Как открыть заправочную станцию ​​(с изображениями) wikiHow

Чтобы открыть заправочную станцию, подумайте о том, чтобы стать частью франшизы, которая позволит вам использовать товарный знак, продукты и бизнес-модель более крупной компании. В качестве альтернативы вы можете открыть собственную заправочную станцию, если хотите получить больший контроль над своим бизнесом и прибылью.

Как вести успешный бизнес на заправочных станциях

Проверка АЗС Бюро переписи населения США показала, что в США более 120 000 станций.S., при этом отрасль демонстрирует постепенный, но неуклонный рост. Составьте план этажа для

Макет АЗС

Создание блок-схем, планов этажей и

Схема АЗС. Создавайте примеры плана этажа, например этот, который называется «Макет заправочной станции», из профессионально разработанных шаблонов плана этажа. Просто добавьте стены, окна, двери и приспособления из обширной коллекции библиотек планов этажей SmartDraw.

Безопасность на заправочных станциях Онлайн-тренинг по безопасности OSHAcademy

Безопасность АЗС.По данным Бюро статистики труда США, в 2014 году на заправочных станциях произошло 29 смертельных случаев. На каждые 100 сотрудников на заправочных станциях 2,3 работника получили травмы. 1,1 из каждых 100 сотрудников получили достаточно серьезные травмы, что привело к тому, что они пропустили работу, потребовали перевода или ограничения должностных обязанностей.

Маркетинг и продвижение франшизы вашей заправочной станции Gas

Маркетинговые стратегии для вашей франшизы на заправочную станцию ​​Независимо от того, в какой части страны вы находитесь, вы обязательно найдете франшизу на заправочную станцию, созданную для обслуживания автомобилистов.Поскольку конкуренция может стать довольно жесткой, для любого предприятия важно разработать стратегии, чтобы не

Рекомендации по проектированию заправочных станций и круглосуточных магазинов

1 руководство по проектированию заправочных станций и магазинов шаговой доступности содержание назначение стр. 1 ключевые цели стр. 1 персонаж / контекст и общий план стр. 1 руководство по дизайну стр. 2 дизайн сайта стр. 2 архитектура стр. 3 насосных узла стр. 4 пейзажных стр. 5 освещение стр. 6 вывески / корпоративная идентификация стр.7

Бизнес-план станции технического обслуживания Apex Petroleum Corporation

Бизнес-план станции технического обслуживания Apex Petroleum Corporation Ваш район АЗС Введите или распечатайте название Номер станции технического обслуживания Дата _____ Этот документ представляет собой прогноз на первые 12 месяцев работы станции.

Бизнес-план АЗС

Censtar

Как написать бизнес-план для АЗС и Как открыть АЗС Продолжительность: 10:37. Начни и развивай свой бизнес просмотров: 15892

Маркетинговые магазины и АЗС, 2016 г.

Market Force обнаружил, что, хотя большинство автомобилистов по-прежнему заправляются на традиционных заправках, бакалейные лавки и крупные торговые марки по-прежнему остаются популярным выбором из-за их низких цен и удобства.Во время своей недавней поездки на заправку 71% посетили заправочную станцию, а 28% выбрали

Образец шаблона бизнес-плана АЗС

Тем не менее, вот пример бизнес-плана заправочной станции; Образец шаблона бизнес-плана АЗС. Обзор бизнеса АЗС; АЗС, которую также называют АЗС, АЗС, АЗС или СТО, представляет собой бизнес-объект, который занимается розничной продажей бензина (бензина), дизельного топлива и смазочных материалов для автомобилей.

Запуск АЗС Сколько это стоит

Хотите точно знать, сколько стоит запуск заправочной станции? Если ДА, вот подробный анализ затрат на запуск АЗС и привлечение финансирования.. Заправочная станция, которую также называют заправочной станцией, заправочной станцией, заправочной станцией или заправочной станцией, — это бизнес-объект, который занимается розничной продажей бензина (бензина), дизельного топлива и смазочных материалов для автомобилей.

Бизнес-план бесплатной АЗС Бизнес-план АЗС 101

Пять вещей, которые должен содержать ваш бизнес-план заправочной станции Прежде чем вы начнете искать способы покупки заправочной станции, одна из многих вещей, над которыми вы должны сначала поработать, — это составить бизнес-план заправочной станции.Бизнес-план по газу не только даст вам направление и фокус, но и []

Чертеж простого дизайна АЗС АЗС

План АЗС

. Планы домов 20×30 Планы новых домов Планы небольших домов Планы домов с четырьмя спальнями Планы расположения домов План этажей Планы домов мечты Планы современных домов Планы домов. Шкаф для хранения автомобилей DIY Идеи для хранения в гараже Организация гаража Полки для хранения Организованный гараж Размеры гаража Решения для хранения в гараже.

АЗС

JL CRDC (Организационная схема) Creately

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГРАММА Вы можете отредактировать этот шаблон и создать свою собственную диаграмму. Конкретно диаграммы можно экспортировать и добавлять в Word, PPT (powerpoint), Excel, Visio или любой другой документ. Используйте экспорт в PDF для высококачественной печати и экспорт в SVG для больших четких изображений или встраивайте свои диаграммы в любое место с помощью средства просмотра Creately.

Тенденции развития малого бизнеса для предприятий по франшизе на 16 АЗС

С годовым оборотом в миллиарды долларов заправочные станции в США являются крупным бизнесом.Франшизы на заправочные станции дают возможность физическим лицам присоединиться к розничной торговле бензином и вести активный и прибыльный бизнес. Компания Small Business Trends рассматривает 16 компаний по франшизе заправочных станций в США.

Контрольный список по эксплуатации и техническому обслуживанию насосной станции

Нью-Гэмпшир

Контрольный список для ручной проверки насосных станций

Да, Нет или Н / Д Указания по подготовке руководств по эксплуатации и техническому обслуживанию НАСОСНЫХ СТАНЦИЙ Для любых модернизаций или строительства нового объекта насосных станций или очистных сооружений требуется, чтобы руководство по эксплуатации и техническому обслуживанию было предоставлено как часть

Как написать бизнес-план для АЗС

Бизнес-план дает вам ежедневное руководство по эксплуатации вашей заправочной станции.Это также пригодится, когда вы ищете финансирование для аренды или покупки станции и снабжения ее топливом и продуктами. Один раз

Как написать бизнес-план для АЗС Bizfluent

Наличие бизнес-плана для заправочной станции закладывает основу успеха. Бизнес-план — это совокупность финансовой и маркетинговой информации, услуг и целей. Постановка целей и плана их достижения поможет вашей заправке начать работу в правильном направлении и приведет к вашему успеху.

АЗС Бизнес-план и стратегия. SlideShare

Бизнес-план АЗС

(пять вещей, которые должен содержать ваш бизнес-план АЗС): • Перечислите продукты и услуги, которые будет предлагать ваша АЗС. • Настройте организацию и управление вашей АЗС. • Планируйте свои рекламные стратегии. • Прогнозируйте свой

Образец бизнес-плана АЗС для круглосуточного магазина

Краткое изложение бизнес-плана АЗС для продуктового и газового магазина в Алленсбурге.Еда и газ Алленсбурга предложат жителям автомагистралей конкурентоспособный газ

Указания по городскому проектированию АЗС

Департамент планирования и развития города Оттавы Page 1 Руководство по городскому проектированию автозаправочных станций Май 2006 г. АЗС — это объект, на котором продается бензин или другое топливо и где могут проводиться услуги по техническому обслуживанию и мелкому ремонту автомобилей.

Бизнес-план бесплатной АЗС

Бизнес-план Бесплатной АЗС для привлечения капитала от инвесторов, банков или грантовых компаний! Обратите внимание, что финансовые данные в этом полном бесплатном бизнес-плане полностью вымышлены и могут не соответствовать тексту бизнес-плана ниже.В целях демонстрации этого бесплатного бизнес-плана вы заинтересованы в приобретении готовых редактируемых документов MS Word и Excel для этого.

Почему марки газа разные

Около половины всех заправочных станций в США продают фирменный бензин одного из 15 ведущих брендов, а другая половина продает топливо без марочного обозначения и, по сути, носит название магазина в качестве своей марки топлива.

Итак, в чем разница между этими разными брендами топлива? Во-первых, бензин не становится конкретной маркой, пока его не доставят в магазин.До этого это было обычное топливо, которое хранилось на общих терминалах и перемещалось по трубопроводам.

Когда топливо покидает терминал в автоцистерне, оно становится специфическим топливом. У каждой марки есть запатентованная смесь присадок, которые в это время впрыскиваются в их топливо. Эти запатентованные присадки предназначены для очистки двигателя и защиты двигателей, и каждая из них отличается. Эти пакеты содержат добавки, которые немного отличаются от того, что включает в себя этот пакет присадок.А станции без бренда? Агентство по охране окружающей среды США (EPA) требует, чтобы весь бензин содержал минимальное количество моющих средств, чтобы двигатели оставались чистыми, и во всех магазинах других марок есть этот тип бензина.

В дополнение к разным типам моющих средств у брендов также есть разные типы магазинов, которые они могут использовать по франшизе, или разные типы программ лояльности, которые могут быть связаны с программой скидок на галлон с местным продуктовым магазином или другими рекламными акциями. Но независимо от того, какая марка топлива продается, все это соответствует требованиям, разработанным EPA.

С 2004 года появился один новый вид топлива: Top Tier, пакет моющих средств которого выходит за рамки минимальных стандартов. Некоторые автопроизводители рекомендуют этот вид топлива своим клиентам; розничные торговцы, продающие его, должны пройти сертификацию.

Помимо жидкости, продаваемой в вашем местном магазине, существуют также значительные различия в том, как работают магазины, будь то брендовые или небрендовые.

Небольшая часть заправочных станций принадлежит одной из крупных интегрированных нефтяных компаний.Скорее всего, магазин подписал контракт на продажу топлива определенной марки, и в рамках этой договоренности магазин также получает маркетинговую поддержку и вывески для продвижения бренда топлива. Эти договорные отношения на топливо очень похожи на отношения внутри магазина, где компании по производству напитков часто помогают предоставлять фирменные автоматы для розлива безалкогольных напитков. И нефтяная компания, и компания по производству напитков помогают продавцу продавать товар, но это не означает, что они владеют магазином.

Преимущества фирменного стиля

Для магазинов шаговой доступности бренд означает признание потребителей.Более половины всех мини-маркетов, торгующих топливом (57%), работают в одном магазине, поэтому наличие фирменного контракта с крупным нефтеперерабатывающим предприятием / поставщиком мгновенно дает розничному торговцу знакомый бренд для своего основного продукта: моторное топливо.

Фирменное топливо также может определять, где некоторые покупатели предпочитают делать покупки. Хотя цена по-прежнему является определяющим фактором при покупке газа, каждый десятый автомобилист (10%) считает, что бренд топлива является главной причиной своего решения о покупке. Фирменный контракт также гарантирует поставку топлива, особенно когда поставки ограничены.Гарантии поставок также могут сгладить резкую волатильность цен, наблюдаемую на оптовых рынках газа.

У брендинга есть и нетопливные преимущества. Операторы могут воспользоваться знаниями нефтяной компании о передовых методах розничной торговли для привлечения клиентов и инструментов обучения сотрудников. Розничные торговцы также могут получить финансовую поддержку, такую ​​как разрешение на визуализацию (ссуду), чтобы улучшить внешний вид магазина.

Преимущества безымянного производства

Другие розничные магазины предпочитают не иметь марку.На заправках без торговой марки марка топлива обычно совпадает с названием магазина. Хотя это топливо не имеет патентованного пакета присадок, оно имеет общий пакет присадок, который отвечает всем федеральным и местным требованиям к топливу. Магазины обычно стремятся быть небрендированными, если считают, что их название достаточно сильное, чтобы выразить доверие к их продукту.

В большинстве случаев небрендированный бензин имеет более низкие оптовые цены, потому что дополнительные преимущества фирменного топлива не включаются, будь то маркетинговая поддержка, пакет присадок или рыночная информация.Розничные торговцы без бренда могут найти лучшую «сделку» для оптовых товаров на открытом рынке, независимо от бренда. Они также могут заключать соглашения о поставках с брендовой компанией на покупку топлива, которое продается без бренда.

Если поставки ограничены, у небрендовых розничных торговцев может возникнуть больше проблем с получением продукции, поскольку нефтяные компании в первую очередь обслуживают свои магазины, их фирменные контакты и другие контракты. Когда предложение ограничено, это означает, что оставшиеся розничные торговцы без торговой марки должны конкурировать за то, что осталось, а оптовые цены часто намного выше.

Условия договора по фирменным контрактам

Хотя каждый контракт отличается, вот общий обзор того, что включено в эти контракты:

  • Продолжительность : Типичный контракт составляет 10 лет, хотя контракты могут составлять 20 лет или всего 3 года для продленных контрактов.
  • Требования к объему : В контрактах обычно оговаривается определенное количество топлива каждый месяц, которое розничные торговцы должны продавать. Обычно розничные торговцы могут продавать больше, чем согласовано, но при перебоях в поставках они могут быть распределены и получать только процент от того, что они исторически получали в данный момент времени.Это позволяет поставщику более эффективно управлять распределением топлива по всем фирменным точкам продаж на справедливой основе.
  • Требования к изображению : Фирменный розничный торговец получает маркетинговую поддержку от своего партнера нефтяной компании, которая может включать широкую рекламу для стимулирования продаж в магазине. Кроме того, нефтяная компания может предоставить финансовые стимулы для демонстрации своих брендов. Это также зависит от того, кто управляет станцией и есть ли у владельца магазина доступ к капиталу. Взамен нефтяная компания ожидает, что магазин будет придерживаться определенных требований к изображению, включая определенные цвета, логотипы и вывески, стандарты чистоты и обслуживания.Нефтяная компания часто полагается на программы «тайного покупателя» для оценки соблюдения.
  • Требования к оптовой цене : Фирменный розничный торговец должен покупать топливо у фирменного поставщика или дистрибьютора. Брендированные контракты сравнивают оптовую цену с индексами обычных видов топлива, плюс надбавка в несколько центов за поддержку бренда / маркетинга. Некоторые брендовые контракты также предусматривают розничную наценку на топливо через «консигнационное соглашение», по которому поставщик или дистрибьютор сохраняет право собственности на топливо до тех пор, пока оно не будет продано, и выплачивает комиссию розничному продавцу.

Типы фирменных розничных продавцов

Существуют различные структуры собственности во вселенной брендированных станций:

  • Региональная компания или сеть: Сеть круглосуточных магазинов с общим названием, которая управляет фирменными точками. Во многих случаях сеть может продавать товары разных брендов в разных магазинах в зависимости от потребностей рынка и условий контрактов, которые могли быть перенесены из магазинов, приобретенных у других операторов.Многие предприятия такого рода служат самими дистрибьюторами и заключают договоры на поставку с фирменными нефтяными компаниями
  • .
  • Дилеры-арендаторы: Дилер / розничный торговец владеет бизнесом. Крупная или региональная нефтяная компания или дистрибьютор владеют землей и зданием и сдают их в аренду дилеру. Дилер управляет местоположением и платит арендную плату владельцу, в отличие от открытого дилера, которому принадлежит недвижимость. Такая договоренность дает нефтяной компании или дистрибьютору гарантированный сбыт нефтепродуктов в соответствии с контрактом на поставку.Типичный дилер-арендатор может управлять несколькими объектами и не занимается оптовой продажей бензина и не продает его другим дилерам.
  • Открытый дилерский центр: Независимый дилер покупает топливо у нефтяной компании или дистрибьютора, поставляет топливо на розничную площадку и владеет или сдает в аренду здание / объект независимо от каких-либо соглашений о поставках. Дилер может заключить договор с менеджером для ведения бизнеса или управлять им сам.
  • Компания, осуществляющая деятельность: «Заработная плата», когда крупная или региональная нефтяная компания или дистрибьютор владеют зданием / объектом и бизнесом.Компания выплачивает зарплату менеджерам / собственникам и поставляет топливо на место.

Как открыть АЗС

Запустите заправочную станцию, выполнив следующие 10 шагов:

Вы нашли идеальную бизнес-идею и теперь готовы сделать следующий шаг. Создание бизнеса — это нечто большее, чем просто его регистрация в государстве. Мы составили это простое руководство по запуску вашей АЗС.Эти шаги гарантируют, что ваш новый бизнес будет хорошо спланирован, правильно зарегистрирован и соответствует законам.

Ознакомьтесь с нашей страницей «Как начать бизнес».

ШАГ 1. Спланируйте свой бизнес

Четкий план важен для успеха предпринимателя. Это поможет вам наметить специфику вашего бизнеса и обнаружить некоторые неизвестные. Следует рассмотреть несколько важных тем:

К счастью, мы провели для вас много исследований.

Какие затраты связаны с открытием АЗС?

Стартовые затраты, связанные с открытием бизнеса на АЗС, значительны. Согласно JUX Law Firm, владельцы бизнеса должны ожидать потратить около 300 000 долларов США, что распределяется следующим образом:

  • 2000 долларов на оплату юридических услуг
  • 2000 долларов на страховые взносы
  • 3000 долларов США по государственным разрешениям
  • 5000 долларов США за рекламные вывески
  • 10 000 долл. США на начальную инвентаризацию
  • 20000 долларов на открытие круглосуточного магазина
  • 100,00 $ на установку АЗС
  • 150 000 долларов на покупку здания

В зависимости от местоположения заправочной станции и того, какое строительство будет производиться, начальные затраты для конкретной станции могут быть больше или меньше.В некоторых случаях стартовые расходы могут быть намного больше, чем указано здесь.

Какие текущие расходы на заправку?

Текущие расходы предприятий АЗС высоки. Заправочные станции должны платить за топливо, которое они продают, что зачастую приносит на многие станции более 1 миллиона долларов в год. Они также должны покупать другие продаваемые продукты и платить сотрудникам заработную плату, коммунальные услуги, налоги и сборы за разрешения.

Кто целевой рынок?

Идеальный клиент компании, работающей на заправочных станциях, — это либо путешествующая семья, либо водитель дальнобойного грузовика.Путешествующие семьи не покупают много топлива, но часто получают закуски или напитки для всех в семье. Водители дальнобойных грузовиков также часто покупают еду или напитки, и они также часто тратят сотни долларов на заправку своего грузовика.

Хотя это идеальные клиенты, владельцы автозаправочных станций не разборчивы в том, кого они обслуживают. Любой, кто заходит на заправочную станцию, является вероятным покупателем и, вероятно, потратит как минимум несколько долларов на товар.

Как заправка зарабатывает деньги?

Бизнес на заправочных станциях зарабатывает деньги, продавая товары водителям и пассажирам. Станции названы в честь их основного продукта: бензина. Однако это лишь один из многих продуктов, которые продают заправочные станции. Большинство АЗС также предлагают:

  • Готовые блюда (например, пицца и хот-доги)
  • Напитки (например, кофе, чай и газированные напитки)
  • Закуски (например, мороженое, конфеты и чипсы)
  • Основные продукты питания (например,грамм. молоко, хлеб и яйца)
  • Основные автомобильные принадлежности (например, жидкость для омывателя лобового стекла и манометры)
  • Пиво и вино (если это разрешено законом)
  • Табачные изделия и лотерейные билеты
Сколько вы можете взимать с клиентов?

Цена на бензин колеблется каждый день, но большинство предприятий заправочных станций не стараются много зарабатывать на продаваемом топливе. Вместо этого они используют низкие цены на топливо для привлечения водителей, а затем продают другие продукты с более высокими наценками.На большинстве автозаправочных станций есть много готовых блюд, закусок, напитков и предметов первой необходимости, доступных по цене менее 5 долларов. Каждая продажа может быть небольшой, но большое количество продаж в течение дня может принести значительный доход.

Какую прибыль может приносить заправочная станция?

Заправочные станции могут приносить миллионы долларов дохода, но большая часть этой суммы часто уходит на текущие расходы. В примере, который предоставляет JUX Law Firm, заправочная станция, которая зарабатывает 2,4 миллиона долларов в год, может иметь текущие расходы в размере 2 долларов.1 миллион, и это не включает в себя все зарплаты и некоторые другие сборы, которые должна платить заправочная станция. По данным The Nest, владельцы заправочных станций зарабатывают около 70 000 долларов в год. (Прибыль может увеличиться после выплаты кредита станции.)

Как вы можете сделать свой бизнес более прибыльным?

Заправочные станции могут увеличить потоки доходов и увеличить свою прибыль за счет привлечения дополнительных предприятий. Автомойки, автомагазины и рестораны — популярные дополнительные предприятия.

Как вы назовете свой бизнес?

Выбор правильного имени важен и непрост. Если вы еще не придумали имя, ознакомьтесь с нашим руководством «Как назвать бизнес» или получите помощь в поиске имени с помощью нашего генератора имен бензоколонок

.

Если вы являетесь индивидуальным предпринимателем, возможно, вы захотите работать под другим названием, чем ваше собственное имя. Посетите наше руководство для администраторов баз данных, чтобы узнать больше.

При регистрации названия компании мы рекомендуем изучить название вашей компании, отметив:

Очень важно защитить свое доменное имя до того, как это сделает кто-то другой.

ШАГ 2: Создайте юридическое лицо

Наиболее распространенными типами бизнес-структур являются индивидуальное предпринимательство, товарищество, общество с ограниченной ответственностью (ООО) и корпорация.

Создание юридического лица, такого как LLC или corporation , защищает вас от личной ответственности в случае предъявления иска к вашей заправочной станции.

Прочтите наше руководство по созданию собственного ООО

Выберите Ваш StateAlabamaAlaskaArizonaArkansasCaliforniaColoradoConnecticutDelawareDistrict Of ColumbiaFloridaGeorgiaHawaiiIdahoIllinoisIndianaIowaKansasKentuckyLouisianaMaineMarylandMassachusettsMichiganMinnesotaMississippiMissouriMontanaNebraskaNevadaNew HampshireNew JerseyNew MexicoNew YorkNorth CarolinaNorth DakotaOhioOklahomaOregonPennsylvaniaRhode IslandSouth CarolinaSouth DakotaTennesseeTexasUtahVermontVirginiaWashingtonWest VirginiaWisconsinWyoming

ИЩИ СЕЙЧАС

Получите форму профессионального обслуживания в ООО для вас

Два таких надежных сервиса:

Вы можете создать ООО самостоятельно и оплатить только минимальные расходы штата на ООО или нанять одну из лучших услуг ООО за небольшую дополнительную плату.

Рекомендовано: Вам необходимо выбрать зарегистрированного агента для вашего ООО. Пакеты регистрации ООО обычно включают бесплатный год услуг зарегистрированного агента. Вы можете нанять зарегистрированного агента или действовать как собственный.

ШАГ 3: Зарегистрируйтесь в налоговой

Вам необходимо зарегистрироваться для уплаты различных государственных и федеральных налогов, прежде чем вы сможете начать бизнес.

Чтобы зарегистрироваться для уплаты налогов, вам необходимо подать заявление на получение EIN.Это действительно просто и бесплатно!

Вы можете получить свой EIN бесплатно через веб-сайт IRS, по факсу или по почте. Если вы хотите узнать больше об EIN и о том, как они могут принести пользу вашему LLC, прочтите нашу статью Что такое EIN ?.

Узнайте, как получить EIN, в нашем руководстве «Что такое EIN» или найдите свой существующий EIN с помощью нашего руководства по поиску EIN.

Налоги на малый бизнес

В зависимости от того, какую бизнес-структуру вы выберете, у вас могут быть разные варианты налогообложения вашего бизнеса. Например, некоторые LLC могут получить выгоду от налогообложения как S-корпорация (S corp).

Вы можете узнать больше о налогах на малый бизнес в этих руководствах:

Существуют особые государственные налоги, которые могут применяться к вашему бизнесу. Узнайте больше о государственном налоге с продаж и налогах на франшизу в наших руководствах по налогам с продаж штата.

ШАГ 4. Откройте коммерческий банковский счет и кредитную карту

Использование специализированных банковских и кредитных счетов для бизнеса имеет важное значение для защиты личных активов.

Когда ваши личные и бизнес-счета смешаны, ваши личные активы (ваш дом, автомобиль и другие ценности) подвергаются риску в случае предъявления иска к вашему бизнесу. В коммерческом праве это называется прорывом корпоративной завесы.

Кроме того, изучение того, как создать бизнес-кредит, может помочь вам получить кредитные карты и другое финансирование на имя вашего бизнеса (вместо вашего), более высокие процентные ставки, более высокие кредитные линии и многое другое.

Открыть счет в коммерческом банке
  • Это отделяет ваши личные активы от активов вашей компании, что необходимо для защиты личных активов.
  • Он также упрощает ведение бухгалтерского учета и налоговой отчетности.

Рекомендовано: Прочтите наш обзор лучших банков для малого бизнеса, чтобы найти лучший национальный банк, кредитный союз, удобные для бизнес-кредитования банки, один со множеством обычных офисов и многое другое.

Открыть счета net-30

Когда дело доходит до получения кредита вашему бизнесу, лучше всего подходят поставщики net-30. Термин «нетто-30», который популярен среди продавцов, относится к соглашению о коммерческом кредитовании, при котором компания платит продавцу в течение 30 дней с момента получения товаров или услуг.

Условия кредита

Net-30 часто используются для предприятий, которым необходимо быстро получить товарные запасы, но у которых нет наличных денег.

Помимо установления деловых отношений с поставщиками, о кредитных счетах net-30 сообщается в основные кредитные бюро (Dun & Bradstreet, Experian Business и Equifax Business Credit). Именно так компании создают бизнес-кредиты, чтобы иметь право на получение кредитных карт и других кредитных линий.

Получите бизнес-кредитную карту
  • Это поможет вам разделить личные и деловые расходы, сведя все бизнес-расходы в одно место.
  • Он также создает кредитную историю вашей компании, которая может быть полезна для сбора денег и инвестиций в дальнейшем.

Рекомендовано: Прочтите наше руководство, чтобы найти лучшие кредитные карты для малого бизнеса.

ШАГ 5. Настройка бухгалтерского учета

Запись различных расходов и источников дохода имеет решающее значение для понимания финансовых показателей вашего бизнеса.Ведение точной и подробной отчетности также значительно упрощает вашу ежегодную налоговую декларацию.

ШАГ 6: Получение необходимых разрешений и лицензий

Неполучение необходимых разрешений и лицензий может привести к крупным штрафам или даже к закрытию вашего бизнеса.

Требования к лицензированию местного и государственного бизнеса

Для работы заправочной станции могут потребоваться определенные государственные разрешения и лицензии. Узнайте больше о лицензионных требованиях в вашем штате, посетив ссылку SBA на государственные лицензии и разрешения.

Большинство предприятий обязаны взимать налог с продаж на товары или услуги, которые они предоставляют. Чтобы узнать больше о том, как налог с продаж повлияет на ваш бизнес, прочитайте нашу статью «Налог с продаж для малого бизнеса».

Для информации о местных лицензиях и разрешениях:

Свидетельство о занятии

На заправочной станции обычно не хватает витрины.Компаниям, работающим вне физического местоположения, обычно требуется сертификат о занятости (CO). СО подтверждает, что соблюдаются все строительные нормы и правила, законы о зонировании и постановления правительства.

  • Если вы планируете сдавать офисные помещения :
    • Как правило, арендодатель несет ответственность за получение CO.
    • Перед сдачей в аренду убедитесь, что ваш домовладелец имеет или может получить действующий СО, применимый к заправочной станции.
    • После капитального ремонта часто требуется оформить новый СО.Если ваше предприятие будет отремонтировано перед открытием, рекомендуется включить в договор аренды формулировку о том, что арендные платежи не начнутся до тех пор, пока не будет выдан действующий СО.
  • Если вы планируете купить или построить офисное помещение :
    • Вы будете ответственны за получение действительного СО от местного органа власти.
    • Изучите все строительные нормы и правила и требования к зонированию для местоположения вашего бизнеса, чтобы убедиться, что ваша АЗС будет соответствовать требованиям и сможет получить СО.

ШАГ 7. Получите страхование бизнеса

Как и в случае с лицензиями и разрешениями, вашему бизнесу необходимо страхование, чтобы вести безопасную и законную деятельность. Business Insurance защищает финансовое благополучие вашей компании в случае покрываемого убытка.

Существует несколько видов страховых полисов, созданных для разных видов бизнеса с разными рисками. Если вы не знаете, с какими рисками может столкнуться ваш бизнес, начните с страхования общей ответственности .Это наиболее распространенное покрытие, в котором нуждаются малые предприятия, поэтому это отличное место для начала вашего бизнеса.

Узнайте больше о страховании гражданской ответственности.

Еще один важный страховой полис, в котором нуждаются многие предприятия, — это страхование компенсации работникам. Если в вашем бизнесе будут сотрудники, велика вероятность, что ваш штат потребует от вас страховки компенсации работникам.

ШАГ 8. Определите свой бренд

Ваш бренд — это то, что олицетворяет ваша компания, а также то, как ваш бизнес воспринимается публикой.Сильный бренд поможет вашему бизнесу выделиться среди конкурентов.

Если вы не уверены в разработке логотипа своего малого бизнеса, ознакомьтесь с нашим Руководством по дизайну для начинающих, мы дадим вам полезные советы и рекомендации по созданию лучшего уникального логотипа для вашего бизнеса.
Как продвигать и продавать заправочную станцию ​​

Самый эффективный способ продвигать и продавать бизнес заправочных станций — это использовать вывески на месте.Хорошо заметные знаки — лучший способ привлечь проезжающих мимо водителей, и люди вряд ли будут уходить далеко за топливом.

Как удержать клиентов, возвращающихся

Заправочные станции могут удерживать клиентов, предлагая низкие цены на топливо и чистые помещения. Во многих случаях только эти черты могут выделить заправочную станцию ​​среди многих конкурентов.

Все еще не уверены, какой бизнес вы хотите начать? Ознакомьтесь с последними тенденциями развития малого бизнеса, которые вдохновят вас.

ШАГ 9. Создайте свой бизнес-сайт

После определения вашего бренда и создания логотипа следующим шагом будет создание веб-сайта для вашего бизнеса.

Несмотря на то, что создание веб-сайта является важным шагом, некоторые могут опасаться, что он окажется вне их досягаемости, поскольку у них нет опыта создания веб-сайтов. Хотя в 2015 году это могло быть разумным опасением, за последние несколько лет в веб-технологиях произошли огромные успехи, которые значительно упростили жизнь владельцев малого бизнеса.

Вот основные причины, по которым не следует откладывать создание сайта:

  • У всех законных предприятий есть веб-сайты — точка. Размер или отрасль вашего бизнеса не имеет значения, когда дело доходит до вывода вашего бизнеса в Интернет.
  • Учетные записи социальных сетей, такие как страницы Facebook или бизнес-профили LinkedIn, не заменяют бизнес-сайт , которым вы владеете.
  • Инструменты для создания веб-сайтов, такие как GoDaddy Website Builder, сделали создание базового веб-сайта чрезвычайно простым. Вам не нужно нанимать веб-разработчика или дизайнера, чтобы создать веб-сайт, которым вы можете гордиться.

Используя наши руководства по созданию веб-сайтов, процесс будет простым и безболезненным и займет у вас не более 2–3 часов.

Другие популярные конструкторы веб-сайтов: WordPress, WIX, Weebly, Squarespace и Shopify.

ШАГ 10. Настройте телефонную систему для бизнеса

Настройка телефона для бизнеса — один из лучших способов отделить личную и деловую жизнь от дел и уединиться. Это не единственное преимущество; это также помогает сделать ваш бизнес более автоматизированным, делает его легитимным и упрощает потенциальным клиентам возможность найти вас и связаться с вами.

Предпринимателям, желающим установить систему служебной телефонной связи, доступно множество услуг.Мы изучили лучшие компании и оценили их по цене, характеристикам и простоте использования.

Многокритериальный подход к оптимальному расположению автозаправочных станций, трансформируемых в систему самообслуживания на Тайване

Выбор местоположения существенно влияет на успех бизнеса. В частности, выбор места для заправочных станций характеризуется ограничениями на инвестиции в объекты и критериями, которые включают ряд социальных служб.Недавно одна из ведущих топливных компаний Тайваня инициировала преобразование своих традиционных заправочных станций в систему самообслуживания. Однако трудно выбрать существующую станцию ​​для преобразования в систему самообслуживания, потому что существует много противоречивых целей в проблеме выбора местоположения. В этой статье мы применяем многокритериальный подход, объединяющий процесс аналитической иерархии (AHP) и многоцелевое целевое программирование (MCGP), чтобы получить подходящую заправочную станцию ​​из множества альтернативных мест, которые наилучшим образом соответствуют предпочтениям лиц, принимающих решения в конкретной компании.Это исследование включает веса, полученные от AHP, для определения нескольких стремлений в MCGP для ранжирования каждого места-кандидата. Результаты показывают, что с учетом множества количественных и качественных факторов в процессе выбора предлагаемая нами модель более научна и эффективна, чем не требующие посторонней помощи методы поиска подходящего места за более короткое время оценки.

1. Введение

Количество заправочных станций на Тайване быстро увеличилось с 1884 в 1999 году до 2504 в 2014 году, достигнув пика в 2629 в 2009 году.По предлагаемым услугам есть два типа АЗС: полного обслуживания и самообслуживания. Работа на автозаправочных станциях самообслуживания на Тайване была впервые запущена в 2006 году, хотя в настоящее время большинство заправочных станций по-прежнему предоставляют полный комплекс услуг, где нанимается много рабочих, работающих неполный рабочий день, для проверки жидкостей и очистки лобовых стекол транспортных средств. Однако законодательные ограничения не позволяют большинству работников, занятых неполный рабочий день, становиться сотрудниками на полный рабочий день. Этот факт приводит к высокой текучести кадров и связанным с этим проблемам управления операциями заправочной станции.С другой стороны, заправочные станции самообслуживания требуют меньше человеческих ресурсов; они не только снижают стоимость рабочей силы, но и уменьшают потребность в найме и обучении сотрудников. Кроме того, экономия на затратах на рабочую силу может быть частично возмещена за счет предложения клиентам более низких цен, а самообслуживание, таким образом, увеличивает намерение клиентов использовать. Таким образом, в конечном итоге самообслуживание является лучшим комплексным решением для работы заправочных станций.

Это исследование было инициировано топливной компанией на юге Тайваня, которая планировала преобразовать существующую АЗС с полным спектром услуг в станцию ​​самообслуживания.Хорошее расположение, естественно, важно для производственного успеха, поскольку оно определяет места, оборудованные лучшими средствами для предоставления клиентам более качественных услуг. Однако выбор АЗС с полным комплексом услуг, которая будет преобразована в АЗС самообслуживания, является сложной задачей. Часто это просто оценивается на основе прошлого опыта группы экспертов, и в большинстве случаев эти традиционные методы могут не привести к лучшему решению, поскольку такое интуитивное суждение может быть искажено эмоциями лиц, принимающих решения, или личным мнением об обильном количестве информации. .Таким образом, необходим и важен структурированный и научный метод. В этом исследовании предлагается модель оценки, объединяющая процесс аналитической иерархии (AHP) с программированием целей с множественным выбором (MCGP), в качестве вспомогательного средства для принятия решения, чтобы помочь компании-специалисту выбрать подходящее место с учетом как качественных, так и количественных критериев. Предлагаемая многокритериальная модель применяет соответствующие веса из AHP к целевой функции MCGP, и она может эффективно помочь лицам, принимающим решения (DM) в принятии решений, и успешно предоставить рассматривающей компании наиболее подходящую комбинацию предпочтений DM при выборе газа. станции от многих альтернативных кандидатов.

Некоторая литература по выбору местоположения направлена ​​на оптимизацию сайта для максимизации прибыли и / или для минимизации расстояния с помощью географической информационной системы (ГИС). Например, Adsavakulchai и Huntula [1] интегрировали ГИС и пространственное моделирование при выборе оптимальной станции для транспортных средств, работающих на природном газе в Таиланде. Аслани и Алешейх [2] применили ГИС при выборе места для небольших заправочных станций. С другой стороны, в нескольких соответствующих исследованиях рассматривались качественные критерии. Например, Tzeng et al.[3] приняли подход AHP к выбору места для ресторана с учетом экономических факторов, транспорта, конкуренции, коммерческой зоны и окружающей среды. Aras et al. [4] использовали AHP для определения местоположения станции наблюдения за ветром с учетом пяти качественных критериев, включая стоимость, топографию, инфраструктуру, безопасность и удобство транспортировки. Вонг и Ли [5] провели исследование AHP, чтобы сделать вывод о том, что «эффективность работы» воспринимается как наиболее важный основной критерий выбора для различных интеллектуальных систем здания.Кроме того, в этом журнале Уян [6] определил подходящий выбор места для солнечных ферм с помощью ГИС и AHP в регионе Карапынар в Турции. Что касается метода AHP, DM могут эффективно определять веса критериев; тем не менее, по этим критериям можно оценить лишь несколько мест-кандидатов из-за сложных взаимосвязей между ними. Поэтому разработка эффективного инструмента для повышения эффективности выбора местоположения становится важной задачей.

В некоторых исследованиях математические методы применялись к проблеме выбора местоположения с помощью количественных критериев.Например, Йованович [7] сформулировал целочисленную модель программирования для выбора места подходящего размера для нового распределительного трансформатора, рассчитав годовые инвестиционные затраты, падение напряжения, нагрузку фидеров и подстанций. Ченг и Ли [8] использовали методы анализа охвата данных и двоичного линейного программирования, чтобы определить ценное место для инвестиций в проект. Однако методы математического программирования не могут решить проблему выбора местоположения с помощью качественных критериев, и они не могут предоставить DM точные веса целевой функции для каждой цели при решении множественных задач принятия решений.

Чарнс и Купер [9] разработали целевое программирование (GP) на основе минимизации общих отклонений от каждой цели. С тех пор GP стал популярным методом решения проблем с множеством целей. В этом журнале Сан-Кристобаль [10] предложил новую модель GP для решения проблемы размещения пяти станций возобновляемой энергии для производства электроэнергии в пяти местах на севере Испании. Однако определение конкретного целевого значения каждой цели иногда нелегко для DM, потому что только частичная информация может быть получена в неопределенной среде.Например, при выборе заправочной станции, которую нужно преобразовать в систему самообслуживания, DM может потребовать поставить цель с несколькими уровнями стремления в улучшении скорости движения клиентов и привлечении внимания соседей. Поскольку этот тип проблемы с множественным выбором, когда одна цель отображена на нескольких уровнях стремления, на которые решаются вопросы «чем больше / выше, тем лучше» и / или «чем меньше / ниже, тем лучше», не может быть решено простым использованием метода GP, Чанг [11] предложили многоцелевое программирование (MCGP), которое позволяет DM находить лучший уровень достижения, удовлетворяющий многокритериальным функциям.

Здесь мы интегрируем MCGP с AHP для достижения многокритериального подхода к выбору «лучшей» заправочной станции, которая будет преобразована в систему самообслуживания. Используя AHP, DM могут эффективно определять соответствующие веса для каждой цели. Применяя эти веса в целевой функции MCGP, DM могут эффективно оценивать многих кандидатов и ранжировать их, учитывая несколько уровней стремления. В последние годы некоторые исследования применяют AHP и MCGP в проблеме отбора. Ляо и Као [12] интегрировали функцию потерь Тагучи, AHP и MCGP при выборе поставщика.Ho et al. [13] использовали подход AHP-MCGP для выбора подходящего места для работы кафе или ресторана. Lin et al. [14] предложили модель оценки AHP-MCGP в качестве помощи при принятии решения, чтобы помочь DM получить соответствующие онлайн-инструменты с учетом ограничений по времени учителей и студентов. Соответственно, это исследование использует все преимущества лучших характеристик AHP и MCGP и одновременно рассматривает как качественные, так и количественные критерии при определении наиболее подходящей АЗС для трансформации в качестве самообслуживания.

2. Критерии выбора заправочной станции

Компания, специализирующаяся на тематическом исследовании, является ведущей нефтяной компанией на Тайване, производящей и продающей нефтепродукты внутренним и международным клиентам на промышленных и потребительских рынках. В настоящее время только около 5% автозаправочных станций кейс-компании оснащены компьютеризированным оборудованием для самообслуживания. Зная, что автозаправочные станции самообслуживания не только привлекают клиентов, но и упрощают управление и набор сотрудников, работающих неполный рабочий день, компания хотела бы провести процесс отбора в качестве примера для преобразования всех оставшихся станций полного цикла в самообслуживание. сервисные в долгосрочной перспективе.

Из обзора литературы, критерии выбора места для заправочных станций включают качественные критерии, такие как трафик и окружающая среда в Аслани и Алешейх [2], и количественные, такие как размер лота, время ожидания и средняя скорость прокрутки в Адсавакулчай и Хунтула [1 ]. Чтобы определить критерии выбора места для данной компании, мы проконсультировались с генеральными менеджерами компании и начальниками АЗС. Кроме того, чтобы удовлетворить государственные требования в отношении топливных операций и устойчивой энергетики, мы также учли соответствующие положения местных и национальных законов.Окончательная иерархия выбора местоположения AHP, используемая в этом исследовании, построена, как показано на рисунке 1.


Первый уровень — это конечная цель выбрать наиболее подходящую заправочную станцию ​​для преобразования в систему самообслуживания. Уровень 2 включает три критерия: трафик, окружающая среда и здание, которые воспринимаются как важные ядра при выборе площадки. Наконец, на третьем уровне перечислены десять подкритериев, которые подразделяются на некоторые критерии движения, окружающей среды или здания.Конкретные определения этих десяти подкритериев приведены в таблице 1.

SC : средний расход топлива

Подкритерий Определение

автомобилей среднего количества автомобилей SC1: среднее количество автомобилей день
SC2: среднее количество мотоциклов Среднее количество мотоциклов в день
SC3: время ожидания Среднее время ожидания клиента в очереди на заправку (мин)

Количество топлива, потребляемого транспортным средством в день (дл)
SC5: количество конкурентов Количество аналогичных газовых сервисов в пределах 2 км
SC6: средняя скорость движения Процент свайпов, используемых клиентами в день (%)
SC7: приемка соседей Процент соседей, желающих принять или использовать новую технологию (%)

SC8: количество участков бензонасоса Число участков бензонасоса на АЗС
SC9: количество бензонасосов Общее количество бензонасосов на АЗС
SC10: площадь этажа или размер участка Площадь этажа АЗС (м 2 )

Данные для этого исследования были получены от руководителей городских филиалов нефтяной компании, где 8 возможных заправочных станций по всему городу были идентифицированы и обозначены как, и.Информация о каждом субкритерии для каждой станции-кандидата приведена в таблице 2. Например, около 525 автомобилей (в SC1) и 1294 мотоцикла (в SC2) заправляются на первой станции-кандидате, которая владеет 6 бензоколонками (в SC9) в общая площадь 1524 квадратных метра (в SC10).

905 % 3Предлагаемый метод

Это исследование объединяет AHP и MCGP для решения проблемы выбора заправочной станции, которая будет преобразована в систему самообслуживания. Сначала мы используем подход AHP для получения весов для факторов качественной оценки на основе различных целей местоположения. Затем метод MCGP используется для количественной оценки, чтобы составить список ранжирования всех возможных местоположений.

3.1. Аналитический процесс иерархии (AHP)

Представленный Saaty [15], AHP представляет собой многокритериальную математическую модель принятия решений для решения сложных проблем с количественными и качественными данными посредством построения иерархий.Метод AHP состоит из трех следующих основных этапов. Первый — это описание проблемы: проблема решается на элементы, которые сгруппированы на разных уровнях иерархии цепочки, и каждый элемент далее разбивается на подкритерии до тех пор, пока не будет достигнут самый нижний уровень иерархии. Второй — сравнительный анализ: относительная важность каждого элемента на определенном уровне измеряется с помощью процедуры попарного сравнения. DM должны провести серию парных сравнений на основе девяти шкал.Третий — синтез приоритетов: приоритеты каждого элемента синтезируются, чтобы установить общие приоритеты для альтернативных решений, а веса приоритета элементов на каждом уровне вычисляются с использованием собственных векторов.

Метод AHP с попарным сравнением используется для измерения важности каждого фактора, материального или нематериального, и в результате парных сравнений создается матрица, и в результате этих вычислений достигается вес критериев.Кроме того, можно определить коэффициент согласованности (CR) решений, а CR выявляет случайную вероятность получения значений в матрице попарного сравнения. Если, степень консистенции удовлетворительна; в противном случае возникают серьезные несоответствия, и AHP может не дать значимых результатов [16].

3.2. Программирование целей с множественным выбором (MCGP)

GP — это аналитический подход, разработанный для решения проблем принятия решений, когда цели назначаются всем атрибутам и где DM заинтересованы в минимизации недостижения соответствующих целей.Подход MCGP, предложенный Чангом [11], позволяет DM устанавливать множественные уровни стремления для каждой цели (т.е. одна цель отображает несколько уровней стремлений), чтобы избежать недооценки решения. Функция достижения MCGP может быть выражена следующим образом: где (положительные) веса, полученные от AHP, привязаны только к положительным отклонениям целевой функции; и — пере- и недостижение -й цели (), и есть цели. является линейной функцией для th цели, а двоичная переменная представляет выполнимость потенциальных альтернатив.уровень стремления к цели; и — положительные и отрицательные отклонения, приложенные к, и и — нижняя и верхняя границы соответственно. MCGP — это линейная форма GP, которая будет вынуждена приближаться как можно ближе, потому что она должна быть минимизирована в целевой функции; аналогично, будет вынужден подойти как можно ближе, потому что взвешенные отклонения должны быть минимизированы.

4. Процедура решения

Сначала мы используем подход AHP для получения весов критериев местоположения в иерархии, а затем интегрируем эти веса в функцию возражений модели MCGP, чтобы установить несколько уровней стремления для каждой цели.

4.1. Веса из AHP

Программное обеспечение Expert Choice использовалось для расчета веса каждого критерия местоположения в иерархии AHP. В таблице 3 показано попарное сравнение критериев трафика, окружающей среды или здания на втором уровне. Соответствующий коэффициент согласованности составляет 0,046, что меньше 0,1, и это означает, что суждение непротиворечиво и веса, показанные в таблице 3, являются приемлемыми, как было предложено Саати [16]. Таблица 3 показывает, что наиболее важным аспектом при выборе места для АЗС самообслуживания является окружающая среда с максимальным весом 0.493. На втором месте критерий трафика с весом 0,311, за которым следует фасет здания. Результаты показывают, что DM может потребоваться уделять больше внимания экологическим вопросам, которые превосходят факторы трафика при выборе места.


Кандидатская станция
ST 1 ST 2 ST 9063 9068 4 ST 6 ST 7 ST 8

SC1 525 1800 451 905 905 905 905 905 905 905
SC2 1294 2482 2700 2321 4311 2555 1252 1093
SC3 905 905 905 468 4 3 3 6

SC4 20479 23197 21821 40378 39374 31189 23025 36962
SC5 5 10 905 3
SC6 12% 14% 6% 10% 11% 11% 11% 13%
60% 40% 70% 60% 30% 40% 50%

SC8 4 4 4 3 2 4 4
SC9 6 6 5 6 6 63 6 6
SC10 1524 1274 1870 2035 1631 1159 1171 1120
905 905 Трафик 1/2 2

Критерии (фасеты) Трафик Окружающая среда Здание Вес

0.311
Окружающая среда 2 1 2 0,493
Здание 1/2 1/2
1/2

CR = 0,046 <0,1

Представлены матрицы попарного сравнения для подкритериев на уровне 3 в аспектах «трафик», «среда» и «здание». в таблицах 4 (а), 4 (б) и 4 (в) соответственно.Обратите внимание, что числа на диагоналях в матрицах не являются целыми числами, хотя все симметричные пары поддерживают взаимные условия, поскольку попарные сравнения формируются путем вычисления индивидуальных ответов экспертов в каждой точке сравнения в виде среднего геометрического. Подход с использованием среднего геометрического был предложен Саати [16] для согласования противоречивых суждений, когда члены группы могут иметь неравные уровни влияния. Этот метод также принят Lai et al. [17] и Wu et al. [18], чтобы синтезировать относительные веса по иерархии в AHP.

905 905
1.070 Площадь
(a)
905 905 905 900

Подкритерии Среднее количество автомобилей Среднее количество мотоциклов Время ожидания Время ожидания Среднее количество автомобилей 1 1,060 1,190 0,360
Среднее количество мотоциклов 0.943 1 0,900 0,315
Время ожидания 0,840 1,111 1 0,325

(b)

Подкритерии Средний расход топлива Количество участников Количество участников

Средний расход топлива 1 1.680 1,283 1,241 0,309
Количество конкурентов 0,595 1 0,447 0,609 905 905 905 2,236 1 0,951 0,275
Приемка соседства 0,806 1.680 1,052 1 0,261

CR = 0,011 <0,1

Подкритерии Число участков газового насоса Число газовых насосов Площадь помещения или размер партии Вес

Число участков газового насоса 1 1,250 0,366
Кол-во бензонасосов 0,935 1 1,100 0,335 0,335
или 905 1 0,299

CR = 0,000 <0,1

Таблица 5 суммирует все десять категорий для выбора общего веса вокзал трансформируется под самообслуживание.Общий вес каждого подкритерия достигается путем умножения его веса отдельного подкритерия из любой из таблиц 4 (a) –4 (c) на соответствующий вес фасета из таблицы 3. Например, первый подкритерий (SC1), среднее количество автомобилей, имеет индивидуальный вес 0,360 по сравнению с другими подкритериями в аспекте трафика (вес 0,311 на уровне 2), и, таким образом, SC1 имеет общий вес 0,112 () или 11,2% важности. В таблице 5 делается вывод о том, что средний расход топлива (SC4) в аспекте окружающей среды является наиболее важным с наибольшим общим весом 0.152 и наименее важным подкритерием является размер площади пола (SC10), который весит всего 0,059 в случае задачи. Полные последовательности из десяти субкритериев с убывающей важностью: в первой половине SC4, SC6, SC7, SC1 и SC3, а затем SC2, SC5, SC8, SC9 и SC10 во второй половине.

149 968 968 969 Общий рейтинг 962 962 962 0.311 2 905 0,261 905

Критерии (фасет) Вес фасета Субкритерии на уровне 3 Вес субкритерия Общий вес Среднее количество автомобилей 0,360 0,112 4
Среднее количество мотоциклов 0,315 0,098 6 905 905 905 905 5

Окружающая среда 0,493 Средний расход топлива 0,309 0.152 1
Количество конкурентов 0,155 0,076 7
Средняя скорость прохода 902 0,136 0,129 3

Здание 0,196 Количество участков газового насоса 0.366 0,072 8
Количество газовых насосов 0,335 0,066 9
Площадь пола 0,299 0,05
4.2. MCGP Modeling

Чтобы перейти к использованию MCGP при выборе идеальной станции для запуска самообслуживания, DM (менеджеры компании, ведущей дело) попросили указать минимальные требования, которым необходимо соответствовать для каждой цели.Обратите внимание, что приоритет цели в GP устанавливается важностью критерия, полученным от AHP. Цель с наивысшим приоритетом — это критерий, имеющий наибольший вес; цель второго приоритета — критерий, имеющий второй по величине вес, и так далее.

Цель 1 . Средний расход топлива (SC4) должен превышать 20 000 дл в день; чем больше, тем лучше.

Цель 2 . Средняя скорость считывания (SC6) должна превышать 10%; чем больше, тем лучше.

Цель 3 .Процент соседей, готовых принять новую технологию (SC7), должен превышать 30%; чем больше, тем лучше.

Цель 4 . Среднее количество автомобилей (SC1) должно превышать 450 в сутки; чем крупнее, тем лучше.

Цель 5 . Время ожидания (SC3) должно быть меньше 6 минут, и, конечно, чем меньше, тем лучше.

Цель 6 . Среднее количество мотоциклов (SC2) должно превышать 1000 в день; чем крупнее, тем лучше.

Цель 7 .Количество участников (SC5) должно быть меньше 13, и, конечно, чем меньше, тем лучше.

Цель 8 . Количество островков газового насоса (SC8) должно превышать 3; чем крупнее, тем лучше.

Цель 9 . Количество газовых насосов (SC9) должно превышать 4; чем крупнее, тем лучше.

Цель 10 . Размер площади пола (SC10) должен превышать 1100; чем крупнее, тем лучше.

Сначала мы исключили тех кандидатов, которые не соответствуют минимальным требованиям, указанным для каждой цели.В таблице 2 подчеркнутые данные показывают, что средняя скорость считывания (SC6) при составляет менее 10%, а количество участков газового насоса (SC8) на ST 6 менее трех; то есть кандидаты и не достигают цели 2 и цели 8 соответственно. Таким образом, они были исключены из списка, к которому применялся предложенный метод MCGP. Таким образом, будет более эффективно найти решение из оставшихся шести кандидатов. Затем, чтобы преодолеть различия в единицах измерения различных целей и сделать возможным сравнение данных из разных категорий, мы приняли функцию принадлежности удовлетворенности, разработанную Заде [19], которая отображает данные в уровни удовлетворенности от нуля до единицы.Чтобы сравнить эти возможные местоположения, мы определили их уровни удовлетворенности (или стремления) по каждой цели на основе субъективных предпочтений DM и консенсуса в оценке, такого как «чем больше, тем лучше». Например, для цели 1 или SC4, если средний расход топлива достигает 35000 дл, уровень удовлетворенности будет 0,8; уровень удовлетворения будет 1, если расход топлива достигнет 41000 дл. Однако, если, например, в Цели 5 или SC3 указано «меньше — лучше», то вместо этого более высокие исходные данные получают более низкий уровень удовлетворенности.В таблице 6 показано, как исходные данные всех подкритериев соответствуют различным уровням удовлетворенности в порядке приоритета целей. Обратите внимание, что самые низкие уровни удовлетворенности разных целей могут различаться.

Уровень удовлетворенности1 905 0,6 0,5

Подкритерий / цель Наименьший Наивысший

905 Средний расход топлива (SCL) 905 35000 41000 вверх
Уровень удовлетворенности 0.2 0,5 0,8 1

(SC6) Средняя скорость пролистывания (%) 6 10 12 14 up 0,6 0,8 1

(SC7) Принятие соседей (%) 20 40 60 80 вверх 0,4 0,7 1

(SC1) Среднее количество вагонов 400 900 1500 1800 вверх
0,8 1

(SC3) Время ожидания (мин) 6 5 4 2 ниже
Уровень удовлетворенности2 0,5 0,8 1

(SC2) Среднее количество мотоциклов 1000 2000 3000 4000 до уровня
0,8 1

(SC5) Количество конкурентов 13 10 5 2 ниже
Уровень удовлетворенности 905.5 0,6 0,7 1

(SC8) Количество участков газового насоса 2 4 5 6 up 0,6 0,8 1

(SC9) Количество бензонасосов 3 4 5 6 вверх
Уровень удовлетворенности6 0,8 0,9 1

(SC10) Площадь пола (м 2 ) 1000 1300 1500 1600 вверх
1600 up
0,5 0,7 0,9 1

Затем была применена кусочно-линейная интерполяция для оценки соответствующего уровня удовлетворенности каждой цели.В таблице 7 приведены результаты для каждого из шести рассматриваемых кандидатов, в нижней части которых указаны их взвешенные уровни удовлетворенности по десяти целям. Например, курсивный номер рядом с SC4 (или Целью 1) в Таблице 2 показывает, что заправочная станция с полным спектром услуг ST 1 первоначально потребляла топливо в среднем на уровне 20479 дл каждый день. Мы применили линейную интерполяцию или пропорциональную оценку к исходным данным с помощью функции принадлежности удовлетворенности цели 1 (в таблице 6) и получили уровень удовлетворенности 0.22 показано в верхней части таблицы 7. Преобразование обосновано следующим образом:

Отослать
1 1 905 0,8
  • 63 1
  • 907 907 907 905

    Цель Вес Минимальные уровни Расположение
    ST
    ST ST 2 ST 4 ST 5 ST 7 ST 8

    Цель 1152 ≥0,2 0,22 0,32 0,98 0,95 0,31 0,87
    0,136 0,136 0,7 0,7 0,9
    Цель 3 (SC7) 0,129 ≥0,25 0,4 0,7 0,85 0,7 0,4 905 905 SC1) 0.112 ≥0,24 0,3 1 0,73 0,64 0,36 0,26
    Цель 5 (SC3) 0,101 ≥063 0,8 0,101 ≥0563 1 0,9 0,3
    Цель 6 (SC2) 0,098 ≥0,2 0,29 0,64 0,6 1 0,28 905 62 0.076 ≥0,5 0,7 0,6 0,68 0,5 1 0,9
    Цель 8 (SC8) 0,072 ≥0,4 ≥0,4 0,4 0,6 0,6
    Цель 9 (SC9) 0,066 ≥0,8 1 1 1 1 1
    0.059 ≥0,57 0,92 0,68 1 1 0,61 0,58

    Взвешенный уровень удовлетворенности 0,7671 0,7722 0,5738 0,6194

    к общей проблеме моделирование в разделе 3.2, к которому применяются шесть бинарных переменных () и десять целей (). Связанные переменные решения и переменные отклонения определены следующим образом: двоичная переменная, чтобы представить, выбрана ли станция; если, то выбирается; если, то не выбрано,. : уровень удовлетворения (или стремления) достичь цели,. : недостижение и недостижение цели,. : положительные и отрицательные отклонения между реализованным уровнем удовлетворенности и его максимумом в цели,.

    Целевая функция сформулирована в (3).Он направлен на минимизацию суммы отклонений от целей и различий между достигнутыми уровнями удовлетворенности и максимальными. Обратите внимание, что каждый член положительного отклонения умножается на соответствующий вес подкритерия; таким образом, члены с отрицательным отклонением должны быть минимизированы с приоритетом, поскольку все они имеют больший вес, чем их аналоги. Следовательно,

    Только одна станция из шести кандидатов, не содержащих и должна быть выбрана, и это можно сформулировать как (4). Обратите внимание, что переменные решения являются двоичными.Следовательно, мы продолжаем устранять ограничения для каждой цели с понижением приоритета. Первая цель гласит, что средний расход топлива (SC4) должен превышать 20 000 дл или 0,2 в соответствии с уровнем удовлетворенности. Уравнение (5) представляет собой представление о том, что выбранная заправочная станция имеет реализованный уровень удовлетворенности для Цели 1; он формируется из переменных решения и всех уровней удовлетворенности кандидатов относительно SC4 (в таблице 7). Уравнение (6) указывает на разницу между реализованным и наивысшим уровнями удовлетворенности.Наконец, (7) отображает диапазон уровней удовлетворенности, связанных с целью 1. Таким образом, у каждого есть

    . Аналогичным образом, в группе из трех уравнений, ограничения для цели 2 (коэффициент прокрутки выше 10%) к цели 10 (размер пола более 1100). м 2 ) формулируются соответственно следующим образом:

    4.3. Результаты

    Поскольку приведенная выше модель MCGP является линейной с 58 переменными в целом, ее можно легко решить с помощью обычных пакетов линейного программирования, таких как программное обеспечение LINGO .В таблице 8 перечислены все выходы. Решения для двоичных переменных решения включают, а все остальные — нули. Все отклонения от цели равны нулю, за исключением, и. Однако половина из десяти рассматриваемых целей достигают наивысшего уровня удовлетворенности; а именно,,,, и все единицы; это означает, что это «наиболее удовлетворительное» решение, поскольку, помимо удовлетворения всех целей, оно позволяет достичь максимально высокого уровня удовлетворенности.

    905

    Решения по кандидатам Реализованный уровень удовлетворенности Отклонения от цели Отклонения уровня удовлетворенности


    После удаления решения для второй итерации предложенная модель MCGP может быть применена соответственно к оставшимся пяти сайтам.Наконец-то стало известно о «втором лучшем» месте. Опять же, повторите модель MCGP для оставшихся четырех кандидатов,, и, и решение в третьей итерации будет. Мы пришли к выводу, что, многократно применяя MCGP к проблеме случая, решения с наивысшим уровнем удовлетворенности в трех раундах сначала, а затем и наконец.

    5. Обсуждение

    Предложенный метод MCGP находит «наиболее подходящее» место для преобразования в заправочную станцию ​​самообслуживания и занимает второе место.Однако результаты могут отличаться, если используется другой метод, например, простой аддитивный вес (SAW). Как показано в нижней строке таблицы 7, взвешенный уровень удовлетворенности любого кандидата может быть рассчитан путем применения SAW к весам важности AHP по десяти целям, а именно 0,152 для цели 1, 0,136 для цели 2 и т. Д. Судя по результатам, имеет немного более низкий взвешенный уровень удовлетворенности 0,7671, чем 0,7722; следовательно, может занимать второе место только в том случае, если вместо этого оценивается SAW.

    Фактически, кандидат находится в центре Гаосюна, крупнейшего города на юге Тайваня.Он сосредоточен в деловых зонах и ночных рынках. С другой стороны, он расположен в промышленной зоне Гаосюн, где пересекаются две автомагистрали и расположены многие компании нефтехимии и информационных технологий. Географически АЗС имеют и свои преимущества, поскольку трансформируются в систему самообслуживания. Фактически, результаты в Таблице 7 показывают, что обе цели даже связаны между Целями 5 (время ожидания) и 8-10 (количество островов, количество бензоколонок и площадь пола, соответственно), хотя и достигают более высоких уровней удовлетворенности в Целях 1 (потребление топлива ), 3 (признание соседей), 4 (количество автомобилей) и 7 (количество участников), при этом превосходит остальные два подкритерия: скорость прохождения и количество мотоциклов.

    Взвешенный метод и GP дают разные результаты для задачи и почти равны. Существует множество многокритериальных методов решения задач принятия решений. Однако разные методы обычно приводят к различным ранжированиям альтернатив даже для одной и той же задачи выбора [20]. При анализе многокритериальных методов принятия решений Веласкес и Хестер [21] указали, что метод SAW интуитивно понятен лицам, принимающим решения, и прост в использовании, но он может не отражать реальные ситуации и не давать логических результатов.При использовании в сочетании с другими методами, такими как AHP для весовых коэффициентов, GP может справиться с недостатками метода SAW, хотя расчет в GP не прост. Более того, предлагаемый метод MCGP даже превосходит модель GP, поскольку он оснащен функциями множественного выбора, которые изменяют уровни удовлетворенности в заранее определенных целях [22].

    6. Выводы

    Выбор места для АЗС важен для менеджеров при принятии бизнес-решений и для соседей при принятии нового оборудования коммунальными службами.Таким образом, необходимо тщательно рассмотреть, включая одновременно качественные и количественные критерии. Основными критериями «оптимального» выбора места для ремонта АЗС в данном исследовании являются движение, окружающая среда и здание. В процессе оценки AHP были представлены веса трех критериев и 10 подкритериев для конкретной проблемы. По результатам наиболее важными факторами (субкритериями) являются средний расход топлива, средняя скорость прохождения и приемлемость соседства, все в критериях среды, и, соответственно, среднее количество автомобилей в критериях трафика.Следовательно, DM могут уделять больше внимания расходу топлива, скорости прохождения и приемлемости соседей при обследовании заправочной станции для операций самообслуживания. Кроме того, была сформулирована модель MCGP, объединяющая веса, полученные AHP, для обоснования наиболее подходящего местоположения, которое может удовлетворить как можно больше целей и максимально возможный уровень стремлений. Процедура решения также может служить руководством для инвестиционных решений конкретной компании в повышении эффективности использования каждой АЗС самообслуживания.

    В этом исследовании представлен метод AHP-MCGP, который помогает DM применять соответствующие веса из AHP к целевой функции MCGP в задаче выбора местоположения с учетом как качественных, так и количественных критериев. Предлагаемая модель может объединять мнения о настройках веса среди целей от нескольких DM, использующих AHP. Их мнения могут быть интегрированы в стремление к каждой цели в методе MCGP. Процедура решения является систематической и объективной, и ее можно разработать как систему поддержки принятия решений (DSS).Таким образом, с помощью адаптированного DSS предложенный подход может быть принят не только для решения проблем выбора местоположения, но и для решения общих задач.

    Конкурирующие интересы

    Авторы заявляют об отсутствии конкурирующих интересов относительно публикации этой статьи.

    Организационная структура | Коралловая энергия

    Совет директоров Состав Совета директоров

    Coral S.A.:

    Джон В.Вардинояннис, председатель Совета директоров — исполнительный член

    Родился в 1962 году. Изучал экономику в VASSAR COLLEGE. В 2010 году он был избран президентом совета директоров компании и занимает эту должность по сей день.

    Джордж Κ. Томайдис, вице-председатель B.o.D — Неисполнительный член

    Родился в 1957 году. Он получил степень в области химического машиностроения в Национальном техническом университете Афин и докторскую степень в области химического машиностроения в Университете Райса, Хьюстон, штат Техас.С июня 2010 года, когда была создана Coral S.A., он занимал должность генерального директора, а с февраля 2017 года — должность исполнительного вице-председателя B.o.D. Он также является заместителем председателя совета директоров Avin Oil S.A., Coral Gas. A.E.B.E.Y. и LPC S.A.

    Джордж Ν. Хацопулос, генеральный директор — исполнительный член B.o.D

    Родился в 1963 году. Изучал машиностроение в Университете Аристотеля в Салониках и получил степень магистра в Германии.Он присоединился к Shell Hellas в марте 1991 года и занимал различные должности в сфере газоснабжения, смазочных материалов и автозаправочных станций.

    С 2008 года занимал должность менеджера по розничным продажам, а в феврале 2017 года занял должность генерального директора Coral S.A.

    .

    Джон. Космадакис — Неисполнительный член B.o.D

    Он родился в 1952 году и имеет степень магистра химического машиностроения Афинского национального технического университета.Он работает в Motor Oil (Hellas) AE с 1978 года, где с 1998 по 2018 год он был генеральным менеджером по торговле и поставкам, членом Совета директоров с 1998 года и одним из заместителей управляющего директора с 2005 года. И. Космадакис является членом Комитета по устойчивому развитию Motor Oil.

    Петрос Т. Цаннетакис — Неисполнительный член B.o.D

    Родился в 1955 году. Изучал экономику в Университете Суррея и имеет степень магистра финансов Европейского Союза в Университете Сассекса.Он является заместителем управляющего директора и финансовым директором MOTOR OIL (Hellas) AE.

    Эммануэль А. Кристиас — Неисполнительный B.член o.D

    Он родился в 1965 году. Он окончил Афинский университет экономики и бизнеса (бывшая Афинская высшая школа экономики и бизнес-наук), имеет степень магистра делового администрирования в бизнес-школе Cass (Городской университет, Лондон) и является выпускником INSEAD. Он имеет 30-летний опыт работы в Греции и за рубежом в известных греческих и международных компаниях. Он работает в Motor Oil Group с декабря 2020 года в должности финансового директора коммерческих дочерних компаний.

    Майкл Д. Битциос — Неисполнительный член B.o.D и секретарь Совета

    Родился в 1984 году. Он окончил юридический факультет Университета Демокрита во Фракии с последипломным образованием в области международного частного права (UoA), международного и европейского энергетического права (DUTH) и последипломного образования в области коммерческих переговоров (Harvard LS, MA). .С 2020 года возглавляет юридический департамент коммерческих топливных компаний Motor Oil Group.

    Урания Екатеринари — Независимый неисполнительный член совета директоров

    Она родилась в 1971 году. Она имеет степень в области электротехники и вычислительной техники в Университете Аристотеля в Салониках и степень магистра делового администрирования в Школе бизнеса Городского университета в Лондоне, Великобритания. Имеет 25-летний профессиональный опыт. До февраля 2021 года она была генеральным директором и исполнительным членом совета директоров Hellenic Corporation of Assets and Participations SA в течение 4 лет.(2017-2021), ранее был заместителем генерального директора, исполнительным членом Совета директоров и членом Правления Public Power Corporation S.A. (2010-2015). В период 2015-2017 гг. Она была партнером международной консалтинговой компании Ernst & Young (EY) в секторе финансовых консультационных услуг, а также курировала сектор энергетики в Юго-Восточной Европе. В течение десятилетия 2001-2010 гг. Она работала старшим руководителем в крупных международных и греческих банковских учреждениях (BNP Paribas, Deutsche Bank, Eurobank) в сфере корпоративного и инвестиционного банкинга.В конце 1990-х работала в нефтяной компании Texaco (Лондон, Великобритания) в области освоения нефтяных инвестиций в Каспийском регионе. Она является или была членом:

    — Совет по конкурентоспособности Греции (COMPETEGR)

    — Европейская сеть женщин-лидеров (WIL)

    — Консультативный совет Dianeosis

    — Руководящий комитет Американо-греческой торговой палаты, а также ее энергетический комитет.

    — Греческий совет по корпоративному управлению (HCGC)

    Спиридон К.Кирицис — Независимый неисполнительный член совета директоров

    Он родился в 1965 году. Изучал экономику в Национальном и Каподистрийском университете Афин и имеет степень магистра делового администрирования в Кардиффской бизнес-школе Уэльского университета. Он имеет 30-летний профессиональный опыт, из которых последние 25 лет в области греческого рынка капитала и финансовой системы, как на институциональном, так и на корпоративном уровне. Он является старшим менеджером по финансовым услугам в SOL Consulting S.A (дочерняя компания SOL S.A.) эту должность занимает с 2014 года. С 2006 по 2013 год он был руководителем высшего звена в Банке Кипра в различных областях (индивидуальное банковское дело, инвестиционно-банковские услуги и депозитарные услуги, управление активами). Более того, с 1997 по 2006 год он был старшим руководителем Афинской биржи на различных должностях (директор по сделкам и листинговым ценным бумагам). Он работал финансовым контролером в Thomas Cook Foreign Money Ltd (1994-1997) и финансовым аналитиком в MOLNLYCKE HELLAS S.A. (1992-1994) и AVIN OIL S.А. (1991-1992). Он также участвует в следующих досках:

    — Председатель правления Ассоциации членов Афинских бирж

    — Исполнительный заместитель председателя правления Гарантийного фонда для членов Афинской фондовой биржи

    — Независимый неисполнительный член правления HellenicAmerican Securities & Asset Management S.A

    — Независимый неисполнительный член Совета NBG Asset Management M.F.M

    Чариклия Д.Алексаки , Независимый неисполнительный член совета директоров

    Она окончила факультет социологии Бостонского колледжа, имеет степень в области современной европейской истории в Нью-Йоркском университете, а также опыт работы в судоходной отрасли и маркетинге.

    Евангеллос Э.Апостолакис, Независимый неисполнительный член совета директоров

    Родился в 1957 году. В 1976 году поступил в Военно-морскую академию Греции, а в июле 1980 года был принят в качестве прапорщика ВМС Греции.

    Он окончил Командную школу подводных подрывников ВМС Греции, а также Высшую школу минной войны (Бельгия), школу морских десантников ВМС США (США) и Военный колледж ВМС Греции.

    Его морские дежурства включают различные поездки на кораблях ВМФ. Он служил командиром MSC HS ATALANTI, MSC HS KISSA и FFGH HS NAVARINON.

    Его обязанности на берегу и в штабе включают службу в качестве командира управления подводного сноса и заместителя начальника штаба STRIKEFORNATO. Он вступил в должность директора отдела кадров Генерального штаба ВМС Греции, заместителя главнокомандующего Греческим флотом, начальника штаба и заместителя начальника Генерального штаба национальной обороны Греции.

    В 2013 году назначен начальником Генерального штаба ВМС Греции.

    Опубликовано в категории: Разное

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *