Конкурентное окружение: Конкурентное окружение

Конкурентное окружение

Анализ конкурентного окружения является важным разделом аудита, так как в условиях жесткой конкуренции увеличивается степень риска для устойчивого финансового положения ФО.

В конкурентном окружении организации выделяют 5 сил (М.Портер) .

 Основные элементы маркетингового аудита конкурентного окружения

Важно знать сильные и слабые стороны в рыночной деятельности организаций-конкурентов как существующих уже длительный период на рынке, так и новых. Следует проанализировать их ассортиментную, ценовую политики, системы продвижения и др. и определить благоприятные возможности и угрозы со стороны конкурентов.

Зависимость от покупателей ощутима для организации, если они приобретают большие партии товаров (например, посреднические или оптовые структуры). Такие покупатели выбирают товар с учетом цены, качества, «играют» на конкуренции между ФО.

При наличии же на рынке значительного количества поставщиков теперь уже сама организация получает возможность выбирать условия поставки, благоприятные для нее (вид оплаты, транспортные, информационные услуги и т.п.).

Если на рынке есть товары/субституты (аналоги), удовлетворяющие одну и туже потребность потребителей, следует знать потребительские характеристики аналогов, уникальные достоинства, представляющие угрозы для реализации товара ФО.

Таким образом, общий вывод МА внешнего окружения должен дать представление о системе воздействующих на деятельность ФО факторов, их нынешнего состояния, перспективах влияния на исследуемую рыночную проблему. Если негативных факторов много, то стоит задуматься о целесообразности положительного решения сформировавшейся рыночной проблемы для того или иного товара. Возможно более рациональнее будет убрать товар из «портфеля» ФО. Если же положительных факторов значительно больше, т. е. внешняя

среда благоприятствует росту продаж товара, тогда продолжают МА собственной деятельности ФО, чтобы определить слабые стороны ее, формирующие рыночную проблему, и постараться найти пути их устранения.

Анализ конкурентного окружения.

ilm_page_attachments_alter(Array, Array, NULL) (Line: 449)
Drupal\Core\Theme\ThemeManager->alterForTheme(Object, 'page_attachments', Array, Array, NULL) (Line: 458)
Drupal\Core\Theme\ThemeManager->alter('page_attachments', Array) (Line: 305)
Drupal\Core\Render\MainContent\HtmlRenderer->invokePageAttachmentHooks(Array) (Line: 273)
Drupal\Core\Render\MainContent\HtmlRenderer->prepare(Array, Object, Object) (Line: 117)
Drupal\Core\Render\MainContent\HtmlRenderer->renderResponse(Array, Object, Object) (Line: 90)
Drupal\Core\EventSubscriber\MainContentViewSubscriber->onViewRenderArray(Object, 'kernel.view', Object)
call_user_func(Array, Object, 'kernel.view', Object) (Line: 111)
Drupal\Component\EventDispatcher\ContainerAwareEventDispatcher->dispatch('kernel.view', Object) (Line: 156)
Symfony\Component\HttpKernel\HttpKernel->handleRaw(Object, 1) (Line: 68)
Symfony\Component\HttpKernel\HttpKernel->handle(Object, 1, 1) (Line: 57)
Drupal\Core\StackMiddleware\Session->handle(Object, 1, 1) (Line: 47)
Drupal\Core\StackMiddleware\KernelPreHandle->handle(Object, 1, 1) (Line: 191)
Drupal\page_cache\StackMiddleware\PageCache->fetch(Object, 1, 1) (Line: 128)
Drupal\page_cache\StackMiddleware\PageCache->lookup(Object, 1, 1) (Line: 82)
Drupal\page_cache\StackMiddleware\PageCache->handle(Object, 1, 1) (Line: 47)
Drupal\Core\StackMiddleware\ReverseProxyMiddleware->handle(Object, 1, 1) (Line: 52)
Drupal\Core\StackMiddleware\NegotiationMiddleware->handle(Object, 1, 1) (Line: 23)
Stack\StackedHttpKernel->handle(Object, 1, 1) (Line: 693)
Drupal\Core\DrupalKernel->handle(Object) (Line: 18)

ilm_page_attachments_alter(Array, Array, NULL) (Line: 449)
Drupal\Core\Theme\ThemeManager->alterForTheme(Object, 'page_attachments', Array, Array, NULL) (Line: 458)
Drupal\Core\Theme\ThemeManager->alter('page_attachments', Array) (Line: 305)
Drupal\Core\Render\MainContent\HtmlRenderer->invokePageAttachmentHooks(Array) (Line: 273)
Drupal\Core\Render\MainContent\HtmlRenderer->prepare(Array, Object, Object) (Line: 117)
Drupal\Core\Render\MainContent\HtmlRenderer->renderResponse(Array, Object, Object) (Line: 90)
Drupal\Core\EventSubscriber\MainContentViewSubscriber->onViewRenderArray(Object, 'kernel.view', Object)
call_user_func(Array, Object, 'kernel.view', Object) (Line: 111)
Drupal\Component\EventDispatcher\ContainerAwareEventDispatcher->dispatch('kernel.view', Object) (Line: 156)
Symfony\Component\HttpKernel\HttpKernel->handleRaw(Object, 1) (Line: 68)
Symfony\Component\HttpKernel\HttpKernel->handle(Object, 1, 1) (Line: 57)
Drupal\Core\StackMiddleware\Session->handle(Object, 1, 1) (Line: 47)
Drupal\Core\StackMiddleware\KernelPreHandle->handle(Object, 1, 1) (Line: 191)
Drupal\page_cache\StackMiddleware\PageCache->fetch(Object, 1, 1) (Line: 128)
Drupal\page_cache\StackMiddleware\PageCache->lookup(Object, 1, 1) (Line: 82)
Drupal\page_cache\StackMiddleware\PageCache->handle(Object, 1, 1) (Line: 47)
Drupal\Core\StackMiddleware\ReverseProxyMiddleware->handle(Object, 1, 1) (Line: 52)
Drupal\Core\StackMiddleware\NegotiationMiddleware->handle(Object, 1, 1) (Line: 23)
Stack\StackedHttpKernel->handle(Object, 1, 1) (Line: 693)
Drupal\Core\DrupalKernel->handle(Object) (Line: 18)

ilm_page_attachments_alter(Array, Array, NULL) (Line: 449)
Drupal\Core\Theme\ThemeManager->alterForTheme(Object, 'page_attachments', Array, Array, NULL) (Line: 458)
Drupal\Core\Theme\ThemeManager->alter('page_attachments', Array) (Line: 305)
Drupal\Core\Render\MainContent\HtmlRenderer->invokePageAttachmentHooks(Array) (Line: 273)
Drupal\Core\Render\MainContent\HtmlRenderer->prepare(Array, Object, Object) (Line: 117)
Drupal\Core\Render\MainContent\HtmlRenderer->renderResponse(Array, Object, Object) (Line: 90)
Drupal\Core\EventSubscriber\MainContentViewSubscriber->onViewRenderArray(Object, 'kernel.view', Object)
call_user_func(Array, Object, 'kernel.view', Object) (Line: 111)
Drupal\Component\EventDispatcher\ContainerAwareEventDispatcher->dispatch('kernel.view', Object) (Line: 156)
Symfony\Component\HttpKernel\HttpKernel->handleRaw(Object, 1) (Line: 68)
Symfony\Component\HttpKernel\HttpKernel->handle(Object, 1, 1) (Line: 57)
Drupal\Core\StackMiddleware\Session->handle(Object, 1, 1) (Line: 47)
Drupal\Core\StackMiddleware\KernelPreHandle->handle(Object, 1, 1) (Line: 191)
Drupal\page_cache\StackMiddleware\PageCache->fetch(Object, 1, 1) (Line: 128)
Drupal\page_cache\StackMiddleware\PageCache->lookup(Object, 1, 1) (Line: 82)
Drupal\page_cache\StackMiddleware\PageCache->handle(Object, 1, 1) (Line: 47)
Drupal\Core\StackMiddleware\ReverseProxyMiddleware->handle(Object, 1, 1) (Line: 52)
Drupal\Core\StackMiddleware\NegotiationMiddleware->handle(Object, 1, 1) (Line: 23)
Stack\StackedHttpKernel->handle(Object, 1, 1) (Line: 693)
Drupal\Core\DrupalKernel->handle(Object) (Line: 18)

Конкурентное окружение, или Местность окружения » Фармвестник

В местности окружения — соображай.
Сунь-Цзы. «Искусство войны»

Чингисхану приписывают фразу: «Недостаточно достичь успеха. Нужно, чтобы все остальные потерпели поражение». Ларри Эллисон смягчил высказывание: «Недостаточно выиграть: нужно, чтобы все остальные проиграли». Суть остается — твой успех приводит к неудаче конкурентов или наоборот. Побеждает эффективный. При этом конкурентная борьба — процесс перманентный, без выходных, отпусков и новогодних каникул.

О стратегии

Деятельность конкурентов напрямую или косвенно определяет стратегию компании или продвижения бренда. Стратегия эффективна, когда она конкурентна. Проверьте себя: сравните ваши стратегические решения с тем, что делает ваш конкурент. Если отличий нет или вы копируете его действия, то, скорее всего, вы малоэффективны. Это означает прямые финансовые потери и, разумеется, потери от упущенных возможностей. Поэтому попытки создания бизнес-стратегии без изучения конкурентного окружения сравнимы с поисками философского камня в келье алхимика или с упражнениями бессмертного героя на тему «Васисуалий Лоханкин и его значение».

Важность конкурентной стратегии общеизвестна, и только ленивый не упоминает ее во время бизнес-ревью, представления маркетинг-планов, мозговых штурмов и т.д. Однако проблема в том, что зачастую упускается главный вопрос: «Что дальше? Что делать с результатами анализа?» Он нередко остается без ответа или ответ сводится к общим фразам и клише. Попробуем разобраться и довести анализ до решения, которое, во-первых, сможет стать частью стратегии, во-вторых, заинтересует руководителя бизнеса и держателя бюджета.

Что делает конкурент

Практически любое пособие по маркетингу в разделе «конкурентное окружение» предлагает парафраз классического SWOT-анализа. Кажущаяся справедливость такого подхода при практическом его применении утыкается в тупик под названием So what? (И чо?). От многообразия проанализированных параметров конкурента теряется фокус, нацеленность на победу в конкурентной схватке. Если вы руководитель бизн…

Конкурентное окружение – Положение в отрасли – Стратегия – Годовой отчет ПАО «МРСК Сибири» за 2018 г.

На территории присутствия ПАО «МРСК Сибири» услуги по передаче и распределению электроэнергии оказывают следующие сетевые организации (доля в необходимой валовой выручке (НВВ) региона).

Основные потребители услуг ПАО «МРСК Сибири»

АО «Алтайэнергосбыт», ООО «Барнаульская сетевая компания», АО «Сетевая компания Алтайкрайэнерго», ПАО «Красноярскэнергосбыт», ООО «Русэнергосбыт-Сибирь», АО «КрасЭКо», ОАО «РЖД», ПАО «Кузбассэнергосбыт», ОАО «МЭФ», ООО «Русэнергосбыт», АО «РУСАЛ Новокузнецк», АО «Омскэлектро», АО «Читаэнергосбыт».

Наиболее крупные компании на территории присутствия Компании, осуществляющие деятельность по технологическому присоединению

ОАО «РЖД», АО «Улан-Удэ Энерго», МУП «Абаканские электрические сети», ООО «Межрайонные электрические сети», ООО «ЕвразЭнергоТранс», ОАО «Северо-Кузбасская энергетическая компания», ООО «Кузбасская энергосетевая компания», АО «Сетевая компания Алтайкрайэнерго», ООО «Барнаульская сетевая компания», АО «КрасЭКо», ЗАО «Минусинские городские электрические сети», МУП Шушенского района «Тепловые и электрические сети», АО «Омскэлектро», АО «Электротехнический комплекс», МУП «Горэлектросети».

Конкурентный анализ рынка

Конкурентный анализ

Знание сильных и слабых строе конкурента проявит ваши возможности и покажет опасность. Понимание стратегической логики конкурента служит основой для принятия решений о необходимости разработки эффективных мер противодействия или изменения конкурентного окружения.

ТИПОВЫЕ ЗАДАЧИ ДЛЯ КОТОРЫХ ТРЕБУЕТСЯ КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ 

— разработка плана маркетинга
— разработка плана активности, выбор способов продвижения товара
— разработка плана продаж
— создание продуктового портфеля компании
— определение сбытовой политики, выбор каналов продаж 
— ценообразование

инструментарий для проведения конкурентного анализа 

— опросы и анкетирование
— тайный покупатель
— мониторинг на местах продаж и другой публичной деятельности конкурента
— интернет-мониторинг
— анкетирование и опрос экспертов области
— другие источники инсайдерской информации
— покупка и исследование маркетинговых отраслевых отчетов и обзоров, открытых форм отчетности

методы конкурентного анализа

Существует много эффективных методов конкурентного анализа. Мы используем сочетание нескольких моделей.

• SWOT-анализ.
• Конкурентные силы Майкла Портера.
• PEST-анализ.
• SPACE-анализ.

этапы конкурентного анализа 

1. Определение задачи исследования, брифование для сбора данных о существующей проблеме. Определение конкурентов, состояния конкурентного окружения и общего состояния рынка, по мнению клиента.
2. Определение целевой аудитории
   , сегментирование. Формирование круга конкурентов с аналогичными товарами.
3. Подготовка технических средств для сбора информации: согласование плана, утверждение анкетирования, обучение сотрудников для массового сбора полевых данных.
4. Анализ полученных данных. Оценка релевантности и качества собранных данных. Структурирование информации. Оформление данных.
5. Подготовка аналитического отчета. В итоге вы получаете документ, который станет основой для разработки стратегических планов с целью развития компании и достижения ей конкурентных преимуществ.
6. Презентация отчетной работы. Обсуждение рекомендаций.

ЗАДАТЬ ВОПРОС

стратегии достижения конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества позволяют компаниям завоевывать прочные позиции на рынке и хорошо зарабатывать. Основные стратегии достижения конкурентных преимуществ можно рассмотреть на примере 3 позиционных моделей компаний.

Лидеры рынка ведут себя достаточно агрессивно, отстаивая свое лидерство с помощью упреждающих стратегий: захвата, защиты, перехвата и блокировки.

Преследователи лидеров не ввязываются в лобовую, предпочитая прорывные стратегии, окружение лидера и следование курсом.

Нишевые компании сосредотачивают свои силы в узком сегменте, предусмотрительно обходят лидеров, стараясь сохранить свои позиции не имея средств на прорыв и атаку.

ОЦЕНКА ПОВЕДЕНЧЕСКОЙ МОДЕЛИ КОНКУРЕНТА

Важной частью любого конкурентного анализа является построение модели возможной реакции на вашу изменившуюся стратегию. Поведенческие модели можно разделить на 4 вида:

— Тщательный разборчивый конкурент. Он реагирует не на все изменения. Например, реагирует на снижение цены, но не реагирует на повышение рекламной активности. Его невозможно сложить изнуряющей рекламной схваткой. 
— Медлительный конкурент. Он игнорирует стратегии конкурентов, часто полагаясь на лояльность рынка и своих клиентов. Он не хочет понимать, что рынок – это живой организм с ежедневными изменениями. Возможно медлительность связана с недостатком средств для адекватного ответа.
— Активный конкурент реагирует на любые изменения и активности, точно отвечает и иногда копирует вашу стратегию. В зависимости от ситуации важно варьировать силой удара.
— Спонтанный конкурент. Он не имеет системного поведения. Одно поведение вызывает адекватное противодействие, другое не вызывает ответной реакции. Его решения трудно предугадать, противодействие можно выстраивать исходя из понимания его финансового/технического положения и других факторов.

» Конкурентное окружение в сфере детского творчества»

Селиванова С.Ю. Руководитель студии театра и костюма «Отражение»,

Детско- юношеский центр №14 МАУ ДО г. Набережные Челны.

Руководитель высшей квалификационной категории,

г. Набережные Челны.

КОНКУРЕНТНОЕ ОКРУЖЕНИЕ В СФЕРЕ ДЕТСКОГО ТВОРЧЕСТВА.

Аннотация: В статье рассматривается конкурентное окружение детской театральной организации. Выявляются сильные и слабые стороны деятельности коллектива, анализируются возможные риски. Определяются факторы, влияющие на конкурентоспособность в сфере детского творчества. Ключевые слова: конкурентоспособность, дополнительное образование, стратегия развития,

SWOT-анализ.

THE COMPETITIVE ENVIRONMENT IN THE SPHERE OF CHILDREN’S CREATIVITY.www.modern-j.ru

«Теория и практика современной науки» №4(4) 2015 Annotation:

Тhe article examines the competitive environment of children’s theatre organization. Identifies strengths and weaknesses of the team, analyzes risks. The factors affecting competitiveness in the field of children’s creativity. Key words: competitiveness, additional education, development strategy, SWOT- analysis.

Знание об уровне конкурентоспособности организации, позволяет гармонизировать её маркетинговую деятельность. Руководствуясь сведениями об оценки конкурентоспособности возможно определение положения предприятия на отраслевом рынке. Для студии театра и костюма «Отражение» прямыми конкурентами являются: Театр Моды «Персона», Театр моды «АРТ-Каприз», Театр моды Творческая компания «ART», Театр моды «Витали». Для выявления конкурентной позиции «Отражения» на рынке учреждений дополнительного детского образования был использован метод SWOT-анализа.

Первичную информацию получили из материалов внутренней документации учреждения и в ходе экспертного опроса. В экспертную группу вошли представители разных организаций и структурных подразделений, что позволило рассмотреть ситуацию в целом.

Экспертами выступили профессионалы в области детского творчества: член совета директоров международной ассоциации театров моды и конкурсов красоты «Империя моды» Селиванова С. Ю.; руководитель Театра-студии «ШАМ» Герасимов Р. Н.; педагог по актерскому мастерству и походке, режиссер театра ТМ «Отражение» Малютина Л. П.; модельер, мастер по пошиву костюмов Саитова Е. Н. По оценкам экспертов были выявлены сильные, слабые стороны организации, а также возможности и угрозы ТМ «Отражение»

Сильные стороны Слабые стороны — все педагоги имеют высшую квалификацию; — высокий уровень преподавания; -значительный опыт учреждения на рынке доп. дет. образования; — мотивация педагогического коллектива на развитие студии; — наличие благоприятного климата в педагогическом коллективе ; — широкий диапазон организуемых мероприятий; — значительные достижения разного уровня; — хорошая репутация; — отсутствует выявление конкурентов; -не учитываются риски; — слабое продвижение учреждения; — отсутствие фонда привлеченных ресурсов от спонсоров; — отсутствие финансовой поддержки в виде грантов Внешние возможности и угрозы ТМ «Отражение» Возможности Угрозы — популяризация детского творчества с ростом интенсивности потребления услуг дополнительного детского образования; — способность педагогического коллектива к разработке новых программ, технологий и методик работы с детьми; — повышение статуса и имиджа; — выход на рынок новых конкурентов; — ужесточение требований к качеству и результативности дополнительного образования; — активная рекламная и PR- деятельность конкурентов; — общее экономическое положение в стране; — последствия мирового экономического кризиса: ослабление государственной поддержки; — повышение требований к уровню психолого- педагогического сопровождения образовательного процесса. Анализ данных, собранных в ходе исследования, выявил сильные стороны ТМ «Отражение»: «все педагоги имеют высшую квалификацию»; «хороший уровень преподавания»; «значительный опыт учреждения на рынке дополнительного детского образования»; «хорошая мотивация педагогического коллектива на развитие учреждения»; «наличие благоприятного климата в педагогическом коллективе взаимоотношений сотрудничества и сотворчества»; «широкий диапазон организуемых мероприятий»; «наличие значительных достижений на уровне города, республики, России и др.»; «хорошая репутация надежного и профессионального партнера»; «участие в конкурсах, фестивалях». Слабые стороны ТМ «Отражение» связаны с отсутствием системной работы в оценке конкурентов и расчета рисков. По оценкам экспертов, возможностями для ТМ «Отражение» являются: «ухудшение позиций конкурентов»; «рост интенсивности потребления услуг дополнительного детского образования»; «способность педагогического коллектива к разработке новых программ, технологий и методик работы с детьми»; «повышение его статуса и имиджа». Возможности организации обеспечивают её устойчивость, которая проявляется не столько в преодолении неблагоприятного влияния явлений внутри и вне его, а и умением приспособиться к ним, используя их с максимальным эффектом для себя. Угрозами можно считать, по мнению экспертов, такие показатели, как «выход на рынок новых конкурентов», «ужесточение требований к качеству и результативности дополнительного образования», «общее экономическое положение в стране», «последствия мирового экономического кризиса: ослабление государственной поддержки», «повышение требований к уровню психолого-педагогического сопровождения образовательного процесса». Проведение перекрестного анализа между всеми четырьмя группами для определения возможных действий по корректировке позиционирования организации поможет скоординировать усилия. Широкий диапазон организуемых мероприятий и повышение статуса и имиджа учреждения сделает ТМ «Отражение» более известным на рынке дополнительного детского образования. Совокупность таких показателей, как: значительный опыт учреждения на рынке дополнительного детского образования, хорошая мотивация педагогического коллектива на развитие учреждения, наличие значительных достижений, участие в конкурсах, фестивалях поможет росту интенсивности потребления услуг дополнительного детского образования. Возможность повышения статуса и имиджа студии театра и костюма «Отражение» может способствовать привлечению фонда ресурсов от спонсоров и финансовой поддержки в виде грантов. Значительный опыт учреждения на рынке дополнительного детского образования нейтрализует угрозу выхода на рынок новых конкурентов. Определив преимущества организации и недостатки деятельности необходимо выработать успешную стратегию для поддержания конкурентного преимущества.

Список использованных источников: 1. Лисенков, М.В. Конкурентный потенциал и конкурентная стратегия в совокупности отношений конкурентоспособности [Текст] / М.В.Лисенков // Вестник ТГУ. — 2008. — № 2 (58). — С. 63-65.

Конкурентное окружение организации и прогнозирование

Предмет: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ.

его изменений

Содержание:

1. Структурный анализ конкурентного окружения организации

2. Анализ затрат конкурентов

3. Стратегический групповой анализ

4. Общие конкурентные стратегии

1. Структурный анализ конкурентного окружения организации

Структурный анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация.

Какое воздействие на деловую стратегию оказывают различ­ные типы внешней среды?

• чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;

• чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;

• сложность и динамизм среды будут оказывать решающее вли­яние на процесс выбора типа стратегии;

• чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связан­ного со стратегией риска.

Проведение структурного анализа (модель пяти сил)

Целью изучения различных типов конкурентной среды являет­ся получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздейство­вать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неуда­чу в ее деятельности на рынке.

Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наи­более значимые факторы, воздействующие на организацию и по­зволяющие оценить интенсивность их воздействия.

Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться ре­зультата исследования методом структурного анализа, была пред­ложена М. Портером (1985) и получила название «модель пяти сил» (рис. 6).

Модель Портера основывается на следующих положе­ниях:

1. Конкуренция в промыш­ленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

2. Интенсивность конкуренции и определяется воздействием на организацию пяти ключевых сил:

• угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;

• власть покупателей;

• власть поставщиков;

• угрозы со стороны заменителей товара или услуги;

• уровень конкурентной борьбы между традиционными конку­рентами.

3. Методика структурного анализа позволяет компании разра­батывать эффективную стратегию, которая, по­зволяющую ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

Содержание и механизмы воздейст­вия всех пяти сил:

1. Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. определяется высотой существующих барьеров и уров­нем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьез­ными барьерами для проникновения являются:

а)Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие посто­янные производственные затраты распределяются на большее ко­личество продукции.

При этом многие расходы на единицу про­дукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производ­ства снижаются.

Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.

б)Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они связа­ны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые орга­низация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.

в)Доступ к каналам распространения. Возможность доступа к эффективным и выгодным каналам рас­пространения продукции или услуг.

г)Эффект роста производительности. Производительность возра­стает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее.

При этом улучшается соотношение «затраты—эффективность».

д ) Диверсификация означает поставку на рынок продукта или ус­луг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих.

Организации, имеющие возможность провести диверсифи­кацию, могут возводить непреодолимые барьеры для проникнове­ния новых конкурентов.

В целом эти барьеры в различных отраслях промышленности отличаются. И даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие.

Вне зависимости от сферы производства раз­работчик стратегии должен определить, какие препятствия реаль­но существуют и в какой степени они усложняют проникновение на рынок при данных конкретных условиях среды.

2. Власть покупателей. Покупатели и по­ставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину при­были.

Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше.

По Джонсону и Скулзу, власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:

• покупатели сконцентрированы;

• имеются альтернативные источники снабжения;

• стоимость сырья составляет значительную часть общей сто­имости продукции.

В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.

Что такое конкурентная среда: типы, примеры — определение

Конкурентная среда — это система, в которой различные предприятия конкурируют друг с другом, используя различные каналы сбыта, стратегии продвижения, методы ценообразования и т. Д. Компании должны соблюдать правила в рамках этой системы.

Как конкурентная среда влияет на бизнес?

Конкуренты напрямую влияют на ваш бизнес и решения, которые вы принимаете. Представим себе два интернет-магазина одежды, которые представляют угрозу друг для друга с точки зрения развития бизнеса и прибыли.Один из них решает провести флеш-распродажу перед Рождеством и предоставить покупателям скидку 40% на весь сайт. Другой магазин, возможно, также должен будет сделать отличное предложение для привлечения потенциальных клиентов и клиентов, увеличения продаж, продажи непопулярных товаров и, как следствие, увеличения дохода.

Точно так же, если одна кофейная компания выводит на рынок новый продукт, ее конкурент должен будет подумать о взломе роста. Таким образом, конкуренция может быть выгодной, поскольку компании могут становиться лучше и улучшать свои продукты.

Конкурентная среда также положительно влияет на клиентов. Чтобы привлечь внимание потребителей, предприятия предлагают качественные товары по доступной цене. Кроме того, компании должны продвигать свою продукцию через инновации. Тем не менее, конкуренция может усложнить существование бизнеса. Например, возьмем компании, расположенные в одном месте. Один из них может устанавливать низкие цены и скидки, делая вторую компанию не в состоянии конкурировать.

Теперь, когда вы знаете, как конкурентная среда влияет на ваш бизнес и клиентов, пора перейти к типам конкурентной среды, которые определяют отношения между продавцами и покупателями, продавцами друг с другом и т. Д.

Типы конкурентной среды

Чтобы оценить экономическую среду в бизнесе, важно понимать, какие типы конкурентной среды существуют. Вы должны знать, как функционируют предприятия и рынки, чтобы в будущем вы могли анализировать отраслевые и рыночные новости, изменения в политике и законодательстве. Мы выделяем четыре основных типа конкурентной среды. Рассмотрим каждый из них более подробно.

• Чистая конкуренция. В условиях совершенной конкуренции многие небольшие компании производят аналогичные продукты, а многие потребители покупают их.Эти производители небольшие, поэтому они не могут повлиять на цену. Цена определяется спросом на товар и предложением. Например, когда фермер поставляет молочные продукты на местный рынок, этот человек не может изменить рыночную цену и соглашается с текущей ценой.
• Монополистическая конкуренция. В этой среде существует много производителей, но они производят разные продукты, хотя могут служить одной и той же цели. Покупатели могут различать товары из-за различий в качестве, характеристиках и т. Д.Компании активно используют рекламу для продвижения своей продукции и убеждения потребителей в том, что их товары отличаются и имеют лучшее качество. Компании, участвующие в монополистической конкуренции, устанавливают цены (имеют право влиять на цену продукции), однако для оправдания повышения цен на свою продукцию они должны отличать их от других предприятий, например, улучшая качество товаров компании.
• Олигополия. В этой рыночной модели существует небольшое количество предприятий, обычно два или более.Это считается стабильным, поскольку компании не конкурируют, а вступают в сговор для получения высокой рыночной прибыли. Фирмы устанавливают и поддерживают высокие цены вместе или под руководством одной конкретной компании. В олигополии размер прибыли выше, чем в более конкурентной среде. Однако основная проблема этой рыночной структуры заключается в том, что предприятия часто сталкиваются с дилеммой узника, со стимулом обманывать и действовать в своих интересах за счет других компаний.
• Монополия. Есть одна компания, которая производит уникальный продукт.Этот производитель не сталкивается с конкуренцией, и товар не имеет заменителей. Кроме того, монополист определяет цену продукта и устанавливает барьеры для входа новых компаний.

Совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия и монополия — это четыре основные рыночные структуры, о которых вы должны знать при входе на рынок. Пришло время перейти к анализу конкурентной среды.

Анализ конкурентной среды

Чтобы разработать отличную маркетинговую стратегию, вам необходимо понимать своих конкурентов и их тактику.На этом этапе вам нужна структура конкурентного анализа. Подумайте об использовании его для связи с вашими конкурентами. Давайте обсудим несколько самых популярных фреймворков.

• SWOT-анализ. Вы можете оценить внешние и внутренние факторы, влияющие на вашу компанию. Эта структура помогает вам определять конкурентные преимущества и сравнивать сильные и слабые стороны ваших конкурентов на различных маркетинговых каналах и определять ваши дальнейшие маркетинговые шаги.
• Стратегический групповой анализ. Позволяет определить позиции ваших конкурентов в конкурентной среде и факторы, приносящие прибыль вашему бизнесу. Эта структура характеризует стратегии всех сильных конкурентов в различных стратегических измерениях. Он позволяет определить ключевые факторы успеха и оценить свое положение среди конкурентов.
• Пять сил Портера. Эта концепция исследует конкурентные рыночные силы в отрасли и помогает определить сильные и слабые стороны отрасли.Он включает пять элементов: новые участники, покупатели, поставщики, заменители и конкурентное соперничество. Эти пять влияют на уровень конкуренции в вашей отрасли.
• Матрица доли роста. Используя эту структуру, вы можете решить, в какие продукты инвестировать, исходя из их конкурентоспособности и привлекательности на рынке. Это особенно полезно для крупных компаний, поскольку помогает им определить свои продуктовые портфели и определить, в какие продукты стоит продолжать инвестировать, а какие больше не стоит.
• Перцепционное отображение. Эта структура позволяет вам увидеть позицию вашего продукта по сравнению с альтернативами ваших конкурентов. Это позволяет вам понять, как ваши клиенты воспринимают ваш продукт по сравнению с конкурентами и соответствует ли ваша стратегия позиционирования вашей целевой аудитории. Это также может помочь вам найти пробелы, которые необходимо устранить.

Чтобы полностью понять различные рыночные структуры, давайте рассмотрим несколько примеров.

Примеры конкурентной среды

В каждом бизнес-плане даже небольшой фирмы есть раздел об анализе конкурентной среды.Как вы уже знаете из приведенной выше информации, она включает в себя все внешние факторы, которые влияют на ваш бизнес, а также на продукт или услугу, которые вы предлагаете.

Возьмем, к примеру, электронику. Эта отрасль наполнена прямыми конкурентами — компаниями, ведущими один и тот же бизнес. Samsung — компания, основанная в Южной Корее, которая специализируется на технологиях электронной и интеллектуальной бытовой техники. Его конкуренты включают Apple, Sony, Huawei, Intel и другие. У бренда много конкурентов в этой отрасли, поэтому команда Samsung пытается создать продукт, который лучше, чем альтернатива конкурентов, используя инновации, которые могут привлечь потенциальных клиентов.

Изменения в технологии или способах покупки товаров клиентами могут влиять на типы конкурентной среды. Возьмем, к примеру, Amazon. Компания изменила распределение продуктов и ожидания потребителей. Внедренные инновации повлияли на количество компаний, производящих потребительские товары, и открыли рынки для небольших фирм, которые ранее не имели возможности конкурировать с более крупными компаниями.

Ваш бизнес может оказаться в различных конкурентных средах.Вот почему так важно понимать разницу между ними и быть готовым оценивать отраслевые и рыночные новости, изменения в политике и законодательстве.

1. Статья «Что означает конкурентная среда?» о малом бизнесе определяет термин и объясняет пять элементов конкурентной среды.
2. В статье «5 структур конкурентного анализа, объясненных с помощью наглядных материалов» в блоге Alexa читателям предлагается 5 структур конкурентного анализа.

Последнее обновление: 08.07.2021

Рейтинг пользователей: 5 / 5 (1)

Что такое конкурентная среда в бизнесе? — Определение, примеры, преимущества и недостатки — Видео и стенограмма урока

Примеры

Есть несколько примеров конкурентной бизнес-среды.Первое, что приходит в голову, — это смартфоны. Сколько у вас вариантов покупки смартфона? Казалось, они умножились в одночасье! Это чрезвычайно конкурентная бизнес-среда.

Компании постоянно пытаются превзойти последнюю самую продаваемую модель — хороший показатель конкурентной среды. Кроме того, цены на сопоставимые модели смартфонов относительно близки.

Еще одна конкурентная бизнес-среда — автомобильная промышленность.Опять же, почти каждая компания производит автомобили каждой категории. Поэтому, когда кто-то собирается купить новый гибридный седан или полноразмерный грузовик, у него есть из чего выбрать. Очевидно, автомобильная промышленность может быть разделена на экономичные и люксовые бренды, но при сравнении внутри одного сегмента наблюдается значительная конкуренция.

Наконец, пищевая промышленность чрезвычайно конкурентоспособна. Давайте сосредоточимся только на продуктовых магазинах. Вы подсчитали, сколько различных марок овощных консервов можно выбрать в ближайшем продуктовом магазине? Здесь снова так много компаний, производящих очень похожие продукты, из которых потребители могут выбирать.Теперь каждый пытается так или иначе дифференцировать свой продукт, чтобы увеличить продажи, но в целом консервированная кукуруза — это консервированная кукуруза, будь то от Del Monte или от торговой марки универсального магазина.

Преимущества и недостатки

Без конкуренции бизнес не может существовать долго, если вообще существует. У конкуренции есть свои преимущества и недостатки. Недостатки, наверное, самые заметные, ведь конкуренция никому не нравится!

• Больше конкуренции означает меньше продаж, потому что другие компании занимают некоторую долю рынка.
• Конкуренты могут стать союзниками других конкурентов и стать более сильными на рынке.
• Конкуренты могут забрать потенциальных инвесторов или покупателей. Инвестор вряд ли будет вкладывать средства в две конкурирующие компании; они выберут тот, в который будут инвестировать.
• Конкуренты могут быть жестокими! Некоторые компании могут пытаться убедить потребителей, почему ваш бренд или продукт уступают их, что может нанести ущерб вашей репутации.

Несмотря на длинный список недостатков, у конкурентов есть несколько существенных преимуществ.

• Ничто так не мотивирует компанию, как конкуренция! Посмотрите на смартфоны — каждая компания старается превзойти последнюю выпущенную модель. Это стимулирует инновации и творческий подход к тому, как улучшить ваш продукт или услугу.
• Маркетинговые усилия со стороны конкурентов также могут увеличить ваши продажи. Посмотрите, как автомобильная промышленность рекламирует преимущества гибридных автомобилей. Коммерческий гибрид Ford потенциально может принести пользу продажам гибридов Toyota, потому что он распространяет информацию о том, насколько хорошими могут быть гибридные автомобили.

Резюме урока

Когда другие компании предоставляют аналогичные продукты или услуги, как и ваша компания, вы находитесь в конкурентной бизнес-среде . Конкуренция в деловой среде — не обязательно плохо. Большинство компаний сталкиваются с некоторой степенью конкуренции. Несмотря на то, что у него есть недостатки, связанные со снижением продаж и потенциальной потерей инвесторов, есть некоторые существенные преимущества. На самом деле нет лучшего способа мотивировать компанию, чем конкуренция! Отрасли с более высокой конкуренцией обычно имеют больше инноваций и эволюции продуктов, потому что каждая компания пытается превзойти предыдущую.

Результаты обучения

После этого урока вы должны уметь:

• Определять конкурентную бизнес-среду
• Различия между прямыми и косвенными конкурентами
• Объясните преимущества и недостатки конкуренции в бизнесе

Что означает конкурентная среда? | Малый бизнес

Патрик Глисон, доктор философии, Обновлено 31 января 2019 г.

В наши дни можно предположить, что почти каждая рабочая среда представляет собой конкурентную среду.Основной источник конкуренции может варьироваться от одной области работы к другой, но есть конкуренция со стороны других местных или региональных фирм, фирм за пределами штата и компаний, расположенных по всему миру. Конкуренция может возникать, казалось бы, из ниоткуда, с появлением новых продуктов, которые заменяют существующие продукты более востребованными продуктами или продуктами, которые обеспечивают те же преимущества при значительно более низких затратах. Одна из часто цитируемых моделей описывает конкурентную среду как состоящую из пяти отдельных элементов.

Кто такой Майкл Портер?

В 1979 году Майкл Портер, экономист из Гарварда, специализирующийся на организации производства, написал в Harvard Business Review статью под названием «Как конкурентные силы формируют стратегию». Это по-прежнему лучший источник по вопросам рыночной экономической конкуренции. Немногие экономические статьи остаются актуальными в течение четырех десятилетий, и большинство из них написано лауреатами Нобелевской премии.

Портер — исключение — хотя, как сообщается, он был спорным — вероятно, потому, что до 21 века Нобелевская премия по экономике была ограничена «чистыми экономистами».«Сфера деятельности Портера, производственная организация, обычно считается прикладной экономикой . По той же причине она была и продолжает оказывать особое влияние на дальновидные компании, стремящиеся к конкурентному преимуществу.

Пять сил Портера

Анализ Портера конкурентная среда не является сложной. Напротив, она проста и понятна. Он предполагает, что конкуренция в данной отрасли зависит от взаимодействия пяти отдельных сил.Насколько прибыльной или сложной может быть конкурентная среда, сильно различается в зависимости от отрасли.

Производители стальных банок, например, работают в конкурентной среде, которая обеспечивает в целом низкую прибыль. Другие отрасли, такие как производители безалкогольных напитков и туалетных принадлежностей, существуют в конкурентной среде, «где есть место для довольно высокой прибыли».

Угроза проникновения

Участники могут возникать из более чем одной области. В индустриально развитой экономике компания может принять стратегическое решение о выходе на рынок по любому количеству причин, в том числе: из-за того, что область недостаточно обслуживается, из-за необычно высокой нормы прибыли или из-за того, что входящая компания извлекает выгоду из запатентованного процесса или продукт, который дает им уникальное преимущество.Следует отметить, что эти преимущества не являются постоянными. Форма соревнований меняется почти непрерывно.

Портер отмечает, что, когда истек срок действия патентов Polaroid в области мгновенной фотографии, Kodak была хорошо подготовлена ​​для выхода на рынок. Писавший в 1979 году Портер не мог знать, что через несколько лет оцифровка вытеснит одну компанию из бизнеса, а другую — в Главу 11. Как оказалось, наиболее значительным конкурентом была компания, которая в 1979 году продала в общей сложности 35 000 относительно недорогих товаров для хобби по всему миру.К 2017 году Apple была девятой по величине компанией в мире с годовым объемом продаж 217 миллиардов долларов.

Анализ Портера показывает, что безопасность Apple не выше, чем у Polaroid. Угрозы могут исходить откуда угодно, и их трудно предвидеть. Фактически, Портер утверждает, что концентрация на будущих источниках конкуренции, а не на существующих продуктах, является ключом к выживанию компании.

Сила поставщика, когда много покупателей

Портер указывает, что при наличии всего нескольких источников поставок, но многих покупателей, поставщики будут доминировать и получать большую долю прибыли.Стратегия Китая в отношении солнечных панелей является примером бизнес-стратегии, основанной на ожидании снижения цен настолько, чтобы поставщики из стран с более высокими затратами на рабочую силу не могли конкурировать, в результате чего солнечная промышленность Китая в конечном итоге оставалась доминирующим крупным поставщиком, после чего Китай сможет контролировать прибыль всей отрасли.

Сила покупателя при большом количестве поставщиков

В обратной ситуации, когда есть только несколько покупателей и много поставщиков, покупатели будут доминировать и контролировать прибыль поставщика.Apple, например, имеет более 200 китайских поставщиков компонентов для своего iPhone. Конкуренция между этими поставщиками за единственного покупателя неоднократно приводила к снижению цен поставщиков до такой степени, что работники подвергались жестокому обращению и вынуждены работать долгие часы без перерывов в тяжелых условиях.

Даже FoxConn (Hon Hai Precision Industry), крупнейший поставщик Apple в Азии, был уличен в использовании студентов-стажеров и принуждении их работать сверхурочно без оплаты сверхурочных, чтобы сохранить долю на рынке.Apple подверглась критике за эту ситуацию и предприняла некоторые попытки обеспечить равные условия труда для рабочих на этих заводах. Как мог предвидеть Портер, когда дисбаланс между поставщиком и покупателем смещается в пользу покупателя до такой крайности, возникающая в результате конкуренция приведет к снижению цен до точки, когда поставщики могут полагать, что их выживание зависит от снижения цен ниже точки, при которой сохранение рабочее место может быть справедливым и гуманным для его работников.

Угроза заменителей

Другая угроза конкуренции исходит из доступности заменителей существующего продукта компании.Попытки фармацевтической промышленности разработать стратегии, препятствующие проникновению на рынок непатентованных лекарств, являются примером стратегии противодействия этой угрозе.

Иногда, однако, замена может прийти из непредсказуемого места. Объем первоклассной почты, которую обрабатывает Почтовая служба США, резко сократился с момента появления электронной почты. Поставщики компонентов для бензиновых и дизельных автомобильных двигателей могут вскоре обнаружить, что грядущее распространение электромобилей в течение следующего десятилетия или около того угрожает их отраслям промышленности заменой компонентов для электромобилей, в то время как другие поставщики имеют больше опыта и лучше оснащены для конкуренции. .

Угроза соперничества конкурентов

Пятая сила Портера — совокупный эффект первых четырех. Конкуренция может исходить откуда угодно: из новых инновационных продуктов, из появления влиятельных новых поставщиков или покупателей, контролирующих рынок, или из замены продуктов, ставшей возможной благодаря дерегулированию, инновациям или более экономичным производственным процессам, основанным на инновационных технологиях, более низком уровне затрат. стоимость рабочей силы или и то, и другое.

По мнению Портера, это означает, что предприятиям необходимо выйти за рамки существующих продуктов, текущей формы рынка и текущей конкуренции и сосредоточиться на том, откуда может возникнуть конкуренция в ближайшем и промежуточном будущем.Игнорирование скрытых и появляющихся конкурентных источников и потенциальных новых заменителей текущих продуктов будет стоить близоруким предприятиям будущей доли рынка или даже — как в случае с Polaroid — выживания компании.

Примеры конкурентной среды | Малый бизнес

Автор Chron Contributor Обновлено 8 июля 2020 г.

В бизнес-плане каждого малого предприятия есть раздел, анализирующий конкурентную среду. Конкурентная среда включает в себя все внешние факторы, которые конкурируют с услугами или продуктами малого бизнеса.По данным SG Analytics, игнорирование любого из этих факторов приводит к неполной картине, которая может привести к тому, что в таблице останется от четырех до восьми процентов роста. Наиболее очевидными примерами элементов конкурентной среды являются прямые конкуренты бизнеса, но другими примерами являются источники регулирования, косвенные конкуренты, а также социальные и технологические изменения.

Регулирующие и лицензионные требования

На конкурентоспособность малого бизнеса и на среду, в которой он пытается получить прибыль, могут сильно повлиять государственные постановления и требования профессионального лицензирования.Например, конкурентная среда спа-салона может измениться, если штат введет в действие правила, согласно которым все массажисты должны соответствовать тем же лицензионным требованиям, что и косметолог. Точно так же конкурентная среда страховой компании может значительно измениться, если государство примет законы о реформе без вины. Хотя в идеале все конкуренты в окружающей среде подчиняются одним и тем же правилам, эти правила могут создать большее бремя затрат или выгоды для малого бизнеса.

Влияние прямых конкурентов

В здоровой рыночной экономике конкурентная среда заполнена прямыми конкурентами.К ним относятся все, кто занимается одним и тем же бизнесом. Внутри отрасли все предприятия, предлагающие одни и те же продукты и услуги, находятся в прямой конкуренции. Например, любой, кто продает электронику, является прямым конкурентом других продавцов электроники. Все медиа-консалтинговые фирмы находятся в прямой конкуренции друг с другом.

Эффект косвенных конкурентов

Косвенные конкуренты — это те, которые не относятся к одному и тому же типу бизнеса, но конкурируют за один и тот же потребительский доллар.Они могут принадлежать к одной отрасли, хотя это не является обязательным требованием. Непрямую конкурентную среду создает то, что предприятия предлагают другой продукт или услугу.

Например, в индустрии развлечений кабельный телеканал соревнуется за доллар в развлечениях с продавцами билетов на спортивный стадион или концерт. Ресторан быстрого питания составляет косвенную конкуренцию ресторану со шведским столом.

Социальные и технологические тенденции

Часто типы конкурентной среды, в которой работает малый бизнес, меняются из-за изменений в технологиях или способах приобретения товаров людьми.Например, Amazon.com изменил ожидания клиентов и способ распространения продуктов предприятиями. Его инновации повлияли на конкурентную среду множества предприятий по производству потребительских товаров и открыли несколько рынков для малых предприятий, которые раньше не могли рассчитывать на конкуренцию с более крупными корпорациями. Amazon.com положил начало идее «длинного хвоста», когда компании могли предлагать более широкий спектр продуктов, которые продавались меньшими объемами из-за снижения затрат на распространение.

Факторы конкуренции варьируются от бизнеса к бизнесу, от отрасли к отрасли. По мнению CEOpedia, важно проводить регулярный конкурентный анализ факторов, которые могут повлиять на вас в краткосрочной и долгосрочной перспективе. По мере того, как меняются время и технологии, становится еще важнее оставаться в курсе этих изменений и типов конкурентной среды, которая может повлиять на ваш бизнес.

Знайте свою конкурентную среду — бизнес-стратегии для успеха

«Чтобы овладеть любой отраслью знания, вы должны овладеть теми, которые лежат рядом с ней; и поэтому, чтобы знать что-либо, вы должны знать все.»- Оливер Венделл Холмс

Для того, чтобы добиться успеха в бизнесе, вам необходимо постоянно находиться в контакте с вашей конкурентной средой. Вам необходимо убедиться, что то, что вы делаете, соответствует меняющимся ожиданиям клиентов . Легче сказать, чем сделать. Вы не сможете адаптировать свою стратегию к потребностям меняющейся рыночной динамики, если не будете правильно их воспринимать. Неспособность распознать или предсказать тенденции и движения в вашей отрасли, предпочтения покупателей, экономику и другие макроэкономические факторы могут повлиять не только на ваше положение на рынке, но и на размер вашей прибыли, продажи и рост.Следовательно, крайне важно, чтобы перед тем, как вы отправитесь в путь по реализации стратегий развития или поддержания вашей конкурентоспособности, вам необходимо понять различные действующие конкурентные силы.

Вы не можете контролировать среду, в которой работаете, но, хорошо понимая среду, вы можете адаптировать свои стратегии, чтобы использовать возможности или защитить себя от потенциальных угроз.

Исследования показывают, что организации, стратегии которых адаптированы к их среде, достигают от 4% до 8% более высокой годовой совокупной прибыли для акционеров.Объективно оценив более широкую бизнес-среду, с которой сталкивается ваша компания, вы можете подготовиться к вызовам и возможностям, возникающим на вашем пути.

На приведенной ниже диаграмме показаны различные элементы вашей деловой среды, которые могут повлиять на успех вашей фирмы. Если вы проигнорируете любой из этих элементов, вы можете обречь себя на провал. Использование конкурентной разведки для отслеживания этих факторов окружающей среды поможет вам разработать надежный план по снижению рыночных рисков и выявлению возможностей для роста.

Клиенты и перспективы

Ваши клиенты покупают ваши продукты, а конкуренты — нет. Если вы прислушаетесь достаточно внимательно, ваши клиенты предоставят наиболее значимую информацию для вашего бизнеса. В век Интернета покупатель так же хорошо осведомлен о вашем продукте, как и вы, и все его возможности. Ваш клиент знает, что говорят о вас другие покупатели, и недостаточно терпелив, чтобы вы изменили цену или качество. Клиенты будут оставаться лояльными к вам только до тех пор, пока ваш продукт или услуга будет удовлетворять их потребности.Следовательно, важно, чтобы вы запрашивали у них информацию о том, как лучше обслуживать их. Клиенты также могут быть отличным источником идей для улучшения функций, новых предложений и альтернативных вариантов использования ваших продуктов. Вы должны быть в курсе меняющихся потребностей ваших клиентов и адаптироваться, чтобы продолжать приносить пользу. Следовательно, вам необходимо начать процесс конкурентной разведки с вашими клиентами, чтобы понять, чего они на самом деле хотят, и как вы можете принести им пользу до того, как это сделает ваш конкурент. Конкурентная информация, подкрепленная традиционными исследованиями рынка, может предоставить вам нужную информацию и наблюдения, которые помогут вам лучше узнать своих клиентов.

Конкуренты

Вашим конкурентом является любая фирма, инструмент или физическое лицо, которое предлагает аналогичный продукт или услугу, что и ваша, и решает те же проблемы клиентов, что и вы. Конкуренты — важная часть вашей деловой среды, и важно, чтобы вы обращали внимание на то, что они делают. Знание о том, как ваши конкуренты позиционируют себя на рынке, на какой потребительский сегмент они нацелены и какие потребности клиентов они обслуживают, может помочь вам дифференцировать свое предложение и нацелить возможности, которые они упускают.Как только вы определите своих основных конкурентов, вам необходимо выяснить их сильные и слабые стороны и попытаться сравнить свой продукт или услугу с их. Это поможет вам понять, решают ли они проблему клиентов, которую не решаете вы, и успешно ли они приносят клиентам какую-то ценность, отличную от других. Если вы будете следить за своими конкурентами, это поможет вам извлечь уроки из их ошибок и держать вас в курсе событий на рынке.

Поставщики

Ваши поставщики заинтересованы в вашем бизнесе и в том, куда движется ваша отрасль.Это делает их хорошим источником информации о тенденциях, возможностях и угрозах. Если вы обратите внимание на то, что происходит с вашими поставщиками (поставщиками сырья или упаковки), вы сможете лучше понять, как на поставку или использование вашего сырья могут повлиять изменения в отрасли вашего поставщика. Вы, поставщики, также можете предоставить вам значимую информацию, как и другие компании (потенциальные конкуренты), которые также получают от них свои материалы.

Дистрибьюторы

Анализ ваших дистрибьюторов может пролить свет на некоторую важную информацию — как и у кого ваши потребители покупают ваши продукты (прямые продажи, онлайн, реселлеры)? Какие каналы предпочтительны и почему? Во многих отраслях дистрибьюторы являются покупателями и посредниками для других клиентов. Иногда они лучше понимают, что нужно и чего хотят ваши клиенты, а также знают о стратегиях вашего конкурента, чтобы оставаться конкурентоспособными. Они знают, что работает на рынке, и могут помочь вам оценить сильные и слабые стороны вашей компании (с внутренней точки зрения), а также возможности и угрозы, которые ждут вас на рынке.Эта критически важная информация может помочь вам скорректировать ваши стратегии вывода на рынок и предложения, чтобы получить устойчивое конкурентное преимущество. Почему ваши дистрибьюторы делятся с вами этой информацией? Потому что, если вы станете бешеным успехом, они не захотят упустить шанс.

Запасные

Даже если вы не понимаете, почему, покупатели покупают заменители. Заменители рассматриваются покупателями как альтернатива вашему продукту или услуге. Даже если заменитель может не конкурировать напрямую с вашим предложением или быть такого же качества, что и ваше предложение, покупатель видит в заменителе достаточно достоинств, чтобы гарантировать покупку.Каждый проданный заменитель — это продажа, которую не совершала ваша компания. Отличительные особенности или преимущества вашего продукта или услуги были либо плохо переданы, либо не имели значения для покупателя, покупающего замену. Следовательно, неплохо выяснить, есть ли заменяющий продукт или услуга, которые могут повлиять на ваш бизнес, и понять, почему они привлекают клиентов, которые могут вместо этого покупать ваш продукт. Понимание того, почему ваших клиентов привлекает заменитель, может помочь вам адаптировать ваше предложение, чтобы дать клиентам то, что они хотят.

Технологии

Technology заставила многие быстро развивающиеся компании укусить пыль, представив новых и неожиданных конкурентов. Технологии меняют то, как люди потребляют ваши продукты. Технологии могут либо дать вам конкурентное преимущество, либо застать вас врасплох. С появлением Интернета местные игроки теперь проигрывают бизнесу из-за глобальной конкуренции. Несомненно, технологии сделали конкурентную среду гораздо более неопределенной. Изучая конкурентную среду, важно, чтобы вы отслеживали последние инновации / технологические достижения в своей области, стратегии НИОКР конкурентов и ключевые патенты, которые могут повлиять на ваш бизнес.Новые технологии могут прямо или косвенно повлиять на ваш продукт, услугу или отрасль. Регулярные упражнения по наблюдению за технологиями будут держать вас в курсе, когда ваши конкуренты или отрасль начинают использовать новые технологии, что даст вам время для планирования вашего будущего плана действий.

Демография

Изменения демографических переменных повлияют на ваш бизнес. Старение населения может изменить потребность в вашем продукте или даже способ его использования, с другой стороны, рост населения или иммиграционный бум могут создать для вашего бизнеса новые возможности, о которых вы, возможно, не ожидали раньше.Маркетинговые исследования и конкурентная разведка могут помочь вам понять, кто покупает ваши продукты, их отношение, жалобы и разочарования. Например, многие компании изо всех сил пытались установить связь с миллениалами, потому что традиционные методы маркетинга не помогли им. Многие компании даже решили поверить в ошибочный миф о том, что Millenials не лояльны к бренду, чтобы оправдать свои неудачные методы маркетинга. Корпорации не смогли понять, что Миллениалы отличаются своим отношением и поведением по сравнению с предыдущими поколениями, и, следовательно, старые методы рекламы им не нравятся.Демографические данные являются частью конкурентной среды, и пристальное наблюдение за тем, как меняется ваша целевая демографическая группа, поможет вам подтвердить свои предположения о них и поможет вам адаптироваться к их потребностям.

Культура

Культура или широкий сегмент, который включает общество, образ жизни и отношения, постоянно меняется. Анализируя направление развития культуры, вы сможете определить, соответствуют ли ваши продукты или услуги текущим социальным тенденциям и проблемам.Понимание преобладающей или формирующейся культуры может помочь вам перестроить свой маркетинг или предложение в соответствии с этими социальными сдвигами. Например, в 1863 году, когда все больше и больше швейцарских женщин присоединялось к рабочей силе, возникла потребность в быстром приготовлении, но питательном продукте, что привело к созданию лапши быстрого приготовления Maggi. Точно так же недавний всплеск инвестиций в солнечную энергию и пространство для электромобилей объясняется тем, что потребители предпочитают экологически чистые продукты и повышают осведомленность о последствиях глобального потепления.Несмотря на то, что социальные тенденции могут показаться вам не важными, они влияют на ваш продукт или услугу в такой же степени, как и другие факторы, влияющие на ваш бизнес.

Экономика

Периоды спада и бума влияют на потребительские расходы и поведение. Наблюдение за тенденциями и поворотами, которые переживает экономика, может дать вам представление о том, какие изменения могут произойти в отношении потребительских расходов. Если вы потратите время на изучение экономического климата и того, как он влияет на поведение клиентов, вы сможете скорректировать свои предложения и маркетинговые стратегии, чтобы поддерживать продажи, даже когда ситуация меняется для ваших конкурентов.Во время рецессии, даже если люди корректируют свои бюджеты и пересматривают свои расходы, они все равно покупают и могут лучше реагировать на рекламные предложения или оптовые скидки. Приняв хорошо информированную стратегию, предназначенную для обслуживания клиентов в соответствии с их изменившимися взглядами, вы можете привлечь клиентов у ваших конкурентов, которые могут принять простую стратегию сокращения затрат во время рецессии.

Правительственные или отраслевые постановления

Многие отрасли, такие как банковское дело, страхование и фармацевтика, напрямую зависят от регуляторной политики стран, в которых они работают.Регуляторная политика постепенно формирует структуру и кодекс поведения для таких отраслей и участников внутри них. В недавнем примере Volkswagen стал объектом расследования регулирующих органов во многих странах в связи с использованием устройств защиты во время испытаний на выбросы выхлопных газов. Это не только приводит к обвалу акций Volkswagen, но и к уголовной ответственности в размере миллиардов долларов. В результате жестких мер регулирующего органа дизельные автомобили стали значительно дорогими и менее конкурентоспособными, чтобы соответствовать новым правилам выбросов.В результате в отрасли происходит трансформация, когда небольшие дизельные двигатели заменяются более крупными, а продажи электромобилей растут. Правительственные и отраслевые правила действительно создают проблему в виде неопределенностей, которые могут повлиять на ваши бизнес-решения. Если вы решите не проводить комплексную проверку или игнорировать ожидающие решения или предлагаемые законодательные акты, которые могут повлиять на ваши продукты или услуги, вы можете попасть в беспорядок с нормативными требованиями, что может означать массу проблем.

Прочие отрасли

Иногда на ваш бизнес могут влиять изменения в других отраслях.Поэтому важно знать отрасли, которые могут не иметь прямого отношения к вашему бизнесу, но тем не менее могут повлиять на вас. Например, недавний спад в нефтяной отрасли положительно повлиял на авиаперевозки, для которых топливо было основным компонентом операционных расходов. Снижение цен на нефть помогло операторам авиакомпаний улучшить свои финансовые показатели, что, в свою очередь, дало им возможность выйти на новые маршруты и инвестировать в модернизацию флота. Точно так же стоит обратить внимание на изменение или сбой в любой отрасли, которые влияют на ваших поставщиков.Если ваши поставщики пострадают от сбоев в своей среде, рано или поздно это отразится и на вашем бизнесе.

В заключение

Только когда вы увидите конкурентную среду в целом, вы откроете для себя настоящую правду. Сосредоточение внимания только на одном или двух элементах вашей конкурентной среды, таких как конкуренты, обеспечит лишь близорукое представление о вашем игровом поле. Существует множество сил, которые влияют на ваш бизнес, и ранний признак того, как эти силы могут повлиять на вас, поможет вам адаптироваться и сохранить свои конкурентные преимущества.Важно понимать вашу бизнес-среду, поскольку она будет определять стратегии, которые вы будете применять. Если вы работаете в предсказуемой бизнес-среде, вы один из немногих счастливчиков, и вам может сработать классическая стратегия. Если вы, как и большинство других предприятий, сталкиваетесь с более непредсказуемой бизнес-средой, вам может потребоваться разработать адаптивные стратегии, основанные на поведении рынка. Наблюдение за тем, что происходит в вашей отрасли и за ее пределами, а также за всеми конкурентными силами, которые могут каким-либо образом повлиять на ваш бизнес, могут помочь вам снизить риски и определить правильные возможности.Без объективного взгляда и внешней точки зрения вы можете полагаться на свой прошлый опыт или предположения, которые могут не совпадать с новой деловой средой, с которой вы сталкиваетесь сегодня.

Более 50% компаний неправильно воспринимают свою конкурентную среду, в результате чего стратегии не работают.

Если вы хотите понять конкурентную среду, с которой сталкивается ваш бизнес, и подготовить ее к большему успеху, щелкните здесь.

Редакция СГА

Об авторе

Конкурентная среда — обзор

X.A. Управленческие вопросы

Возникающая конкурентная среда на сегодняшнем глобальном рынке — это среда, в которой предприятия больше не конкурируют друг с другом как автономные, отдельные фирмы. Вместо того, чтобы просто бренд против бренда или магазин против магазина, конкуренция теперь ведется на основе цепочки поставок и цепочки поставок. Цепочку поставок нельзя рассматривать просто как серию прямых связей между предприятиями между субъектами цепочки. Даже в ранних статьях подчеркивалось, что всю цепочку поставок следует рассматривать как единое целое, хотя и сеть из множества юридических лиц и взаимосвязей.Руководство отдельной коммерческой фирмы должно научиться выявлять, развивать и использовать синергетический эффект, предлагаемый внутрифункциональной, межфункциональной и межорганизационной координацией и интеграцией в этой сети объектов и отношений в цепочке поставок фирмы.

Основная проблема будет заключаться в координации действий различных групп управления, участвующих в управлении цепочкой поставок. Координация деятельности внутри самой фирмы считается предпосылкой успеха SCM.Необходимо определить ключевые бизнес-процессы, и ими следует управлять с помощью кросс-функциональных команд. В связи с этим необходимо разработать набор общих целей, над достижением которых могут работать различные группы управления, участвующие в этих ключевых процессах. Внутри фирмы функции маркетинга и логистики / управления материалами считаются наиболее важными в операциях цепочки поставок. Первый традиционно стремится удовлетворить клиентов и максимизировать продажи и, соответственно, может подчеркивать операционную гибкость, распространение продуктов и высокий уровень запасов, в то время как второй традиционно стремится к низким уровням запасов, стандартизации продуктов и консолидации отгрузок — цели, которые явно несовместимы по функциям.Излишне говорить, что высшее руководство должно разрабатывать показатели эффективности, цели и системы вознаграждения таким образом, чтобы различные группы управления, имеющие отношение к операциям цепочки поставок, совместно занимались удовлетворением потребностей клиентов, а также общей конкурентоспособностью и прибыльностью фирмы.

Люди, использующие новые технологии электронной коммерции, их готовность и способность принимать изменения могут стать самым большим препятствием для сотрудничества в области электронного SCM. Подробный опрос руководителей из списка Fortune 500 показал, что три основных препятствия на пути к SCM — это недостаток функционального опыта, недостаток управленческого опыта и неэффективное управление изменениями.Высшее руководство может сыграть большую роль в устранении этих препятствий, нанимая людей с соответствующими техническими, функциональными и управленческими знаниями и предоставляя рекомендации и обучение тем сотрудникам, которые могут испытывать трудности с организационными изменениями, вызванными e-SCM.

Кроме того, даже если у фирмы есть соответствующий персонал, необходимый для внедрения новой технологии электронной коммерции, другие субъекты в цепочке поставок, которые также должны участвовать во внедрении такой технологии, могут не иметь этого.Это может произойти, в частности, когда некоторые партнеры по цепочке поставок относительно малы. В таком случае более крупной фирме следует рассмотреть возможность оказания технической помощи более мелким партнерам по цепочке поставок при внедрении новой технологии. Во многих партнерствах между поставщиком и покупателем — например, в среде систем «точно в срок» — техническая помощь, оказываемая покупателем (производителем) меньшему поставщику, оказывается выгодной для обеих сторон.

Одним из самых больших препятствий на пути к повышению эффективности и результативности SCM является то, что многие ссылки не хотят обмениваться информацией туда-сюда.Одна из основных предпосылок успешного e-SCM заключается в том, что организации готовы делиться информацией со своими деловыми партнерами о своих внутренних операциях, включая запасы, заказы и отгрузки. Технологии электронной коммерции могут помочь быстро обмениваться огромными объемами информации, но не могут сделать это без помощи и одобрения высшего руководства. Высшее руководство должно способствовать созданию атмосферы доверия и подлинного партнерства между партнерами.

Чтобы стимулировать межорганизационную координацию и сотрудничество, необходимо, чтобы другие фирмы в цепочке поставок осознавали, что применение технологий электронной коммерции принесет пользу не только фирмам, выступающим за использование таких технологий во всех звеньях цепочки поставок.В частности, менеджеры цепочки поставок должны убедиться, что другие участвующие субъекты действительно воспринимают внедрение новой технологии не просто как дополнительное бремя с точки зрения усилий и затрат, но как фактически приводящее к выгодам, которые перевешивают дополнительные затраты. Что еще более важно, поставщики / продавцы должны осознавать истинное снижение затрат в масштабах всей системы, а не сокращение затрат, при котором производитель или розничный продавец просто перекладывает затраты вверх по цепочке поставок посредством внедрения новой технологии.

Конкурентная среда — CEOpedia | Управление онлайн

Конкурентная среда организации состоит из всех конкурентных или кооперативных отношений. Организации могут способствовать положительным или отрицательным (наносящим вред) действиям по отношению друг к другу. Таким образом, конкурентная среда включает поставщиков, клиентов, конкурентов, ассоциации и промышленные палаты, исследовательские институты, кластеры и т. Д.

Конкурентный анализ

Целью анализа конкурентной среды является:

• Оценить привлекательность сектора для компаний, которые уже работают в нем, и для новых участников или инвесторов,
• Определить перспективы отдельных секторов, возможности и угрозы
• Определение новых привлекательных секторов для компании, в которые она могла бы инвестировать.

Одним из методов конкурентного анализа является концепция пяти конкурентных сил Портера. По словам Портера, положение компании на рынке и его привлекательность определяется пятью факторами:

• Угроза новых конкурентов — высокая при условии, что сектор экономически привлекателен (большой и растущий, прибыльный), а барьеры для входа в сектор не слишком высоки,
• Сила поставщиков — выражается в возможности повышения цен или снижения качества поставляемого сырья, что, в свою очередь, приводит к увеличению стоимости компании,
• Торговая сила покупателей — очень сильно влияет на общую рыночную ситуацию и положение конкретной компании.ИТ связаны с эффективностью создания давления на повышение качества продукции, снижение цен и повышение качества услуг,
• Наличие заменителей — связано с возможностью замены на рынке. Это автоматически снижает привлекательность отрасли, поэтому компания должна понимать, что есть и что может стать заменой ее продукции и кто является реальным конкурентом компании,
• Интенсивность конкуренции в отрасли — в основном касается области ценообразования, распространения, продвижения и характеристик самого продукта и связанных с ним услуг.Конкуренция может быть угрозой как положению компании в секторе, так и возможностью для достижения конкурентного преимущества, согласно Портеру, конкуренция на рынке возрастает, когда компании видят возможность улучшить свое положение на рынке.

Рейтинг привлекательности сектора здесь основан на характеристике формирования каждой из сил и определении того, какие возможности и угрозы с ними связаны. Чем меньше риск появления новых производителей, тем меньше значение заменителей и менее жесткая конкурентная борьба между участниками отрасли.

См. Также:

Список литературы

• Портер, М. Э. (2008). Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов. Саймон и Шустер .
• Портер, М. Э. (1998). Кластер и новая экономика конкуренции .
• Портер, М. Э. (1991). К динамической теории стратегии . Журнал стратегического управления, 12 (S2), 95-117.
• Портер, М. Э. и Ван дер Линде, К.