DHL Express — Экспресс доставка грузов, документов, посылок и почтовых отправлений курьером по России и за рубежом, логистические услуги
Кампании и специальные предложения
DHL не только предоставляет вам быструю и надежную экспресс‑доставку, но и предлагает участвовать в специальных промо‑программах
О компании
Экспресс-доставка – особое направление среди огромного спектра транспортно-логистических услуг. В отличие от работы компаний, акцентирующих свое внимание на транспортировке сборных и крупногабаритных грузов, служба экспресс-доставки в первую очередь уделяет внимание минимизации сроков перевозки. Достигается это за счет четкого выстраивания маршрутов доставки.
Чаще всего службы доставки транспортируют документы и небольшие грузы. Среди клиентов могут быть и частные лица, и крупные компании. Если вам необходимо срочно доставить груз, курьерская служба DHL поможет решить эту задачу.
DHL Express – одна из лидеров рынка, завоевавшая признание как среди российских, так и среди зарубежных клиентов.
- доставка по России;
- международная доставка.
Срочная доставка – основной приоритет нашей компании. Мы имеем развитую инфраструктурную сеть во всех регионах России и в 220 странах и территориях мира. Доставка грузов занимает от одного до нескольких рабочих дней (в зависимости от дальности расстояния). Мы гарантируем сохранность груза и своевременность выполнения заказа.
Служба доставки DHL Express работает по следующей схеме:
- вы формируете свой заказ с указанием параметров груза, а также адресов отправителя и получателя;
- вы передаете груз курьеру DHL Express или в одно из сервисных отделений компании;
- доставка груза происходит в соответствии с транзитным временем компании.
При помощи удобного сервиса вы можете отслеживать местонахождение перевозимого груза на всем пути следования в режиме реального времени.
Срочная перевозка грузов уже давно стала неотъемлемой частью современной жизни. Основное преимущество данного сервиса – экономия времени. Доставка от DHL Express – это ещё и обширная география, индивидуальный подход и технологичные решения.
Крупные фирмы чаще игнорируют дни рождения работников
Как поступают в тех фирмах, где принято отмечать дни рождения сотрудников, и как сами работники относятся к традиции отмечать свои дни рождения на работе? В начале мая исследовательский центр рекрутингового портала Superjob провел соцопрос 1600 работников-россиян и 1500 менеджеров по персоналу на эту тему.
По данным опроса кадровиков, около трети работодателей (30%) никак не реагируют на знаменательные даты в жизни своих сотрудников. В 18% компаний принято передать имениннику поздравление или отправить открытку по электронной почте. Чем организация или учреждение крупнее, тем чаще они поступают именно так (в маленьких фирмах – 9%, в самых крупных – 27%). Щедрость компании обратно пропорциональна ее размеру. Треть работодателей (36%) покупают работнику букет цветов или подарок. Этот способ чаще выбирают небольшие компании (45% в фирмах с численностью персонала менее 50 человек, 17% — там, где работает более 5 тысяч). В 29% компаний работнику на день рождения дарят некоторую сумму денег в конверте «от компании» (помимо подарка от ближайших коллег). В традициях 6% российских фирм — отпустить именинника с работы пораньше или дать лишний выходной. 4% дарят продукцию родного предприятия, дарят «скидочную» или подарочную карту. В 5% компаний проявляют фантазию и выбирают иной вариант поздравления. Скажем, перечисляет на зарплатную карту некую сумму «от лица компании».
Как поступают в тех фирмах, где принято отмечать дни рождения сотрудников, и как сами работники относятся к традиции отмечать свои дни рождения на работе? В начале мая исследовательский центр рекрутингового портала Superjob провел соцопрос 1600 работников-россиян и 1500 менеджеров по персоналу на эту тему.
По данным опроса кадровиков, около трети работодателей (30%) никак не реагируют на знаменательные даты в жизни своих сотрудников. В 18% компаний принято передать имениннику поздравление или отправить открытку по электронной почте. Чем организация или учреждение крупнее, тем чаще они поступают именно так (в маленьких фирмах – 9%, в самых крупных – 27%). Щедрость компании обратно пропорциональна ее размеру. Треть работодателей (36%) покупают работнику букет цветов или подарок. Этот способ чаще выбирают небольшие компании (45% в фирмах с численностью персонала менее 50 человек, 17% — там, где работает более 5 тысяч). В 29% компаний работнику на день рождения дарят некоторую сумму денег в конверте «от компании» (помимо подарка от ближайших коллег). В традициях 6% российских фирм — отпустить именинника с работы пораньше или дать лишний выходной. 4% дарят продукцию родного предприятия, дарят «скидочную» или подарочную карту. В 5% компаний проявляют фантазию и выбирают иной вариант поздравления. Скажем, перечисляет на зарплатную карту некую сумму «от лица компании».
Немало зависит и от должности: руководитель может рассчитывать на более серьезный презент, а рядовых работников ждет букет, поздравление по почте или праздничный анонс на информационном стенде. Нередко руководство компании объединяется с коллективом, где работает именинник, и вносит свою долю (в сумму денег, которую фирма дарит в конверте или в оплату подарка). В некоторых фирмах принято примерно раз в месяц за счет фирмы устраивать чаепитие с раздачей подарков для всех именинников сразу. Есть руководители, которые даже сами спрашивают сотрудника, «как ему лучше» — выдать деньги наличными или устроить застолье в кафе на неограниченную сумму. Но это бывает редко. Компания, особенно большая, поздравляет не всегда и не всех, а особо ценные подарки и горячие поздравления стремится приурочить к юбилею сотрудника. Но коллеги обычно стараются друг друга поздравить, даже не рассчитывая на начальство.
В ходе опроса 1600 работников-россиян лишь 16% сообщили, что в их компании не принято делать подарки сослуживцам «от коллектива», а 4% затруднились ответить. 65% сотрудников российских компаний соблюдают эту традицию, еще 15% — просто следуют ей, хоть и не особенно одобряют. Традиция праздников и подарков в рабочей обстановке нравится 3\4 женщин (75%) и 56% мужчин. Молодежи эти традиции кажутся более приятными, чем старшему поколению (71% в группе респондентов до 24 лет, 61% — среди тех, кому больше 45 лет). Мужчины чаще женщин от всех этих церемоний и традиций не в восторге (18% против 12% у женщин). О том, что в их компании не принято дарить коллегам деньги или подарки от коллектива, в ходе опроса сказало вдвое больше мужчин, чем женщин (21% и 10% соответственно). Реже других респондентов рассказывали о такой традиции люди старше 45 лет. А число тех, кому коллективные презенты не по душе, оказалось максимальным в группе респондентов от 25 до 44 лет (16%).
В ряде компаний коллеги вообще решили подобную традицию (ритуал «формальных» поздравлений и подарков «от коллектива») прекратить. Зато сами именинники по-прежнему не чураются накрыть для коллег прямо на рабочем месте праздничный стол. Так поступают более 83% опрошенных. Лишь 12% респондентов заявили, что в их компании подобное вообще не принято.
Источник: Газета «Солидарность»
| kuznets.agency | |||
| 1 | CreativePeople Москва: головной офис агентства | ||
| 2 | AIC+QSOFT Москва: головной офис агентства | ||
| 3 | red_mad_robot Москва: головной офис агентства | ||
| 4 | Notamedia Москва: головной офис агентства | ||
| 5 | PINKMAN Москва: головной офис агентства | ||
| 6 | Студия Артемия Лебедева Москва: головной офис агентства | ||
| 7 | Actis Wunderman Москва: головной офис агентства | ||
| 8 | Zephyrlab Москва: головной офис агентства | ||
| 9 | Студия Nikoland Москва: головной офис агентства | ||
| 10 | AGIMA Москва: головной офис агентства | ||
| 11 | Сибирикс | СПАЙК Москва: головной офис агентства | ||
| 12 | JAMI Group Москва: головной офис агентства | ||
| 13 | Nimax Москва: у агентства есть офис | ||
| 14 | ITECH Москва: головной офис агентства | ||
| 15 | King Bird Studio Москва: головной офис агентства | ||
| 16 | Мэйк Москва: головной офис агентства | ||
| 17 | SLAVA Москва: головной офис агентства | ||
| 18 | Deluxe Interactive Москва: головной офис агентства | ||
| 19 | Isobar Russia (Isobar Moscow +Traffic Isobar) Москва: головной офис агентства | ||
| 20 | ART 3D-Graphics Москва: головной офис агентства | ||
| 21 | Articul Media Москва: головной офис агентства | ||
| 22 | Uplab Москва: у агентства есть офис | ||
| 23 | Affect Москва: головной офис агентства | ||
| 24 | Aero Москва: головной офис агентства | ||
| 25 | MST Москва: головной офис агентства | ||
| 26 | DEFA Москва: головной офис агентства | ||
| 27 | Nectarin Москва: головной офис агентства | ||
| 28 | R:TA Москва: головной офис агентства | ||
| 29 | Globus Москва: головной офис агентства | ||
| 30 | PRAVDA.production Москва: головной офис агентства | ||
| 31 | Catzwolf Digital Москва: головной офис агентства | ||
| 32 | ADV/web-engineering Москва: головной офис агентства | ||
| 33 | Proscom Москва: головной офис агентства | ||
| 34 | Art Performance Москва: головной офис агентства | ||
| 35 | Greensight Москва: головной офис агентства | ||
| 36 | DesignDepot Москва: головной офис агентства | ||
| 37 | Family Agency Москва: головной офис агентства | ||
| 38 | zero Москва: головной офис агентства | ||
| 39 | ДАЛЕЕ + СКОТЧ Москва: головной офис агентства | ||
| 40 | Okkapi Москва: головной офис агентства | ||
| 41 | Molinos Москва: головной офис агентства | ||
| 42 | Dotorg Москва: головной офис агентства | ||
| 43 | ONE TOUCH Москва: головной офис агентства | ||
| 44 | Apus Agency Москва: головной офис агентства | ||
| 45 | Only. Москва: у агентства есть офис | ||
| 46 | Веб-бюро «Синий муравей» Москва: головной офис агентства | ||
| 47 | No Logo Studio Москва: головной офис агентства | ||
| 48 | БюроБюро Москва: головной офис агентства | ||
| 49 | M2H agency Москва: головной офис агентства | ||
| 50 | Студия Олега Чулакова Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 51 | RED COLLAR Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 52 | AIR Production Москва: головной офис агентства | ||
| 53 | e-Legion & Globus Москва: у агентства есть офис | ||
| 54 | e-Legion Москва: у агентства есть офис | ||
| 55 | Funky Monkey Москва: головной офис агентства | ||
| 56 | SETTERS Москва: у агентства есть офис | ||
| 57 | The Mads Москва: головной офис агентства | ||
| 58 | ARTW Москва: у агентства есть офис | ||
| 59 | iD EAST Москва: головной офис агентства | ||
| 60 | DOT Москва: головной офис агентства | ||
| 61 | Adventum Москва: головной офис агентства | ||
| 62 | Mish Москва: головной офис агентства | ||
| 63 | Artox Media Digital Group Москва: головной офис агентства | ||
| 64 | Лайв Тайпинг Москва: головной офис агентства | ||
| 65 | Redis Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 66 | BBBro бюро Москва: головной офис агентства | ||
| 67 | Mobile Dimension LLC Москва: головной офис агентства | ||
| 68 | FINCH Москва: головной офис агентства | ||
| 69 | ADLABS Москва: головной офис агентства | ||
| 70 | Touch Instinct Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 71 | Progression Москва: головной офис агентства | ||
| 72 | Heads and Hands Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 73 | NetLab Creative Studio Москва: головной офис агентства | ||
| 74 | Sebbia Москва: у агентства есть офис | ||
| 75 | Текарт Москва: головной офис агентства | ||
| 76 | Студия видеорекламы ART-MSK Москва: головной офис агентства | ||
| 77 | Feel Factory Москва: у агентства есть офис | ||
| 78 | Digital-агентство Атвинта Москва: у агентства есть офис | ||
| 79 | VoxWeb interactive Москва: у агентства есть офис | ||
| 80 | ООО «Лаборатория интерактивного дизайна» Москва: головной офис агентства | ||
| 81 | Vide Infra Москва: головной офис агентства | ||
| 82 | KINETICA | СПАЙК Москва: головной офис агентства | ||
| 83 | ruformat Москва: головной офис агентства | ||
| 84 | KRIKDESIGN Москва: головной офис агентства | ||
| 85 | Icrea Москва: головной офис агентства | ||
| 86 | Geex Arts Москва: головной офис агентства | ||
| 87 | Тапир Москва: головной офис агентства | ||
| 88 | Факт Москва: головной офис агентства | ||
| 89 | Риалвеб Москва: у агентства есть офис | ||
| 90 | MobileUp Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 91 | Lava Media Москва: головной офис агентства | ||
| 92 | Ingate Москва: головной офис агентства | ||
| 93 | PRT Edelman Affiliate Москва: головной офис агентства | ||
| 94 | idaproject Москва: головной офис агентства | ||
| 95 | Artics Internet Solutions Москва: головной офис агентства | ||
| 96 | Студия Ривелти Москва: головной офис агентства | ||
| 97 | 12 Москва: головной офис агентства | ||
| 98 | SHANDESIGN Москва: головной офис агентства | ||
| 99 | IDBI Москва: головной офис агентства | ||
| 100 | Serenity Москва: у агентства есть офис | ||
| 101 | webit Москва: головной офис агентства | ||
| 102 | ITSOFT Москва: у агентства есть офис | ||
| 103 | Мануфактура Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 104 | Braind Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 105 | X DESIGN Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 106 | Coalla Agency Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 107 | Aidem | ГК СНЕГ Москва: у агентства есть офис | ||
| 108 | FRANTS Москва: головной офис агентства | ||
| 109 | Picasel Agency Москва: головной офис агентства | ||
| 110 | Ojo Team Москва: головной офис агентства | ||
| 111 | OMD Resolution Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 112 | Студия Т Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 113 | Студия Alexey Malina Москва: головной офис агентства | ||
| 114 | Proxima agency Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 115 | FLEX.MEDIA Москва: у агентства есть офис | ||
| 116 | iConText Group Москва: головной офис агентства | ||
| 117 | Студия Peach Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 118 | Цифровой Элемент Москва: у агентства есть офис | ||
| 119 | INOSTUDIO Москва: у агентства есть офис | ||
| 120 | ANMEDIO Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 121 | Vintage Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 122 | tagree Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 123 | BUZZCRAFT Москва: головной офис агентства | ||
| 124 | VIRUS Москва: головной офис агентства | ||
| 125 | Eyetronic — интернет-агентство Москва: у агентства есть офис | ||
| 126 | Deasign Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 127 | Prominado Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 128 | Win2Win Communications Москва: головной офис агентства | ||
| 129 | Студия интернет-решений ELiTES Москва: головной офис агентства | ||
| 130 | SocialCraft Москва: головной офис агентства | ||
| 131 | Bquadro Москва: у агентства есть офис | ||
| 132 | Kokoc.com Москва: головной офис агентства | ||
| 133 | Extyl Москва: головной офис агентства | ||
| 134 | BeaversBrothers Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 135 | Dr.JUNG Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 136 | GLYF Москва: головной офис агентства | ||
| 137 | InfoShell Москва: головной офис агентства | ||
| 138 | Design Lab Москва: головной офис агентства | ||
| 139 | ICONIX Москва: у агентства есть офис | ||
| 140 | Eastmedia (Восток Медиа) Москва: у агентства есть офис | ||
| 141 | DigitalWand Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 142 | TRINET.Group Москва: у агентства есть офис | ||
| 143 | Granat communications Москва: у агентства есть офис | ||
| 144 | Медиасфера Москва: у агентства есть офис | ||
| 145 | Улей Москва: у агентства есть офис | ||
| 146 | Сова Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 147 | Кельник Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 148 | CloudMill Digital Production Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 149 | Digital-агентство «Лето» Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 150 | БОБРЫ Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 151 | ClickON Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 152 | А25 Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 153 | Webest Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 154 | Четвёртый Рим Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 155 | KISLOROD Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 156 | Just look Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 157 | R52.RU Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 158 | Студия 15 Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 159 | Креативное агентство «Bandito» Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 160 | Astra Media Group Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 161 | Веб-студия Artworkshop Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 162 | SMMashing Media Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 163 | Интернет-агентство «Клевер» Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 164 | Диагран диджитал Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 165 | Q.lab Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
| 166 | СофтИнвент Москва: нет офиса, но есть возможность работы с заказчиком | ||
2. Агентства из каталога Ruward: Москва: ДизайнМы также рекомендуем обратить внимание на эти агентства. Они пока не входят в свежие единые рейтинги Ruward, но могут быть достойными кандидатами на реализацию ваших бизнес-задача в digital-среде: | |||
| 1 | CrosDigital | ||
| 2 | WebCanape | ||
| 3 | Интернет-агентство ИНТЕРВОЛГА | ||
| 4 | SNMG | ||
| 5 | NIKA | ||
| 6 | L-TECH | ||
| 7 | Progressive Media | ||
| 8 | AppCraft | ||
| 9 | Promodo | ||
| 10 | АРТВЕЛЛ | ||
| 11 | iBRUSH | ||
| 12 | Студия Клондайк | ||
| 13 | MediaNation | ||
| 14 | Convergent | ||
| 15 | Omega | ||
| 16 | Evrone | ||
| 17 | Trinity Monsters | ||
| 18 | nopreset | ||
| 19 | Интериум | ||
| 20 | Demis Group | ||
| 21 | VIPRO | ||
| 22 | Космос-Веб | ||
| 23 | PunicApp | ||
| 24 | Userstory | ||
| 25 | Elit-Web | ||
| 26 | ALAMICS | ||
| 27 | Active Internet Solutions | ||
| 28 | RuNetSoft | ||
| 29 | Интернет агентство Top-7 | ||
| 30 | Открытое SEO | ||
| 31 | Webcom Group | ||
| 32 | WebProfy | ||
| 33 | Студия ЯЛ | ||
| 34 | Spider Group | ||
| 35 | DeltaClick (Deltaplan Group) | ||
| 36 | SA Digital | ||
| 37 | DD Planet | ||
| 38 | Blacklight | ||
| 39 | Wezom | ||
| 40 | Webformula | ||
| 41 | SMM-агентство «Лайка» | ||
| 42 | Рекламное агентство Олимп | ||
| 43 | Upside | ||
| 44 | Growth | ||
| 45 | Social Lift | ||
| 46 | Mobio | ||
| 47 | MITRA | ||
| 48 | Darvin Studio | ||
| 49 | AWG.ru | ||
| 50 | АртФактор | ||
| 51 | MACHAON | ||
| 52 | DATAKIT | ||
| 53 | «Adinadin» | ||
| 54 | FIRON | ||
| 55 | Brandmaker | ||
| 56 | C-Project | ||
| 57 | КР Цифровая Мастерская | ||
| 58 | APRIORUM GROUP / ONVOLGA Центр интернет-решений и технологий | ||
| 59 | Консалт-инфо | ||
| 60 | 1-й российский научный центр «Технологии успеха» | ||
| 61 | Дизайн-студия Мотка | ||
| 62 | Asterica | ||
| 63 | Паравеб | ||
| 64 | Appsofter | ||
| 65 | OMNIMIX/ОМНИМИКС | ||
| 66 | Zum Punkt | ||
| 67 | Творческая студия PROFI | ||
| 68 | Garpix | ||
| 69 | EMAILMATRIX | ||
| 70 | Gravity | ||
| 71 | KayCom | ||
| 72 | Usetech | ||
| 73 | Студия В | ||
| 74 | АртКлён | ||
| 75 | eCommerce-агентство Legacy | ||
| 76 | Socialair | ||
| 77 | IQ-MAXIMA | ||
| 78 | VIS — интегратор digital решений | ||
| 79 | 2UP | ||
| 80 | Akticom | ||
| 81 | Freematiq | ||
| 82 | SLAM | ||
| 83 | AMK. Hotel Marketing Agency | ||
| 84 | нек4 | ||
| 85 | Renaissance Art Group | ||
| 86 | EvApps | ||
| 87 | Tesla Media | ||
| 88 | ГДС Инфо-регион | ||
| 89 | MWP Tech | ||
| 90 | LoftWeb Digital Agency | ||
| 91 | IT-DELTA | ||
| 92 | ONLEIX | ||
| 93 | ADDEO DIGITAL | ||
| 94 | Seotlt | ||
| 95 | Generation Choice | ||
| 96 | INDEX brand experience agency | ||
| 97 | SALAMAT | ||
| 98 | Алькон | ||
| 99 | Победа | ||
| 100 | AppFox | ||
Крупные предприятия и организации Ленинского округа. Официальный портал Администрации города Омска
Федеральное государственное унитарное предприятие «Омское производственное объединение «Иртыш» – одно из крупнейших производителей телевизионной и радиотехнической аппаратуры от Урала до Дальнего Востока. В его состав входят: Омский телевизионный завод, Тарский завод «Кварц», Исилькульский завод «Экран» и Черлакское производство. ПО «Иртыш» специализируется на выпуске специальных средств связи, приводных аэродромных радиостанций, телевизионном вещательном оборудовании, отопительном оборудовании, товаров народного потребления, оборудовании для выпечки хлебобулочных и кондитерских изделий.
©Фото из архива пресс-службы Ленинского округа
Цех ПО «Иртыш»
На территории округа располагается ОАО «Омский речной порт», осуществляющий перевозку грузов и пассажиров водным путем, производство погрузо-разгрузочных работ, комплексное обслуживание флота, добычу, поставку, реализацию песка и других строительных материалов, техническую эксплуатацию и ремонт портовых перегрузочных машин, сооружений и судов энергетического оборудования, складирование и хранение имущества организаций и граждан, строительство и эксплуатацию промышленных, коммунально-бытовых, социально-культурных и жилых сооружений.
©Фото из архива пресс-службы Ленинского округа
Речной порт
ОАО «Хлебник» (бывший хлебозавод № 2) – одно из старейших хлебопекарных предприятий города, возникших в годы Великой Отечественной войны. Завод в ту пору выпускал только один сорт хлеба, который предназначался для солдат и тружеников тыла и раздавался пайками. После окончания войны на заводе были установлены новые производительные машины, что позволило расширить ассортимент выпускаемой продукции. С ноября 1999 года завод получил новое название – ОАО «Хлебник».
©Фото из архива пресс-службы Ленинского округа
ОАО «Хлебник»
На сегодняшний день это динамично развивающееся предприятие с огромным потенциалом роста. Успехи компании отмечены дипломами многих выставок и ярмарок, среди них – диплом за большой вклад в насыщение потребительского рынка продукцией, традиционной в употреблении. К такой продукции можно отнести бородинский и урожайный хлеб, которые особенно полюбились омичам.
Наталья Елизарова, к.и.н., автор-составитель
Бирюзовые организации
Работники хотят не столько весомого соцпакета, сколько интересных задач и возможностей для развития. Привычные схемы управления часто не срабатывают, и компании ищут новые способы, как не сбавлять темпов роста. Мир изменился. В книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» главные герои — бирюзовые организации, где найдено решение этих проблем.
В России бирюзовый метод пробуют в разной степени «ВкусВилл», «Фабрика Окон», «Аскона», Mindbox, проводит эксперименты в некоторых отделениях даже Сбербанк.
В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики. Согласно ей, человек в своем развитии поднимается по «лестнице». Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет.
В 2014 году Фредерик Лалу «раскрасил» по аналогии существующие компании. Он нашел успешные организации с поразительными финансовыми результатами и темпами роста, в которых сотрудникам дается большая свобода в принятии решений, и назвал такие компании бирюзовыми, или компаниями будущего.
Стадии организаций из иллюстрированного издания бестселлера
Бирюзовые организации работают в любой отрасли — от производства одежды для альпинистов до разработки компьютерных игр. В одних работает сотня сотрудников, в других — десятки тысяч. Кто-то начал работать по революционным принципам уже лет тридцать назад, другие только начинают внедрять «бирюзу». Несмотря на различия, все они выработали удивительно похожие формы и методы работы.
Отсутствие боссов в Buurtzorg
История компании патронажных медсестер и медбратьев Buurtzorg — это отличный пример перехода от оранжевой парадигмы к бирюзовой.
Основатель компании Йос де Блок много лет проработал в конкурентной оранжевой среде и точно знал, как не хочет делать. После внедрения «бирюзы» компания Buurtzorg стала необычайно успешной. За семь лет число сотрудников выросло с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а cкорость выздоровления больных на 40% выше, чем в компаниях-конкурентах.
Здесь нет боссов и распоряжений сверху — каждая команда сама решает, сколько и каких именно пациентов будет обслуживать, где снять офис и как взаимодействовать с местными больницами.
Patagonia и семейная атмосфера
Patagonia — компания по производству альпинистского снаряжения и одежды, США, Калифорния.
Внутри компании стоит атмосфера полного доверия. В штаб-квартире Patagonia расположен развивающий детский центр для детей сотрудников в возрасте от нескольких месяцев до детсадовского возраста. Нередко можно увидеть, как мать обедает с ребенком прямо на совещании. Все это создает скорее семейную, нежели корпоративную атмосферу в компании.
Valve и голосование столами
Valve — компания-разработчик компьютерных игр Counter-Strike, Half-Life, Dota 2. США, Сиэтл.
В Valve нет руководства в общепринятом смысле, то есть отсутствуют отношения «начальник-подчиненный». Есть основатель компании, он же президент, но даже он не начальник сотрудникам.
Поскольку в Valve все равны, здесь никто не присоединяется к проекту по указанию сверху. Вместо этого каждый сам решает, чем он будет заниматься.
Среди российских новаторов есть производственные предприятия, банки, заводы, производители продуктов питания, пиццерия, рестораны и некоммерческие организации.
Не обязательно сразу ломать построенное и превращать свою организацию в бирюзовую — это сложный процесс, который требует осознанности и времени. Но можно уже сейчас изучить кейс и внедрить что-то из бирюзовых приемов.
Бирюзовые организации в МИФологии
Отслеживаем современные тренды, которые нам нравятся, и рассказываем о них простыми словами. Подпишитесь на рассылку, чтобы узнать о выходе новых страниц.
Поделиться
Поделиться
Поделиться
Твитнуть
Поделиться
рейтинг 2020, описание, показатели компаний
Десятое и последнее место в рейтинге занимает почтовая служба США — независимое агентство Федерального правительства и главный оператор почтовых услуг. Третий по величине работодатель в Америке, после Министерства обороны и компании Walmart. Служба обязана обслуживать всех жителей страны по единым ценовым стандартам, независимо от географии. Основные конкуренты — United Parcel Service, FedEx и Amazon.
Компания зародилась в 1775 г. и неоднократно трансформировалась и реорганизовывалась. Сейчас количество отделений составляет около 30 тыс. Используется огромный автопарк с количеством машин более 200 тыс., а в 2019 г. почтовая служба объявила о выпуске пилотной версии беспилотных грузовиков для доставки почтовых отправлений на территории страны. В 2020 г. генеральным почтмейстером назначен Луи ДеДжой, чья кандидатура и действия вызвали немало вопросов, особенно на фоне кризисной ситуации с коронавирусом.
Почтовая служба США не является публичной компанией. Её выручка за 2020 финансовый год составила 71,1 млрд долл., что на 0,49 млрд долл. больше, чем за предыдущий период. В декабре 2020 увеличение объёмов доставки из-за праздников на фоне мероприятий по сокращению затрат привели к задержкам в доставке и недовольствам со стороны работников и клиентов.
Если не брать во внимание выручку, то самой крупной компанией-работодателем в мире станет Министерство обороны США: количество сотрудников составляет 2,87 млн человек, которые заняты на 4800 пунктах. Выбрать единственную самую крупную компанию в мире сложно — есть много показателей, которые можно использовать для сравнения. Наш рейтинг получился таким и включает в себя четыре китайских компании, что вполне закономерно, учитывая численность населения страны.
Не все представители списка самых крупных компаний мира с точки зрения количества сотрудников относятся к публичным компаниям, но многие имеют дочерние организации, чьи акции торгуются на биржах. Для покупки ценных бумаг, нужно открыть брокерский счёт. «Открытие Брокер» предлагает разные тарифы, чтобы экономить на комиссиях при вложении средств в компании из разных стран.
Разрыв между крупными и мелкими компаниями увеличивается. Почему?
Исследования и заголовки новостей изобилуют идеей о том, что традиционные крупные компании не могут внедрять инновации и что небольшие цифровые компании приведут к исчезновению многих более крупных. Хотя мы видели множество стартапов за последние тридцать лет, которые не только разрушили бизнес, но и превратились в мегакорпорации сегодняшнего дня, мы задались вопросом, ускоряется ли это нарушение с импульсом цифровой революции. В частности, мы хотели выяснить, все ли больше крупных корпораций вытесняют новые технологии, или они действительно используют цифровые и другие новые технологии для инноваций и роста.
Вопреки распространенному мнению, мы обнаруживаем, что крупные корпорации с большей вероятностью сохранят свое доминирующее положение, в то время как малые корпорации с меньшей вероятностью станут крупными и прибыльными. И отчасти причина этого растущего корпоративного разрыва между крупными и мелкими фирмами — это растущие расходы крупных фирм на НИОКР. Наши результаты подтверждают тезис Лу Герстнера о том, что слоны не купаются в былой славе, но действительно могут танцевать и даже становятся более проворными.
На приведенной ниже диаграмме вы можете увидеть годовую разницу с поправкой на инфляцию между средней рыночной стоимостью крупнейших и самых мелких публичных компаний (верхние 30% и нижние 30% фирм по рыночной стоимости капитала), котирующихся на американских биржах. фондовые биржи. Очевидно, что с середины 1990-х годов разница в размерах между большим и малым постоянно и быстро увеличивалась, за исключением периода спада 2008-2009 годов. Этот разрыв в долларовом эквиваленте 1981 года достиг почти 3,5 миллиарда долларов в 2017 году.В долларах 2017 года этот разрыв составляет 8,8 миллиарда долларов. Поскольку мы исследуем медианные значения, эта разница не связана с безудержным успехом нескольких компаний, таких как Apple и Amazon. Когда мы также исследуем крупные и мелкие компании по отдельности, мы обнаруживаем, что первые становятся больше, а вторые в значительной степени стагнируют.
Разрыв в производительности между большим и малым также увеличивается. Разница в медиане рентабельности операционных активов составляла 15% в 1990-х годах, но недавно увеличилась вдвое до 30-35% — огромный разрыв в прибыльности операционных активов.Изучение этих двух групп по отдельности показывает, что крупные компании становятся более прибыльными, а мелкие страдают от хронической убыточности. Фактически, как медианная рентабельность операционных активов, так и медианная маржа прибыли малых компаний в 2015–2017 годах оказались на минус .
Более того, увеличился разрыв в доле компаний, сообщающих о годовых убытках : в то время как 10-15% крупных компаний сообщали о годовых убытках в последние годы, это число составляет зловещие 60-65% для малых компаний.Таким образом, почти две трети малых компаний не могут покрыть свои расходы, несмотря на бурно развивающуюся экономику. Эти данные не отражают широко разрекламированную ловкость и креативность малых предприятий.
Когда мы исследуем основной фактор производительности и роста предприятия — уровень инвестиций в материальные и нематериальные активы (НИОКР, бренды, технологии, человеческие ресурсы и т. Д.), — мы обнаруживаем резкое увеличение разрыва между тем, насколько крупные и малые компании инвестируют в нематериальные активы. На приведенной ниже диаграмме, например, показано, что разница между средними годовыми расходами на НИОКР крупных и малых компаний выросла с менее чем 20 миллионов долларов в 1980-х годах до почти 120 миллионов долларов в 2017 году (инфляция с поправкой на доллары 1981 года).В среднем крупная компания потратила 330 миллионов долларов на НИОКР в 2017 году, в то время как средняя небольшая компания потратила ничтожные 6 миллионов долларов, что явно недостаточно, чтобы идти в ногу с крупным конкурентом, за исключением случайного открытия. Снижение продуктивности инвестиций в НИОКР ухудшает положение малых компаний.
Аналогичная модель растущего разрыва существует и для административных и административных расходов (коммерческих, общих и административных), которые часто включают нематериальные расходы, такие как ИТ, бренды, человеческие ресурсы и уникальный бизнес-процесс.Ясно, что крупные фирмы увеличили свои вложения на инновации и нематериальные расходы и не наслаждаются своей славой. Например, крупные розничные фирмы и банки извлекают выгоду из достижений в области искусственного интеллекта для поддержки своих традиционных операций.
Скептик может возразить: «Это все нормально». Amazon, Netflix и Microsoft когда-то тоже были небольшими компаниями, но стали крупными и доминирующими. Многие из нынешних небольших компаний наверняка поступят аналогичным образом.В чем проблема?
Проблема заключается в самом удивительном из наших открытий: ловушка небольшого размера . Проще говоря, небольшим компаниям становится все труднее «сбежать» из своего класса. Если до 2000 года от 15% до 20% малых компаний ежегодно становились средними или даже крупными компаниями, то к 2017 году этот процент сократился вдвое. Мы находим аналогичные доказательства в категории крупных компаний. До 2000 года от 75% до 80% крупных компаний оставались в их группе в следующем году, но в последнее время этот процент увеличился до 89%.
Мы также смотрим на другую меру групповой липкости корреляцию между рангом размера компании из года в год. Чем выше корреляция, тем больше вероятность того, что маленькая компания останется маленькой, а большая компания останется большой. Эта корреляция со временем увеличивалась, особенно для небольших компаний, для которых сейчас она составляет 90%. Другими словами, если в этом году вы представляете небольшую компанию, в следующем году вы с большей вероятностью останетесь небольшой компанией.
Процесс органического роста небольших компаний для захвата доминирующих позиций, типичный для 1980-х и 1990-х годов (см. Microsoft, Amazon, Netflix, Amgen, Oracle, Cisco), кажется все более сложным. В то же время у крупных компаний меньше шансов уступить свое доминирующее положение.
С одной стороны, это хорошая новость: крупные компании вводят новшества и сохраняют свои доминирующие позиции за счет инноваций, масштабируемости и преимущества первопроходца. С другой стороны, тот факт, что более мелкие компании все чаще будут исключаться из процесса роста, не сулит ничего хорошего для нашей экономики, которая в течение прошлого века лидировала в мире, создавая глобальные корпорации, основанные на предпринимательских идеях и стремлениях.
Как может менеджер небольшой фирмы избежать ловушки небольшого размера? Мы построили статистическую модель, чтобы отличить компании, которые остались небольшими, от компаний, которые выросли намного больше. Мы обнаружили, что у последнего были значительно более высокие инвестиции в нематериальные активы, больший привлеченный долг (для финансирования инвестиций) и меньше ежегодных убытков, чем у неизменно малых. У беглецов была относительно большая база активов, и они были моложе тех, кто остался. Примечательно, что инвестиции в физические активы (основные средства), обратный выкуп акций, выплаты дивидендов и приобретения были отрицательно связаны с вероятностью побега.
Мы также построили модель, чтобы отличить компании, которые остались крупными, от компаний, выбывших из этого класса. Существенными факторами, способствовавшими успеху крупных компаний, были инвестиции в нематериальные и физические активы, обратная покупка акций, выплаты дивидендов, а также продолжительность и размер их доминирующего положения. Хотя есть существенные различия между факторами успеха для больших и малых фирм, общей темой являются нематериальные инвестиции. Исключительный контроль над данными клиентов может способствовать укреплению позиций крупных цифровых компаний.
Таким образом, мы находим все меньше свидетельств того, что крупные компании не занимаются инновациями и что их бизнес скоро будет подорван небольшими фирмами. Набор возможностей для инвестиций и роста малых компаний сокращается, а их гибкость и упорство все больше испытывают давление. Напротив, крупные компании процветают, вкладывают средства в инновации и нематериальные активы все более быстрыми темпами и, похоже, лучше подготовлены к решению проблем малых компаний, чем это описывается в литературе.
Большие данные помогают крупным компаниям расти еще больше
открытые ссылки для общего доступа закрыть ссылки для обменаБольшие данные имеют большие преимущества для крупных компаний. Для небольших фирм? Не так много.
Исследование «Большие данные в финансах и рост крупных фирм» — первое в своем роде исследование, посвященное тому, как большие данные влияют на распределение фирм, — сказала Марьям Фарбуди, один из авторов исследования и доцент кафедры финансов Массачусетского технологического института. Слоан. Фарбоуди и соавторы Джулиана Бегенау из Стэнфордской высшей школы бизнеса и Лаура Велдкамп из Колумбийской школы бизнеса утверждают, что большие данные помогают снизить неопределенность инвесторов и снизить стоимость капитала для крупных фирм по сравнению с небольшими, что позволяет крупным компаниям расширяться еще больше. .
«Подумайте об Exxon в мире», — сказал Фарбуди. «У более старых фирм больше данных, доступных инвесторам, что делает их более склонными финансировать фирмы, стоимость капитала которых снижается по мере того, как инвесторы лучше обрабатывают данные».
Это новое исследование проливает свет на загадочный экономический вопрос: почему крупные фирмы процветают, а более мелкие испытывают трудности? Фарбоуди подозревает, что отчасти это объясняется тем, сколько данных доступно инвесторам и сколько данных они могут обработать.
«У небольшой фирмы не так много данных», — сказал Фарбуди. «Неважно, насколько хорошо инвесторы могут обрабатывать данные — у этого нет долгой истории. Даже если технология обработки данных очень развита, мало что можно узнать о малых и молодых фирмах, а высокая неопределенность заставляет инвесторов неохотно финансировать эти фирмы ».
Статистика показывает, что малые фирмы испытывают трудности. Согласно предыдущему исследованию, которое авторы цитируют в своей статье, за последние три десятилетия ежегодный уровень новых стартапов упал до менее 8 процентов с 13 процентов.
Между тем фирмы с более чем 1000 сотрудников процветают. Что касается рабочей силы США, то в настоящее время крупные работодатели нанимают около трети сотрудников — по сравнению с четвертью в 1980-х годах — и доля доходов продолжает расти, как цитируется в документе и используется для обоснования их модели.
Малые предприятия жизненно важны для экономики США, но если стоимость капитала будет слишком высока, эти компании не смогут расти так быстро или исследовать прибыльные проекты, сказал Фарбуди.
«Рост экономики во многом определяется малым бизнесом», — сказала она.«У малых фирм, вообще говоря, большие перспективы роста. Они новее, они новаторски, и у них есть больше возможностей для потенциального повышения уровня безработицы и повышения производительности экономики ».
Исследование также содержит важные выводы для небольших компаний. В основном, чем больше данных они производят, тем больше у них шансов снизить стоимость капитала.
«Я думаю, что для фирм важно понимать, что производство данных — это актив, потому что данные, которые они производят о своей деятельности, будут использоваться инвесторами, чтобы узнать о них», — сказал Фарбуди.«Если инвесторы смогут лучше понять свою прибыль, они столкнутся с меньшим риском и с большей готовностью будут их финансировать. Это снижает стоимость капитала, с которым сталкиваются эти фирмы, и помогает им исследовать возможности роста ».
Мнение руководителей строительства о методах обеспечения безопасности строительства на малых и крупных предприятиях: качественное исследование
Предпосылки и цели: Несмотря на установление четких правил техники безопасности в строительстве, по-прежнему наблюдается чрезвычайно высокий уровень заболеваемости и смертности от производственных травм.Целью данного исследования было выявить, сравнить и сопоставить взгляды руководителей строительства из крупных и малых фирм на методы обеспечения безопасности строительства. Дополнительный анализ был проведен со строителями.
Методы: Полуструктурированное руководство по интервью использовалось для получения информации от руководителей строительства (n = 22) в серии фокус-групп. Вопросы были разработаны для получения информации о прямых и косвенных методах обеспечения безопасности, таких как стиль общения, отношение, ожидания и невысказанные сообщения.Данные были проанализированы с помощью тематического контент-анализа.
Полученные результаты: Руководители определили широкую приверженность безопасности, обучению рабочих, изменяющейся культуре рабочего места и единообразному обеспечению соблюдения в качестве ключевых элементов обеспечения безопасности на рабочих местах. Результаты показывают, что успешные менеджеры должны быть вовлеченными, принципиальными, гибкими и новаторскими. Подробно обсуждались передовой опыт, а также неудачные программы профилактики травматизма.Препятствия на пути к последовательной практике безопасности включают плохое обучение, производственные графики и финансовые ограничения.
Выводы: Руководители строительных работ играют ключевую роль в определении и применении мер безопасности на рабочем месте. Чтобы преуспеть в этой роли, им требуются самые разные управленческие навыки, поддержка со стороны высшего руководства и инструменты, которые помогут им привить и поддерживать позитивную культуру безопасности.Развитие и расширение управленческих навыков руководителей строительства может помочь им справиться со сложной рабочей средой в строительстве, а также предоставить им инструменты, необходимые для уменьшения производственного травматизма.
Германия потребует, чтобы женщины входили в правления крупных фирм | Новости прав женщин
Немецкие законодатели пытаются уравновесить исполнительные советы после того, как добровольные усилия по сокращению гендерного разрыва в стране потерпели неудачу.
Немецкие листинговые компании должны включать женщин в свои исполнительные советы в рамках знаменательного закона, одобренного коалиционным правительством страны в среду после того, как добровольные усилия не смогли устранить гендерный разрыв.
Включенные в листинг компании с четырьмя или более руководителями должны назначить в свои советы директоров как минимум одну женщину, согласно законопроекту, который должен быть проголосован парламентом.
Закон посылает «очень сильный сигнал», заявила журналистам министр юстиции Кристин Ламбрехт, призвав корпорации «воспользоваться возможностью, предоставляемой высококвалифицированными женщинами».
«Мы можем показать, что Германия находится на пути к созданию современного общества, пригодного для будущего», — сказала министр по делам семьи Франциска Гиффи.
В Германии, ведущей экономике Европы, дела обстоят относительно плохо с точки зрения представленности женщин на руководящих должностях.
По данным AllBright Foundation, деятельность которой направлена на поощрение разнообразия членов совета директоров, всего 12,8 процента членов правления 30 крупнейших публичных компаний Германии — тех, которые входят в индекс голубых фишек DAX Франкфурта — составляют женщины.
Для сравнения, женщины занимают 28,6 процента руководящих должностей в Соединенных Штатах, 24,5 процента в Великобритании и 22,2 процента во Франции, сказал AllBright.
Представительство женщин снизилось в Германии во время пандемии коронавируса, единственной крупной экономики, которая пережила такое снижение, при этом 11 компаний DAX по-прежнему возглавляются руководителями, состоящими исключительно из мужчин, сообщил AllBright в октябре.
Женщины зарабатывают в среднем на 20 процентов меньше мужчин в Германии, по сравнению с 14 процентами меньше в Европейском Союзе.
Ни одну из компаний DAX в настоящее время не возглавляет женщина, а фармацевтическая фирма Merck намеревается сломать стеклянный потолок страны, когда Белен Гариджо вступит во владение в мае.
Компании, в которых государство владеет контрольным пакетом акций, будут иметь более строгие правила, при которых в правление будет входить как минимум одна женщина, состоящая из более чем двух членов.
Немецкий исследовательский институт DIW заявил, что приветствует квоту для женщин, но отметил, что участие женщин в советах директоров продолжает расти «черепашьими темпами».
Действительно ли большой бизнес настолько плох?
В 1952 году Чарльз Уилсон, в то время президент General Motors, был назначен Дуайтом Эйзенхауэром на должность министра обороны.Во время слушания по утверждению Уилсона спросили, может ли он как секретарь принять решение, противоречащее интересам GM. Уилсон заверил палату, что всегда будет ставить интересы граждан выше интересов своей компании. Он добавил, что вряд ли может представить ситуацию, в которой эти двое будут в конфликте: «Я думал, что то, что хорошо для страны, хорошо для General Motors, и наоборот».
Для современного уха это может показаться стандартным звучанием Си-сюиты. Но этот солнечный взгляд на Большой бизнес разделял и общественность.Один опрос 1950 года показал, что 60 процентов американцев положительно относятся к крупному бизнесу; более 70 процентов положительно относятся к GM. «Сегодня мы верим, как внутри, так и за пределами делового мира, что деловое предприятие, особенно крупное предприятие, существует ради того вклада, который оно вносит в благосостояние общества в целом», — написал ученый в области менеджмента Питер Друкер. в 1952 году. «Фактически, нет разногласий, за исключением безумных окраин Правых и Левых.”
Из нашего выпуска за апрель 2018 года
Ознакомьтесь с полным содержанием и найдите свой следующий рассказ, который стоит прочитать.
ПодробнееСегодня вам не нужно путешествовать по безумным краям, чтобы обнаружить подозрения в большом бизнесе. Большинство американцев теперь рассматривают крупный бизнес как корыстный и корыстный. Только 21% респондентов опроса Gallup 2017 заявили, что они «очень» или даже «довольно сильно» доверяют крупному бизнесу.
Как крупные фирмы из символа американской силы превратились в объект почти всеобщего презрения? Серия громких корпоративных скандалов — бухгалтерские уловки Enron, манипуляции Goldman Sachs с рынками деривативов и другие — определенно не улучшили имидж большого бизнеса.Так же как и рост движения акционерной стоимости, которое не терпит никакой другой миссии, кроме получения прибыли, предпочтительно в ближайшем будущем. В то же время глобализация экономики превратила американские корпорации в транснациональные корпорации, интересы которых иногда противоречат интересам их родной страны.
Малые предприятия, напротив, остались образцом американской изобретательности и отваги, редкого героя, которого защищают обе стороны зияющего политического разрыва.Для республиканцев они являются чистейшим выражением творческого потенциала свободного рынка; Для демократов малый бизнес — оплот против посягательств жадных, бессердечных корпораций.
Между тем влиятельная школа ученых и защитников теперь обвиняет в различных бедах — от стагнации заработной платы и низкой производительности до растущего неравенства доходов — доминирование крупных фирм на рынках. Направляя антикварных деятелей, таких как Луи Брандейс и Уильям Дженнингс Брайан, эта школа утверждает, что «монополия» и «концентрация» процветают и что агрессивное антимонопольное законодательство является единственным лекарством.
Многие из зол, выявленных этими реформаторами, реальны и должны быть устранены. Но диагноз ошибочен, а рецепт — злоупотребление служебным положением. Американское преклонение перед малым бизнесом коренится в анахроничных идеалах, унаследованных от доиндустриальных оснований страны. Наше рефлексивное пренебрежение к крупным предприятиям преувеличивает их должностные преступления, в то же время неправильно понимая их жизненно важную роль в продолжении успеха Америки. Проблема заключается не только в восприятии: подпитываясь популярным уважением к малому бизнесу, политики мешают крупному бизнесу — в процессе снижения производительности, сдерживания инноваций и вреда для U.С. Глобальная конкурентоспособность.
Новые защитники антимонопольного законодательства говорят нам, что компании-монополисты угрожают использовать свою рыночную власть, чтобы сокрушить оставшихся конкурентов, выманивать у рабочих справедливую заработную плату и надувать клиентов. Сенатор Элизабет Уоррен рисует почти апокалиптическую картину: «Сегодня в Америке умирает конкуренция. Консолидация и концентрация растут от сектора к сектору ». В статье Washington Monthly Барри Линн и Филип Лонгман утверждают, что «степень консолидации во многих отраслях сегодня поразительно похожа на ту, что была в конце позолоченного века.”
Корпоративная концентрация увеличилась, хотя и незначительно, за последние несколько десятилетий. С 1952 по 2007 год доля обрабатывающих производств, в которых на четыре ведущие фирмы приходилось не менее половины поставок, увеличилась, хотя и незначительно: с 35 до 39 процентов. (Примерно в 40 процентах отраслей, включая банковское дело и производство электронных продуктов, уровень концентрации фактически снизился.) Но большинство отраслей, которые стали более концентрированными, остаются высококонкурентными.Даже в секторе розничной торговли четыре ведущие компании в 2016 году — Walmart, Kroger, Costco и Home Depot — занимали всего 13 процентов рынка вместе взятых. (Amazon, излюбленная цель новых антимонополистов, заняла седьмое место.)
Какой бы рыночной силой ни обладали крупные компании , они делают паршивую работу, превращая ее в сверхприбыль. По данным IRS, в 2013 году корпорации с выручкой менее 500 000 долларов имели более высокую прибыль, чем корпорации с объемом продаж более 250 миллионов долларов.Толпа, выступающая против большого бизнеса, любит утверждать, что крупные корпорации находят способы удерживать большую часть этой прибыли. Но миф о большом бизнесе как о непреклонном мошенничестве с налогами не подтверждается данными. Крупные корпорации нанимают ведущие бухгалтерские фирмы, чтобы минимизировать налоговые риски, а некоторые хранят прибыль в офшорах. Но даже с учетом преимуществ, предоставляемых хитрыми бухгалтерами, налоговый кодекс отдает предпочтение небольшим фирмам до такой степени, что в 2013 году уплаченный федеральный подоходный налог как доля от общей чистой прибыли составлял 18.2 процента для фирм с объемом продаж более 250 миллионов долларов и только 4,6 процента для фирм с объемом продаж менее 5 миллионов долларов. Крупные компании также гораздо чаще подвергаются аудиту, чем мелкие, и сталкиваются с серьезными штрафами за должностные преступления.
Что касается обращения с рабочими, то здесь восприятие и реальность расходятся. Разграбления нескольких сокращающих рабочие места заработали репутацию большого бизнеса за бессердечную оптимизацию, но занятость на крупных предприятиях на самом деле более стабильна, чем на малых предприятиях.В 2015 году вероятность увольнения работников на малых предприятиях в четыре раза выше, чем на крупных. Рабочие крупных фирм также зарабатывали больше — в среднем на 54 процента больше, чем работники небольших компаний. Компании с более чем 500 сотрудниками предлагают в 2,5 раза больше оплачиваемых отпусков и страховых выплат и в 3,9 раза больше пенсионных пособий, чем сотрудники компаний с менее чем 100 сотрудниками. Крупные фирмы также с большей вероятностью объединяются в профсоюзы, и в них занято больше женщин и представителей меньшинств, чем в малых фирмах, что делает большой бизнес маловероятным противником прогрессистов.
Крупные компании также создают больше рабочих мест. Это наверняка станет сюрпризом для многих американцев, которым передалась седая легенда о том, что малый бизнес является двигателем создания рабочих мест. Истоки этого неправильного впечатления начались с Дэвида Берча, исследователя из Массачусетского технологического института, который в конце 1970-х пытался показать, что с 1969 по 1976 год компании со 100 или менее сотрудниками создали более 80 процентов всех новых рабочих мест. Некоторые экономисты получили аналогичные результаты, но многие другие критиковали методы и выводы Берча.Экономист Кэтрин Армингтон обнаружила, что с 1976 по 1982 год на малые фирмы приходилось всего 56 процентов новых рабочих мест, что намного ближе к их доле от общего числа рабочих мест в США. Даже сам Берч признал, что его результаты основаны на ряде предположений, очень сильно завышенных. многое открыто для обсуждения. Например, он не смог учесть гораздо более высокие темпы, с которыми малые предприятия уничтожают рабочих мест вскоре после их создания.
Крупные фирмы лучше платят, предлагают больше оплачиваемых отпусков и нанимают больше женщин и представителей меньшинств, чем мелкие фирмы.Даже если небольшие компании не создают чрезмерно большую долю рабочих мест, разве мы не полагаемся на них, чтобы стимулировать американские инновации — чтобы перехитрить самодовольные корпорации с помощью непочтительного мышления, которое возможно только в толстовке с капюшоном? Несмотря на то, что гений в гараже много мифологизируется, техническая революция гораздо больше обязана командам ученых и инженеров, работающих в хорошо финансируемых корпоративных лабораториях, чем бросившим колледж, возням дома. Профессора бизнеса Энн Мари Нотт и Карл Виеггер обнаружили, что крупные фирмы не только инвестируют больше в НИОКР, чем небольшие фирмы, но и получают больше инновационной продукции на каждый вложенный доллар.
Блестящие предприниматели, такие как Стив Джобс и Билл Гейтс, необходимы для технического прогресса. Но большая часть коммерциализированных информационных технологий была разработана в предыдущих поколениях такими крупными фирмами, как IBM и Xerox. Джобс и Гейтс стояли на плечах гигантов — а потом сами стали гигантами. Это история успеха малого бизнеса, вокруг которой должны сплотиться американцы. Увы, как выяснили экономисты Эрик Херст и Бенджамин Пагсли, большинство малых предприятий не намерены развиваться или внедрять инновации.Большинство из них, которым удается выжить в юные годы, никогда не нанимают больше, чем несколько рабочих.
Если утверждения школы «маленькое — красивое» настолько расходятся с фактами, как мы можем объяснить их популярность? Ответ заключается в том, что культ малого бизнеса был неразрывно связан с самооценкой Америки с момента ее основания.
В своем политическом трактате 1656 года «Содружество Океании» английский теоретик Джеймс Харрингтон утверждал, что конституционная республика может существовать только в обществе, в котором сельхозугодья широко распределяются между гражданами-фермерами: «Равенство владений вызывает равенство власти. а равенство властей — это свобода не только государства, но и каждого человека », — писал он.Колонисты, восставшие против Британии и создавшие Соединенные Штаты, находились под сильным влиянием этой традиции «республиканизма производителей» — они считали, что для того, чтобы быть по-настоящему свободным, гражданин должен обладать экономической независимостью, что в то время означало владение семейной фермой или небольшим бизнес.
Как ни дорого Создатели, возможно, относились к этой идее, она давно уже оставлена историей. Более века назад большинство американцев стали наемными работниками в городах, а не фермерами, лавочниками и ремесленниками в маленьких городках; ко Второй мировой войне только 20 процентов рабочих были самозанятыми, а сегодня эта цифра снизилась до 10 процентов.Работающие американцы сталкиваются с множеством проблем, но превращение их миллионами в лавочников и ремесленников — не ответ на улучшение их положения. Фактически, сегодня самые богатые регионы в Соединенных Штатах и за рубежом — это те, в которых самозанятость самая низкая, а самыми бедными являются те, в которых проживает больше всего самозанятых жителей. Причина проста: как правило, чем меньше фирма, тем ниже уровень производительности. Самый богатый и самый справедливый : экономики, возглавляемые крупными фирмами, также, как правило, имеют меньшее неравенство в доходах.
Антимонопольная школа выявляет множество реальных проблем, от низкой заработной платы до огромного влияния денег в политике. Но решение проблемы низкой заработной платы — не в разделении крупных производительных фирм, которые платят более высокую заработную плату. Государственная политика должна поощрять стартапы, которые могут превратиться в динамичные национальные или глобальные фирмы. Помощь робототехнической или биотехнологической фирме, которая может повысить национальную производительность и конкурентоспособность, принесет пользу всем. Почему Эшли и Джастин должны получать налоговые льготы и освобождение от правил, чтобы реализовать свою мечту об открытии пиццерии с кирпичной печью?
Что касается коррупции в политике особыми интересами, то это реальная угроза демократии, и нельзя отрицать, что большой бизнес покупает влияние в Вашингтоне.Но К-стрит также заполнена торговыми ассоциациями и группами давления, представляющими малый бизнес и профессионалов. Из 16 крупнейших комитетов политических действий, финансируемых бизнесом, в 2016 году пять представляли малый бизнес. Зачем выделять корпорации как единственных спонсоров нынешней системы, когда Национальная ассоциация риэлторов, Национальная ассоциация оптовых торговцев пивом и Национальная ассоциация автомобильных дилеров заняты продвижением интересов своих членов?
Консенсус «маленькое — красиво» неверен.Но нам не нужно заменять его столь же простодушной ортодоксией в пользу большого бизнеса. Динамичная экономика требует взаимодействия фирм любого размера. Малые фирмы сегодня играют законные, хотя и уменьшенные роли, и всегда будут. Чтобы процветать в 21 веке, мы должны снова понять, что большое тоже может быть красивым.
Эта статья адаптирована из книги Роберта Д. Аткинсона и Майкла Линда « Большое — это прекрасно: развенчание мифа о малом бизнесе ». Он появился в печатном выпуске за апрель 2018 года под заголовком «Учимся любить большой бизнес.
Йеллен говорит, что налоговые изменения для крупных компаний могут быть не готовы до 2022 года
Министр финансов США Джанет Йеллен отвечает на вопросы во время слушаний подкомитета Сената по ассигнованиям для рассмотрения бюджетного запроса на финансовый год для Министерства финансов на Капитолийском холме в Вашингтоне, округ Колумбия , 23 июня 2021 г.
Грег Нэш | Бассейн | Reuters
Министр финансов США Джанет Йеллен заявила в воскресенье, что новый механизм, позволяющий большему количеству стран облагать налогом крупные высокодоходные транснациональные компании, возможно, не будет готов для рассмотрения законодателями до весны 2022 года.
Йеллен заявила на пресс-конференции после встречи финансовых лидеров G20 в Венеции, Италия, что перераспределение налоговых прав в рамках «Столпа 1» ОЭСР идет «немного медленнее», чем глобальный корпоративный минимальный налог в размере не менее 15%, поскольку часть крупной налоговой сделки между 132 странами.
Министры финансов и руководители центральных банков G20 одобрили сделку на выходных, но остаются вопросы относительно способности администрации президента США Джо Байдена убедить глубоко расколотый Конгресс ратифицировать изменения.
Йеллен заявила, что надеется включить в этом году законопроект о «согласовании» бюджета так называемого «Основного 2» глобального минимального налога, который Конгресс может одобрить простым большинством голосов.
Часть соглашения «Столп 1» положит конец односторонним налогам на цифровые услуги в обмен на новый механизм, который позволит крупным прибыльным компаниям облагать налогом частично в зависимости от того, где они продают продукты и услуги, а не от их штаб-квартиры и интеллектуальная собственность проживает.
Для этого потребуется многостороннее налоговое соглашение, переговоры по которому потребуют времени, сказал представитель министерства финансов.
«Компонент 1 будет продвигаться немного медленнее. Мы будем работать с Конгрессом», — сказала Йеллен, когда ее спросили, потребуется ли большинство в две трети в Сенате США, что обычно является требованием для международных договоров.
«Он может быть готов весной 2022 года, и на этом этапе мы попытаемся определить, что необходимо для его реализации», — сказала Йеллен.
Лучшие практики для внедрения технологий в крупных компаниях | Clocktimizer
Развертывание — идеальный шторм для юридических фирм. Они включают синхронизацию нескольких движущихся частей. ИТ-отдел должен работать синхронно с различными командами, внешними поставщиками и всем под надзором исполнительной власти. Что еще хуже, успех внедрения может создать или сломать технологию. Плохая реализация, плохой вариант использования или просто неисправная технология еще больше усложнят содействие внедрению.
В Clocktimizer мы наблюдали за нашей значительной долей развертываний. За годы работы мы узнали, что работает, а что часто нет в крупных компаниях. Таким образом, на этой неделе мы рассмотрим наши лучшие практики для любого технологического развертывания. Мы также предложим советы о том, как успешно сообщить об этом изменении внутри компании.
Прежде чем начать
Многие развертывания обречены на провал еще до того, как они начнутся. Часто это сводится к стратегии реализации.«Запрос предложений», или RfP, должен дать много ответов в этом отношении. Мы часто используем RfP для нашего решения по управлению юридическими проектами, и заявить, что они могут иметь долгосрочный характер, было бы преуменьшением. Процесс длительный, а список требований настолько разнообразен, что внедрение любой технологии, которая заявляет, что она способна удовлетворить требованиям, будет затруднительно. Кроме того, RfP стараются решить как можно больше проблем одновременно. Это означает, что вы не можете реализовать их маленьким масштабируемым способом.Вместо этого они должны быть распространены на всех сотрудников фирмы одновременно. Это рецепт катастрофы.
Управление наиболее успешными развертываниями осуществляется постепенно. Как мы выяснили в предыдущей статье, люди невероятно не любят перемен. Это усугубляется отраслью, которая, как известно, опасается риска, и управленческой структурой, призванной поддерживать статус-кво. Вместо того, чтобы бороться с этими поведенческими чертами, используйте их, медленно внедряя новые технологии. После того, как первоначальные пользователи технологии подтвердят варианты ее использования, ее внедрение может быть расширено.В идеале, когда ваши первые пользователи выступают в роли чемпионов проекта.
У инкрементального развертывания есть второе преимущество. При ознакомлении с технологией вначале небольшой тестовой группы вы должны убедиться, что понимаете, какую пользу она принесет. Затем вам нужно будет определить, кто в компании получит наибольшую выгоду от этого варианта использования. Это упражнение поможет вам сосредоточить усилия по управлению изменениями. Если вы не можете определить хороший вариант использования для конкретной группы пользователей, стоит ли внедрять эту технологию? Проверка этой гипотезы на этой небольшой группе пользователей также позволит вам сохранить низкие начальные затраты (и избежать ошибки невозвратных затрат) на технологию, которая плохо работает при ближайшем рассмотрении.
Передовой опыт внедрения
Успех вашего внедрения можно свести к нескольким ключевым факторам:
- Насколько сложна реализация самой технологии?
- Насколько хорошо вы наметили реализацию?
- Есть ли у вас достаточно ресурсов, выделенных для управления реализацией?
- Вы создали ключевые роли для оптимизации процесса внедрения?
Для каждого фактора существует ряд соответствующих передовых практик, которые можно применить для обеспечения успешного развертывания.Прежде всего, необходимо обеспечить оптимизированный процесс внедрения любой новой технологии, которую вы вводите. В Clocktimizer мы автоматизировали подавляющее большинство наших внедрений. Это означает, что наш продукт может быть запущен и запущен очень быстро, и нам потребуется очень мало ресурсов от самой фирмы. Это должно быть стандартной практикой.
По возможности используйте облачные решения, так как они снизят нагрузку на ИТ для вашей компании. Если вам необходимо работать с локальными установками, обсудите процесс внедрения с вашим поставщиком.Желательно поговорить с другими фирмами, которые внедрили эту технологию, чтобы понять, насколько сложным был этот процесс. Помните, что решение, которое трудно реализовать, скорее всего, будет плохо спроектировано и в других областях. Избавьтесь от лишних забот, избегая громоздких технологий с самого начала.
При составлении графика реализации используйте хорошую дорожную карту проекта, чтобы отслеживать, что и когда должно происходить. Таким образом, вы сможете распределить свои ресурсы в нужный момент и избежать чрезмерной нагрузки на один отдел или группу людей.В Clocktimizer мы всегда начинаем с базовой дорожной карты проекта, подобной приведенной ниже. Вы можете адаптировать это к каждой новой реализации и убедиться, что все идет по расписанию.
Наряду с созданием дорожной карты идет составление карты ресурсов. Это похоже на определение нового вопроса. Чтобы правильно сопоставить свои ресурсы, вы должны обращать внимание не только на то, какие физические ресурсы вам понадобятся (например, пространство на сервере, вычислительная мощность), но и на то, какие кадровые ресурсы. Это включает оценку сопоставления для всех следующих групп:
ИТ-персонал — сколько времени потребуется для первоначального внедрения, а затем для устранения неполадок и обновлений
Конечные пользователи — сколько времени потребуется для начального обучения, последующего обучения и оценки эффективности самой технологии
Руководители проектов — сколько времени потребуется на предварительное планирование, наблюдение за самой реализацией и организацию тренингов и оценок
Чемпионы проекта — сколько времени потребуется для обучения работе с продуктом, для сессий с новыми пользователями, чтобы объяснить варианты использования и стимулировать принятие
Руководители — сколько времени потребуется, чтобы сообщить о реализации проекта, а затем оценить его успех в конце реализации
Тщательно оценив время, необходимое каждой группе, вы можете составить более точный план внедрения.Кроме того, такой открытый подход, вероятно, снизит трение на более позднем этапе процесса. Те, кто участвует в проекте, не будут удивлены большим объемом работы или тренировок в дальнейшем, нарушающим их обычный рабочий распорядок. Дополнительные работы можно спланировать заранее и оптимизировать.
Важно определить ключевые роли и старшинство в рамках проекта внедрения. Создавайте чемпионов проекта, которые будут поддерживать новый продукт. Их роль будет заключаться в объяснении вариантов использования и поощрении принятия.Убедитесь, что руководитель внедрения имеет достаточные полномочия в фирме, чтобы организовать все необходимое для указанного внедрения. Это означает, что у них должны быть достаточные полномочия для запроса ИТ-ресурсов, планирования тестирования в группах практик и уважение, чтобы новая технология имела шанс сдвинуться с мертвой точки. Наконец, убедитесь, что ваша команда по управлению знаниями является частью всего этого процесса. Они смогут записывать варианты использования, передовой опыт самой технологии и передавать данные между конечными пользователями и высшим руководством, чтобы определить успех технологии.
Лучшие практики внутреннего маркетинга
Успешно внедрив новую технологию, вы все равно должны убедиться, что люди знают о ней. Внутренний маркетинг важен для широкого внедрения и получения максимальной отдачи от продукта. К счастью, это также идеальное место, чтобы попросить вашего поставщика помочь.
Продавцы, несомненно, знают свою технологию лучше вас. У них будет огромное количество информации, руководств пользователя, руководств и презентаций, идеально подходящих для того, чтобы объяснить и заинтересовать новых пользователей о продукте.На следующей партнерской конференции попросите своего поставщика немного подарков (кому не нравится новый ноутбук?). Кроме того, попросите их поделиться буклетами с описанием продукта. Они должны быть в состоянии собрать демонстрацию продукта или презентацию, чтобы убедиться, что высшее руководство будет рядом, прежде чем технология будет установлена на их компьютере.
Внутренне используйте передовой опыт управления знаниями для руководства внедрением технологии. Если у вас есть интранет, выделите там продукт.Убедитесь, что у вас есть подробное описание того, как он работает, и вариантов использования во внутреннем каталоге. Создайте учебные дни, которые будут меньше и больше ориентированы на одну группу людей и один вариант использования. Это позволяет избежать перегруженности людей информацией, и вы можете расширить внедрение за пределы первоначального варианта использования на более позднем этапе. Главное — заставить людей полагаться на него хотя бы в одной важной задаче.
Целесообразно рассматривать как стратегии дистанционного обучения, так и стратегии внутреннего обучения. Они не только полезны во время текущей вспышки Covid-19, они также полезны для обучения людей в вспомогательных офисах или тех, кого просто трудно определить.Рассмотрите возможность проведения веб-семинаров по продуктам (опять же, ваш поставщик должен иметь возможность управлять этим за вас), чтобы пользователи могли задавать вопросы и видеть, что они могут делать с продуктом. Руководства пользователя и буклеты следует разослать всем, кто будет использовать этот продукт. Это может держать в курсе даже тех, кто находится вне поля зрения.
Наконец, поговорите со своим поставщиком о текущих курсах обучения и обновлениях продуктов. Никакая технология не является статичной (или, по крайней мере, нет хорошей технологии). Ваш поставщик должен иметь возможность информировать вас об обновлениях продукта и обучать вас им.Регулярные звонки по обновлению и учебные занятия следует планировать как часть текущего жизненного цикла внедрения. Таким образом, вы можете сохранить свежесть продукта в сознании тех, кто его использует, и гарантировать, что они всегда будут в курсе последних разработок и улучшений.
Изучив, как успешно внедрить технологию, в сообщении на следующей неделе мы рассмотрим, как монетизировать эти улучшения процессов. Мы рассмотрим построение расчетов рентабельности инвестиций для новых технологий и важность ключевых показателей эффективности при внедрении изменений.