Неудачные стартапы: Самые провальные стартапы в истории

Содержание

Неудачные стартапы: топ 5 провалившихся стартапов | GoodService.su

Копнув глубже, реально определить точные причины, по которым появляются неудачные стартапы, которые на протяжении длительного времени казались успешными.

Согласно публикации размещенной в печатном издании FastCompany о проведенных исследованиях «Why Most Venture Backed Companies Fail», порядка 75% всех создаваемых стартапов, которые благополучно получили финансирование венчурного направления, рано или поздно закрываются. А базируясь на статье Statistic Brain , Startup Business Failure Rate by Industry можно сделать вывод, что после успешного пятилетнего существования закрытию подвергаются не менее 50% компаний, а после десятилетней практики закрываются более 70% из них.

Представляем перечень самых распространенных причин, по которым возникают неудачные стартапы, которые были закрыты:

  • отсутствие концентрации;
  • недостаток мотивации и творческого рвения;
  • гордыня, а как следствие неадекватная реакция на здоровую критику;
  • следование не тем советам;
  • отсутствие куратора;
  • непрофессионализм;
  • вывод из оборота больших активов, за короткий временной промежуток.

Все перечисленные факторы базируются на тенденциях принятых руководителями решений по ведению бизнеса. Существует более точная формулировка причин, по которым возникают неудачные стартапы опубликованы они сформулированы в издании CB Insights в статье the Top 20 Reasons Startups Fail, среди них указывается:

  • отсутствие необходимости продукта на рынке;
  • проект стал банкротом;
  • не профессионально подобранная команда;
  • чрезмерная конкурентная активность;
  • завышенная стоимость самого продукта;
  • выпускаемый продукт оказался слишком низкого качества;
  • не продуманная базовая бизнес – модель;
  • маркетинг выстроен не на должном уровне;
  • игнорирование потребительских запросов.

Стоит обратить внимание, что все неудачные стартапы со временем появлялись проблемы с выпускаемым продуктом. Как следствие возникновение проблем с лидерством, отсутствие возможности создания сильной команды, обеспечить запуск бизнес – макета и бизнес процессов. Но, наступления банкротства, далеко не единственная причина того, что появляются неудачные стартапы. Логично утверждать, что даже при наличии крупных инвестиций опасность провала стартапа не стоит исключать.

Известные неудачные стартапы

Известные неудачные стартапы

Jawbone

Этот неудачный стартап просуществовал, начиная с 1997 года, его окончательный провал наступил к 2017 году. В общей сложности этот проект сумел привлечь $40 млн. инвестиционных средств, его оценка на пике достигала свыше $300 млн. Компания Jawbone специализировалась на производстве компактных колонок и фитнес браслетов. Уже к 2016 году о проблемах, возникших в компании, стало известно широкой общественности, в этом же году фирма в полном объеме прекратила производить свои устройства. Проблемы на предприятии Jawbone были настолько серьезными, что на их фоне руководство компании было вынуждено отказаться от помощи со стороны клиентов.

Beepi

На примере очень перспективного проекта Beepi, созданного в 2013 году просуществовавшего вплоть до 2017 года, можно проследить, как не надо вести бизнес. На его реализацию было выделено порядка $ 148 млн. всего в качестве инвесторов выступило 35 человек.

Изначально сама идея была весьма интересной, но так можно сказать про все неудачные стартапы, и данный проект не спасла идея. Подобное обусловлено неподобающим осуществлением. Этот бизнес базировался на распространении автомобилей уже бывших в использовании, делая это напрямую, без привлечения к работе автодилеров (как известно такая структура отличается дороговизной). Официальной причиной закрытия этого стартапа стали некорректно расставленные приоритеты, и как следствие — убыточность компании.

Sprig

С самого начала этот стартап был весьма успешным, его организаторам удалось привлечь примерно $ 57 млн. инвестиций, а во времена процветания его средняя оценка соответствовала $ 110 млн. Этот неудачный стартап прекратил свое существование в 2017 году. Просуществовав на американском рынке не долгих, четыре года Sprig завоевал свое расположение среди богатой и изысканной публики Сан-Франциско. Сотрудники компании обеспечивали скорую доставку еды, в приготовлении которой использовались исключительно натуральные продукты. Изначально было выдвинуто одно условие, еда должна быть доставлена заказчику не позднее через 15 минут. Но так как бизнес-модель, взятая за основу этого проекта, оказалась неэффективной, то он потерпел фиаско в конкурентной борьбе, среди более дешевых аналогов.

Segway

Компания поставила перед собой очень амбициозную цель, а именно организаторы стартапа Segway замахнулись на создание кардинально нового аппарата для передвижения человека. Речь идет о двухколесном транспорте, который мог бы стать отличной альтернативой современным автомобилям, но с условием экологически чистого применения. Бюджет, направленный на реализацию этой идеи составил $125 млн. Но на практике все оказалось более прозаичным, разработанная модель по цене была слишком высокой, чтобы ею могли воспользоваться люди среднего достатка, да к тому же их скорость была чем-то средним между ездой на обычном авто и пешей прогулкой. Потребители пришли к выводу, что такая инновация им не нужна, так как уже существует транспорт готовый выполнять эти функции – это велосипед. А он в отличие от новинки стоит в разы дешевле и более практичен. К настоящему времени после стихнувшего ажиотажа вокруг Segway, этот транспорт перестал быть средством передвижения американцев, превратившись в эдакую экзотику. Чтобы испробовать такой аппарат и проверить его в действии, отпала надобность его приобретения. Воспользоваться услугами проката, теперь реально во многих парках отдыха.

Этот проект появился в списке неудачные стартапы, после того, как в 2010 году Джими Хеселден, будучи 62-летним миллионером, а по совместительству владельцем предприятия Segway погиб. Эта трагедия произошла во время его поездки в Великобританию. Миллионер предпочитал личное вождение, не справившись с управлением его, снесло с обрыва в горную реку.

 Juicero

Закрытие этого проекта состоялось в сентябре 2017 года, благодаря его создателям, удалось собрать $ 119 млн. Все эти средства были получены за четыре этапа общения инвесторов в количестве 17 лиц.

Juicero просуществовал всего 16 месяцев, крах наступил после разгромной статьи напечатанной в Bloomberg, репортеры этого издания заявили, что создатели соковыжималок Juicero стоимостью $ 400, совершенно бесполезная вещь, ведь чтобы получить сок из пакетов, можно воспользоваться банальным ручным механизмом.

Свежевыжатые соки – это всегда популярный тренд. Инвесторы имели надежду на то, что Juicero удастся упростить процесс получения натурального напитка в домашних условиях. Но, ситуация выглядела следующим образом: люди платили отдельно за соковыжималку по $ 400, после чего им приходилось покупать дорогостоящие расходники в супермаркетах, которые имеют вид герметично упакованных пакетов с нашинкованными фруктами внутри. Просто взять яблоко и пропустить его через соковыжималку не получится. Это пример проекта, который можно записать в список «неудачные стартапы».

Качества, которыми должен обладать создатель успешного стартапа

Журналисты популярных изданий, после проведения детального анализа по проблеме того, как сделать так, чтобы созданный проект не превратился в неудачный стартап вывели несколько основных правил, которые необходимо соблюдать, чтобы стартап остался успешным:

  • разработчик должен трудиться с полной отдачей, чтобы его действия вдохновляли других сотрудников;
  • иметь желание всегда приспособится под обстоятельства;
  • трудолюбие и настойчивость в достижении желаемой цели;
  • терпение и умение выслушать и оценить конструктивные предложения;
  • не сравнивайте себя с конкурентами;
  • обладание необходимым багажом знаний для продуктивного ведения бизнеса;
  • установленный баланс знаний технического плана в процессе разработки продуктов.

В общем можно сделать вывод, что любой даже крупный и на первый взгляд перспективный проект вполне может оказаться неудачным, даже если он проработал достаточно длительное время. Поэтому каждый руководитель стартапа должен четко осознавать особенности своего проекта и рыночную ситуацию, чтобы его компания осталась успешной в любых условиях.

Для дальнейшего обсуждения неудачных стартапов переходите на наш форум.

Все тексты с нашего сайта Школа Инвестора.

Это провал: самые неудачные бизнес-идеи знаменитостей :: Герои :: РБК Стиль

Культурный центр Ким Бейсингер

Американский журнал Entrepreneur, анализируя неудачные бизнес-идеи знаменитостей, поставил актрису на первое место в рейтинге «эпических провалов».

В 1989 году Ким вместе с пенсионным фондом штата Джорджия AmeriTech собиралась выкупить у семьи Браселтон землю, на которой располагается одноименный город. Сумма сделки составляла $20 млн. Актриса начала с того, что за $600 тыс. выкупила здание банка в центре города.

Одна из улиц в городе Браселтон

© wikimedia.org

Бейсингер планировала превратить город в культурный центр — проводить кинофестивали и художественные выставки, чтобы привлечь туристов, но дальше разговоров дело не пошло. После того как актрису обязали выплатить $8 млн за отказ от съемок в фильме «Елена в ящике», Ким объявила о банкротстве. AmeriTech расторгнул сделку, потеряв миллионы. А Бейсингер продала выкупленное здание за те же $600 тыс., чтобы рассчитаться с долгами.

 

Инвестиционная компания Боно

Лидер U2 — сооснователь и управляющий партнер Elevation Partners, частной акционерной компании, специализирующейся на развлекательном и медиабизнесе.

Сначала дела шли успешно, но затем решение Боно инвестировать в Forbes и Palm Inc. привело к многомиллионным потерям. Компания 24 Wall Street назвала его худшим инвестором Америки. Тем не менее бизнес Боно остается на плаву, а в 2015 году музыканта пригласили в корпорацию TPG Capital в качестве специального консультанта по технологиям.

Линия одежды Канье Уэста

Уэст много лет говорил, что хочет создать модный бренд. Ближе к концу нулевых рэпер собрал команду специалистов и приступил к работе. Создатели коллекции вдохновлялись идеями Александра МакКуина, Филлипа Лима и Криса Ван Аша, искали винтажные вещи в комиссионных магазинах и на блошином рынке Лос-Анджелеса Rose Bowl. Инсайдеры сообщали, что Канье вникал во все детали и работал над коллекцией с утра до ночи, сделав ее приоритетной задачей.

Грандиозный дебют коллекции был назначен на 2009 год, но не состоялся. Из-за грубости, допущенной Уэстом в адрес певицы Тейлор Свифт на церемонии вручения наград MTV, рэпер на время ушел в тень. Офис бренда в Лос-Анджелесе вскоре закрылся, похоронив надежды на открытие флагманского магазина и презентацию в Нью-Йорке. От коллекции осталось довольно много образцов, но она так и не пошла в производство.

«Шуму много, толку мало» — написали об этой идее критики и СМИ.

Банковская карта сестер Кардашьян

Ким, Хлои и Кортни в 2010 году создали Kardashian Kard — предоплаченную дебетовую карту для молодых людей. Карта якобы позволяла молодежи жить как сами сестры Кардашьян, которым «необузданное потребление» изначально по карману. При этом новинка предусматривала абсурдно высокие комиссии и штрафы, в том числе за закрытие карты.

Эти факты заинтересовали генерального прокурора штата Коннектикут Ричарда Блюменталя. Он написал запрос в банк — эмитент карты, University National Bank, где поставил под сомнение законность санкционных платежей. «Невозможно достичь материального статуса Кардашьян, используя эту карту», — указал Блюменталь. Сестрам не хотелось ассоциироваться с этим утверждением, поэтому месяц спустя проект был закрыт.

Бутик-отель Джея-Зи

Шона Картера (настоящее имя Джея-Зи) считают успешным предпринимателем. Но в отельном бизнесе мужу Бейонсе не повезло. В 2007 году рэпер вместе с девелоперами Чарльзом Бейкманом и Абрамом Шнаем выкупил бывший склад компании Time Warner Cable на Манхэттене. Партнеры планировали строительство сети бутик-отелей J Hotels. В 2009 году между партнерами и кредиторами начались судебные процессы: стороны подали в адрес друг друга исковые заявления. В результате в 2010 году Джей-Зи передал права собственности на здание фирме, подконтрольной кредиторам.

Подводный ресторан Стивена Спилберга

В середине 1990-х годов знаменитый режиссер совместно с исполнительным директором корпорации Dreamworks Джеффом Катценбергом открыли два ресторана под названием Dive! — в Лос-Анджелесе и Лас-Вегасе. Оба здания оформили в стиле знаменитой желтой субмарины из песни The Beatles. В меню предлагались подводные салаты и десерты. Каждые 30 минут во всем помещении гас обычный свет и загорались мигающие красные огни, имитирующие глубокое погружение. Однако финансово проект пошел на дно без всякой имитации. В 1999 году оба ресторана, поначалу успешные, пришлось закрыть.

Веганские туфли Натали Портман

Актриса и известная экоактивистка в сотрудничестве с фирмой Te Casan в 2008 году выпустила линию обуви для веганов. В интервью The Times Портман рассказала, что создала коллекцию из-за отсутствия на рынке повседневной обуви из качественных искусственных материалов. «Стелла Маккартни создает великолепные туфли, но они слишком дорогие и модные. Мне нужны были обычные Mary Jane, но не из кожи. Я покупала обувь в сети Target, где вещи по определению веганские — просто потому, что дешевые. Но мне хотелось туфли не из пластика».

Туфли из искусственных экологичных материалов, разработанные для обувной линии Портман, стоили $250 за пару. Прибыль от продаж должна была идти в пользу природоохранной организации The Nature Conservancy. Однако в декабре того же года магазины и сайт компании Te Casan закрылись из-за финансового кризиса, а Натали осталась без партнера.

Экодома Брэда Питта

Самая свежая история о провальном звездном бизнесе — скандал с энергоэффективными домами, построенными фондом Питта для жителей Нового Орлеана.

Актер влюбился в город во время съемок «Интервью с вампиром» и купил дом во французском квартале. Приехав в NOLA в 2006 году, Брэд был поражен тем, что после урагана «Катрина» строительство в городе почти не велось. Он создал фонд, который к 2011 году возвел 150 экодомов. Стоимость одного здания не превышала $150 тыс. На крыше каждого строения установлены солнечные панели, а материалы, из которых построены дома, отвечают строжайшим требованиям экологичности. Брэд верил, что его экодома станут образцом для строителей всего мира.

Один из построенных экодомов

© nola.curbed.com

Однако в январе этого года владельцы энергоэффективного жилья подали на актера в суд, указав, что в их домах неправильно установлены газопроводы, а части отдельных зданий гниют и разрушаются.

Питт ходатайствует об исключении его из процесса, что, по мнению адвоката 109 собственников-истцов, приведет к тому, что шансов на новое жилье у его клиентов не будет.

Автомойки, чартеры и издательский бизнес Ленни Дикстры

Бывшая звезда New York Mets и Philadelphia Phillies прославился целой серией провальных проектов. Завершив спортивную карьеру, бейсболист владел сетью прибыльных автомоек в Южной Калифорнии. Через некоторое время на него подали в суд члены его семьи и деловой партнер за попытку разорить бизнес.

После этого Дикстра стал биржевым аналитиком, а затем открыл The Players Club, предприятие, которое одновременно пыталось быть финансовым изданием, чартерной авиакомпанией и инвестиционным домом. The Players Club ориентировалась на спортсменов, но спросом ее услуги не пользовались. В этот раз с исками к Ленни обратились все, начиная от банков и заканчивая родным братом. Он объявил себя банкротом и отдал в счет уплаты долгов дом в Калифорнии стоимостью $17 млн. Федеральные власти предъявили бейсболисту обвинение в мошенничестве, попытке скрыть активы во время банкротства и отмывании денег.  

Почему 90% стартапов терпят неудачу. Что нужно знать об остальных 10%?

Все мы знаем о факторе удачи/неудачи в бизнесе и естественном отборе. Кто-то совершает глупые ошибки, а кто-то преуспевает. Одни считают, что неудачный поиск инвесторов для стартапа не дал ход делу, а другие быстро и легко находят финансы.

Мы приоткроем завесу тайн и узнаем, почему одни стартапы проваливаются, а другие покоряют вершины и становятся многомиллионным бизнесом.

 

Сколько стартапов терпит неудачу?

 

Девять из десяти стартапов терпят неудачу. Это мрачная статистика, но она не должна останавливать вас. Сядьте, помедитируйте. Не смотря на то, что сколько стартап компаний терпят неудачу, у вас все может получиться.

Зачем тогда мы говорим о статистике? Когда вас охватывает какая-то идея, вы настроены слишком оптимистично и в уме уже считаете прибыль. Вам нужна доза реальности. Холодная статистика, подобная этой, не предназначена для того, чтобы препятствовать предпринимателям — она должна побуждать их работать умнее и усерднее.

 

Что же отличает успешные стартапы от неудачных?

 

Вы можете читать статьи о том, как поэтапно сделать стартап, ходить на тренинги и так далее. Но суть в том, что слишком много факторов влияют на реализацию. Поэтому наша цель — акцентировать внимание на самых важных причинах успеха.

    1. Продукт идеально подходит для рынка.

«Fortune» сообщила «главную причину», из-за которой стартапы терпят неудачу: «Они делают продукты, которые никому не нужны». Опрос среди стартаперов показал, что 42% из них определили «отсутствие потребности рынка в своем продукте» как единственную самую большую причину их провала.

Самые успешные стартапы всегда четко знают, для кого они делают продукт.

Если вы тратите свое время, финансы и ресурсы на создание продукта, то потратьте время, чтобы убедиться, что это нужный продукт для вашего рынка. Иначе говоря, найдите свою целевую аудиторию.

Неудачные стартапы e-commerce часто связаны с тем, что предприниматели предлагают ненужный аудитории продукт, либо же не могут найти клиентов, которые по-настоящему оценят проект.

    1. Предприниматель ничего не упускает из виду.

Уникальная идея продукта и сильная техническая команда еще не являются гарантией устойчивого бизнеса. Не игнорируйте бизнес-процессы и проблемы компании, потому что это не ваша работа. И не позволяйте никому быть “не в теме”.

На первых этапах стартапа вся команда развивается органично, сегментация минимальная. Вы живете проектом и действуете, как единый организм. Если маркетолог считает, что его работа — это только реклама стартапа, а разработчик увлечен только кодом, — шансы на провал увеличиваются.

Не игнорируйте такие важные вещи, как план развития стартапа, командное решение проблем и вовлеченность в то глобальное, что вы делаете.

Успешные предприниматели понимают, что они должны работать над своим бизнесом, а не в своем бизнесе. Поглощение рутинными делами — презентации, телефонные звонки, встречи и электронные письма могут отвлечь вас от сердца бизнеса.

 

 

    1. Компания быстро растет.

Кто говорит, что быстрый рост неустойчив и плохо влияет на бизнес? — Очевидно неудачные стартапы.

Рост — это то, чего хотят предприниматели, инвесторы и рынки. Быстрый рост является признаком отличной идеи на горячем рынке.

Рост приводит к еще большему росту, что приводит инвестиции в стартап, увеличивает команду и прибыль. Стартовые KPI не должны удовлетворять предельные одноразрядные темпы роста после нескольких месяцев реализации. Если рост не произойдет через определенное обозначенное время, то роста не произойдет вообще. Неудачные стартапы — это компании, которые не растут, а в следствие, сокращаются.

Вторая главная причина, отвечающая на вопрос «почему стартапы терпят неудачу», заключается в том, что у них «закончились деньги». Почему у них закончились деньги? Потому что они не развивались достаточно быстро. Если ваш стартап может быстро развиваться, вы можете эффективно обойти некоторых из самых крупных убийц запуска — потеря конкуренции, клиентов, персонала и страсти.

Быстрый рост на раннем этапе является верным признаком будущего успеха.

 

 

    1. Команда знает, как восстанавливаться.

Каждый стартап поддерживается командой людей. Чем более универсальна эта команда, тем больше шансов на успех.

«Универсальность» часто рассматривается в ограниченном смысле, обладающей более, чем одним умением или талантом. Универсальность в среде запуска включает гораздо больше, чем какой-то навык. Это связано с мышлением. Стартап-команды должны обладать способностью менять продукты, приспосабливаться к разным условиям, внедрять новый подход к маркетингу, быть мобильными, ребризировать бизнес или даже срывать его и начинать все заново, не думая, о том, что гораздо проще продать стартап, пока все не рухнуло.

Это все о восстановлении от ударов. Команды, способные восстанавливаться вместе, также обладают уникальной чертой гармоничной совместной работы в трудные времена.

Замечно, что стартапы с соучредителями имеют более высокий показатель успеха, чем компании с единственным учредителем. Соучредитель создает партнерство. Там гораздо больше подотчетности, которая помогает вам избежать некоторых подводных камней одного харизматического лидера. Кроме того, у сооснователя будут навыки, которых у вас нет.

 

 

Итоги

 

Не смотря на то, сколько стартапов проваливаются, руководствуясь нужными принципами, вы можете достичь успеха. Предусмотреть все невозможно, поэтому очень важно сохранять командный дух, веру в успех и быть гибкими и готовыми к изменениям. Команды, которые обладают 4 описанными характеристиками смогут реализовать свой продукт и быть успешными, а их стартап идеи получат поклонников и клиентов.

Если вам нужна помощь, вы можете обратиться в Arjoker. Создание startup — это одна из наших мощных специализаций. Мы помогли реализоваться мобильным стартапам Ruben, Nobius, Starbar, а также создали свой стартап — Mycredit. Все они — это успешные стартапы в интернете, которые нашли свою нишу и постоянно развиваются. Вместе мы превратим идеи в результат.

18 глупых стартапов, которые стали успешными компаниями

Основа любого успешного бизнеса — отличная идея. Но всегда ли приводят к неудачам глупости? История бизнеса знает немало примеров, когда неудачные, на первый взгляд, стартапы приводили к ошеломляющему успеху. Многие мощные интернет-компании начинались с идиотизма

Самые глупые идеи стартапов

Можно создать отличный бизнес, если у тебя есть хорошая идея, но самые успешные стартапы начинаются с задумок, которые всем кажутся неудачными.

Впоследствии многие из них вырастают в огромные корпорации. Пользователи дискуссионного сервиса Quora вспомнили наиболее характерные примеры. Среди участников обсуждения был Майкл Вулф, основатель четырёх стартапов, директор Pipewise, Inc., который разобрал по косточкам все известные ныне интернет-компании и пришёл к выводу, что в основе каждой из них лежит идиотская идея.

Рейтинг стартапов

1. Facebook

Миру просто необходим ещё один MySpace или Friendster, только на несколько лет позже. Создадим его для тысяч перегруженных социофобов и кучки спортсменов из Ivy League. Остальные подтянутся, ведь там будет вся тусовка Гарварда.

2. Dropbox

Давайте создадим ещё одну систему обмена и обработки файлов. Плевать, что их уже десятки и, несмотря на поддержку крупных компаний вроде Microsoft, ими всё равно никто не пользуется. Но ведь наш продукт будет работать лучше… И кстати, чтобы работать в нём, придётся загружать туда весь свой контент.

3. Amazon.com

Мы будем продавать книги онлайн, несмотря на то, что пользователи до сих пор боятся расплачиваться кредитками через интернет. К тому же стоимость пересылки будет съедать все те деньги, которые они якобы сэкономили. Но ведь покупать книги в интернете – это так удобно, пусть иногда приходится ждать неделями.

4. Virgin Atlantic

Авиалинии – это круто! Давайте забацаем одну. Будет ли это сложно? Ну, может, снимем прикольное видео о безопасности на борту – такого ещё никто не делал!

5. Mint

Дайте нам всю информацию о ваших банковских счетах, брокерских и карточных операциях. А мы взамен предоставим её же, но крутым шрифтом! Чтобы вы чувствовали себя богаче, буквы будут зелёные.

6. Palantir

Мы построим ПО с запутанной аналитикой, переедем в Калифорнию, наймём целую группу студентов-иммигрантов на работу и заведём тесные отношения с округом Колумбия – цитаделью системы обороны и спецслужб.

7. Craiglist

Всё будет некрасиво, зато бесплатно. Кроме проституток.

8. iOS

Это совершенно новая операционная система, которая не эксплуатирует ни одну из программ, адаптированных для MacOS, Microsoft или Linux. Только Apple может производить приложения для этой системы. И тут не будет функций «вырезать» и «вставить».

9. Google

Мы построим 20-й по счёту всемирный поисковик, предшественники которого были заброшены из-за огромных финансовых потерь. Мы уберём новости, рекламу и все другие примочки порталов, чтобы юзеров ничто не отвлекало от веб-сёрфинга.

10. GitHub

Программисты будут платить месячную плату до конца жизни за то, чтобы создавать бесплатное ПО!

11. PayPal

Люди будут использовать свои ненадёжные почтовые аккаунты AOL и Yahoo, чтобы платить друг другу реальные деньги, поддерживаемые интернет-валютой с прикольным названием, придуманным двадцатилетними.

12. Paperless Post

Это как Evite, только вы нам ещё платите. И все ваши друзья будут знать, что вы – идиот.

13. Instagram

Фильтры! У нас будут фильтры!

14. LinkedIn

Что вы думаете о «профессиональной» социальной сети для тридцати- и сорокалетних? Они смогут пользоваться ей раз в пять лет, когда будут искать новую работу.

15. Tesla Motors

Вместо того чтобы просто делать батарейки и продавать их компаниям из Детройта, мы будем строить собственные машины с нуля и заведём дистрибьюторскую сеть. И всё это – во время кризиса экологичных технологий.

16. SpaceX

Если NASA может, то и мы сможем! Это ведь не какие-то ракеты строить!

17. Firefox

Давайте создадим новый улучшенный браузер, несмотря на то, что в 90% компьютеров уже есть один бесплатный. Почти всю работу может делать один человек.

18. Twitter

Это что-то вроде e-mail, SMS и RSS-подписки одновременно. Только всё в сокращённом виде. Сначала этот сервис (Twitter) будут использовать только гики, но потом подтянутся Бритни Спирс и Чарли Шин.

© Динара Матова, Hopesandfears.com

Топ-10 провальных стартапов 2018 года

Каждый год создаются удивительные вещи, которые находят отклик в жизни человека или в определенной сфере. Несмотря на то, что в различных областях уже изобретено немало, крупные компании, команды авантюристов или отдельные личности пытаются сотворить что-то новое, что также завоюет свое место в современном мире. Тем не менее ничто не застраховано от неудач, даже если в это вложено немало денежных средств.

Это наш топ-10 одних из самых громких провальных стартапов минувшего года. В какие-то из них вложили сотни миллионов долларов, другие отделались более скромными суммами и статусом «неудачников». 

#1. CHORUS – МОТИВАЦИЯ БЕГАТЬ

Удобное мобильное приложение было посвящено тем, кто желал начал бегать. Оно позволяло объединить всех потенциальных и нынешних «бегунов», чтобы мотивировать их к занятиям спортом. Идея и создание приложения привлекли 9 миллионов долларов. Chorus даже пользовался некоторое время успехом. Его постигла та же участь, что и многие подобные сервисы. Пользователи загружали программу, ставили в ней различные цели, но со временем просто забывали про ее существование в телефоне. Это и послужило провалом идеи. 

#2. ИНТЕРАКТИВНЫЙ ДИСПЛЕЙ ДЛЯ АВТОМОБИЛЕЙ NAVDY


Умный гаджет представляет собой небольшое устройство-проектор, которое устанавливается перед лобовым стеклом и передает на него изображение. С помощью Navdy можно пользоваться навигатором, иметь доступ к электронной почте, читать сообщения и многое другое. Управлять им можно с помощью жестов. 

В целом проект нашел своего пользователя и обрел успех. Но создатели разработали собственную систему, решив не использовать Google Maps. Вскоре проект был закрыт, поскольку компания обанкротилась. Это послужило причиной тому, что владельцы проекторов в нынешнее время не могут установить на них другую навигационную систему или продлить подписку. Потому Navdy блокируются и перестают иметь пользу для пользователей. Разработка устройства оценивается в 100 миллионов долларов + дополнительные привлеченные средства — 80 миллионов.

#3. KUVEE ИЛИ УМНАЯ БУТЫЛКА ДЛЯ ВИНА


Любители вина по достоинству оценили эту разработку. Kuvee — это бутылка, которая имеет сенсорный экран и способна подключаться к Wi-Fi. Она помогала пользователям узнать подробную информацию о том напитке, который содержала в себе. Например, предоставлялись сведения о разновидности вина, какие закуски с ним лучше всего сочетаются. Также можно было попросить «добавки», заказав вино онлайн. Емкость сохраняла свежесть напитка на протяжении 30 дней. Работать устройство могло лишь с картриджами, которые наполнялись вином. Приобрести их можно было у Kuvee. Бутылка и набор картриджей (4 штуки) стоили около 180 долларов. 

В марте 2018 создатель объявил о закрытии проекта. Это было обосновано тем, что для успеха компании нужно больше финансовых вложений. Также ожидалось привлечение инвестирования в 2017 за счет курортного сезона, но преградой этому послужил случившийся пожар в городе Напа и недостаток клиентской базы. В умную бутылку было вложено почти 10 миллионов долларов.

#4. RETHINK ROBOTICS ИЛИ РОБОТЫ-РАБОЧИЕ


Роботы представляли собой механические руки, которые могут заменить труд человека в различных производствах. Они могли заниматься погрузкой, разгрузкой, упаковывать что-либо, обрабатывать, а также многое другое. 

Rethink Robotics появились в 2008 году. Компания создала немало умной техники, которая по сей день используется некоторыми исследователями или в производстве. Генеральный директор компании в 2018 году рассказал, что фирма действительно закрывается. Обосновано это тем, что не хватило финансирования, поскольку ожидаемый успех роботов не оправдал себя. Оценивается проект в 291 миллион долларов + привлеченные средства в размере 150 миллионов.

#5. VIDEOLOGY И ИХ МОНИТОРИНГ РЕКЛАМЫ

Компания появилась в 2007 году и с того момента ее целью стала максимальная эффективность для рекламодателей их «продукта». Videology проводили мониторинг аудитории, их интересов, чтобы реклама попадала точно в цель, находя своего зрителя. В проект было вложено 311 миллионов долларов + 233 миллиона привлеченных средств.

В 2018 году компания призналась о больших финансовых проблемах, о долге в несколько сотней миллионов долларов. В мае Videology объявили о банкротстве, компанию приобрела группа Singtel. 

#6. THERANOS – НЕДОРОГОЙ АНАЛИЗ КРОВИ

Элизабет Холмс несколько лет назад была объявлена самой молодой миллиардершей, которая заработала состояние самостоятельно. Именно ей принадлежала половина акций проекта Theranos. С его помощью предлагалось сделать недорогой, но при этом точный анализ крови по всем параметрам на основе всего нескольких капель. 

Пожалуй, это дело можно причислить к одним их самых громких мошеннических событий прошлого года. Особенно это касается щепетильной темы — медицины. Уже через несколько месяцев после того, как был запущен проект Theranos, в адрес создателей посыпались обвинения в том, что разработка «пахнет» мошенничеством. Устройство имело много ошибочных показателей, также помимо этого требовалось параллельно сдавать обычный анализ крови, чтобы устранить все погрешности. Был непонятен смысл данного изобретения, а в 2018 году Холмс и сооснователь Балвани были обвинены в мошенничестве и в том, что приводили ложные факты в целях убедить инвесторов в успешности проекта. 

Стоимость Theranos оценивается в колоссальные 9 миллиардов долларов + 910 миллионов привлеченных средств.

#7. BLUESMART ИЛИ ОНЛАЙН КОНТРОЛЬ ЧЕМОДАНОВ

В 2014 году мир увидел умные чемоданы под эгидой бренда Bluesmart. Собрать деньги помог краудфандинг. У устройства был встроенный GPS-трекер, позволявший владельцам отслеживать местонахождение багажа. У чемодана был и автозамок. Всего компания выпустила и продавала два поколения умного багажа.

Спустя время авиакомпании запретили такие чемоданы. Они объяснили это опасностью изделий, поскольку у тех была литий-ионная батарея, способная взорваться в салоне самолета. Компания ошиблась и сделала батареи несъемными, что поставило точку на производстве. Потом генеральный директор утверждал, что чемодан Bluesmart теряет смысл, если снять деталь, делающую его «умным». В мае было объявлено о закрытии производства и передаче прав Travelpro.

#8. SHYP – УДОБНЫЙ СЕРВИС ДОСТАВКИ ПО ТРЕБОВАНИЮ

Создатели разработали мобильное приложение, которое позволяло самостоятельно и в удобной форме управлять основными аспектами отправления посылок. Можно было выбрать способ упаковки, время доставки, место и многое другое.

До 2017 года SHYP функционировал во многих городах, а команда состояла из штатных сотрудников. Для того, чтобы уровнять показатели прибыли, в компании были уволены многие работники, а сервис перестал работать в Чикаго, Нью-Йорке и Лос-Анджелесе. Постепенно стал наступать кризис, и в 2018 году генеральный директор поделился, что проект закрывается. Также основатель признался, что основная сосредоточенность SHYP была на частных клиентах, что послужило провалом бизнеса. В него было вложено 275 миллионов долларов + 62 миллиона привлеченных средств. 

#9. KLOUT – ПОКАЗАТЕЛЬ СОЦИАЛЬНОГО ВЛИЯНИЯ

Сервис был создан для того, чтобы помогать людям, брендам, компаниям определять, насколько они влиятельны и авторитетны в социальных сетях. Он позволял собирать данные популярных площадок, например, таких как Twitter или Facebook. 

В мае 2018 года основатель рассказал о закрытии проекта, объяснив это тем, что не видит смысла в его дальнейшем развитии. Сервис был основан еще в 2008 году и привлек 40 миллионов долларов, пока его в 2014 не выкупила компания Lithium Technologies за 200 миллионов. Klout закрылся, но послужил источником для получения знаний о работе искусственного интеллекта.

#10. OSSIC ИЛИ НАУШНИКИ ДЛЯ ВИРТУАЛЬНОЙ РЕАЛЬНОСТИ

Этот проект мог бы стать успешным, собрав десятки тысяч предварительных заказов до выпуска наушников Ossic. На двух краудфандинговых платформах он привлек около 6 миллионов долларов. 

Устройство предназначалось для взаимодействия с виртуальной реальностью, предлагая полноценное ощущение трехмерного звука. На официальном сайте проекта заявили, что причиной провала стало недостаточное финансирование и в то же время отстающее развитие VR-технологий. Создателями было отмечено, что сотрудники работали без зарплаты и вложили много собственных средств на создание наушников. Тем временем закрытая группа на Facebook собрала несколько тысяч участников, которые подали коллективный иск к компании.

Источник

Вам также может быть интересно …

Почему многие неудачные стартапы в производстве продуктов питания 5 серьезных проблем 2021

Любой человек может начать бизнес с продуктами питания и напитками, но многие из них пытаются потерпеть неудачу. Зачем? Может быть, потому, что они застряли на кухне, беспокоясь о еде. Каститис Кемезис, основатель DrinkPreneur, базирующейся в Лондоне, внес некоторые предложения для руководства и стимулирования будущих и нынешних предпринимателей по производству напитков, предоставив необходимую информацию о отрасли. DrinkPreneur — уникальное сообщество любителей питья.

Вот почему Kemezys думает, что многие терпят неудачу, и что вы можете сделать, чтобы избежать этих ошибок.

Ограниченный доступ к анализу рынка

Эта информация является дорогостоящей и обычно недоступна для малых и средних предприятий, но она тем не менее имеет решающее значение в процессе построения стратегии. Владельцы брендов обычно узнают о важности маркетинговых исследований слишком поздно, когда розничные торговцы начинают сокращать категорию и отрицают свои недавно выпущенные продукты. Неспособность понять тенденции потребителей и покупателей может стоить вам целое состояние.

Основные ошибки в дизайне и дизайне

Только 10% новых разработок готовы заплатить немного больше, чтобы нанять профессиональных экспертов по дизайну упаковки. Никогда не недооценивайте ценность, которую может принести хорошо выполненный дизайн упаковки. Помните, что 99. 99 процентов ваших первых потребителей будут покупать ваш продукт на основе первого визуального впечатления. Многие компании инвестируют тысячи в разработку новых продуктов, но они тратят всего лишь сотни наемного дизайнера, которого они узнали в колледже, — тогда они жалуются на плохие результаты.

Процесс разработки продукта

Предприниматели, занимающиеся продовольствием и напитками, часто не могут оценить риски, которые они предпринимают, когда они пытаются создать продукт на собственной кухне. Продукты должны соответствовать стандартам FDA или требованиям EFSA в Европе. Они должны быть масштабируемыми. Есть миллионы разных ингредиентов с разными ценами и сертификатами.

Когда вы разрабатываете напитки, вы будете постоянно сталкиваться с проблемами, которые могут привести к быстрому снижению продукта, если они не будут обработаны или если продукт будет разработан без поддержки опытных профессионалов в области пищевой промышленности.

Недофинансирование и сбои бизнес-модели

Бизнес и напитки должны иметь правильную и здоровую бизнес-модель и достаточный капитал для ее выполнения. Большинство стартапов — армии от одного до двух человек с большим количеством амбиций, но только 24 часа в день и без наличных средств, чтобы получить дополнительную помощь. Иногда это работает, но оно часто сжигает владельцев, разрушает страсть и оставляет много ошибок в системе. Там очень мало информации об управлении пивным бизнесом, поэтому многие предприниматели не понимают процессов, с которыми им приходится иметь дело, пока не стало слишком поздно.

Маршрут к рынку

С таким количеством брендов, конкурирующих за ограниченное пространство на полках и холодильниках, большинство розничных продавцов не заботятся о брендах, которые еще не продемонстрировали, что они достойны замены другого продукта, который делает относительно хорошо. Даже если новый бренд каким-то образом получит сделку с одной из основных розничных счетов, он, как правило, исчезает с полок в течение первых шести месяцев, поскольку он не может выполнить свои обещания и ожидания.

Bottom Line

Большинство стартапов напитка сосредотачиваются на добавлении всей периодической таблицы к их функциональным напиткам, и они тратят много времени и денег на процесс разработки продукта, после чего они терпят неудачу немедленно. Другие сосредотачиваются только на напитке, надеясь, что он продаст себя без какого-либо внешнего толчка. Всегда есть баланс модели здоровой деловой практики, маркетинга, продукта, бренда, общения и продвижения позади успешных брендов. Большинство предпринимателей, занимающихся продовольствием и напитками, сосредоточены только на одном аспекте. Между ними должен быть баланс.

Пол Грэм: Ошибки, которые убивают стартапы

Во время дискуссии после одного из моих выступлений кто-то спросил по каким причинам проваливаются стартапы. Я был в замешательстве, и, немного поразмыслив, понял, насколько это каверзный вопрос. Все равно, что спросить как сделать стартап успешным – если избегать того, что неминуемо ведет к провалу, очевидно, вас ждет успех. Это слишком сложный вопрос, чтобы ответить на него без подготовки.

Позже я понял, что полезно рассмотреть проблему с этой точки зрения. Если у вас есть список того, что не следует делать, вы получите рецепт успешной работы, просто поступая наоборот. Гораздо проще поймать себя на том, что делаешь что-то неправильно, чем постоянно держать себя в руках и делать только то, что нужно. Впрочем, это не полный список причин неудач, а только те параметры, которые вы можете контролировать. Некоторые другие факторы вы контролировать не можете, например, отсутствие необходимых навыков и невезение.

В некотором смысле, стартапы убивает одна-единственная ошибка: вы делаете не то, чего хочет целевая аудитория. Если вы сможете предложить то, что будет востребовано целевой аудиторией, вероятно, вы добьетесь успеха независимо от того, что вы делаете или чего не делаете помимо этого. А если вы предлагаете не то, чего от вас ждут, то вы обречены на неудачу независимо от всего остального. Далее я привожу 18 причин, по которым стартапы оказываются совсем не тем, чего хочет целевая аудитория.

Единственный основатель

Вы никогда не замечали, как мало успешных стартапов было основано одним человеком? Даже те компании, у которых, как вы думаете, всего один основатель, подобно Oracle, создавались несколькими учредителями. Вряд ли это простое совпадение.
Почему же единственный основатель – это недостаток? Во-первых, это говорит об отсутствии доверия. Вероятно, единственный основатель не смог убедить ни одного из своих друзей создать компанию вместе с ним. Это наводит на размышления, поскольку никто не знает человека лучше его друзей.
Но даже если все друзья основателя ошибались, и у компании неплохие перспективы, все равно отсутствие нескольких основателей – это недостаток. Стартап – слишком тяжелое дело для одного человека. Даже если вы можете сделать всю работу самостоятельно, нужны коллеги, вместе с которыми вы искали бы новые идеи, и которые могли бы отговорить вас от принятия глупых решений и подбодрить вас, когда дела идут не лучшим образом.
Последняя причина, вероятно, важнее всего. Запуск может оказаться настолько тяжелым, что не каждый справится в одиночку. Когда у компании несколько основателей, их связывает дух единства, который может помочь справиться с любыми трудностями. Каждый думает: ”я не могу подвести своих друзей”. Это одна из самых ярких черт человеческой природы, которой не хватает компаниям с единственным основателем.

Неудачное расположение

Стартапы удаются в одних местах и не удаются в других. Силиконовая долина остается лидером по числу удачных стартапов, за ней идут Бостон, Сиэтл, Остин, Денвер и Нью-Йорк. И это почти весь список, причем в Нью-Йорке количество стартапов составляет всего-навсего двадцатую часть от их количества в Силиконовой долине. В Хьюстоне, Чикаго или Детройте стартапы – настолько редкое явление, что нет смысла даже заниматься подсчетами.
Почему возникает такой разрыв? По тем же причинам, что и в любой другой индустрии. Назовите шестой по значимости город в мире моды в США? Шестой по значимости город в нефтяном бизнесе или в мире финансов? А в издательском деле? Неважно, что это за города, но они настолько отдалены от центра, нельзя даже называть их значимыми.
Было бы интересно выяснить, почему некоторые города становятся центрами успешных стартапов, одна причину можно назвать точно: в таких городах сконцентрированы лидеры. Действуют более высокие стандарты, люди вокруг небезучастны к тому, что вы делаете. Потенциальные работники живут недалеко, равно как и вспомогательные отрасли. Вы регулярно взаимодействуете с сотрудниками других компаний. Никто не скажет, как именно сочетание всех этих факторов влияет на успехи стартапов в Силиконовой долине и их неудачи в Детройте, но их очевидное влияние подтверждается количеством успешных стартапов в каждом из этих регионов.

Узкоспециальная ниша

Большинство предпринимателей, которые обращаются в Y Combinator, сталкиваются с одной и той же проблемой: они выбирают узкоспециальную нишу в надежде избежать конкуренции.
Если понаблюдать за тем, как маленькие дети играют в спортивные игры, станет заметно, что дети младше определенного возраста боятся мяча. Когда мяч оказывается рядом с ними, они инстинктивно пытаются избежать контакта. Когда мне было восемь лет, я не мог похвастаться большими успехами в бейсболе, потому что каждый раз, когда отбитый мяч летел в мою сторону, я закрывал глаза и поднимал перчатку для защиты, а не для того, чтобы поймать мяч.
Выбор малопривлекательных проектов можно сравнить с моей игрой в восьмилетнем возрасте. Если вы занимаетесь чем-то стоящим, у вас будут конкуренты, и вы должны быть к этому готовы. Избежать конкуренции вы сможете только в одном случае – если у вас не будет хороших идей.
Мне кажется, что подобное стремление избежать серьезных проблем в значительной степени продиктовано подсознанием. Не думаю, что люди думают о чем-то грандиозном, но занимаются чем-то менее значительным, только потому, что это не так рискованно. Ваше подсознание не позволит вам даже думать о чем-то большом. Поэтому выход – это ставить большие цели, абстрагируясь от самого себя. Какие серьезные задачи могут быть в чьем-то стартапе?

Вторичная идея

В большинстве заявлений, которые мы получаем, копируются схемы развития уже существующих успешных компаний. Это не самый лучший источник идей. Рассматривая успешные проекты, становится очевидно, что лишь малая доля занималась копированием запущенных ранее проектов. Откуда берутся идеи? Чаще всего основатели выявляют некую проблему, требующую решения.
Мы создавали компанию для разработки программного обеспечения для интернет-магазинов. Когда мы начинали, ничего подобного просто-напросто не было. Несколько сайтов, на которых можно было делать заказы, создавались вручную за большие деньги. Мы знали, что если интернет-магазины начнут развиваться, их создания потребуется специальное ПО и решили написать его сами. Ничего особенного мы не придумали.
Есть мнение, что лучше всего решаются проблемы, затрагивающие вас лично. У Apple все получилось, потому что Стиву Возняку был нужен компьютер, Ларри и Сергей создали Google, потому что не могли что-то найти в сети, а сервис Hotmail возник в результате того, что Сабир Бхатия и Джек Смит не могли обмениваться электронными письмами на работе.
Поэтому вместо того, чтобы копировать Facebook с какими-то изменениями, от которых создатели Facebook имели все основания отказаться, начните поиск идей в других направлениях. Вместо того чтобы ориентироваться на другие компании и возвращаться к проблемам, которые они успешно решили, ищите другие проблемы и старайтесь придумать компанию, которая сможет их решить. Чем недовольны люди? Чего не хватает лично вам?

Упрямство

В некоторых областях путь к успеху лежит через четкое понимание того, чего вы хотите достичь, независимо от трудностей на пути к поставленной цели. Стартап – совсем другое дело. Четко следовать намеченному курсу необходимо, когда вы ставите целью выиграть олимпийскую медаль, и задачи ясно определены. У стартапов гораздо больше общего с научными исследованиями, когда вы идете по следу, не зная, куда он ведет.
Поэтому держитесь за ваш исходный план, ведь он может быть ошибочным. В большинстве успешных стартапов в результате получалось не совсем то, что планировалось изначально, а иногда результат настолько отличается от замысла, что даже не похоже, что речь идет об одной и той же компании. Вы должны быть готовы рассмотреть новые и лучшие идеи, если они появляются. Самое сложное при этом – найти в себе силы отказаться от первоначального замысла.
Но открытость новым идеям тоже следует контролировать. Смена направлений каждую неделю также неминуемо приведет к неудаче. Существует ли какая-то внешняя проверка, на которую вы сможете положиться? Например, проанализировать, связаны ли ваши идеи друг с другом. Если в каждом новом проекте вы можете использовать что-то из предыдущих, скорее всего, вы на правильном пути. Если же каждый раз вам приходится начинать с нуля, ни о чем хорошем это не говорит.
К счастью, всегда есть, к кому обратиться за советом: не забывайте о целевой аудитории. Если ваши пользователи заинтересованы в новом направлении развития стартапа – стоит попробовать.

Плохие программисты

Я забывал включить этот пункт в предыдущие варианты списка, потому что почти все известные мне основатели компаний – программисты. Конечно, они могут случайно нанять некомпетентного сотрудника, но это не разрушит их компанию. В крайнем случае, они могут сделать все самостоятельно.
Но, думая о том, что же погубило большинство стартапов в области электронной торговли в 90-х, я склоняюсь к выводу, что это были именно плохие программисты. Многие из таких компаний были основаны предпринимателями, думавшими, что для удачного стартапа достаточно иметь достойную идею и пригласить программистов, чтобы ее реализовать. На деле же это гораздо сложнее, а, зачастую, просто-напросто невыполнимо: предприниматели не знают, что такое хороший программист. Они с ними никогда не сталкивались, ведь ни один действительно хороший программист не станет искать работу, которая бы состояла в реализации идеи какого-то неизвестного ему предпринимателя.
На практике же предприниматели выбирают тех, кто им кажется хорошими программистами (в резюме же указано, что он является сертифицированным разработчиком Microsoft), на деле таковыми не являясь. Вскоре основатели с удивлением узнают, что их стартап движется со скоростью бомбардировщика времен Второй мировой войны, в то время как конкуренты несутся вперед как современные истребители. Такой стартап обладает недостатками большой компании, но при этом не имеет ее преимуществ.
Как же выбрать хорошего программиста, если вы сам не программист? Сомневаюсь, что ответ существует. Я чуть было не написал, что нужно найти хорошего программиста, чтобы он помогал набирать сотрудников. Но как, если вы не можете отличить хорошего программиста от плохого?

Неправильно выбранная платформа

С предыдущим пунктом связана другая проблема (поскольку подобные решения принимают плохие программисты) – это неправильный выбор платформы. Например, я считаю, многие стартапы периода краха доткомов оказались неудачными из-за решения заниматься разработкой серверных приложений на Windows. Сервис Hotmail продолжал работать на базе FreeBSD в течение еще нескольких лет после его приобретения компанией Microsoft: сервера на Windows не могли справиться с такой нагрузкой. Если бы основатели Hotmail использовали Windows, почтовик бы обречен.
PayPal также был близок к тому, чтобы прекратить существование. После слияния сX.com новый исполнительный директор хотел перейти на Windows даже несмотря на то, что один из основателей PayPal Макс Левчин утверждал, что на Windows сервис будет масштабироваться лишь на 1% от возможностей Unix. К счастью для PayPal, вместо этого они поменяли исполнительного директора.
Платформа – понятие расплывчатое. Оно может означать операционную систему, язык программирования или фреймворк. Платформа – как фундамент дома, поддерживает строение, но и накладывает ограничения.
С платформами связана следующая опасность: та или иная платформа может показаться подходящей человеку со стороны, но выбор этой платформы погубит весь проект, как было в случае с Windows в 90-х. Java-апплеты – один из ярчайших примеров. Они должны были стать новым способом доставки приложений. Предположительно, они погубило 100% стартапов, основатели которых разделяли веру в технологию.
Как подобрать правильную платформу? Пригласить классных программистов и предоставить им возможность выбирать. Но даже если вы не программист, есть один хороший способ сделать правильный выбор: посетите факультет информатики известного университета и посмотрите, что они используют в исследовательских проектах.

Промедление с запуском

Компании любого уровня переживают нелегкие времена, работая над программным обеспечением. Это отличительная особенность индустрии: программа всегда готова только на 85%. Бывает достаточно тяжело переступить через себя и объявить о релизе. (Стив Джобс пытался мотивировать своих сотрудников словами “настоящие художники выполняют заказ вовремя”. Это отличные слова, но, к сожалению, это неправда. Многие известные произведения искусства так и остались незаконченными. Это утверждение верно для направлений, в которых работа ограничена определенными сроками, например, для архитектуры и кино, но даже там есть тенденция тянуть с представлением готового продукта до последнего).
Основатели ищут любые оправдания, чтобы отложить запуск. Большинство из них совпадает с причинами прокрастинации в повседневной жизни. Сначала должно что-то произойти. Наверное. Но если бы программа была готова на 100% по нажатию кнопки, разве кто-нибудь стал бы ждать?
Одна из причин для скорейшего запуска заключается в том, что в этом случае вы будете вынуждены действительно закончить какую-то часть работы. Ничто не может считаться финальным пока вы не запустились. Об этом свидетельствует огромное количество работы, сопровождающей любой релиз, независимо от того, насколько готовым к релизу казался ваш продукт. Другая причина не медлить с запуском заключается в том, что только по реакции ваших пользователей на идеи, у вас образуется полная картина.
Некоторые стандартные проблемы выливаются как раз в промедление с запуском: слишком медленная работа, непонимание проблемы на самом деле, страх перед реакцией пользователей, боязнь оценки, работа над большим количеством разных задач, чрезмерный перфекционизм. К счастью, есть простое средство справиться с такими проблемами: просто заставьте себя запустить что-нибудь достаточно быстро.

Поспешный запуск

Промедление при запуске погубило в сто раз больше стартапов, чем спешка, но слишком быстрый запуск также может нести в себе угрозу. Опасность в этом случае связана с тем, что вы рискуете погубить свою репутацию. Вы запускаете что-то, пользователи это пробуют, и если им не нравится, они могут больше никогда к вам не вернуться.
Что же входит в тот минимум, необходимый для запуска? Мы считаем, что для стартапа следует разработать план ваших действий и определить некоторые ключевые элементы, которые (а) были бы полезны сами по себе и (б) могли бы, постепенно расширяясь, использоваться в завершенном проекте, и реализовать их как можно быстрее.
Именно этот подход я (и многие другие программисты) использую для написания программ. Сначала определяется конечная цель, затем пишется небольшой кусок, который может оказаться полезным. Если это просто вспомогательный кусок программы, его все равно придется написать, так что даже в худшем случае вы не потратите время впустую. Но при этом есть вероятность, что, получив работающий кусок программы, вы почувствуете себя боле уверенно и сможете разобраться, что именно следует делать дальше.
Самые первые пользователи, на которых вам нужно произвести впечатление, достаточно терпимы. Они не думают, что только что запущенный продукт будет способен на все; но он должен делать хоть что-то.

Отсутствие представления о пользователе

Нельзя создать продукт, который понравится пользователю, не зная его. Ранее я уже говорил, что большинство удачных стартапов начинались, как попытки разрешить какие-то проблемы, с которыми сталкивались основатели. Можно вывести правило: качество вашего продукта пропорционально пониманию проблемы, которую вы хотите решить, а собственные проблемы вы всегда понимаете лучше, чем проблемы кого-то еще. (Может иметь значение еще один фактор: основатели пытаются пользоваться новейшими технологиями, так что проблемы, которые они пытаются решить, наиболее актуальны).
Но просто теория. Обратное утверждение, впрочем, верно всегда: если вы пытаетесь решить проблему, не понимая ее сути, у вас нет шансов на успех.

На удивление много основателей, похоже, предполагают, что кому-то, причем точно неизвестно, кому, понадобится их продукт. Нужно ли он основателям? Нет, они не целевая аудитория. А кто тогда? Молодежь. Люди, интересующиеся местными событиями (вот это перманентная ловушка). Или бизнесмены. Но какой отрасли? Автозаправки? Киностудии? Оборонные предприятия?
Конечно, можно заниматься проектами, не актуальными для себя, а только для пользователей. Мы так делали. Но нужно понимать, насколько это рискованное предприятие. Фактически, вы летите по приборам, поэтому необходимо (а) осознавать, когда перестраиваться, не полагаясь на интуицию, и (б) следить за приборами.
В данном случае приборы – это ваши пользователи. Работая для других людей, вы не имеете права на ошибку. Вы не можете просто гадать, что сработает, а что нет; вам нужно найти пользователей и наблюдать за их реакцией. Поэтому, если вы собираетесь делать продукт для молодежи, или для бизнесменов, или для любой другой группы, в которую вы сами не входите, вам придется научиться убеждать таких людей в том, что им нужен ваш продукт. Если вы не сможете этого сделать, вы на пути в никуда.

Недостаточные инвестиции

Большинство стартапов привлекают внешнее финансирование на том или ином этапе. Как и присутствие нескольких основателей, это преимущество хотя бы и по статистике. Но сколько денег следует инвестировать в проект?
Финансирование стартапов связано со временем. У каждого не приносящего прибыли стартапа (то есть, изначально, почти у всех) есть определенное количество времени, пока не закончатся деньги и не придется остановить проект. Иногда, по аналогии с авиацией, его называют длиной разбега; часто спрашивают: сколько длины у вас осталось для разбега? Хорошее сравнение, потому что оно напоминает о том, что как только деньги кончатся, вы либо взлетите, либо погибните.
Поэтому, если вы берете деньги у инвесторов, необходимо взять сумму, достаточную для перехода на следующий уровень, каким бы он ни был. (Нужно брать в полтора-два раза больше той суммы, которая, по вашим прогнозам, вам потребуется, потому что на написание программ и на заключение сделок уходит больше времени, чем вы думаете). К счастью, вы можете контролировать свои расходы и думать о следующих шагах. Наш совет – первое время тратьте по минимуму, и просто сконцентрируйтесь на создании надежного прототипа. Это даст вам пространство для маневров.

Слишком большие расходы

Сложно провести грань между слишком большими расходами и слишком маленькими инвестициями. Если у вас кончаются деньги, причиной может быть как первое, так и второе. Единственный способ понять, в чем дело, это провести сравнение с другими стартапами. Если вы получили $5 миллионов инвестиций, и у вас кончились деньги, вероятно, вы тратили слишком много.
Необоснованно большие расходы теперь встречаются крайне редко. Основатели, похоже, выучили урок. Кроме того, основывать стартапы постепенно становится дешевле. На момент написания данной статьи слишком большие расходы имели место всего в нескольких стартапах. Ни в одном из финансируемых нами проектов мы не столкнулись с данной проблемой. (И не только потому, что мы не инвестируем большие суммы; многие стартапы в дальнейшем получили дополнительные инвестиции).
Наиболее распространенный способ потратить больше, чем следует, это набрать большой штат сотрудников. Так вы не только увеличиваете расходы, но и замедляете свою работу – вы не только больше тратите, но и сроки приходится закладывать длиннее. Большинство хакеров понимает, почему так происходит; Фред Брукс объяснил это в книге ”Мифический человеко-месяц“.
У нас есть три предложения по набору персонала: (а) не набирайте людей, если без них можно обойтись, (б) предлагайте сотрудникам долю в компании, а не фиксированный оклад. Не только потому, что это способ сэкономить, но и потому, что вам нужны преданные сотрудники, готовые согласиться с такой формой оплаты; и (в) нанимайте только тех, кто будет или писать код или привлекать пользователей, потому что это единственное, что вам потребуется на первом этапе.

Слишком большие инвестиции

Очевидно, что недостаточное финансирование означает неудачу, но существует ли такое понятие, как избыточное финансирование?
И да, и нет. Проблема заключается не столько в самих деньгах, сколько в том, что с ними связано. Как сказал один из инвесторов, сотрудничающих с Y Combinator: “как только вы получаете от меня несколько миллионов долларов, часики начинают тикать”. Если инвесторы дают вам деньги, они не позволят вам просто положить эти деньги в банк и продолжать работать вдвоем и питаться «дошираком». Инвесторы хотят, чтобы их деньги работали. Как минимум вы переедете в нормальный офис и наймете новых сотрудников. Это изменит общую атмосферу, и не во всем к лучшему. Теперь большинство людей вокруг вас будут вашими сотрудниками, а не основателями. Они не будут так же лояльны; им нужно будет говорить, что делать, и они станут участвовать в жизни коллектива.
Когда вы получаете большие инвестиции, ваша компания переезжает в пригород, и у нее появляются дети.

Возможно, более опасно то, что когда вы берете много денег, становится гораздо труднее изменить направление деятельности. Предположим, вы нацеливаетесь на корпоративный рынок. Взяв деньги инвесторов, вы нанимаете менеджеров по продажам. Что происходит, если вы вдруг понимаете, что ваш продукт больше подходить для потребительского рынка? Это совершенно другой тип продаж. На практике же, понимание к вам так и не приходит. Чем больше людей у вас работает, тем увереннее вы придерживаетесь изначального плана.
Другой недостаток крупных инвестиций – это время, которое тратится на их привлечение. Чем больше денег вам нужно, тем дольше займет их получение. Когда речь идет о миллионах, инвесторы становятся предельно осторожными. Венчурные капиталисты никогда не говорят да или нет, вместо этого они втягивают вас в бесконечную дискуссию. На получение венчурных инвестиций уходит много труда, порой больше, чем на запуск самого стартапа. Не стоит тратить все свое время на разговоры с инвесторами, в то время как конкуренты работают над своими проектами.
Наш совет ищущим инвестиции основателям – соглашайтесь на первое разумное предложение, которое вы получаете. Если вам поступает предложение от солидной организации без каких-либо необоснованно обременительных условий, просто примите его и продолжайте создавать компанию. (Некоторые инвесторы предложат вам заведомо заниженную сумму, чтобы проверить, хватит ли у вас смелости попросить еще. Это не очень красивые игры, но некоторые инвесторы в них играют. Если вам попался такой, следует попросить немного увеличить размер инвестиций). Какая разница, что кто-то другой мог предложить вам на 30% больше? С точки зрения экономики запуск стартапа – это все или ничего. Поиск лучшего предложения среди инвесторов – пустая трата времени.

Плохие взаимоотношения с инвесторами

Как основатель вы должны выбрать правильную манеру поведения с инвесторами. Их не следует игнорировать, потому что у них могут возникать заслуживающие внимания идеи. Но вы также не должны позволять им управлять компанией. Предполагается, что это ваша работа. Если инвестор обладает видением, чтобы самим управлять компанией, которую они финансируют, то почему они не основали компанию самостоятельно?
Игнорирование инвесторов, вероятно, менее опасно, чем постоянные уступки. В нашем стартапе мы уделяли инвесторам слишком много внимания. Мы потратили огромное количество энергии на споры с ними вместо того, чтобы работать над продуктом. Но гораздо хуже было бы просто уступить – в этом случае компания, скорее всего, развалилась бы. Если основатели знают, что делают, будет лучше, если на продукт направлена половина их внимания, чем все внимание инвесторов, не имеющих никакого представления о сути стартапа.
Насколько тяжелым окажется ваше сотрудничество с инвесторами, зависит от размера полученных вами инвестиций. Получив крупные инвестиции, жесткого контроля инвесторов избежать не удастся. Если инвесторам принадлежит большинство голосов в совете директоров, они фактически становятся вашим руководством. Чаще всего основатели и инвесторы представлены в равной степени, и решающие голоса принадлежат независимым директорам; инвестору достаточно убедить таких директоров в своей правоте, для контроля над компанией.
Если ваши дела идут хорошо, все это не имеет никакого значения. Если развитие идет быстрыми темпами, инвесторы не будут вас беспокоить. Но стартапы далеко не всегда развиваются гладко. Инвесторы доставляли неприятности даже самым успешным компаниям. Один из самых известных примеров – это Apple, чей совет директоров принял близкое к роковому решение об увольнении Стива Джобса. И даже Google на ранних стадиях пострадал от своих инвесторов.

Жертвовать пользователями ради (предполагаемой) прибыли

Когда в самом начале я сказал, что если вы сделаете что-то, что будет востребовано пользователями, то все будет отлично, вы, вероятно, заметили, что я ничего не сказал о выборе правильной бизнес-модели. Не потому, что получение прибыли неважно. Я не предлагаю основателям создавать компании без шансов на получение прибыли с надеждой избавиться раньше, чем они обанкротятся. Причина, по которой мы убеждаем основателей не волноваться насчет бизнес-модели с самого начала, заключается в том, что создать что-то такое, что нужно людям, существенно труднее.
Я не знаю, почему так тяжело создать что-то, понравится людям. Это кажется простым. Но небольшое количество удачных стартапов говорит о том, насколько это сложная задача.
Создать что-то нужное людям гораздо сложнее, чем заработать на этом деньги, и поэтому выбор бизнес-модели следует отложить, как вы отложили бы внедрение какой-то очевидной, но трудозатратной функции до второй версии программы. В первой же версии необходимо решить основную задачу. А основанная задача стартапов заключается в создании достойного предложения (= заинтересованные пользователи умножить на количество таких людей), а не в переводе этого предложения в денежные средства.
Успешные компании в первую очередь думают о пользователях. Например, Google. Сначала они создали поисковую систему, и только потом стали думать о том, как на этом заработать. Но некоторые основатели по-прежнему считают, что было бы безответственно не фокусироваться на бизнес-модели с самого начала. И их часто поддерживают инвесторы, чей опыт связан с работой в более традиционных отраслях.
Не думать о бизнес-модели – это действительно безответственно. Но гораздо более безответственно не думать о продукте.

Нежелание пачкать руки

Почти все программисты были бы счастливы, занимаясь только написанием кода и предоставив возможность зарабатывать на этом кому-нибудь другому. И речь здесь идет не только о лентяях. Наверняка Ларри и Сергей сначала думали так же. Первое, что они сделали сразу после разработки своего алгоритма поиска, это попытались найти компанию, которая бы его купила.
Создать компанию? Какой ужас! Большинство компьютерщиков предпочли бы не идти дальше идей. Но Ларри и Сергей выяснили, что никто не хочет покупать идеи. Никто не доверяет идее, пока она не представлена в виде продукта, которым пользуется все больше и больше пользователей. Вот тогда они готовы платить, и много.
Возможно, в будущем такая ситуация изменится, но я сомневаюсь, что существенно. Ничто так не убеждает покупателей, как размеры целевой аудитории. Не то, чтобы риск уменьшался. Просто покупатели тоже люди, и им нелегко решиться заплатить паре молодых парней несколько миллионов долларов только за то, что они такие умные. Когда идея превращается в компанию с множеством клиентов, они могут сказать себе, что покупают именно эту аудиторию, а не чьи-то способности, и с этим им проще смириться. (Представьте себе, что создатели YouTube приходят в Google в 2005 году и говорят: “Дизайн Google Video никуда не годится. Дайте нам 10 миллионов долларов, и мы укажем вам все ваши ошибки”. Никто бы не стал с ними разговаривать. Через полтора года компания Google заплатила за аналогичный урок 1.6 миллиарда долларов отчасти потому, что они могли сказать себе, что покупают явление, сообщество или что-то похожее).
Если вы хотите привлечь пользователей, вероятно, вам придется оторваться от компьютера и поискать их. Это неприятная работа, но если вы заставите себя ее сделать, ваши шансы на успех значительно повысятся. Основатели самых первых стартапов, которые мы финансировали летом 2005 года, тратили почти все свое время на разработку. Но один из них половину времени тратил на переговоры с руководителями сотовых операторов, пытаясь заключить сделки. Разве может быть что-то более тягостным для хакера? Но усилия окупились: этот стартап оказался на порядок успешнее, чем остальные из той же группы.
Если вы собираетесь запустить стартап, вам придется смириться с тем, что нельзя лишь писать код. Хотя бы один из хакеров должен будет заниматься ведением бизнеса.

Разногласия между основателями

Как ни странно, разногласия между основателями – достаточно распространенное явление. Примерно в 20% финансируемых нами стартапов мы сталкивались с такой ситуацией. Это происходит настолько часто, что нам пришлось пересмотреть наше отношение к опционам. Мы по-прежнему не выдвигаем жестких требований, но теперь мы советуем основателям распределять доли таким образом, чтобы у основателей оставалась возможность покинуть проект без вреда для кого бы то ни было.
Уход основателя не обязательно убивает стартап. Многие успешные стартапы прошли через это. (Гораздо больше, чем принято считать, потому что компании это не афишируют. Известно ли вам, что изначально у Apple было три основателя?). К счастью, уходят наименее целеустремленные основатели. Если из трех основателей уходит один, работавший без особого энтузиазма, в этом нет ничего страшного. Если же уходит один из двух основателей, или если проект покидает человек, на котором держалась вся техническая часть, это уже серьезная проблема. Но и с ней можно справиться. У Blogger остался единственный основатель, и компания все равно смогла успешно развиваться.
Большинства разногласий между основателями, которые я видел, можно было избежать, если бы основатели более тщательно выбирали партнеров. Большинство споров возникают не в связи с какими-то ситуациями, а из-за людей. Поэтому они неизбежны. И у большинства основателей, пострадавших от таких споров, были опасения, которые они подавляли, создавая компанию. Не старайтесь подавлять такие чувства! Гораздо проще все выяснить до создания компании, чем после. Не создавайте компанию вместе с кем-то, кто вам по-человечески не нравится, но обладает какими-то нужными вам навыками, а вы боитесь, что не найдете никого другого. Люди – самая важная составляющая стартапа, поэтому ни в коем случае не идите на компромисс.

Недостаточные усилия

Большинство неудачных стартапов, о которых вы слышали, провалились с шумом и треском. Это высшая категория неудачных проектов. Но чаще всего к неудаче приводят не выдающиеся ошибки, а недостаточные усилия основателей – о таких проектах мы с вами ничего не знаем, потому что их начинали пара человек в свободное от работы время, который ни к чему не привел, и его постепенно забросили.
С точки зрения статистики, если вы хотите избежать неудач, самое важное, что вам нужно сделать, это уйти с работы. Большинство основателей неудачных стартапов не уходят с работы, в то время как почти все удачные стартапы создаются людьми, которым не требуется ходить на работу каждый день. Если бы неудачный стартап был заболеванием, Центр по контролю за заболеваниями выпускал бы предупреждения о необходимости избегать полной занятости на работе.
Означает ли это, что вам нужно уволиться с работы? Не обязательно. Мне кажется, что большинству потенциальных основателей не хватает решимости для создания компании, и они сами это понимают где-то в подсознании. Они не посвящают своему стартапу больше времени, потому что осознают – оно того не стоит.
Можно предположить, что каким-то основателям не удалось создать успешный стартап, потому что они не уделяли ему все свое время. Я не знаю, много ли таких основателей, но если посмотреть на статистику удачных и неудачных стартапов, можно прийти к выводу, что количество людей, у которых все могло бы получиться, если бы они ушли с работы, вероятно, на порядок больше количества людей, у которых все действительно получается. Как же узнать, относитесь ли вы к категории людей, которым следует уйти с работы для создания компании, или к заведомо большей категории людей, которым этого делать не следует? Я хотел сказать, что такое решение трудно принять самому, и лучше прислушаться к советам со стороны, но потом понял, что мы, в том числе, даем и такие советы. Мы считаем себя инвесторами, но, с другой стороны, Y Combinator – это сервис, помогающий людям понять, следует или не следует им уходить с работы. Мы можем ошибаться, и нам, действительно, не удается избежать ошибок, но при этом мы, по крайней мере, не боимся рисковать своими деньгами, принимая решения.
Если это так, то большинство стартапов, которые могли бы оказаться успешными, проваливаются, потому что их основатели не посвящают им все свое время. Это, безусловно, совпадает с тем, что я вижу вокруг себя. Большинство стартапов не удаются, потому что их основатели не предлагают людям то, что было бы ими востребовано, а происходит это, главным образом, из-за недостаточных усилий основателей.
Другими словами, для стартапов действуют самые общие правила. Главная ошибка, которую вы можете допустить – это не прилагать достаточно усилий. Не игнорировать это правило – вот рецепт к успеху, в той степени, в которой он вообще возможен.

Хотите поговорить о неудачных запусках? 27 компаний, прошедших рейтинг

Прежде чем начинать стартап, стоит дважды подумать. Количество неудачных стартапов очень велико. Но этот высокий процент также можно рассматривать в положительном свете. Это означает, что есть чему поучиться на ошибках других людей. Новый владелец бизнеса может ошибаться, и это нормально. Но не обязательно делать те же ошибки, которые привели к краху других стартапов.

Не каждый неудачный запуск — это сбой.Звучит как противоречие. Но даже неудачный стартап внес свой вклад. Некоторые внедрили инновации в определенных областях, которые принесли пользу другим людям или компаниям. Другие неудачные стартапы смогли вернуть часть денег своим инвесторам.

Каковы же тогда причины того, что так много стартапов не превращаются в стабильную полноценную компанию? Выяснить, каковы настоящие причины в каждом конкретном случае, непросто. Тем не менее, последующий анализ того, что произошло, и чтение соответствующих отчетов могут быть очень полезными.

В этой статье, созданной нашей командой в TMS, рассматриваются 27 примеров известных стартапов и анализируются причины их неудач.

Примеры неудачных запусков

Quibi

Мы собираемся начать список неудачных стартапов с одной большой ошибки, которая в последнее время улетучилась. Quibi была основана и возглавлялась группой знающих и опытных руководителей. Они собрали ошеломляющую сумму в 1,75 миллиарда долларов . Их продукт — короткометражный сериализованный видеоконтент — не смог привлечь большую аудиторию.И все это, несмотря на то, что они ставят большие и щедрые постановки.

Некоторые из ведущих деловых людей США стояли у руля Quibi. Quibi запустила свое приложение в апреле 2020 года, в самом начале пандемии короны. Это должно было стоить 5 долларов в месяц или 8 долларов в месяц без рекламы.

На момент премьеры США и многие другие страны были заблокированы по состоянию здоровья. Но не это было основной причиной неудач Квиби. С самого начала проект был обречен на провал.Тем не менее, многие крупные медиа-компании вложили деньги в Quibi.

Причудливый

Следующая ошибка запуска, которую мы представляем в этой статье, — это Quirky. Компания задумывалась стать площадкой, на которой профессионалы могли бы встречаться для разработки необходимых идей. Он начался в 2009 году, и вскоре собрали 169,5 миллиона долларов капитала . Помимо денег, они заработали партнерство с GE. Вдобавок ко всему, в 2012 году на CNN был показан Quirky.

Но в 2015 году компания не смогла продолжить свое существование, и продали за 4 доллара.7 миллионов . Поначалу Quirky потерпел неудачу из-за бизнес-модели и плохо работавшего продукта. Выпустив слишком много продуктов за короткое время , выручка была слишком низкой. Качество продукции было посредственным, и ее было сложно производить.

Слой

Общая сумма финансирования Layer Inc. составила 44 миллиона долларов . Целью компании было разработать открытый облачный сервис для сектора связи. Идея заключалась в том, чтобы использовать VoIP (протокол передачи голоса по Интернету) для создания гибкой расширяемой сервисной сети.Идея и технология, лежащие в основе идеи, были прочными и имели большой потенциал.

Несмотря на новаторскую идею и надежное финансирование, Layer закрыл свои двери в октябре 2019 года. Отрасль связи в 2010-х годах была очень конкурентоспособной, и Layer Inc. не могла конкурировать со своими конкурентами .

Изначально компания росла очень быстро. Инвесторы хотели быстрых денег, и заставили Layer расти быстрее . В конкурсе участвовали крупные известные компании, такие как Intercom.Конечный продукт оказался не таким надежным, как ожидалось, и не мог сравниться с другими продуктами на рынке.

ScaleFactor

ScaleFactor была программной платформой для бухгалтерского учета и финансов. Он получил поддержку в размере 100 миллионов долларов от различных инвесторов . Он обещал своим клиентам автоматизировать все их бухгалтерские операции.

В интервью Forbes генеральный директор Курт Ратманн обвинил в провале пандемию COVID-19. Это звучит как правдоподобное объяснение.Однако у ScaleFactor возникли проблемы на ранней стадии, задолго до появления пандемии.

В технологическом бизнесе принято утверждать, что бизнес идет хорошо, даже если это неправда. Фирмы по инвестированию капитала, стоящие за этими стартапами, поощряют это притворство. Техническая индустрия чрезвычайно прибыльна. Не исключено, что со временем крупные вложения окупятся.

Проблема с ScaleFactor заключалась в том, что он фокусировался на дорогостоящих маркетинговых стратегиях .Разработка продукта, отвечающего потребностям и ожиданиям клиентов, не вызывала беспокойства. Различные бывшие сотрудники подтвердили, что это так. Когда количество клиентов стало сокращаться, руководители попытались скрыть проблему.

Homejoy

Homejoy была платформой, которая по фиксированной ставке соединяла независимых профессиональных уборщиков с клиентами.

Этот план начался с финансирования в размере 38 миллионов долларов в 2013 году . Ожидалось, что эти крупные инвестиции со временем окупятся.Вы можете подумать, что это проблема соответствия продукта рынку, но это не так.

После своего основания Homejoy быстро рос. В течение полугода он имел филиалы в 30 городах. Для привлечения клиентов услуги предлагались по льготной цене. Это сделало этап роста дорогим.

Три проблемы привели к краху Homejoy. Первой проблемой были дорогостоящие рекламные предложения на начальном этапе выращивания. Во-вторых, расширение было слишком форсированным . Быстрый рост не помог компании стабилизироваться.И, наконец, независимых подрядчиков по уборке не прошли необходимое обучение .

Як Як

Начало

YikYak было многообещающим, но, как вы уже догадались, оно не принесло успеха, поскольку оно входит в наш список неудачных запусков.

Он предлагал платформу для отправки анонимных сообщений, предназначенную для местного сообщества. Он стал очень популярным в университетских городках и колледжах по всей стране. Начиная с с капиталом в 74 миллиона долларов , стоимость Yik Yak вскоре выросла до , оцениваемых в 400 миллионов долларов .Вскоре после этого Square приобрела Yik Yak примерно за 1 миллион долларов . Snapchat также запустил свое приложение и завоевал большую часть рынка.

Имея миллионы пользователей, у него был большой потенциал, чтобы приносить большие деньги. Стратегия заключалась в том, чтобы сделать это, отказавшись от того, что сделало его таким популярным, прежде всего — анонимности. По сути, они хотели превратить его в платформу, подобную Facebook, и заставить пользователей создать профиль.

После этого дела пошли еще хуже. Из-за запугивания в Интернете, угроз и другого неприемлемого контента многие университетские городки заблокировали приложение.В приложении никогда не предлагалась функция группового чата. Вдобавок к этому Йик Як не всегда публиковал увлекательный контент.

Beepi

На бумаге идея Beepi выглядела обнадеживающей. Beepi хотела стать P2P-платформой для покупки и продажи подержанных автомобилей. Beepi начала свою деятельность в то время, когда у такого рода интернет-магазинов был большой потенциал. При запуске Beepi удалось привлечь долларов в рамках раунда финансирования серии B в размере 60 миллионов долларов.

В 2017 году Beepi решила закрыть свои двери.Он был в бизнесе более четырех лет. Сначала дилер подержанных автомобилей DGDG был одним из кандидатов на поглощение Beepi, но переговоры не увенчались успехом.

Beepi — классический пример хорошей идеи, которая потерпела неудачу, потому что был плохо выполнен . Компания хотела расти слишком быстро, и расходы были нереалистичными. В какой-то момент компания тратила около 7 миллионов долларов в месяц только на зарплату , из которых топ-менеджеров составляли большую часть . Эти неосторожные траты привели к упадку Beepi.

Arivale

Arivale была революционной идеей, которая в конечном итоге обернулась провалом. Он стал пионером в области научного оздоровления. Генетическое тестирование использовалось для личного коучинга на благо здоровья клиента. При количестве сотрудников около 120 человек собрали $ 52,5 миллиона . На пике популярности он насчитывал около 5000 клиентов.

Спустя четыре года Arivale неожиданно объявила о закрытии, к большому удивлению клиентов и сотрудников.

Проблема сбоя заключалась в том, что стоимость услуги была намного выше, чем цена услуги . На момент создания Arivale технология все еще находилась в зачаточном состоянии. По-прежнему требовалось провести много исследований, чтобы снизить стоимость процедуры. Все время, пока компания работала, она работала в убыток.

Шип

Shyp была транспортной компанией, финансируемой венчурными капиталистами, судя по названию. Они утверждали, что заключить договор на их услуги было так же просто, как два нажатия на смартфон.Эта строка привлекла внимание New York Times, которая опубликовала статью о Шипе. Это, в свою очередь, вызвало интерес у некоторых крупных инвесторов. Shyp привлекла 62,1 миллиона долларов .

Снижение количества клиентов привело к краху Shyp. В результате компания росла быстрее, чем количество отгрузок . Осознавая проблему, компания не смогла скорректировать свой курс . Менталитет расти любой ценой — вот что привело к падению Shyp.

Анки

Anki, основанная в 2010 году, представляла собой стартап в области робототехники и искусственного интеллекта. Он был направлен на объединение робототехники и Интернета вещей (IoT) в детские игрушки и игры. Это привело бы к созданию запрограммированных игрушек, которые могли бы разумно адаптироваться к окружающей среде. Кроме того, он внесет значительный вклад в сферу искусственного интеллекта и робототехники.

Anki не отметила свою десятую годовщину и закрылась в апреле 2019 года. Это довольно удивительно, учитывая, что там работали одни из самых умных умов.Они также получили 182 миллиона долларов венчурного капитала .

Сами продукты Anki были хорошего качества и хорошо зарекомендовали себя на рынке. Конкуренты не смогли произвести ничего подобного. В этом случае стоимостью 300 долларов был очень скромным .

Согласно долгосрочным прогнозам, Анки никогда бы не выжил. Несмотря на то, что было продано более 1 500 000 единиц, этого было недостаточно, чтобы поддерживать работу организации еще на год.

Lytro

Lytro собрал на общую сумму 215 долларов.8 миллионов в финансировании . Технологическая компания разработала камеру, которая может перефокусировать изображения после захвата. Технология глубины и светового поля, лежащая в основе улучшения изображения, позже была использована в виртуальной реальности.

Технология формирования изображений светового поля никогда не пользовалась популярностью у фотографов. Таким образом, Lytro переключился на виртуальную реальность. Целью было привлечь крупные производственные студии для финансирования проекта камеры Immerge.

Продукты, которые Lytro представила на рынке , не соответствовали стандарту, который они обещали .В обзорах говорилось, что качество изображения было очень плохим и что продукт бесполезен для профессиональных фотографов . Основной причиной крушения Lytro стала неспособность признать потребность в продукте хорошего качества .

Холлар

Hollar был долларовым интернет-магазином, который был запущен в 2015 году. В качестве венчурного капитала они привлекли более 75 миллионов долларов . Примерно через пять лет Холлар объявил о закрытии магазина из-за финансовых проблем.

Hollar дал понять, что ищет покупателя. Five Lower приобрела его и взяла на себя некоторых сотрудников и другие активы. Продавая много товаров одновременно, Холлар надеялся сократить расходы на доставку. Однако этим надеждам не суждено было сбыться, в результате чего магазин никогда не окупился.

Перец

Peppertap — еще один из таких сбоев при запуске. В отличие от других компаний, созданных в Кремниевой долине, это была индийская компания, базирующаяся в Гургаоне.Получив долларов США и 51,2 миллиона долларов , в 2014 году компания открыла службу доставки продуктов. Чтобы произвести революцию в сфере продуктового шоппинга при минимальных затратах, она стала партнером многих местных магазинов. Результатом стало быстрое географическое расширение.

У их подхода есть и недостатки. Чтобы эта идея работала, требуется бесшовная интеграция местных магазинов с мобильным приложением. Это был не тот случай. Чтобы привлечь и удержать клиентов, Peppertap предлагала большие скидки . Хотя это повысило лояльность клиентов, Peppertap теряла деньги на каждом заказе .Таким образом, средства закончились.

Кость челюсти

В этом списке Jawbone — один из крупнейших неудачных стартапов. Эта электронная компания собрала 930 миллионов долларов венчурного капитала . Jawbone производила Bluetooth-колонки, гарнитуры, фитнес-трекеры и так далее.

Трещины в успехе компании начали проявляться в 2016 году. Именно тогда они прекратили производство и продажу своих фитнес-трекеров. В конце концов, им пришлось продать оставшиеся акции торговому посреднику.

Эксперты говорят, что это было перефинансирование , которое привело к кончине компании . Это привело к тому, что ценности компании стали казаться выше и стабильнее, чем они были на самом деле. Следует также отметить, что продукция Jawbone не соответствовала стандартам конкурса .

Exec

Эта служба по уборке дома предлагает свои услуги через iPhone или Интернет. Помимо уборки, сотрудники выполняли любые поручения. В первом раунде сбора средств Exec получил $ 3.3 миллиона . В конце концов, Хэнди купил его за 10 миллионов долларов.

По словам руководства компании, только 30% было потрачено на накладные расходы. Основными расходами были зарплаты программистов . Из 25 долларов в час 80% пошло на побегушках. Оставшиеся 20% поддерживали работу компании.

Но ошибки, допущенные сотрудниками, и возврат денег клиентам быстро поглотили прибыль. Если у вас слишком большие расходы на инженеров-программистов, узнайте, что мы можем сделать, и, возможно, мы сможем помочь вам снизить затраты на разработку программного обеспечения на разумном уровне.

Видео

Созданная Скоттом Фербером, Videology получила в общей сложности финансирования в размере 201 миллиона долларов . Он основал компанию в 2007 году. Цель заключалась в том, чтобы заставить рекламодателей размещать рекламу на цифровых платформах, чтобы охватить свою целевую аудиторию. Он также предлагал инструменты для измерения эффективности видео.

Videology — это пример , идея, которая намного опередила свое время . В то время промышленность не могла воплотить идеи. Видеология, в свою очередь, не смогла адаптироваться к отрасли и закончилась неудачей при запуске.

Другая проблема связана с изменением рекламных политик Google и Facebook. Они больше не позволяли сторонним компаниям покупать рекламу. Все рекламные объявления нужно было покупать у Google.

Сорабель

Sorabel — индонезийский стартап в области электронной коммерции, связанный с модой. В начале 2019 года рост казался стабильным. Будущее выглядело очень радужным, и прогнозировалось, что оно будет прибыльным. Тем не менее, Сорабель сейчас находится у администрации и ищет нового инвестора.

Пандемия Covid-19 неожиданно положила конец раунду сбора средств серии C. На тот момент переговоры с китайским инвестором были в завершающей стадии. Прерывание переговоров обошлось Сорабелю примерно в 30 миллионов долларов.

У Сорабеля никогда не было больших денег на сумму более шести месяцев. Отсутствие этой подушки оказалось фатальным . Когда разразилась пандемия, он не мог двигаться так быстро, как другие аналогичные магазины.Zilingo, например, начала продавать средства индивидуальной защиты после вспышки.

Лорел и Волк

Laurel & Wolf — это интернет-магазин дизайна. При поддержке 35,8 миллиона долларов в виде финансирования его цель — сделать профессиональный дизайн интерьера доступным и доступным.

Laurel & Wolf всегда представляла себя позитивно и востребованно. Но к лету 2018 года в сети стали появляться еще отрицательных отзывов .Как правило, жалоба заключалась в том, что товары были доставлены поврежденными или вовсе не были. Из-за неблагоприятного внимания, большое количество конструкторов покинуло платформу . Многие другие сотрудники Laurel & Wolf также остались недовольны компанией.

Суть в том, что Laurel & Wolf решились на бизнес, который был новым для Интернета. Возможно, они были плохо подготовлены к трудностям с сотрудниками и операционным расходам.

Tutorspree

Tutorspree прозвал себя «Airbnb для репетиторов».Для начала он получил финансирование от Y Combinator в 2011 году. Всего было получено $ 1,8 млн от различных крупных инвесторов.

Основатели Tutorspree имели ограниченный опыт в сфере образования. И они с трудом уделили себе время на знакомство. Рынок репетиторства сложен и очень конкурентен. Осложнения включают сезонные и географические ограничения. После того, как репетитор и ученик установят контакт, очень легко обойти посредника и избежать оплаты сборов.

Доплеровские лаборатории

Основным продуктом

Doppler Labs был «Here One». Здесь представлены беспроводные наушники со встроенными микрофонами. Вначале Doppler Labs рассчитывала продать 100 000 Here Ones . Им удалось собрать 51,1 миллиона долларов для запуска продукта. В итоге за они продали только разочаровывающие 25000 наушников .

Наушники были новыми и обладали некоторыми выдающимися характеристиками, которые делали их уникальными. Каким-то образом Doppler Labs не смогли привлечь внимание клиентов к этим функциям.Помимо маркетинговых проблем, продукт показал около технических проблем . Из-за задержек выпуска Doppler Labs пропустили важные праздничные распродажи.

Тем временем конкурс выпустил AirPods, у которых время автономной работы составляло пять часов. Здесь одного хватило всего на двоих.

Vicis

Компания Vicis, производящая футбольные шлемы, была основана в 2014 году. Она возникла в результате исследования, проведенного в Вашингтонском университете. Команда экспертов, от инженеров до медицинских экспертов, разработала специальный шлем.Этот шлем состоял из различных специальных слоев, которые смягчали удар. Шлем был способен снизить вероятность сотрясения мозга.

Для финансирования стартапа компании более 400 инвесторов внесли в общей сложности 85 миллионов долларов . По данным New York Times, Vicis не удалось завоевать рыночную долю на конкурентном рынке спортивного снаряжения.

В центре внимания была , отнимающая долю рынка у других . Перекошенный фокус отвлек внимание от Vicis, получающего прибыль собственными силами. Vicis не смогла отобрать клиентов у признанных производителей шлемов .

Позвонить9

Call9 предоставил медицинское оборудование и помощь в видеочате для жителей дома престарелых. Ему удалось привлечь $ 34 млн в качестве стартового капитала . Этой суммы было недостаточно для расширения бизнеса и покрытия высоких затрат на ведение бизнеса в сфере здравоохранения.

Call9 предоставил профессиональные медицинские консультации через свое приложение. Используя разные платформы, врачи Call9 могли помогать местным медсестрам.Таким образом можно было предотвратить ненужные и дорогостоящие посещения отделения неотложной помощи.

По словам инсайдеров, между руководством компании и крупнейшими инвесторами возникла проблема. Отсутствие финансирования привело к падению Call9.

99Платья

Основатель 99Dresses заметил, что дизайнерскую одежду высокого класса часто практически не носят, а затем оставляют в шкафу. Она решила разработать приложение для виртуального туалета. Приложение предлагало подержанные товары и товары, которые продаются отдельно.

99Dresses была платформой для обмена модными товарами между пользователями. Компания зарабатывала деньги, взимая комиссию, основанную на стоимости каждой транзакции. В качестве венчурного капитала он привлек 105 700 долларов США .

Несмотря на добрые намерения основателя, 18-летней Никки, бизнес-модель 99Dresses не увенчалась успехом. У Никки не было опыта и знаний в сфере технологий . За год ей удалось скрыть слабые места. Но затем технические и финансовые проблемы привели к закрытию веб-сайта в 2014 году.В заключение можно сказать, что веб-сайт не приносил достаточно денег, чтобы поддерживать бизнес.

Это не такой большой крах, как у других неудачных стартапов, которые вы видели до сих пор, но он более обоснован и близок к тому, что попытались бы сделать большинство начинающих предпринимателей.

Переосмысление робототехники

Rethink Robotics работал над улучшением робототехники в производственной среде. Компания начала развивать собственные предыдущие работы Baxter и Sawyer. Они были запущены в 2011 и 2015 годах соответственно.Сумма, собранная для этого дополнительного дохода, составила долларов США, 150 миллионов долларов США долларов США.

Первой проблемой был сам продукт (проблема соответствия продукта рынку). Rethink не смог адаптировать Sawyer или Baxter к потребностям производственного рынка . Это действительно нашло применение в образовании, обучении и исследованиях. Сейчас рынок робототехники вступает в эру робототехники (кооперативной робототехники).

Rethink не смогла пережить первые годы своего существования и утвердиться.Вдобавок к этому компания не смогла найти крупного инвестора, который бы взял на себя управление бизнесом.

Вишня

Cherry была автомойкой. Клиенты могли припарковать машину где угодно и запросить услугу онлайн. Cherry получила $ 5,25 миллиона финансирования .

Однако

Cherry не смогла привлечь достаточное количество заказов. Это было бы очень сложно, потому что автовладельцам нужно только ограниченное количество мытьев машин в месяц. Единственный способ выжить Черри — привлечь больше клиентов.Или они могли бы предложить другие услуги или продукты, связанные с автомобилем. В любом случае их бизнес-модель не сработала.

Wonga

Wonga была британской компанией, предлагавшей краткосрочные ссуды. Это классический пример взлета и заката стартапа. У него была интересная идея, и было достаточно инвесторов, чтобы ее поддержать. В конце месяца у многих людей немного не хватает денег. Поэтому Вонга предлагал небольшие ссуды под высокие проценты, чтобы помочь клиентам дожить до следующей зарплаты.

Неудивительно, что у большинства заемщиков возникли трудности с выплатой кредитов . Это доставило кредитору большие неприятности. В СМИ начали появляться истории о том, что многие клиенты Wonga не могут выплатить свои кредиты. В результате власти стали более строго регулировать деятельность компании.

Помимо действий правительства, Вонга был вынужден выплатить крупные суммы компенсации. В конце концов, чтобы удержать Wonga на плаву, было вложено 10 миллионов фунтов стерлингов.

Aria Insights

Последним в этом списке неудачных запусков является CyPhy. Общая сумма финансирования составила 39 миллионов долларов США .

CyPhy — американская компания по производству дронов. Позже они изменили свое название на Aria Insights и начали разрабатывать специализированные и продвинутые дроны. Самым известным их самолетом был PARC (Постоянная воздушная разведка и связь). Самой интересной его особенностью было долгое время полета. Он мог находиться в воздухе дней вместо часов.

Причин, по которым он потерпел неудачу, много и они сложны. Важным фактором стал уход основательницы Хелен Грейнер. Смена руководства влияет на направление и преемственность компании. Риск также состоит в том, что новое руководство приходит только для того, чтобы набить свои карманы и снова уйти.

Вероятно, это была не единственная причина. Другой причиной может быть смещение акцента с дронов на системы искусственного интеллекта.

Конец мыслей об этих неудачных стартапах

Успех стартапа не гарантируется наличием денег, обеспеченных венчурным капиталом.Деловой мир постоянно меняется. Таким образом, любая компания, которая не сможет уследить за этими изменениями, скорее всего, потерпит неудачу. Нет никакой разницы, если за этим стоят большие вложения.

Многим бывшим лидерам рынка пришел конец, потому что они не хотели или не могли вводить новшества и меняться. Чтение и понимание рынка так же важно, как и финансовая поддержка. Всем известно, что 2020 год был трудным для бизнеса. Надеемся, что 2021 год предоставит стартапам больше возможностей для вывода на рынок новых продуктов и услуг.

В этой статье показано множество примеров неудачных стартапов. Учась на этих неудачах, новые компании могут избежать тех же ошибок. Они получают ценную информацию и готовы при необходимости адаптироваться.

Если вам понравилось читать эту статью о неудачных запусках, вы должны проверить эту статью о неудачных запусках.

Мы также писали о нескольких связанных темах, таких как финансовые прогнозы для стартапов, консультанты по стартапам, советы по стартапам, примеры материалов для прессы для стартапов, стартапы в Берлине, типы инвесторов, опционы на акции, лондонские стартапы, дарение акций, лучшие книги для стартапов и процесс управления рисками.

20 главных причин l CB Insights

От отсутствия соответствия продукта рынку до дисгармонии в команде, мы разбиваем 20 основных причин неудач стартапов, анализируя 101 случай неудач стартапа.

После того, как мы составили наш список вскрытий неудач стартапов, одним из наиболее частых запросов, которые мы получали, было использование этих постов для выяснения основных причин неудач стартапов.

Стартапы, корпорации, инвесторы, специалисты по экономическому развитию, ученые и журналисты — все хотели получить некоторое представление о вопросе:

«Почему стартапы терпят неудачу?»

Итак, мы обработали эти вскрытия данными CB Insights, чтобы узнать, сможем ли мы ответить на этот вопрос.

Прочитав все 101 вскрытие, мы поняли, что редко бывает одна причина неудачи отдельного стартапа. Однако мы начали видеть закономерность в этих историях.

Итак, проанализировав вскрытие, мы определили 20 основных причин неудач стартапов.

Поскольку многие стартапы предлагали несколько причин своей неудачи, вы увидите диаграмму, в которой выделены 20 основных причин, по которым в сумме не получается 100% (это намного больше).

За таблицей следует объяснение каждой причины и соответствующие примеры вскрытия.

Здесь определенно нет предвзятости в отношении выживаемости. Но есть много очень важных уроков для всех, кто работает в предпринимательской экосистеме.

Стоит отметить, что этот тип анализа на основе данных был бы невозможен, если бы ряд основателей не проявили достаточно смелости, чтобы поделиться с миром историями о крахе своего стартапа. Так что большое им спасибо.


Недостаточный или быстрый отказ от плохого продукта, плохой найм или плохое решение приводились в качестве причины неудач в 7% вскрытий. Жилье или брак с плохой идеей могут истощить ресурсы и деньги, а также расстроить сотрудников из-за отсутствия прогресса.

Imercive — один из тех технологических стартапов, которые разорились из-за неудачной попытки разворота. Компания, которая закрылась в 2009 году, изначально намеревалась позволить людям делать заказы в местных ресторанах через мгновенные сообщения.

После того, как эта концепция оказалась слишком сложной и дорогой, чтобы быть функциональной, основатель Кейт Новак решил мыслить масштабнее. Обмен мгновенными сообщениями можно было бы использовать, чтобы помочь людям взаимодействовать со всеми видами бизнеса, а не только с ресторанами — и, в свою очередь, это помогло бы этим предприятиям лучше взаимодействовать со своими клиентами.

Но к тому времени, когда Новак осознал эту новую, большую возможность, Imercive уже потратил большую часть денег от посевного раунда. Без каких-либо результатов или доказательств того, что новое видение может набрать обороты, компании пришлось закрыться.

Как пишет Кейт Новак в вскрытии Imercive:

«Мы оказались в середине разворота — на полпути между стратегией, которая, как мы знали, не сработает, и стратегией, которая, по нашему мнению, может быть успешной, но не могла быть реализована агрессивно.Это было очень сложное место как в профессиональном, так и в личном плане. Мы были крайне разочарованы тем, что не смогли должным образом реализовать нашу новую стратегию, и каждый день, прошедший без значительного прогресса, был на один шаг ближе к провалу моей первой компании. Несмотря на то, что мы приложили все усилия, чтобы пройти этот этап, мы так и не смогли пройти через поворот ».

Однако некоторые говорят, что поворот — не всегда ответ. Фред Уилсон из Union Square Ventures написал в своем блоге в 2018 году, что концепция отказа от плохой идеи стартапа переоценена, и что часто лучше просто позволить плохой идее потерпеть неудачу:

«Нет ничего, что мне не нравится больше, чем заниматься чем-то, когда я потерял интерес, и, что еще хуже, потеряли интерес учредители.Поэтому я считаю, что если вы потерпели неудачу, примите это, объявите об этом и разберитесь с этим. Закройте бизнес, верните наличные и разорвите верхнюю часть таблицы. Затем делайте то, что хотите делать дальше. Если это еще один стартап, делайте это с нуля и сохраняйте как можно больше. Если это что-то еще, тогда сделайте и это ».


Баланс между работой и личной жизнью — это не то, что часто бывает у основателей стартапов, поэтому риск сгорания высок. Выгорание считалось причиной неудач в 8% случаев.Возможность сокращать свои потери там, где это необходимо, и перенаправлять усилия, когда вы видите тупик, считалась важной для успеха и предотвращения выгорания, как и наличие сплоченной, разнообразной и целеустремленной команды, позволяющей разделить обязанности.

Что может затруднить разговоры о выгорании, особенно в Кремниевой долине, так это широко распространенное убеждение, что создание успешной компании всегда сопряжено с некоторой степенью возможно опасного переутомления. Как говорит член правления Uber и генеральный директор Thrive Global Арианна Хаффингтон:

«Распространенное мнение основателей стартапов в Кремниевой долине — это заблуждение, что для того, чтобы добиться успеха, чтобы построить быстрорастущую компанию, нужно сгореть.”

В то же время различные учредители говорили о том, насколько разрушительным может быть выгорание. Бывший генеральный директор Zenefits Паркер Конрад сказал:

«Я думаю, что люди не готовы к тому, как тяжело и ужасно будет создавать компанию. Я определенно был ».


Мы часто слышим о начинающих предпринимателях, которые сетуют на отсутствие сетей или связей с инвесторами, поэтому мы были удивлены, увидев, что одной из причин неудач были предприниматели, заявившие, что они неправильно использовали свою собственную сеть.

Как писал Кико,

«Привлекайте инвесторов. Ваши инвесторы всегда готовы помочь вам. Вовлеките их с самого начала и не бойтесь просить о помощи. Я думаю, что мы сделали ошибку на раннем этапе, пытаясь делать (и знать) все самостоятельно, возможно, из-за неуверенности в том, что мы были новичками в деловом мире. Это ошибка.»


Иногда стартап может развиться из простой идеи и попасть в мир юридических сложностей, которые в конечном итоге могут его закрыть.

Например, Decide.com был запущен в 2011 году как инструмент, помогающий людям прогнозировать изменение цен на определенные потребительские товары. Наряду с указанными ценами на товары от крупных розничных продавцов, таких как Target и Best Buy, Decide.com включал цену товара на Amazon. Как написала компания в своем вскрытии, Amazon была недовольна этим:

«Мы получили от них уведомление, в котором говорилось, что мы не соблюдаем требования, и, если мы не удалим его, они приостановят действие нашего партнерского аккаунта.Мы не зарабатывали много денег, но этот аккаунт, вероятно, составлял более 80% нашего дохода ».

Различные вскрытия музыкальных стартапов также связали высокую стоимость работы с звукозаписывающими лейблами и юридические проблемы как причину провала стартапа.

Громкий стартап Turntable.fm написал,

«В конце концов, я не прислушался к урокам стольких неудачных музыкальных стартапов. Это невероятно дорогостоящее предприятие и сложная отрасль для работы. Мы потратили более четверти наших денег на юристов, гонорары и услуги, связанные с сопровождением музыки.Это ограничительно. Нам пришлось прекратить рост, потому что мы не могли выйти на международный уровень ».

Производитель умных чемоданов Bluesmart также стал жертвой судебных разбирательств. Компания закрылась в 2018 году после того, как большинство крупных авиакомпаний США ввели в действие политику, требующую от всех путешественников вынимать литий-ионные батареи из зарегистрированного багажа:

«У нас есть горько-сладкие новости. Изменения в политике, объявленные несколькими крупными авиакомпаниями в конце прошлого года — запрет на умный багаж с несъемными батареями — поставили нашу компанию в необратимо тяжелую финансовую и коммерческую ситуацию.После изучения всех возможных вариантов поворота и продвижения вперед, компания была наконец вынуждена свернуть свою деятельность и изучить варианты утилизации, не имея возможности продолжать работу в качестве независимой организации ».


Ссылаясь на более частую причину нехватки денежных средств, ряд основателей стартапов прямо указали на отсутствие интереса со стороны инвесторов либо на стадии посевного завершения (кризис серии A), либо вообще.

Стартап по производству умных наушников Doppler провел сотни встреч, чтобы попытаться привлечь необходимый капитал, но инвесторы, похоже, просто не поверили в рынок в целом:

«На рынке оборудования произошли заметные изменения.Мы невероятно оптимистичны в отношении Here Two, и принят Закон о внебиржевых слуховых аппаратах, но для этого нам нужен реальный капитал. Мы постоянно получаем такую ​​обратную связь: «Мы не инвестируем в оборудование, и в особенности мы не инвестируем в оборудование при таких цифрах». Это слишком высокий риск даже для Долины ».

Аналогичная участь постигла «разведывательную платформу в реальном времени» Shnergle, которая была закрыта в 2013 году из-за недостаточного количества доступного «рискового капитала» в ее географическом регионе:

«Ваша идея монетизируется только в масштабе? Если ваша идея может быть монетизирована только в масштабе, отправляйтесь в Сан-Франциско / Кремниевую долину.На венчурном рынке Великобритании / ЕС недостаточно рискового капитала или достаточной склонности к риску, чтобы вкладывать капитал в непроверенные концепции НИОКР. Если вы хотите строить в Великобритании, найдите способ взимать деньги с первого дня. Вы все еще можете использовать структуру freemium для дополнительных продаж позже. Shnergle никогда не собирался монетизировать свою деятельность до тех пор, пока не достигнет значительных масштабов. Неудача!»

Наконец, иногда компании не могут собрать необходимые им деньги из-за того, что один из их конкурентов уже это сделал. Так было с Sidecar, которая собрала более 35 миллионов долларов на услуги совместного использования и доставки B2B, прежде чем была вынуждена продать GM в 2016 году:

«Короче говоря, мы были вынуждены прекратить производство и продать.Мы не смогли конкурировать с Uber, компанией, которая привлекла больше капитала, чем любая другая в истории, и печально известна своим антиконкурентным поведением. Наследие Sidecar заключается в том, что мы обогнали Uber, но так и не смогли завоевать рынок. Мы потерпели неудачу — по большей части — потому что Uber готов побеждать любой ценой, и у них практически безграничный капитал для этого ».


Местоположение было проблемой по нескольким причинам. Во-первых, между концепцией вашего стартапа и местоположением должно быть соответствие.

Как пишет служба обмена мгновенными сообщениями с учетом местоположения Meetro,

«Мы запустили наш продукт и привлекли к нему всех наших друзей в Чикаго. Затем у нас были самые большие газеты в этой области, в которых мы подробно рассказывали о нас. Дела шли отлично … Проблема, которую мы вскоре выяснили, заключалась в том, что наличие сотен активных пользователей в Чикаго не означало, что у вас будет хотя бы два активных пользователя в Милуоки, менее чем в сотне миль отсюда, не говоря уже о любом в Нью-Йорке. или Сан-Франциско.Программное обеспечение и концепция просто не выходили за рамки физических границ ».

Местоположение также сыграло роль в неудачах удаленных команд. Ключевым моментом является то, что если ваша команда работает удаленно, убедитесь, что вы найдете эффективные методы коммуникации, иначе отсутствие командной работы и планирования может привести к неудаче.

Как писал Деввер,

«Самый существенный недостаток удаленной команды — это административные хлопоты. Больно управлять фондом заработной платы, безработицей, страхованием и т. Д. В одном штате… для небольшой команды это было большим раздражением и отвлечением.”


В мире есть много хороших идей, но 9% основателей стартапов после вскрытия обнаружили, что отсутствие страсти к предметной области и незнание предметной области были ключевыми причинами неудач, независимо от того, насколько хороша идея. .

В ходе вскрытия NewsTilt команда откровенно рассказала об отсутствии интереса к выбранной ими области:

«Я думаю, будет справедливо сказать, что нас не интересовала журналистика. Мы начали с создания комментирующего продукта, который возник из моего желания создать идеальную систему комментирования для моего блога.Это привело к разработке лучшей проклятой системы комментирования, которая привела к определению идеального покупателя: газеты…

«Но мы не особо заботились о журналистике и даже не были заядлыми читателями новостей. Если бы первое, что мы делали каждый день, было зайти на news.bbc.co.uk, мы должны были бы делать этот продукт. Но даже когда у нас был NewsTilt, я не собирался развлекаться, это все еще были Hacker News и Reddit. И как мы могли создать продукт, который нас интересовал только с точки зрения бизнеса.”

Doughbies, которая в 2013 году собрала 670 000 долларов на услугу доставки файлов cookie по запросу, также потерпела неудачу из-за отсутствия интереса со стороны ее основателей и команды. Компания, похоже, преуспевала: на момент закрытия ее валовая прибыль составляла 36%, а чистая прибыль — 12%. По словам генерального директора Дэниела Конвея, проблема заключалась в том, что не было значительного роста или достаточного интереса к ведению бизнеса:

«В конечном итоге мы закрылись, потому что наша команда готова перейти к чему-то новому.”


Pivots, такие как Burbn to Instagram или ThePoint to Groupon, могут пройти необычайно хорошо. Или они могут пустить вас по ложному пути.

Как объясняет вскрытие Flowtab,

«Вращение ради поворота бесполезно. Это должно быть расчетливое дело, когда вносятся изменения в бизнес-модель, проверяются гипотезы и оцениваются результаты. Иначе ничему не научишься «.

Для Дэвида Хаймана, основателя Blin.gy, последняя попытка спасти свой стартап от провала привела его к повороту:

«Blin.gy был поворотным моментом нашего более раннего приложения Chosen, в котором была предпринята попытка геймифицировать пространство соревнований по производительности… Мы придумали свежий взгляд на множество приложений в стиле AR, которые создают визуальные эффекты на основе обнаружения и отслеживания лиц. . »

В итоге новое направление не спасло компанию:

«[Плохое взаимодействие с пользователем] оказало большое влияние на наши показатели удержания. Нам нужно было 40% прибыли в день, и мы были ближе к 25%.Часы продолжали идти… Мы организовали 18 встреч венчурных капиталистов и упорно отправились в путь. Отзывы открыли глаза и в целом остались прежними: «Действительно отличная технология и видение. Но как это стало платформой? »… У нас не было убедительного ответа».


Раздор с соучредителем стал фатальной проблемой для начинающих компаний, занимающихся вскрытием дела. Но злоба не ограничивается командой основателей, и когда дела идут плохо с инвестором, она может довольно быстро стать некрасивой, как показал случай с ArsDigita.

Филип Гринспан пишет:

«В течение примерно одного года Питер Блум (General Atlantic), Чип Хазард (Greylock) и Аллен Шахин (генеральный директор) обладали абсолютной властью над ArsDigita Corporation. В этом году их:

  1. потратил 20 миллионов долларов, чтобы вернуться к тому же доходу, который у меня был, когда я был генеральным директором
  2. отклонил предложение Microsoft (лето 2000 г.) стать первой компанией-производителем программного обеспечения для предприятий, выпустившей продукт .NET…
  3. устарел старый полнофункциональный продукт (ACS 3.4) перед доработкой нового продукта (ACS 4.x)…
  4. создал значительно более высокую структуру затрат; У меня было 80 человек, большинство из которых получали базовую зарплату менее 100 000 долларов, и приносил доход в размере 20 миллионов долларов в год. В ArsDigita of Greylock, General Atlantic и Allen было около 200 человек с множеством новых руководящих должностей по цене 200 000 долларов и более…
  5. отказался от лидерства на рынке и идейного лидерства »

В Pellion Technologies конец пришел более тихо, поскольку ее основной спонсор Khosla Ventures потерял веру в способность компании выполнять:

«По словам бывших сотрудников, все из которых пожелали остаться неназванными, Khosla Ventures потеряла уверенность в том, что Pellion сможет заработать достаточно денег, обслуживая нишевый рынок.Литий-металлическая технология работает для таких продуктов, как дроны, но большие деньги в мире аккумуляторов приходится на автомобильный сектор. Инвесторы не хотели вкладывать деньги, необходимые для разработки аккумуляторной батареи для электромобилей ».

В марте 2019 года Хосла решил, что компания будет закрыта, и удалил имя Пеллиона из портфеля своей онлайн-фирмы.


Отклонение в сторону отвлекающими проектами, личными проблемами и / или общей потерей внимания упоминалось в 13% историй как одна из причин неудач.

Как написали MyFavorites в конце своего стартапа,

«В конце концов, когда мы вернулись с SXSW, мы все начали терять интерес, вся команда гадала, к чему это в конечном итоге идет, и мне было интересно, хочу ли я вообще запустить стартап, иметь инвесторов, нести ответственность за сотрудников и отвечая перед советом инвесторов ».

Аналогичным образом, вскрытие стартапа электронной коммерции DoneByNone ссылается на отсутствие фокуса и его влияние на клиента в качестве причин кончины компании:

«Вот длинная история: мы — небольшой стартап, и, как вы можете себе представить, жизнь мелких розничных продавцов электронной коммерции была довольно тяжелой — мы попали в ад и, надеюсь, возвращаемся оттуда.В то время как мы сосредоточились на других вещах, которые требовали решения, мы отвлеклись от вас и ваших проблем ».


Если вы выпустите свой продукт слишком рано, пользователи могут списать его на то, что он недостаточно хорош, и вернуть их может быть сложно, если их первое впечатление о вас будет отрицательным. А если вы выпускаете свой продукт слишком поздно, возможно, вы упустили свое окно возможностей на рынке.

Как сказал сотрудник Calxeda,

«В случае [Calxeda] мы двигались быстрее, чем наши клиенты.Мы перешли на технологию, которая была для них не совсем готова, то есть с 32-битной версией, когда им требовалась 64-битная. Мы переехали, когда среда операционной системы еще дорабатывалась — [производитель Ubuntu Linux] Canonical в порядке, но где Red Hat? Мы пришли слишком рано ».

Платформа

VR Vreal предназначена для создания пространства виртуальной реальности для стримеров видеоигр, чтобы они могли общаться со своими зрителями, и собрала почти 12 миллионов долларов в своей серии A 2018 года. Однако доступное оборудование и возможности полосы пропускания не развивались так быстро, как компания. ожидалось, и хотя он выполнил свое обещание, Vreal изо всех сил пытался привлечь сколько-нибудь значимое использование:

«К сожалению, рынок виртуальной реальности никогда не развивался так быстро, как мы все надеялись, и мы определенно опередили свое время.В результате Vreal прекращает работу, а наши замечательные члены команды переходят к другим возможностям ».


Игнорирование пользователей — верный способ потерпеть неудачу. Туннельное видение и отсутствие отзывов пользователей являются фатальными недостатками для большинства технологических стартапов.

Например, eCrowds, компания, занимающаяся системами управления веб-контентом, сообщила, что

«Мы потратили слишком много времени на создание [нашего продукта] для самих себя, не получая отзывов от потенциальных клиентов — получить туннельное видение легко.Я бы рекомендовал не тратить больше двух-трех месяцев с момента начала, чтобы попасть в руки действительно объективных потенциальных клиентов ».

Точно так же VoterTide написал:

«Мы не тратили достаточно времени на общение с клиентами и внедряли функции, которые, на мой взгляд, были отличными, но мы не получили достаточного количества отзывов от клиентов. Мы не осознавали этого, пока не стало слишком поздно. Легко обмануть вас, заставив думать, что ваша вещь крутая. Вы должны обращать внимание на своих клиентов и адаптироваться к их потребностям.”


Знание своей целевой аудитории и умение привлечь ее внимание и превратить в потенциальных клиентов и, в конечном итоге, в клиентов — один из важнейших навыков успешного бизнеса. Но неспособность выйти на рынок была обычным провалом, особенно среди основателей, которые любили кодировать или создавать продукт, но которым не нравилась идея продвижения продукта.

Как писал Оверто,

«Тонкая грань между жизнью и смертью интернет-сервиса — это количество пользователей.В начальный период численность систематически росла. Затем мы достигли потолка того, чего могли достичь без особых усилий. Пришло время заняться маркетингом. К сожалению, никто из нас не был квалифицирован в этой области. Хуже того, ни у кого не было достаточно времени, чтобы восполнить пробел. Это было бы еще одним препятствием, если бы мы решили проблемы, упомянутые выше ».


Большинство неудачливых основателей согласны с тем, что бизнес-модель важна — сохранение приверженности единому каналу или неспособность найти способы зарабатывать деньги в больших масштабах оставляют инвесторов в нерешительности, а учредителей не в состоянии извлечь выгоду из полученной тяги.

Как писал Tutorspree,

«Хотя мы многого достигли с Tutorspree, нам не удалось создать масштабируемый бизнес… Tutorspree не масштабировался, потому что мы были зависимы от одного канала, и этот канал перешел на нас радикально и внезапно. SEO было встроено в нашу модель с самого начала, и по мере нашего роста и развития оно становилось все более важным для бизнеса. В первые дни и во время Y Combinator у нас не было денег на приобретение. SEO было бесплатным, поэтому мы сосредоточились на нем и научились.”

В Aria Insights концепция оснащения дронов датчиками для сбора данных в экстремальных условиях казалась многообещающей. Но хотя компания начала работу и нашла нескольких высокопоставленных инвесторов, включая Bessemer Venture Partners, в конечном итоге она не смогла найти убедительного применения этим данным и, следовательно, не смогла должным образом монетизировать свою бизнес-модель:

«CyPhy Works была переименована в Aria Insights в январе 2019 года, чтобы больше сосредоточиться на использовании искусственного интеллекта и машинного обучения для анализа данных, собираемых дронами.«Ряд наших партнеров собирали и размещали огромные объемы информации с помощью наших дронов, но в отрасли не было услуг, которые позволяли бы быстро и эффективно превратить эти данные в практические идеи», — сказал Лэнс Ванден Брук, бывший CyPhy и нынешний генеральный директор Aria. время ребрендинга ».


Плохие вещи случаются, когда вы сознательно или случайно игнорируете то, что пользователи хотят и в чем нуждаются.

Вот что GameLayers написали в пользовательском интерфейсе своего продукта,

«В конечном счете, я считаю, что PMOG не хватало слишком сильного игрового принуждения, чтобы стимулировать массовое внедрение с энтузиазмом.Идея «оставить след из игривых веб-аннотаций» была слишком непонятной для большинства людей. Оглядываясь назад, я считаю, что нам нужно было очистить колоды, проглотить нашу гордость и сделать что-то, с чем было бы легче развлекаться, в первые несколько мгновений взаимодействия ».


Ценообразование — это мрачное искусство, когда дело доходит до успеха стартапа, и вскрытие стартапа подчеркивает сложность ценообразования на продукт, достаточно высокую, чтобы в конечном итоге покрыть расходы, но достаточно низкую, чтобы привлечь клиентов.

Delight IO видел эту борьбу по-разному, написав,

«Наш самый дорогой ежемесячный план составлял 300 долларов США. Клиенты, которые отказались от покупки, никогда не жаловались на цену. Мы просто не оправдали их ожиданий. Первоначально мы оценивали количество записанных кредитов. Поскольку наши клиенты не могли контролировать длину записей, большинство из них очень осторожно использовали кредиты. Планы, основанные на совокупной продолжительности записей, имеют для нас гораздо больше смысла и количество отображаемых подписок.”

Закрытие в 2019 году стартапа Arivale по генетическому тестированию и научному здоровью стало неожиданностью для многих партнеров и клиентов, но причина неудачи компании была столь же проста: стоимость управления компанией была слишком высокой по сравнению с доходами, которые она приносила:

«Наше решение о прекращении программы было принято сегодня, несмотря на то, что вовлеченность клиентов и их удовлетворенность программой высоки, а клинические показатели здоровья многих клиентов значительно улучшились.Наше решение о прекращении операций связано с тем простым фактом, что стоимость предоставления программы превышает то, что наши клиенты могут за нее заплатить. Мы считаем, что затраты на сбор генетических анализов, анализов крови и микробиома, которые составляют основу программы, в конечном итоге снизятся до точки, когда программа может быть доставлена ​​потребителям с минимальными затратами. К сожалению, мы не можем продолжать работать в убыток до тех пор, пока не придет время… »


Несмотря на банальность о том, что стартапам не следует обращать внимание на конкуренцию, реальность такова, что как только идея набирает обороты или получает признание рынка, в пространстве может появиться много участников.И хотя зацикленность на конкуренции вредна, игнорирование их также было рецептом неудач в 19% стартапов.

Марк Хедленд из Весабе говорил об этом в своем вскрытии:

«Благодаря худшему методу агрегации данных и гораздо большему объему работы, которую заставил вас выполнять Весабе, было намного проще получить хороший опыт работы с Mint, и этот хороший опыт пришел гораздо быстрее. Все, что я упомянул — отсутствие зависимости от единственного поставщика, сохранение конфиденциальности пользователей, помощь пользователям в реальных изменениях в их финансовой жизни — все это прекрасные рациональные причины для того, чтобы следовать тому, чего мы добивались.Но ничто из них не имеет значения, если продукт сложнее использовать ».

Служба доставки детской одежды Mac & Mia оказалась в сложной ситуации, конкурируя с такими успешными компаниями, как Stitch Fix, и закрылась всего через год после запуска в 2018 году:

«Mac & Mia столкнулась с множеством конкурентов в области доставки детской одежды, в том числе с вышеупомянутой компанией Stitch Fix, которая запустила свой сервис детской одежды в 2018 году. Stitch Fix стала публичной в 2017 году и имеет рыночную капитализацию около 2 долларов.7 миллиардов. По меньшей мере 20 других новичков запустили аналогичные службы доставки детской одежды ».


Разнообразная команда с разными наборами навыков часто упоминалась как критически важная для успеха компании. Вскрытие неудач часто жаловалось, что «я бы хотел, чтобы у нас был технический директор с самого начала», или желало, чтобы у стартапа был «основатель, которому нравился деловой аспект вещей».

Команда выдающихся вакансий написала в вскрытии компании:

«… Команда основателей не могла создать MVP в одиночку.Это была ошибка. Если команда основателей не может выпустить продукт самостоятельно (или с небольшой внешней помощью со стороны фрилансеров), им не следует основывать стартап. Мы могли бы привлечь дополнительных соучредителей, которые получали бы компенсацию в основном в форме капитала, а не наличными, но мы этого не сделали ».

В некоторых случаях команда основателей хотела, чтобы у них было больше сдержек и противовесов. Как написал основатель Nouncer: «Это возвращает меня к основной проблеме, у меня не было партнера, который помогал бы мне уравновесить и обеспечивал проверки здравомыслия для принятых деловых и технологических решений.”

В компании Zirtual, которая была вынуждена уволить 400 сотрудников в одночасье после ряда финансовых ошибок и просчетов, соучредитель и генеральный директор Марен Кейт Донован позже признала, что одной ключевой ошибкой было отсутствие финансового директора в совете директоров:

«Если бы [доска] действительно была настроена, это было бы замечено, как полгода назад … Я во многом виню себя в том, что не нанял более опытных людей, но это не было никакой злобой, кроме простой наивности. … Оглядываясь назад, если бы у нас был старший финансовый директор и старший операционный директор, это была бы совсем другая история.”


Деньги и время ограничены, и их нужно распределять разумно. Вопрос о том, как вы должны тратить свои деньги, был частой загадкой и причиной неудач, на которую ссылались стартапы (29%).

Как продемонстрировала команда Flud, нехватка денежных средств часто была связана с другими причинами неудач стартапа, включая неспособность найти продукт, соответствующий рынку, и неудачные развороты,

«Флуд в конечном итоге убил то, что компания не смогла привлечь это дополнительное финансирование.Несмотря на многочисленные подходы и воплощения в поисках когда-либо труднодостижимого товарного рынка (и монетизации), у Флуд в конце концов закончились деньги — и взлетно-посадочная полоса ».

В сентябре 2019 года стартап дополненной реальности Daqri закрылся после того, как потратил более 250 миллионов долларов на финансирование и не смог собрать новый раунд от инвесторов:

«Daqri столкнулся с серьезными проблемами со стороны конкурирующих производителей гарнитур, в том числе Magic Leap и Microsoft, которых поддержали более обширные военные фонды и институциональные партнерства.В то время как компания, производящая гарнитуры, изо всех сил пыталась конкурировать за корпоративных клиентов, Daqri извлекала выгоду из интереса инвесторов к более широкому пространству. То есть до тех пор, пока не охладится инвестиционный климат для стартапов с дополненной реальностью ».

Европейская бюджетная авиакомпания Wow Air постигла похожая судьба; Председатель Скули Могенсен написал сотрудникам:

«У нас закончилось время, и, к сожалению, мы не смогли обеспечить финансирование компании… Я никогда не смогу простить себя за то, что не предпринял никаких действий раньше.”


Решение проблем, которые интересно решить, а не тех, которые удовлетворяют потребности рынка, было названо причиной неудач №1, отмеченной в 42% случаев.

Как писал Patient Communicator,

«По сути, я понял, что у нас нет клиентов, потому что никого не интересовала модель, которую мы представляли. Врачам нужно больше пациентов, а не эффективный кабинет ».

Treehouse Logic применила эту концепцию более широко в своем вскрытии, написании,

«Стартапы терпят поражение, когда не решают рыночные проблемы.Мы не решали достаточно большую проблему, которую можно было бы универсально решить с помощью масштабируемого решения. У нас были отличные технологии, отличные данные о покупательском поведении, отличная репутация лидера, большой опыт, отличные консультанты и т. Д., Но чего у нас не было, так это технологии или бизнес-модели, которая решала бы проблему масштабируемым образом ».

Колос прямо заявил о своей самой большой ошибке:

«С Колосом мы многое сделали правильно, но это было бесполезно, потому что мы проигнорировали самый важный аспект, на котором каждый стартап должен сосредоточиться в первую очередь: правильный продукт.”

Через месяц после того, как Пол Грэм, Джессика Ливингстон, Тревор Блэквелл и Роберт Моррис запустили в 2005 году ускоритель семян Y Combinator, они выбрали своим девизом «сделать то, что люди хотят».

Наше исследование показывает, что невыполнение этого требования — один из самых простых способов гарантировать сбой при запуске.


Этот отчет был создан на основе данных платформы CB Insights для анализа новых технологий, которая предлагает ясность в отношении появляющихся технологий и новых бизнес-стратегий с помощью таких инструментов, как: Если вы еще не являетесь клиентом, подпишитесь на бесплатную пробную версию, чтобы узнать больше о нашей платформе.

Когда корпоративные инновации идут плохо — 160 крупнейших сбоев продукта за всю историю

От DeLorean и New Coke до Newton и Google Glass — вот список самых крупных провальных продуктов от корпоративных гигантов.

Продуктовые инновации — это один из способов сохранения конкурентоспособности крупных корпораций на быстро меняющемся рынке, но это не всегда срабатывает, когда крупные бренды пытаются внедрять инновации.

Ниже приведены 160 крупнейших провалов продукта за все время. Мы просмотрели тысячи статей в средствах массовой информации, чтобы выбрать эти отказы продуктов в основных отраслях, включая технологическое программное обеспечение и оборудование, потребительские товары, фаст-фуд и электронику.

Понимание неудач имеет решающее значение, поскольку во многих описаниях инноваций основное внимание уделяется успехам и поэтому на них влияет предвзятость выживаемости. Это тот же самый дух, который оживляет наши списки вскрытия 368 неудач стартапов и 208 самых дорогих неудач стартапов, а также наш список 20 основных причин неудач стартапов.

Содержание:

Одежда и аксессуары

Водяной бюстгальтер Evian (2005)

Evian является одним из самых известных брендов очищенной воды в мире и занимает завидную позицию в более широкой индустрии напитков. В 2005 году компания решила диверсифицироваться, выпустив поддерживающий бюстгальтер, который можно было наполнить водой.

Основная цель одежды заключалась в том, чтобы предложить женщинам более прохладную альтернативу традиционным бюстгальтерам в жаркие месяцы.В нем также был небольшой мешочек, в который можно было положить бутылку минеральной воды.

Возможно, неудивительно, что бюстгальтер не прижился и был снят с производства вскоре после его появления.


SPOT Часы, Microsoft (2004)

MSN был никому не любимым веб-порталом, и к 2004 году появилось гораздо больше способов получить котировки акций, погоду и другую информацию, чем эти неуклюжие часы от Microsoft.


Google Glass, Google (2013-2014)

Google Glass могло появиться слишком рано.Из-за заоблачной цены, проблем с конфиденциальностью и негативной культурной реакции этот носимый продукт просто не работал.


Oakley Thump, Oakley (2005)

Солнцезащитные очки

Oakley поставлялись со встроенным mp3-плеером. Слишком дорого (495 долларов в долларах 2005 года), дешево, слабый звук и ужасно немодно.


Фитнес-трекер Jawbone, Jawbone (2011)

Компания Jawbone, выпускающая носимые устройства, когда-то была оценена более чем в 3 миллиарда долларов. Однако острая конкуренция на рынке носимых устройств и затяжная судебная тяжба с доминирующей компанией FitBit привели к значительным финансовым потерям, которые в конечном итоге привели к потере компании.

Компания

Jawbone, основанная в 1999 году как AliphCom, первоначально разработала аудиооборудование военного уровня, прежде чем выйти на потребительский рынок со своей популярной беспроводной колонкой с поддержкой Bluetooth. Jawbone снова расширилась в 2011 году, когда представила свой фитнес-трекер.

Несмотря на популярность Bluetooth-колонок Jawbone, перед закрытием компания более года сталкивалась с проблемами. Jawbone боролся с нехваткой запасов и серией высокопоставленных руководителей, а стандарты обслуживания клиентов ухудшались по мере того, как продолжались судебные баталии.Компания окончательно ликвидирована в 2017 году.


Штаны Astro, Lululemon (2013)

Штаны для йоги спроектированы так, чтобы облегать фигуру, но некоторые модели штанов и леггинсов от гиганта йоги оказались слишком откровенными , становясь полупрозрачными, когда пользователь наклонился. Поразительные замечания основателя Lululemon Чипа Уилсона только усугубили фиаско в сфере связей с общественностью. Позже Уилсон извинился, и компания отозвала свой товар.


Топливный ремешок Nike (2014) Носимый фитнес-трекер Nike

был хорошо принят обозревателями, но не нашел поклонников среди потребителей, на долю которого приходилось всего 10% рынка через 2 года после его выпуска в 2012 году.К апрелю 2014 года Nike уволила большую часть команды, стоявшей за Fuel.


Беспроводные наушники Kanoa, Kanoa (2015)

Многие компании опасаются негативных отзывов, но редко один плохой отзыв может разрушить всю компанию. Тем не менее, именно это, по сути, произошло с Kanoa, производителем беспроводных наушников, которые в конечном итоге так и не увидели свет.

Проблемы

Каноа начались в 2015 году. Несмотря на достижение целей краудфандинга, компания не смогла создать прототип, соответствующий стандартам, которые она обещала спонсорам.По сути, начав с нуля в 2016 году, Kanoa отправила пару своих наушников влиятельному обозревателю YouTube Коди Краучу, также известному как iTwe4kz.

Видео

Crouch представляет собой резкий анализ многих неудач продукта. Он показывает, что наушники постоянно не могут подключиться к телефону Крауча, а зарядный футляр не заряжает аккумулятор наушников даже при прямом подключении. Однако последним гвоздем в гроб Каноа стало заявление Крауча о том, что компания пыталась подкупить его 500 долларами за более благоприятный отзыв.

Через четыре дня после того, как Крауч опубликовал свой обзор, Каноа прекратил работу. Очень немногим из сторонников Каноа вернули свои обещания.


FitBit Force, FitBit (2014)

Эта версия популярного устройства отслеживания активности FitBit вызывала раздражение кожи и даже волдыри, настолько серьезные, что это привело к коллективному иску в Калифорнии.


Одноразовое нижнее белье и колготки, Bic (1998)

В то время как ручки, бритвы и зажигалки Bic были дешевыми и повсеместными, потребители просто не могли сделать рывок и купить одноразовые трусы и колготки у одной и той же компании.Будь то название бренда или тот факт, что они были одноразовыми, это расширение бренда не прижилось.


Носимый ПК Xybernaut Poma, Xybernaut и Hitachi (2002)

У этого носимого устройства ранней стадии было написано об отказе, его неуклюжее оборудование, низкая производительность, только Windows CE и цена в 1500 долларов, но самое худшее в этом носимом оборудовании — это то, что его невозможно износить. дома.


Автомобилестроение и транспорт

Тата Нано, Тата Моторс (2008)

В 2008 году индийский производитель автомобилей Tata Motors выпустил на рынок сверхкомпактный хэтчбек Tata Nano, разработанный специально для внутреннего индийского рынка.

Компания Tata Motors выпустила модель Nano для мотоциклистов. Чтобы понравиться им, Tata изготовила Nano как можно дешевле; Nano стоил 100 000 рупий, или примерно 2500 долларов в долларах 2008 года. Компания надеялась, что компактный дизайн и низкая цена Nano сделают его популярным среди жителей городских районов, многие из которых предпочитают мотоциклы и мопеды в качестве личного транспорта.

Однако низкая цена привела к многочисленным сокращениям производства, что привело к серьезным недостаткам безопасности.Сообщения о возгорании Nanos после наезда сзади были обычным явлением в течение нескольких месяцев после дебюта автомобиля. В конечном итоге Tata продала менее 8000 нанометров, прежде чем полностью увести автомобиль с рынка.


Эдсел, Форд (1957)

Известный как один из величайших провалов Ford, этот автомобиль имел все: странный дизайн кузова, ненадежные элементы управления (включая кнопочное зажигание) и масштабную рекламу, которая, возможно, преувеличила ожидания клиентов.


Велосипеды Smith & Wesson (2002)

S&W производит велосипеды для правоохранительных органов с 1997 года, но широкая публика просто не поддержала это, казалось бы, необычное расширение бренда.


DeLorean DMC-12, DeLorean Motor Company (1981-83)

Этот спортивный автомобиль из нержавеющей стали наиболее известен благодаря своему появлению в фильмах «Назад в будущее». Известный своими дверями типа «крыло чайки» и уникальным дизайном кузова, DMC-12 (обычно называемый просто «DeLorean», поскольку это была единственная модель компании) страдала от проблем с производительностью и безопасностью. Его судьба была решена, когда автомобильная промышленность столкнулась с драматическим спадом в начале 80-х годов, и до прекращения производства в 1983 году было построено всего около 9000 автомобилей.У этого провала счастливый конец, хотя и спустя 30 с лишним лет: DMC Texas получила федеральное разрешение производить около 50 новых DeLoreans в год, возможно, начиная с 2017 года.


Segway, Segway Inc. (2001)

Эти двухколесные самобалансирующиеся самокаты Segway выглядели глупо и стоили целое состояние, поэтому, когда они не прижились, никто не удивился. Теперь зарезервировано только для полицейских из торгового центра.


Cimarron, Кадиллак (1982)

Многие из этих провалов были рождены унаследованными компаниями, которые стремятся измениться, чтобы оставаться конкурентоспособными или актуальными.Cimarron был попыткой Cadillac уменьшить размер своих знаменитых огромных автомобилей в пользу чего-то меньшего и более экономичного. Результат оказался неутешительным по всем параметрам: маленькие, квадратные и превосходили иностранные роскошные автомобили. Он никому не понравился и был снят с производства после шести лет производства (вероятно, на пять лет больше).


Пинто, Форд (1970)

Иногда провал возникает из-за лени или недосмотра, в данном случае граничащего с преступной халатностью, поскольку Форд использовал некачественные материалы в этой машине, которая, как известно, загорается при ударе сзади.Позже выяснилось, что простая модернизированная деталь в процессе производства могла бы предотвратить несчастные случаи со смертельным исходом, а ремонт всех неисправных моделей на дороге в конечном итоге обошелся автогиганту дороже, чем они потратили на производство автомобилей.


Aztek, Pontiac (2001)

Возможно, стремясь стилистически подражать пирамидам культуры, являющейся его тезкой, Aztek страдал от непривлекательного дизайна, который, по мнению некоторых потребителей, был слишком похож на минивэн, что привело к низким продажам и короткому производственному циклу (4 года).


X-90, Suzuki (1997)

На бумаге Suzuki X-90 не кажется такой уж плохой идеей: компактный двухдверный внедорожник, казалось бы, идеально подходящий для приключений вдвоем. Он плохо управлялся, а его неортодоксальный стиль считался «уродливым», о чем свидетельствует его рекорд продаж в 7000 единиц за трехлетний период производства.


Murano CrossCabriolet, Nissan (2011-2014)

Nissan Murano был довольно успешным кроссовером-внедорожником, но недолговечный вариант с откидным верхом был совсем не похож.Казалось бы, сочетая в себе худшие элементы внедорожника и кабриолета (включая странный дизайн кузова и плохую заднюю обзорность с поднятым верхом), CrossCabriolet начал свою жизнь как концепт-кар, прежде чем отправиться на заводы, а затем в дилерские центры. Он продавался в розницу за 48 000 долларов, за четыре года производства нашел мало покупателей и был снят с производства в 2014 году.


EV1, General Motors (1996-1999)

General Motors превзошла всех, даже Tesla Илона Маска, в 1996 году, создав первый серийный электромобиль крупного мирового автопроизводителя.Проблема: EV1 был доступен только в Калифорнии и Аризоне, потому что холодный климат вредил сроку службы батареи и производительности. Клиенты также не могли купить машину, и вместо этого были вынуждены арендовать ее за 500 долларов в месяц. GM продала всего 1117 единиц в течение 4 лет, прежде чем полностью отказалась от модели.


DH 106 Comet, de Havilland (1949)

Первый в мире коммерческий реактивный лайнер впервые поднялся в воздух в 1949 году в качестве прототипа и коммерчески дебютировал в 1952 году.Несмотря на то, что это была многообещающая удобная герметичная пассажирская кабина, в течение года Comet претерпела ряд катастрофических отказов, в том числе структурные поломки. Комета была снята с продажи и протестирована. В конце концов компания выпустила улучшенные Comet 2, Comet 3 и Comet 4, но продажи так и не восстановились после первоначального спада.


Гироскутеры (2015)

Ховерборды казались следующей большой вещью, пока они не начали взрываться. Тысячи гироскутеров как минимум восьми брендов были отозваны в 2017 году из-за возгорания литий-ионных аккумуляторов в устройствах.Но проблемы возникали задолго до этого, поскольку в 2015 году несколько авиакомпаний полностью запретили ховерборды.


Coda Седан, Coda Automotive (2012)

Когда-то отраслевые обозреватели полагали, что Coda Automotive имеет потенциал стать крупным игроком на рынке независимых электромобилей в качестве недорогой альтернативы Tesla. За время своего существования компания привлекла около 300 миллионов долларов в виде долевого финансирования и даже подписала сделку с Enterprise о сдаче ее автомобилей в аренду.

Увы, его первый и единственный автомобиль, Coda Sedan 2012 года, потерпел полный провал. Компания надеялась сэкономить на удобствах и вместо этого сосредоточиться на запасе хода, в котором автомобиль может проехать без подзарядки. В результате получился «действительно уродливый» автомобиль, которым было неудобно управлять, и у него были сломанные подушки безопасности, которые потребовали отзыва.

Coda Automotive объявит о банкротстве в мае 2013 года после продажи всего 100 автомобилей.


Бытовая электроника

Телефон Facebook, Facebook (2013)

Телефон Facebook был окружен спекуляциями с момента появления первых слухов о нем, поэтому почти любой продукт не смог бы оправдать эту шумиху.Публике достался HTC First, устройство под управлением Android, основная функция которого была ориентирована на приложение Facebook Home. Эксклюзивный оператор телефона, AT&T, резко снизил цену до 99 центов в рамках «временной продажи», которая стала постоянной до самой смерти телефона.


Ньютон, Apple (1993)

Революционный для своего времени карманный компьютер Apple возлагал надежды на распознавание рукописного ввода. Сам Джобс, по общему мнению, ненавидел это, говоря об устройстве ввода с помощью стилуса: «Бог дал нам десять стилусов… давайте не будем изобретать еще один.”


Пожарный телефон, Amazon (2014)

Планшеты

Amazon Kindle Fire пользовались успехом у потребителей, поэтому разработка телефона не стала большой неожиданностью. Но устройство оказалось неуклюжим, с ограниченными возможностями приложений, и даже функция Firefly (которая распознала продукты и песни) не смогла привлечь клиентов.


BlackBerry PlayBook, BlackBerry (2011 г.)

Ранний планшет, который воспроизводил HD-видео, но не имел собственного почтового клиента и календаря — две вещи, которыми Blackberry славились хорошо.Вместо этого пользователям нужно было подключить свои смартфоны Blackberry к планшету через программное обеспечение Blackberry Bridge — ненужный дополнительный шаг (и невозможный, если у вас еще не было Blackberry), который отключал пользователей. У него также был плохой выбор приложений, которые являются источником жизненной силы любого планшета.


Twitter Peek, Peek (2009)

Это было специальное устройство, которое просто отправляло и получало твиты, но не могло даже делать это должным образом, давая пользователям только 20-символьный предварительный просмотр их твитов.Пользователи отказались от этого хитроумного наладонника.


Zune, Microsoft (2006)

MP3-плеер Microsoft «я тоже» опоздал на вечеринку с iPod. Он воспроизводил музыку достаточно хорошо, но его специальных функций (включая возможность делиться песнями с другими владельцами Zune поблизости) было недостаточно, чтобы превзойти элегантный iPod Apple.


Пиппин, Яблоко (1995)

Единственная попытка Apple создать игровую консоль — сделать слишком много: игры, просмотр веб-страниц и образовательные приложения.Они также не вывели его на рынок в одиночку, полагаясь на узнаваемость бренда Bandai в игровом мире. Было продано всего 42-100 тысяч единиц.


ViewSonic Airpanel Smart Display V110, Microsoft (2003)

Планшет, который может работать только при подключении к настольному компьютеру.


Umi Cisco (2010 г.)

Cisco Umi представляла собой телевизионную приставку за 600 долларов, которая позволяла осуществлять видеозвонки через телевизор, но имела ежемесячную плату в размере 25 долларов и не могла конкурировать со Skype и Facetime.


Сенсорная панель, HP (2011 г.)

После того, как Apple представила iPad в 2010 году, десятки компаний выпустили собственные планшеты. HP выпустила свой TouchPad в июле 2011 года и сняла с производства всего через 6 месяцев.

Продажи устройства, работающего под управлением проприетарной операционной системы HP WebOS, не оправдали ожиданий. Техническая пресса в основном проигнорировала этот продукт в пользу iPad 2 от Apple, который поступил в продажу в марте 2011 года.

Было продано всего 25 000 из начальных 270 000 единиц TouchPad, что побудило HP резко снизить цену HP TouchPad в августе.Ритейлеры почти сразу же распродали значительно более дешевые планшеты, но в конечном итоге продукт был снят с производства.


Rokr E1, Motorola и Apple (2005 г.)

До появления iPhone Apple сотрудничала с Motorola, чтобы создать телефон, который также воспроизводил бы музыку, и то, что они получили, тоже было не очень хорошо. Емкость в 100 песен и отсутствие возможности загружать песни через Интернет стали похоронным звонком для этого предшественника iPhone.


Сканер штрих-кода Cue Cat, Digital Convergence Corporation (1999)

Раньше, когда люди все еще читали печатные журналы, идея заключалась в том, что вы использовали бы это устройство странной формы для сканирования штрих-кодов в указанных журналах, затем подключили его к компьютеру с помощью USB-кабеля, и , затем Cue Cat направил бы ваш браузер на URL-адрес, полученный с указанного устройства.


Nexus Q, Google (2012)

Этот странный черный шар представлял собой мультимедийное устройство, которое могло подключаться к вашему телевизору и динамикам и транслировать список различных музыкальных треков и видео на YouTube, которые вы и ваши друзья создали совместно. Он воспроизводил только одобренный Google контент (YouTube и музыку) и просто не мог конкурировать с другими предложениями потокового мультимедиа, такими как Apple TV.


Род первый и второй, Microsoft (2010)

Это были псевдосмартфоны с раздвижными экранами и физической клавиатурой, но без приложений или игр и с дорогими тарифными планами.Прекращено всего через 6 недель.


Ультрабук, Intel (2012)

Ультрабук от Intel, этот потенциальный конкурент MacBook, был изящным и мощным, но слишком дорогим для покупателей ПК (которые привыкли к более низким ценам по сравнению с Apple) и не имел того, что требовалось, чтобы украсть рынок поделиться от Apple.


Betamax, Sony (1975)

Несмотря на то, что качество записи было лучше, когда Sony Betamax и VHS пошли нога в ногу, только VHS завоевала популярность у производителей.Плееры VHS были дешевле в производстве, что нравилось потребителям. Длина ленты также была проблемой: с момента их выпуска в 1976 году кассеты VHS могли вмещать два часа, а это означало, что большинство фильмов можно было уместить на одной ленте; Betamax был ограничен одним часом в 1975 году (увеличился только до двух в начале 80-х). Эти проблемы и множество других проблем привели к тяжелой битве, которую Betamax в конечном итоге проиграл.


LaserDisc, Philips (1978)

Betamax vs. VHS, возможно, имел шанс пойти другим путем, но LaserDisc от Philips, похоже, никогда не имел шанса.Эти большие, громоздкие прото-DVD были дороже, чем видеомагнитофоны, и студии просто не давили на них контент.


eVilla, Sony (2001)

Когда компьютеры только начали набирать популярность, Sony представила это «интернет-устройство», которое, как это звучит, является устройством, созданным исключительно для подключения к Интернету. Он выглядел ужасно и стоил 499 долларов (плюс 21,95 долларов ежемесячной платы за доступ в Интернет), и все эти деньги компания вернула клиентам, когда осознала масштабы своей неудачи.


Камера QuickTake, Apple (1994)

Возможно, это была одна из первых цифровых фотоаппаратов, но цена в 600 долларов, отсутствие элементов управления масштабированием или встроенного дисплея (так что вы не могли видеть, как выглядит ваше изображение, пока не переместите его на свой компьютер), а емкость в 8 фото сделала эту 0,3-мегапиксельную камеру обязательной технологией.


Лиза, Яблоко (1983)

Один из первых компьютеров с графическим пользовательским интерфейсом, оригинальный Lisa претерпел огромные изменения во время разработки и вышел с ценой в 10 000 долларов и серьезными проблемами с производительностью.За этим последовали многочисленные обновления и улучшенные модели, но продажи никогда не могли сравниться с гораздо более дешевым Macintosh, и он был прекращен в 1986 году.


Мобильный ESPN, ESPN (2006)

Эта идея, кажется, обречена на провал с первого взгляда: неуклюжий раскладной телефон (представленный в 2006 году) с паршивым интерфейсом, настроенным на получение спортивной информации только от ESPN. Телефон стоил 300 долларов, а ежемесячные планы начинались с 65 долларов, а потребители просто не хотели платить.


HD DVD, Toshiba (2006 г.) Технические характеристики

HD DVD были введены в действие в 2002 году, но полностью отказаться от формата не удалось до 2008 года.В течение нескольких лет выпускались диски в различных форматах (DVD, HD DVD и Blu Ray), ссорились в домах и магазинах вокруг нас, бушевала тихая битва, о которой мало кто знал. Но Toshiba знала об этом, потратив деньги на сумму в один миллиард долларов, прежде чем в конечном итоге отказалась от формата.


Уголок, Барнс и Ноубл (2009)

У обычных книготорговцев началась тяжелая битва в ту минуту, когда Amazon выпустила свой Kindle, который по-прежнему лидирует, но B&N решила не выходить без боя.Enter the Nook, их попытка оставаться актуальными и, возможно, даже вернуть часть утраченной доли рынка у онлайн-ритейлера. Некоторые модели были даже хороши, но из-за огромного преимущества Kindle в качестве первопроходца и неспособности B&N правильно позиционировать продукт и зарекомендовать себя как нечто большее, чем просто место для обычных книг, эта электронная книга так и не нашла поклонников.


MD Audio, Sony (1990-е годы)

Sony любит войны форматов. Эта запись была конкурентом компакт-дисков в аудиоформате, но без возможности чтения-записи или совместимости с компьютером, что было довольно большим упущением даже в 90-х годах, когда музыка только начинала переходить на цифровую технологию, которая в конечном итоге стала ее будущим (mp3, потоковая передача и т. .). Потребители благоразумно избегали этого формата.


DIVX, Circuit City (1998)

Диски DIVX, детище Circuit City (сам по себе бренд, не успевавший за быстрыми изменениями в торговле в пост-амазонском мире), были своего рода односторонней арендой, которая также не могла конкурировать с новой вещью под названием Netflix. Как это работало: вы купили проигрыватель DIVX (который может продавать только Circuit City), затем арендовали / купили диски DIVX и смотрели видео на них в течение двух дней.После этого вы можете просто выбросить диски или заплатить дополнительную плату, чтобы продолжить их просмотр.


Спутниковые телефоны Iridium, Iridium (1998)

Иногда идея терпит неудачу, потому что она опережает время. Иридиум запустила на орбиту 66 связанных спутников для использования в своей спутниковой телефонной сети. А теперь обратимся к минусам: стоимость использования в долларах в минуту (ой) и мобильный телефон размером с кирпич.


Цифровые аудиокассеты, Sony (1987) Предполагалось, что

DAT заменит обычные аудиокассеты и позволят производить записи более высокого качества.По иронии судьбы музыкальная индустрия была обеспокоена пиратством и не хотела, чтобы у публики был доступ к высококачественному формату с возможностью чтения и записи… например… mp3?


Сапфировые экраны iPhone, Apple и GT Advanced Technologies (2014) Изначально предполагалось, что iPhone 6 от Apple

будет укомплектован сверхпрочными сапфировыми экранами, но процесс их изготовления (выпекание гигантских кирпичей сапфира в печи в течение месяца, а затем нарезание их на листы для телефонов) убил продукт до того, как он появился. мог запустить.Из-за этого безумного метода изготовления и известных жестких графиков производства Apple у экрана Sapphire не было никаких шансов.


PCJr, IBM (1984)

Источник: Hosting Canada

Первый набег

SIBM на мир домашних ПК обернулся серьезным провалом (иронично, учитывая, что, по крайней мере, десятилетие или два все компьютеры, не принадлежащие Apple, будут называться «IBM» или «IBM-совместимые», независимо от производителя). Хотя было много недостатков, о которых можно было бы говорить, вероятно, самым большим недостатком была клавиатура в стиле чиклет, которая, по сообщениям обозревателей, была практически непригодной для использования.


Mac G4 Cube, Apple (1999)

Амбициозный куб Apple втиснул полноценный ПК в маленькую упаковку, о которой никто особо не заботился, хотя это открыло двери для подобных компактных компьютеров. Он страдал от перегрева, взламывания корпуса и был недостаточно мощным, что было тройной угрозой, которую несли потребители.


Диск 4000, Kodak (1982)

Живя в эпоху слишком большого количества фотоаппаратов, стоит вспомнить времена, когда они были дорогими, ценимыми и их нужно было заполнить этим материалом, называемым «пленкой».В модели Kodak «Disc 4000» вместо обычных рулонов использовался диск с пленкой. Идея диска заключалась в том, чтобы потребителям было легче пользоваться. Вместо этого получились фотографии маленькие и размытые. Несмотря на недостатки фильма (и производство самой камеры было прекращено к 1989 году), ныне несуществующая кинокомпания продолжала производить диски для нее до 1998 года.


Аудиоплеер NW-HD1, Sony (2004)

Еще один участник вечных войн форматов, этот музыкальный проигрыватель был почти хорошей идеей с гладким алюминиевым корпусом и небольшими размерами для 20 гигабайт памяти, которые он вмещал.Однако проблема была с форматом: он воспроизводил только проприетарный формат ATRAC3. Отсутствие mp3, WAV и WMA означало «нет продаж».


Планшет JooJoo, TechCrunch / Fusion Garage (2010)

Планшет JooJoo задумывался как упреждающий удар по iPad с открытым исходным кодом на базе Linux. Первоначально называвшийся CrunchPad и поддержанный основателем TechCrunch Майком Аррингтоном, предлагаемых функций планшета и цены в 200 долларов было достаточно, чтобы взволновать критиков.Но его разработка сингапурским стартапом Fusion Garage с самого начала шла неустойчиво. Первые прототипы обнадеживали, но ориентировочная цена продолжала расти, в конечном итоге достигнув 500 долларов за планшет с 4-гигабайтным жестким диском по сравнению с оригинальным iPad, самое дешевое предложение которого составляло 499 долларов с 16 гигабайтами памяти. Проблемный продукт был выпущен 25 марта 2010 года, всего за несколько недель до выхода iPad и установил планку для всех будущих планшетов. Внутренние разногласия, высокая цена, слабые характеристики и отсутствие поддержки приложений в конечном итоге обрекли этот ранний планшет.


Airboard, Sony (2004)

Sony Airboard невольно стал еще одной попыткой создания планшета до iPad. Выпущенный в 2004 году Airboard мог похвастаться беспроводным потоковым телевидением и доступом в Интернет, но цена в 1300 долларов была слишком высокой для того, что, вероятно, считалось дорогим портативным телевизором. Sony полностью отказалась от этого продукта в 2008 году.


Galaxy Note 7, Samsung (2016)

Немногие корпоративные провалы в этом списке были такими взрывоопасными, как этот.Выпущенный в августе 2016 года, Note 7 мог похвастаться мощным оборудованием, и потребители рвались к нему, пытаясь заполучить его. Однако ожидание быстро исчезло, когда в новостях стали появляться сообщения о возгорании Note 7. Ко 2 сентября Samsung прекратила продажи устройства. Затем последовал официальный отзыв в США 15 сентября и всемирный отзыв 10 октября. 11 октября от продукта отказались полностью.


Аккумулятор Mercedes Home, Mercedes-Benz (2017-2018)

Компания Daimler, родитель автомобильной марки Mercedes-Benz, решила, что она займется внутренним энергетическим рынком США.Она объединилась с Vivint, которая устанавливает солнечные системы, и выпустила на рынок аккумуляторную батарею, которая очень напоминала систему Powerwall от Tesla. Как и Powerwall, аккумулятор Mercedes-Benz был предназначен для хранения энергии от солнечных батарей. Главный недостаток солнечной энергии заключается в том, что она, очевидно, в основном вырабатывается днем ​​и в солнечную погоду, поэтому необходимы системы хранения, если электричество будет вырабатываться в другое время. Однако в апреле 2018 года Mercedes-Benz объявил о роспуске дочерней компании в США, созданной для ведения этого бизнеса по производству электроэнергии для дома, и прекращении производства бытовых аккумуляторных батарей по всему миру.Что случилось с потенциальным убийцей Теслы? Это было дорого для рынка и в основном переборщило с потребностями клиентов. Представитель Daimler сказал Greentech Media: «Не обязательно иметь дома аккумуляторную батарею: они не двигаются, они не замерзают. Он слишком продуман.


Blackberry Storm, Blackberry (2008 год)

В 2008 году Verizon обратилась к Blackberry с просьбой разработать «убийцу iPhone». Результатом стал Storm, смартфон с сенсорным экраном и «кликабельным» экраном.Пользователи могли перемещаться касанием, а затем щелкать весь экран вниз, как кнопку, чтобы сделать выбор. Но неисправная техника и ошибки в программном обеспечении обрекали телефон на гибель с самого начала. Большинство проданных Storms были быстро возвращены, а телефон был отложен в том же году.


Juicero, Juicero (2013)

Juicero — калифорнийский стартап, который собрал 120 миллионов долларов на устройство для производства свежевыжатого сока. Но после того, как выяснилось, что машины за 400 долларов с поддержкой Wi-Fi для приготовления сока не более эффективны, чем выжимание предварительно упакованных фруктов руками, компания закрылась через несколько месяцев после запуска.


Кеуриг КОЛД, Кеуриг (2016)

Известная кофеварка попыталась выйти на рынок домашних газированных автоматов, но безуспешно. Во-первых, его машина стоила 369 долларов по сравнению с 79 долларами у SodaStream. Сами капсулы Keurig также были дорогими: от 3,99 до 4,99 долларов за упаковку из четырех штук. Из каждой капсулы получился стакан соды на 8 унций. Пользователи жаловались, что машина работает слишком громко и долго остывает. Компания вытащила товар.


Google Nexus One, Google / HTC (2010)

Разработанный HTC, Nexus One стал набегом Google на продажу телефонов. Слухи о GooglePhone ходили годами, поэтому энтузиазм по поводу Nexus One, анонсированного в начале 2010 года, был высоким. Google заявила, что будет продавать телефоны T-Mobile напрямую либо разблокированными, либо заблокированными. Проблема в том, что разблокированные телефоны не являются нормой в Северной Америке, где сети обычно субсидируют часть стоимости.Пользователи не согласились с ценой в 530 долларов, а те, кто купил телефон, были недовольны отсутствием поддержки клиентов со стороны Google.


Windows Phone, Microsoft (2010)

Microsoft опоздала с игрой для смартфонов, но так и не догнала. Спустя три года после того, как iPhone захватил мир штурмом, Microsoft представила Windows Phone, но без особой помпы. Телефоны Android также присутствовали на рынке около двух лет, что еще больше усилило конкурентную среду для устройств Microsoft.По данным Recode, в 2017 году Windows Phone составляла менее 1% от общего рынка смартфонов — Microsoft прекратила разработку новых функций для устройства в том же году.


Портал Facebook, Facebook (2018)

Источник: CNet

Facebook Portal был выпущен в 2018 году как отдельное устройство, призванное помочь людям лучше проводить видеоконференции. Благодаря искусственному интеллекту компьютерного зрения и функции автоматического масштабирования портал мог следить за людьми, когда они двигались, чтобы лучше кадрировать видеоролик.

Устройство было выпущено всего через 8 месяцев после скандала с Cambridge Analytica, в который был вовлечен Facebook, и потребители с подозрением относились к установке камеры Facebook в своих гостиных. Как пишет Recode в обзоре за октябрь 2018 года, «Facebook может улучшить видеозвонки. Вопрос в том, позволят ли этому люди ».

Пока что ответом было решительное «нет». Facebook изначально заявил, что устройства не будут собирать данные для таргетинга рекламы, но вскоре после этого отменил это заявление, признав, что данные с устройств можно использовать для информирования владельцев рекламных порталов, которые видят на других ресурсах Facebook.По данным Fast Company, в течение первого года продажи устройства оставались «очень низкими», при этом некоторые источники предполагают, что Facebook поставил всего 54 000 единиц первой итерации продукта.

Facebook выпустил меньшую версию устройства второго поколения в сентябре 2019 года. Еще неизвестно, вызовет ли глобальное социальное дистанцирование после вспышки Covid-19 всплеск продаж.


Потребительские товары и туалетные принадлежности

Зубная паста Pond’s, Unilever (2012)

Pond’s — один из старейших косметических брендов Америки, но, когда он выпустил зубную пасту в 2012 году, его клиенты не смогли попасть на рынок.

По иронии судьбы, проблема не в самой зубной пасте — хотя большинство потребителей не смогли отличить зубную пасту Pond от пасты Colgate — это был бренд Pond. Клиенты так сильно ассоциировали Pond’s с косметическими продуктами и средствами по уходу за кожей, что не принимали другой продукт. В конце концов, зубную пасту сняли с полок.


Моющее средство Persil Power, Unilever (1990-е годы)

Стиральный порошок настолько мощный, что уничтожает пятна… и одежду.


Шампунь Touch of Yogurt, Bristol-Myers Squibb (1979)

Йогурт — одна из тех вещей, которые обычно считаются (по крайней мере, в США) просто полезными для здоровья и полезными для вас, без особой проверки или строгости. Вероятно, это была «мудрость», стоящая за интеграцией продуктов питания в этот косметический продукт, который, как сообщается, употребляли некоторые незадачливые покупатели, которые увидели «йогурт» на упаковке и решили, что разумнее всего попробовать его.


Бездымные сигареты, Р. Дж. Рейнольдс (1989)

В эпоху, когда пассивное курение, а не испарения вейперов было основной заботой как курильщиков, так и некурящих, Р. Дж. Рейнольдс стремился исключить вторичный дым и, таким образом, сохранить или даже расширить свою клиентскую базу, поставляя бездымные сигареты. .Он работал, сжигая кусок древесного угля на конце пластиковой трубки, который было практически невозможно зажечь, и, по словам генерального директора Р. Дж. Рейнольда, «на вкус было дерьмо».


Бальзам для губ Cheetos, Cheetos (2005)

Нанесение пыли Cheeto на все губы (и пальцы, и клавиатуру, и буквально все остальное) — это худшая часть поедания Cheetos, поэтому идея целенаправленного намазывания губ чем-то с запахом Cheeto явно не привлекала многие.


Кельн, Харлей Дэвидсон (1990)

Одеколон

Harley Davidson показывает, что не только технологические компании и компании быстрого питания могут перенапрягаться, предлагая нестандартный продукт. Какие бы запахи ни ассоциировались с почтенной мотоциклетной компанией, даже самый преданный байкер, вероятно, не требовал фирменного одеколона. Особенно с девизом «Аромат свободы», который, согласно одному описанию, содержал «Верхние ноты [] бергамота и мяты… [и базу] из пачули и сандалового дерева.”


Reckitt-Benckiser Group, Электронная папка для ног Amopé (2016)

Электронная папка для ног Amopé, продаваемая под маркой Scholl за пределами рынка США, потеснила гиганта по производству потребительских товаров, который также владеет такими известными брендами, как Lysol. Напильником для ног продавалась модель Крисси Тейген, но продажи перезаряжаемого гаджета за 65 долларов упали, и из-за плохих результатов розничные торговцы также сократили площадь демонстрации соседних товаров от Reckitt.Фактически, напильник для ног оказал такое негативное влияние на компанию, что генеральный директор выделил его во время недавнего отчета о прибылях и убытках. «Что касается гаджетов, я бы сказал, мы сильно обгорели», — сказал Ракеш Капур. «Это была ужасная, ужасная модель». Возможно, Reckitt вернется к новым размерам и упаковке, чтобы увеличить продажи, вместо того, чтобы пытаться вводить новшества с помощью гаджетов. Или, возможно, ему нужно вернуться к доске для рисования гаджета. Напильник для ног все еще доступен… пока.


Жаждущий кот! и жаждущая собака! (1994)

Домашние животные могут быть очень разборчивы в отношении питьевой воды.По крайней мере, это то, что имели в виду создатели этой бутилированной воды для домашних животных. Компания наполнила бутилированную воду витаминами и ароматизаторами — хрустящей говядиной (для собак) и острой рыбой (для кошек). Недостаточно людей были готовы тратить свои деньги на воду в бутылках для своих домашних животных, в то время как другие считали, что продукт был шуткой.


Зубная паста Flouride, Bofors (1950-е годы)

Компания Bofors, шведский производитель оружия, когда-то принадлежавшая Альфреду Нобелю, добавила зубную пасту в свой список продуктов в 1950-х годах.Зубная паста содержала микроскопические пластиковые шарики, предназначенные для чистки и отбеливания зубов, но слухи о том, что эти шарики могут оставаться в теле месяцами и даже рак, обрекли продукт с самого начала.


Омолаживающая маска для лица Rejuvenique (1999)

Эта маска, выпущенная в 1999 году, должна была украшать лицо и делать его моложе за счет легкого поражения электрическим током. Он был предназначен для «тренировки» лицевых мышц, придавая лицу пухлость и избавляя его от морщин.


Parfum Bic, Bic (1989–1990)

Компания, известная своими шариковыми ручками и зажигалками, попыталась войти в парфюмерную индустрию в 1989 году, запустив в аптеке парфюмерию с маркетинговой поддержкой в ​​размере 20 миллионов долларов. Потребители насторожились, и аромат был брошен всего через год, потеряв около 11 миллионов долларов.


Bic для нее, Bic (2012)

Bic получила массу насмешек в 2012 году, когда она запустила линию ручек Bic for Her, разработанных специально для женщин.Рекламируемый как созданный для комфорта женщин и доступный в таких цветах, как розовый и фиолетовый, многие потребители сочли этот продукт сексистским, и его страница на Amazon привлекла множество насмешливых отзывов, причем некоторые сатирически предполагали, что им понадобятся их мужья или отцы. разрешение на покупку ручек.


Развлечения

Футбольная лига США, Дональд Трамп и другие (1982)

Футбольная лига — конкурент НФЛ, созданная в 1982 году и возглавляемая не кем иным, как самим Дональдом Трампом.Первоначально он играл весной и летом, чтобы не соревноваться напрямую с НФЛ. С самого начала пронизанный проблемами, он, в конце концов, начал разворачиваться как раз вовремя, чтобы сам «Дональд» врезался в землю,… пытаясь напрямую конкурировать с НФЛ. Несколько городов сразу же закрылись, чувствуя, что не могут соперничать с командами НФЛ, уже находящимися в их городах. Дата смерти: весна 1985 г.


XFL, WWE и NBC (2001)

Источник: Getty

С изменениями правил с высоким риском и непристойными формулировками, XFL обещал крайнюю, громкую альтернативу NFL.

Лига дебютировала в 2001 году как совместное предприятие World Wrestling Entertainment (WWE) и NBC, и на мгновение показалось, что она может взлететь. Конкурс открытия, между Лас-Вегасом Outlaws и Нью-Йорком / Нью-Джерси Hitmen, начался с пламенной речи генерального директора WWE Винса МакМахона и собрал более 15 миллионов просмотров.

Однако качество игроков лиги было просто не на уровне НФЛ, и зрители быстро это поняли. За месяц количество просмотров упало примерно на 75%.

Несмотря на то, что XFL закрыл свои двери всего через 1 сезон, он был новатором в нескольких технологиях телевизионного производства, таких как Skycam, которые позже были приняты НФЛ.

МакМахон продолжит создание нового, более традиционного XFL в 2018 году. Однако лига приостановила свой первый сезон 2020 года из-за вспышки Covid-19.


MoviePass (2011)

MoviePass был запущен как сервис по продаже билетов в кино по подписке в 2011 году, но его рост и падение началось в августе 2017 года, когда компания отказалась от многоуровневой структуры ценообразования и предложила 9 долларов.95 ежемесячный абонемент, который позволял потребителям смотреть в кинотеатрах 1 фильм в день.

По словам соучредителя компании Стейси Спайкс, новая цена была задумана как краткосрочная сделка для увеличения количества подписок, но руководители MoviePass решили сохранить ее после того, как услуга стала популярной. К концу года у компании было зарегистрировано 1 млн подписчиков, и в конечном итоге их число превысило 3 млн.

Даже в то время многие люди полагали, что предложение компании слишком хорошее, чтобы быть правдой, и в конечном итоге это подтвердилось.Поскольку компания теряла деньги из-за передачи денег, весной 2018 года она начала менять свою бизнес-модель с меньшим количеством фильмов и большим количеством ограничений.

По данным Business Insider,

потребителей покинули компанию в ответ, и к апрелю 2019 года количество подписок упало с более чем 3 млн до примерно 225000. 5 месяцев спустя MoviePass объявил о закрытии.

Несмотря на то, что компания потерпела неудачу, она вдохновила крупные сети кинотеатров, такие как AMC, на создание собственных экономичных абонементов.


Еда и напитки

New Coke, Coca-Cola (1985)

Это было изменение, о котором потребители никогда не просили, и общественная реакция была катастрофой. Когда компания вернулась к первоначальной формуле, Питер Дженнингс ворвался в популярное телешоу «General Hospital», чтобы объявить новости, а сенатор США Дэвид Прайор назвал это «знаменательным моментом в истории США» в зале заседаний Сената.


Вау! Чипсы, Frito-Lay (1998)

Эта линия чипсов была сделана из олестры, искусственного жира, который должен был безвредно проходить через пищеварительный тракт.Последовали нежелательные побочные эффекты со стороны желудочно-кишечного тракта, за которыми последовали судебные иски.


Dasani Water, Nestle (2004)

Хотя Dasani является одним из ведущих брендов бутилированной воды в Соединенных Штатах, это не относится к его европейскому аналогу.

Dasani был запущен в Великобритании в 2004 году. Однако еще до того, как продукт попал на полки, бренд был потрясен волной негативного освещения в СМИ после того, как стало известно, что Dasani — это просто водопроводная вода, разлитая на заводе. в Сидкапе, пригороде Кента.

На этом беды Дасани заканчиваются — в марте 2004 года Агентство по пищевым стандартам Великобритании обнаружило в бутилированной воде бромат, предположительно канцероген. Власти полагают, что химическое вещество было добавлено в процессе фильтрации. Coca-Cola, владеющая брендом Dasani, планировала запустить продукт в континентальной Европе, но в конечном итоге была отменена в связи с провальным запуском в Великобритании.


Кристалл Pepsi, PepsiCo (1992)

Дэвид Новак, бывший генеральный директор Yum Brands, недавно заявил, что Crystal Pepsi был разработан для усиления интереса потребителей к чистоте и здоровью.Но попытка Pepsi нажиться на этой причуде 90-х не прижилась. Потребители были сбиты с толку относительно того, каким должен быть вкус: это было ароматизированное цитрусовыми, а не прозрачная кола (как, казалось бы, следует из названия). Даже громкая реклама Суперкубка с участием Ван Халена «Прямо сейчас» не могла сделать этот напиток успешным.


Gerber Singles, Gerber (1974)

Взрослые хотят удобной еды, поэтому Гербер решил выпустить версии продуктов для взрослых в стиле детского питания с такими ароматизаторами, как бургундская говядина и средиземноморские овощи.Это могло быть слишком большим удобством для , однако, поскольку потребители показали, что они явно предпочтут потратить несколько минут на приготовление пищи, которую они должны были пережевывать, чем зачерпнуть неприятную кашицу себе в лицо из банки.


Satisfries, Burger King (2013)

Burger King попытался привлечь внимание потребителей, ищущих более здоровые варианты быстрого питания с этим обновленным картофелем фри. Исполнение не увенчалось успехом, потребители сообщили, что у них более жесткое внешнее покрытие и более сухая текстура.


Arch Deluxe, McDonalds (1996)

Бургер McDonalds с сыром, листьями салата, луком, помидорами, кетчупом и соусом из майонезно-дижонской горчицы на картофельном рулетике. Созданный для взрослых, он никогда не находил аудитории (Биг Мак в то время был дешевле).


Кокаин, напитки Redux (2007)

Этот сверхмощный энергетический напиток был снят с полок в 2007 году за то, что он рекламировал себя как альтернативу незаконным уличным наркотикам. В нем содержится в 2,5 раза больше кофеина, чем в Red Bull.


Тостерные яйца, пуховые хлопья (1970-е годы)

Запуск в производство Kellogg’s Pop-Tarts в 1964 году был частью более широкого сдвига потребительских предпочтений в сторону быстрого и легкого завтрака; но Pop-Tarts были далеко не единственным продуктом, претендующим на место в американских тостерах каждое утро.

Наиболее известный своими вафлями производитель замороженных продуктов Downyflake выпустил Toaster Eggs, предварительно приготовленный пищевой продукт на основе яиц, который готовился в тостере, как Pop-Tart, в 1970-х годах.

Согласно Downyflake, тостерные яйца были «не омлетом, не омлетом, а новым интересным блюдом на полпути», и предлагались 4 вкуса: простой, сыр чеддер, стиль кантри и западный. Несмотря на удобство, обещанное идеей приготовления яиц в тостере, это не было достаточно привлекательным для американского потребителя, и продукт был быстро снят с производства.


Заваренный кофе в коробке, Максвелл Хаус (1990)

Задолго до того, как началось повальное увлечение холодным пивом, Maxwell House первой начала продавать потребителям предварительно сваренный кофе в картонной коробке.Упуская очевидную возможность завладеть рынком холодного кофе, они удвоили свои усилия, рекламируя, что потребителям он нравится в горячем виде. Клиенты, казалось, не хотели делать дополнительный шаг, наливая кружку кофе, а затем нагревали ее (в этот момент почему бы просто не сварить немного настоящего кофе?), А тех, кто решил попробовать разогреть всю упаковку в микроволновой печи, ожидали неприятности. сюрприз: упаковка была выложена фольгой.


Mazagran, Starbucks / PepsiCo (1995)

Этот газированный кофейно-содовый напиток имел пряные и цитрусовые нотки и, как сообщается, почти сразу разделил потребителей на сторонников и противников.Он так и не нашел аудитории, которая могла бы успокоить кофейного гиганта или содовую империю, породившую его, но доказала, что люди будут покупать напитки Starbucks в банках или бутылках, в которых сегодня нет недостатка.


Зима, пивоваренная компания Coors (1993)

Являясь частью «безумного помешательства» 90-х, которое также породило Crystal Pepsi и Tab Clear, этот безалкогольный напиток в бутылках был разработан, чтобы конкурировать с успешной категорией винных холодильников. Сообщается, что он был со вкусом лимона и лайма, и ему удавалось оставаться в производстве до 2008 года, когда его производство было прекращено в США.


FourLoko, Phusion Projects / Drink Four Brewing Company (2005)

Этот был неудачным хитом среди шумной молодежи: выпивка и кофеин. Он заставлял вас опьянеть и волновать до тех пор, пока вы могли переварить опасный напиток, из-за чего в больницу попало больше нескольких потребителей. Возможно, технически это не провал, потому что продажи «затемнения в банке» резко выросли, когда FDA запретило его оригинальную формулу с алкоголем и кофеином (и опытные потребители, и спекулянты торопливо складировали оставшиеся банки), а компания выпустила формулу без кофеина ( в настоящее время доступно), тем не менее, это предостерегающий рассказ о чрезмерных инновациях (и чрезмерном потреблении).


Life Savers Soda, Life Savers (1980-е годы)

Этот ярко окрашенный напиток хорошо показал себя на вкусовых тестах, но не в магазинах. Один критик высказал мнение, что потребители, вероятно, думали, что это будет слишком похоже на сладкое.


EZ Squirt Ketchup, Heinz (2006)

Идея была достаточно проста: взять кетчуп, традиционно имеющий оттенок красного, и повернуть его в разные цвета с помощью магии науки. Учитывая, что кетчуп является любимой приправой для детей всех возрастов, это казалось легкой победой, и какое-то время это было так, что доля рынка Heinz впервые в истории превысила 60%.Новинка быстро сошла на нет, и хотя производство продолжалось 6 лет, этот горящий дом уже давно выгорел.


Pepsi AM, PepsiCo (1989)

Этот амбициозный вариант Pepsi содержал больше кофеина, чем обычная формула, и предназначался для «любителей колы на завтрак». Это длилось всего год.


Orbitz, Clearly Canadian Beverage Company (1997)

Этот ярко окрашенный газированный напиток со съедобными шариками из конфет, по-видимому, был ужасен на вкус.Конфеты сделали его популярным среди детей, но этого было недостаточно, чтобы держать его на полках.


Kitchen Entrees, Colgate (1982)

Замороженные обеды Colgate не смогли найти ниши среди потребителей. Принято считать, что, когда люди слышат «Колгейт», они думают «зубная паста», — противоположное мнение, которое вы хотите, чтобы они имели, покупая замороженные обеды.


Майти Уингз, Макдональдс (2013)

Никто не думает о крыльях, когда думает о Макдональдсе, поэтому, хотя крылышки, как сообщается, были довольно вкусными, у бургерного гиганта все еще оставалось 10 миллионов тонн непроданных замороженных куриных крылышек, от которых нужно было попытаться избавиться после первого запуска злополучный продукт.Положительное сальдо привело к значительному дисконту с последующим прекращением производства.


Campbell’s Souper Combo, Campbell’s (1989)

В 1989 году Кэмпбелл придумал схему, чтобы накормить (и заработать на этом) толпы офисных жокеев, детей с заморозками и одиноких людей, продав им суп и бутерброд в одной (замороженной) упаковке, которую они могли разогреть в микроволновой печи, а затем есть. Неудивительно, что эта комбинация «депрессия в коробке», состоящая из одного человека, не нашла себе опоры.


Йогурт, Cosmo (1999)

Йогурт, по какой-то причине, кажется, непропорционально продается женщинам, так что это могло иметь определенный смысл для команды Cosmo, которая решила попробовать поставить бренд Cosmo на йогурт и посмотреть, будет ли он продан.Это не так. Этот поддельный продукт был убран с полок за шесть недель.


The McDLT, McDonalds (1980-е годы)

McDLT разобрал гамбургеры быстрого приготовления, которые традиционно подают предварительно собранными, и смело сказал потребителям: «Соберите это вместе!» Двойная упаковка из пенополистирола содержала горячую часть сэндвича (нижнюю булочку и гамбургер) с одной стороны и холодные блюда — с другой. Теоретически потребитель затем мог бы собрать кусочки сэндвича вместе позже, чтобы насладиться еще хрустящими листьями салата и помидорами.Любители бургеров отказались от этого нежелательного нововведения.


Жареный сырный бургер Friendly’s (2010)

Это был гамбургер между двумя жареными бутербродами с сыром и оказался слишком большим для среднего потребителя: он весил 1160 калорий.


P’zone, Pizza Hut (2003)

По сути, это была сложенная пицца, отсылающая к идее кальцоне; он весил более фунта.


Trump Steaks, Дональд Трамп (2007)

Эти тщеславные усилия были связаны с The Sharper Image, их единственным розничным продавцом, местом, где никто не ассоциировался с мясом.


Арбуз Орео, Орео (2013-14)

Ароматизированные орео могут быть отличными (золотые, праздничный торт, реверс и т. Д.), Но они зашли слишком далеко. Это странное сочетание вкусов не нашло поддержки у потребителей. В любом случае он был доступен только в течение ограниченного времени, что тоже хорошо.


Газированная вода Скалистых гор, пивоваренная компания Coors (1990)

В 1990 году Coors Brewing Company запустила производство газированной воды Coors Rocky Mountain, пытаясь извлечь выгоду из растущего рынка бутилированной воды.Продукту не удалось завоевать популярность, скорее всего, из-за колебаний потребителей и замешательства относительно потенциального содержания алкоголя в последнем напитке Coors; Хотя газированная вода не содержала спирта, на упаковке был виден логотип Coors.


Breakfast Mates, Kellogg’s (1998)

Зерновые, молоко и ложка в коробке, охлаждение не требуется. Он потерпел неудачу, потому что продавался как простой универсальный завтрак для детей, но у детей были проблемы с упаковкой.


Пончики с малиновой начинкой, Krispy Kreme

В 2016 году житель Калифорнии подал иск против сети пончиков после того, как узнал, что их пончики с малиновой начинкой не являются блестящим образцом питания, которым он когда-то считал их. В иске утверждается, что, поскольку пончики не сделаны из настоящих фруктов, потребителю отказали в витаминах, которые он мог бы получить, если бы начинка была подлинной. Хотя производство пончиков официально не прекращено, этот иск может повлиять на предложения Krispy Kreme, наполненные фруктами, в будущем.


Фреската, Венди (2006)

Wendy славится своей «всегда свежей, никогда не замороженной» говядиной. Но «Фреската» показала им, что даже с приверженностью к свежим ингредиентам люди действительно не хотят, чтобы сэндвич с мясным ассорти находился где бы то ни было, кроме сэндвич-магазина. Сеть бургеров пыталась привлечь больше посетителей этими творениями из роллов чиабатта, но они так и не прижились, возможно, частично из-за того факта, что на их приготовление уходило больше времени, чем на бургер.


Лимонад Frito-Lay, PepsiCo (1998)

Когда вы едите соленые закуски, вам понадобится утоляющее жажду. По крайней мере, это была идея PepsiCo, когда она выпустила лимонадный напиток. Но вместо использования собственной торговой марки PepsiCo использовала дочернюю компанию: Frito-Lay. Потребители (которые ассоциировали бренд компании только с чипсами) не укусили, и товар был быстро разложен на полках.


Ханна Монтана Черри, Дисней (2009)

В 2009 году Дисней излишне старался извлечь выгоду из популярности Майли Сайрус, рекламируя фрукты с ее персонажем Ханной Монтаной.Почему-то компания выбрала вишню. После того, как идея была встречена заголовками, назвавшими ее неуместной и плохой идеей, продукт был быстро списан.


Blak, Coca-Cola (2006)

Пытаясь захватить быстрорастущий рынок кофе премиум-класса, Coca-Cola выпустила гибрид кофе / колы в 2006 году. Вкус оставлял желать лучшего, и потребители не смогли вмешаться, оставив Coca-Cola вытягивать продукт вскоре после выпуска. .


Тропикана, PepsiCo (2009)

Tropicana, принадлежащая PepsiCo, инвестировала 35 миллионов долларов в рекламную кампанию, которая включала изменение классического дизайна упаковки.Реакция на новую упаковку, представленную в январе 2009 года, была быстрой. Продажи упали на 20% за два месяца, что принесло убыток в 30 миллионов долларов. Именно тогда компания заявила, что вернется к своей старой упаковке. В целом злополучный ребрендинг обошелся компании более чем в 50 миллионов долларов.


Pepsi Blue, PepsiCo (2002)

Представленный в 2002 году, Pepsi Blue должен был составить конкуренцию Vanilla Coke. Несмотря на большие расходы на рекламу, в том числе на рекламу Бритни Спирс, продукт не прижился.Одной из проблем был цвет; Использование пищевого красителя Blue 1 запрещено в некоторых странах. Pepsi прекратила выпуск этого продукта в 2004 году, хотя он все еще доступен в некоторых странах.


Кока-Кола Вио, Кока-Кола (2009)

Coca-Cola — один из самых популярных безалкогольных напитков в мире, но этого нельзя сказать обо всех напитках компании. Газированный молочный напиток Vio появился на рынке США в 2009 году и быстро потерпел неудачу. По сообщениям, Vio, состоящий из молока, газированной воды и фруктовых ароматизаторов, так и не получил полноценного выхода на рынок США, хотя с тех пор компания запустила свой бренд в Индии.


Игры

E.T. Инопланетянин (видеоигра), Atari (1982)

В то время, когда Atari была бесспорным монархом видеоигр, и E.T. был самым кассовым хитом, официально лицензированный E.T. видеоигра должна была стать хитом. Atari потратила 20 миллионов долларов на защиту прав на фильмы, создала заведомо трудную для игры игру всего за пять с половиной недель, а затем произвела 4 миллиона картриджей, из которых 2,5 миллиона вернулись в компанию.У Atari была свалка в Нью-Мексико для нераспроданной продукции, где многие из E.T. патроны кончились. Историки видеоигр указывали на Э. game как одна из череды громких провалов, которые привели к краху североамериканской индустрии видеоигр с 1983 по 1985 год.


Dreamcast, Sega (1999)

Эта мощная консоль должна была стать самой популярной системой 1999 года и вернуть Sega на карту. Несмотря на ранний успех и некоторое опережающее время оборудование, она просто не могла конкурировать с PS2, и ее неудача в конечном итоге стала одной из причин, по которым Sega отказалась от оборудования и стала сторонним издателем игр.


Ягуар, Атари (1993-94)

Вот история, которую вы никогда не услышите в мире высоких технологий: Jaguar был вытеснен рано, потому что при его разработке выполнялись с опережением графика . Первоначально планировавшийся как 64-битное продолжение 32-битной Atari Panther (конкурента Atari против SNES и Sega Genesis), Jaguar вышел в 93-м году в Нью-Йорке и Сан-Франциско, а затем развернулся в остальных странах. world в 1994 году. Увы, жупелом этого кирпича было оборудование, и у разработчиков были проблемы с созданием игр для его многочиповой конфигурации.Даже Atari не делала для него много игр, что привело к падению продаж, и в библиотеке было выпущено всего 67 игр.


Виртуальный мальчик, Nintendo (1995)

Это была не настоящая консоль-сиквел, не совсем виртуальная реальность, у нее был трудно различимый красно-черный интерфейс и не было никаких убийственных игр. Все это привело к большому старому ничего.


PS Vita, Sony (2011 г.) Первый КПК Sony

, Playstation Portable, был продан почти 81 миллион единиц, но PS Vita не имела необходимых игр и не предлагала пользователям достаточной интеграции с другими платформами Sony, чтобы стоить 249–299 долларов.


Intellivision, Mattel (1979)

Разработка этой опережающей своего времени консоли началась менее чем через год после Atari 2600. Это было в те дни, когда еще никто не знал, какой должна быть система или компания для видеоигр, поэтому такой детский производитель игрушек, как Mattel, увлекался видеоиграми, вероятно, тогда казался менее странным, чем нам сейчас. Intellivision была первой в мире системой для видеоигр с 16-разрядным разрешением, обеспечивающей синтез голоса и даже позволяющей загружать новые игры.Он был убит плохим маркетингом, недостаточным количеством контроллера и более широким крахом североамериканской индустрии видеоигр в начале 1980-х годов.


Philips CD-i, Филлипс (1991)

С нашей привилегированной позиции в будущем, когда Sony, Microsoft и Nintendo будут в значительной степени единственными производителями игрового оборудования, нам легко объявить всех конкурентов в области игрового оборудования… ошибочными. Но в 1991 году Philips можно было простить за то, что он бросил свою шляпу на ринг с игровой консолью.Им нельзя было простить цену в 700 долларов и отсутствие приличных игр.


Nokia N-Gage, Nokia (2003)

В 2003 году не все мы играли в игры на своих телефонах. У вас по-прежнему должно было быть два разных устройства: одно для игр и одно для звонков. N-Gage от Nokia был попыткой объединить телефоны и игры, но это было просто неудачно: выглядело ужасно, стоило 300 долларов, и вам пришлось снимать заднюю крышку и аккумулятор, чтобы сменить игры.


PSP Go, PlayStation (2009 г.)

PSP показала превосходные результаты, несмотря на странный выбор формата UMD для игр.Go был меньше и изящнее, но не имел возможности использовать UMD, поэтому у поклонников PSP не было особых стимулов «обновиться» до этого. У Го также был слабый каталог в тот самый момент, когда на сцену ворвались телефонные игры, топчущие эту неутешительную консоль своими пятками.


Wii U, Nintendo (2012-2016)

В то время как в начале 2017 года на японском рынке все еще производилось несколько консолей Wii U, система, которая знаменовала низкую точку в корпоративной истории Nintendo, была фактически уничтожена в конце 2016 года.Wii U провалилась. Wii U было продано всего около 13,6 миллионов единиц за весь период своего существования. Между тем, ожидается, что Nintendo Switch, его преемник, выпущенный в 2017 году, продаст такое количество устройств к апрелю 2018 года, всего через год или около того после запуска.

Что сделало Wii U таким нелюбимым? Это была относительно сложная система с пользовательским интерфейсом, который не соответствовал мобильным пользовательским стандартам того времени. Он не смог внести новшества в то, что его предшественники представили физическую игру и движение как неотъемлемый аспект игр.К тому же после того, как шум вокруг названий релизов утих, к нему было привязано относительно мало хитовых названий, так что энтузиазм улетучился. Огромный успех Nintendo с Switch, совершенно новым типом портативных консолей, подкрепленных серией популярных игр, показывает, что японская компания хорошо усвоила уроки.


Too Human (видеоигра), Silicon Knights (2008)

Запущенная в 2008 году игровой компанией Silicon Knights, видеоигра должна была стать первой в трилогии, но натолкнулась на множество препятствий.Игра застряла в разработке на десять лет, включая судебный процесс между Epic и Silicon Knights, за которым последовал успешный встречный иск со стороны Epic, в результате которого игра была удалена с Xbox Marketplace. Сегодня игра считается одним из худших провалов в истории видеоигр.


PlayStation Classic, Sony (2018)

PlayStation Classic была выпущена в 2018 году как миниатюрный римейк оригинальной консоли PlayStation 1994 года.

В то время как Nintendo добилась успеха в продаже аналогичных ремейков своей Nintendo Entertainment System и Super Nintendo Entertainment System, PlayStation Classic не смогла вызвать такой же пыл.Первоначально выпущенная в декабре 2018 года по цене 99,99 долларов, система теперь продается менее чем за половину этой цены.

Ранние обзоры ставили под сомнение выбор игр — классические игры, такие как Crash Bandicoot и Tomb Raider , не были включены — а также отсутствие новых функций, таких как беспроводные контроллеры. Эти факторы в сочетании с высокой ценой, похоже, отговорили геймеров от покупки системы в массовом порядке.


Фармацевтические препараты

Ben-Gay Aspirin, Pfizer (1990-е годы)

Компания

Ben-Gay компании Pfizer, наиболее известная своими обезболивающими гелями для местного применения, в середине 90-х годов попыталась выйти за рамки своего основного продукта, выпустив собственный аспирин.

Ben-Gay Aspirin не хватало ледяного горячего ощущения бальзама компании, но эта ассоциация была слишком сильной в умах американских потребителей, и продукт в конечном итоге потерпел неудачу.


Relenza, GlaxoSmithKline (1999)

Рассматриваемый в 1999 году как буквальное противоядие от птичьего гриппа, Relenza казалась дойной коровой в фармацевтическом мире. Он был дешевле и эффективнее, чем его единственный конкурент Тамифлю. Но он так и не оправдал своего шумихи: многочисленные предупреждения Реленцы и порошковая форма (вводимая через «дискалер», что усугубляли респираторные проблемы у некоторых пациентов) увязли в новом лекарстве от гриппа, и продажи Реленцы упали.

В то время как Tamilfu заработала 770 миллионов долларов в первом квартале 2006 года, Relenza получила выручку только в 13 миллионов долларов.


Программное обеспечение и технологии

Домашняя страница Facebook, Facebook (2013)

В попытке использовать — и, предположительно, в конечном итоге монетизировать — свободное место на экранах блокировки мобильных устройств потребителей, Facebook в 2013 году разработал продукт уровня пользовательского интерфейса под названием Home. Идея, лежащая в основе Home, заключалась в том, что пользователи, хотя и не используются, ‘экраны блокировки будут отображать поток обновлений из их учетной записи Facebook.Пользователи также могли открывать приложения прямо из Дома.

Однако даже увлеченные пользователи Facebook находили Home в лучшем случае запутанной, а в худшем — навязчивой. Приложение имело средний рейтинг всего 2,5 звезды из 5 в Google Play Store через несколько часов после запуска. Хотя Facebook пытался улучшить продукт и решить проблемы пользователей в серии обновлений, Home исчез из магазина Play менее чем через год после его запуска.


Google+, Google (2011-2019)

Google+ — не единственное социальное мероприятие в этом списке от поискового гиганта, но это, вероятно, самое заметное разочарование.Сделанный закрытый запуск предлагает популярный товар примерно на неделю. Затем Google отказался от своей модели сдержанного приглашения, распахнув двери в попытке создать базу пользователей, которая никогда не оправдала их ожиданий относительно создания возможного конкурента Facebook. Google+ был окончательно закрыт 2 апреля 2019 года.


Amazon Local, Amazon (2011-2015)

Идея Amazon об инновациях в сфере ежедневных сделок должна была появиться почти через три года после Groupon. Подразделение прекратило продажу сделок в декабре 2015 года.


Сделки в Facebook, Facebook (2011)

Amazon — не единственный технологический гигант, который продемонстрировал, что может бросить свою шляпу для ежедневных / местных сделок намного позже, чем это было разумно. Социальный гигант сделал то же самое в 2011 году, но через четыре месяца закрыл концепцию.


Flooz, Flooz (1999-2001)

В конце 1990-х годов предприятие доткомов Flooz попыталось принести бонусные баллы предприятиям электронной коммерции.

Flooz, получившее свое название от арабского слова fuloos , что означает «деньги», был похож на программы для часто летающих пассажиров, проводимые крупными авиакомпаниями.Пользователи могли приобретать токены Flooz, покупая их напрямую или зарабатывая на покупках у участвующих розничных продавцов. Затем эти баллы можно было обменять на другие покупки.

Самой большой проблемой компании было усыновление. Распространение Flooz было медленным, а количество участвующих розничных продавцов электронной коммерции изначально было ограниченным, что еще больше затруднило рост.

Судьба

Flooz была предрешена, когда ФБР начало изучать утверждения о том, что российские синдикаты организованной преступности подрывают Flooz как средство отмывания денег для преступных операций.Сайт и служба были окончательно закрыты в 2001 году.


Windows Vista, Microsoft (2007)

Windows XP была версией Windows в течение пяти лет, когда появилась Vista, поэтому многие клиенты не хотели переходить на нее. Тем более, когда обзоры показали, что новая ОС менее удобна для пользователя, чем XP. Это привело к тому, что пользователи заплатили за то, чтобы их системы Vista были понижены до XP, а Microsoft признала свою ошибку и разрешила производителям компьютеров предлагать XP на новых компьютерах.Это ускорило выпуск Windows 7.


Qwikster, Netflix (2011)

В тот момент, когда стриминговый сервис Netflix только начал развиваться, генеральный директор Рид Хастингс разработал план по вымогательству денег у потребителей, которые хотели продолжать получать DVD-диски по почте, как это было в исходном процессе службы. Его решение: переименовать вариант рассылки на «Qwikster» и потребовать от пользователей регистрации (и оплаты) обеих услуг. Это был кошмар для пиара, и через несколько недель от этой идеи отказались.


БОБ, Microsoft (1995)

Этот мультяшный, предположительно удобный интерфейс должен был помочь пользователям ориентироваться на своих компьютерах, но требовал больше ресурсов, чем мог обрабатывать средний компьютер в то время.


Joost, Joost (2007)

Основанный парнями, стоящими за Kazaa и Skype, Joost должен был доставлять контент с качеством, близким к телевизионному, через одноранговый формат. Несмотря на финансовую поддержку, инновационную технологическую концепцию и некоторую раннюю информацию, касающуюся таких компаний, как Viacom и другие, отсутствие международных прав и отказ от поставщиков контента в конечном итоге помешали этой молодой услуге.


Google Lively, Google (2008)

Это была подделка Second Life, трехмерного симулятора виртуального мира, в котором вы можете создать аватар практически любого описания, а затем продолжать делать все, что захотите. Неудачная попытка Google произошла примерно через пять лет после того, как на сцене появилась Second Life, и у нее уже появилось много последователей. Комментаторы винят в неудаче Lively его формат, предназначенный только для Windows, и отсутствие маркетинга.


eWorld, Apple / AOL (1994)

В 1994 году люди все еще не знали, как будет выглядеть онлайн-мир или во что он вырастет, но это был не объятный мультяшный мир Apple и AOL, который включал в себя доски объявлений, чаты и многое другое в простой форме. удобный интерфейс… о котором никто никогда не слышал.В то время генеральный директор Apple Майкл Спиндлер отказался продвигать эту услугу и взимал высокую плату с тех, кто осмеливался ее использовать.


Wave, Google (2009)

Wave была амбициозной платформой, разработанной для поддержания связи между людьми, как сочетание текстовой и социальной медиа-платформы. Неуклюжий интерфейс и отсутствие аудитории привели к тому, что этот продукт был отложен на полку примерно через год после его выпуска.


WebTV, сети WebTV (1996)

Превратил ваш телевизор в низкокачественный компьютер для веб-серфинга, но в 1996 году в сети было недостаточно, чтобы заставить обычных потребителей платить за это или ежемесячную плату.


Mylo, Sony (2006-2010)

Mylo был заявкой Sony на располагаемый доход поколения подростков: устройство для обмена мгновенными сообщениями и просмотра веб-страниц, которое, должно быть, выглядело потрясающе (а?) За четыре месяца с момента появления Mylo на полках магазинов в сентябре 2016 года до Январь 2007 года, когда Стив Джобс анонсировал iPhone. Сокращенно от My Life Online, устройство использовало только Wi-Fi (без сотовой связи) и даже имело физическую клавиатуру.Кикер? На момент запуска он продавался по цене 349 долларов, и это было с целым гигабайтом памяти.


Allo, Google (2016–2018)

Google снова и снова пытался предложить жизнеспособную альтернативу для обмена сообщениями Facebook Messenger, WhatsApp или iMessage от Apple, и каждый раз терпел неудачу. Последней жертвой стала программа Allo, запущенная в сентябре 2016 года. Менее чем через два года работы над Allo в апреле 2018 года Google объявил, что «приостанавливает» разработку приложения в пользу новой системы обмена сообщениями, которая называется «Чат.Это означает, что Allo фактически мертв, даже если он будет поддерживаться еще несколько лет. Глава службы обмена сообщениями Google Анил Сабхарвал признал, что Allo даже близко не оправдала надежд Google. «Мы решили создать эту штуку, чтобы это [было] продуктом, которым мы могли бы заинтересовать и использовать сотни миллионов людей», — сказал он The Verge. «И там, где мы находимся, мы не чувствуем, что находимся на этой траектории».

Почему Алло потерпел неудачу? Во-первых, у него не было того преимущества, что он был мессенджером по умолчанию на телефонах Android.Google должен был подтолкнуть пользователей к загрузке, и это было сложно, учитывая популярность, которую уже получили другие платформы. К тому же у Allo не было реальных отличительных черт. По сути, это было просто еще одно достаточно хорошее приложение для обмена сообщениями. В итоге его скачали всего 50 миллионов человек, сообщает The Verge. Провал Allo можно рассматривать как очередное поражение Google в области социальных приложений. Третьим рельсом для Google стал не только обмен сообщениями. В более широком смысле, социальные приложения были проблемой. От Google+ до Google Wave и Google Buzz (см. Выше), а теперь и от Allo, Google, похоже, не может создавать социальные платформы.Кажется, что Google лучше предоставляет услуг, таких как поиск, реклама, электронная почта и карты, чем контент и связь между людьми.


Карусель и почтовый ящик, Dropbox (2014-2016)

В 2014 году Dropbox решил, что у него есть шанс стать платформой для потребительских приложений. Он будет использовать миллионы пользователей, которые полагаются на него для безопасного онлайн-хранения своих файлов, и предлагать им новые услуги в дополнение к этому. Одним из таких новых приложений была Carousel, которая должна была стать центральным фотоархивом для пользователей.Еще одним было почтовое приложение Mailbox. Проблема заключалась в том, что пользователи Dropbox не обращались к Dropbox за дополнительными услугами, а Carousel и Mailbox мало что делали, чего нельзя было сделать в приложениях, предлагаемых Google, Apple, Microsoft и даже Facebook. Провал «созвездия приложений» Dropbox стал уроком того, насколько сложно конкурировать с большой пятеркой высоких технологий. Выпуск продуктов от крупных технологических компаний просто забирал весь воздух из комнаты. Не каждый продукт может стать платформой, и Dropbox усвоил этот урок благодаря Carousel и Mailbox.Совсем недавно Dropbox переориентировался на свою основную компетенцию как приложение для облачного хранилища и улучшил свои позиции на рынке B2B. Его IPO в этом году показало, что компания, занимающаяся облачным хранилищем, получила выручку в размере 1,1 миллиарда долларов в 2017 году и 68 миллионов долларов прибыли до вычета процентов, налогов, износа и амортизации.


MeeGo, Nokia / Intel (2011)

По мере того, как Apple iOS и Android захватили рынок операционных систем для смартфонов, Nokia, один из гигантов индустрии мобильных телефонов, выглядела готовой сидеть сложа руки.Но затем, в 2011 году, компания представила Nokia N9 — первое и единственное устройство, работающее под управлением операционной системы MeeGo.

Созданный в сотрудничестве с Intel, MeeGo может похвастаться тонкими системными требованиями, интуитивно понятным сенсорным интерфейсом, концентраторами сообщений и многозадачностью. На мгновение показалось, что дуэт создал главного соперника.

Но Nokia так и не дала ему нужного толчка. Генеральный директор компании быстро отказался от MeeGo и вместо этого выбрал операционную систему Windows 7, и MeeGo отошел на второй план.


eons.com (2007-2012)

В 2006 году Джеффу Тейлору (основателю Monster.com) пришла в голову новая идея: создать платформу социальных сетей для бэби-бумеров. Сайт (eons.com) ориентирован на тех, кто вырос в эпоху бума, и пользователей Интернета 40+. Несколько пользователей создали профили на сайте, но это так и не стало популярным и в конечном итоге было продано Continuum Crew, рекламному и маркетинговому агентству, ориентированному на взрослых потребителей. В 2012 году сайт был закрыт.


The Daily, Newscorp (2011-2012)

Медиамагнат Руперт Мердок подумал, что он воспользуется растущим увлечением планшетами, выпустив газету только для планшетов.Вложив в проект почти 30 миллионов долларов, NewsCorp. запустила The Daily в феврале 2011 года. Первоначально доступная только на iPad, виртуальная газета за 99 центов не получила большого отклика среди подписчиков и в конечном итоге распространилась на Kindle и другие планшеты. Но, тем не менее, менее чем через два года The Daily закрыли.


Knol, Google (2008-2012)

Knol был призван вытеснить Википедию как энциклопедию знаний в Интернете. Он стремился платить экспертам за написание статей о своей области знаний.Вместо этого, как написал один рецензент, он превратился в «пустыню плагиата, невежества, саморекламы и предвзятости».


Early Bird, Twitter (2010)

Источник: Corporate Eye

Вслед за популярными сайтами групповых покупок, такими как Groupon, Twitter Early Bird имел большие намерения предлагать своим пользователям специальные предложения и скидки. Твиттер создал учетную запись @earlybird и начал твитнуть эксклюзивные предложения. Проблема заключалась в том, что не было разницы между тем, что делал Твиттер, и тем, что делал любой другой сторонний сайт.Сделки так или иначе были целенаправленными. Вскоре после этого компания отозвала аккаунт, заявив, что его необходимо переработать или переосмыслить.


Игрушки

Hot Wheels and Barbie Computers, Mattel / Patriot Computers (1999)

Идея заключалась в том, чтобы уйти от игрушек старой школы (Барби и Hot Wheels) в сторону пользователей компакт-дисков и компьютеров. Компьютеры от Patriot Computer Corporation были пронизаны производственными проблемами, на устранение которых компания из Торонто вложила большую часть своих ресурсов, что привело к тому, что компания вышла из бизнеса.Но не раньше, чем Mattel приняла тысячи заказов на праздничный сезон; заказы, которые так и не были выполнены. Бесчисленные недовольные клиенты, каждый из которых заплатил по 599 долларов, получили подарочный сертификат на 100 долларов за свои проблемы.


AIBO, Sony (1999-2005)

Кому нужна роботизированная собака? Опустите руки, ответ — все. AIBO была роботизированной собакой от Sony, которая могла отвечать на 100 команд и говорить. Это взволновало публику, которая менее чем за полчаса скупила первый выводок Sony (в 1999 году) в количестве 3000 штук.Однако, несмотря на то, что они продолжали выпускать новые версии до 2005 года и завоевали прочную культуру, эти роботы-компаньоны так и не стали приносить деньги гиганту электроники. Sony окончательно прекратила поддержку роботизированных существ в 2006 году. В том же году доктор Тошитада Дои, крестный отец программы, породившей AIBO, устроил имитацию похорон своего творения, заявив, что экспериментальный дух, который AIBO представлял в Sony, умер.


Разное

Самый крутой кулер, самый крутой (2014)

The Coolest Cooler должен был стать идеальным аксессуаром для любителей пляжного отдыха.Сочетая в себе просторный кулер, встроенный блендер, разделочную доску, динамик Bluetooth и зарядное устройство USB в одном устройстве, Coolest Cooler полностью соответствует своему названию.

Проект

The Coolest Cooler финансировался через краудфандинговый сайт Kickstarter и быстро стал одним из самых популярных и быстро финансируемых проектов сайта. Но почти с самого начала проект был сопряжен с трудностями, включая плохую связь со спонсорами проекта, значительное повышение цен и заявления о забастовках рабочих, задерживающих производство.В конечном итоге более 20 000 из 36 000 покровителей продукта не получили свои кулеры.

Сторонники были в ярости. Один особенно недовольный сторонник доксировал руководителей продукта, что привело к угрозам смертью в адрес директора по маркетингу Coolest Сьюзан Тауэрс. Несмотря на провальный путь проекта, Coolest по-прежнему производит и продает свои флагманские кулеры через свой собственный сайт и Amazon, чтобы «не погасить свет». Товар в настоящее время указан на Amazon как отсутствующий на неопределенный срок.


Corfam, DuPont (1963)

Когда DuPont представила свою кожаную альтернативу в 1963 году, компания предсказывала, что в течение двадцати лет четверть всей обуви в США будет производиться с использованием этого продукта. Проблема: жесткость Corfam означала, что любая обувь, сделанная из него, была чрезвычайно неудобной. Мечты DuPont о капитальном ремонте обувной промышленности вскоре были отброшены, и вскоре Корфам получил прозвище «Эдсель DuPont за 100 миллионов долларов».


Astrocolor, American Airlines / Bell & Howell (1961)

Источник: 2 Oceans Vibe

Бортовые развлекательные системы приобрели популярность в 1960-х годах, и компания Pan American наняла Bell & Howell для разработки чего-то, что могло бы конкурировать с одноэкранной системой TWA.Astrocolor представила в самолете серию 17-дюймовых экранов. Проблема заключалась в том, что это было до VHS или DVD, поэтому в фильме использовалась очень длинная 16-миллиметровая целлулоидная пленка, которая занимала почти всю длину самолета. Систему было сложно использовать, а высокий процент отказов — около 20% — разозлил многих пассажиров.


Smell-o-Vision и AromaRama (1950-е годы)

Источник: 2 Oceans Vibe

Стремясь привлечь и удержать зрителей в кинотеатрах, киноиндустрия экспериментировала с новыми технологиями после того, как телевидение стало популярным в 1950-х годах.Один из этих экспериментов был направлен на синхронизацию ароматов с фильмами. AromaRama закачивал ароматы в кинотеатр через систему кондиционирования воздуха, в то время как Smell-O-Vision выпускал ароматы из вентиляционных отверстий, расположенных под сиденьями, чтобы зрители могли «почувствовать» то, что происходило в фильмах. Ни то, ни другое не было хорошо встречено.


Этот отчет был создан на основе данных платформы CB Insights для анализа новых технологий, которая предлагает ясность в отношении появляющихся технологий и новых бизнес-стратегий с помощью таких инструментов, как: Если вы еще не являетесь клиентом, подпишитесь на бесплатную пробную версию, чтобы узнать больше о нашей платформе.

Ultimate Report + Infographic [2021]

90% стартапов терпят неудачу. Каковы причины? Что это значит для предпринимателей? Что происходит с деньгами инвесторов? Продолжайте читать, чтобы узнать больше.

Николас Сердейра

Основатель Failory

Кирилл Коташев

Основатель DotaHaven

Объявление

Как узнать, что вы делаете продукт или услугу, которые нужны вашим клиентам? Если вы хотите узнать о продуктах, которые нравятся клиентам и которые приносят бизнес-результаты, эта прямая трансляция для вас. Зарезервируйте свое место →

  • 9 из 10 стартапов терпят неудачу (источник: Startup Genome — в отчете за 2019 год утверждается, что 11 из 12 терпят неудачу).
  • 7,5 из 10 венчурных стартапов терпят неудачу (источник: Shikhar Ghosh ).
  • 2 из 10 новых предприятий терпят неудачу в первый год работы (источник: Бюро труда ).

Это некоторые из наиболее распространенных утверждений на тему сбоя при запуске.Хотя эта статистика, безусловно, может быть полезной, если вы поместите ее в неправильный контекст, она также может ввести в заблуждение.

В этой статье мы попытаемся обратиться к источнику данных, а также к уникальному опыту Failory по общению напрямую с сотнями успешных и неудачных основателей стартапов, чтобы пролить свет на вопрос о провале стартапа.

Что такое стартап и почему он подвержен неудачам?

В самом широком смысле это новый бизнес на самых ранних стадиях развития.

Однако это определение является слишком общим и, как следствие, вводящим в заблуждение. Новая парикмахерская — это тоже новый бизнес на ранних стадиях развития, но большинство людей в сообществе стартапов скажут вам, что парикмахерская — это не стартап.

Стартап обычно имеет две важные характеристики:

  • Инновации: Стартап проверяет предположения, которые ранее не проверялись — достаточно новые технологии, продукты и услуги или рынки.
  • Рост: У стартапа есть потенциал для роста экспоненциально, а не линейно. Масштабируемость. Обычно это происходит потому, что технология обеспечивает кредитное плечо (обычно предельные издержки производства близки к 0).

Итак, стартап — это бизнес-эксперимент с потенциалом. Это означает, что настоящие стартапы по определению подвержены неудачам. Они проверяют предположения, и весьма вероятно, что эти предположения неверны. Чем инновационнее стартап, чем рискованнее проверяются предположения, тем больше вероятность его провала.

Когда вы помещаете этот новый вид риска поверх традиционных рисков открытия бизнеса (финансовые риски / риски денежных потоков, операционные риски, командные риски, маркетинговые риски и т. Д.), Неудивительно, что большинство стартапов терпят неудачу.


Пример: новый стартап и не запускаемые проекты

Представьте, что у вас есть новая ИТ-консалтинговая компания, которая создает программное обеспечение для ваших клиентов. Даже если вы новый бизнес и работаете с технологиями, вы не стартап, потому что:

  1. Вы не новатор по определению.Вы предоставляете те же услуги, что и другие ИТ-консультанты по всему миру.
  2. Вы можете расти линейно — вам платят почасово, поэтому рост потребует от вас найма новых разработчиков, что приведет к увеличению ваших затрат в той же степени, что и ваши доходы.

Однажды вы замечаете, что у всех ваших клиентов есть схожая проблема, поэтому вы решаете потратить некоторое время на разработку собственного программного продукта, направленного на решение этой проблемы.

Это стартап, потому что:

  1. Он новаторский — он решает проблему по-новому (ваше программное решение).
  2. Масштабируемость — привлечение новых пользователей программного обеспечения не увеличивает затраты на запуск программного обеспечения линейно.

Вероятность краха вашего консалтингового бизнеса ниже, чем вероятность неудачи вашего нового программного продукта, потому что программный проект все еще пытается найти продукт, соответствующий рынку. Однако после утверждения проект программного обеспечения может иметь большую прибыль из-за его потенциала экспоненциального роста за счет использования технологий вместо человеческого капитала.

Частота отказов при запуске:

Итак, когда вы говорите о частоте неудач при запуске, важно понимать одну вещь:

  • Вы говорите о частоте отказов новых предприятий в целом (традиционные предприятия, такие как новые парикмахерские салон в комплекте)?
  • Или вы говорите только об уровне неудач инновационных и масштабируемых бизнес-идей?

Показатели неудач всех новых предприятий:

Статистические источники, поступающие от государственных учреждений, в основном связаны с процентом отказов всех новых предприятий в целом.Это полезно, если ваш проект ближе к традиционному бизнесу. В этом случае ваша базовая частота отказов будет ниже 90%. Одной из наиболее цитируемых статистических данных в данном случае является отчет Business Employment Dynamics , полученный от Бюро труда :

  • 20% отказов до конца 1-го года
  • 30% отказов до конца 2-го года
  • 50% отказов до конца 5-го года
  • 70% отказов до конца 10-го года

Большинство новых зарегистрированных предприятий не являются настоящими стартапами, поэтому не следует предполагать, что ваша вероятность провала в первый год составляет всего 20%, если вы пытаетесь сделать что-то инновационное.

N.B. Некоторые статьи цитируют эту статистику в контексте стартапов, что вводит в заблуждение, так что будьте осторожны!

Показатели неудач при расширении:

Статистические данные, поступающие из фондов венчурного капитала, в основном касаются реальных, инновационных, масштабируемых стартапов. Тем не менее, венчурных фондов инвестируют в основном в стартапы на стадии роста, также известные как масштабные проекты. Это настоящие стартапы, но большинство из них преодолели один из самых больших рисков для стартапов: поиск соответствия продукта рынку.У них есть веские доказательства того, что люди хотят того, что они предлагают (это доказательство того, как они привлекают венчурный капитал).

Это означает, что их частота отказов будет ниже, чем частота отказов при запуске на ранних стадиях. Лектор Гарвардской школы бизнеса Шихар Гош говорит в статье WSJ , что 75% венчурных компаний никогда не возвращают деньги инвесторам, а в 30-40% случаев инвесторы теряют все свои первоначальные вложения (он работает с набором данных 2000 венчурных стартапов).

При этом только 0,05% стартапов получают венчурное финансирование (Источник: Fundable ), поэтому эта статистика неприменима для подавляющего большинства новых предприятий, особенно если они находятся на ранней стадии идеи.

Уровень неудач всех стартапов:

Стартапы на ранней стадии (стадии идеи), конечно, несут самый высокий риск и имеют самый высокий процент неудач. Трудно утверждать точность статистических данных по частоте отказов для таких проектов, потому что большой кусок пролетает незаметно.Они не привлекают капитал из фондов или других организаций, которые поддерживают набор данных — большинство предприятий на ранней стадии финансируются учредителями, их семьей и друзьями. Большая часть стартап-проектов на ранней стадии даже не регистрирует юридическое лицо — оно не требуется, чтобы проверить предположение. Он вам понадобится, когда вы начнете зарабатывать деньги.

Регулярно цитируемое число состоит в том, что 9 из 10 стартапов терпят неудачу, и, похоже, это связано с проектом Startup Genome (однако в некоторых из их более поздних отчетов они даже говорят, что только 1 из 12 предпринимателей добивается успеха).

Точная точность статистики не имеет значения для большинства людей. Факт остается фактом: стартапы чрезвычайно рискованны, что ясно видно из нашей растущей коллекции из интервью с основателями неудавшихся стартапов , а также на нашем кладбище стартапов , но одинаково полезными, как видно из наших интервью с историями успеха стартапов . .

Объявление

Как узнать, что вы производите продукт или услугу, которые нужны вашим клиентам? Если вы хотите узнать о продуктах, которые нравятся клиентам и которые приносят бизнес-результаты, эта прямая трансляция для вас. Зарезервируйте свое место →

Влияние на частоту неудач для начинающих инвесторов

Так почему же инвестирование в стартапы может быть прибыльным даже при ужасающем уровне отказов?

Это потому, что успешные стартапы компенсируют неудачные.

Если у стартап-фонда есть портфель из 100 компаний, большая часть его доходов будет получена от 1 крупнейшего успеха (в идеале — единорога), за которым следуют 9 успешных, но не огромных компаний. 10 успешных стартапов с лихвой компенсируют 90 неудач.

Подразумевается, что стартап-инвесторы ищут доход и готовы потерять деньги на большую часть своих инвестиций, чтобы найти эту компанию. Это означает, что вы, как основатель, вряд ли получите финансирование от ангелов стартапов и венчурных капиталистов, если не проявите много амбиций и масштабируемости.

Это не обязательно означает, что вашу идею не стоит реализовывать, если она не соответствует инвестиционным критериям венчурных капиталистов. Лучше быть успешным основателем лайфстайл-бизнеса, чем неудачливым основателем традиционного стартапа : стать огромным или вернуться домой .

Влияние на частоту отказов предпринимателей?

Если вы делаете что-то отдаленно инновационное, вам нужно принять тот факт, что вы, скорее всего, ошибетесь. Мир очень сложен, большинство идей (и предположений, которые они несут) оказываются плохими. Отличный пример этого — когда Twitter приобрел Vine с целью нарушить экосистему обмена видео и социальных сетей и в итоге закрыл приложение всего несколько лет спустя (вот , почему Vine закрыл , кстати).

Тем не менее, простое признание того, что у вас 90% шансов на неудачу, не кажется здоровым менталитетом. Есть много способов увеличить свои шансы на успех. Тот факт, что среднее значение составляет 90%, не означает, что вы не можете изменить это число в свою пользу.

Некоторые из концепций, которые помогут вам больше всего:

Для

стартапов на стадии идеи:

Вы ищете продукт, соответствующий рынку. На этом этапе чрезвычайно важны принципы Lean Startup .Цель состоит в том, чтобы как можно быстрее и с минимальными затратами проверить свои предположения и при необходимости дать себе время на изменение. Получите хорошее представление о значении MVP, проверочных экспериментов, подтвержденного обучения. Привыкайте к принципам гибкого управления проектами, когда вы находитесь в процессе создания. Научитесь расставлять приоритеты и менять свои приоритеты на основе отзывов клиентов.

Вот некоторые результаты проекта Startup Genome:

  • Стартапам требуется на 2-3 больше времени для подтверждения своего рынка, чем ожидает большинство основателей.(Подразумевается, что проблемы с денежным потоком / доступностью могут убить проект до того, как вы сможете должным образом протестировать воду.)
  • Учредители переоценивают стоимость интеллектуальной собственности до того, как продукт соответствует рынку, на 255%.
  • Стартапы, которые меняют направление 1-2 раза, увеличивают рост пользователей в 3,6 раза и привлекают в 2,5 раза больше денег. Стартапы, которые совершают 0 или более разворотов, работают значительно хуже. (Подразумевается, что разумно выделить достаточно времени и ресурсов, чтобы попытаться провести до двух разворотов.)

Для стартапов на поздних стадиях:

Одна из самых больших ловушек — это преждевременное масштабирование . Это означает чрезмерное инвестирование ресурсов (в самом широком смысле) на слишком раннем этапе стартапа. Проект Startup Genome разбивает этапы запуска на четыре этапа: обнаружение, проверка, эффективность, масштабирование. Он называет стартапы, которые преждевременно масштабируются, непоследовательными . Вот несколько примеров их выводов:

  • Несогласованные стартапы пишут 3.В 4 раза больше кода на этапе обнаружения и в 2,25 раза больше кода на этапе повышения эффективности.
  • Непоследовательные стартапы привлекают в 3 раза больше капитала на этапе эффективности и в 18 раз меньше капитала на этапе масштабирования.
  • Самостоятельная оценка несовместимых стартапов до достижения фазы масштабирования составляет 10 миллионов долларов. Последовательные стартапы сообщают о 800 тысячах долларов.
  • Непоследовательные стартапы имеют на 75% больше платных пользователей на этапах обнаружения и проверки. Последовательные стартапы имеют на 50% больше на стадии масштабирования.

Распространенные причины неудач стартапов

При углубленном изучении наших интервью с основателями более 80 неудачных стартап-проектов, которые вы можете прочитать полностью в нашей статье Startup Mistakes , мы обнаружили, Наиболее частыми причинами неудач являются следующие:

Проблемы маркетинга (56 %): маркетинговые ошибки были самыми серьезными убийцами, а самой большой проблемой на сегодняшний день является отсутствие соответствия продукта рынку . Не вкладывайте много времени и ресурсов, пока не убедитесь, что люди хотят то, что вы предлагаете.Проверяйте свои предположения быстро и дешево, а при необходимости — изменяйте их.

Командные проблемы (18%): проблем, таких как отсутствие знаний в предметной области, отсутствие маркетинговых знаний (и плана), отсутствие технических знаний и, наконец, отсутствие бизнес-знаний, являются самыми серьезными убийцами. Трения внутри команды, отсутствие мотивации и отсутствие готовности также распространены, но менее опасны.

Финансовые проблемы (16%): более 50% опрошенных учредителей не имели бюджета для своего проекта, а 75% были самофинансируемыми, но только 16% указали на финансовые проблемы как на причину неудач. .Это потому, что вам действительно не нужно много денег для тестирования и проверки концепций (вам нужны усилия). Вам нужны деньги, чтобы вырастить уже проверенную концепцию, поэтому финансовые проблемы преследуют в основном только стартапы поздних стадий.

Технические проблемы (6%): редко бывает крупным убийцей, хотя в основе подавляющего большинства опрошенных стартапов лежит какая-то технология. Самая большая ошибка — это чрезмерное инвестирование в дорогостоящие технологии (время разработчика) до подтверждения маркетинговых предположений.

Операционные проблемы (2%): для стартапов программного обеспечения, как и большинство наших собеседников, операционные проблемы по понятным причинам редки. Для стартапов, которые работают с физическими продуктами, это может быть не так.

Проблемы с законом (2%): сильно завышена и очень редко является причиной отказа. Тем не менее, жестко регулируемые отрасли, такие как пищевая и финансовая, по-прежнему создают юридические препятствия.

Заявление об ограничении ответственности: большинство проектов, с которыми мы беседуем, являются настоящими стартапами (а не новыми традиционными предприятиями) и имеют в своей основе ту или иную форму технологии (обычно программного обеспечения).Это означает, что наши выводы могут оказаться не столь полезными для новых проектов, близких к традиционным обычным предприятиям. Более того, мы собираем данные, интерпретируя качественные интервью (а не опросы), поэтому допускаем некоторые ошибки.

Информационный бюллетень All-In-One для основателей стартапов

Каждую неделю я буду присылать вам последний контент Failory, тщательно отобранные ресурсы и обновления о том, как я увеличиваю сайт до 10 тысяч долларов в месяц. Присоединяйтесь к +7000 других основателей стартапов!

Показатели отказов при запуске по отраслям и секторам

Если говорить о традиционных предприятиях, статистика Управления по защите интересов показывает, что частота отказов новых предприятий очень схожа по отраслям (источник ).

Институт статистических исследований мозга имеет и другие данные, отслеживающие, сколько новых предприятий умерло после 4 лет работы в различных отраслях:

Самый высокий процент отказов наблюдается в информационной индустрии, что на первый взгляд может показаться неожиданным. Информационная индустрия, однако, имеет относительно низкий барьер для входа и включает в себя большую часть стартапов с действительно высоким риском, что может привести к увеличению среднего количества неудач.

Приведенная выше статистика будет полезна, если ваша идея или бизнес ближе к традиционному бизнесу.Для настоящих инновационных технологических стартапов не существует хороших источников отказов в разбивке по отраслям. Тем не менее, этот рисунок из отчета Startup Genome 2019 может оказаться очень ценным. Он разделяет стартапы на подсекторы и измеряет, растут ли сектора, созревают или сокращаются, на основе финансирования на ранней стадии, которое они, как правило, получают, и 5-летнего выхода:

Agtech & New Food

Пример не удался. проект: The Poultry Exchange

Большой вызов, с которым сталкиваются стартапы Agtech, — это внедрение новых технологий (особенно цифровых) в зрелую, традиционную отрасль, в которой может не хватать первых приверженцев.

Blockchain

Пример провалился project : 300Cubits

Blockchain имеет очевидный потенциал. Тем не менее, реальность чрезмерно волатильного и спекулятивного рынка монет, а также незнание потенциальными заинтересованными сторонами технологии затрудняет претворение теоретически обоснованных идей в жизнь.

AI, большие данные и аналитика

Пример неудачного проекта : Roadstar.ai

Один из гигантов отрасли в беде: MapR

Несмотря на то, что долгосрочный потенциал ИИ не вызывает сомнений, технология находится в зачаточном состоянии и становится экономически жизнеспособной. приложения для этого достаточно быстро оказались крепким орешком. Многие из самых известных стартапов в области искусственного интеллекта (например, OpenAI) больше напоминают команду фундаментальных научных исследований, чем бизнес-команду. Многие инвесторы играют в долгую игру.

Advanced Manufacturing & Robotics

Не формальная статистика, но отраслевые эксперты считают, что процент неудач при запуске робототехники составляет 99% (!).

Существует причин, по которым существует , но все сводится к тому, что «стартапы в области робототехники решают чрезвычайно сложную техническую проблему».

Итак, являются ли эти подсектора лучшим выбором для потенциальных основателей стартапов?

Подсектора стартапов, указанные выше, имеют одну общую черту: они могут быть одними из лучших для поиска финансирования для запуска проекта (если у вас впечатляющая команда), но их также сложнее всего создать. самостоятельный бизнес в.

Горячие подсекторы раскрывают философию индустрии стартапов в целом. Они представляют собой самые сложные технологические проблемы, самый большой потенциал роста, но также и самые большие шансы на провал.

Другими словами, стать единорогом в Digital Media или Edtech менее вероятно, а найти достаточное финансирование будет сложнее. Тем не менее, создание успешного, самодостаточного бизнеса в этих областях на самом деле может быть более реалистичным.

Все сказанное выше говорит о том, что если вы предприниматель, то выбор отрасли должен определяться вашей областью знаний, а не отраслевыми тенденциями.

Лучшая среда для стартапов

Нет хорошего источника глобальной статистики отказов для настоящих стартапов, но отчет Global Entrepreneurship Monitor предоставляет очень полезную информацию для общей среды предпринимательства во всем мире, отслеживая статистику такие как доступность финансов, государственная политика, образование, НИОКР, динамика и нагрузка интернет-рынка, инфраструктура и т. д. Излишне говорить, что процент неудач новых предприятий, вероятно, ниже в странах с благоприятной предпринимательской средой.

Вот несколько примеров:

Предпринимательская среда США:

США выше среднего мирового показателя, особенно с точки зрения культуры и финансов. Это неудивительно — американская мечта тесно связана с предпринимательством, а сама концепция технологического стартапа исходит из США (Кремниевая долина). Удивительный факт заключается в том, что, согласно отчету, США не так уж сильно опережают тенденции, особенно в тех категориях, где задействовано правительство.

Предпринимательская среда Индия:

Индия — один из крупнейших развивающихся рынков в мире, что делает его полным неиспользованным предпринимательским потенциалом. Кажется, что страна в целом делает большую работу по созданию здоровой предпринимательской среды. Хотя в культурном (и финансовом) плане он отстает от США, он лучше, чем США по многим критериям, особенно в том, что касается государственной поддержки предпринимательства.

Предпринимательская среда Россия:

Россия — еще один крупный развивающийся рынок, но, по мнению отчета GEM за 2019/2020 гг., Он является полной противоположностью Индии.Единственная категория, в которой Россия опережает всех, — это динамика внутреннего рынка.

Техническая среда для стартапов:

Приведенная выше статистика снова более актуальна для традиционных новых предприятий, чем для настоящих стартапов.

Если вы запускаете инновационный технологический стартап, лучше всего работать в одной из ведущих экосистем стартапов в мире. Там вы найдете наибольшую плотность бесценных ресурсов, таких как ноу-хау (наставники, ИТ-таланты, маркетинговые таланты) и финансирование стартапов (бизнес-ангелы, венчурные капиталисты).

Вот рейтинг Global Startup Ecosystem Ranking 2019 по проекту Startup Genome:

Силиконовая долина лидирует во всем мире и в США. Лондон — самый сильный европейский стартап-кластер, а Пекин — самый известный стартап-центр в Азии. Тем не менее, культура стартапов распространяется по всему миру, и хотя когда-то единственным жизнеспособным местом для создания настоящего стартапа была Долина, в настоящее время жизнеспособные альтернативы гораздо ближе к дому для большинства предпринимателей.

Часто задаваемые вопросы

Какой процент стартапов терпит неудачу в первый год?

Отчет Business Employment Dynamics , полученный от Бюро труда , утверждает, что в первый год процент отказов составляет 20%. Большинство новых предприятий не являются настоящими стартапами, поэтому не следует предполагать, что вероятность провала в первый год составляет всего 20%, если вы пытаетесь сделать что-то новаторское.

Сколько стартапов потерпели неудачу в 2020 году?

Трудно подсчитать количество неудачных стартапов, но 9 из 10 стартапов терпят неудачу.Это число взято из проекта Startup Genome Project, но в некоторых из их последних отчетов они даже говорят, что только 1 из 12 предпринимателей добивается успеха.

Почему большинство стартапов терпят неудачу?

  1. Маркетинговые проблемы (56%): Самая большая проблема на сегодняшний день — это отсутствие соответствия продукта рынку .
  2. Командные проблемы (18%): Одна из них — недостаток знаний в предметной области.
  3. Финансовые проблемы (16%): Нет бюджета и средств.
  4. Технические проблемы (6%): Самая большая ошибка — чрезмерные инвестиции в технологии.
  5. Операционные проблемы (2%)
  6. Проблемы с законом (2%)

Если вы хотите копнуть глубже, мы рассмотрели это в нашей статье Ошибки при запуске .

Что происходит при сбое запуска?


Неудача — это еще не конец. Вы будете удивлены, сколько основателей неудачливых стартапов в настоящее время управляют успешным предприятием. Другой кусок находит хорошую работу благодаря навыкам, приобретенным в проекте.С каждой неудачной попыткой ваша компетентность и шансы на успех возрастают.

Как предотвратить сбой при запуске?

  • Проверка: Поговорите с клиентами, проверьте свои предположения и найдите рынок, прежде чем вкладывать значительное количество времени, усилий и денег в идею.
  • MVP: Создайте прототип, чтобы протестировать рынок как можно быстрее и дешевле. Часто повторяйте.
  • Риск: Убедитесь, что вы можете пережить эту неудачу в финансовом и психологическом плане.Финансировать идею стартапа с помощью кредита — ужасная идея.
  • Личное благополучие: Быть основателем стартапа означает, что в профессиональном плане в течение длительного периода все будет очень тяжело. Убедитесь, что за пределами профессиональной сферы у вас все хорошо.
  • Команда и опыт: Убедитесь, что ваша команда отметила правильные поля. Если вы строитель, убедитесь, что есть соучредитель, который будет выполнять маркетинговые задачи, и наоборот.

Что делает стартап успешным?

Принципы экономичного стартапа чрезвычайно важны для успеха вашего стартапа.Вы должны проверить свои предположения как можно быстрее и дешевле и дать себе время для изменения, если это необходимо. Вы должны хорошо понимать значение MVP, проверочных экспериментов и подтвержденного обучения. Научитесь расставлять приоритеты и менять свои приоритеты на основе отзывов клиентов.

Заключительные замечания

Мы надеемся, что нам удалось прояснить некоторую путаницу, связанную с процентами запусков и новых бизнесов!

Стартапы, без сомнения, очень рискованны, но большой риск дает большой потенциал.Потенциал не только для финансовой отдачи, но и для прогресса и инноваций, которые могут улучшить качество жизни людей во всем мире. Так что не позволяйте риску неудачи обескуражить вас! Будьте смелыми!

Если вам нравится наш контент, не забудьте подписаться на нашу электронную рассылку новостей ниже! Мы делимся вдохновляющими интервью с провалившимися и успешными основателями стартапов, а также другим интересным контентом и ресурсами о предпринимательстве!

11 самых ярких неудач стартапов в истории

Мы погрузились в анналы интернета и решили, что эти одиннадцать компаний — самые впечатляющие неудачи стартапов всех времен.Мы составили профили на основе собранных денег, общего уровня ажиотажа и последствий падения с благодати. Итак, какие стартапы потерпели наибольшую неудачу? Давайте перейдем к делу.

Honorable Mention

General Magic — это компания, производящая оборудование и программное обеспечение из Кремниевой долины, основным продуктом которой была операционная система Magic Cap. Он был запущен в 1994 году и использовался Motorola Envoy и КПК Magic Link от Sony в 1994 году. Причина, по которой он упоминается здесь, заключается в том, что это отличный пример чрезмерно капитализированного стартапа с невероятными партнерскими отношениями, который может потерпеть неудачу из-за из-за неудачного выбора времени, что сделало невозможным достижение соответствия продукта рынку.Я во многом считаю, что это было источником вдохновения для оригинального iPhone. Если есть возможность, посмотрите документальный фильм. это информативно, и приятно видеть, как новаторы из этой компании становятся лидерами в сегодняшнем технологическом ландшафте. .

Dishonorable Mention

AYDS была таблеткой / конфетой для похудания, которая подавляла аппетит. Она приобрела известность в конце 1970-х — начале 1980-х годов, но, как это ни парадоксально, середина 1980-х была периодом пика эпидемии СПИДа, а остальное уже история.Именно время и неудача привели к почти полной потере продаж AYDS. Тем не менее, оглядываясь назад на продукт, можно сказать, что анорексигенные средства в любом случае вам не подходят.

# 11 Moviepass

MoviePass по состоянию на 14 сентября 2019 года является дунзо, и падение с миллионами и миллионами пользователей определенно является впечатляющим провалом. Менее чем за год количество подписчиков на MoviePass упало с пикового значения более 3 миллионов до всего 225 000 человек. Это исход более 90 {abb65e2b6815f549a727af2ea9f3a377a727ddc064972a198a74f88a6b766686} платных подписчиков.Ой!

Проблема заключалась в бизнес-модели компании. Поддавшись давлению студий и кинотеатров, MoviePass сократил свои предложения, добавил различные ограничения, и пользователи ушли в массовом порядке. Не было возможности, чтобы выручка когда-либо покрывала расходы, особенно с учетом крохотной рентабельности. Основная причина, по которой мы считаем это неудачей, — полное отсутствие предвидения со стороны руководства. Давление должно было прийти, и они были вынуждены капитулировать перед ним, но, глядя со стороны внутрь, кажется, что им просто не хватало креативности в бизнесе, чтобы снизить риски и развернуться.

MoviePass было бы лучше лицензировать программное обеспечение для кинотеатров и кинематографических брендов, таких как AMC, которые в конечном итоге создали свои собственные продукты для конкуренции с Moviepass и помогли поставить последний гвоздь в гроб.

Вывод: Если у вашего стартапа все хорошо, начните планировать и создавать сценарии задолго до того, как они понадобятся. Давление на рынках меняется. Будьте готовы к инновациям на копейке. Особенно, если у вас одна продуктовая компания.

# 10: CueCat

Это комплимент от пользователя Reddit.

У CueCat было даже меньше шансов на успех, чем у многих других стартапов в этом посте. В давние времена 2000 года у людей не было сотовых телефонов с фотоаппаратами, а веб-камеры были не очень распространены. Кроме того, еще не существовало QR-кодов.

CueCat представлял собой периферийное оборудование, которое по сути представляло собой считыватель QR-кода. Он мог сканировать штрих-коды и превращать их в URL-адреса. Теперь представьте, только штрих-кода для сканирования были рекламой в печатных журналах. 🤦 Это было аппаратное устройство для рекламы.

Никто с дегенеративным заболеванием мозга не собирается отказываться от сканирования штрих-кода с распечатки, чтобы посетить веб-сайт. Люди, черт побери, не сделают этого, если вы заставите их зарегистрировать ваше устройство с вашим именем и написать по электронной почте , прежде чем вы позволите им разрешить вам рекламу.

Пусть Джоэл Сполски (который сам руководил успешным стартапом ) снял: CueCat, потому что он великолепен в этом.

Самое лучшее в CueCat, кроме как по какой-то идиотской причине, он еще и выглядел как кошка: это то, что сообщество Linux перепроектировало протокол, и к жизни возникло множество полезных приложений.Например, вы можете проиндексировать свою коллекцию книг, просто отсканировав все штрих-коды.

Затем CueCat попытался заблокировать все эти приложения, потому что люди «злоупотребляли» продуктом. Дело в том, что сканер был бесплатным, и их бизнес-модель заключалась в том, чтобы зарабатывать деньги на услугах сканирования. Наличие бесплатных приложений, использующих сканер, разрушило их бизнес-модель. Неважно, что он вообще потерпел крушение. Серьезно, кто же стоял за этим гением?

Вывод: Дизайн бизнес-модели очень важен.У продукта был рынок, но руководство продукта не видело его, вместо этого сосредоточившись на одной из самых глупых стратегий в любой компании на сегодняшний день.

# 9

Yik yak

YikYak было отличным «приложением для анонимных сообщений», которое быстро приобрело известность в колледжах и университетах США. Они получили более 74 миллионов долларов в венчурном капитале, а на пике своего развития были оценены в 400 миллионов долларов. (почти 1/2 статуса единорога). В конце концов, он перешел на Square в качестве приобретения за ничтожный 1 миллион долларов.

Что пошло не так? Он пытался стать Facebook. Обладая миллионами пользователей, они решили, что лучший способ монетизации — это убрать единственное, что сделало его успешным, — анонимность. Они навязывали профили пользователей и пытались сделать это в fb2.0. Вот что сказал об этом один бывший пользователь.

«Я любил его за хреновину. Я много размещал там за последние три года его жизни. В итоге я стал местным 4-х каналом. Это был отличный источник текущих событий в колледже.”

Пользователь YikYak

Вывод: Разберитесь в своем ключевом ценностном предложении, и когда ваш продукт соответствует рынку, не отворачивайтесь от него.

# 8 Quirky

Quirky была основана в 2009 году и за несколько коротких лет привлекла колоссальные 169,5 миллионов долларов венчурного капитала, получила инвестиционную форму и партнерство с GE, выпустила реалити-шоу под названием Quirky on Sundance и в 2012 году был показан на CNN. Три года спустя GE возненавидел его, и он подал заявку на участие в 11 главе.

В конце 2015 года компания была куплена за 4,7 миллиона долларов, несмотря на возражения GE. В конце концов, он был перезапущен в 2017 году, я собираюсь представить концепцию ящика для кошачьего туалета, которую я построил с помощью Arduino несколько лет назад, и посмотреть, что из этого получится.

Причина неудачи — еще одна плохая бизнес-модель и низкое качество продукции. Оказалось, что слишком быстрый вывод на рынок слишком большого количества продуктов равносилен «намазыванию арахисового масла слишком жидким». Вместо двух или трех действительно хороших продуктов, таких как множество успешных стартапов, вы получаете множество посредственных, непроверенных продуктов, которые сложно производить за границей.Ничего подобного 170 миллионам долларов на ветер, чтобы вы заняли 8-е место в этом списке.

Вот это забавное интервью основателя Quirky Бена Кауфмана, в котором он рассказывает о том, как компания потерпела крах. Его уволили через 10 дней после прекращения интервью.

Вывод: Хорошая идея, но бизнес-модель была не очень хорошо разработана в Qurky 1.0, они также слишком быстро масштабировались, не создавая надлежащей основы для доставки продуктов AAA, и недостаточно инвестировали в поддержку клиентов.

# 7 Vessyl

С такими заголовками, как «Эта умная чашка точно знает, что вы пьете (и может изменить вашу жизнь)» и «Эта умная чашка знает, что внутри», есть причина, по которой блоги и средства массовой информации написали: «Ооооо ! »

С помощью серии датчиков чашка Vessyl обещала идентифицировать налитое в нее содержимое и отображать это содержимое в мобильном приложении. Шумиха настолько разрослась, что даже Intel вложила в нее деньги. Зачем кому-то нужна была чашка, чтобы сказать, что они пили кофе, ускользает от меня, но это был 2015 год, время проще.

После того, как компания не смогла провести анализ материи на основе чашек, выяснилось, что убийственная особенность была на самом деле… и поймите это… Я серьезно говорю о барабанной дроби.

Вы сканируете продукт с помощью мобильного приложения Vessyl, оно проверяет сайт производителя, чтобы загрузить и отобразить ту же информацию, которая указана на этикетке пищевой ценности. Эпично!

Поняв, что анализ вопроса с использованием чашки в 2015 году невозможен и израсходовав финансирование на Kickstarter, они перешли к умной бутылке Pyme, которая будет подсчитывать, сколько раз она была наполнена, чтобы поддерживать ваш уровень гидратации — потому что счет до 8 чертовски сложно.

Многие из этих заказов так и не были доставлены, и компания Mark One не работает. Вы можете прочитать здесь жалобы недовольных клиентов, которые, возможно, заслужили потерять свои деньги, все 3,6 миллиона долларов? Наслаждайтесь этой забавной рецензией здесь, и да, она также касается Vessyl, или подумайте, в каком состоянии на самом деле находится мир, потому что на самом деле там есть умные бутылки с водой. 🤦

Вывод: 🤦 Поездка на ажиотажном поезде — это не управление компанией.

# 6

Peeple

Первоначально описанное как «визг для людей» и «потенциально» вдохновленное одним из многих антиутопических эпизодов «Черного зеркала», Peeple было приложением, в котором вы могли оценивать и проверять людей.Да, настоящие живые дышащие люди. Ответ капитализма китайской системе социального кредита?

Сначала Peeple не принимал участие, я думаю, что-то вроде MyLife (PSA: отличная статья о том, как удалить себя из MyLife), но из-за критики основатели сделали уменьшенную версию, сделав ее просто еще одна неинтересная социальная сеть.

Интересный факт: владелец был одним из людей с самым низким рейтингом на Peeple.

Вывод: Изучите свой рынок.

# 5 Питомцы.com

Культовая марионетка из носков, реклама Суперкубка, затем обанкротилась, как и шесть месяцев спустя. Да, это на самом деле немного больно. Идея платформы электронной коммерции для товаров для животных абсолютно впечатляющая, чего не было воплощением.

Интернет-компании до пузыря были ужасны в зарабатывании денег, Pets.com не был одним из них, продажи были высокими, и компания взорвала известность по всей Америке. Это привело к безудержному бесхозяйственности. Например. В течение первого финансового года (с февраля по сентябрь 1999 г.) Домашние животные.com заработала 619 000 долларов дохода и потратила 11,8 миллиона долларов на рекламу. Он продавал товары примерно по одной трети цены, уплаченной за их приобретение.

Его IPO проводилось по цене от 11 долларов за акцию в феврале 2000 года до 0,19 доллара в день объявления о его ликвидации (ноябрь 2000 года). Просто тотальный, безудержный, бесхозяйственность и ужасная деловая смекалка.

Вывод: Научитесь читать финансовые отчеты и принимать решения на их основе.

# 4 OUYA

Как и другая компания в этом списке, OUYA была профинансирована на Kickstarter, и на этот раз на сумму 8 596 475 долларов США по цене 904 {abb65e2b6815f549a727af2ea9f3a377a727ddc064988df6a198a, проект 966 по-прежнему является самой высокой целью проекта. на платформе.

Так как у проекта был рабочий прототип и он работал на ОС Android при финансировании, консоли потребовалось меньше года, чтобы получить поддержку и сделать общедоступный релиз. Все выглядело вполне законно, но вскоре реальность стала утверждаться. Продажи консоли в лучшем случае были невысокими. Чтобы улучшить их, компания дала два обещания.

Во-первых, в следующем году собирались выпустить обновленную консоль. Во-вторых, запускалась новая игровая программа, которая давала консольные эксклюзивы на 6 месяцев.Оба плана провалились. Плохо сформулированная стратегия выхода на рынок для консолей сдерживала продажи, а игровая программа провалилась. Как кто-то назвал это

Компания OUYA как бы создала игровую программу, которую они действительно не продумали, и крупные игры, обещанные владельцам OUYA, были мошенниками, которые брали деньги и запускались.

Случайный владелец консоли OUYA.

Настоящая причина его неудачи заключалась в том, что никого не волновало устройство Android, которое могло бы играть в несколько игр.OUYA не могла конкурировать с SONY, Microsoft или Nintendo, ей не хватало ресурсов и знаний для этого. Ему также не удалось занять нишу, он существовал, но он не знал, чем он хотел быть.

В 2015 году он был продан компании Razer, а в июне 2019 года производство прекращено.

Вывод: Найдите продукт, соответствующий рынку, и создайте прочную базу пользователей, прежде чем вкладывать значительные средства в доставку продукта

# 3 Juicero

Вспомните Juicero, соковыжималку с подключением к Wi-Fi за 400 долларов, которая буквально раздавила пачку сока в стакан (который можно легко разрезать и налить самому).Ага. Начиная с 2014 года стартап получил $ 120 млн в виде венчурного капитала от инвесторов, включая Kleiner Perkins Caufield & Byers и Alphabet Inc (Google).

На что пошли все эти деньги? Переналадка соковыжималки. Он будет делать такие вещи, как сканирование QR-кодов пакетов сока, чтобы убедиться, что это настоящие пакеты сока Juicero, в основном Juice DRM! И он не мог бы работать без подключения к Интернету, потому что он должен был проверить DRM.

Отпускная цена в 400 долларов была не только смехотворно высокой для этой соковыжималки, но компания также понесла убытки от каждой проданной единицы, а после того, как компания потерпела неудачу, парень, стоящий за ней, Дуг Эванс, продолжил скакать «сырую воду», тоже.

Вывод: Сложные продукты всегда терпят неудачу, как и хищнические бизнес-модели, которые не приносят пользы покупателю.

# 2

WeWork

Если вы не жили под скалой последние шесть месяцев, вы наверняка слышали о провале IPO WeWork. Подводя итог, WeWork собирался выйти на IPO с оценкой в ​​47 миллиардов долларов, но после того, как реальные бизнесмены разобрали модель WeWorks и финансовые показатели и обнаружили некоторые неортодоксальные методы ведения бизнеса, такие как сдача в аренду собственных зданий вашей собственной компании, оценка была снижена на 20 миллиардов долларов. генеральный директор Адам Нойман ушел в отставку, это потребовало финансовой помощи со стороны Softbank, который в итоге купил компанию за 8 миллионов.Катастрофа WeWork освещена до тошноты, и, если вы не читали об этом, WSJ делает довольно хорошую работу, а если немного подробнее рассказать о коворкинг-пространствах, их росте во время Великой рецессии 2008 года и WeWork, у Атлантики есть великолепный кусок.

Однако, глядя на компанию с точки зрения этой статьи, мы можем сделать вывод о нескольких вещах, которые привели к этой катастрофической неудаче.

Бизнес-модель не была устойчивой. WeWorks постоянно теряли деньги.Чтобы поддерживать рост, Neumann & Co. требовался дополнительный капитал для инвестирования в рост, результат нового роста привел бы к большим убыткам, и цикл продолжался. Модель была ошибочной, WeWork потребовались бы вливания капитала на постоянной основе для субсидирования своей деятельности. С самого начала компания была карточным домиком. Изворотливые сделки, связанные с конфликтом интересов, тоже не помогли скрасить ситуацию.

Бизнес-модель устарела и оказалась очень изменчивой. WeWork имеет огромный блок фиксированных расходов, в то время как доход непостоянен.Для сравнения, крупнейший конкурент Германии Regus становился банкротом 4 раза за последние 15 лет.

Мой друг, который приобрел акции в результате приобретения WeWork, сказал следующее:

Я знал, что это будет дерьмо, два года назад, когда эта компания продала WeWork, и сказал мне, что я покупаю акции WeWork. Я тогда списал.

Анонимный инвестор в WeWork

Что было во многих инвестиционных кругах Нью-Йорка, по крайней мере, де-факто настроением WeWork как компании, это было для всех намерений и целей дерьмо.

Кумовство . Жена Ноймана Ребекка Пэлтроу Нойман (ага, родственница Гвинет) была главным бренд-директором и, по всей видимости, лишилась своего влияния с сентября 2019 года после публичной публикации в августе. Она была отстранена от планирования преемственности в случае смерти Адама, и правление запретило ей и членам семьи Нойман входить в состав правления, свидетельствует документ, поданный в Комиссию по ценным бумагам и биржам 13 сентября.

В чем Нойман был впечатляющим, так это в переговорах: он увеличил стоимость компании до нескольких миллиардов долларов, сохранив за собой право собственности, построил культуру «выпей кул-хил», в которой WeWork считался следующим Google, совершил убийство сделок, которые, возможно, были рассмотрел конфликт интересов и ушел намного богаче, чем когда пришел.

Но мы часто апатично говорим об этих компаниях, не глядя на человеческое влияние принимаемых решений. Он сделал это за счет своих сотрудников, состояние многих из которых существенно пострадало из-за банкротства компании. Он оказал влияние на компании, которые полагались на WeWork как на своего основного клиента (подробнее об этом позже), и облажался со следующими пенсионными фондами в своих интересах:

— Co-Op Retirement Plan, группа с несколькими работодателями для компаний-поставщиков сельскохозяйственных товаров;
— Национальный пенсионный фонд индустрии автоматических дождевателей;
— Пенсионный фонд UNITE HERE для многопрофильного профсоюза, насчитывающего 300 000 человек.

Вывод : История WeWork печальна, но мы всегда можем чему-то из нее научиться, основатели, бизнес-модели должны работать. Они должны. «Мы разберемся» — не лучшая стратегия, и меня не волнует, сколько инвесторов на западном побережье не согласны со мной.

Как инвесторы, мы должны лучше работать, чтобы не попасть в поезд шумихи. Бизнес-модель нашей работы была несовершенной с самого начала, и в остальном искушенные инвесторы либо не хотели этого, либо отказывались это видеть, и вкладывали деньги в эту компанию.

# 1 Theranos

Рекламируемая как передовая технологическая компания, инвестировавшая в анализы крови, требующие всего лишь капли крови, Thernaos привлекла более 700 миллионов долларов от венчурных капиталистов, что привело к оценке в 10 миллиардов долларов на пике в 2014 г. станет прорывом для рынка анализов крови с оборотом в 70 миллиардов долларов, но вместо того, чтобы выполнить свои обещания, Theranos войдет в историю как одно из самых крупных корпоративных мошенников.

Мы не собираемся вдаваться в историю компании, в Википедии есть хорошая статья, ABC сделала серию из двух частей, HBO выпустила документальный фильм (рекомендуется), и выходит фильм под названием Bad Blood с Дженнифер Лоуренс в 2020 году о компании.

Что интересно, никто не понял. Вот настоящая цитата Холмса.

«Химическая реакция выполняется таким образом, что происходит химическая реакция и генерируется сигнал химического взаимодействия с образцом, который преобразуется в результат, который затем проверяется сертифицированным лабораторным персоналом».

Элизабет Холмс, генеральный директор Theranos

Подождите, она на самом деле это сказала? Да. Но никто не назвал это блефом, никто не сказал, подождите минутку, это не имеет смысла, где данные, каковы процессы?

4 сентября 2018 года компания Theranos объявила в электронном письме инвесторам, что прекратит деятельность и передаст свои активы и оставшиеся денежные средства кредиторам после того, как все попытки найти покупателя ни к чему не привели.Это сделало 700 миллионов долларов, которые он получил в венчурном капитале, совершенно обесценились.

15 июня 2018 года Холмсу были предъявлены обвинения по нескольким пунктам, включая мошенничество с использованием электронных средств связи, сговор с целью совершения мошенничества с использованием электронных средств связи, в котором говорилось, что инвесторы, врачи и пациенты были обмануты. Утверждается, что ответчики знали о ненадежности и неточности своей продукции, но скрывали эту информацию. В случае признания виновным каждому из них грозит максимальный штраф в размере 250 000 долларов США и 20 лет лишения свободы. Дело было передано Люси Х.Кох, окружной судья Окружного суда США в Северном округе Калифорнии. Выбор присяжных начнется 28 июля 2020 года, а суд начнется в августе 2020 года.

Я помню, как читал о Холмсе в Forbes и восхищался ею, теперь я надеюсь, что она и ее партнер Балвани получат максимальное наказание за свои действия.

Takeaway: Здесь так много выводов. Но я полагаю, что наиболее плодотворно говорится о том, что это еще один впечатляющий пример того, как люди покупаются на шумиху.Под всем этим у Theranos не было ничего, но каким-то образом удалось получить финансирование в размере 700 миллионов долларов, это больше, чем ВВП Доминики. Не садитесь на ажиотажный поезд. Плохое вложение. Период.

Мы что-нибудь забыли?

Должна ли быть в этом списке еще одна компания, которая не была упомянута? Должны ли мы составить список «Вторых 11 главных неудач в истории стартапов»? Кто-то другой должен был быть №1? Есть ли у вас факты, которые могли быть опущены? Дайте нам знать в комментариях ниже.

7 неудачных запусков и извлеченные уроки

Некоторые из лучших историй успеха начинаются с неудачных стартапов.

В 2005 году Эван Уильямс основал платформу подкастов под названием Odeo. Не имея возможности конкурировать с магазином Apple iTunes, Odeo продолжал поднимать только серию A. Однако побочный проект Уильямса, Twitter, впоследствии превратился в Twitter.

Найдите подходящего инвестора с Crunchbase Connect. Присоединяйтесь к бета-версии сегодня.

В 1997 году был основан сайт онлайн-знакомств и социальных сетей SocialNet с целью объединения людей для профессионального общения, поиска соседей по комнате, а также знакомств.К сожалению, платформа потерпела неудачу, но основатель Рид Хоффман считает свою неудачу с SocialNet основой успеха LinkedIn.

Уроки неудачных стартапов

Если в отчете о геноме стартапов указано, что в течение трех лет 92% стартапов терпят неудачу, возможно, есть чему поучиться, прежде чем переходить в собственную компанию. Давайте посмотрим на некоторые распространенные слепые зоны и способы их избежать.

Мы размышляем о семи многообещающих историях стартапов, которые закончились неудачей, чтобы понять, чему мы можем научиться у них и их ошибок.

1. Shyp, привлечено 62,1 млн долларов

Предоставлено Shyp.com

Самая свежая из неудач в этом списке, Shyp, была создана для того, чтобы сделать доставку товаров по всему миру такой же простой, как «два нажатия на смартфон». Всего через несколько месяцев после запуска Shyp получил освещение в New York Times и большой интерес инвесторов. Было ясно, что болевые точки, над которыми они работали, находили отклик у большой аудитории.

Быстрый рост привел их к сравнению с Uber, и, как объяснил генеральный директор и основатель Кевин Гиббон ​​в своем сообщении в блоге о закрытии Shyp, он объяснил:

«Uber изменил представление потребителей о транспорте.Мне сказали, что мы можем сделать то же самое. И я в это поверил. Цифры рассказали историю, и я зациклился на этой истории ».

По мере замедления роста потребителей Shyp не успевала за собственным ростом. Вместо того, чтобы корректировать стратегию с точки зрения привлечения потребителей, Шип продвигалась вперед. Хотя Гиббон ​​в конце концов последовал совету замедлить рост и переориентировать компанию, к тому времени было уже слишком поздно.

Ранние ошибки ограничили потенциал компании для успешного будущего, а менталитет «рост любой ценой» в конечном итоге привел к упадку Шипа.

Извлеченные уроки: не зацикливайтесь на тщеславии. Действуйте быстро и, если необходимо, сделайте поворот раньше.

2. Beepi привлекла 149 миллионов долларов

Предоставлено Beepi.com

Рынок подержанных автомобилей

Beepi произвел фурор, когда был впервые основан. В мире быстрорастущих рынков, предлагающих услуги по запросу, будущее Beepi выглядело радужным для потребителей и инвесторов. В 2015 году Beepi обеспечила крупный раунд финансирования серии B.

Считающийся классическим примером компании с «хорошей идеей и плохим исполнением», высокая скорость работы Beepi привела к ее краху. Руководство было печально известным легкомыслием: TechCrunch сообщал, что руководители Beepi ежемесячно тратят 7 миллионов долларов из-за «чрезвычайно высоких зарплат» и траты на такие легкомысленные дополнения, как «диван за 10 000 долларов» для личного кабинета руководителя.

Основатели также могли слишком рано привлекать слишком много денег и были слишком агрессивны при переговорах о более высокой оценке.В отчетах также говорится, что лидерство также хорошо управляет решениями, не давая своим сотрудникам возможности действовать быстро и учиться. После того, как неназванный стратегический китайский инвестор отказался от поддержки, Beepi был вынужден уволить 180 сотрудников.

Beepi потратила 149 миллионов долларов на финансирование, объединив оставшиеся части с Fair.com, позже сообщила о попытке вернуть долг кредиторам.

Извлеченные уроки: будьте осторожны, не дерзите — деньги действительно заканчиваются.

3. Juicero, привлечено 118,5 млн долларов

Предоставлено Consumerist.com

Основанная в 2013 году, компания Juicero была известна своей роскошной соковыжималкой с подключением к Wi-Fi за 699 ​​долларов, для которой требовались фирменные упаковки сока. Основатель компании Дуг Эванс сравнил себя со Стивом Джобсом в его миссии по приготовлению сока и объяснил, как его пресс для сока был способен «поднять два Tesla». Технические блоги называли Juicero, «Keurig для сока».

Хотя генеральный директор Джефф Данн, бывший президент Coca-Cola North America, утверждал, что Juicero — это «гораздо больше», чем просто соковыжималка, публика, похоже, не согласилась.Когда Bloomberg выпустил видео, показывающее, что их пакеты с соком можно выжимать вручную так же быстро, если не быстрее, потребителей отговорила, казалось бы, устаревшая и большая машина. Инвесторы также заявили, что устройство оказалось больше, чем предполагалось изначально.

Juicero выключается. Оказывается, фрукты и овощи можно просто выжать бесплатно.

— Роберто Болдуин (@strngwys) 1 сентября 2017 г.


Отвечая на негативные отзывы в прессе, команда снизила стоимость машины до 399 долларов.

Переместив ресурсы на снижение цены машины и упаковки сока, Juicero закрыла свои двери через 16 месяцев после первого запуска. В их последнем блоге объясняется, что им понадобится «покупатель с существующей национальной цепочкой поставок свежих продуктов», чтобы продолжить свою миссию по созданию бренда роскошных соков.

Извлеченный урок: пользователь проверяет ваши цены и продукт перед выходом на рынок и отвечает на отзывы.

4. Peppertap, собрал 51 доллар.2 миллиона

Предоставлено Entrepreneur.com

Основанная в 2014 году компания Peppertap из Гургаона была создана с целью «произвести революцию в сфере покупок продуктов» как индийская служба доставки продуктов с минимальными затратами. Компания, ориентированная на мобильные устройства, использовала модель 100% без учета запасов. Они стали сотрудничать с местными продуктовыми магазинами, что облегчило географическую экспансию.

Однако, согласно сообщению в блоге Peppertap, в котором подробно описаны его успехи и неудачи, было несколько проблем с их подходом, ориентированным на мобильные устройства.Во-первых, интеграция мобильного приложения и магазинов-партнеров не была гладкой, и «слишком много магазинов было подключено к Интернету слишком быстро».

Peppertap построила свою дисконтную модель для создания большой и лояльной клиентской базы. Peppertap оправдывала свои потери конечной целью повышения лояльности клиентов и их привлечения. К сожалению, Peppertap также теряла деньги по каждому заказу, и у нее быстро закончилось финансирование.

В конце концов, Peppertap решила закрыть свои двери «раньше (читайте, сохраняя при этом большую часть привлеченного нами капитала) было лучше, чем позже.”

Извлеченный урок: сделайте ставку на бизнес-модель выше, чем на привлечение клиентов, и убедитесь, что она устойчива. Также знайте, когда закрыть магазин.

5. Sprig привлечено 56,7 млн ​​долларов

Предоставлено Sprig.com

Стартап по здоровому питанию Sprig закрылся в мае 2017 года, доказав, что доставка еды по запросу — сложный бизнес.

При оценке в $ 110 млн спрос Sprig сохранил свой рост, но генеральный директор Sprig Гаган Бияни объяснил: «Сложность владения производством муки за счет масштабной доставки была проблемой.Согласно сообщениям Bloomberg, Sprig сжигал 850 000 долларов в месяц и в конечном итоге не смог найти покупателя.

Партнер August Capital Ховард Хартенбаум объяснил Bloomberg причину неустойчивой бизнес-модели:

«Стало очевидно, что на отдельных доставках нельзя заработать; Стоимость разового приема пищи слишком мала, чтобы скрыть связанные с этим сборы. Кто хочет субсидировать компанию, у которой нет пути к прибыльности? »

Бизнесу по доставке еды еще предстоит доказать свою устойчивость, поскольку такие конкуренты, как Munchery, Zesty и Postmates, испытывают трудности.

Извлеченный урок: прибыльность превыше всего.

6. Йик Як, привлек 73,5 миллиона долларов

Предоставлено MakeUseOf.com

Основанное в 2013 году приложение для анонимного чата Yik Yak покорило колледжи. Йик Як, оцененный на пике в 400 миллионов долларов, не смог угнаться за студентами, когда Snapchat стал популярным.

Измученный кибер-хулиганами, угрозами и жестоким контентом, Йик Яку даже запретили посещать некоторые университеты, такие как College of Idaho.Наряду с невозможностью перейти на групповой обмен сообщениями, Yik Yak не смог сохранить свое привлекательное качество. Наконец, к концу 2016 года загрузка приложений снизилась на 76% по сравнению с 2015 годом.

Yik Yak закрыл свои двери в апреле 2017 года.

Извлеченные уроки: Избегайте попадания в ловушку «тренда».

7. Doppler Labs привлекла 51,1 миллиона долларов

Предоставлено Variety.com

В течение четырех лет компания Doppler Labs хотела «поставить компьютерный динамик и микрофон на ухо каждому» своим продуктом Here One.

Из-за производственных проблем производство увеличилось дольше, чем предполагалось. Это означало, что Doppler Labs не смогла превзойти AirPods на рынке или заработать на праздничных продажах. Вдобавок, что еще хуже, новые AirPods могут похвастаться пятичасовой зарядкой. Батареи Here One едва хватило на два часа для прослушивания музыки.

Чтобы выпустить еще один продукт, Doppler Labs потребуется еще 10 миллионов долларов. Doppler Labs планировала продать более 100 000 Hear Ones. К сожалению, было продано всего 25000 экземпляров Hear On.Низкие продажи означали, что они не могли собрать больше денег, чтобы поддерживать свой бизнес.

Помимо продаж, у Doppler Labs, возможно, никогда не было шанса. Возможно, основатель Ноа Крафт сказал это лучше всего:

«Мы, блядь, начали бизнес по производству оборудования! Больше не о чем говорить. Мы не должны были этого делать ».

Doppler Labs вела тяжелую битву, будучи небольшой компанией по производству оборудования в мире таких сильных игроков, как Apple, Microsoft, Google, Amazon и Facebook, которые все работали над разработкой собственных продуктов и наушников.Аппаратное обеспечение действительно сложно.

Извлеченные уроки: не создавайте аппаратную компанию. И если вы это сделаете, ваш продукт будет лучше, чем у гигантов.

Это все о маркетинге и команде

Воодушевленные предприниматели, особенно новички, запускают стартап, чтобы понять, что создание компании с нуля — сложный и трудный процесс. Но очень увлекательный. Разве это чувство созидания, участия в следующем большом событии не объясняет, почему многие талантливые люди жертвуют своим временем и деньгами, очень усердно работая над созданием нового стартапа? Не забывая считать способность (почти) свободно управлять вещами и чувство улучшения жизни других людей.

Большинство бизнес-книг посвящено историям успеха. В противном случае они бы не продавались так хорошо. Но предубеждение в отношении выживания иногда рисует картину слишком красивую, чтобы быть правдой. Что, если вместо историй успеха мы будем изучать истории неудач? В безумном возбуждении легко забыть, что на самом деле большинство стартапов терпят крах в первые 3 года своего существования. Мечта исчезает, наступает реальность. Самое умное, что может сделать предприниматель, — это точно изучить, почему стартапы терпят неудачу, выявить проблему и подумать о том, как ее предотвратить.Исследовательский портал CB Insights составил список наиболее распространенных причин неудач стартапов на основе вскрытия 101 неудачного стартапа (цифры превышают 100%, потому что обычно существует более одной причины):

Это грандиозная работа (не говоря уже о том, что список вскрытий был расширен и теперь насчитывает более 300 историй неудач). Но список из 20 пунктов казался мне слишком длинным, чтобы его можно было легко понять, поэтому я решил сгруппировать пункты и сократить список до пяти основных причин, затем до четырех, трех, пока я, наконец, не понял, что все сводится к две основные причины: маркетинг и команда .

Статистика сбоев при запуске

Лишь треть стартапов доживает до 10-летней отметки, и каждый пятый терпит неудачу в течение первого года.

Наихудшие показатели неудач стартапов для новых предприятий в течение первых пяти лет включают проекты в области строительства, связи / коммунального хозяйства, транспорта, финансов, страхования, розничной торговли и недвижимости.

Но эти цифры не должны служить поводом для того, чтобы лишать себя возможности высказать свое мнение. Многие вещи, которые мы любим сегодня, никогда не возникали в прошлом, а создание чего-то ценного из ничего — трудный путь.

Сама природа стартапа сегодня, в отличие от 20 или даже 10 лет назад, основана на получении признания имени и увеличении доли рынка любой ценой. Количество приложений в магазинах приложений неуклонно растет, а барьеры для входа одновременно уменьшаются. Это означает, что начать работу сегодня может быть проще, чем раньше, что сложно — прорваться сквозь шум и остаться на плаву достаточно долго. Вот где может оказаться полезным анализ отчетов о неудачах, а не историй успеха.Так почему одни стартапы успешны, а другие терпят поражение?

Маркетинг

Отсутствие адекватных маркетинговых исследований

Большинство проблем, связанных с продуктом и клиентами, например, недружелюбный для пользователя продукт, несвоевременное предоставление продукта, конкуренция, проблемы с ценообразованием и т. Д., Являются результатом маркетинговых исследований, которые не были проведены должным образом. В том числе самая распространенная проблема со стартапами, которая затронула 42% основателей — рыночной потребности нет.

Единственная главная причина неудач многих стартапов — отсутствие рыночной потребности в их продукте / услуге.

Как продавец рыбы, если вы продолжаете продавать свою рыбу людям, которые сильно не любят рыбу, вы уже обречены на провал, просто время.

Исследование рынка важно.

— Лоладе Абимбола (@voice_ofsanity) 28 мая 2020 г.

Например, стартап по производству наборов для питания Kettlebell Kitchen, который поставлял наборы для определенных диет, закрыл магазин в ноябре 2019 года, не имея возможности получить прибыль на переполненном рынке доставки наборов для питания с многочисленными конкурентами, такими как HelloFresh и BlueApron.

Причиной смерти Vreal, платформы VR для стримеров видеоигр, было преждевременное расширение, поскольку рынок VR развивался медленнее, чем ожидали основатели.

Слишком часто учредители полагаются только на собственное видение и мнение друзей и семьи или / и не уделяют достаточного внимания реалиям существующего рынка. Нельзя игнорировать важность маркетинговых исследований. В противном случае это может привести к неспособности удовлетворять потребности рынка и высокому количеству неудач.

Как избежать

Соответствие продукта рынку требует продукта, за который люди должны платить и за который они привыкли платить, чтобы решить проблему. Работа по созданию нового предприятия должна начинаться с длительной фазы исследования, в идеале задолго до того, как обдумывать детали самого продукта. Попробуйте создать целевую страницу, продвигающую ранний доступ к вашему продукту, получайте трафик и измеряйте вовлеченность.

Вот проницательный Ted Talk с Биллом Гроссом, основателем Idealab, бизнес-инкубатора, ориентированного на новые идеи, в котором он подчеркивает важность временного фактора для стартапов.

Плохой маркетинг

В то же время, даже для продуктов, соответствующих рынку, не хватает надлежащего маркетинга. Компании либо продают свои продукты таким образом, чтобы не привлекали аудиторию, либо они не понимают, чего на самом деле хотят люди, и пытаются продвигать не те функции. У вас может быть лучший продукт в мире, но если о нем никто не знает и он не привлекает, он не будет продаваться. Увлеченные своим продуктом, многие основатели стартапов склонны пренебрегать маркетинговыми усилиями.

Как избежать

Самое важное, что нужно понимать, это то, что неважно, чем вы занимаетесь, будь то доставка цветов или супертехнологичный набор VR / AR, на самом деле вы всегда в маркетинговом бизнесе. Чем раньше вы это поймете, тем больше у вас шансов на успех.

Проблемы с поворотом: Ошибка поворота / Ошибка поворота

В стартапах, особенно в технических, часто необходимо помнить о двух противоположных концепциях: лазерный фокус и способность поворачиваться.Самое сложное — делать их одновременно, не теряя равновесия. Важно обозначить основную цель вашего проекта, не отвлекаться на второстепенные функции и выполнить то, что вы обещали своим клиентам и инвесторам. С другой стороны, нередки случаи, когда стартапы полностью перезагружаются с новыми идеями, а основная концепция почти всегда меняется так или иначе под влиянием рыночных реалий.

Например, компания Inboard Technology, которая начинала как проект на Kickstarter, предлагая разработку электрических скейтбордов, не смогла перейти на электрические скутеры.

Компания Airware, производящая дроны, заявила в своем объявлении о закрытии: «История научила нас, насколько сложно определить сроки перехода рынка. […] По мере того, как мы прорабатывали различные необходимые опоры, чтобы позиционировать себя для долгосрочного успеха, у нас закончился финансовый взлет ».

С другой стороны, если случится так, что некоторые второстепенные функции вашего проекта окажутся гораздо более популярными среди аудитории, чем основная, может быть разумным решением сосредоточиться именно на этих функциях.Например, Youtube запустил сервис видео- знакомств с , но очень успешно превратился в основной массив онлайн-видео, который мы знаем сегодня.

Как избежать

Сосредоточьтесь на главной идее вашего стартапа. Поставьте четкую, реалистичную цель с хорошим планом на 12 месяцев, 2 года, 5 лет, 10 лет. Не отставайте от цели.

Опять же, не позволяйте себе чрезмерно концентрироваться на своей главной цели в ущерб гибкости. Помните, что план может измениться.Если ваш 5-летний план выглядит так же через 5 лет, значит, он устарел. Все быстро меняется, и вы должны тоже.

Продукт, враждебный пользователю

Это обычно случается, когда предприниматели отказываются от этапа проектирования UI / UX в попытке сократить расходы. Иногда даже можно запрограммировать продукты с нуля, вообще не имея дизайна. Но успешные продукты не обходятся без этапа проектирования. Даже работая над гибкими методологиями, вам нужно сначала спроектировать, чтобы избежать ситуации, которая произошла с основателем стартапа College Inside View.Одна из причин неудач заключалась в недооценке важности дизайна: «Я был твердо уверен, что ценность предлагаемого сайта в основном определяется информацией, и что потребуется действительно плохой дизайн, чтобы снизить ценность предложения. [] Теперь я считаю, что это неправильно ».

Как избежать

Вам всегда нужно сначала правильно спроектировать продукт и сделать его MVP. Но не переборщите с отключением жизненно важных функций.


Команда

Неправильная команда

Иногда может случиться так, что какой бы опыт ни был у члена команды, он просто не подходит для этого конкретного проекта.Стартапам нужны люди, разбирающиеся в стартапах. Или им может не хватать какого-то жизненно важного качества для успеха проекта. Чем дальше продвигается проект, тем острее он ощущается.

Как избежать

Лучший способ — нанять опытных профессионалов, которые охватят все области вашего бизнеса. Для технологических стартапов есть еще один вариант. Вы можете рассмотреть возможность использования внешней компании по разработке программного обеспечения с ценным опытом создания стартапов.

Дисгармония внутри команды

Для компаний на начальном этапе с несколькими учредителями часто убивает командная динамика.Давление работы в стартапе может быть слишком сильным для некоторых отношений. Учредителям необходимо поддерживать качественное общение друг с другом, чтобы избежать ссор и недопонимания.

Как избежать

Два слова: сплоченность команды.

Не забывайте работать со своей командой. Убедитесь, что каждый понимает, о чем идет речь. Большинство членов команды со временем изменится, и это нормально, решат ли они уйти сами или будут уволены по разным причинам.Просто убедитесь, что новые участники понимают и соглашаются с основными целями вашей компании.

Даже если вы пользуетесь преимуществами расширенных команд, как это делают сегодня многие другие основатели стартапов, все равно важно согласовать свою команду вокруг основных целей. В современной глобальной экономике большинство команд стартапов распределены. Однако по-прежнему можно поддерживать уровень прозрачности, даже если члены вашей команды разбросаны по всему миру. Ознакомьтесь с нашим руководством по проблемам и решениям удаленной работы (в названии написано, что оно посвящено дизайну, но большинство решений универсальны).

Перегореть

Даже если проект просуществовал несколько лет, основатели могут столкнуться с коварной проблемой выгорания, когда после многих лет тяжелой работы люди перестают чувствовать, что у них больше энергии или творческих способностей. Как сказал основатель неудачного стартапа Blurtt, «проблема с выгоранием в том, что вы теряете безнадежность и теряете все аспекты своего творчества. Я шел на работу усталым и измученным. Я зажег свечу с обоих концов ».

Как избежать

Решение может заключаться в найме дополнительных талантливых и творческих людей и в управлении балансом между жизнью и работой, каким бы сложным это ни было при работе над стартапом.

Закон Франции о «праве на отключение» Джастина Тран

Отсутствие страсти

Начинается помол. Идеал заменяется реальностью.

Эта проблема возникает в первую очередь, когда предприниматель не знает, какова его мотивация и почему он вообще начал свой бизнес.

Как избежать

Чтобы успешно пережить кризис, вы должны четко понимать, почему вы делаете то, что делаете: чтобы разбогатеть, создать бизнес и продать его, изменить мир и оставить след.Определите настоящую причину, которая вами движет. Но помните, что даже если вы планируете продавать его, помните, что вы можете продать только хорошо работающий бизнес.

Деньги

Наконец, финансовые проблемы, с которыми столкнулись 37% стартапов, — это не проблемы как таковые, а последствия плохого маркетинга или команды, которая просто не подходила для этой задачи.

Стартапы терпят крах не из-за нехватки денег. У людей и компаний заканчиваются деньги, когда затраты превышают доход.Когда это может случиться? В результате неспособности продать продукт (отсюда потерянный интерес инвесторов) или проблем с менеджментом.

Заключение

Оглядываясь назад, все может показаться ясным. На самом деле, конечно, это не так. Есть несколько причин неудач стартапов, но, похоже, все сводится к маркетингу и команде. Метод «Пять почему», разработанный Сакичи Тойодой для использования в Toyota Motor Corporation, гласит, что всегда есть первопричина для всего, и гораздо полезнее узнать, как исправить эту одну большую проблему, чем пытаться смягчить последствия.

Опубликовано в категории: Разное

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.