«КРАСНОЕ И БЕЛОЕ», ООО, г. Москва
| Официальное название | ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «КРАСНОЕ И БЕЛОЕ» |
| Вид деятельности | Розничная торговля алкогольными и другими напитками |
Дополнительные виды деятельности компании:
- — Розничная торговля табачными изделиями;
- — Прочая розничная торговля пищевыми продуктами в специализированных магазинах;
Категории каталога:
Справка по компании
Компания зарегистрирована 18 июля 2002 года, регистратор — Межрайонная Инспекция Министерства Российской Федерации по НАЛОГАМ и СБОРАМ. Компания ООО «КРАСНОЕ И БЕЛОЕ» находится по адресу: 101000, г. МОСКВА, ул. МЯСНИЦКАЯ, д. 22/2/5, корп. 1. Основным видом деятельности является: «Розничная торговля алкогольными и другими напитками». Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: «Розничная торговля табачными изделиями», «Прочая розничная торговля пищевыми продуктами в специализированных магазинах». Основная отрасль компании: «Государственная оптовая торговля». Руководитель компании — Светлана Васильевна Калашникова. Организационно-правовая форма — общества с ограниченной ответственностью. Тип собственности — частная собственность. |
Адрес и телефоны + схема проезда
|
Генеральный директор ООО «КРАСНОЕ И БЕЛОЕ» — Калашникова Светлана Васильевна
|
Также, Калашникова Светлана Васильевна возможно является руководителем следующих компаний:
- ОО ОБЛОБЪЕДИНЕНИЕ ПРОФСОЮЗОВ
АСТРАХАНСКОЕ ОБЛАСТНОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ ПРОФСОЮЗОВ
414000, г. АСТРАХАНЬ, ул. НИКОЛЬСКАЯ/УЛЬЯНОВЫХ, д. 10/14
Деятельность профессиональных союзов
Профсоюзы
Декларация ТС N RU Д-RU.АЕ66.В.00176
Содержание декларации ТС N RU Д-RU АЕ66 В 00176
Продукт: вино столовое полусладкое белое «алазанская долина»; вино географического наименования полусладкое красное «киндзмараули», вино географического наименования полусладкое красное «хванчкара».
Кто декларант?
Производитель контакты
Продукция и предоставленные документы
Кем осуществлялась сертификация?
Информация о документе
Получить консультацию от эксперта
Бесплатная консультация от эксперта Кизьяков Анатолий Петрович, старший специалист органа по сертификации Получить консультацию
Экcпорт вино столовое из России
Компания осуществляющие экспорт вино столовое из России, включая, таможенные платежи, логистику до Азии, Европы, США — ЭкспортВ
Проверить наличие скан копии для декларации ТС N RU Д-RU.АЕ66.В.00176
К сожалению декларации по номеру: ТС N RU Д-RU.АЕ66.В.00176 у нас нет в базе. Если она появится мы можем прислать вам его на почту
Ваше сообщение отправлено
Запустить проверку проверка. Примерно время проверки 2 минуты До окончания проверки осталось 02:01 минДекларация ЕАЭС N RU Д-RU.ТР06.В.02977/19
Содержание декларации ЕАЭС N RU Д-RU ТР06 В 02977/19
Продукт: вино столовое сухое белое «шато вано. ркацители»вино столовое сухое красное «шато вано. саперави»вино столовое полусладкое белое «шато вано. домашнее»вино столовое полусладкое красное «шато вано. домашнее»
Кто декларант?
Производитель контакты
Продукция и предоставленные документы
Кем осуществлялась сертификация?
Информация о документе
Получить консультацию от эксперта
Бесплатная консультация от эксперта Кизьяков Анатолий Петрович, старший специалист органа по сертификации Получить консультацию
Экcпорт Вино столовое сухое из России
Компания осуществляющие экспорт Вино столовое сухое из России, включая, таможенные платежи, логистику до Азии, Европы, США — ЭкспортВ
Проверить наличие скан копии для декларации ЕАЭС N RU Д-RU.ТР06.В.02977/19
К сожалению декларации по номеру: ЕАЭС N RU Д-RU.ТР06.В.02977/19 у нас нет в базе. Если она появится мы можем прислать вам его на почту
Ваше сообщение отправлено
Запустить проверку проверка. Примерно время проверки 2 минуты До окончания проверки осталось 02:01 минФАС России | ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ О ПРЕКРАЩЕНИИ ДЕЙСТВИЙ, КОТОРЫЕ СОДЕРЖАТ ПРИЗНАКИ НАРУШЕНИЯ АНТИМОНОПОЛЬНОГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ № 5
О ПРЕКРАЩЕНИИ ДЕЙСТВИЙ, КОТОРЫЕ СОДЕРЖАТ ПРИЗНАКИ НАРУШЕНИЯ АНТИМОНОПОЛЬНОГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА
«25» декабря 2017 года г. Магадан
Управлением Федеральной антимонопольной службы по Магаданской области, рассмотрено заявление ООО «Мой доктор» от 22.11.2017 г. (вх. № 02/3027) в отношении ООО «Дантист XXI век» по факту недобросовестной конкуренции путем размещения рекламной конструкции, содержащей некорректную информацию, вызывающую негативное отношения к качеству стоматологических услуг оказываемых Обществом «Мой доктор».
В июне 2017 года на земельном участке, находящемся в непосредственной близости со зданием расположенным по адресу: ул. Пролетарская, д. 17, г. Магадан, где осуществляет свою предпринимательскую деятельность ООО «Мой доктор», Общество «Дантист XXI век» разместило рекламную конструкцию.
В верхней части указанной рекламной конструкции содержится надпись «ДАНТИСТ» выполненная белым цветом на красном фоне. Сверху и снизу надпись обрамляют белые полосы. На верхней белой полосе красным цветом выполнена надпись: «на Советской: 600-770». На нижней полосе выполнена надпись: «у кинотеатра:62-73-80». Надпись выполнена в виде красной стрелки, указывающей направление на место нахождения стоматологических клиник Медицинского объединения «Дантист».
Нижняя часть рекламной конструкции содержит надпись «ДАНТИСТ» выполненную желтым цветом на черном фоне перечеркнутую пересекающимися красными линиями — «крестом».
Надпись «Дантист» в настоящем случае выполнена на рекламном щите без указания организационно правовой формы общества и полного наименования стоматологической клиники, в связи с чем, является затруднительным однозначно определить, что надпись «Дантист» использована именно как фирменное наименование клиники ООО «Дантист XXI век».
Само по себе слово «ДАНТИСТ» без привязки к фирменному наименованию либо коммерческому обозначению означает название профессии — зубной врач (зубной доктор), и ассоциируется с деятельностью по оказанию стоматологических услуг.
На основании изложенного, информация, содержащаяся на рекламном щите, может ввести в заблуждение рядовых потребителей относительно оказываемой деятельности, а именно в связи с тем, что на вывеске отсутствует полное наименование и организационно правовая форма Общества «Дантист XXI век», выполненная надпись воспринимается как слово означающее профессию — зубной врач, и как уже указывалось выше ассоциируется с деятельностью по оказанию стоматологических услуг.
В связи с тем, что указанная рекламная конструкция находится в непосредственной близости со зданием, где осуществляет свою предпринимательскую деятельность ООО «Мой доктор», а также учитывая то обстоятельство, что надпись «ДАНТИСТ» выполненная в нижней части на данном щите перечеркнута пересекающимися красными линиями, у потребителя могут возникнуть сомнения относительно осуществления в данной клинике деятельности по оказанию стоматологических услуг (к примеру, у потребителя может сложится мнение о том, что в данной клинике стоматологические услуги вообще не оказываются, либо же данная клиника прекратила деятельность по оказанию стоматологических услуг по данному адресу).
На основании изложенного, в связи с тем, что в действиях Общества «Дантист XXI век» (пр-т К. Маркса, 40а, г. Магадан, 685000, ИНН 4909910565), которое является субъектом конкурентом по отношению к Обществу «Мой доктор», выразившихся в размещении рекламной конструкции содержащей информацию, способную ввести в заблуждение рядовых потребителей относительно оказываемой деятельности, в результате восприятия которой у потребителей могут возникнуть сомнения относительно осуществления в данной клинике деятельности по оказанию стоматологических услуг, содержатся признаки нарушения антимонопольного законодательства, предусмотренного статьей 14.8 Федерального закона от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции» (далее – Закон «О защите конкуренции») Магаданское УФАС России, на основании статьи 39.1 Закона «О защите конкуренции», предупреждает о необходимости прекращения указанных действий в течении одного месяца с момента получения настоящего предупреждения, путем внесения соответствующих изменений в текст рекламной информации, позволяющих однозначно определить, что слово «дантист» использовано именно как фирменное наименование либо коммерческое обозначение Общества «Дантист XXI век».
О выполнении предупреждения сообщить в Магаданское УФАС России в течение трех дней со дня окончания срока, установленного для его выполнения.
Примечание: В соответствии с частью 5 статьи 39.1 Федерального закона от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции» предупреждение подлежит обязательному рассмотрению лицом, которому оно выдано, в срок, указанный в предупреждении.
При условии выполнения предупреждения дело о нарушении антимонопольного законодательства не возбуждается и лицо, выполнившее предупреждение, не подлежит административной ответственности за нарушение антимонопольного законодательства в связи с его устранением (часть 7 статьи 39.1 Закона о защите конкуренции).
В соответствии с частью 8 статьи 39.1 Закона о защите конкуренции в случае невыполнения предупреждения в установленный срок при наличии признаков нарушения антимонопольного законодательства антимонопольный орган принимает решение о возбуждении дела о нарушении антимонопольного законодательства.
| Тип заявителя | Юридическое лицо |
| Тип декларанта | Уполномоченное изготовителем лицо |
| Основной государственный регистрационный номер юридического лица (ОГРН) | 1116827000124 |
| Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН) | 6827021287 |
| Полное наименование юридического лица | ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «АЛКОБРЕНД-М» |
| Сокращенное наименование юридического лица | ООО «АЛКОБРЕНД-М» |
| Организационно-правовая форма | Общества с ограниченной ответственностью |
| Фамилия руководителя юридического лица | Сычева |
| Имя руководителя юридического лица | Наталья |
| Отчество руководителя юридического лица | Александровна |
| Должность руководителя | Генеральный директор |
| Адрес места нахождения | 393768, РОССИЯ, ОБЛАСТЬ ТАМБОВСКАЯ, ГОРОД МИЧУРИНСК, ТУПИК ТУРМАСОВСКИЙ |
| Наименование органа, зарегистрировавшего организацию в качестве юридического лиц | Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №4 по Тамбовской области |
| Дата регистрации в качестве ЮЛ | 01.12.2015 |
| Дата присвоения ОГРН | 02.03.2011 |
| Код причины постановки на учет (КПП) | 682701001 |
| Является руководителем заявителя | Да |
| Фамилия лица, принявшего декларацию | Сычева |
| Имя лица, принявшего декларацию | Наталья |
| Отчество лица, принявшего декларацию | Александровна |
| Должность лица, принявшего декларацию | Генеральный директор |
— Հավատարմագրման ազգային մարմին
Вид документа Декларация о соответствии
Регистрационный номер ЕАЭС AM-008/S.B-1424-2019
Срок действия с 25/10/2019
по 24/10/2022
Типографский номер бланка
Органа по оценке соответствия Орган по сертификации продукции и услуг ЗАО “Национальный орган по стандартизации и метрологии»
Схема
Наименование вида объекта технического регулирования серийный выпуск
Статус
Статус действия документа действует
начальная дата действия статуса
Реквизиты технического регламента
Реквизиты ТР ТС 021/2011,ТР ТС 022/2011,ТР ТС 029/2012
Информация о заявителе
Наименование хозяйствующего субъекта »МЕК ВАЙН КАМПНИ»
Организационно-правовая форма Общество с ограниченной ответственностью (ООО)
Страна Армения
Номер государственной регистрации 26.110.711951
УНН 06946398
Выбор типа организации | Введение в бизнес
Что вы научитесь делать: перечислять и объяснять важные факторы при выборе типа организации
Тип организации, который вы выбираете для своего бизнеса, иногда называемый «юридической структурой», может повлиять на ваши налоги и доходы. В этом разделе вы узнаете о ключевых факторах, которые владельцы бизнеса должны учитывать при выборе организационного типа.
Результаты обучения
- Перечислите важные факторы при выборе организационного типа
- Объясните важные факторы при выборе организационного типа
Одним из первых и наиболее важных решений, которые принимает владелец бизнеса, является выбор организационной формы, в которой он или она будет работать.Ниже приведены некоторые общие организационные типы (также называемые «юридическими структурами»):
- ИП
- Полное товарищество
- Франшиза
- Товарищества с ограниченной ответственностью и товарищества с ограниченной ответственностью (ТОО)
- Общество с ограниченной ответственностью (ООО)
- Корпорация C
- S корпорация
Каждая форма собственности имеет преимущества, недостатки, риски и выгоды, которые могут повлиять на шансы бизнеса на долгосрочный успех.Ниже приведены некоторые из важных факторов, которые владельцы бизнеса должны учитывать при выборе формы собственности.
Стоимость запуска
Создание бизнеса может включать в себя немного больше, чем печать визитных карточек, или может потребовать найма корпоративного поверенного для составления корпоративных уставов, соглашений и учредительных документов. По мере того, как формы владения бизнесом становятся более сложными, затраты, связанные с созданием бизнеса, также возрастают. Каждый владелец бизнеса должен решить, как долго он / она хочет подождать, прежде чем начинать бизнес, а также сколько своих собственных денег вложить.
Контроль против ответственности
Одна из основных причин, по которым люди хотят начать свой бизнес, — это желание быть независимыми и «быть самим себе боссом». Различные юридические структуры предоставляют владельцу более или менее контроль и власть. Однако в каждом случае есть компромиссы, потому что с автономией и контролем приходит ответственность. Например, если вы являетесь единственным владельцем компании, у которой нет сотрудников, как показывает пример одного человека, вы сохраняете за собой весь контроль, но при этом на вас ложится вся работа и ответственность.Другие формы бизнеса (например, партнерства) могут означать отказ от некоторого контроля, но, в свою очередь, ответственность (и ответственность) может быть распределена между несколькими принципалами. Вы узнаете больше об этих компромиссах позже в этом модуле.
Прибыль — делиться или не делиться
Многие начинающие владельцы бизнеса обращаются к таким людям, как Билл Гейтс, Опра Уинфри или Бен и Джерри, и стремятся к их уровню богатства и успеха. Как распределяется (или не распределяется) прибыль бизнеса определяется юридической структурой.Некоторые владельцы готовы делиться прибылью в обмен на помощь и поддержку в создании и ведении бизнеса. Другие владельцы бизнеса принимают сознательное решение ограничить масштабы и характер бизнеса, чтобы не привлекать других, тем самым сохраняя весь доход самим.
Налогообложение
Планируя начать новый бизнес, многие люди инстинктивно обращаются за советом к адвокату в качестве первого шага в этом процессе. Однако изначально юридическая консультация — это не то, что нужно.Вместо этого, независимо от того, насколько большим или малым будет ваш бизнес, гораздо важнее сначала получить совет опытного налогового специалиста, например, CPA. Причина этого в том, что каждая форма собственности по-разному рассматривается IRS и государственными и местными налоговыми органами. В зависимости от юридической структуры бизнеса владелец может облагаться налогом по более низкой ставке, чем кто-либо, работающий в крупной компании, или владелец может видеть, что его доход от бизнеса облагается налогом дважды, иногда с дополнительными специальными налогами, взимаемыми государственными органами.Владельцу бизнеса пора решить, насколько тяжелое налоговое бремя он готов нести, — это в начале бизнеса, а не 15 апреля, когда наступает срок уплаты налогов.
Предпринимательские способности
В какой-то момент вы, вероятно, знали кого-то с особыми способностями к чему-либо (например, чинить машины или печь хлеб) и сказали: «Тебе следует начать свой бизнес!» Но если вы, скажем, талантливый декоратор тортов, обязательно ли это означает, что у вас есть необходимые знания, навыки и способности, чтобы открыть и запустить успешную коммерческую или розничную пекарню? Часто легче сказать, чем сделать.Многие предприятия терпят неудачу, несмотря на энтузиазм и / или талант владельца, потому что владельцу не хватает глубоких знаний и опыта, необходимых для преобразования интереса или хобби в коммерческое предприятие. Честная и точная оценка навыков, опыта и предпринимательских способностей перед запуском бизнеса может предотвратить разочарование и неудачи в дальнейшем.
Допуск к риску
У всех разная толерантность к риску. Некоторым нравится прыгать с парашютом и кататься на американских горках, в то время как другие предпочитают придерживаться карусели или стоять на земле.В бизнесе степень толерантности к риску должна соответствовать рассматриваемой форме собственности. Например, 45-летний предприниматель с иждивенцами может стремиться защитить свои накопленные активы (недвижимость, сбережения, пенсии и т. Д.) И, следовательно, выбрать юридическую структуру, которая несет меньший личный финансовый риск. Каждый потенциальный владелец бизнеса должен оценить, чем он или она готов рискнуть потерять, и соответственно выбрать форму бизнеса.
Финансирование
Немногие владельцы бизнеса начинают бизнес с выигрышем в лотерею или сбережениями на многие годы.Многие ищут финансирование в банке, венчурном капиталисте, частном инвесторе или кредитном союзе, чтобы начать свой бизнес. Кредиторы могут быть одним из самых важных факторов, влияющих на выбор формы собственности на бизнес — даже более решающим, чем предпочтения или амбиции владельца. Поскольку любому бизнесу, особенно стартапам, присущ риск, кредиторы часто требуют, чтобы бизнес был структурирован таким образом, чтобы наилучшим образом гарантировать возврат средств (независимо от того, приносит ли это бизнес или нет). Даже предприятия, которые были созданы в течение длительного времени, могут быть вынуждены изменить свою юридическую структуру при поиске финансирования для расширения своей деятельности.Если владелец ожидает, что ему потребуется финансирование в любой момент в течение жизненного цикла бизнеса, выбор формы собственности, которая с самого начала соответствует требованиям кредитора, может быть мудрым решением.
Непрерывность и переносимость
Наконец, владельцы бизнеса должны подумать, хотят ли они, чтобы их бизнес пережил их (или продолжал работать после того, как они ушли). Если владелец хочет начать бизнес, который можно передать его или ее детям или другим членам семьи, то юридическая структура бизнеса чрезвычайно важна.Определенные типы организаций «умирают» вместе с владельцем, поэтому для владельца крайне важно решить, как и будет ли бизнес сохраняться и / или будет ли продан новому владельцу.
Это лишь некоторые из соображений, которые владельцы бизнеса должны учитывать при выборе формы собственности. Многие из этих проблем требуют, чтобы владельцы заглянули в будущее своего бизнеса и представили себе все «а что, если» связано с самозанятостью. Хотя юридическую структуру можно изменить после создания бизнеса, чем сложнее бизнес-операции, тем сложнее будет изменение.В некоторых случаях сложность ситуации может помешать владельцу внести желаемое изменение. Учет как можно большего числа этих факторов с самого начала может сэкономить бесчисленное количество часов и сэкономить большие средства в будущем.
В следующих разделах мы рассмотрим возможные юридические структуры, которые может выбрать владелец бизнеса, и рассмотрим преимущества и недостатки каждой из них. Мы начнем с самого простого из всех организационных типов: индивидуального предпринимателя.
Типы владения бизнесом — Практическое руководство для владельцев-операторов
При открытии собственной автотранспортной компании следует учитывать различные модели владения бизнесом.
В настоящее время в США работает более полумиллиона автотранспортных компаний, поэтому вы можете подумать о том, чтобы заняться бизнесом самостоятельно.
Федеральное управление безопасности автотранспортных средств (FMCSA) отмечает, что по состоянию на 2017 год насчитывалось 3727 365 водителей грузовых автомобилей с лицензиями коммерческих водителей.
Это большое направление с большим потенциалом для роста, учитывая, что у многих перевозчиков есть парки менее семи грузовиков.
Не требуется огромная империя, чтобы оказать сильное влияние, но для этого потребуется реалистичный и осознанный тип владения бизнесом, который обеспечит вам успех и ограничит вашу юридическую ответственность, если на вас когда-либо подадут в суд.
Не забывайте, что даже владельцы-операторы с одним грузовиком должны выбрать подходящий тип владения бизнесом. У них тоже есть юридическая ответственность, которой нет у водителя компании.
«Великие дела не совершаются импульсивно, а совокупностью мелких дел». — Джордж Элиот
Самые популярные типы структур владения бизнесом
Когда вы готовы открыть свою собственную автотранспортную компанию, наиболее часто доступны четыре различных типа владения бизнесом, каждый со своими налоговыми последствиями и юридическими соображениями:
- Индивидуальное предприятие
- Товарищество
- Общество с ограниченной ответственностью (ООО)
- Корпорация
Давайте углубимся в каждую из них, чтобы определить, что лучше всего подходит для выбора сильного и безопасного типа бизнеса.
Связанные> Советы оператора Sure Fire Owner + советы по прибыли и успеху
ИП
Название этого типа владения бизнесом ясно дает понять. Собственность означает состояние владения бизнесом.
Sole означает, что вы делаете это в одиночку. Если у вас есть средства и мотивация для самостоятельного открытия бизнеса по грузоперевозкам, это может быть хорошей отправной точкой.
Для целей налогообложения доходов индивидуальное предприятие является типом компании по умолчанию, установленным государством, если вы не предприняли шагов для регистрации в определенном штате в качестве одного из других типов хозяйствующих субъектов.
Сравнение независимых подрядчиков и сотрудников в сфере грузоперевозок
Многие дальнобойщики подпадают под категорию независимого подрядчика.
Независимый подрядчик — это физическое лицо, работающее на другого человека для оказания услуги, но не являющееся сотрудником.
Консультанты и эксперты часто подпадают под эту категорию, а водители-одиночки, которые не нанимаются в штат автопарка в качестве сотрудников, часто ездят в качестве независимых подрядчиков.
Для целей налогообложения в конце года независимый подрядчик получит форму 1099-MISC от лица или компании, для которых они управляли и предоставляли другие услуги, связанные с автотранспортной отраслью.
Напротив, сотрудники получат от компании форму W-2.
В отличие от сотрудников, для независимых подрядчиков с зарплаты не взимаются налоги, поэтому подрядчик несет дополнительную ответственность по уплате как подоходного налога, так и налога на самозанятость.
Большинство независимых подрядчиков также подпадают под категорию индивидуальных предпринимателей, что означает, что они, по сути, ведут свой собственный малый бизнес из одного человека.
Хотя независимый подрядчик может вести бизнес как партнерство, ООО или корпорация, это не очень распространено.
Является ли индивидуальное предприятие правильным выбором для автотранспортной компании?
Независимость и легкость, которые обеспечиваются отсутствием налогов на корпоративный бизнес, снижением затрат на ведение бизнеса и упрощением ведения учета, делают индивидуальное предприятие привлекательным выбором для водителей грузовиков.
Но когда дело доходит до формирования парка грузовиков, которым вы владеете и управляете, вероятность ошибок и аварий возрастает.
В случае индивидуального предпринимателя ваша ответственность не ограничена и во многих случаях связана с вашими личными активами.Вы и компания по сути одно и то же.
Значит, если нанятый вами дальнобойщик попал в аварию, скорее всего, против компании, которой вы владеете, может быть возбужден судебный иск.
Если будет установлено, что компания проявила халатность и потребовала выплатить денежный ущерб потерпевшим, ваша личная защита окажется под угрозой — это означает, что ваш дом и другие личные активы могут оказаться под угрозой погашения урегулирования против вашей компании.
По этой важной причине индивидуальное предпринимательство, как правило, не лучший вариант для создания автотранспортной компании.
На карту поставлен слишком большой личный риск из-за обычных и печальных событий, таких как аварии с грузовиками, которые не всегда находятся под вашим контролем.
Связанные> Обзоры грузовой компании и руководство по ресурсам для водителей грузовиков
Партнерства
Партнерство — это деловые отношения и юридическое лицо, образованное двумя или более физическими лицами, которые совместно владеют компанией.
В этом типе бизнес-структуры несколько владельцев инвестировали в бизнес — что очень полезно для крупных активов, таких как тракторные прицепы — и они совместно делят прибыль и убытки (включая долги по судебным искам) от бизнеса, все в зависимости от типа партнерства. они пришли в движение.
Двумя наиболее распространенными типами партнеров в этих организациях являются:
- Генеральные партнеры — они управляют партнерством и несут ответственность (ответственность) по долгам партнерства.
- Партнеры с ограниченной ответственностью — они инвестируют в бизнес, но не управляют бизнесом.
Партнеры компании должны сообщать о прибылях и убытках в каждой из своих личных налоговых деклараций, которые подаются в форму IRS 1065.
Подойдет ли партнерство для моей автотранспортной компании?
Настоящая ценность партнерства обычно достигается за счет большего участия инвесторов.Объединение ваших ресурсов, денег, талантов, прибылей и убытков может стать настоящим скачком в таком крупном деле, как создание автотранспортной компании.
Однако у партнерских отношений есть несколько серьезных неудач.
Подобно независимому подрядчику и / или индивидуальному предпринимателю, партнерство не отделяет вас от вашей компании. Поэтому, когда дело доходит до ответственности за непредвиденные события, такие как несчастные случаи, вы берете на себя финансовую ответственность по оплате долгов компании, включая судебные иски против компании.
И если эти денежные убытки не могут быть возмещены из активов компании, тогда структура настроена так, что они могут быть взысканы из ваших личных активов, включая дома в большинстве штатов.
Несмотря на то, что они разделены, это все еще большой риск для горстки партнеров.
В случае наихудшего сценария их личная жизнь не очень хорошо защищена от потерь.
Связанные> 7 вещей, которые должен знать каждый новый владелец-оператор
Корпорации (U.С.)
Традиционные корпорации — это реальная возможность отделить личные активы владельца от долгов, понесенных бизнесом.
В целях налогообложения корпорации платят в соответствии с прибылью от своей коммерческой деятельности. Корпорации также могут иметь неограниченное количество акционеров, которые, как следует из этого слова, «делятся» прибылью компании.
Разделение дивидендов часто создает для корпораций значительную налоговую выгоду. Корпорации также хорошо зарекомендовали себя для получения финансирования от инвесторов.
Имейте в виду, что корпорации предъявляют довольно жесткие и часто дорогостоящие требования, в том числе:
- Обязательные ежегодные собрания с точным протоколированием
- Хорошо задокументированная организационная структура компании
- Тщательные требования к бухгалтерскому учету
- Подробные юридические требования
Когда дело доходит до конкретного типа корпорации, помимо традиционной структуры, варианты превращаются в несколько вариантов, включая:
- Корпорации C — Прибыль облагается налогом отдельно от собственников
- Корпорации S — Обычно не облагаются налогом на прибыль.Вместо этого прибыли и убытки передаются акционерам, которые сообщают об этом в индивидуальных налоговых декларациях.
- Профессиональные корпорации — Профессионалы в общей сфере объединяются для этого типа корпорации, которую лучше рассматривать как подкатегорию. Определенная ответственность часто возлагается на владельцев за определенные убытки, причиненные профессиональными действиями.
- Некоммерческие корпорации — Как правило, все виды финансирования не облагаются налогом. Это путь создания бизнеса для образования, благотворительности или даже для общества.
Подойдет ли корпорация для моей автотранспортной компании?
Корпорации, хотя и труднее и дороже создавать, предоставляют значительные юридические преимущества.
В корпорации владельцы являются акционерами, а акционеры корпорации отделены от самого бизнеса, и им нельзя напрямую предъявить иск в отношении личных активов.
Это обеспечивает значительную защиту автотранспортной компании, где судебный процесс может привести к значительным убыткам.
По этой причине это может быть хорошим вариантом для автотранспортной компании, особенно с большим автопарком.
Структура владения бизнесом в США и Канаде
Типы собственности бизнеса в США и Канаде очень похожи.
Однако в Канаде нет возможности для LLC, C-Corporation или S-Corporation.
Общество с Ограниченной Ответственностью (ООО)
LLC — что означает общество с ограниченной ответственностью — объединяет корпорацию, индивидуальное предпринимательство и партнерство.Члены компании — титул, данный владельцам — будут подавать налоги, аналогичные партнерским или индивидуальным предпринимателям, перечисляя прибыль и убытки бизнеса в своей личной налоговой декларации. LLC также имеют возможность облагать налогом себя как корпорация.
Даже частный собственник без других партнеров может создать ООО. Компании, которые начинали как индивидуальные предприниматели, очень часто превращаются в ООО. Для ООО нет требований к ежегодным собраниям, и у них нет акционеров.
Подойдет ли ООО для моей автотранспортной компании?
ООО может предоставить лучший начальный маршрут для новой автотранспортной компании.
Почему? Что ж, у вас определенно есть большая степень гибкости в том, как вы управляете своей компанией, без жесткой корпоративной структуры.
Но, пожалуй, самое большое преимущество такой гибкости — надежная личная защита от убытков и судебных исков.
Транспортная отрасль, как и все основные отрасли, сопряжена с риском.Несмотря на все, что законодатели, водители грузовиков и организации могут сделать, чтобы уменьшить количество несчастных случаев каждый год, дела все равно идут не так. И когда это происходит, защита ваших (личных) активов становится важной.
В ООО владельцы / участники не рискуют личными активами, такими как дом, для оплаты урегулирования после аварии или несчастного случая на погрузочной платформе.
Компания может пострадать, возможно, даже придется объявить о банкротстве, но отдельные владельцы обычно не должны использовать свои личные деньги или активы для оплаты самого крупного ущерба в мировом соглашении или приговоре.
Рассмотрение типов хозяйствующих субъектов для самоуправляемых грузовиков
Есть последняя реальность, по которой дальнобойщики должны тосковать, размышляя о том, как развивать свой бизнес.
Серьезный сдвиг для многих существующих и новых компаний, несомненно, приведет к увеличению числа беспилотных грузовиков и коммерческих автомобилей, как отмечает Business Insider, «станет нормой уже в следующем десятилетии».
Конечно, некоторые рабочие места вождения грузовиков будут упразднены, но это также создаст возможность узнать о новых технологиях и новых законах об ответственности, которые появятся в результате.
Следите за изменениями в отрасли и тем, как они могут повлиять на лучшую структуру вашей автотранспортной компании.
Самый важный вопрос, на который нужно ответить для вашей транспортной компании
Вы не всегда можете контролировать силы природы, действия ваших подрядчиков и сотрудников, а также выбор других транспортных средств.
По этой причине самый важный вопрос, который вы должны задать перед тем, как выбрать вид бизнеса, следующий:
Если один из моих водителей вызвал аварию с травмами или смертельным исходом из-за халатности (например, отправка текстовых сообщений или вождение), и это вызвало серьезный судебный процесс, требующий выплаты, превышающей стоимость каждого объекта коммерческой собственности и каждого грузовика в Флот, которым я владею, могут ли они забрать мой дом и личные активы, чтобы выплатить необходимые долги?
Ответ будет варьироваться от штата к штату, но то, как вы ответите на этот вопрос, должно направить вас к ответу и структуре бизнеса, которая настроит вас на личный успех, независимо от того, как разворачиваются будущие события.
Обратите внимание: Вышеупомянутое содержимое не предназначено для юридических целей и предназначено только для информационных целей. Перед принятием важных деловых решений всегда проконсультируйтесь с бухгалтером, юристом или другим налоговым специалистом.
Юридическая фирма Isaacs and Isaacs
Isaacs and Isaacs более 25 лет работает юридической фирмой по травмам в Кентукки, Индиане и Огайо. Основанный адвокатом Дэррилом Айзексом и его покойным отцом Шелдоном Айзексом, он по-прежнему посвящен поиску справедливости и прокладыванию пути к тому, чтобы сделать наши дороги более безопасными для всех, кто их разделяет.
Isaacs and Isaacs, главный офис
1601 Business Center Ct
Louisville, KY 40299
Телефон: 502-458-1000
Другие статьи по теме
Будущее менеджмента — бирюзовый
Версия этой статьи появилась в осеннем выпуске журнала « стратегия + бизнес» за 2015 год.
Многие люди чувствуют, что методы управления организациями сегодня исчерпаны. Опрос за опросом бизнесмены ясно дают понять, что, по их мнению, компании — это место ужаса и тяжелой работы, а не страсти или цели.Организационное разочарование не менее сильно сказывается на государственных учреждениях, некоммерческих организациях, школах и больницах. Более того, это относится не только к бессильным на нижних ступенях иерархии. За фасадом успеха многие высшие руководители устали от силовых игр и распрей; несмотря на отчаянно загруженный график, они чувствуют смутное чувство пустоты. Все мы стремимся к лучшим способам совместной работы — к более душевным рабочим местам, где наши таланты взращиваются и наши сокровенные чаяния соблюдаются.
Предпосылка этой статьи заключается в том, что человечество стоит на пороге; в поле зрения общественности появляется новая форма организации. Антропологические исследования показывают, что это естественный следующий шаг в процессе, начавшемся более 100 000 лет назад. Согласно этой точке зрения, в истории человечества существовало по крайней мере пять различных организационных парадигм. Может ли нынешнее организационное разочарование быть признаком того, что цивилизация перерастает текущую модель и готовится к следующей?
Ряд новаторских организаций в самых разных секторах — коммерческих и некоммерческих — уже работают с существенно новыми структурами и методами управления.Они, как правило, успешны и целеустремленны, что демонстрирует перспективность этой формирующейся организационной модели. Они показывают, как мы можем справиться со сложностями нашего времени совершенно новыми способами и как работа может стать местом самореализации и роста. Напротив, они заставляют большинство современных организаций выглядеть болезненно устаревшими.
История организационных парадигм
При описании модели организационной эволюции я опираюсь на работы ряда мыслителей в области, известной как «теория развития».Одна из его основных концепций — это идея о том, что человеческие общества, как и отдельные люди, растут не линейно, а постепенно, по мере возрастания зрелости, осознанности и сложности. Различные ученые дали этим стадиям разные названия; философ Кен Уилбер использует цвета для их идентификации в последовательности, которая вызывает световой спектр, от инфракрасного до ультрафиолетового. Я позаимствовал его цветовую схему как удобный способ обозначить последовательные этапы эволюции менеджмента ( см. Приложение 1 ).
Около 10 000 лет назад человечество начало организовываться в вождества и протоимперии. С этим отходом от малых племен возникло значимое разделение труда — прорывное изобретение для своего времени. Вместе с ним появились первые настоящие организации в виде небольших завоевательных армий. Эти организации, которые в интегральной теории обозначены красным, являются грубыми, часто агрессивными группами. Люди на этой стадии развития склонны рассматривать мир как жесткое место, где только сильные мира сего (или те, кого они защищают) удовлетворяют свои потребности.Это было происхождением командного органа . Вождь, как альфа-самец в волчьей стае, должен постоянно внушать страх, чтобы держать подчиненных в подчинении, и часто полагается на членов семьи в надежде, что им можно будет доверять. Сегодняшние уличные банды, террористические группы и преступные синдикаты часто организуются в соответствии с этим принципом.
Начиная примерно с 4000 г. до н.э. в Месопотамии человечество вступило в янтарный век сельского хозяйства, государственной бюрократии и организованной религии. Психологически этот скачок был огромным: люди научились проявлять самодисциплину и самоконтроль, усваивая сильные групповые нормы всех сельскохозяйственных обществ.Делайте то, что правильно, и вы будете вознаграждены в этой жизни или в следующей. Сделайте или скажите неправильные вещи, и вы будете исключены из группы.
Все аграрные общества делятся на четко очерченные касты. Они процветают благодаря порядку, контролю и иерархии. В организациях те же принципы характерны для янтарной стадии. Гибкие коварные организации, похожие на волчью стаю, уступают место статичным стратифицированным пирамидам. Католическая церковь — это архетипическая организация из янтаря, укомплектованная статической организационной схемой, связывающей все уровни активности в строках и прямоугольниках, от папы наверху до кардиналов внизу и до архиепископов, епископов и священников.Исторически изобретение формальных ролей и иерархий было большим прорывом. Это позволило организациям выйти за рамки того, что могло себе представить красное общество. Янтарные организации создали пирамиды, ирригационные системы, соборы, Великую Китайскую стену и другие сооружения и подвиги, которые ранее были немыслимы. Они также значительно снизили уровень насилия; священник, роль которого обозначена прямоугольником в организационной структуре, не замышляет нанести удар в спину епископу, показывающему признаки слабости.Вторым прорывом стало изобретение стабильных, воспроизводимых процессов , таких как годовой цикл посадки, выращивания и сбора урожая в сельском хозяйстве.
Сегодня эта иерархическая и процессно-ориентированная модель видна на крупных бюрократических предприятиях, во многих государственных учреждениях, а также в большинстве образовательных и военных организаций. В организациях Amber мысли и исполнение строго разделены. Людей внизу нужно проинструктировать посредством командования и контроля. В сегодняшней быстро меняющейся экономике, основанной на знаниях, эта статическая, нисходящая концепция управления оказалась неэффективной; это тратит впустую талант, творчество и энергию большинства людей в этих организациях.
Начиная с эпохи Возрождения и набирая обороты с Просвещением и ранней промышленной революцией, возникла новая концепция управления, которая бросила вызов своему аграрному предшественнику. В «оранжевой» парадигме мир больше не управляется абсолютными, данными Богом правилами; это сложный механизм, который можно понять и использовать с помощью научных и эмпирических исследований. Эффективность заменяет мораль как критерий принятия решений: лучшее решение — это то, которое приносит наивысшую награду.Цель организации Orange — продвигаться вперед, добиваться успеха социально приемлемыми способами и наилучшим образом разыгрывать карты, которые ей раздают. Это, возможно, преобладающая точка зрения большинства лидеров бизнеса и политики сегодня.
Переход к Orange совпал с тремя значительными прорывами в области управления, которые дали нам современную корпорацию. Первой была концепция Innovation , которая принесла с собой новые отделы, такие как исследования и разработки, управление продуктами и маркетинг, а также проектные группы и межфункциональные инициативы.Вторым был подотчетность , который предоставил лидерам альтернативу командованию людьми: поставьте перед людьми цели, которых нужно достичь, используя свободу и вознаграждения для их мотивации. Этот прорыв, иногда называемый управлением по целям, привел к созданию современных методов управления персоналом, бюджетов, ключевых показателей эффективности, годовых оценок, систем бонусов и опционов на акции. Третьей была меритократия , идея о том, что каждый может подняться до любой должности в зависимости от его или ее квалификации и навыков — радикальная концепция, когда она появилась.
Переход к Orange принес новую превалирующую метафору. Хорошая организация — это не волчья стая или армия, а машина. Корпоративные руководители использовали технические термины для описания своей работы: они спроектировали компанию, используя входы и выходы, информационные потоки и узкие места; они сократили штат и реорганизовали свои компании. Большинство крупных компаний, акции которых котируются на фондовой бирже, используют методы управления Orange.
Всего за два с половиной столетия эти прорывы привели к беспрецедентному уровню благосостояния, увеличили продолжительность жизни людей на десятилетия и резко сократили масштабы голода и эпидемий в промышленно развитых странах.Но по мере того, как оранжевая парадигма становилась доминирующей, она также поощряла краткосрочное мышление, корпоративную жадность, чрезмерное потребление и безрассудную эксплуатацию ресурсов и экосистем планеты. Все чаще, независимо от того, являемся ли мы влиятельными руководителями или сотрудниками с низким рейтингом, мы чувствуем, что эта парадигма неустойчива. Бессердечные и бездушные крысиные бега оранжевых организаций заставляют нас жаждать большего.
Постмодерн принес нам другое мировоззрение. Зеленая стадия делает упор на сотрудничестве, а не на конкуренции, и стремится к равенству, солидарности и терпимости.Исторически эта перспектива вдохновляла на борьбу за отмену рабства и за гендерное равенство, а сегодня она помогает бороться с расизмом, гомофобией и другими формами дискриминации. Зеленые организации, в состав которых входят многие некоммерческие организации, а также такие компании, как Southwest Airlines, Starbucks и Container Store, считают социальную ответственность основой своей миссии. Они обслуживают не только акционеров, но и все заинтересованные стороны, зная, что это часто приводит к более высоким затратам в краткосрочной перспективе, но в конечном итоге к большей прибыли.
Зеленые лидеры отстаивают мягкие аспекты бизнеса — инвестиции в организационную культуру и ценности, коучинг, наставничество и командную работу — по жестким аспектам стратегии и бюджетирования, так ценимым в Orange. Семья — их метафора; голос каждого должен быть услышан и уважаем. Нельзя относиться к работникам умственного труда как к винтикам в машине. Расширение прав и возможностей и эгалитарное управление — это один из достижений, которые они совершили.
Увы, практика показывает, что наделение полномочиями и эгалитарное управление трудно поддерживать.Попытки уравнять всех часто приводят к скрытой борьбе за власть, доминирующим игрокам, кооперирующим систему, и организационным тупикам. Зеленые компании, университеты и организации, которые заходят слишком далеко в эгалитаризме, имеют тенденцию увязать в дебатах и фракционности. Успешные «зеленые» компании поддерживают тщательный баланс: укрощение традиционной иерархии путем постоянных инвестиций в обучение и культуру; напоминание лидерам и менеджерам о необходимости осторожного обращения со своей властью; и повышение квалификации людей на передовой.
Все эти организационные парадигмы сосуществуют сегодня. В любом крупном городе можно найти красные организации (юридические лица, находящиеся на периферии закона), янтарные организации (государственные школы и другие государственные учреждения), оранжевые организации (компании с Уолл-стрит и Мейн-стрит) и зеленые организации (предприятия, основанные на ценностях и т. Д.). многие некоммерческие организации). Посмотрите внимательно на то, как работает организация — на ее структуру, стиль руководства или любой основной процесс управления, — и вы сможете быстро угадать доминирующую парадигму.Возьмем, к примеру, компенсацию: как награждают людей? В красной компании босс делится добычей, как ему заблагорассудится, покупая верность вознаграждением и наказанием. В организациях Amber зарплата тесно связана с уровнем человека в иерархии («тот же ранг, та же оплата»), и нет никаких стимулов или бонусов. Оранжевые компании предлагают индивидуальные стимулы для поощрения звездных исполнителей, в то время как зеленые компании обычно присуждают командные бонусы для поощрения сотрудничества.
Сегодня, в небольшом, но увеличивающемся количестве, лидеры переходят на следующую стадию сознания, выходящую за рамки Зеленого.Они внимательны, укрощают потребности и импульсы своего эго. Они с подозрением относятся к собственным желаниям — контролировать свое окружение, быть успешными, хорошо выглядеть или даже совершать добрые дела. Отвергая страх, они прислушиваются к мудрости других, более глубоких частей себя. Они развивают этику взаимного доверия и предполагают изобилие. Они основывают свои решения на внутренней целостности. Они готовы к следующей организационной парадигме. Его цвет — бирюзовый.
Природа бирюзового
В 2012 году я решил найти несколько примеров бирюзовых организаций и описать факторы, которые их отличают.Чтобы соответствовать требованиям, организация должна была нанять минимум 100 человек и проработать минимум пять лет таким образом, чтобы это соответствовало характеристикам бирюзовой стадии человеческого развития.
После проверки большого количества организаций я сосредоточился на 12, выбрав те, которые наиболее продвинулись в переосмыслении структур и практик управления. (См. «Примеры бирюзового управления», где перечислены десять; два других, AES и BSO / Origin, вернулись к более традиционным методам управления после смены генерального директора или владельца).Меня поразило разнообразие этих организаций. В их число входят государственные и частные коммерческие корпорации, а также некоммерческие организации, работающие в сфере потребительских товаров, промышленности, здравоохранения, розничной торговли и образования. Обычно руководители этих компаний ничего не знали друг о друге. Они часто думали, что только они были настолько безрассудными, чтобы фундаментально переосмыслить свои методы управления. Тем не менее, после долгих проб и ошибок они пришли к поразительно похожим подходам к управлению.Кажется, что появляется новая согласованная организационная модель.
Примеры бирюзового менеджмента
Buurtzorg: — некоммерческая организация здравоохранения, базирующаяся в Нидерландах, о которой рассказывается в этой статье.
ESBZ: финансируемая государством школа в Берлине, охватывающая 7–12 классы, которая привлекла международное внимание благодаря своей новаторской учебной программе и организационной модели.
FAVI: — латунный литейный завод во Франции, который производит (среди прочего) вилки для коробок передач для автомобильной промышленности. На нем работает около 500 сотрудников.
Heiligenfeld: система психиатрических больниц с 600 сотрудниками, базирующаяся в центральной Германии, которая применяет целостный подход к уходу за пациентами.
Morning Star: — американская компания по переработке томатов, в которой работает от 400 до 2400 сотрудников (в зависимости от сезона), и на долю которой приходится от 30 до 40 процентов рынка Северной Америки. (Если вы ели пиццу или соус для спагетти в США, вы, вероятно, пробовали продукт Morning Star).
Patagonia: производитель альпинистского снаряжения и верхней одежды стоимостью 540 миллионов долларов США; Базируясь в Калифорнии и нанимая 1300 человек, он призван оказывать положительное влияние на окружающую среду.
Resources for Human Development (RHD): некоммерческое агентство социальных услуг с 4000 сотрудников, работающее в 14 штатах США и предоставляющее услуги, связанные с избавлением от зависимости, бездомностью и психическими расстройствами.
звучит правдоподобно: издатель мультимедийных предложений, связанных с духовностью и личностным развитием, с 90 сотрудниками в США.
Sun Hydraulics: производитель гидравлических картриджных клапанов и коллекторов с заводами в США.S., Великобритании, Германии и Кореи, в которых работает около 900 человек.
Holacracy: система управления, впервые разработанная филадельфийской компанией-разработчиком программного обеспечения Ternary, которая была принята несколькими сотнями коммерческих и некоммерческих организаций по всему миру, наиболее известной из которых является Zappos.
- Источник: Фредерик Лалу, Reinventing Organizations (Nelson Parker, 2014)
Как и предыдущие скачки к новым этапам управления, в новой модели есть ряд важных прорывов:
• Самоуправление. Бирюзовые организации работают эффективно, даже в крупном масштабе, с системой, основанной на одноранговых отношениях. Они создают структуры и практики, в которых люди обладают высокой автономией в своей области и несут ответственность за координацию с другими. Власть и контроль глубоко укоренились в организациях и больше не привязаны к конкретным должностям нескольких высших руководителей.
• Целостность. В то время как организации «оранжевых» и «зеленых» поощряют людей показывать только свое узкое «профессиональное» я, бирюзовые организации приглашают людей восстановить свою внутреннюю целостность.Они создают среду, в которой люди могут свободно выражать себя, привнося в работу беспрецедентный уровень энергии, страсти и творчества.
• Эволюционная цель. Бирюзовые организации основывают свои стратегии на том, что, по их мнению, мир требует от них. Agile-практики, которые чувствуют и реагируют, заменяют механизм планов, бюджетов, целей и стимулов. Как это ни парадоксально, но меньше внимания уделяется чистой прибыли и акционерной стоимости, и они дают финансовые результаты, превосходящие результаты конкурентов.
Изменение парадигм в Buurtzorg
Buurtzorg, крупный голландский поставщик медицинских услуг, является хорошим примером организации, использующей бирюзовые структуры и методы управления. С XIX века в каждом районе Нидерландов была местная медсестра, которая навещала больных и престарелых на дому. Эти медсестры работали в основном автономно до начала 1990-х годов. Затем, чтобы максимизировать эффективность и сократить расходы, правительство создало стимулы для слияния агентств по уходу с более крупными предприятиями.
Новые агентства, большинство из которых были частными компаниями, тяготели к «оранжевой» парадигме. Стремясь минимизировать время простоя и гибко распределять персонал, они создали централизованные центры обработки вызовов; вместо того, чтобы звонить медсестре лично, клиенты теперь должны были звонить в центр. Были наняты специалисты по планированию, которые составили ежедневные графики посещений, которые минимизировали время в пути. Агентства установили стандарты времени: 10 минут для внутривенных инъекций, 15 минут для купания и 2,5 минуты для смены компрессионных чулок.Наклейки со штрих-кодом, прикрепленные к входным дверям пациентов, отслеживали успеваемость медсестер, чтобы центральные руководители могли анализировать их эффективность. По мере консолидации этих организаций они добавляли новые уровни управления, все с намерением повысить эффективность и сократить расходы.
Результат оказался плачевным как для пациентов, так и для медсестер. Клиенты, зачастую пожилые, при каждом посещении сталкиваются с новыми лицами в своем доме. Они должны повторять свои истории болезни поспешным медсестрам, у которых нет времени слушать.Медсестры, в свою очередь, считают эти условия труда унизительными. Они знают, что им следует уделять больше времени попыткам понять меняющиеся условия своих пациентов, но они просто не могут этого сделать. Вся система подвержена ошибкам, конфликтам и жалобам.
Цель Buurtzorg не в том, чтобы эффективно делать уколы и менять повязки, а в том, чтобы помочь пожилым пациентам жить полноценной и автономной жизнью.
Buurtzorg (название означает по месту жительства на голландском языке) была основана в 2006 году Йосом де Блоком, который лично испытал эти проблемы в качестве медсестры в течение 10 лет, а затем в качестве менеджера.Его новая организация чрезвычайно успешна: за первые восемь лет она выросла с четырех до 9000 медсестер и достигла выдающегося уровня медицинского обслуживания. Он создал компанию как самоуправляемое предприятие. Медсестры работают в группах от 10 до 12 человек, каждая из которых обслуживает около 50 пациентов в небольшом четко очерченном районе.
Buurtzorg отличается особым взглядом на природу заботы. Его цель не в том, чтобы делать уколы и менять повязки с максимальной эффективностью, а в том, чтобы помочь своим пациентам жить, насколько это возможно, богатой и автономной жизнью.Медсестры регулярно садятся за кофе со своими пациентами. Они помогают им структурировать свои собственные сети поддержки и обращаться к семьям и соседям. Пациенты постоянно обращаются к одной или двум медсестрам и часто формируют с ними глубокие узы доверия и близости.
Клиенты и медсестры любят Buurtzorg. Всего через восемь лет после основания ее рыночная доля достигла 60 процентов. В финансовом отношении результаты тоже отличные. Одно исследование 2009 года показало, что Buurtzorg требуется в среднем только 40 процентов часов ухода, необходимых при более традиционном подходе, потому что пациенты становятся самодостаточными намного быстрее.Число госпитализаций скорой помощи сократилось на треть, а средний срок пребывания в больнице пациента Buurtzorg стал короче. По оценкам, голландская система социального обеспечения сэкономила бы 2 миллиарда долларов в год, если бы вся индустрия ухода на дому приняла операционную модель Buurtzorg.
Самоуправление и его заблуждения
9000 сотрудников Buurtzorg работают исключительно по принципу самоуправления. Местные бригады из 10–12 медсестер решают, каких пациентов обслуживать, как распределять задачи, где снимать офисы, как интегрироваться с местными сообществами, с какими врачами и аптеками работать и как сотрудничать с близлежащими больницами.Они следят за своей производительностью и принимают корректирующие меры, если производительность падает. В командах нет руководителей команд; Управленческие задачи распределены между участниками, все из которых являются медсестрами.
Распространенное заблуждение относительно самоуправления состоит в том, что все равны и решения принимаются консенсусом, что требует бесконечных встреч. На самом деле совсем другое. Самоуправление требует целого набора взаимосвязанных структур и практик, так что права принятия решений и власть переходят к любому человеку, имеющему опыт, интерес или готовность вмешаться, чтобы контролировать ситуацию.Плавные, естественные иерархии заменяют фиксированные иерархии власти пирамиды. Это требует явного обучения. В Buurtzorg все новые члены команды проходят курс под названием «Управляемые решениями методы взаимодействия», который изучает сложные навыки слушания и общения, приемы проведения встреч и принятия решений, а также методы обучения друг друга и предоставления перспектив.
Вы можете предположить, что всем этим управляют через функции персонала — источник возможностей и власти во многих оранжевых и зеленых организациях.Но 9000 медсестер Buurtzorg обслуживаются менее чем 50 штатными сотрудниками. Медсестры сами осуществляют набор и закупку, а также заключают контракты на получение специализированных медицинских или юридических услуг, когда это необходимо. Они согласовываются с более крупной организацией не с помощью правил и процедур, а с помощью методов сотрудничества, которым они научились. Мощная внутренняя социальная сеть позволяет им пользоваться рекомендациями и медицинским опытом других медсестер из других частей страны, многих из которых они никогда не встречали.
Объятия целостности
В организациях «Янтарный», «Оранжевый» и «Зеленый» люди обычно появляются в маске: халат епископа, белый халат врача и костюм руководителя — все это олицетворяет тонкие, но реальные ожидания.Лидеры опасаются, что, если люди заставят работать все сами — свои настроения, причуды, глубочайшие стремления и неуверенность, — все быстро придет в беспорядок. Большинство людей ведут себя решительно и решительно, отдавая предпочтение своему мужскому, рациональному «я». Чувствует себя небезопасным раскрывать заботливые, вопрошающие, интуитивные и духовные аспекты себя или выражать желание смысла. Многие из нас в конечном итоге отрекаются от некоторых фундаментальных аспектов самих себя. Когда организация чувствует себя безжизненной, это потому, что мы вкладываем в работу так мало жизни?
Бирюзовые организации исходят из предпосылки, созвучной многим традициям мудрости, что самое глубокое призвание человека — достичь целостности.Эти организации создают динамичные рабочие места и практики, в которых процветает доверие. Люди чувствуют, что действительно могут быть самими собой. Простые методы управления способствуют развитию чувства личной связи. Например, в штаб-квартире Patagonia в Вентуре, штат Калифорния, компания содержит центр развития детей для дошкольников сотрудников. Регулярно слышны детский смех и болтовня; дети ходят за столами родителей, вместе со взрослыми обедают в кафетерии и бегают на детской площадке на улице.Иногда можно увидеть, как мать кормит ребенка во время собрания. В другой бирюзовой компании, Sounds True, люди регулярно приводят своих собак на работу. Встречи часто проходят с двумя-тремя собаками, лежащими у ног людей. Присутствие детей и животных имеет тенденцию воссоединять людей с более глубокими частями себя; они видят друг в друге не только коллег, но и часть единого человечества.
Одним из предвестников подъема сознания в деловом мире является поддержка созерцательных практик.Даже в банках Уолл-стрит становится модным предлагать уроки медитации. Но они часто рассматриваются как надстройки отдельно от реальной работы. В сети больниц Хайлигенфельд внутренняя работа глубоко вплетена в повседневную жизнь. Каждую неделю коллеги из пяти больниц собираются вместе для 75 минут интенсивного размышления на такие темы, как работа с рисками или обучение на ошибках. Хайлигенфельд также посвящает тишине четыре дня в году. Персонал говорит только при необходимости, шепотом; пациенты участвуют в формах терапии, не требующих слов, таких как прогулки в лесу или сеансы рисования.Люди учатся взаимодействовать из глубины, когда слов нет под рукой.
Стремление к целостности также можно увидеть в заводском цехе. В FAVI, французском поставщике автомобилей, все инженеры и административные работники обучаются работе как минимум с одним конвейером. Когда заказы должны быть отправлены в срочном порядке, приходят белые воротнички и запускают машины на несколько часов. Это прекрасная практика построения сообщества. Люди, занимающие инженерные и административные должности, работают под руководством механизаторов.Они сами видят, насколько тяжелой может быть работа на станках и сколько навыков она требует.
У FAVI также есть углубленный процесс адаптации, который заканчивается тем, что новые товарищи по команде пишут открытое письмо коллегам, к которым они присоединились. В письмах часто описывается, как, возможно, впервые в их карьере машиниста, их голос важен на работе, и они считаются достойными доверия и признательности.
Эволюционная цель
Большинство организаций определяют для себя цель в форме заявления о миссии, которое обычно выгравировано на мемориальной доске в вестибюле штаб-квартиры.Большинство этих заявлений, конечно, звучат пусто. Объявленная цель не может конкурировать с погоней за прибылью или конкурентным преимуществом.
Как уже говорилось выше, цель Buurtzorg — помочь больным и пожилым пациентам жить полноценной и автономной жизнью. Его конкурентное преимущество заключается в том, что он выполняет эту задачу с самоорганизацией и целостностью. Если бы это была более традиционная организация, она бы постаралась сохранить это конкурентное преимущество в секрете и соответственно увеличить долю рынка.Основатель де Блок поступил наоборот. Он написал книгу ( Buurtzorg: Menselijkheid Boven Bureaucratie , [Boom Lemma uitgevers, 2010], в соавторстве с Аарт Пул, название которой переводится как «Человечество выше бюрократии»), в которой он подробно описал революционные методы работы Buurtzorg. Он принимает все приглашения от конкурентов, чтобы объяснить свои методы, и действует как советник для двух прямых конкурентов без компенсации.
«Само понятие конкуренции не имеет смысла, — говорит де Блок.«Если вы поделитесь знаниями и информацией, все изменится быстрее».
Сделать цель краеугольным камнем организации имеет серьезные последствия для лидерства. В сегодняшней доминирующей парадигме управления (оранжевая) лидеры должны определить выигрышную стратегию, а затем направить организацию для ее выполнения, как человек-программист машины, который контролирует то, что она будет делать. В парадигме бирюзового цвета основатели и лидеры рассматривают организацию как живое существо, обладающее собственной энергией, чувством направления и призванием проявлять что-то в мире.Они не навязывают образ действий; они пытаются прислушаться к тому, куда организация должна идти. Ни у одной из исследованных мною организаций нет стратегического документа. Исчезли часто пугающие упражнения по формулированию стратегии, а также большая часть механизмов среднесрочных планов, годовых бюджетов, каскадных KPI и индивидуальных целей. Вместо того, чтобы пытаться предугадывать и контролировать, они стремятся почувствовать и отреагировать.
Чтобы объяснить это, FAVI использует метафору. Другие компании смотрят на пять лет вперед и строят планы на следующий год.Они предпочитают думать как фермеры: смотреть на 20 лет вперед и планировать только на следующий день. Фермер должен внимательно следить за тем, какие фруктовые деревья посадить или какие культуры выращивать. Но нет смысла планировать точную дату сбора урожая. Невозможно контролировать погоду, урожай, почву; все они живут своей собственной жизнью. Неукоснительное соблюдение плана вместо того, чтобы ощущать и приспосабливаться к реальности, приводит к тому, что урожай пропадает даром, что слишком часто случается в организациях.
Практики, основанные на восприятии и реагировании, в сочетании с самоуправлением приводят к высокому уровню инноваций.Две медсестры из команды Buurtzorg задумались о том, что пожилые люди, падая, часто ломают бедра. Может ли Buurtzorg помочь предотвратить это? Их команда создала партнерские отношения с физиотерапевтом и эрготерапевтом из их района. Они посоветовали пациентам внести небольшие изменения в интерьер своего дома, а также изменить привычки, которые минимизируют риск падения. Довольные своим успехом, они обратились к де Блоку с предложением превратить «Buurtzorg +» (Buurtzorg + профилактика) в национальную программу.
Если бы де Блок был традиционным генеральным директором, он мог бы проанализировать идею и, если бы он ее одобрил, назначил команду в штаб-квартире для разработки всеобъемлющего плана реализации. Его настоящий ответ был гораздо скромнее: почему он, а не сама система, должен решать, разумно ли это сделать? Он предложил той же команде медсестер упаковать свой подход и распространить идею во внутренней социальной сети компании. Сотни команд проявили интерес, и идея быстро прижилась.В течение года почти все команды включили профилактику в свою работу, используя эту модель.
В самоуправляемой, целеустремленной организации изменение может исходить от любого человека, который чувствует, что изменения необходимы. Так происходили изменения в природе на протяжении миллионов лет. Инновации происходят не централизованно, по плану, а на грани, когда какой-то организм чувствует изменение в окружающей среде и экспериментирует, чтобы найти соответствующий ответ. Некоторые попытки не увенчались успехом; другие быстро распространились на все уголки экосистемы.
Как стать бирюзовой организацией
Некоторые компании, такие как Buurtzorg, продвинулись во всех трех достижениях бирюзового цвета: самоуправление, целостность и эволюционная цель. Другие более продвинуты в одной области, чем другие — FAVI в области самоуправления, Хайлигенфельд в целом. Ни одна из указанных мною бирюзовых компаний не имеет масштабов крупнейших оранжевых компаний (таких как Walmart) или зеленых (таких как Southwest Airlines). Это все еще рассвет парадигмы бирюзового цвета.Тем не менее, его обещание подтверждается успехом, достигнутым этими организациями.
Каждый этап организационной эволюции более зрелый и эффективный, чем предыдущий, из-за присущего отношения к власти. Красный лидер спрашивает: как я могу использовать свою силу, чтобы доминировать? Лидер янтаря спрашивает: как я могу использовать его для сохранения статус-кво? Лидер оранжевых спрашивает: как мы можем победить? Зеленый лидер спрашивает: как мы можем расширить возможности большего числа людей? Лидер бирюзового цвета спрашивает: как каждый может наиболее решительно преследовать цель, которая превосходит всех нас?
Исследования показывают, что есть два — и только два — необходимых условия для развития бирюзовой организации.
1. Высшее руководство. Главный исполнительный директор должен иметь интегрированное мировоззрение и психологическое развитие в соответствии с парадигмой Бирюзового. Будет полезно, если несколько близких коллег разделяют эту точку зрения.
2. Право собственности. Владельцы организации также должны понимать и принимать мировоззрение Бирюзового. Члены совета директоров, которые этого не понимают, как показывает опыт, могут временно дать Сиреневому лидеру свободу действий. Но когда организация сталкивается с трудностями или стоит перед критическим выбором, владельцы захотят восстановить контроль единственным способом, который имеет для них смысл: назначить генерального директора, который обладает иерархической властью сверху вниз.
А как насчет предприятий, некоммерческих организаций, школ, больниц, государственных учреждений и других учреждений, где эти условия отсутствуют? Может ли менеджер среднего звена надеяться повлиять на все предприятие, демонстрируя методы бирюзового цвета на местном уровне? Как бы мне ни хотелось верить, что это возможно, мои надежды невелики. Опыт показывает, что для ускорения такого рода общесистемных изменений требуется нечто большее, чем просто успешный местный пример.
Однако, как менеджер среднего или высшего звена, вы можете представить некоторые элементы новой парадигмы для себя и своих коллег.Практики, побуждающие людей проявлять больше себя, могут показаться необычными, но вряд ли вызовут тревогу у высшего руководства. Могут быть введены некоторые элементы самоуправления; например, вместо того, чтобы навязывать новые цели, попросите членов команды определить в рамках однорангового процесса, какие цели можно изменить. Если команда работает хорошо, не приходите на встречу. Пусть они сами придумают лучшее решение, чтобы цели были их собственными. Или, когда пришло время назначить кого-то, кто будет подчиняться вам, не делайте этого самостоятельно.Пусть команда на один уровень ниже напишет описание должности, собеседование с кандидатами и выберет их босса. Руководители, которые попробовали это сделать, обнаружили, что подчиненные очень серьезно относятся к выбору своего начальника, и этот процесс дает боссу гораздо более сильные рабочие отношения с командой.
В полной мере выгода, конечно, достается тем организациям, которые полностью принимают новую парадигму. Когда я провел день с де Блоком в небольшой штаб-квартире Buurtzorg, я был поражен тем, насколько проще может быть рабочая жизнь.Buurtzorg — это организация из 9000 человек, которая растет с головокружительной скоростью. Но после нескольких часов разговора я понял, что нас ни разу не прерывали. Никаких срочных телефонных звонков; ни один помощник не пришел шептать на ухо генеральному директору, что что-то произошло. Работа в бирюзовых организациях, кажется, развертывается так легко, что иногда граничит с волшебством. Контроль и самокоррекция встроены в систему и больше не требуют, чтобы лидеры всегда были на высоте.
В прошлом с каждым изменением сознания (от красного к янтарному, оранжевому и зеленому) появлялись более мощные и улучшающие жизнь формы управления.После полного появления бирюзовой парадигмы мы, вероятно, оглянемся назад и обнаружим, что организационные формы и практики конца 20-го — начала 21-го века отчуждаются и не приносят удовлетворения. Уже сейчас ясно, что мы можем создавать радикально более продуктивные, целеустремленные и целеустремленные предприятия и некоммерческие организации, школы и больницы. Мы находимся на переломном этапе: момент в истории, когда пора перестать пытаться исправить старую модель и вместо этого перейти к следующей. Он будет лучше соответствовать сложности и вызовам нашего времени, а также тоске в наших сердцах.
Сюжетная линия эволюции в этой статье и использование цветов для описания этапов основаны на работах нескольких мыслителей, в том числе Клэр Грейвс, Кена Уилбера, Дженни Уэйд, Дона Бека, Роберта Кегана и Джейн Лоэвенджер.
Репринт № 00344
Профиль автора:
- Фредерик Лалу, , является автором книги Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Nelson Parker, 2014), из которой эта статья адаптирована с разрешения.Бывший ассоциированный партнер McKinsey & Company, теперь он независимый ученый и советник руководителей организаций.
Какой тип организации лучше всего подходит для вашего бизнеса?
Большинство новых предприятий начинаются как индивидуальные предприниматели. Это простейшая форма собственности для единоличного владельца, требующая немного больше, чем идентификационный номер налогоплательщика. Однако, когда есть опасения по поводу налогообложения или обязательств, или когда у бизнеса несколько владельцев, следует рассмотреть другие типы организаций.
Какой тип организации лучше всего подходит для вашего бизнеса, зависит от ряда факторов, в том числе от типа бизнеса, количества владельцев и степени озабоченности вопросами налогообложения и ответственности.
Ключевые выводы
- Для индивидуального предпринимательства требуется немного больше, чем налоговый идентификатор.
- Партнерство — это соглашение о разделении доходов от бизнеса. Доля каждого партнера облагается налогом как личный доход.
- Общество с ограниченной ответственностью — это товарищество, которое защищает каждого партнера от личной ответственности за долги, возникшие у бизнеса.
- Корпорация C сама по себе является налоговой организацией и может привести к двойному налогообложению.
- Корпорация S передает доходы напрямую партнерам, которые отражают свои акции как доходы.
Партнерство
Партнерство — это простой в создании тип бизнес-организации. Это требует соглашения, которое может быть устным или письменным.
В рамках партнерства владельцы управляют бизнесом и контролируют его, и весь доход от него направляется напрямую через бизнес партнерам, которые затем облагаются налогом в зависимости от их доли дохода.Взаимодействие с другими людьми
Партнеры несут личную ответственность по всем долгам и обязательствам, возникшим в результате деятельности предприятия.
Индивидуальное предпринимательство и партнерство — самые простые формы организации бизнеса.
Когда один из партнеров покидает бизнес, он распускается, если нет соглашения, позволяющего ему продолжать. В соглашении о продолжении бизнеса обычно оговариваются условия, по которым партнер может передать долю бизнеса за определенное финансовое вознаграждение.
В том же соглашении должна быть предусмотрена передача доли умершего партнера, чтобы оставшиеся в живых члены семьи получали справедливую компенсацию от оставшихся партнеров.
Общество с Ограниченной Ответственностью (ООО)
Для создания общества с ограниченной ответственностью (ООО) требуется операционное соглашение и государственная подача устава.
Подобно принципалам в партнерстве, владельцы LLC имеют прямой управленческий контроль над компанией, и компания должна подать информационный отчет в IRS.Владельцы подают свои собственные индивидуальные отчеты на основе доходов, поступающих к ним напрямую через бизнес. Информационный отчет показывает, какой доход был выплачен каждому партнеру.
Основное различие между партнерством и ООО заключается в том, что последнее предназначено для отделения бизнес-активов компании от личных активов владельцев. Это освобождает владельцев от личной ответственности по долгам и обязательствам компании.
Что касается продажи или передачи бизнеса, необходимо соглашение о продолжении бизнеса, чтобы обеспечить плавную передачу интересов в случае ухода или смерти одного из владельцев.
C Corporation и S Corporation
Есть два типа корпораций: корпорация S и корпорация C. Оба являются юридическими лицами, которые оформляются путем подачи учредительных документов в государство.
Основное различие между ними заключается в их налоговой структуре:
- Корпорация C сама по себе является налоговой организацией, поэтому она подает налоговую декларацию и облагается налогом на основе доходов от бизнеса. Двойное налогообложение может иметь место, когда акционеры или владельцы подают индивидуальные декларации на основании любого дохода, который они получают в виде дивидендов от корпорации.
- Корпорация S похожа на товарищество и LLC в том, что она подает информационный отчет. Однако выручка поступает непосредственно к акционерам-владельцам, которые затем подают индивидуальные отчеты.
В большинстве других аспектов эти две бизнес-структуры идентичны. В обоих случаях бизнес контролируется советом директоров, который подотчетен акционерам. Совет директоров нанимает высшее руководство. Бизнес-активы и обязательства принадлежат компании, и продажа или передача интересов может быть осуществлена путем продажи акций.
В конечном итоге выбранный тип организации бизнеса сводится к уровню озабоченности владельцев по поводу управленческого контроля, ответственности, налоговых вопросов и вопросов передачи бизнеса.
В связи с налоговыми и юридическими последствиями при выборе наиболее подходящей формы собственности руководство квалифицированного налогового юриста имеет важное значение.
Восемь основ инноваций
Ни для кого не секрет: инновации — это сложно для солидных компаний.По большому счету, они лучше исполняют свои обязанности, чем новаторы, и большинство из них добиваются меньшего успеха благодаря творческому подходу, который меняет правила игры, чем путем оптимизации существующего бизнеса.
Видео
Инновации и творчествоВ этой увлекательной презентации директор McKinsey Натан Марстон объясняет, почему инновации становятся все более важными для стимулирования роста компании, и воплощает в жизнь восемь основных принципов инновационной деятельности.
Несмотря на то, что таким организациям сложно внедрять инновации, крупные, столь же разнообразные, как Alcoa, Discovery Group и Исследовательский центр Эймса НАСА, на самом деле это делают. Чему могут научиться другие компании из их подходов и атрибутов? Этот вопрос лег в основу многолетнего исследования, включающего глубинные интервью, семинары и опросы более чем 2500 руководителей более чем 300 компаний, включая как лидеров по эффективности, так и отстающих, в широком диапазоне отрасли и страны (Приложение 1).Мы обнаружили набор из восьми основных атрибутов, которые частично или полностью присутствуют в каждой крупной компании, которая демонстрирует высокие результаты в области инноваций в продуктах, процессах или бизнес-моделях.
Поскольку инновации — это сложное мероприятие всей компании, для их структурирования, организации и поощрения требуется набор сквозных практик и процессов. Взятые вместе, основные элементы, описанные в этой статье, составляют именно такую операционную систему, как показано на Приложении 2. Эти часто перекрывающиеся, повторяющиеся и непоследовательные практики сопротивляются систематической классификации, но, тем не менее, их можно разделить на две группы.Первые четыре, которые носят стратегический и творческий характер, помогают установить и расставить приоритеты в условиях, при которых инновации с большей вероятностью будут процветать. Следующие четыре основных принципа касаются того, как доставлять и организовывать инновации многократно с течением времени и с достаточной ценностью, чтобы внести значительный вклад в общую производительность.
Приложение 1
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]Приложение 2
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]Безусловно, не существует проверенной формулы успеха, особенно когда дело касается инноваций. В то время как наш многолетний опыт обслуживания клиентов дает убедительные индикаторы существования причинно-следственной связи между атрибутами, о которых сообщили респонденты, и инновациями компаний, которые мы изучали, статистика, описанная здесь, может только доказать корреляцию .Тем не менее мы твердо убеждены в том, что если компании усвоят и применяют эти основы — в своих по-своему, в соответствии с их конкретным контекстом, возможностями, организационной культурой и аппетитом к риску — они повысят вероятность того, что они тоже могут возродить утерянную искру инноваций. В эпоху цифровых технологий темпы изменений стали сверхскоростными, поэтому компании должны правильно использовать эти стратегические, творческие, исполнительные и организационные факторы, чтобы успешно внедрять инновации.
Aspire
Президент Джон Ф.Смелое стремление Кеннеди в 1962 году «полететь на Луну в этом десятилетии» побудило страну к беспрецедентному уровню инноваций. Далеко идущее видение может стать убедительным катализатором при условии, что оно достаточно реалистично, чтобы стимулировать действия сегодня.
Но в корпоративной среде, как обнаружили многие руководители, даже самых вдохновляющих слов зачастую недостаточно, независимо от того, сколько раз они повторяются. Это помогает сочетать устремления высокого уровня с оценками ценности, которую инновации должны создавать для достижения целей финансового роста.Количественная оценка «инновационной цели для роста» и включение ее в состав будущих стратегических планов помогает укрепить важность инноваций и подотчетность за них. Сама цель должна быть достаточно большой, чтобы менеджеры включали инвестиции в инновации в свои бизнес-планы. Наш опыт подсказывает, что если они смогут добиться своих показателей, используя другую, менее рискованную тактику, они (вполне рационально) сделают это.
Однако одного лишь стремления к количественным инновациям недостаточно. Целевое значение необходимо распределить между соответствующими бизнес-«владельцами» и передать их организациям в виде целевых показателей эффективности и сроков.Что-то меньшее может вызвать бездействие или веру в то, что инновации — это чья-то работа.
Например, крупный скандинавский сельскохозяйственный кооператив Lantmännen столкнулся с проблемой вялого органического роста и бесцельных инноваций. Высшее руководство разработало перспективное видение и стратегический план, увязанный с финансовыми целями: рост основного бизнеса на 6 процентов и рост новых органических предприятий на 2 процента. Чтобы стимулировать инновационные проекты, эти количественные цели были переданы бизнес-единицам и, в конечном итоге, группам продуктов.В ходе разработки каждого инновационного проекта он должен был показать, как он помогает достичь целей роста для своей категории и рынков. В результате Lantmännen вырос с 4 до 13 процентов в год, чему способствовал успешный запуск нескольких новых брендов. Действительно, всего через четыре года после выхода на рынок компания стала лидером рынка готовых блюд и создала на этом рынке новый премиальный сегмент.
Такие параметры производительности могут показаться болезненными для менеджеров, более привыкших к традиционному подходу.Однако, по нашему опыту, генеральные директора, скорее всего, просто пройдут мимо, если они не будут использовать оценки и вознаграждение для оценки и признания вклада, который все топ-менеджеры вносят в инновации.
Узнать больше о стратегии и корпоративных финансахВыбрать
Свежие творческие идеи бесценны, но, по нашему опыту, многие компании сталкиваются с трудностями не столько из-за нехватки новых идей, сколько из-за борьбы за определение , какие идей следует поддерживать и масштабировать.В более крупных компаниях это может быть особенно проблематичным во время разрыва рынка, когда поддержка следующей волны роста может показаться слишком рискованной, по крайней мере, до тех пор, пока динамика конкуренции не вызовет болезненные изменения.
Инновации — это , безусловно, рискованно по своей сути, и получение максимальной отдачи от портфеля инновационных инициатив — это скорее управление риском, чем его устранение. Поскольку никто точно не знает, где появятся ценные инновации, а поиск повсюду непрактичен, руководители должны создать некоторые граничные условия для пространства возможностей, которое они хотят исследовать.Процесс выявления и ограничения этих пространств может варьироваться от интуитивного видения будущего до тщательно изученного стратегического анализа. Обдуманное определение приоритетов этих пространств также позволяет компаниям оценить, достаточно ли у них инвестиций для реализации наиболее ценных возможностей.
В ходе этого процесса компании должны запускать больше проектов, чем они в конечном итоге смогут профинансировать, что упрощает ликвидацию менее перспективных. RELX Group, например, ежегодно проводит от 10 до 15 экспериментов для каждого крупного клиентского сегмента, каждый из которых финансируется с предварительным бюджетом в размере около 200000 долларов США, через свой инновационный трубопровод каждый год, выбирая впоследствии инвестировать более значительные средства в один или два из них и отбрасывая отдых.«Одна из самых сложных вещей — это когда что-то убить, — говорит Кумсал Баязит, директор по стратегии RELX Group. «Это намного проще, если у вас есть портфолио идей».
После определения возможностей компаниям требуется прозрачность того, над чем работают люди, и процесс управления, который постоянно оценивает не только ожидаемую ценность, сроки и риски инициатив в портфеле, но и их общий состав. Не существует универсально правильного единого сочетания.Большинство солидных компаний ошибаются, перегружая свои инновационные потоки относительно безопасными, краткосрочными и инкрементными проектами, которые мало шансов реализовать свои цели роста или остаться в рамках параметров риска. Некоторые распределяются по слишком большому количеству проектов вместо того, чтобы сосредоточиться на тех, которые имеют наибольший потенциал для успеха, и обеспечить их ресурсами для победы.
Эти тенденции усиливаются вялым процессом перераспределения ресурсов. Наше исследование показывает, что компания обычно из года в год перераспределяет лишь небольшую часть своих ресурсов, тем самым приговаривая инновации к застойному маршу инкрементализма.
Откройте для себя
Инновации также требуют действенных и дифференцированных идей, которые вдохновляют клиентов и создают новые категории и рынки. Как компании их развивают? Гениальность — это всегда привлекательный подход, если он у вас есть или вы можете его получить. К счастью, инновации уступают место другим подходам, помимо исключительного творчества.
Остальные из нас могут искать идеи, методично и систематически исследуя три области: ценную проблему, которую нужно решить, технологию, которая позволяет найти решение, и бизнес-модель, которая приносит из этого деньги.Вы можете утверждать, что почти каждое успешное нововведение происходит на пересечении этих трех элементов. Компании, которые эффективно собирают, синтезируют и «сталкивают» их, имеют наивысшую вероятность успеха. «Если ты получишь сладкое определить, с чем борется заказчик, и в то же время получить более глубокие знания о новых технологиях и найти механизм объединения этих двух вещей, и тогда вы получите хорошую отдачу », — говорит председатель Alcoa. и исполнительный директор Клаус Кляйнфельд.
Процесс понимания и открытия, который выходит за рамки границ компании и включает в себя партнерские отношения, генерирующие понимание, является источником инноваций. Мы не будем вдаваться в подробности здесь, потому что этому уже посвящено бесчисленное количество статей и книг. Мы можем добавить, что открытие — это итеративный процесс, и активное использование прототипов может помочь компаниям продолжать учиться в процессе разработки, тестирования, проверки и совершенствования своих инноваций. Более того, мы твердо уверены, что без полностью разработанной инновационной системы , охватывающей другие элементы, описанные в этой статье, крупные организации, вероятно, не будут успешно внедрять инновации, независимо от того, насколько эффективен их процесс создания идей.
Хотите узнать больше о нашей практике в области стратегии и корпоративных финансов?Evolve
Инновации с использованием бизнес-моделей, которые меняют экономику цепочки создания стоимости, диверсифицируют потоки прибыли и / или модифицируют модели поставки, всегда были жизненно важной частью сильного инновационного портфеля. Поскольку смартфоны и мобильные приложения угрожают перевернуть старые отрасли, инновации в бизнес-моделях становятся все более актуальными: авторитетные компании должны заново изобретать свой бизнес, прежде чем это сделают новички, движимые технологиями.Почему же тогда больше всего инноваций системы так прямо подчеркивают новые продукты? Причина, конечно же, в том, что большинство крупных компаний неохотно рискуют вмешиваться в свою основную бизнес-модель до тех пор, пока она не окажется под явной угрозой. В этот момент они могут только надеяться, что еще не поздно.
Ведущие компании борются с этой тревожной тенденцией разными способами. Они совершенствуют свои знания рынка, чтобы лучше отделить сигнал от шума. Они создают механизмы финансирования для новых предприятий, которые не вписываются в существующую структуру.Они постоянно переоценивают свое положение в цепочке создания стоимости, тщательно рассматривая бизнес-модели, которые могут принести пользу приоритетным группам новых клиентов. Они спонсируют пилотные проекты и эксперименты вдали от основной бизнес, помогающий бороться с узкими представлениями о том, что они собой представляют и чем занимаются. И они подвергают стресс-тестированию вновь появляющиеся ценностные предложения и операционные модели на противодействие конкурентам.
Amazon делает особенно активную работу, внедряя новые бизнес-модели, удовлетворяя возникающие потребности своих клиентов и поставщиков.Фактически, он включил многих своих поставщиков в свою клиентскую базу, предлагая им все более широкий спектр услуг, от хостинговых вычислений до управления складом. Другой успешный исполнитель, Financial Times , уже экспериментировал со своей бизнес-моделью в ответ на растущую цифровизацию СМИ, когда в 2007 году он запустил инновационную модель подписки, изменив свои отношения с рекламодателями и читателями. «Мы пошли против общепринятой в то время мудрости популярных стратегий, — говорит Каспар де Боно, член совета директоров FT и управляющий директор B2B.«Мы были очень осторожны, опережая возникающие структурные изменения, и решения оказались очень успешными». В период расцвета печатной продукции 80 процентов доходов FT приходилось на печатную рекламу. Теперь более половины его поступает от контента, а две трети тиража приходится на цифровые подписки.
Разгон
Вирулентные антитела подрывают инновации во многих крупных компаниях. Осмотрительные процессы управления позволяют подавить бюрократию в отделах маркетинга, юриспруденции, ИТ и других службах, чтобы найти причины для приостановки или замедления согласования.Слишком часто компании просто мешают своим собственным попыткам внедрять инновации. Удивительное количество впечатляющих инноваций от компаний на самом деле были плодом их сторонников, которым удалось обойти свои процессы раннего утверждения. Ясно, что необходимо поддерживать баланс: бюрократию необходимо сдерживать, но стремление к выходу на рынок не должно подрывать межфункциональное сотрудничество, непрерывные циклы обучения и четкие пути принятия решений, которые способствуют внедрению инноваций. Принимают ли менеджеры с необходимыми знаниями, навыками и опытом своевременно важные решения, чтобы инновации постоянно проникали в организацию таким образом, чтобы создавать и поддерживать конкурентное преимущество, не подвергая компанию ненужному риску?
Компании также процветают, тестируя свои многообещающие идеи с клиентами на ранних этапах процесса, прежде чем внутренние силы наложат изменения, которые размывают исходное ценностное предложение.Чтобы в конечном итоге реализовать задуманное новшество, необходимо разрушить барьеры, стоящие между отличной идеей и конечным пользователем. Компаниям нужен менеджер с хорошими связями, который возьмет на себя ответственность за проект и будет отвечать за бюджет, время выхода на рынок и ключевые характеристики — человек, который может сказать «да», а не «нет». Кроме того, команда проекта должна быть многофункциональной в реальности, а не только на бумаге. Это означает размещение всех участников в одном месте и обеспечение того, чтобы они уделяли проекту значительное количество своего времени (по крайней мере, половину) для поддержки культуры, которая ставит успех инновационного проекта выше успеха каждой функции.
Межфункциональное сотрудничество может помочь обеспечить участие конечных пользователей в процессе разработки. Во многих компаниях роль маркетинга состоит в том, чтобы отстаивать интересы конечных пользователей по мере того, как группы разработчиков разрабатывают продукты, и помогать гарантировать, что конечный результат будет таким, каким все изначально представляли. Но эта ответственность чаще проявляется в нарушении, чем в соблюдении. Другие компании, тем временем, рационализируют, что потребители не обязательно знать, чего они хотят, пока это не станет доступным.Это может быть правдой, но клиенты определенно могут сказать, что им не нравится . И чем быстрее и чаще команда проекта получает и использует обратную связь, тем быстрее она добивается отличного конечного результата.
Масштаб
Некоторые идеи, например предметы роскоши и многие приложения для смартфонов, предназначены для нишевых рынков. Другие, например социальные сети, работают в глобальном масштабе. Явный учет соответствующего масштаба и охвата данной идеи важен для обеспечения того, чтобы для ее реализации были задействованы правильные ресурсы и риски.Казалось бы, более безопасным вариантом увеличения масштабов со временем может быть смертный приговор. Ресурсы и возможности должны быть мобилизованы, чтобы гарантировать быстрое предоставление нового продукта или услуги в желаемом объеме и качестве. Производственные мощности, поставщики, дистрибьюторы и другие лица должны быть готовы к быстрому и полному развертыванию.
Например, когда TomTom выпустил свое первое навигационное устройство с сенсорным экраном в 2004 году, продукт сразу же сошел с полок. К 2006 году линейка портативных навигационных устройств TomTom достигла продаж около 5 миллионов единиц в год, а к 2008 году годовой объем продаж подскочил до более чем 12 миллионов.«Это более быстрое проникновение на рынок, чем мобильные телефоны», — говорит Гарольд Годдин, генеральный директор и соучредитель TomTom. Хотя первоначальное достижение TomTom заключалось в сочетании четко определенной проблемы потребителя с широко доступными технологическими компонентами, быстрое масштабирование было жизненно важным для дальнейшего успеха продукта. «Мы удвоили управление нашими денежными средствами, нашими операциями, поддержанием качества — всеми частями айсберга, которые никто не видит», — добавляет Годдин. «Мы были очень хорошо организованы».
Расширить
Всего за несколько лет компании почти во всех секторах признали, что инновации требуют внешних сотрудников.Потоки талантов и знаний все больше выходят за пределы компании и географических границ. Успешные новаторы достигают значительных результатов на каждый доллар, вложенный в инновации, за счет доступа к навыкам и талантам других. Таким образом, они ускоряют внедрение инноваций и открывают новые способы создания ценности для своих клиентов и партнеры по экосистеме.
Однако разумное сотрудничество с внешними партнерами выходит за рамки простого поиска новых идей и идей; это может включать разделение затрат и поиск более быстрых путей выхода на рынок.Известно, что компоненты первого iPod Apple были разработаны почти полностью вне компании; Благодаря эффективному управлению внешними партнерами Apple смогла перейти от первоначальной концепции к рыночному продукту всего за девять месяцев. Исследовательский центр Эймса НАСА объединяется не только с международными партнерами, запускающими совместные спутники с такими разными странами, как Литва, Саудовская Аравия и Швеция, но и с новыми компаниями, такими как SpaceX.
Высокопроизводительные новаторы усердно работают над развитием экосистем, которые помогают реализовать эти преимущества.Более того, они стремятся стать избранными партнерами, увеличивая вероятность того, что лучшие идеи и люди придут на их пути. Это требует системного подхода. Во-первых, эти компании выясняют, с какими партнерами они уже работают; на удивление мало компаний знают об этом. Затем они решают, какие сети — скажем, четыре или пять — им в идеале необходимо поддерживать свои инновационные стратегии. Этот шаг помогает им сузить и сфокусировать свои усилия по сотрудничеству и управлять потоком возможностей извне.Сильные новаторы также регулярно пересматривают свои сети, расширяя и сокращая их по мере необходимости и используя сложные стимулы и договорные структуры для мотивации высокоэффективных деловых партнеров. Чтобы стать истинным партнером по выбору, нужно, среди прочего, прояснить, что партнерство может предложить младшему участнику: бренд, охват или, возможно, доступ. Это еще и поведение. Выбранные партнеры честны и прозрачны в своих отношениях.
Более того, компании, которые максимально используют внешние сети, имеют хорошее представление о том, что наиболее полезно на каких этапах инновационного процесса.В общем, они забрасывают довольно широкую сеть в начале игры. Но по мере того, как они приближаются к коммерциализации нового продукта или услуги, они становятся более узкими и конкретными в своих источниках, поскольку к тому времени дизайн нового предложения относительно определен.
Мобилизовать
Как ведущие компании стимулируют, поощряют, поддерживают и вознаграждают за новаторское поведение и мышление среди нужных групп людей? Лучшие компании находят способы внедрить инновации в волокна своей культуры, от ядра до периферии.
Они начинают там, где мы начали: с устремлений, которые создают тесные связи между инновациями, стратегией и производительностью. Когда компания устанавливает финансовые цели для инноваций и определяет рыночные пространства, умы становятся гораздо более сфокусированными. По мере того, как эти устремления воплощаются в жизнь через отдельные проекты в компании, руководители инноваций уточняют обязанности, используя соответствующие стимулы и вознаграждения.
Discovery Group, например, переворачивает индустрию медицинского страхования и страхования жизни в своей родной Южной Африке, а также имеет операции в Великобритании, США и Китае, а также в других местах.Инновации — это стандартная мера в полугодовых оценочных листах подразделений компании — процесс, который помогает мобилизовать организацию и затрагивает примерно 1000 бизнес-лидеров компании. «Все они необходимы для инноваций. каждый год », — говорит основатель и генеральный директор Discovery Адриан Гор о бизнес-лидерах компании. «У них нет выбора».
Организационные изменения могут быть необходимы не потому, что существуют структурные серебряные пули (мы внимательно их искали и не думаем, что они существуют), а скорее для содействия сотрудничеству, обучению и экспериментированию.Компании должны помогать людям свободно обмениваться идеями и знаниями, возможно, размещая команды, работающие над различными типами инноваций в одном месте, пересматривая структуру проектных команд, чтобы убедиться, что у них всегда свежая кровь, гарантируя, что уроки, извлеченные из успеха и неудач улавливаются и ассимилируются, и признают инновационные усилия, даже если они не увенчались успехом.
Внутреннее сотрудничество и экспериментирование могут занять годы, особенно в крупных зрелых компаниях с сильной культурой и методами работы, которые в других отношениях, возможно, сослужили им хорошую службу.Некоторые компании открывают «гаражи инноваций», где небольшие группы могут работать над важными проектами, не ограниченными нормальной рабочей средой, одновременно создавая новые способы работы, которые можно расширить и использовать в более крупных. организация. НАСА, например, имеет десять полевых центров. Но космическое агентство полагается на Исследовательский центр Эймса в Кремниевой долине, чтобы поддерживать то, что его бывший директор, доктор Пит Уорден, называет «характером повстанцев», в качестве «лаборатории, которая является частью гораздо более крупной организации.”
Крупным компаниям нелегко заново стать ведущими новаторами. Слишком много фиксированных распорядков и культурных факторов могут помешать. Для тех, кто действительно пытается, инновационное превосходство часто достигается за счет многолетних усилий, которые затрагивают большинство, если не все, части организации. Наш опыт и исследования показывают, что любая компания, желающая совершить этот путь, максимизирует вероятность успеха, внимательно изучая и соответствующим образом усваивая передовые практики высокоэффективных новаторов.Взятые вместе, они образуют важную операционную систему для инноваций в рамках организационной структуры и культуры компании.
Федеральное управление гражданской авиации
✅GPS ✅ Резервное копирование GPS❓ Присоединяйтесь к нам здесь 20 июля в 14:00 по восточному времени, чтобы узнать о навигационной системе под названием Very Hi… t.co/tspykIOTaR
18 июля
RT @FAASafetyBrief: Неисправные или неисправные органы управления авиационным двигателем являются важной причиной отказа двигателя.Во время следующего предполетного полета та…
18 июля
: Наш NOTAM № AirVenture2021 содержит значительные изменения в процедурах прибытия по ПВП. В этом вебинаре @ EAA Fr… t.co/jbzAfBD2cf
17 июля
RT @CDCtravel: # Путешествие во время пандемии # COVID19 может быть непредсказуемым. Перед поездкой за границу убедитесь, что вы полностью вакцинированы в этом # s…
17 июля
Это будет запуск по лицензии FAA.t.co/NqBVxx18do #FAASpace t.co/i30net8S1p
17 июля
жителей Северной Калифорнии: мы проводим виртуальные общественные семинары в 18:00 по тихоокеанскому времени 20 июля и 21 июля в 13:00… t.co/IOwOd9e99W
16 июля
В Техасе сезона. Пилоты #GeneralAviation: не делайте незнание аэропорта еще одной потенциальной опасностью… t.co / 5KM818zyQ7
16 июля
Джон Бенисон и Джин Рот из FAA присутствовали на конференции @AAAEDelivers, чтобы обсудить равные возможности и доступ… t.co/TOIXIyx0J1
16 июля
✅GPS ✅ Резервное копирование GPS Присоединяйтесь к нам здесь 20 июля в 14:00 по восточноевропейскому времени, чтобы узнать о навигационной системе под названием Very Hi… t.co/6VBh4VHQo7
16 июля
✈️ Отчет о движении: ⛈️ сегодня возможны задержки в @ATLairport, @CLTAirport, @DFWAirport, @iah и @flymemphis.AM… t.co/mxZ4D5rDNH
16 июля
Путешественники: Если вам нужно летать, не забудьте #PackSafe! @TSA временно увеличила количество продуктов для дезинфекции рук… t.co/bc4l6EC04n
15 июля
Предупреждение о вакансии: FAA ищет кандидатов на должность помощника главного юрисконсульта по вопросам аэропортов и экологического права. Подайте заявку прямо сейчас на… t.co/FombldrqsI
15 июля
RT @MCO: FAA категорически не допускает несоблюдения инструкций экипажа.#FlySmart t.co/JF2zONHHs5
15 июля
Ознакомьтесь с нашими ресурсами по обеспечению готовности к сезону ураганов на t.co/qQBlLpBjy7. # HurricaneSeason2021 #FlySafe t.co/E3Sx1LBKxD
15 июля
RT @FAASafetyBrief: прочитать • Посмотреть • Викторина Заработайте #WINGSCredit! 15 июля, 20:00 по восточному времени / 17:00 по тихоокеанскому времени t.co/wOz4ihpLGm t.co/H7tW0YO…
15 июля