Пицца додо блог: Сила ума — БЛОГ КОМАНДЫ «ДОДО ПИЦЦА»

Фёдор Овчинников — Сила ума

Причины успеха “Додо Пиццы”: как удалось построить международную сеть пиццерий за 6 лет из провинциального Сыктывкара? Я постарался ответить на этот вопрос на конференции AmoCRM, которая собрала в апреле 2017 году более 15 тысяч человек в СКЦ Олимпийский в Москве.

Читать дальше “От нуля до миллиарда”

01.05.2017

Китай — рынок будущего. Я понимал это в теории, но осознал по-настоящему только этим летом после того, как проехал десять тысяч километров с юга на север через Шанхай и Гуанджоу. Китайцы стремительно богатеют и меняются. Внутренний рынок Китая в недалеком будущем будет самым большим в мире. Это будет миллиард платежеспособных потребителей. А еще китайцы очень предприимчивы. Это страна предпринимателей и инвесторов. Все это делает Китай фантастическим рынком для нашей компании, ведь нам нужны с одной стороны — потребители, с другой — предприниматели, которые станут нашими партнерами-франчайзи.

Читать дальше “Китай — рынок будущего”

30.10.2016

Dodo Pizzа привлекла инвестиции от со-основателя новосибирской компании 2GIS Дмитрия Сысоева, исходя из оценки в $50 млн. Сделка была закрыта три дня назад. Инвестиции от частного инвестора — часть нашего плана. Мы готовимся к новому этапу роста — планируем привлечь для развития Dodo Pizza в 2017–2020 годах $7–10 млн от инвестиционного фонда, который станет нашим долгосрочным партнером на ближайшие 5–7 лет. 

Читать дальше “Новый раунд”

11.08.2016

— Когда вы выходите на новый рынок, есть два пути. Первый – это провести дорогостоящие исследования. Но он не совсем правильный, потому что ты проводишь исследования, а на практике все равно оказывается что-то не так. Второй путь называется «действовать в Китае, как китайцы». Суть заключается в том, что мы просто изучаем конкурентов, копируем их успешные пиццы и запускаемся. А после этого уже начинаем что-то улучшать на практике, анализируя продажи, отзывы и т.д. Мы пошли по этому пути.

Читать дальше.

20.06.2016

Малые города России многим представляются богом забытыми поселениями, но, возможно, именно в них более тесное сообщество жителей самостоятельно создает лучшие условия для жизни. Мы приехали в Вельск вечером 8 мая, а через сутки уже покинули этот город, расположенный на юге Архангельской области. Как строить успешный бизнес в небольшом городе и как предприниматели меняют среду вокруг себя? Мы постарались рассказать об этом в новой серии Dodo Pizza Expedition. Следите за развитием «Додо Пиццы» в Вельске на dodovelsk.ru.

Читать дальше “Путешествие в Вельск”

30.05.2016

Случай в баре (при участии «Додо-пиццы»)

— Привет, Максим! А мы всё по вам тоскуем.

— Что? Кто? Женя, это ты?

— Может, вы позабыли, что такое «Додо»? Давайте заново знакомиться? Мы — «Додо-пицца»

— Я знаю, кто ты. Женя, ты хочешь пиццу? Давай закажем…

— …Сеть удивительных пиццерий. Почему удивительных? У нас вкус даже через 60 минут! Мало просто готовить пиццу. Гораздо сложнее приготовить и доставить ее так, чтобы она оставалась вкусной даже через 60 минут. Мы это умеем!

— Женя, ты угашен? Ты голоден? Кому мне позвонить, чтобы тебя забрали?

— И продолжаем постоянно улучшать качество и сервис. Мы фанатично следим за качеством продуктов, составляем еженедельные рейтинги и проводим постоянные проверки с помощью тайных покупателей. Кстати, одним из них можете стать и вы…

— Так… Кажется, этот текст я писал «Додо-франчайзингу» несколько лет назад. Помню, мне тогда нравилось слово «фанатичный». Женя, если тебя удерживают силой, кивни.

— В любой ситуации мы верим, что открытость — это главная сила, которая ломает любые преграды. Поэтому мы экстремально открыты для всех…

— ДА ЧТО Ж ТЫ ЗА ЧЕЛОВЕК-ТО ТАКОЙ!!! Я пошел

(проходит 15 минут)

— Максим, приветствуем! Как проходит первая неделя 2019? Продуктивно или в максимальном расслаблении? Представляем, как не хочется готовить в эти приятные праздничные дни. Поэтому мы тут как тут, на страже вашего отдыха и защите от готовки!

— АААА ОТВАЛИ ДОДО ЧТО ТЫ КО МНЕ ПРИСТАЛ

— Постой, Максим!

— Что?

— Смотри, танцующие векторные бабы!

Что это

А это «Додо-пицца» вместо пиццы предлагает мне в рассылке познакомиться со своей корпоративной культурой. Присылает письмо, а там — «ДАВАЙ МАКСИМ МЫ ТЕБЕ РАССКАЖЕМ КАКАЯ МЫ УДИВИТЕЛЬНАЯ ПИЦЦЕРИЯ!» Это выглядит навязчиво, неуместно и глупо.

Компании, помните: рассылка — это вторжение в личное пространство человека. Хорошая рассылка должна быть адресной и полезной. Хотите, чтобы люди заказывали пиццу — покажите пиццу и дайте большую кнопку. Хотите, чтобы люди пользовались промокодом — сделайте так, чтобы он был виден. В идеале — чтобы он вставился сам.

Какое из этих писем вы бы сами хотели получить третьего января, когда салаты уже подъедены, и еще немного, и придется готовить?

1 заметка с тегом: додо пицца

2010 год. Сыктывкар. Фёдор закрывает сеть книжных магазином. Бизнес не пошёл. Фёдор с долгами. Мама говорит ему: «Найди уже нормальную работу, что ты как этот. Ходил бы в офис, как все нормальные люди». Но Фёдор всё равно ищет новую идею для бизнеса.

Критерии нового бизнеса (с учётом ошибок прошлого опыта):

• Бизнес без границ (то, что можно масштабировать не только на всю Россию, но и на весь мир).
• То, что уже людям нужно (нужен был уже сформированный рынок. Фёдор не хотел вкладываться во что-то инновационное и рисковое, потому что были долги).

Фёдор вдохновился идеей Макдональдс: не изобретать велосипед, а сделать его лучше. В Макдональдс объединили ресторан с конвеерным производством. На выходе получили очень быструю скорость обслуживания (фастфуд).

Идея Додо: взять ресторан (пиццерию) и объединить её с интернетом. Интернет — это технологии, на которых можно делать инновационные штуки и недорого + принцип открытости.

Фёдор решил сделать реалити-шоу из пиццерийного бизнеса: вести блог + сделать прозрачными работу пиццерий. Посетители видят на сайте, как готовится их заказ (везде висят вебкамеры), а сотрудники видят, как работают другие сотрудники. Например, замесил тесто, и тебе вылез зеленый монстрик. Это значит, что ты хорошо замесил, быстро. А если долго, то вылезет красный монстрик и поругает тебя. А откуда монстрики знают, быстро или долго? Эти данные собираются онлайн по всем пиццериями — на кухнях висят Айпады.

Но что-то я забежал вперёд. Перед открытием первой Додо он слетал в Москву. В Москве поработал в пиццерии Папа Джонс, чтобы лучше понять этот бизнес.

2011 год. Первая пиццерия в подвале сыктывкарского общежития, где Фёдор вырос. Фёдор сам стоит за кассой. моет полы, месит тесто, доставляет пиццу и ведёт блог. Как он сам говорит, блог делает его бизнес прибыльным — он привлекает внимание, и будущих партнёров.

2012 год. Люди начинают просить продать франшизу. Фёдор не готов к продаже франшизы, но готов поработать с ними на одной кухне и рассказать обо всех фишках. Он приглашает будущих франчайзи в Сыктывкар, некоторые приезжают. Таким образом к 2013 году, когда началась официальная продажа франшизы, у Додо пиццы уже были успешные франчайзи. Процессы были отточены. Обо всём конечно было рассказано в блоге, поэтому сразу образовалась очередь из желающих купить.

Две ключевых фактора, по мнению Фёдора, почему Додо пицца взлетела

1. Идея. Идея изменить мир с помощью технологий. Идея совместить традиционный бизнес с интернетом (Фёдор называет свой бизнес киборгом — и пиццу готовят, и делают крутую информационную систему Dodo IS. О Dodo IS я уже писал).
2. Люди, которые поверили в эту идею (франчайзи и инвесторы). Их всех объединяет мечта, что в России можно построить честный прибыльный бизнес, независимый от государства или курса доллара. Просто оказывай хороший сервис, готовь хороший продукт, и всё будет хорошо. Даже не смотря на то, что цифры открыты, и весь мир видит твою выручку за день / месяц / год. Это только на пользу (как оказалось).

Принцип открытости привлекал сильных людей. Создалось мощное сообщество франчайзи, которые помогают другу другу, поддерживают и по сути мотивируют. На каждом этапе производства пиццы заложен соревновательный элемент, интерактивность, геймификация.

2014 год. Первая пиццерия в Румынии.

2016 год. Первые пиццерии в США и Китае.

Всего сейчас открыто 236 пиццерий. Цель до конца года — 400.

Там ещё была история про франчайзи из Ульяновска, который 10 месяцев строил пиццерию, параллельно работая в такси из-за нехватки средств сразу открыться. Но это не вошло в конспект. 🙂

Если вам есть что дополнить — пишите в комментарии.

эволюция или революция — статья в блоге ScrumTrek

Текст выступления Дмитрия Павлова и Антона Бевзюка (Додо Пицца) на конференции Agile Days 21 марта 2019 года.
Видео доступно на YouTube-канале ScrumTrek, слайды – в программе конференции.

За последние 2 года наша команда разработки выросла с 20 до 70 разработчиков. В следующие 2 года мы планируем вырасти еще в 4 раза. Начав со Scrum, в прошлом году мы сформировали фича-команды и перешли на LeSS, а с января разделились на 2 Area и теперь у нас LeSS Huge. За это время мы пережили несколько революций процессов, помимо постоянных эволюционных изменений. В результате многочисленных экспериментов с процессами мы кое в чём отклоняемся от правил Scrum/LeSS, но делаем это осознанно. Мы расскажем, что делаем не «по методичке», и почему для нас это работает лучше. Будем развенчивать мифы и рвать шаблоны.

Дмитрий Павлов, Директор по продукту, Додо Пицца, Москва

Антон Бевзюк, Chief Agile Officer, Додо Пицца, Москва (по состоянию на март 2019)

Изначально мы назвали доклад «Эволюция или Революция». Пока его готовили, поняли, что хотим о другом рассказать, но название оставили. Мы расскажем про методички, и как мы от них отступаем, то есть, что мы делаем не по правилам. Но и про эволюцию тоже немножко поговорим.

Для начала немножко про Додо Пиццу. Кто же мы такие и почему будем рассказывать про LeSS и LeSS Huge? Сейчас у нас 456 пиццерий и мы работаем в 12 странах. У нас сеть пиццерий, но это всего лишь прикрытие. Мы разрабатываем информационную систему — Dodo IS. Когда вы заходите в нашу пиццерию, вы видите «ТВ-борды», меню, кассу ресторана, и всё это — составные части нашей информационной системы. Нам нужны пиццерии, чтобы куда-то нашу систему выкладывать.

У нас есть модуль трекинга, через который проходят все заказы. У нас есть «Оленька» — «искусственный Додо-разум», умная система, которая помогает следить за новыми заказами и поддерживать нужный темп работы. Также есть интерфейс менеджера смены, управляющего пиццерии, огромный блок с отчётами — в общем, это очень большая система. У нас также есть Digital часть, каналы, где можно оформить заказ — это сайт, это приложение, колл-центр. Наш бизнес в основном оффлайновый, но мы его «диджитализируем» с помощью Dodo IS.

Мы очень быстро растём. Сейчас у нас уже 70 разработчиков и 9 команд. Несколько месяцев назад у нас было 50 разработчиков, и мы поставили себе цель вырасти до 250 до конца 2020 года.

Синим цветом — наш предполагаемый график роста, красным — то, как мы реально растём

В начале 2018 года у нас было 6 команд и мы использовали Scrum. За первую половину 2018 года нас 2 раза очень мощно накрыло проблемами. 1-я проблема возникла 14 февраля, когда мы не выдержали повышенную нагрузку. 2-я проблема была в мае, когда у нас запустилась федеральная рекламная кампания, и мы тоже оказались к ней не готовы. Эти события подтолкнули нас к первой революции. Мы поняли, что надо перестраивать процессы и запустили LeSS на 6 команд. Потом мы начали экспериментировать со Sprint Reviews, с OKR, ввели дизайн-воркшопы и stop-the-line практику.

Сейчас у нас 9 команд, и в январе этого года мы сделали ещё один такой скачок: разделились на 2 Area (“области”, терминология из LeSS Huge). Теперь у нас LeSS Huge, первый официальный кейс в России. И мы сейчас продолжаем эволюционировать, про это дальше и расскажем. Это наш личный опыт, используйте его на свой страх и риск или не используйте вовсе. У вас свой контекст, своя команда и своя специфика продукта.
В Додо есть несколько принципов. 2 из них: принципы доверия и открытости. У нас открытые кухни, там есть камеры, и мы свою финансовую отчётность публикуем открыто. Следующий принцип — «no-bullshit», и этот принцип позволяет нам оспаривать любые решения. Любой человек, если видит «буллшит», то есть фигню, в чём угодно, в процессах, в поведении, он может об этом открыто сказать. Ещё один принцип — «мудаков у нас нет», то есть мы предполагаем, что люди у нас правильные, открытые, честные. А если это не так, то мы таких не нанимаем, или они уходят. Эти принципы нам очень помогают, в том числе и менять процессы. Когда мы видим, что что-то написано в методичке, а у нас оно что-то не взлетает, надо задать вопрос, а не фигню ли мы делаем.

Рассказываем, в чем мы отклоняется от методичек фреймворков Scrum и LeSS, какие процессы мы улучшили для себя.

Первый тезис: Product Owner должен быть один. Это цитата из Скрам Гайда (Scrum Guide).

Product Owner — лицо, принимающее решение о продукте, это визионер, который знает, куда развивать продукт, он управляет бэклогом, он работает с командами, принимает работу. Product Owner — это такой mini-CEO. Он должен отвечать за P&L, обладать видением продукта, быть постоянно доступен, при этом он должен как-то ещё peer’ом с командой, чтобы они балансировали отношения. Он также может увольнять команду разработки, нанимать себе другую.
В жизни вы таких много людей видели? Мы — нет, поэтому у нас не так. Слишком много для одного человека. У нас эта классическая роль, как она описана в Скрам Гайде, размазана. Федор отвечает за стратегию и за бюджет, а Дима управляет бэклогом и работает с командами. При этом ещё в этот процесс вовлечены руководители направлений бизнесовых: маркетинг, пиццерии, Digital сегмент и так далее. И большая часть решений принимаются командно. Если решение не получается, тогда Дима выстраивает приоритет, но как правило, это не требуется.

Часто говорят, что Product Owner как комитет — это не сработает, потому что все будут ссорится, отбирать друг у друга ресурсы команды и так далее. У нас это не происходит, потому что это диктуется нашей культурой.

Второй популярный тезис, что команда должна быть самоорганизующейся.

Самоорганизующаяся команда сама выбирает как ей работать, у неё нет менеджеров, которые ей управляют. Ей надо создать условия и не мешать. И мы так попробовали — не получилось. Оказывается, хорошие разработчики хотят создавать крутой продукт, они не хотят заниматься менеджментом.
Мы почему-то часто противопоставляем, что есть классический менеджмент и есть Agile. В менеджменте нет ничего плохого и некоторые инструменты оттуда мы решаем использовать, исходя из здравого смысла.
До полной самоорганизации надо дорасти, она будет, но не сразу. Хороший менеджер поможет команде стать самоорганизующейся, он её научит как менеджерить саму себя. Это необходимый этап, через который команды должны пройти.

Следующий тезис: Scrum, LeSS и другие фреймворки нужны вам, потому что вам нужна гибкость. У вас полная неопределённость, запутанный домен, ничего не понятно, бэклог каждый день меняется.

Задайте себе вопрос: сколько % бэклога меняются во время спринта? Действительно ли у вас такая высокая неопределённость? Если да — вы получите все преимущества от Scrum и кросс-функциональных команд и от гибкости. Но если нет, то вы можете получать преимущества от других вещей: от предсказуемости, от фокуса, от специализации.
Мы поняли, что мы ни в одной из крайностей и не посередине, а где-то ближе к определенности. Наш бэклог не так часто меняется, и меняется примерно на 20%, а для остальных 80% мы знаем, куда мы пойдём и куда будем развиваться. Например, мы выпускаем кассу доставки и знаем, что не откажемся от концепции доставки и не поменяем полностью бизнес-модель, и бэклог не перестроится.

Следующий тезис, который тоже часто используют коучи: команда должна делать всё.

У команды есть все компетенции, она умеет делать Customer Development, разрабатывает, тестирует, потом выкладывает в продакшн, осуществляет поддержку пользователей. Хорошо, если она при этом еще бизнес-метрики соберёт, на фидбэк отреагирует.
Цитата из LeSS: “все ключевые функции должна делать сама команда”. Но у нас опять-таки не так. Наш продукт очень сложный. На некоторые гипотезы точно одного спринта не хватит, нужно месяцы работы, чтобы просто погрузиться в домен. Поэтому мы пришли к модели, когда команды у нас кросс-доменные, а продакт-менеджеры узкоспециализированные. И, как правило, это люди, которые сами в пиццерии работали или очень много времени проводят в нашей рознице для того, чтобы понимать эту экспертизу и формулировать глубокие и прорывные идеи и гипотезы.

Следующий тезис — Collective code ownership, то есть код в продукте принадлежит всем командам, и они в нём ориентируются.
Есть Feature Adoption Map, когда мы должны стремиться вот туда в правый верхний угол, где команды знают всё про продукт и умеют его полностью поддерживать.

И наши команды начали на это настраиваться с самого начала. И поняли, что Collective code ownership — это хорошо и правильно, и надо туда идти, но это нужно делать постепенно. Если попытаться это сделать сразу, то вы попадёте в no ownership: все могут менять весь код, но никто им не владеет, никто не понимает как он должен развиваться, никто не следит за его чистотой.

Промежуточный шаг к Collective code ownership — это Component ownership, один из паттернов LeSS.
При этом у компонентов кода есть component owner, который будет думать, как ему развивать и рефакторить его. Другие команды могут помогать, вливать код в тот же компонент, перед этим пообщавшись с этим component owner.

Ещё один тезис — выделенные команды для чего-либо. Мы такие команды обычно не создаём, потому что собираем всю экспертизу в одном месте.
Вот пример из команды QA. Мы собрали тестировщиков, на берегу договорились, что команда будет существовать месяцев 6-7, основная задача — это автоматизировать ручное тестирование, чтобы можно было выкладываться в продакшн без ручного регресса. После этого мы их распределили по разным командам, и сейчас у нас нет выделенной команды QA.
Второй пример, команда платформы или SRE. Она у нас выделенная, потому что чтобы погрузиться в нашу инфраструктуру, требуется много времени. Гемба этой команды — это другие команды разработки, соблюдение нефункциональных требований, помощь командам с инструментами, например логированием или мониторингом. У нас бывают “шахматы”: когда кто-то из SRE команды уходит в команду разработки и наоборот.

До этого мы приводили примеры, когда облегчаем какие-то правила или отступаем от них, но есть один пример, когда мы, наоборот, усиливаем правило. В LeSS есть обязательные правила, которые образуют сам фреймворк, и есть рекомендации, которые можно делать по желанию. К сожалению, в LeSS техническое совершенство – Technical excellence – не входит в обязательный набор правил. А для нас это не так: для нас это обязательно, мы делаем ставку на Technical excellence и вкладываемся очень сильно. Мы прокачиваем наших разработчиков, организуем для них внутренние тренинги, интенсивы, мастер-классы. По нашему мнению, ни Scrum, ни LeSS, ни SAFe не заработают, пока у вас нет сильной инженерной культуры.

Ищите свой процесс, не бойтесь экспериментировать. В любом случае получите опыт, а может быть даже придумаете что-то лучше. И самое важное, что хочется сказать нам, как людям с очень сильным разработческим бэкграундом, Technical excellence решает всегда. Когда у нас есть Technical excellence, билды, откаты, докаты, автотесты, там уже Scrum можно строить, LeSS, или изобрести свой процесс.

 

Дмитрий Павлов [email protected]

Антон Бевзюк [email protected] (facebook: anton.bevzuk)

Работа на равных | Додо Пицца

Работа на равных | Додо Пицца

Люди работают в удовольствие, когда чувствуют себя значимыми. Проблема в том, что под значимостью часто понимают должность, и это неправильно. В Додо каждый человек в коллективе значимый, вне зависимости от того, кем работает. Это и есть работа на равных.

Работать в удовольствие — это чувствовать себя значимым, вне зависимости от того, какую должность занимаешь. В Додо каждый человек значимый, будь он управляющим, кассиром или курьером. Это и есть работа на равных.

Ищем пиццамейкеров, кассиров, курьеров и менеджеров смены

Пиццамейкер

Готовит пиццу и не пиццу, делает заготовки ингредиентов, поддерживает порядок в пиццерии

Кассир

Общается с гостями, помогает выбрать пиццу, следит за порядком в пиццерии в свою смену

Курьер

Забирает заказы на кухне и доставляет их гостям, принимает оплату. Следит за порядком вокруг пиццерии на территории

Менеджер смены

Организует работу, чтобы гости вовремя получали свои заказы, а сотрудники всё успевали

Додо — это мировая сеть пиццерий родом из Сыктывкара. Мы хотим, чтобы во всём мире люди ели вкусную горячую пиццу с толстым слоем ароматной начинки, и у нас это получается. Вот как росла сеть с момента основания:

Мы открыли более 700 пиццерий в 13 странах и продолжаем открывать новые

Чтобы расти дальше, нам нужны люди, которые каждый день будут работать с удовольствием. Поэтому работа на равных — наш главный принцип. У нас он проявляется через уважение, стандарты и возможность быть собой.

Уважение для каждого

Для нас уважение — это не привилегия, а привычный способ общаться. У нас не принято отчитывать подчиненных, жаловаться друг на друга и кричать. Кассир, менеджер или управляющий — это только набор обязанностей, а не показатель того, с каким уважением с этим человеком нужно общаться, потому что уважение — это норма работы.

В Додо важно только как человек справляется с обязанностями, исправляет ошибки и учится работать лучше. Поэтому каждый день ребята из Додо идут на работу и знают, что их там ценят.

Чтобы принцип равенства соблюдался для всех, мы строго следуем стандартам.

Стандарты для всех

В Додо помешаны на стандартах, перед стандартами все равны. Они есть у кассира, пиццамейкера, менеджера, управляющего и каждого руководителя. Стандарты не зависят от пола и возраста, и кассиры-парни моют пол в пиццерии наравне с кассирами-девушками.

Под каждую ситуацию у нас есть инструкция: как раскладывать посуду, разговаривать с гостями, предлагать новинки. Поэтому даже новички отлично себя чувствуют в Додо. Достаточно пройти обучение и выучить правила, чтобы работать на равных с опытными ребятами.

Это всё делает работу комфортной: каждый сотрудник точно знает, что в какой ситуации делать, а если не знает, что делать, то знает, к кому обратиться.

И хотя у нас всё строго стандартизировано, мы делаем всё, чтобы сотрудники могли оставаться собой.

Возможность быть собой

Нам неинтересны люди-роботы — мы хотим, чтобы каждый сотрудник оставался собой и привносил себя в наше общее дело. Мы примем вас с татуировками и без, с любым цветом волос, любой национальности, политических взглядов и музыкальных предпочтений.

У каждого сотрудника есть пространство для решений. Например, у нас есть принцип уважения к гостю, но это не значит, что каждый кассир должен общаться формальными и чопорными скриптами. Если вы любите шутить с незнакомыми людьми, в Додо никто этого не запретит. А если не любите общаться, мы не будем заставлять.

Оценки от сотрудников

Каждый месяц в Додо мы выясняем, насколько сотрудники довольны своей работой и что им не нравится. Для этого у нас есть индекс счастья.

Сотрудники заполняют специальную анкету, где ставят оценку работодателю и пишут свои комментарии. Мы собираем все анкеты, обрабатываем и распределяем отзывы по отделам или конкретным пиццериям, чтобы их отработали.

Беспристрастное управление

Всеми пиццериями Додо в мире управляет одна система — Додо ИС. Она ведет учет всего, что происходит в пиццерии, в том числе графиков работы. Раз в неделю кассир, менеджер, пиццамейкер заходят в Додо ИС и отмечают, в какие дни будут работать на следующей неделе. Додо ИС говорит: «Записано!» — и никому не дает незаметно поставить сотруднику лишнюю смену.

Заодно в Додо ИС сотрудник видит, сколько заработал в этом месяце, и, если мало, назначает себе больше рабочих часов.

Обучение

Чтобы прийти на работу в Додо, вам не нужно специальное образование или опыт работы: мы научим всему, что вам потребуется.

Новый сотрудник — это стажер. Он проходит обучение, сдает экзамен и становится кандидатом. В роли кандидата новичок отрабатывает несколько смен и становится полноценным сотрудником.

Рост

У нас есть все возможности для роста: кассиры становятся менеджерами и растут до управляющих.

Мы поддерживаем желание развиваться, поэтому почти все управляющие в пиццерии — те, кто когда-то пришел в Додо стажером.

Приглашаем работать на равных!

Мы рады всем, кто хочет приходить на работу с удовольствием и каждый день готовить, продавать и доставлять вкусную пиццу. Присоединяйтесь!

Город

Нур-Султан (Астана)АксайАктауАктобеАлматыАтырауКапчагайКарагандаКаскеленКокшетауКостанайКызылордаПавлодарПетропавловскСемейСтепногорскТалгарТаразУральскУсть-КаменогорскШымкентЭкибастуз Выберите город

Адрес пиццерии

Выберите пиццерию, в которой хотите работать

Вакансии

Выберите вакансию

К сожалению, в этой пиццерии сейчас вакансий нет. Проверьте другие пиццерии.

К сожалению, в этой пиццерии сейчас вакансий нет.

По желанию. На случай, если не дозвонимся по телефону.

Согласен на обработку персональных данных Без вашего согласия отправить анкету не получится Персональные данные обрабатываются (сбор, запись, систематизация, накопление, хранение, уточнение, извлечение, использование, передача, обезличивание, блокирование, удаление, уничтожение) ООО «Додо Франчайзинг», ОГРН 1131101001844, г. Сыктывкар, Октябрьский проспект, 16 и иными третьими лицами, привлекаемыми им согласно целям и условиям Политики обработки персональных данных

Отправить анкету

Thank you!

If your CV is interesting for us , we will contact you not later than in7 days from the date of filling in the form

«Бизнес, основанный на страсти, — самый сильный» — Секрет фирмы

— Поди, ещё и выгодные условия франшизы.

— Да, мы ещё и льготную франшизу можем дать.

— То есть франшиза — инструмент маркетинга.

— У нас нет сейчас цели заработать, да. В США вот мы пойдём step by step, там очень плотный рынок, но плохо управляются пиццерии. Есть стереотип, что в Papa John’s, Domino’s суперуправление, но это не так. У них кривые сайты, кривые системы.

— Ты их всех видел?

— Да.

— И анализировал? Они реально хуже?

— Не лучше. Кое-где кривые. Мы сами IT-систему делаем, а они всё где-то покупают, допиливают. У нас это платформа, которая объединяет всё: сайт, курьеров, систему лояльности. У них это может быть разрозненно.

— В местечковой Америке, маленькой, кажется, есть дефицит сервиса нормального качества.

— Да. Допустим, мы скажем первым 30 предпринимателям: франшиза ничего не стоит первые пять лет. Мы энтузиасты, мы выбираем лучших людей, эмигрантов, которые будут за этот бизнес биться, мы даём им, грубо говоря, классную лопату, которой можно классно копать.

— Как зовут девушку, которая у вас отвечает за развитие в Америке?

— Алёна.

— Откуда она пришла?

— Она, вообще, была нашим партнёром-франчайзи, а до этого была менеджером, в L’Oréal работала. У нас открыла пиццерию. Она с Костромы, но в Питере жила, потом жила в Лондоне, Москве.

—В США реально работает образ smart girl?

— Да, она очень яркая девушка, русская, красивая, умная, говорит по-английски идеально, ещё занимается бизнесом… И они такие: what the fuck? Когда говоришь, мол, мы открыли русскую пиццерию в Миссисипи в Оксфорде, все вообще в осадок выпадают… Для них это полностью awkward.

Что такое Оксфорд? Представь: 30 000 жителей, 168 ресторанов. Рядом все сети, Starbucks. Это страна, где куча денег тратится на еду, страна, населённая людьми, которые не хотят готовить. Что нужно, чтобы там рос розничный бизнес? Три вещи: система, предприниматель и капитал.

Система, формат нашей франшизы должны доказать, что они работают на каждом рынке. Мы делаем машину (систему), предприниматель — это гонщик, а оборотные средства — бензин.

Мы даём частным инвесторам прозрачность, доступ в Dodo IS и ко всем цифрам, отбираем правильных предпринимателей… Вся наша сеть в России развилась именно из-за этого. Наши конкуренты международные офигели от того, что какая-то Dodo обогнала всех.

— ОК, а китайский рынок фастфуда, наверное, антипод американского?

— Если в Америке огромный массовый рынок, пиццу едят как хлеб, то в Китае по-другому. В Китае рынок непонятный, зато конкуренции нет.

— В Китае ваша модель нормально будет работать при китайском предпринимательском менталитете? А какие там будут частные инвесторы — местные?

— Местные.

— А там вообще есть такой жанр, как инвестиции в маленькие иностранные франшизы?

— Это всё решаемо, это будет не иностранная франшиза.

— В каком смысле «не иностранная»? Будешь скрывать происхождение?

— Нет, мы не будем ничего скрывать. Есть предприниматель, он приходит и говорит: «У меня есть желание открыть пиццерию» — но у него нет денег. Есть инвестор, который может эти деньги вложить. Есть наша платформа, которая позволит прозрачно контролировать бизнес в Китае и нам позволит ещё выбрать правильных людей, жёсткий отбор провести.

— Какие преимущества вы можете дать местному инвестору?

— Во-первых, он видит бизнес-модель, у него есть полная прозрачность, у него есть контроль, система, которая помогает поймать момент, когда пиццерия начинает работать плохо. Купить ресторан, продать — это очень тяжело. А наша модель — как у Subway: мы можем продавать свои заведения, потому что всё понятно. Если сложить этот пазл, можно добиться роста на любых рынках. В Китае бренд — это важно, но бренд формируется вокруг точек.

Если что-то приносит деньги, китайцы будут работать с кем угодно. В Китае на самом деле сейчас нужное время и место для развития бизнеса по франчайзингу. Китайский внутренний рынок растёт, богатеет население. Китайцы очень предприимчивые, обращают внимание на этот рынок. Нужны только модели.

— А их там недостаток?

— Конечно, недостаток. Качество франшиз китайских очень низкое. И поэтому в Китае сейчас бум франчайзинга — все хотят работать на внутреннем рынке.

— Бум франчайзинга общепита или вообще?

— Вообще. В отличие от Америки, мы в Китае открыли две франчайзинговые пиццерии и поняли, что, не открыв в Китае собственную, невозможно развивать франчайзинг. У тебя может быть офигенная модель, но для китайцев это никогда не будет авторитетом, если у тебя не будет своего работающего бизнеса, потому что в принципе важен авторитет. Ты говоришь: «Нужно делать так». Китаец на тебя смотрит и будет делать по-другому, а тебе нужно жестить.

У нас был случай с китайцем, который прошёл у нас обучение как франчайзи. Пришёл и говорит: «Я хочу вашу франшизу». Мы говорим: «О’кей. У нас пока ничего не проработано, нам важен подход, выходи пока, работай на кухне две недели». Он такой: «Да вы что, охренели? У меня там сеть аптек, я буду на кухне работать». Мы: «Ну тогда мы тебе отказываем. У нас такой подход к долгосрочным партнёрам». Он уходит. Приходит через два дня и говорит: «Парни, я подумал, вы такие крутые. Вы мне отказали и ещё больше заинтересовали. Давайте дальше говорить».

— США, Китай… Какие ещё страны? Какие идеи для них?

— В Англии сейчас строится пиццерия, мы взяли обязательства и не подведём предпринимателя, который её открывает. Это тест. Также мы развиваемся в Восточной Европе — Эстонии, Литве. В Румынии открылась третья пиццерия, в Бухаресте. В Казахстане очень хорошо дела идут. Там наша модель практически без адаптации работает.

— К чему ты хочешь с Dodo в итоге прийти?

— Мы должны стать российской глобальной self-made-компанией.

— Ну, вы уже глобальная компания.

— Да, но 90% денег приносит Россия.

— А планируете, чтобы выручка была, условно, пополам?

— Нет, Россия в какой-то момент должна составлять очень маленькую долю.

— На сколько лет есть смысл планировать в бизнесе вроде твоего?

— На год-два. Это детальное планирование. А дальше уже общими мазками. Инвестиции в Dodo IS были бы в принципе неоправданны, если бы мы не думали о тиражировании этого продукта, масштабировании бизнеса в Германии, Франции, Англии, Бразилии, Индии.

Мы, знаешь, как будем действовать? Мы примерно понимаем стратегию выхода на рынок международный. Мы понимаем, что можем вполне выйти на любую страну. Почему? Американские компании для нас уже много сделали. Они научили людей заказывать пиццу. Что мы будем делать? Мы открываем, допустим, в Индии собственную пиццерию, разворачиваем Dodo IS. Она нужна для чего? Чтобы создать меню работающее. Сначала мы копируем, что есть на рынке, мы выращиваем здесь людей, которые умеют создавать продукты — пиццы. Дальше мы делаем эту пиццерию шоурумом, говорим предпринимателям, что у нас сильная франшиза, мы, мол, уже работаем с Китаем, США, Россией. И ищем 15 добровольцев, которые на льготных условиях откроют пиццерии, этакие бета-тестеры. Условие: «Ваш бизнес будет прозрачным». Мы их открываем, делаем, опять же, B2B-рекламу, а дальше мы приходим к крупным поставщикам и дистрибуционным сетям с такой речью: «У нас сейчас 15 пиццерий, но через два года у нас будет 400.

Мы российским и другим опытом подтверждаем, что у нас это работает. Дайте нам сейчас цены, как будто у нас 50 пиццерий или 100 там, а не 15». Договариваемся и начинаем дальше масштабировать сеть. И таким образом растём на международном рынке. Снизу. Американцы делают сверху, они уже огромны в момент выхода за рубеж…

Блог компании ДоДо Пицца

Алтайский край

Амурская обл

Архангельская обл

Астраханская обл

Белгородская обл

Брянская обл

Владимирская обл

Волгоградская обл

Вологодская обл

Воронежская обл

Еврейская АО

Забайкальский край

Ивановская обл

Иркутская обл

Кабардино-Балкарская респ

Калининградская обл

Калужская обл

Камчатский край

Карачаево-Черкесская респ

Кемеровская обл

Кировская обл

Костромская обл

Краснодарский край

Красноярский край

Курганская обл

Курская обл

Ленинградская обл

Липецкая обл

Московская обл

Мурманская обл

Нижегородская обл

Новгородская обл

Новосибирская обл

Омская обл

Оренбургская обл

Орловская обл

Пензенская обл

Пермский край

Приморский край

Псковская обл

Респ Адыгея

Респ Алтай

Респ Башкортостан

Респ Бурятия

Респ Дагестан

Респ Карелия

Респ Коми

Респ Марий Эл

Респ Мордовия

Респ Саха

Респ Северная Осетия — Алания

Респ Татарстан

Респ Тыва (Тува)

Респ Хакасия

Ростовская обл

Рязанская обл

Самарская обл

Саратовская обл

Сахалинская обл

Свердловская обл

Смоленская обл

Ставропольский край

Тамбовская обл

Тверская обл

Томская обл

Тульская обл

Тюменская обл

Удмуртская Респ

Ульяновская обл

Хабаровский край

Ханты-Мансийский АО

Челябинская обл

Чеченская респ

Чувашская респ

Ямало-Ненецкий АО

Ярославская обл

Зачем Dodo Pizza 250 разработчиков? / Habr

Осенью мы объявили о намерении

расширить нашу ИТ-команду с 49 до 250 разработчиков

. И сразу же нас похоронили под лавиной вопросов — в основном людей интересовало, зачем сети пиццерий так много инженеров-программистов. Как мы пришли к такому числу? Итак, теперь я хочу ответить на этот вопрос.

Как вы знаете, Dodo Pizza — это франшиза. В настоящее время у нас более 450 пиццерий в 12 странах, включая США, Великобританию и Китай.Ядром нашей франшизы является Dodo IS, наша информационная система, которая контролирует большинство бизнес-процессов в любой пиццерии.

Разработчики Dodo IS работают одновременно над несколькими проектами — мобильным приложением, сайтом, CRM, ERP, HRM и колл-центром. Любая такая подсистема требует много работы и может составить компанию в целом.

Возьмем, к примеру, CRM. Десятки компаний по всему миру посвящают себя исключительно разработке решений CRM и продают их как SaaS, создавая на этом целые предприятия.Но в Dodo Pizza CRM — это просто элемент платформы Dodo IS.

Сегодня очевидно, что технологии стимулируют рост бизнеса, поэтому новые функции Dodo IS побуждают нас расти. И теперь мы видим, что команда из 50 разработчиков программного обеспечения явно слишком мала для наших нынешних масштабов.

У нас есть ряд неотложных бизнес-целей

1. Мы активно продвигаем

на мировой рынок

и исследуем новые страны для нашего бизнеса. На сегодняшний день мы работаем в 12 странах мира.

Нам нужно адаптировать различные функции Dodo IS для каждой из них

.Например, для правильной работы кассовых аппаратов в любой стране нам необходимо знать национальные налоговые ставки, особенности интеграции кассовых аппаратов с терминалами и другим оборудованием, местные налоговые процедуры и многое другое. Или у нас есть мобильное приложение, которое сейчас работает только в России. Мы хотим сделать так, чтобы в любой стране мобильное приложение запускалось именно в тот момент, когда там открывается первая пиццерия. И если вы когда-либо заказывали нашу пиццу в Москве, вы знаете, что у нас есть бонусная программа, но в настоящее время она доступна только в России и требует некоторых технических усовершенствований для запуска в других странах.

2. Нам необходимо построить систему управления запасами и запасами . Наша логика инвентаризации оставляет желать лучшего, и в существующей системе сложно провести аудит. В результате иногда нам приходится иметь дело с неадекватными данными, ошибками прогнозов, потерями ингредиентов и списаниями, и, в конечном итоге, с потерей денег.

3. Недавно мы запустили новый продукт — пиццу «половинка». Мы также собираемся запустить службу создания пиццы , чтобы вы могли приготовить пиццу из любых ингредиентов, которые вам нравятся.Вы бы подумали, что это простая задача. Но для его запуска нам пришлось внести изменения на веб-сайт, добавить в мобильное приложение функцию «Собери свою пиццу», изменить отслеживание заказов на кухне, чтобы производители пиццы увидели, какие ингредиенты им нужны для половинок, и улучшить логику использования ингредиентов, инвентарь и настройки продукта для загрузки.

4. Наша сеть растет, и теперь у некоторых из наших франчайзи есть пиццерии более чем в одном городе . Им нужны интегрированные интерфейсы управления и статистики для всей сети.Они у нас уже есть, но только для определенных пиццерий.

5. И я даже не говорю о множестве улучшений, запрошенных нашими партнерами, менеджерами и клиентами во всех 12 странах.

Также существует проблема со стабильностью системы . Наши пиццерии работают круглосуточно и без выходных по всему миру, и Dodo IS должен работать бесперебойно, чтобы время простоя составляло минуты в год, а не часы. (Между прочим, одна минута простоя обходится нам примерно в 1500 долларов ; эта цифра постоянно растет вместе с нашими доходами от продаж, и за последний год она увеличилась вдвое.Итак, у нас есть много технических задач — например, разделить этот монолит на части, уменьшить нагрузку на центральную базу данных, отслеживать ошибки и их стоимость, а также быстро восстановить систему после сбоя.

И это еще не все. Конечно, мы думаем о будущем. Я кратко опишу направление наших мыслей.

• Мы рассматриваем возможность дальнейшей автоматизации и изучаем возможность внедрения распознавания речи для приема заказов клиентов .

• Мы работаем над персонализацией , чтобы создать уникальный опыт для каждого клиента.

• Мы уже можем заранее оценить смены и вскоре сможем реализовать проект , чтобы эффективно управлять нашими запасами , экономить деньги и сокращать убытки, потому что иногда пиццерии переполнены, и когда наступает срок годности, они должны спишите ингредиенты.

• Мы хотим серьезно улучшить нашу службу доставки и создать умного оператора — система будет распределять заказы курьерам автоматически, и сроки доставки будут короче.

• Мы хотим создать открытый API , чтобы каждый мог видеть наши данные и, возможно, создать собственное приложение для заказа пиццы.

• Мы хотим реализовать интеграцию с нашими поставщиками , чтобы каждый раз, когда мы доставляем пиццу, наш клиент знал, какой сыр мы добавили в него, где он был произведен и в каких условиях хранился.

• Мы открываем «пиццерию будущего» в Китае.Там не будет кассиров, а все заказы будут обрабатываться через мессенджер WeChat. Ключевым элементом дизайна пиццерии станут мультимедийные экраны с рекламой наших продуктов, и они не будут похожи на рекламу, к которой привык европейский рынок пиццы. Повсюду будут QR-коды, и все взаимодействия будут максимально оцифрованы. Это не просто будущее, это реальность, которую мы создаем прямо сейчас.

Почему 250? Почему не 300 или 500?

В какой-то момент мы поняли, что единственная причина, по которой Dodo Pizza чего-то достигла в бизнесе, заключается в том, что мы поставили перед собой цель.И не просто цель, а цель, которую мы хотим достичь, цель, которая движет нами на работе и побуждает просыпаться по утрам. Если у вас есть это, вы начинаете думать по-другому и искать способы приблизить это.

Вначале это кажется нереальным, но затем становится все более ощутимым и достижимым

.

Хотите узнать, почему 250? Потому что это много; это большая цель. 300 — это тоже много, но мы поговорили с нашим финансовым директором и увидели определенные риски. Может 300, но на 3 года? Нет, 3 года — это слишком много, казалось бы, у нас слишком много времени.2 года будет лучше. Скажем, 250 за 2 года? Иметь дело.

Вот и все. Жизнь изменилась.

Каждый вопрос, подключение каждого нового разработчика, определение приоритетов невыполненных работ, инвестиции в рост и развитие, вопросы заработной платы и многие другие проблемы решаются с учетом этих 250 разработчиков. Сейчас он работает? Будет ли работать, когда у нас будет 250 сотрудников? Если нет, то давайте это изменим.

Сейчас у нас 11 команд, каждый product owner знает наизусть все задачи и детали проекта.Когда у нас будет 50 команд, заказчики не смогут все запомнить.

Мы понимаем, как масштабировать команду, у нас есть основные правила, и мы уже начали их реализовывать. Наша основная структура — это LeSS. Недавно мы реализовали первый кейс LeSS Huge в России. Речь идет о максимально простой реализации принципов, компонентов и элегантности Scrum для 250 человек. Каждый день мы готовим наших сотрудников к тому, что у нас будет 50 команд вместо 11. И впереди у нас много работы.

Остановите конвейер или обновите конвейер, лет / Блог разработчиков Dodo Pizza / Sudo Null IT News

Если ваши релизы молниеносны, автоматизированы и надежны, вы можете не читать эту статью.

Раньше процесс выпуска был ручным, медленным и содержал ошибки.
Мы провалили спринт после спринта, потому что у нас не было времени сделать и изложить особенности для следующего обзора спринта. Мы ненавидели наши релизы. Часто они длились от трех до четырех дней.

В этой статье мы опишем практику Stop the Line, которая помогла нам сосредоточиться на исправлении проблем с разметкой.Всего за три месяца нам удалось увеличить скорость развертывания в 10 раз. Сегодня у нас развёртывание полностью автоматизировано, а релиз монолита занимает всего 4-5 часов.

Остановите линию. Практика, изобретенная командой

Я помню, как мы придумали Stop the Line. В общей ретроспективе мы обсудили длинные релизы, которые мешали нам достичь целей спринта. Один из наших разработчиков предложил:

— [Сергей] Давайте ограничим объем выпуска. Это поможет нам тестировать, исправлять ошибки и быстрее развертывать.
— [Дима] Можно ли ввести ограничение на незавершенное производство (лимит WIP)? Например, как только мы выполнили 10 задач, мы останавливаем разработку.
— [Разработчики] Но задачи могут быть разные по размеру. Это не решит проблему больших релизов.
— [I] Давайте введем ограничение, основанное на продолжительности выпуска, а не на количестве задач. Мы остановим разработку, если релиз займет слишком много времени.

Мы решили, что если релиз продлится более 48 часов, то включим мигалку и остановим работу всех команд над бизнес-особенностями монолита.Все команды, работающие над монолитом, должны прекратить разработку и сосредоточиться на продвижении текущего релиза в продажу или устранении причин, задержавших выпуск. Когда релиз застревает, нет смысла создавать новые функции, потому что они все еще появятся в ближайшее время. В настоящее время запрещено писать новый код даже в отдельных ветках.

Мы также представили «Stop the Line Board» на простом флипчарте. На нем мы пишем задачи, которые либо помогают продвинуть текущий релиз, либо помогают избежать причин его задержки.

Конечно, остановить линию — непростое решение, но эта практика является важным шагом на пути к непрерывной доставке и подлинному DevOps.

История Dodo IS (техническая преамбула) Dodo IS написана в основном на платформе .Net с пользовательским интерфейсом на React / Redux, размещена на jQuery и перемежается с Angular. На Swift и Kotlin все еще есть приложения для iOS и Android. Архитектура

Dodo IS представляет собой смесь унаследованного монолита и около 20 микросервисов. Мы разрабатываем новые бизнес-функции в отдельных микросервисах, которые развертываются либо при каждой фиксации (непрерывное развертывание), либо по запросу, когда это необходимо бизнесу, по крайней мере, каждые пять минут (непрерывная доставка).

Но у нас все еще есть огромная часть нашей бизнес-логики, реализованной в монолитной архитектуре. Монолит сложнее всего развернуть. Требуется время, чтобы собрать всю систему (артефакт сборки весит около 1 ГБ), запустить модульные тесты и тесты интеграции, а также выполнить ручную регрессию перед каждым выпуском. Сам релиз тоже медленный. У каждой страны есть своя копия монолита, поэтому мы должны развернуть 12 копий для 12 стран.

Непрерывная интеграция (CI) — это практика, которая помогает разработчикам постоянно поддерживать код в рабочем состоянии, наращивать продукт небольшими шагами, интегрировать по крайней мере ежедневно в одной ветви с поддержкой сборки CI с множеством автотестов.

Когда несколько команд работают над одним и тем же продуктом и практикуют CI, количество изменений в общей ветви быстро растет. Чем больше изменений вы накапливаете, тем больше это изменение будет содержать скрытые дефекты и потенциальные проблемы. Вот почему команды предпочитают часто развертывать изменения, что приводит к практике непрерывной доставки (CD) в качестве следующего логического шага после CI.

CD практика позволяет развернуть код в продукте в любое время. Эта практика основана на конвейере развертывания — наборе автоматических или ручных шагов, которые проверяют приращение продукта на пути к продукту.

Наш конвейер развертывания выглядит так:

Рис. 1. Конвейер развертывания Dodo IS

Давайте быстро выпустим: от проблемы к адаптированной практике Stop the line

Боль медленных выпусков. Почему они такие длинные? Анализ

В Extreme Programming (XP) есть золотое правило: если что-то болит, делайте это как можно чаще. Наши релизы всегда приносили боль. Мы потратили несколько дней, чтобы развернуть тестовую среду, восстановить базу данных, запустить тесты (обычно несколько раз), выяснить, почему они упали, исправить ошибки и, наконец, выпустить.

Sprint длится 2 недели, а релиз продлится три дня. Чтобы иметь возможность выпустить его до Sprint Review в пятницу, вы должны начать выпуск в понедельник в хорошем смысле. Это означает, что мы работаем над тем, чтобы спринт только 50% времени. А если бы можно было выпускать каждый день, то продуктивный период работы вырос бы до 80-90%.

В среднем выпуск обычно занимал два-три дня. Сначала шесть команд работали над кодом в общей ветке разработки (а с ростом компании количество команд увеличилось до девяти).Незадолго до релиза мы закрыли ветку релиза. Пока эта ветка тестируется и регрессирует, команды продолжают развиваться в общей ветке разработки. Прежде чем релизная ветка дойдет до продаж, команды напишут довольно много кода.

Чем больше изменений в инкременте, тем больше вероятность того, что изменения, внесенные разными командами, повлияют друг на друга, а это означает, что чем более тщательно нужно тестировать инкремент, и тем больше времени потребуется на его выпуск. Это самоусиливающийся цикл (см. Рис.2). Чем больше изменений в выпуске («конский» выпуск), тем больше время регресса. Чем больше время регрессии, тем больше времени между выпусками и тем больше изменений вносит команда перед следующим выпуском. Мы назвали это «лошади рождают лошадей». Следующая диаграмма CLD (схема причинно-следственной связи) иллюстрирует эту взаимосвязь:

Рис. 2. Диаграмма CLD: длинные выпуски приводят к еще более длинным выпускам

Автоматизация регрессии с помощью команды QA

Шаги, которые составляют выпуск

1. Настройка среды.Восстанавливаем базу продаж (675 ГБ), шифруем личные данные и очищаем очереди RabbitMQ. Шифрование данных — очень трудоемкая операция и занимает около 1 часа.
2. Запустить автоматические тесты. Некоторые тесты пользовательского интерфейса нестабильны, поэтому мы вынуждены запускать их несколько раз, пока они не пройдут. Исправление тестов прошивки требует большого внимания и дисциплины.
3. Ручные приемочные испытания. Некоторые команды предпочитают сделать окончательную приемку до того, как код перейдет в прод. Это может занять несколько часов. Если они обнаруживают ошибки, мы даем командам два часа на их исправление, в противном случае они должны откатить свои изменения.
4. Развернуть на прод. Поскольку у нас есть отдельные копии Dodo IS для каждой страны, процесс развертывания занимает некоторое время. После завершения развертывания в первой стране мы некоторое время смотрим журналы, ищем ошибки, а затем продолжаем развертывание в других странах. Обычно весь процесс занимает около двух часов, но иногда это может занять больше времени, особенно если вам нужно откатить выпуск.

Сначала мы решили отказаться от ручного регрессионного тестирования, но путь к этому был долгим и трудным.Два года назад ручной регресс Dodo IS длился целую неделю. Затем у нас была целая команда ручных тестировщиков, которые неделю за неделей тестировали одни и те же функции в 10 странах. Такому труду не позавидуешь.

В июне 2017 года мы сформировали команду QA. Основной целью команды было автоматизировать регресс важнейших бизнес-операций: получение заказов и производство продукции. Как только у нас было достаточно тестов, чтобы нам доверять, мы полностью отказались от ручного тестирования. Но это случилось только 1.Через 5 лет после того, как мы начали автоматизацию регрессии. После этого мы распустили команду QA, и команда QA присоединилась к командам разработчиков.

Однако у UI-тестов есть существенные недостатки. Поскольку они зависят от фактических данных в базе данных, эти данные необходимо настроить. Один тест может повредить данные другого теста. Тест может завершиться неудачно не только из-за сбоя какой-то логики, но и из-за медленной сети или устаревших данных в кеше. Пришлось приложить немало усилий, чтобы избавиться от тестов на мигание и сделать их надежными и воспроизводимыми.

Один шаг, чтобы остановить линию. #IReleaseEveryDay Initiative

Мы создали сообщество единомышленников #IReleaseEveryDay и обсудили, как ускорить процесс развертывания. Первые действия были следующие:

• Мы значительно сократили набор UI-тестов, отбросив повторяющиеся и ненужные тесты. Это сократило время тестирования на несколько десятков минут;
• Мы значительно сократили время на настройку среды за счет предварительного восстановления базы данных и шифрования данных.Например, сейчас мы создаем резервную копию базы данных на ночь, и как только начинается релиз, мы переключаем тестовую среду на резервную базу данных за несколько секунд.

Благодаря вышеупомянутым решениям мы сократили среднее время выпуска, но оно по-прежнему было досадно длинным. Пришло время системных изменений.

Что если ….

Мы ввели правило, что если релиз длится более 48 часов, то мы включаем мигалку и останавливаем работу всех команд над бизнес-функциями монолита.Все команды, работающие над монолитом, должны прекратить разработку и сосредоточиться на выпуске текущего релиза в продажу или устранении причин, задержавших выпуск.

Когда выпуск застрял, нет смысла создавать новые функции, потому что они все еще появятся в ближайшее время. В настоящее время запрещено писать новый код даже в отдельных ветках. Этот принцип описан в статье Мартина Фаулера «Непрерывная доставка»: «В случае проблем с макетом ваша команда должна отдать приоритет решению этих проблем, а не работе над новыми функциями.”

Указатель поворота Entourage

Во время остановки линии в офисе загорается оранжевая мигалка. Этот визуальный сигнал видит всякий, кто приходит на третий этаж, где работают разработчики Dodo IS. Мы решили не сводить разработчиков с ума звуком сирены и оставили только надоедливый мигающий свет. Так задумано. Как мы можем чувствовать себя комфортно, когда у релиза проблемы?

Рис. 3. Блинкер Stop the Line

Командное сопротивление и небольшой саботаж

Сначала Stop the Line понравилась всем командам, потому что было весело.Все обрадовались как дети и выложили фото наших аварийных фонарей. Но когда горит 3-4 дня подряд, становится не смешно. Однажды одна из команд нарушила правила и загрузила код в ветку разработки во время Stop the Line, чтобы сохранить свою цель спринта. Легче всего нарушить правило, если оно мешает вам работать. Это быстрый и грязный способ реализовать бизнес-функцию, игнорируя системные проблемы.

Как Скрам Мастер, я не мог мириться с нарушениями правил, поэтому поднял этот вопрос в общей ретроспективе.У нас был непростой разговор. Большинство команд согласились с тем, что правила распространяются на всех. Мы договорились, что каждая команда должна соблюдать правила, даже если она с ними не согласна. А заодно о том, как можно изменить правила, не дожидаясь следующей ретроспективы.

Что не вышло как задумано?

Изначально разработчики не акцентировали внимание на решении системных проблем с помощью развертывания pipelint. Когда выпуск застрял, вместо того, чтобы помочь устранить причины задержки, они предпочли разрабатывать микросервисы, которые не подпадали под действие правила Stop the Line.Микросервисы хороши, но проблемы монолита не решаются сами собой. Чтобы решить эти проблемы, мы ввели бэклог Stop The Line.

Некоторые решения были быстрыми исправлениями, которые скрывали проблемы, а не решали их. Например, многие тесты были исправлены за счет увеличения таймаутов или добавления ретрейлов. Один из этих тестов длился 21 минуту. Тест искал последнего созданного сотрудника в таблице без индекса. Вместо исправления логики запроса программист добавил 3 попытки.В результате медленный тест стал еще медленнее. Когда Stop The Line придумала команду владельцев, которая сосредоточилась на тестовых задачах, в течение следующих трех спринтов им удалось ускорить наши тесты в 2-3 раза.

Как изменилось поведение команд после тренировки Stop the Line?

Раньше проблемы с выпуском возникали только у одной команды — той, которая поддерживала этот выпуск. Команды постарались как можно скорее избавиться от этой неприятной обязанности, вместо того, чтобы вкладывать средства в долгосрочные улучшения. Например, если тесты в тестовой среде упали, их можно перезапустить локально и, если тесты пройдут, продолжить выпуск.С введением Stop The Line у ​​команд теперь есть время стабилизировать тесты. Мы переписали код подготовки теста, заменили некоторые тесты пользовательского интерфейса тестами API и удалили ненужные тайм-ауты. Теперь почти все тесты проходят быстро и в любой среде.

Раньше команды систематически не занимались техническим долгом. Теперь у нас есть список технических улучшений, которые мы анализируем во время Stop the Line. Например, мы переписали тесты на .Net Core, что позволило запускать их в Docker. Запуск тестов в Docker позволил нам использовать Selenium Grid для распараллеливания тестов и дальнейшего сокращения времени их выполнения.

Раньше команды полагались на команду QA для тестирования и группу инфраструктуры для развертывания. Теперь полагаться не на кого, кроме себя. Сами команды тестируют и выпускают код в производственной среде. Это подлинные, а не поддельные DevOps.

Развитие метода Stop the Line

В общей ретроспективе спринта мы рассматриваем эксперименты. В течение следующих нескольких ретроспектив мы внесли много изменений в правила Stop the Line, например:

• Release channel.Вся информация о текущем выпуске находится в отдельном канале Slack. На канале представлены все команды, чьи изменения включены в релиз. На этом канале релизмен просит о помощи.
• Выпуск журнала. Лицо, ответственное за выпуск, регистрирует свои действия. Это помогает найти причины задержки выпуска и выявить закономерности.
• Правило пяти минут. В течение пяти минут после объявления «Stop the Line» представители команды собираются вокруг аварийного светового сигнала.
• Бэклог Остановить линию. На стене висит флипчарт с бэклогом «Остановить очередь» — списком задач, которые команды могут выполнять, пока очередь останавливается.
• Без учета последней пятницы спринта. Несправедливо сравнивать два выпуска, например, один, который начался в понедельник, а другой — в пятницу. Первая команда может потратить два полных дня на поддержку выпуска, а во время второго выпуска будет много мероприятий в пятницу (обзор спринта, командная ретроспектива, общая ретроспектива) и в следующий понедельник (общее планирование и планирование командного спринта), так что пятничная команда имеет меньше времени на поддержку релиза.Пятничный выпуск будет остановлен с большей вероятностью, чем понедельник. Поэтому мы решили исключить последнюю пятницу спринта из уравнения.
• Устранение технической задолженности. Через пару месяцев команды решили, что во время остановки они могут работать с техническим долгом, а не только над ускорением процесса развертывания.
• Владелец Остановите линию. Один из разработчиков вызвался стать владельцем Stop The Line. Он глубоко разбирается в причинах задержки релизов и управляет отставанием Stop the Line.Когда очередь останавливается, владелец может привлечь любую команду для работы над элементами бэклога Stop the Line.
• Вскрытие. Владелец Stop the Line проводит вскрытие после каждой остановки.

Стоимость убытков

Из-за остановки линии мы не достигли нескольких целей спринта. Представители бизнеса остались недовольны нашим прогрессом и задали много вопросов на Sprint Review. Следуя принципу прозрачности, мы поговорили о том, что такое Stop the Line, и почему вам стоит подождать еще несколько спринтов.На каждом обзоре спринта мы показывали командам и заинтересованным сторонам, сколько денег мы потеряли из-за Stop the Line. Стоимость рассчитывается как общая заработная плата команд разработчиков во время простоя.

• Ноябрь — 2 106 000 р.
• Декабрь — 503 504 л.
• Январь — 1 219 767 л.
• Февраль — 2 002 278 л.
• март — 0 л.
• апрель — 0 р.
• Май — 361 138 с.

Такая прозрачность создает здоровую нагрузку и мотивирует команды немедленно решать проблемы конвейера развертывания. Наблюдая за этими числами, наши команды понимают, что ничего не дается бесплатно, и каждая остановка на линии приносит нам немалые деньги.

результаты

Фактически, практика «Stop the Line» превращает самоусиливающийся цикл (рис. 2) в два цикла уравновешивания (рис. 4). Stop the Line помогает нам сосредоточиться на улучшении конвейера развертывания, когда он становится слишком медленным. Всего за 4 спринта мы:

• Отбросили 12 стабильных выпусков
• Время сборки сокращено на 30%
• Стабилизированные тесты пользовательского интерфейса и API.Теперь они проходят во всех средах и даже локально.
• Избавимся от тестов перепрошивки
• Начали доверять нашим тестам.

Рис. 4. График CLD: Время выхода балансов Stop Line

Выводы Scrum Masters

Stop The Line — яркий пример мощного решения, изобретенного самими командами разработчиков. Скрам-мастер не может просто взять и дать командам новую блестящую практику. Практика будет работать только в том случае, если ее придумали сами команды.Для этого нужны благоприятные условия: атмосфера доверия и культура экспериментирования.

Безусловно, нужны доверие и поддержка со стороны бизнеса, что возможно только при полной прозрачности. Обратная связь, такая как регулярная общая ретроспектива со всеми представителями команды, помогает изобретать, внедрять и изменять новые практики.

Со временем практика Stop the Line должна убить сама себя. Чем чаще мы останавливаем линию, чем больше мы инвестируем в конвейер развертывания, тем более стабильным и быстрым становится выпуск, тем меньше причин для остановки.В конце концов, линия никогда не остановится, если мы не решим снизить порог, например, с 48 до 24 часов. Но, благодаря этой практике, мы значительно улучшили процедуру релиза. Команды приобрели опыт не только в разработке, но и в быстрой реализации ценности продуктов. Это настоящий DevOps.

Что дальше? Я не знаю. Возможно, мы скоро откажемся от этой практики. Команды будут решать. Но очевидно, что мы продолжим двигаться в направлении непрерывной доставки и DevOps.Однажды моя мечта выпускать монолит несколько раз в день сбудется.

Додо Пицца Обзор | Рейтинги и отзывы клиентов Dodopizza.com — 21 окт.

Основываясь на онлайн-исследованиях и 20 обзорах Dodo Pizza, общая оценка Dodo Pizza составляет 4,0 из 5 звезд. Оценка Dodo Pizza основана на рейтингах клиентов Dodo Pizza, популярности бренда, конкурентоспособности цен, а также широте и качестве функций, которые она предлагает клиентам.Приведенная ниже таблица обзора Dodo Pizza включает в себя 20 оценок Dodo Pizza по 0 функциям, таким как, и. Вы также можете сравнить Dodo Pizza с популярными альтернативами, такими как Domino’s, Papa John’s и Little Caesars.или вы можете просмотреть 50 лучших брендов в аналогичных категориях, например, и.

Простота использования

0,0 — 0 оценок

Качество обслуживания

0,0 — 0 оценок

Варианты оплаты

2.3-4 оценки — развернуть

Политика доставки и возврата

3,0 — 3 оценки — развернуть

Купоны и скидки

0,0 — 0 оценок

Скидки для клиентов

3.0-4 оценок — развернуть

Варианты финансирования

2,0 ​​- 4 оценки — развернуть

Ценности, этика и политика компании

0,0 — 0 оценок

Обслуживание клиентов и торговая марка

4.0-2 оценок — развернуть

Политика конфиденциальности и безопасность данных

0,0 — 0 оценок

Программы лояльности, вознаграждения и партнерства

1,0 — 1 рейтинг — развернуть

Додо Пицца Обзор: Додо Пицца Плюсы и Минусы

Додо Пицца (додопицца.com) — это известный магазин пиццы, который конкурирует с другими магазинами пиццы, такими как Domino’s, Papa John’s, Little Caesars, Wingstop и Pizza Hut.Основываясь на нашем подробном обзоре Dodo Pizza, по сравнению с конкурентами, Dodo Pizza является среднеэффективным брендом в своей категории. Прочтите полный обзор Dodopizza.com ниже, чтобы узнать больше.

• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :
• :

Knoji имеет 20 обзоров и рейтингов Dodo Pizza по состоянию на 22 октября 2021 года.Редакторы Knoji и сообщество покупателей Knoji рассмотрели Dodo Pizza и сравнили ее с 0 ведущими брендами, рассматривая Dodo Pizza на основе таких характеристик продукта и магазина, как, и. Knoji рассматривает и оценивает Dodopizza.com и другие магазины пиццы на основе количества функций, предлагаемых каждым из них, и на основе 5-звездочной рейтинговой шкалы. Основываясь на этих факторах и 20 обзорах Dodo Pizza, Dodo Pizza получает общую оценку 4,0 из 5,0 баллов. Dodo Pizza предлагает всего 0 функций, таких как, и. Оценка Dodo Pizza в обзоре также влияет на ее популярность, которая находится в среднем диапазоне по сравнению с конкурентами.

Внутри инновационной стратегии Dodo Pizza по доминированию на рынке пиццы — Econsultancy

Dodo Pizza, возможно, не самая известная сеть пиццерий, по крайней мере, не в Великобритании.

Однако на самом деле это одна из самых быстрорастущих сетей ресторанов в Европе и самая большая пиццерия в своей родной России.

В настоящее время сеть насчитывает 549 пиццерий в 13 странах и планирует добавить еще 1000 пиццерий в Европе, Азии и Африке в течение следующих пяти лет.Это смелая цель, но ее основатель, которого называют «Стив Джобс пиццы», похоже, намерен достичь.

Так что же именно отличает Dodo Pizza от всех остальных? Вот посмотрите на сеть и причины ее процветающего успеха.

Пицца с фаршем

Dodo Pizza описывает себя как «компанию, объединяющую ИТ и розничную торговлю». Это потому, что вместо того, чтобы полагаться на стороннее программное обеспечение, компания ввела разработку внутри компании; решение, которое, по ее мнению, будет иметь решающее значение для его будущего успеха в индустрии ресторанов быстрого обслуживания (QSR).

Dodo Pizza создала собственную цифровую облачную платформу (под названием Dodo IS), которая обрабатывает все, от заказов мобильных приложений до кухонного рабочего процесса. Так, например, вместо бумажных билетов сотрудники могут вводить и отслеживать заказы через систему Dodo IS, которая связана с веб-сайтом Dodo, чтобы покупатель мог видеть, когда должна прибыть его пицца.

Платформа Dodo IS также является причиной столь быстрого роста сети. Как сказал Антон Бевзук, главный специалист по Agile: «Dodo Pizza — это уникальный магазин пиццы, ориентированный на облачные технологии.Это означает, что когда мы предоставляем франшизу, на самом деле мы предоставляем франшизу только доступ к услуге ».

В самом деле, Dodo не видит своей ценности исключительно с точки зрения продаж пиццы. Имея команду из 250 разработчиков, он работает над расширением своей «цифровой франчайзинговой платформы» в других областях. Сообщается, что команда разрабатывает облачную POS-систему для пиццерий, которую она описывает как «кассовый аппарат в браузере». Есть надежда, что это будет жизнеспособным для других контекстов розничной торговли — признак того, что Dodo считает себя скорее ИТ-стартапом, чем сетью пиццерий.

Прозрачность и данные

Еще одно отличие компании Dodo — это ее приверженность прозрачности. Компания открыто заявляет о своих амбициях, целях и даже о своем финансовом состоянии (подробности которого приводятся в ежемесячном отчете, рассылаемом подписчикам).

У компании также есть влиятельный блог, основатель которого Овчинников начал в то же время, когда он открыл самую первую Dodo Pizza в России в 2011 году. Подход Dodo Pizza к онлайн-контенту способствовал ее репутации как технологической компании, и, в свою очередь, тот, на который многие люди хотят работать.

Публикуя свои цели (как текущие, так и будущие), Dodo Pizza также берет на себя ответственность. В 2018 году компания намеревалась сократить время доставки по Евразии с 42 до 27 минут. Этого не удалось добиться, но оно сократило среднее время доставки на восемь минут, приблизившись к целевому времени доставки на 53%.

Прозрачный подход

Dodo означал, что у него нет другого выбора, кроме как признать свои «неудачи» и продолжать работать над достижением своей цели. Тот факт, что он публикует на своем веб-сайте среднюю скорость доставки за последние семь дней в каждом городе, также означает, что ему негде спрятаться.

Преимущества открытости и прозрачности перевешивают любые потенциальные ловушки; прозрачность помогает вызвать реальное доверие как у потребителей, так и у инвесторов и поставщиков. Решение установить веб-камеры на каждой кухне Dodo является еще одним примером этого, а также умным маркетинговым ходом, который также помогает повысить ожидания доставки.

Клиентоориентированная стратегия Ориентированный на клиента подход

Dodo также распространяется на его стратегию доставки.В то время как партнерство с приложениями для доставки стало нормой для многих, Dodo Pizza не работает ни с одним из них в своей родной России. Точно так же Dodo не работает с так называемыми «темными кухнями», которые, по сути, служат площадками для совместной работы в ресторанах (а не оказывают давление на существующие торговые точки).

Вместо этого компания обеспечивает своих водителей-доставщиков сверх ожидаемого уровня обслуживания, сообщая каждому водителю имя клиента и даже заранее подготовленную речь, которую он произносит на пороге. Согласно PMQ, «компания даже пользуется услугами секретного покупателя, чтобы водители обращались к клиентам по имени и следовали сценарию.”

Наряду с этим, Dodo уделяет особое внимание своей позиции в качестве ресторана с обслуживанием в ресторане, а также службы доставки. Другими словами, его стратегия заключается в создании гибридной модели, что означает увеличение посещаемости небольших пиццерий, а также использование службы доставки пиццы для удовлетворения спроса со стороны своего веб-сайта и мобильного приложения.

Локализованный (и диковинный) маркетинг

Трудно выделиться на рынке, где доминируют такие компании, как Papa John’s и Domino’s, поэтому Dodo Pizza полагается не только на традиционный маркетинг.Вместо этого он требует более откровенного подхода, используя партизанскую тактику, чтобы сообщить о проблеме.

Еще в 2014 году Dodo Pizza попала в заголовки газет во всем мире как первая компания по доставке пиццы с помощью дронов. Несмотря на то, что в результате были наложены два штрафа (за нарушение воздушного пространства и организацию грузоперевозок без лицензии), объем полученной огласки перевесил ущерб. Опять же, это было усилено собственным освещением бренда в его блогах и каналах социальных сетей.

В то время как маркетинг в социальных сетях уделяет большое внимание, Додо не прочь придерживаться более традиционных тактик.Он использует рыночный подход (вместо общей стратегии во всех странах) и стимулирует посещаемость магазина не меньше, чем онлайн-трафик.

Чтобы увеличить продажи в своем первом магазине в Великобритании, расположенном в Брайтоне, бренд придал интересную форму раздаче листовок, рассылая свой талисман для развлечения прохожих. Из 100 листовок, содержащих промо-код на бесплатный кусок пиццы, коэффициент конверсии бренда составил 23%.

В целом, похоже, что путь Dodo Pizza до сих пор был процессом тестирования и обучения.Документируя как свои успехи, так и неудачи, он показывает реальность того, каково это — конкурировать в столь высококонкурентной отрасли.

Основанный на инновационной бизнес-модели, он, безусловно, заслуживает внимания.

Dodo Pizza, Санкт-Петербург, Россия

Dodo Pizza — это сеть, ориентированная на доставку, которая включает 264 ресторана в 10 странах, таких как Китай, Россия, Румыния, Литва, Эстония, Казахстан, Кыргызстан, Узбекистан и США.Компания использует натуральные высококачественные ингредиенты и высокоэффективный процесс, разработанный с помощью собственных инноваций, глубокой цифровой интеграции и автоматизации. Dodo Pizza уделяет особое внимание технологиям и применяет собственное облачное ПО ERP. Их выбор производственного оборудования также имеет решающее значение для прибыльности и роста бизнеса.

Вызов клиента

Пицца

Dodo Pizza приобретает восхитительный вкус благодаря большому количеству высококачественных ингредиентов, среди которых наибольшее количество воды.Он должен быть абсолютно свободным от загрязнений и обладать определенным содержанием минералов. Управление пиццерией также означает обеспечение ароматными блюдами и напитками, поскольку даже вкус чая и кофе может быть искажен из-за неправильного баланса минералов в воде.

Ключевые проблемы

Загрязнения воды могут влиять на процесс замешивания и приводить к тому, что готовый продукт становится жевательным и неприятным для употребления вместо нежной корочки, что значительно увеличивает впечатления потребителей.

Вязкость теста

Загрязнения воды могут покрывать поверхность листьев в результате постоянного испарения. Покрытие замедляет рост и снижает рыночную стоимость продукции.

Хрупкость теста

Хрустящая корочка — ключ ко всему вкусу пиццы, она может сильно различаться из-за воды, что неприемлемо, когда требуется стабильное качество продукта ежедневно.

Решение

Проект: АКВАФОР РО-203 — HORECA

Аквафор Викинг с модулем В520-13 и системой обратного осмоса Аквафор РО-203 для коммерческого применения со встроенным 5 л (1.3 галлона) резервуар для хранения воды на воде и дополнительный внешний резервуар для воды.

RO-203 успешно применяется в таких отраслях, как HoReCa, имеет запатентованную систему рециркуляции ретентата и уникальную автоматическую систему очистки мембран.

Данные проекта

Аквафор РО-203

• Скорость фильтрации: 300 GPD
• Процесс: RO
• Восстановление обратного осмоса: до 80%

Аквафор Викинг с картриджем В520-13

• Срок службы фильтра: 100.000 л
• Производительность: 25 л / час

Характеристики

• Высокоэффективный встроенный электронасос
• Панель управления LСD
• Дополнительное подключение к внешнему резервуару
• Минимальное рабочее давление 0,8 бар
• Половолоконная мембрана 0,1 микрон для постфильтрации
• Размер: 371x190x420 мм (15 «x7» x16 «)

«Вода в Санкт-Петербурге в основном мягкая, средней минеральной насыщенности.Но в Dodo Pizza нам нужна вода бескомпромиссного качества для всех наших производственных процессов, чтобы предлагать нашим клиентам вкусные продукты. Используя Aquaphor RO-203 в сочетании с проточным фильтром для воды Viking, нам удалось сэкономить четверть общего бюджета, который мы собирались инвестировать в оборудование другого всемирно известного бренда. В следующем году мы планируем открыть еще один ресторан-пиццерию «Додо» в Санкт-Петербурге и обязательно продолжим сотрудничество с «Аквафором» ради наших довольных клиентов.»

— Сергей Гриценко, Заведующий рестораном

Dodo’s Pizza Menu Цены

Пицца
14 «Пепперони Двойные пепперони, моцарелла, соус маринара, свежий базилик.	12,99 долл. США	— —
Пепперони 12 дюймов	9,99 долл. США	— —
14 «Высший Пепперони, свежий базилик, моцарелла, итальянская колбаса, бекон, грибы, красный лук, маслины, зеленый перец, соус маринара.	$ 16,99	— —
12 дюймов Supreme	$ 13,99	— —
14 «Половина и половина Две пиццы в одной, выберите свою любимую начинку для каждой стороны.	16,00	— —
14 дюймов сыр Сыр, маринара, свежий базилик	$ 10,99	— —
12 дюймов сыр Маринара, свежий базилик, сыр	$ 9.99	— —
Создай свою пиццу (10 дюймов)	7,99 долл. США	— —
Создай свою пиццу (12 дюймов)	$ 8,99	— —
Создайте свою пиццу (14 дюймов, тонкая)	$ 11,99	— —
Создай свою пиццу (14 дюймов)	$ 11,99	— —
12 «Половина и половина пиццы Две пиццы в одной.	$ 14.00	— —
10 дюймов сыр Моцарелла, соус маринара, свежий базилик.	$ 8,99	— —
Пепперони 10 дюймов	$ 9,49	— —
10-дюймовый цыпленок Буффало Цыпленок гриль, соус из буйволиного молока, моцарелла, чеддер, красный лук.	$ 10,99	— —
10-дюймовый куриный шашлык Цыпленок гриль, соус BBQ, бекон, моцарелла, свежий базилик, красный лук.	$ 11,49	— —
10 «Supreme	$ 11,99	— —
10 «Мясо Пепперони, ветчина, итальянская колбаса, моцарелла, бекон, соус маринара, свежий базилик.	$ 11,99	— —
10 «Шпинат Фета Свежий шпинат, фета, рикотта, моцарелла, свежая петрушка, красный лук.	9,99 долл. США	— —
10 «Куриный клуб Цыпленок гриль, помидоры черри, рикотта, свежая петрушка, моцарелла, бекон, красный лук.	9,99 долл. США	— —
10 «гавайский Ветчина, свежий ананас, моцарелла, соус маринара, свежий базилик.	$ 10,99	— —
Колбаса 10 дюймов Двойная итальянская колбаса, моцарелла, соус маринара, свежий базилик.	$ 9,49	— —
10 дюймов вегетарианский Зеленый перец, помидоры черри, моцарелла, рикотта, свежая петрушка, грибы, маслины, красный лук.	$ 10,49	— —
10 дюймов Половина сыра пепперони Пепперони, моцарелла, соус маринара, свежий базилик.	$ 8,49	— —
Закуски
Крылья буйвола (7 шт.) Вкусные хрустящие куриные крылышки. Запеченные в духовке, а затем задушенные соусом из буйволиного мяса. Подается на ранчо Кена.	$ 8,99	— —
Крылья буйвола (10 шт.)	$ 10,99	— —
Крылышки BBQ (7 шт.) Вкусные хрустящие куриные крылышки. Запеченные в духовке, а затем задушенные в соусе барбекю сладкого бэби-рэй. Подается на ранчо Кена.	$ 8.99	— —
Крылышки BBQ (10 шт.)	$ 10,99	— —
Крылышки Sweet Red Chili Wings (7 шт.) Вкусные хрустящие куриные крылышки. Запеченные в духовке, а затем задушенные сладким красным соусом чили. Подается на ранчо Кена.	$ 8,99	— —
Крылышки Sweet Red Chili Wings (10 шт.)	$ 10,99	— —
Крылышки Mango Habanero (7 шт.) Вкусные хрустящие куриные крылышки. Запеченные в духовке, а затем задушенные в остром соусе манго хабанеро. Подается на ранчо Кена.	$ 8,99	— —
Крылышки Mango Habanero (10 шт .;)	$ 10,99	— —
Крылышки Honey Gold (7 шт.) Вкусные хрустящие куриные крылышки. Запеченные в духовке, а затем задушенные золотым медовым соусом. Подается на ранчо Кена.	$ 8.99	— —
Медовые Золотые Крылышки (10 шт.) Вкусные хрустящие куриные крылышки. Запеченные в духовке, а затем задушенные золотым медовым соусом. Подается на ранчо Кена	$ 10,99	— —
Цыпленок без костей (8 шт.) Слегка панированный с зеленью, запеченный в духовке. Супер нежный! Выберите свой соус при оформлении заказа. Подается на ранчо Кена.	$ 8,49	— —
Цыпленок без костей (16 шт.)	$ 15,99	— —
Сырные палочки Свежее тесто, залитое оливковым маслом и посыпанное моцареллой. В стоимость входит домашний соус маринара.	7,99 долл. США	— —
Сырные палочки с чесноком Свежее тесто, залитое смесью оливкового масла и посыпанное моцареллой и измельченным чесноком. Включая домашний соус маринара	7,99 долл. США	— —
Сырные палочки Big Ol ‘ То же, что и наши обычные сырные палочки, но большего размера.Идеально подходит для большой вечеринки. Две чашки домашнего соуса маринара включены	$ 8,99	— —
Чизстики Big Ol ‘с чесноком То же, что и наши обычные сырные палочки с чесноком, но большего размера. Идеально подходит для большой вечеринки. Включены две чашки домашнего соуса маринара.	$ 8,99	— —
Садовый свежий салат Айсберг, красная капуста, морковь, помидоры черри, красный лук, чеддер и итальянские гренки.	6,99 долл. США	— —
Куриный салат Цыпленок, салат айсберг, красная капуста, помидоры черри, морковь, красный лук, чеддер и итальянские гренки.	7,99 долл. США	— —
Додстер Запеченная лепешка с курицей гриль, ранчо, моцареллой и свежими помидорами. Идеальная закуска.	5,99 долл. США	— —
Десерты
Нью-Йоркский чизкейк Кусочек классического нью-йоркского чизкейка.Насыщенное, гладкое и кремообразное совершенство.	$ 3,75	— —
3 x шоколадная крошка для печенья Сделано в магазине свежим каждый день. Удивительно вкусное, тестообразное, но все же полностью приготовленное печенье с шоколадной крошкой.	$ 1,99	— —
Напитки
Вода Дасани (16,9 жидких унций)	$ 1,99	— —
Coca-Cola (16.9 эт. Унция)	$ 1,99	— —
Coca-Cola (2 литра)	2,99 долл. США	— —
Brisk Sweet Tea Lemon (20 жидких унций)	$ 1,99	— —
Brisk Sweet Tea Lemon (2 литра)	2,99 долл. США	— —
Fanta Orange (16,9 жидких унций)	$ 1,99	— —
Fanta Orange (2 литра.)	2,99 долл. США	— —
Доктор Пеппер 16,9 унций	$ 1,99	— —
Dr. Pepper (2 литра)	2,99 долл. США	— —
Diet Coke (16,9 жидких унций)	$ 1,99	— —
Диетическая пепси (2 литра)	2,49 $	— —
Sprite (16.9 эт. Унция)	$ 1,99	— —
Sprite (2 литра)	2,99 долл. США	— —
Mountain Dew (16,9 жидких унций)	$ 1,99	— —
Mountain Dew (2 литра)	2,99 долл. США	— —
Barqs Root Beer (16,9 жидких унций)	$ 1.99	— —
Barqs Root Beer (2 литра)	2,99 долл. США	— —
Coke Zero (16,9 жидких унций)	$ 1,99	— —
Coke Zero (2 литра)	2,99 долл. США	— —

Робот-сборщик пиццы xRobotics завершил испытание с Dodo Pizza

Пицца зачастую находится в центре достижений пищевых технологий.Вы найдете пиццу в авангарде инноваций в области программного обеспечения для ресторанов, автономной доставки, NFT и, конечно же, робототехники. На рынке уже есть ряд автоматических машин для приготовления пиццы, и в эту борьбу вступает компания xRobotics, которая на этой неделе объявила, что недавно завершила испытания своего прототипа в Dodo Pizza в Оксфорде, штат Миссисипи.

Робот xPizza One — это автономный киоск для сборки пиццы, что означает, что он не готовит пиццу и не растягивает тесто, а просто автоматизирует процесс начинки.Пустые корки помещаются на приземистых, похожих на шайбы роботов, которые скользят под системой сборки. Когда робот движется под машиной, сверху на пиццу выливаются банки с начинкой, такой как соус, сыр, пепперони, в соответствии с данными инструкциями. Корка раскручивается по мере падения начинки для равномерного распределения. После того, как пицца собрана в соответствии с заказом, шайба снова появляется там, где человек помещает пирог в духовку для разогрева.

Согласно пресс-материалам, отправленным в The Spoon, xPizza One, использовавшаяся в пилотном проекте в Оксфорде, была рассчитана на хранение 11 видов начинок, которые покрывали 90 процентов меню Додо.Средняя производительность робота составила 100 пицц в час, и в течение месяца он успешно приготовил 472 пиццы, сэкономив 32 часа ручной работы.

Автоматизированная сборка пиццы становится отдельным сегментом в мире пиццы. Другие игроки в этой сфере включают Picnic, который использует более модульную систему сборки в виде конвейерной ленты, и Middleby, который производит сборщик пиццы PizzaBot 5000.

Ситуация со всеми этими роботами-пиццериями одинакова: экономия средств.Эти роботы — буквально машины, которые без перерыва готовят сотни пицц. Если робот возьмет на себя процесс доливки, человеческий труд может быть переведен на другие более важные задачи, такие как обслуживание клиентов и ускорение заказов. Помимо потенциальной экономии рабочей силы, роботы также могут снизить затраты на ингредиенты, поскольку распределяют точное и постоянное количество начинки.