6 привычек проектного бизнеса, которые убивают продуктовый
Иногда наши рефлексы, вызванные инстинктом самосохранения, могут привести к летальному исходу. Например, когда переходишь дорогу в России, надо посмотреть сначала налево, а потом направо. А в Англии наоборот: сначала направо, затем налево. Если забыть о левостороннем движении — можно попасть под машину.При переходе от проектного бизнеса (например, веб-студии или компании аутсорсинговой разработки) к продуктовому (разработка и вывод на рынок собственного решения) — происходит то же самое. Сложно избежать привычного подхода к бизнесу. Директор Акселератора ФРИИ Дмитрий Калаев рассказал о шести привычках проектного бизнеса, которые мешают продуктовому расти, а в самых тяжелых случаях — убивают стартап.
В проектном бизнесе к вам приходит клиент, чтобы решить конкретную задачу, и часто эта задача возникает только в его бизнесе. Клиент составляет техническое задание, и за его выполнение вам платят. Например, у вас веб-студия или компания аутсорсинговой разработки: вы продаете свою экспертизу и человеко-часы. Причем, возможно, у вас есть отдел, который аутсорсит разработку для американского стартапа или компании. В случае успеха стартапа у отдела возникает ощущение сопричастности, но по факту он все равно выступает для этой американской компании в роли подрядчика и не принимает бизнес-решения.
Если сравнить проектный бизнес с продуктовым — одни и те же паттерны поведения не всегда ведут к одинаковым последствиям для разных типов бизнеса.
Привычка 1: «Чем больше проектов — тем лучше»
Для проектного бизнеса ведение одновременно многих проектов — это выгодно. У вас есть десяток заказчиков: один из них задерживает оплату, другой меняет подрядчика. Это могло бы стать причиной кассового разрыва, но за счет того, что у вас есть другие клиенты, вы не провисаете. Это диверсифицирует компанию по отраслям и помогает при спадах.
Для продуктового бизнеса расфокусировка — это смерть. Вы «размазываете» ресурсы внутри одной компании на десяток маленьких продуктов — одновременно делаете slack, trello и подобие facebook на консьюмерском рынке. В конечном счете вы создаете продукт «все в одном» и не решаете конкретную проблему клиента. То есть — не показываете результат, увеличиваете риски и проигрываете компаниям-конкурентам, где вся команда работает на создание понятного и простого продукта с ограниченной функциональностью.
Поэтому в продуктовом бизнесе на старте нужно фокусироваться на одном сегменте. И двигаться в соседний сегмент — только когда есть понимание, что ваша компания стала лидером в своем сегменте и уверенно доносит ценность, а процесс продаж уже выстроен.
Привычка 2: «Все клиенты, у которых есть деньги, — наши клиенты»
В проектном бизнесе вы продаете свою экспертизу клиенту, у которого есть деньги. Если он ставит адекватную задачу и готов за нее заплатить, а ваша компания может ее решить, — это ваш клиент. Исключение — если у проектного бизнеса заказов в избытке, и он может позволить себе не брать заказы менее интересных клиентов.
В продуктовом бизнесе нужно научиться выбирать «своих» клиентов — фокусироваться на определенном узком сегменте, достаточном для быстрого развития. И один из навыков, который должен быть сильно развит в продуктовом — это умение отказывать «не своим» клиентам.
Если продукт не готов для продажи потенциальному клиенту, и требуется значительная доработка или создание нового продукта — не стоит сразу бросать все и идти делать под него продукт. Лучше положить этот запрос клиента в «копилку». И когда у вас накопится какое-то количество клиентов с запросом по подобному продукту, можно начать думать, стоит ли его делать для этой ниши.
Задача основателя продуктового бизнеса — найти массовый рынок, где клиентов, которым подходит наш продукт, на порядки больше. А не переделывать продукт под каждый запрос нового клиента.
Привычка 3. «Мы сделаем продукт, и этого будет достаточно»
По большому счету проектному бизнесу достаточно отгрузить software-продукт клиенту, а отстройка процессов, маркетинг и продажи именно этого продукта — уже лежат на стороне клиента.
В продуктовом бизнесе недостаточно просто составить ТЗ и согласовать с заказчиком результат. Во-первых, необходимы компетенции в продакт-менеджменте, чтобы экспериментировать с разными версиями продуктов, изощряясь тратить на это минимальные ресурсы, — чтобы в итоге создать продукт, нужный клиенту.
Во-вторых, когда продукт готов, у основателей появляется ощущение, что дальнейшие продажи и маркетинг — произойдут сами собой. Или же они воспринимаются как одна из наименьших частей бизнеса: на вывод продукта на рынок в бюджете компании заложено либо 0, либо не более 10-20% от цены разработки. Основатели думают: «Мы сделали классный продукт, дальше он распространится и продаст себя сам».
На самом деле, вывод на рынок обычно стоит больше разработки готового продукта — потому что в эту стоимость помимо затрат на маркетинг заложены серьезные компетенции в маркетинге и продажах. Знать свой продукт лучше всех — недостаточно для того, чтобы сделать из него лучший бизнес. Продукт — это не то, что программисты разработали и протестировали, а вы выпустили, продукт — это то, что стал покупать клиент. От окончания разработки до покупки продукта клиентом происходит еще очень много работы, которая в проектном бизнесе просто отсутствует. Поэтому чтобы стать лучшим в сегменте бизнесом, также надо иметь лучшие компетенции по продажам и маркетингу, и это стоит дополнительных денег.
Привычка 4. «Клиент всегда прав»
В проектном бизнесе часто возникает история «мы делаем все, что попросил клиент» — он голосует деньгами, поэтому и имеет право заказывать нужные ему функции и сценарии работы с продуктом. Здесь происходит следующее: клиент отправил техническое задание, он платит за реализацию, компания над ним работает, выполняет и таким образом повышает свою ценность для других клиентов, в том числе потенциальных.
В продуктовом бизнесе такой рефлекс тоже нередко срабатывает: если клиент просит и готов заплатить, компания идет отрабатывать запрос. Но в случае с продуктовым бизнесом не стоит забывать про roadmap, стратегию развития, и какой продукт делает ваша компания. Работа с фичами здесь строится так же, как и с типами клиентов: вы смотрите, насколько запланированные функции вписываются в развитие продукта — они усложняют или упрощают работу вашей основной клиентской базе? Например, у вас уже есть 500 клиентов, и 501-й хочет, чтобы появилась красная кнопка «Купить». Но это значит, что красная кнопка появится не только у него, но и у других 500 клиентов, которые уже пользовались продуктом. И не факт, что они будут счастливы. Поэтому надо уметь балансировать: помнить о юнит-экономике и клиентах, которых вы считаете целевыми. Это значит, что функции всегда проходят процесс оценки: пойдут они в плюс или в минус вашему продукту для всей целевой аудитории, как повлияют на общую маржинальность бизнеса.
Есть и еще одна веская причина поспорить с клиентом — наработанная экспертиза. В продуктовом бизнесе зачастую вы становитесь большим экспертом в бизнесе заказчика, чем он сам: у вас появляются сотни и тысячи клиентов с одинаковой ситуацией. Поэтому вы приносите клиенту не только набор функций, но и экспертизу по решению задач, которые у него есть. Поэтому вы также знаете, какие требования клиента удовлетворять не надо — они не ведут к результату.
В проектных бизнесах же не всегда есть возможность глубоко проникнуть в бизнес-процессы и начать переносить экспертизу из одного клиента в другого, чтобы можно было смело сказать клиенту, какие функции делать не надо, потому что они не принесут результата с точки зрения бизнес-целей. Субъективное мнение необходимо подкреплять аргументами и кейсами.
Привычка 5. «Больше фич = больше денег»
Когда я спрашиваю у коллег, вышедших из проектного бизнеса, как они могут зарабатывать больше, они всегда говорят: «Мы добавим фичи». Для проектного бизнеса работает правило «больше фич = больше денег». При этом если компания делает что-то по техническому заданию клиента как подрядчик, она не может отследить, как добавленные функции влияют на прибыльность клиента. Работа с клиентом заканчивается на этапе сдачи-приемки: когда продукт запущен, багов нет, и клиента все устраивает.
Бывает, что это правило работает и в продуктовом бизнесе. Допустим, компания сделала продукт, который составляет рабочий календарь сотрудников в ритейле в зависимости от загрузки. Решая задачу «как можно больше зарабатывать на клиенте», скорее всего, основатель решит добавить больше интеграций, ускорить процесс расчета и т.п. Если все эти фичи будут дополнительно оплачиваться — схема работает.
Но на самом деле, вопрос «как клиент может платить больше» — не про фичи, а про ценность: если мы с этим продуктом приходим к магазину с 5-ю сотрудниками, выгода от него будет на порядок меньше, чем для магазина с 50-ю сотрудниками. Вопрос ценности регулируется не количеством функций, а тем, как ваш клиент использует их в своей деятельности: может ли он на них зарабатывать больше или сокращать какие-то издержки благодаря им. Продуктовый бизнес — не про фичи, а про результат для клиента.
Кроме того, для продуктового бизнеса бывает и противоположная зависимость: «больше фич = меньше денег». В некоторых случаях фичи наоборот ухудшают продажи: одна из известных компаний сначала добавила на сайт возможность покупать билеты на самолет, потом — бронировать отели. И после добавления последней фичи компания потеряла выручку: конверсия упала в 2 раза, а чек не вырос. Поэтому важно хорошо подумать, какой функционал покажет результат, и как функции влияют на деньги. Процесс разработки в продуктовом бизнесе завязан не на приемке заказчиком, а на том, уменьшается или увеличивается количество денег на счете вашей компании с новой функцией.
Привычка 6. «Отгрузим бесплатно — потом возьмем больше денег»
В проектном бизнесе компании могут взять за работу аванс, разбить оплату по этапам или получить всю сумму по итогам работы — им часто выгодно начать отгружать услуги бесплатно.
В случае с продуктовым бизнесом иметь готовый продукт сразу — вообще не обязательно. Еще до разработки продукта можно проверить, готов ли клиент платить за него: так вы получите подтверждение того, что продукт для клиента что-то значит. Но стоит помнить о том, что обещания перед клиентом должны быть выполнены.
Любая отгрузка продукта бесплатно не отвечает на вопрос, получает ли результат клиент. Только система «деньги вперед» показывает, насколько клиент заинтересован в вашем продукте.
Комментарий Алексея Кулакова, директора по продукту Ridero и директора digital-агентства JetStyle.
«Так вышло, что я имею опыт работы по обе стороны баррикад: и в проектном бизнесе, и в продуктовом. С 2004 года — являюсь директором digital-агентства JetStyle, где несколько раз пытался создать внутренние продукты, удачно развивать которые не получалось — основной бизнес съедал еще не родившиеся.
В проектном бизнесе ответственность за конечный результат лежит не на исполнителе, а на заказчике. Исполнитель может быть сколь угодно ответственным: мы, например, не сторонники подхода «брать любые деньги, если их дают» и «делать все, что просит клиент» просто потому, что наш профиль клиента — «длинный клиент». Для такого клиента важно демонстрировать эффективность комбинации из его и наших специалистов — это здорово роднит наш подход с продуктовым. Несмотря на это, на нас, действительно, всегда лежит только фрагмент ответственности: мы можем заниматься реализацией UX, но не можем отвечать за конечную пользовательскую ценность, «подводные» клиентские процессы. Мы просто делаем свою работу хорошо, но именно клиент решает — что сейчас самое главное, на что направлять деньги и усилия. Если задача поставлена клиентом грамотно — для нас, как для проектного бизнеса, это безопасно и дает предсказуемо хороший результат.
Хороший проектный менеджер в заказной разработке — это человек, который переформулирует запрос заказчика в термины прикладных целей и потом реализует проект. Его главная забота — чтобы клиент получал предсказуемый эффект в контуре его цели.
Как только начинаешь работать в продукте, сразу оказываешься в «Зоне смерти». Это такая стратегема в Сунь-цзы, когда мосты сожжены. Не очень важно, есть ли у вас на первом этапе инвестиции, или вы делаете «старт на свои» — вы оказываетесь перед внезапным осознанием, что из всего спектра возможностей выбирать вам и только вам. Задача хорошего менеджера продукта — уметь всеми силами сохранять концентрацию на главном клиентском процессе. Для этого ему нужно очень хорошо знать, за что именно ему платят клиенты, и четко видеть, какой у него ключевой клиентский процесс. Соблазн в каждый момент времени «прикрутить» к продукту еще одну маленькую штуковину — ПОЛЕЗНУЮ! — очень велик. Об этом будут просить инвесторы, совет директоров, партнеры, клиенты и друзья. Сделать неверный выбор — страшно, но если ваше дерево продукта вместо одного ствола превратится в куст — вы обречены. Такое не масштабируется.
В проектном и продуктовом бизнесах также могут быть разные подходы к расчету эффективности. Например, digital-тусовка использует термин «перформанс маркетинг» там, где в области самостоятельных технологических предприятий принято говорить о «юнит-экономике». Это очень похожие подходы, но разница в деталях приводит к очень разным стратегиям и действиям. Перформанс маркетинг, по большому счету, сводится к количеству лидов и стоимости привлечения. Драйвером выступают люди, продающие конкретный инструментарий — ux, таргетированная реклама или еще что-то. Важно то, что с помощью такого подхода удобно находить нишу, в которой ваш инструмент эффективен, и объяснять клиенту, как его заказывать и в чем считать эффект.
Юнит-экономика добавляет к перформанс-маркетингу вторую часть уравнения — сколько и с помощью какого процесса мы заработали на клиенте, которого привели. Digital это не слишком интересует ровно потому, что эта часть — ответственность клиента. Но когда начинаешь решать эту задачу в контексте юнит-экономики, резко меняется и набор инструментов, и подход к их проверке, и вообще вся стратегия.
Это очень сложно почувствовать на практике, пока вы на стороне разработчика. Но однажды врубившись, вы всегда будете пользоваться этим подходом, потому что он гораздо, гораздо более толковый».
Чтобы не пропустить другие статьи ФРИИ о развитии IT-стартапов и их продуктов, а также анонсы мероприятиятий, — подписывайтесь на пятничную рассылку ФРИИ!
Компания Miele традиционно уделяет особое внимание дизайну продукции и осуществляет множество совместных проектов с архитекторами и дизайнерами. Бытовую технику Miele отличает безупречно выдержанный единый стиль, гармоничное сочетание с интерьером, высокое качество применяемых материалов. Из года в год компания Miele получает главные призы на международных конкурсах дизайна, в числе которых Red dot и iF. Поэтому техника Miele – это уникальный «материал» для создания высокотехнологичной и многофункциональной кухни. Мы уверены, что на основе взаимовыгодного партнерства мы сможем реализовать много успешных проектов и воплотить в жизнь интересные творческие идеи! Приглашаем к сотрудничеству архитекторов и дизайнеров! Мы предлагаем специальные условия, обучающие программы по технике, участие в закрытых мероприятиях и конкурсах. Для заключения договора необходимо заполнить Анкету и Приложение и направить по адресу: [email protected] Анкета + приложения:
Личный кабинетФорма обратной связи |
Когда планируется оснащение кухонь бытовой техникой в объектах недвижимости (жилые комплексы, клубные дома, апартотели, коттеджные поселки, гостиницы или офисы), Miele предлагает решения премиум-уровня для комплексного оснащения в крупных объемах. Подразделение «Miele Project» является профессиональным партнером для реализации проектов с кухнями или прачечными и ориентировано на потребности архитекторов, разработчиков проектов и инвесторов. Во многих странах мира Miele является самым востребованным брендом и признан “лучшим брендом всех времен» во всех отраслях промышленности на внутреннем рынке Германии. Техника Miele помогает создать оптимальные решения, соответствующие современным стандартам жилищной отрасли. Высокое качество техники и узнаваемость бренда Miele подчеркивают статусность объекта недвижимости, создают особое восприятие и повышают его привлекательность.
Чтобы больше узнать об условиях сотрудничества, необходимо: заполнить форму запроса (и направить на эл.ящик [email protected]) Лучшие международные проектыМеждународные события Miele Marine (оборудование для яхт и судов) Форма обратной связи |
Проектный конвейер — концепция организации управления проектами
Уникальная концепция «Проектный конвейер» позволяет поставить выполнение типовых проектов на поток, оптимизировать выполнение типовых процедур за счет использования бизнес-процессов и уникальных технологических функций ELMA Проекты.
Проектный конвейер на базе ELMA ПроектыКонцепция проектного конвейера на базе ELMA Проекты позволяет укрепить при помощи бизнес-процессов типовые проекты организации. Путем использования процессного управления в проектном управлении удается добиться четкости выполнения типовых процедур, освободиться от рутины и сконцентрироваться на решении более уникальных задач — то есть обеспечить качественное исполнение типовых проектов в целом. Стадии проекта сменяются по мере исполнения ряда бизнес-процессов.
Проекты на каждом этапе конвейераВ приложении Проекты+ можно предупредить возникновение отклонений по проектам, обо всех негативных изменениях сигнализирует система. В частности о тех проектах, в которых по тем или иным причинам не достигаются плановые значения.
Благодаря контролю распределения проектов, можно отслеживать, какие проекты на каком этапе «конвейера» находятся на данный момент. То, что проекты распределены по стадиям как на конвейере, дает прозрачную картину в целом по организации.
По сути, здесь действуют те же законы, как на обычном конвейере — если где-то произошел «затор», то есть массовое скопление проектов на определенных стадиях, это может быть плохим знаком и сигналом к действию, значит, в проектах есть «проблемные места». Это может говорить о возможном простое или перегрузке ресурсов. Возможно, стоит углубиться в ситуацию и вовремя разобраться, почему так происходит.
Наибольшую ценность позволяют принести используемые бизнес-процессы, которые делают исполнение типовых операций четкими и конкретными.
Читать про Проектный конвейер в Журнале ELMA
Жизненный цикл проекта в системе ELMA ПроектыБизнес-процессы в Проектном конвейере
В ELMA Проекты бизнес-процессы могут использоваться в следующих местах:
1. Смена стадий жизненного цикла проекта
Процессы будут автоматически запускаться при попытке сменить стадию проекта. Эти процессы могут не только автоматизировать процедуры смены стадий (отправка документации в архив компании при завершении проекта), но и осуществлять проверку выполнения требований, необходимых для смены стадии (нельзя запустить проект в работу, пока не согласовано техническое задание).
Особенно это удобно для автоматизации процессов согласования, проверки наличия документации и условий, необходимых для перехода на новую стадию, автоматизации процедур инициации и завершения проектов.
Бизнес-процессы в ELMA Проекты2. Этап календарного плана проекта
ELMA позволяет указать, что любой из этапов (шагов) проекта является стандартной процедурой и реализуется с помощью стандартного бизнес-процесса, описанного в системе ELMA.
Например, это может быть стандартный для всех проектов процесс согласования бюджетов.
Что примечательно, вы можете связать запуск бизнес-процесса в плане проекта с предшествующей задачей. Например, если процессу «Утверждение технического задания» предшествует задача «Написание технического задания», процесс будет автоматически запущен только после того, как задача будет выполнена — даже если задача будет выполнена с просрочкой.
Связывание запуска бизнес-процесса в плане проекта с предшествующей задачей3. Карточка проекта
Запускать «сервисные» бизнес-процессы можно по мере необходимости прямо с карточки проекта. Это процессы, которые, как правило, не связаны с основным ходом проекта: всевозможные сервисные процессы, такие как запрос расширения бюджета проекта (Overtime), регистрация инцидентов, внеплановая закупка оборудования, регистрация служебных записок и т. д.
А вот так вот выглядит инициация процесса с карточки проекта — запускаем буквально в один клик
Запуск процесса с карточки проектаОднако есть пути еще проще. Эти процессы могут запускаться со страницы проекта любым из пользователей, кто имеет на это права или даже извне. Например, процесс обработки инцидентов может быть настроен на запуск из внешней системы.
Проектный бизнес — Энциклопедия по экономике
М71 Проектный бизнес адаптированная модель для России / С.А. Мишин. — М. A T, 2006. —428, [4] с. [c.2]Предлагаю Вашему вниманию книгу о проектном бизнесе и управлении проектами. Применение собранных здесь знаний позволит увеличить добавочную стоимость Ваших проектов на 50-100%, сэкономить до 200 часов Вашего рабочего времени в год. [c.4]
Общение с московской командой раскрыло мне один из основных секретов успеха в проектном бизнесе — управление ритмом. Тема «ритма» высвечивает связь между бизнесом и искусством, прежде всего, коллективным (командным) исполнением музыкальных произведений. По моему мнению, блестящим и неожиданным примером для менеджера проекта может стать фильм Феллини «Репетиция оркестра». На языке бизнеса можно сказать фильм посвящен методам, с помощью которых дирижер оркестра управляет своей командой. [c.5]
Ключевым для понимания является ответ на вопрос почему «проектный бизнес» является бизнесом. Можно говорить, к примеру, о нефтяном бизнесе, строительном бизнесе, инжиниринговом или консалтинговом бизнесе. Результатами этих бизнесов будут, соответственно, нефть, здания, новые производственные технологии или предоставленные услуги. Эти бизнесы можно инвестировать, продать или заложить. Во всех указанных бизнесах уже масштабно используются методы управления проектами, но это не может быть поводом для переименования этих бизнесов в проектный бизнес. [c.7]
Если, все-таки, проектный бизнес претендует на статус действительного бизнеса, то чем же он отличается от привычных видов бизнеса [c.7]
В русском языке среди значений слова «бизнес» есть такие общие понятия как «дело» или «деятельность». В этом смысле проектный бизнес есть просто деятельность, связанная с проектами. Добавление слова «бизнес» подчеркивает тот момент, что эта деятельность направлена на получение денег, как и в любом другом бизнесе. Кроме того, добавка слова «бизнес» выделяет среди всех проектов сегмент проектов, относящихся к реальной экономике. [c.7]
Основная причина использования проектного бизнеса как нового вида бизнеса носит неформальный и концептуальный характер — появление проектного бизнеса вызвано рождением нового, мощного тренда в развитии бизнеса. Данный тренд прослеживается во множестве последних экономических изданиях под различными названиями проектно-ориентированная организация, виртуальная организация, сетевая организация или сетевое сообщество, социальные сети. [c.7]
Проектный бизнес, может быть, даже более актуален для России, чем для Запада. За последние 15 лет стоимость высокопрофессионального труда у нас оказалась искусственно заниженной. Попытки заменить качество результатов труда количеством специалистов приведут к кадровому голоду, предвестники которого уже видны. С другой стороны, использование дорогостоящих специалистов по схеме Трудового Кодекса может привести к катастрофическому росту административных расходов. [c.8]
Принципы управления проектным бизнесом, прежде всего, инструменты построения проектно-ориентированной организации, как я планирую, станут предметом моей следующей книги. В данной книге эти принципы отражены кратко. Тем не менее, учитывая тенденции развития бизнеса, я счел возможным уже для первой книги использовать в качестве названия термин «проектный бизнес», тем более, что классический проектный менеджмент является базовой компонентой проектного бизнеса. [c.8]
Книга содержит подробное описание адаптированной модели проектного бизнеса, как теории и как практики. В модели западный опыт проектного бизнеса адаптируется к текущим условиям РФ с учетом существующего советского и российского опыта выполнения проектов. Гибкость модели позволяет применять ее как для крупных государственных программ, так и для малых предприятий и независимых специалистов. [c.18]
Проектный бизнес и модели его успеха [c.18]
Применительно к проектному бизнесу существуют, по крайней мере, три успешных модели для российских условий. Первые две из них не являются предметом данной книги и лишь упоминаются в настоящем введении для сравнения с основной, третьей моделью — адаптированной моделью проектного бизнеса. [c.18]
Существование не одной модели, а целого спектра моделей проектного бизнеса вызвано тем, что термин «проектный бизнес» охватывает значительно больший круг вопросов, чем известный термин «управление проектами». Различие касается, прежде всего, основных целей бизнеса прибыль, активы, капитализация, социальное положение и т.д. [c.18]
Существует простой рецепт успешного проектного бизнеса, обладающий высокой степенью гарантии. Бизнес-модель, содержащая такой рецепт, называется «буквальное копирование западной модели проектного бизнеса». Российская компания, намеренная внедрить эту модель, должна выполнить 5 пунктов [c.18]
Если компания решила применить модель буквального копи-f рования западной модели проектного бизнеса, работникам этой компании нет необходимости читать эту книгу. Разве [c.19]
Можно строить успешный проектный бизнес без всякого копирования западного опыта. Если в компании накоплен опыт, возникший на основе выполнения многих проектов, то следующие проекты можно выполнять, взяв за образец проекты, успешно выполненные ранее. Эту модель назовем моделью на основе накопленного опыта. Такие атрибуты проектов, как проектные этапы, образцы документов и контрактов, календарные графики и типовые сметы, степень загрузки персонала могут быть скопированы с предыдущих проектов. [c.20]
Для компании, применяющей модель накопленного опыта, нет необходимости изучать современные методы проектного бизнеса. Далее если в компании и начнется переход к новым методам, фактически, это будет уже новая компания с новым бизнесом. [c.20]
И все же, западный опыт проектного бизнеса доказал свою эффективность. Возникает естественный вопрос «Можно ли найти иной способ копирования западной модели, за меньшую цену и при сохранении эффективности «. Можно, но для этого нужно адаптировать, трансформировать западную систему к российским реалиям. Адаптация должна включать [c.21]
Эта книга о том, как делать проектный бизнес в российской t компании с такой же эффективностью, как на Западе, при 9 этом цена внедрения новых методов оказывается приемлемой даже для малого предприятия. [c.22]
Функционально книга предназначена персоналу компаний, которые имеют то или иное отношение к проектному бизнесу, и может был рекомендована всем специалистам, имеющим интерес к теме «управ ление проектами». [c.22]
Посвящено позиционированию книги среди других изданий по проектному бизнесу [c.22]
Достаточно немного задуматься над подобными вопросами, и можно быстро построить низкоресурсную и эффективную модель проектного бизнеса. [c.2]
Книга содержит два стилистически разных раздела (1) изложение и анализ теории проектного бизнеса, (2) модель проектного бизнеса для российских компаний. В первом разделе используется свободный стиль изложения. В противоположность первому разделу, второй раздел по формату максимально приближен к формату корпоративных документов, что сделано намеренно — читатель получает возможность легко трансформировать идеи книги в официальные документы своей компании. [c.5]
Тренд только зарождается и зиждется на «смерти» классического понимания «бизнес-организации», как иерархической системы, скрепленной вертикалью единоначалия. Эффективность классической организации основана на относительно низкой стоимости наемных специалистов и становится нулевой или даже отрицательной в тех случаях, когда в добавочной стоимости, создаваемой в организации, доля интеллектуального или высокопрофессионального труда становится доминирующей. Простой пример, привлеченный специалист, работающий по ставке 100/в час, создает примерно такую же добавочную стоимость, как рабочий со ставкой 10/в час, создающий продукцию на станке стоимостью 2млн. Использовать труд таких дорогостоящих специалистов по стандартной трудовой системе и неэффективно с организационной точки зрения, и просто дорого. Поскольку потребность в высокопрофессиональных специалистах будет только нарастать, то возникает тренд, требующий принципиально новых способов организации труда специалистов высокого класса. Именно в новых способах организации труда и его правовой кодификации заключается главная отличительная черта проектного бизнеса. [c.8]
Адаптированная модель — это сплав западного, советского f и российского опыта и знаний. Модель позволяет конструи- ровать полноценные системы проектного бизнеса под конкретную компанию. [c.21]
Книга создавалась для тех, у кого возникла необходимость сделат] проектный бизнес успешным. [c.22]
Помимо введения, книга состоит из двух частей, см. рис. 01. Книг можно читать с любого места и в любой последовательности. Разбие ние и компоновка материала произведены именно с этой целью. Авто] надеется на то, что книга станет для читателя справочником конструк тора проектного бизнеса и пособием в ежедневной работе проектны. специалистов. [c.22]
Как избавить проектный бизнес от убытков
Не так давно к нам в офис приехал собственник строительного бизнеса. Компания терпит убытки второй год подряд. Но это не самый печальный факт. Самый печальный заключается в том, что он не понимает почему это происходит.
У компании есть финансовая отчетность по прибылям и убыткам, там ясно, что у компании убыток. Но почему? Вот это понять достоверно невозможно. Потому что все сделки сложные, продолжительные, от полугода до двух лет. Сделки носят проектный характер. И какие сделки приносят убыток, а какие прибыль — понять очень непросто.
Когда сделки заключаются, они точно прибыльные, там есть запас. Но в конце концов у компании убыток. Компания не может удержать проект в прибыльной зоне.
У нас это уже не первый подобный случай, первый раз с этим мы столкнулись в 2010 году, когда к нам с этой же проблемой обратилось крупнейшее российское маркетинговое агентство. Откуда-то появлялись убытки, но причина их возникновения была не ясна.
Все дело в том, что когда сделки носят сложный характер (проекты), то возникает несколько нюансов:
Доходы-расходы
Сумма, которую вам оплатит клиент за выполнение проекта зафиксирована в договоре с ним и именно ее вы получите. Но сумма ваших расходов на этот проект ни в каких договорах не прописана. Да это и невозможно. Вы никаких договоров с поставщиками и подрядчиками еще не подписывали.
И это одна из главных проблем. Во-первых, ваши расходы нужно правильно рассчитать, а во-вторых, что самое важное, удержать в этих рамках. В большинстве же случаев получается так, что вы планировали потратить на проект сумму N, а по факту потратили 2N. И ничего с этим сделать не можете.
Это происходит из-за отсутствия системы бюджетирования или из-за бестолковой системы бюджетирования. Либо бюджетирования нет совсем, либо оно строится просто на плановых циферках по статьям, что тоже в корне не верно. Бюджет проекта по расходам должен автоматически собираться на основе актуальных цен поставщиков, а не на основе цифр по статьям, указанных экспертом. Это чушь, потому что, когда эти цифры будут превышены, вы не поймете, почему они превышены. А когда у вас бюджет собирается, исходя из стоимости кирпича, стоимости переезда (перелета), стоимости аренды транспорта, вы сразу все поймете. Если кирпич стоит 100р., а его пытаются купить по 150р., то это должно быть понятно не в конце года, когда считают прибыль компании, а когда утверждают счет на оплату. И немедленно с этим разбираться.
Условия меняются в процессе проекта
Эти меняющиеся условия ведут к увеличению ваших расходов, но не ведут к увеличению доходов.
Простой пример. Вы строите офис. Прорубили проем для двери, как и предусмотрено проектом и сметой. Затем заказчик просит перенести проем в другое место. Вы переносите проем, несете дополнительные убытки, но дополнительных прибылей вы иметь не будете. И вот почему: менеджеру проекта заниматься подписанием всей этой кучи бумажек (дополнительного соглашения об увеличении стоимости работ) нет никакого смысла. Это только увеличит сроки проекта и оттянет срок получения им премии. А зачем ему оттягивать сроки получения собственной премии? Он просто принесет тихонечко счет в бухгалтерию, как-то это объяснит и все, вы этот счет оплатите. Или, что тоже часто встречается, менеджер проекта просто забудет запустить процесс подписания доп. соглашения, а работы будут выполнены.
Из подобных ситуаций складывается огромное количество убытков.
Потому что нет системы бюджетирования проекта, которая не позволит оплатить такой счет, потому что перенос проема не заложен в проект и система просто потребует дополнительных согласований и подписаний дополнительных соглашений с заказчиком, что обезопасит вашу прибыльность по проекту.
Бюджет с потолка
Когда вы планируете проект, откуда берутся ваши цифры по расходам? Правильно. Их просто кто-то заносит экспертно. А на самом деле бюджет, как я уже говорил, должен собираться. Собираться на основе цен поставщиков по каждой позиции сметы. И желательно эти цены иметь в виде коммерческого предложения, чтобы обезопасить себя от их изменения в большую сторону.
Отклонения от бюджета
Даже если вы умеете считать прибыли-убытки по каждому проекту и можете понять реальную прибыльность каждого проекта, этого недостаточно.
В конце концов проблема не в том, что нет возможности подсчитать прибыль по проекту. Проблема в том, чтобы не дать проекту уйти в минус. А это делается в режиме онлайн, когда вы оплачиваете счет поставщику. Именно в этот момент вы должны иметь четкое представление о том:
- должны ли мы оплачивать такой счет вообще.
- должны ли мы оплачивать такой счет в этом месяце.
- должны ли мы его оплачивать на такую сумму.
Неверная мотивация
Ваши сотрудники работают ровно так, как вы их оцениваете. Они делают ровно то, на что мотивированы.
Если руководитель проекта мотивирован по скорейшее получение денег от клиента (а не на получение прибыли в проекте), то его деятельность в рамках проекта будет гарантировано направлена на получение компанией убытков.
Ну подумайте. Предположим клиент изменил какие-то условия. Если руководитель проекта мотивирован на скорейшее получение платежа от клиента, то зачем ему заниматься подписанием с клиентом дополнительных соглашений об увеличении стоимости проекта? Зачем ему это делать???
Ведь это только оттянет по времени получение им премии!
Он просто не будет заниматься этим, а потихоньку пропихнет дополнительные платежи поставщику (подрядчику). А это увеличение ваших расходов по проекту, а значит снижение прибыли.
⟵ Как выполнять заказы в срок | Как мы протянули канат в отдел продаж ⟶
Проектный подход в антикризисном бизнес-регулировании | Симонова
1. Антикризисное бизнес-регулирование. Монография под редакцией Ряховской А.Н./ Ряховская А.Н., Кован С.Е., Крюкова О.Г. и др. – М: 2020 г. МАГИСТР.
2. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко; под общ. ред. Е.М. Роговой. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 383 с. Серия: Бакалавр. Академический курс.
3. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 422 с. Серия: Бакалавр. Академический курс.
4. Управление проектами: учеб. пособие / В.И. Денисенко [и др.]; под ред. д-ра техн. наук, проф. В.И. Денисенко, д-ра экон. наук, проф. Н.М. Филимоновой; Владим. гос. ун-т им. А.Г. и Н.Г. Столетовых. – Владимир: Изд-во ВлГУ, 2015. – 108 с.
5. Управление проектами организации: Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. – М.: Инфра-М, 2018. – 64 c.
6. Управление проектами: фундаментальный курс [Текст]: учебник / А.В. Алешин, В.М. Аньшин, К.А. Багратиони и др.; под ред. В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». – М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. – 620, [4] с. – (Учебники Высшей школы экономики). 2000 экз. — ISBN 978-5-7598-0868-8 (в пер.)
7. Учебное пособие по дисциплине «Проектное прогнозирование» / Грибов А.Ф. – РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2016.
8. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: Монография / Ильина О.Н. – Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2017. – 208 с. (Научная книга). – ISBN 978-5-16-101439-4. – Текст: электронный. – URL: https://znanium.com/catalog/product/767898
«Проектный офис» Awara IT – Новости и истории Microsoft
Назначение: решение для сокращения времени на коммуникации в проектной группе, хранения и совместной работы с проектной документацией, отображения общей картины проекта для принятия решений.
Отрасли: промышленное производство, сервисные организации, гостиничный бизнес, ритейл, дистрибуция.
Описание: увеличивает производительность команд проектных организаций за счёт ускорения поиска и распределения ресурсов, необходимых для эффективной работы. Решение позволяет видеть общую картину проекта в режиме реального времени, ускорять коммуникации внутри проектной группы без потери их качества, хранить проектную документацию доступным для всех сотрудников образом и совместно работать с ней. Возможности «Проектного офиса» включают управление временем и оперативный контроль над деятельностью проектной команды, работу с планом проекта для всей команды «из одного окна», регулярно обновляемую многоплановую персонализированную отчётность по проектам, ведение совместных календарей и задач, организацию онлайн-встреч с заказчиками и оперативную передачу информации коллегам, а также доступ к системе из любого места с любого устройства по любому каналу связи.
Принцип работы. Принципиальная схема функционирования «Проектного офиса»:
- Руководитель проекта планирует загрузку, сроки и другие показатели нового проекта, после чего публикует эти данные в Project Online.
- Сотрудник получает задачу из нового проекта, вводит свои оценки требуемых показателей — точно так же в одном окне, в рамках единого решения.
- Руководитель проекта одобряет (или не одобряет) введённые данные.
- По ходу проекта на основании вводимых данных автоматически формируется аналитика. Позднее она становится доступной всем пользователям с определёнными правами доступа.
Технологии. «Проектный офис» работает на базе Microsoft Teams. Данные по управлению проектами берутся из Microsoft Project Online, аналитика по проектам представлена в Power BI.
Примеры использования. В качестве примера применения «Проектного офиса» в реальном российском производстве можно привести отечественного производителя инженерных гидрологических решений для сельского хозяйства, промышленности, социальных объектов и туристической инфраструктуры. Клиенту требовалось повысить повседневную производительность на проектах, увеличить скорость выполнения задач, снизить риск потери важной проектной информации. Решением стал персонализированный проектный офис: единое виртуальное пространство, где исполнители и руководители планируют занятость, контролируют состав работ, сроки выполнения. Добавленный к решению бот Tasks помогает быстро создавать задачи Outlook из любого сообщения Microsoft Teams. В результате увеличилась скорость реакции команды на важные проектные задачи и, как следствие, выросли проектные показатели. Настроено также отслеживание прогресса реализации проектов.
Интересный факт: в сети российских умных кофеен, оперирующих на базе искусственного интеллекта, внедрение «Проектного офиса» позволило увязать воедино сервисы AI и машинного обучения Microsoft Azure для анализа продажи и повышения качества обслуживания, прогнозирование количества посетителей для оптимизации рабочих смен, поставки продукции со складов и изменения в предлагаемом ассортименте.
Разработчик: Awara IT.
ДРУГИЕ РЕШЕНИЯ
Что такое проектный бизнес? — ScienceDirect
Abstract
В этой статье определяется бизнес проекта и используется библиометрическое исследование для рассмотрения соответствующих характеристик этой концепции. Мотивация для этого исследования — поверхностное определение проектного бизнеса в современных исследованиях проектов. Более того, нет обзора таких актуальных академических источников бизнеса, на которых могла бы быть построена бизнес-концепция проекта. В методологии исследования используется библиометрическое исследование наиболее цитируемых деловых журналов.В результате библиометрического исследования получены ключевые источники, которые можно рассматривать как одну научную основу для проектного бизнеса. Однако это исследование выходит за рамки обычного библиометрического исследования, поскольку ключевые источники были прочитаны, а их содержание тщательно проанализировано. В этом анализе мы построили одиннадцать кластеров статей, одновременно создавая понимание взаимосвязи между статьями и группами статей. В результате анализа было получено семь выводов, посвященных бизнесу проекта. Полученные данные показывают, что существует потребность в нескольких теоретических основах: теория организации, теории инноваций, социологические и психометрические теории.Кроме того, в будущем может потребоваться более сильное исследование стратегии. В результате анализа дается определение бизнеса проекта. Согласно этому определению единицей анализа является фирма, а не проект. Фирма и ее бизнес играют центральную роль, тогда как проекты могут быть второстепенными. Выводы, определение бизнеса проекта и соответствующие рассуждения способствуют получению новых знаний о характеристиках бизнеса проекта. Эти знания также важны для дальнейшего построения теории и разработки новых управленческих приложений в бизнесе.
Ключевые слова
Проектный бизнес
Проект
Бизнес
Фирма
Рекомендуемые статьиЦитирующие статьи (0)
Полный текстCopyright © 2005 Elsevier Ltd. Все права защищены.
Рекомендуемые статьи
Цитирование статей
5 Различий между проектами и обычным бизнесом
Вы работаете над проектом? Или то, что вы делаете, является частью повседневной деятельности вашего бизнеса? Оба они необходимы в организации и одинаково действительны, но это помогает понять, над чем вы работаете, чтобы вы могли лучше понять, где это вписывается в общую стратегию.
Есть пять основных отличий между проектной работой и обычной работой (часто сокращенно BAU). Имея в виду эти рекомендации, должно быть легко увидеть, работаете ли вы над проектами или над BAU, или над обоими сразу.
с ограничением по времени по сравнению с текущим
У проектов есть начальная, средняя и конечная дата, и они являются разовым мероприятием. Это жизненный цикл проекта. Фактически, самая определяющая характеристика проекта — это то, что у него есть конец. Все это время над проектом работают руководитель проекта и команда.В конце команду обычно распускают.
BAU продолжается. Вы, конечно, можете закрыть функцию или остановить процесс, если это больше не требуется для бизнеса, но даже это обычно делается в виде проекта. Функция BAU производит текущую работу без предсказуемой даты окончания.
Смены против идентификаторов изменений
Есть разница в том, как обрабатываются изменения в проекте и в работе BAU. Команды BAU определяют необходимость изменений, а проектные группы реализуют это изменение.
Поскольку команды BAU управляют бизнесом, они также первыми узнают, когда существующие процессы не работают и больше не нужны. Когда это происходит, они осознают необходимость перемен.
Менеджер в рамках стратегического обзора может предложить, какие изменения необходимо внести, чтобы подразделение достигло своих целей. Или член команды может внести предложение об изменении. На другом конце спектра у вас может быть полное экономическое обоснование, подготовленное старшим менеджером для внесения изменений, необходимых для того, чтобы помочь их подразделению достичь своих годовых целей.Те, кто работает в ролях BAU, могут также понимать, что изменения необходимы из-за изменений в нормативно-правовой базе или как части конкурентной среды для организации.
Команды проекта помогают реализовать все эти необходимые изменения. Проекты доставляют изменения в функции BAU и через них с помощью управления проектами. Обычно это происходит после того, как проект прошел бизнес-обоснование и процесс утверждения высшим руководством.
Управление и снижение рисков
Вы обнаружите, что для того, чтобы бизнес-функции были эффективными, команды BAU стремятся снизить все риски для операций.Они работают над тем, чтобы избавить бизнес от неопределенности для повышения стабильности организации и повторяемости процессов.
По самой своей природе уникальности и неопределенности проекты требуют элемента риска. Компания делает небольшой шаг в неизвестность, просто выполняя проект, который вносит изменения и предоставляет то, чего раньше не было.
Поэтому проектные группы подходят к риску иначе, чем команды BAU. Руководители проектов стремятся управлять рисками — как положительными, так и отрицательными — для получения наилучших результатов.Это может включать в себя снижение риска, чтобы попытаться ограничить вероятность того, что это произойдет, но это также включает другие стратегии управления рисками.
Капитализация и не капитализация затрат
Проекты обычно могут быть капитализированы, но часто BAU не может быть капитализирован, поскольку вы полагаетесь на текущие расходы на текущую деятельность как на обычную работу. Другими словами, методы бухгалтерского учета для проектов и других задач различаются.
Финансирование проекта часто связано с вводом актива в эксплуатацию, то есть затраты могут быть капитализированы.В некоторых случаях, в зависимости от того, где вы находитесь, и от ваших местных правил бухгалтерского учета, вы можете даже снизить стоимость проекта.
Затраты на BAU обычно считаются операционными расходами и отслеживаются в отчетах о прибылях и убытках компании.
Финансирование проектов и финансирование бизнеса в целом — очень специализированная область, поэтому всегда лучше посоветоваться со своими финансовыми экспертами, прежде чем делать выводы о том, что следует и не следует использовать в вашей организации.Правила бухгалтерского учета различаются в зависимости от страны и даже от организации, в которой отдельные предприятия имеют определенные процессы и способы ведения дел.
Межфункциональные и функциональные команды
Наконец, есть большая разница в составе проектных команд и команд BAU. В проектах, как правило, участвуют многопрофильные группы экспертов, собранные вместе для достижения определенного результата.
Команды проекта состоят из людей, выполняющих определенные роли. Это не должности, а должности в рамках проекта с четко определенными обязанностями.Основные роли в команде проекта:
- Спонсор проекта
- Руководитель проекта
- Старший поставщик (организация, ответственная за выполнение работы, которая может быть внутренней группой, такой как ИТ, или внешним подрядчиком или поставщиком)
- Заказчик (это может быть внутренний заказчик, например, другой руководитель отдела, или, в организации по обслуживанию клиентов, заказчик, для которого вы выполняете проект)
- Специалисты в предметной области (люди, привлеченные к команде на время проекта или его часть, которые используют свой опыт, чтобы способствовать успеху проекта).
С другой стороны, работой BAU управляют функциональные группы. Они сами по себе являются экспертами, но сгруппированы в одно подразделение. Обычно межфункциональное пересечение с другими отделами меньше, и у них будут определенные цели и видение роли, которую отдел играет в компании. Примером может служить группа обслуживания клиентов, которая работает как часть более крупного отдела обслуживания клиентов, обрабатывая звонки и электронные письма от клиентов о вашем продукте.
Могут быть некоторые совпадения, поскольку люди из команд BAU приглашаются для участия в проектных командах.
BAU и конфликты проектов
Работа над проектами и работа над BAU могут хорошо сочетаться друг с другом, но часто может возникать напряжение. Это происходит потому, что проекты пытаются изменить статус-кво.
Во-вторых, когда вы просите людей присоединиться к вашей проектной команде, они могут столкнуться с конфликтом лояльности. Является ли их первая обязанность своей повседневной работой или проектом? Здесь могут помочь четкие цели и твердая приверженность проекту руководству, а также поддержание открытых линий связи, чтобы они знали, какими должны быть приоритеты.
В-третьих, приоритетом всегда является поддержание бизнеса в рабочем состоянии. Это имеет значение для проектных команд, которые могут столкнуться с сокращением финансирования, привлечением ключевых ресурсов к ролям BAU и отсрочкой сроков, поскольку выполнение повседневных операций организации отвлекает внимание.
Плюсы и минусы начала бизнеса по управлению проектами
Согласно Институту управления проектами, менеджеры проектов — это агенты изменений, которые используют свои навыки и знания, чтобы вызвать в команде чувство общей цели.Они хорошо работают под давлением и могут переключаться между рассмотрением «общей картины» и сосредоточением внимания на деталях. Менеджер проекта может быть активом в каждом проекте, в котором участвуют несколько человек, будь то проект ремонта дома, совместная работа в малом бизнесе или личный проект.
Хороший руководитель проекта высокоорганизован и обладает исключительной способностью доводить дело до конца. Если вы подумываете о том, чтобы начать бизнес по управлению проектами, ознакомьтесь с преимуществами и недостатками, а также где вы можете получить дополнительную информацию о том, с чего начать.
Плюсы начала бизнеса по управлению проектами
Управление проектами — отличная бизнес-идея для аналитиков, профессионалов в области детального и организованного планирования. Некоторые из преимуществ начала бизнеса по управлению проектами включают в себя:
- Начальные затраты минимальны, если у вас уже есть обучение управлению проектами.
- Если вы работаете с домовладельцами и владельцами домашнего бизнеса, ваш бизнес также может быть на дому.
- Вы можете зарекомендовать себя в качестве эксперта, специализируясь в определенных отраслях.
- У вас есть широкий спектр рынков, включая инжиниринг, стратегическое планирование, недвижимость, финансы, здравоохранение и многое другое.
- Ваш бизнес может быть очень прибыльным после того, как вы утвердитесь.
- Управление проектами — это быстрорастущий бизнес в области ремонта и строительства домов.
Минусы начала бизнеса по управлению проектами
Важно рассмотреть проблемы, которые могут быть связаны с началом бизнеса по управлению проектами, прежде чем вы решите начать бизнес.Некоторые из потенциальных проблем при запуске бизнеса по управлению проектами включают в себя:
- Вам потребуется большой опыт, знания и навыки в управлении проектами.
- Вам может потребоваться дополнительное обучение.
- Если вы работаете с корпоративными клиентами или крупными компаниями, вам может потребоваться профессиональное пространство для встреч с клиентами.
- Ваш бизнес может включать много поездок для размещения удаленных клиентов.
- Требуется время, чтобы завоевать репутацию и увидеть прибыль от вашего бизнеса.
- Настоятельно рекомендуется наличие соответствующих степеней, сертификатов и лицензий.
Рекомендуемые ресурсы для начала бизнеса по управлению проектами
Часть успеха при запуске бизнеса по управлению проектами — это вооружить себя как можно большим объемом информации, чтобы упростить процесс и помочь вам встать на верный путь. Приведенные ниже ресурсы предоставят советы, которые помогут вам в вашем бизнесе по управлению проектами.
После того, как вы завершили свое исследование и собрали справочную информацию, пора начинать свой бизнес.
Проектный бизнес и проектный бизнес-менеджмент
Автор Корнелиус Фихтнер.
Играть сейчас:
Оливер Ф. Леманн, PMP
Сегодня мы поговорим о проектном бизнесе и проектном управлении бизнесом, и если вы не понимаете, что это значит, добро пожаловать в клуб. Корнелиус не знал, что означают эти термины, когда услышал их впервые.
Но теперь он знает. Спасибо Оливеру Ф. Леману.
Оливер написал определяющую книгу по теме под названием «Управление бизнесом проекта» («Лучшие практики в управлении портфелем, программами и проектами»).В дополнение к этому, он также основал Project Business Foundation, и сегодня он является нашим гостем, чтобы познакомить нас с проектным бизнесом и управлением проектным бизнесом.
Вы узнаете, что такое проектный бизнес, что (сюрприз!) Примерно 50% всех проектов, которые в настоящее время реализуются в мире, являются частью проектного бизнеса, мы говорим о навыках, которые необходимы менеджерам проекта для решения бизнес-задач проекта. , и вы уйдете, узнав о том, на что вам следует обратить особое внимание, когда вы участвуете в управлении бизнесом проекта и почему.
Project Management Professional (PMP) ® Экзамен: подготовка к экзамену PMP
Расшифровка стенограммы серии
Ниже приведены первые несколько страниц стенограммы. Полная стенограмма доступна только подписчикам Premium.
Введение в подкаст
Корнелиус Фихтнер: В этом выпуске «Подкаста по управлению проектами» мы приветствуем Оливера Леманна, который рассказывает о проектном бизнесе и управлении бизнесом в рамках проекта.
Здравствуйте и добро пожаловать обратно в The Project Management Podcast ™ на сайте www.pm-podcast.com. Это 447 серия, я Корнелиус Фихтнер. Спасибо, что были здесь.
Сегодня мы поговорим о проектном бизнесе и управлении проектным бизнесом. И если вы не понимаете, что это значит, добро пожаловать в клуб. Я понятия не имел, что означают эти термины, когда впервые услышал их. Но теперь я знаю, благодаря Оливеру Леманну.
Оливер написал определяющую книгу по теме под названием «Управление бизнесом проекта — Лучшие практики в управлении портфелем, программами и проектами.В дополнение к этому, он также основал Project Business Foundation на сайте www.project-business.org, и сегодня он участвует в программе, чтобы познакомить нас с проектным бизнесом и управлением проектным бизнесом.
Вы узнаете, что такое проектный бизнес, и это удивительно, что примерно 50 процентов всех проектов, которые в настоящее время реализуются в мире, являются частью проектного бизнеса. Да, вы не ослышались, 50 процентов. Мы также говорим о навыках, которые необходимы менеджерам проектов для решения бизнес-задач проекта, и вы узнаете, на что стоит обратить особое внимание, когда вы участвуете в управлении бизнесом проекта, и почему.
И поскольку сегодня мы говорим о проектном бизнесе, позвольте мне напомнить вам, что я предлагаю обучение управлению проектами не только для частных лиц, но и для корпораций, для предприятий. Итак, если вы хотите организовать обучение управлению проектами для своей компании, посетите www.pm-podcast.com/corporate, чтобы узнать, что я предлагаю. Давайте поговорим.
А теперь наслаждайтесь интервью.
Подкаст
Корнелиус Фихтнер: Привет, Оливер! Herzlich willkommen zurück в подкасте по управлению проектами.
Оливер Леманн: Привет, Корнелиус!
Корнелиус Фихтнер: Да, как всегда, когда у меня на линии Оливер Леманн, мы начинаем это на немецком, и все нервничаем, а затем мы переключаемся на английский. Привет, Оливер! Добро пожаловать обратно!
Оливер Леманн: Да, вы хорошо знаете швейцарский немецкий, вы хорошо говорите по-немецки.
Корнелиус Фихтнер: Что ж, я не собираюсь туда идти.
Оливер Леманн: О да!
Корнелиус Фихтнер: У меня все хорошо, спасибо.Все это безумие, связанное с COVID-19, к сожалению, распространяется по всему миру.
Оливер Леманн: Да, да, да.
Корнелиус Фихтнер: Итак, прежде чем мы начнем, что наши слушатели могут узнать из нашего сегодняшнего обсуждения, что поможет им управлять своими проектами и руководить ими?
Оливер Леманн: Давайте разделим ваших слушателей на группы. Одна группа — это люди, которые работают подрядчиками, могут быть фрилансерами для клиентов или работают в качестве сотрудников компании-подрядчика, управляют проектами или платят клиентам.Я думаю, что то, что они узнают, будет немного отличаться от того, что узнают те, кто работает на стороне клиента, те же проекты, сторона клиента; кто работает на стороне клиента и кому приходится управлять поставщиками, а не одним или двумя поставщиками, возможно, но часто сложными сетями поставок, возможно, с сотнями организаций, и чему они могут научиться?
Они могут учиться, потому что они оба смотрят на бизнес-аспект управления проектами, причем не столько бизнес-аспект, означающий проекты, поддерживающие бизнес, сколько проекты, которые являются бизнесом, а проект становится бизнесом, и они должны смотреть на другие вещи, кроме внутреннего управления проектом.
Еще мы поговорим об обучении менеджеров проектов. Управление проектным бизнесом означает, что им необходимо финансировать образование, и это один из наших самых больших недостатков на данный момент. У нас для этого недостаточно образования.
Также мне очень нравится термин «деловая хватка». Мы поговорим о деловой хватке, о которой редко говорят в управлении проектами.
Корнелиус Фихтнер: Давайте вернемся к основам. Начнем с термина «проектный бизнес.«Проектный бизнес, как вы его определяете?
Выше первые несколько страниц стенограммы. Полная стенограмма доступна только подписчикам Premium. Подпишитесь на наш Премиум-подкаст, чтобы получать расшифровку стенограммы в формате PDF.
Project Business Management (Лучшие практики в управлении портфелем, программами и проектами) (9781138197503): Леманн, Оливер Ф .: Книги
«Это следующая большая вещь Оливера Ф. Леманна!»— Маркус Кляйн, PMP, старший менеджер проектов по профессиональным услугам, Diebold Nixdorf
«Обязательно к прочтению.Авторитетная книга Оливера Ф. Леманна по управлению проектным бизнесом ».
— Шив Шеной, PMP, тренер, основатель PMExamSmartNotes
« Поток практических советов с отличной коллекцией примеров из практики. В целом, убедительная книга для лидеров в области управления проектами ».
— Нага Санти Раяварапу, PMP, PMO Governance, Brookfield
« Оливер указывает на недостающее звено, отсутствие коммерчески подкованного и технически дисциплинированного «менеджера проекта», как первопричина, ограничивающая реализацию максимального успеха проекта.«
— Скотт Пэйн, автор, руководство по подготовке к экзамену PMP
« В начале своей карьеры я руководил внутренними проектами программного обеспечения с командами из примерно десятка человек. Теперь я управляю проектами с участием нескольких внутренних и внешних команд в разных странах и организациях. Если это ваше обычное дело, то вам необходимо прочесть «Управление бизнесом в рамках проекта».
— Джеральдин Монголд, PMP, старший менеджер по продукту, Seilevel
Однако, когда я разработал типологию проектов для своей предыдущей книги «Ситуационное управление проектами — динамика успеха и неудачи», я был удивлен, обнаружив, что практически нет литературы по проектам, выполняемым как предприятия по контракту. В большинстве публикаций предполагается, что проект ограничен пределами исполняющей организации, возможно, с некоторыми закупками, проводимыми здесь и там.На самом деле, огромное количество проектов характеризуется сложной сетью поставок проектов (PSN), в некоторых из них участвуют сотни организаций, связанных между собой сложной системой контрактов и личных взаимоотношений.
Поэтому, когда я писал эту книгу, я не мог опираться на существующие знания. Вместо этого мне пришлось провести собственное исследование. Я наблюдал и анализировал, как организации объединяются для совместной работы над проектами, и какая динамика приводит к успеху и неудаче в Project Business Management .Кроме того, я послушал большое количество опытных практиков, людей, которые развили профессионализм в этой области через десятилетия проб и ошибок.
Эта книга адресована двум группам читателей:
- Руководители проектов в проектах клиентов, которые должны обеспечить счастливых клиентов и прибыльный проект. Их проекты Центры прибыли .
- Их коллеги на стороне клиента, управляющие Центрами затрат , как и любой внутренний проект. Эти люди должны развивать культуру «Успех миссии — прежде всего» в зачастую сложных сетях снабжения проектов (PSN), продвигая Завершение вместо конкуренции .
Я был бы очень рад, если бы моя книга помогла заменить метод проб и ошибок образованием и квалификацией. Я также хотел бы призвать лиц, способствующих управлению проектами, таких как академические исследователи и преподаватели, инструкторы, авторы книг и т. Д., Углубиться в тему и внести свой вклад в развитие четкого понимания того, что составляет профессионализм в этой области.
Организациям нужны квалифицированные бизнес-менеджеры проектов, которые избегают ловушек дисциплины и добиваются успеха для проекта, собственной организации, ее деловых партнеров и, наконец, общества, к которому они все принадлежат.
Об авторе
Оливер Ф. Леманн, магистр, PMP, всемирно известный тренер и автор в области управления проектами.Основываясь на обширном практическом опыте, он обучает менеджеров проектов основам управления проектами и бизнес-менеджментом проектов и готовит их к сертификации PMP, наиболее широко признанному знаку профессионализма в этой дисциплине.
Управление проектами: основы | Бизнес-шлюз
5. Механизмы управления проектом
Хотя каждый проект по-своему уникален и для его успеха могут потребоваться определенные инструменты, существуют некоторые базовые механизмы, которые обычно используются для управления проектами.
Определение области действия
Объем — это все, что проект (команда) будет изменять, реализовывать и за что несет ответственность.Процессы предоставления объема должны быть учтены в плане проекта. Это должно быть четко определено на этапе планирования и разработки любого проекта.
Создание плана проекта
План проекта — это подробное предложение по выполнению или достижению целей и задач проекта.
План проекта должен подробно описывать «что, когда, как и кем» любого проекта и является ключевым ресурсом для успешного управления работой. Шаблоны плана проекта могут отличаться, но есть много примеров, доступных бесплатно или от профессиональных организаций.Вы также можете использовать программное обеспечение для составления плана проекта, хотя это, вероятно, лучше всего подходит для больших или сложных проектов.
Выявление и регистрация рисков и проблем
Реестры рисков и / или проблем — это обычные инструменты для выявления, анализа и управления рисками (то, что еще не произошло) и проблемами (то, что уже произошло).
Используя эти регистры, проектные группы могут оценивать и корректировать свои запланированные действия, принимая во внимание риски и проблемы, тем самым управляя их воздействием.
Создание библиотеки проекта
Отслеживание и предоставление доступа к соответствующей документации может иметь жизненно важное значение для обеспечения успеха проекта.
Без надлежащей централизованной системы регистрации и хранения информации о проекте важные данные могут быть потеряны. Плохой контроль версий может привести как к дублированию усилий, так и к конфликтующим итерациям проектных документов в обращении.
Закрытие проекта
В конце проекта всегда стоит выполнить упражнение «извлеченные уроки».Он должен служить ценным напоминанием о том, что сработало хорошо, что было менее эффективным и почему, и чему это вас учит, чтобы вы были лучше подготовлены для выполнения другого проекта в будущем.
Project Business Management — www.oliverlehmann.com
Управление бизнесом проекта (PBM)
Увеличивается количество проектов, выполняемых по контракту, растет сложность проектных сетей снабжения (PSN).Тема сложная, и риски высоки для всех вовлеченных сторон. Мы опубликовали серию статей, которые могут дать более глубокое понимание некоторых ее аспектов.
Чтобы помочь менеджерам проектов добиться успеха в проектных средах, характеризующихся сложными PSN, мы разрабатываем менеджеров проектов в области управления бизнесом проектов, опираясь на навыки, необходимые для классического внутреннего управления проектами. Они также нуждаются в постоянном консультировании и наставничестве, особенно во время конфликтов и кризисов (подробнее см. Здесь).
Наша программа обучения, консалтинга и коучинга по управлению проектным бизнесом учитывает все стороны, участвующие в проектах по контракту.
Основываясь на более чем 35-летнем опыте работы в разных странах, мы поддерживаем менеджеров проектов на протяжении всего процесса от подготовки решения о покупке или производстве до окончательной передачи и приемки. Мы предоставляем четыре стандартных семинара и различные настраиваемые услуги для повышения коммерческого успеха проектов:
| Семинары: | Дополнительная поддержка: | ||||
| Введение в PBM | 2 дня |
| |||
| PBM со стороны покупателя | 2 дня | ||||
| PBM со стороны продавца | 2 дня | ||||
| PBM «Застрявший в середине» | 3 дня | ||||
За подробностями обращайтесь: team @ oliverlehmann.com
Семинар: Введение в PBM
Управление бизнесом проектов (PBM) объединяет две дисциплины: управление проектами и бизнес-менеджмент, чтобы обеспечить подход «Миссия прежде всего», основанный на «Завершение, а не соперничество».
Семинар дает ценную информацию о механизмах и рисках повседневной проектной деятельности и является учебным пособием для углубленных семинаров для более конкретной аудитории (см. Ниже).
Продолжительность семинара: 2 дня Целевая аудитория:
Преимущества участия:
Цели семинара:
| Выдержка из содержания семинара:
PDU:
|
PBM со стороны покупателя
Управление проектным бизнесом для клиентов, наши предложения:
½-1 час выступления для вашего корпоративного мероприятия.
****
2-дневный стандартный курс по теме «Успешное управление проектными сетями снабжения (PSN)».
****
Программа обучения, адаптированная под ваши нужды
****
Коучинг, наставничество, консалтинг
PBM на стороне продавца
Управление проектным бизнесом для подрядчиков, наши предложения:
½-1 час выступления для вашего корпоративного мероприятия.
****
2-дневный стандартный курс по теме «Успешное управление проектами заказчиков».
****
Программа обучения, адаптированная под ваши нужды.
****
Коучинг, наставничество, консалтинг
Free Insights: статьи и статьи по управлению проектным бизнесом
| Отмеченные наградами статьи: | ||
| Проекты как центры прибыли — мы должны вернуться к Square One? | Растущий процент менеджеров проектов в проектах клиентов по сравнению с менеджерами внутренних проектов — веская причина для практиков следовать спросу на профессионалов и меняться внутри профессии. Однако им следует знать, что это изменение ставит перед ними ряд новых задач, к которым они могут быть недостаточно подготовлены … | |
| Кризис в вашем клиентском проекте? Попробуйте Benefit Engineering | Традиционным подходом к решению денежных проблем в проектах заказчиков является «стоимостной инжиниринг». В этой статье описывается альтернативное решение под названием «Разработка выгод», которое может быть более эффективным и оставляет клиента более счастливым, в то время как проблемы подрядчика решаются… октябрь 2017 | |
| Другие статьи: | ||
| https://liverpool.academia.edu/OliverLehmann | Сборник статей в основном по управлению проектным бизнесом, бесплатно загружаемый с сайта academia.edu. | |
Установить контакт!
- Для оценки сильных и слабых сторон управления бизнесом проекта в вашей организации
- За предложение по улучшению и увеличению стратегической и денежной стоимости ваших проектов по контракту
Отправьте запрос по адресу team @ oliverlehmann.