«Пятерочка». Философия экономичного бизнеса — Альт-Инвест
Екатерина Драницына, Издание «TopManager» №19/2002
Уже после первого года своей работы эта торговая сеть стала лидером розничной торговли России. Сейчас в нее входят более ста магазинов, и каждый месяц открываются три-четыре новых. За три года товарооборот экономичных универсамов “Пятерочка» увеличился в 8 раз и достиг к концу 2001 года $212 млн.
“Пятерочка” доказала свою конкурентоспособность, в короткие сроки став крупнейшей в стране торговой сетью универсамов экономического класса. Ежегодно “Пятерочка” обслуживает более 150 млн покупателей и реализует продукцию 500 российских и иностранных компаний. В чем причина такого успеха? Менеджеры компании утверждают, что это всего лишь умение экономить и использовать ресурсы рационально.
“Изучив европейский опыт по созданию торговых сетей, мы старались взять самые эффективные технологии, которые адаптировали под свой бизнес и дополнили собственными разработками-говорит директор петербургской сети магазинов “Пятерочка” Сергей Лепкович.
Первые магазины “Пятерочка” появились в январе 1999 года в Петербурге. В оборудование и модернизацию помещений были вложены деньги компании “Агроторг». К тому времени ООО “Агроторг располагало значительными средствами после ликвидации прочих своих предприятий. Идея заключалась в том, чтобы создать сеть магазинов, подобных тем, что существуют на Западе, но приспособленных к российским условиям. В качестве образца взяли европейские мини-маркеты и дискаунтеры, такие как, например, немецкая торговая сеть Aldi.
Решено было ориентироваться на финансовые возможности и запросы большей части населения. Платежеспособность потребителей в тот период резко упала. Поэтому на первый план вышло требование экономичности и низких цен. Компании пришлось вести достаточно жесткую конкуренцию с оптовыми рынками. Но магазины выгодно отличались от уличных рынков.
Начинали очень скромно. Торговая площадь в первых магазинах составляла около 400 кв. м, ассортимент не превышал шестисот наименований. Позже магазины начали увеличивать торговую площадь и более рационально использовать ее. Сейчас ассортимент товаров достиг трех с половиной тысяч наименований. В основном это самые востребованные продукты, то, что можно быстро реализовать.
Расширение сетиУже к началу 2000 года “Пятерочка” стала лидером розничной торговли России. Такому стремительному росту числа магазинов способствовала и поддержка со стороны органов власти. В феврале губернатор Петербурга Владимир Яковлев подписал распоряжение “О создании в Санкт-Петербурге сети социальных магазинов “Пятерочка”. В Москве сложилась аналогичная ситуация. “Пятерочку” поддержали правительство и мэрия. Сейчас московская мэрия обсуждает возможность выделения земельных участков в новостройках под строительство новых универсамов.
Несколько магазинов были открыты в пригородах Петербурга. Это подсказало руководству сети возможность тиражирования типового проекта и дальнейшего продвижения в регионы. “Пятерочка” готова продавать местным бизнесменам технологию, использует свои связи с поставщиками и таким образом добивается скидок, налаживает контакт с властями.
Открытие региональных магазинов должно увеличить объемы продаж и прибыль компании. Увеличение размеров сети, по мнению руководства, никак не отразится на ее эффективности и управляемости. Менеджеры считают, что региональные рынки абсолютно самостоятельны. Поэтому единый руководящий центр может только затормозить развитие сети. Каждый региональный отдел компании полностью самостоятелен в своих решениях. Это позволяет максимально учитывать региональные особенности потребления и приводить ассортимент в соответствие с требованиями потребителей. Несмотря на то что офисы в Петербурге и Москве работают по единой технологии и открывают типовые магазины, их ассортимент абсолютно не совпадает в 85-90% случаев.
Так называемые экономичные универсамы обслуживают около 60% населения. Кроме того, вероятными клиентами таких магазинов могут стать покупатели с оптовых рынков. А это уже составляет значительную долю покупателей.
На сегодняшний день в “Пятерочке” делают покупки более 32% петербуржцев. Отличники из “Пятерочки” посчитали, что экономичные универсамы окупаются значительно быстрее, чем гипермаркеты, а доли рынков получаются примерно одинаковые.
Ориентация на небогатую часть населения диктует следующее условие: цены должны быть низкими. Основным показателем для сравнения служат мелкооптовые рынки. Если в супермаркетах торговая наценка составляет около 40%, то в “Пятерочке” всего лишь 10-12%. В результате продукты стоят на 10-15% дешевле, чем на розничном рынке, и на 20-30% дешевле, чем в супермаркетах и гипермаркетах.
Но торговая сеть не может функционировать без прибыли, следовательно, нужно настолько снизить издержки, чтобы щадящая наценка перестала быть непозволительной роскошью.
Рациональность, надежность и экономичность стали базовыми принципами работы компании. Максимально эффективное использование имеющейся торговой площади: каждый квадратный метр занят, будь то продукция или рекламный стенд. Ассортимент включает только самые ходовые товары и меняется вместе с потребительским спросом. Свободные торговые площади сдаются в аренду. Экономят на оформлении и оборудовании торговых залов, на количестве услуг для потребителей.
Снижают издержки на обслуживание продукта: логистику, доставку, предпродажную подготовку и т.д. Эти затраты составляют примерно 85% розничной наценки. В “Пятерочке” они в пять раз ниже, чем у среднего регионального универсама. “Пятерочка” пользуется собственным автотранспортом. В компании есть даже собственное строительное подразделение. Его работа позволила сократить сроки постройки магазинов до четырех месяцев.
Свой среди своихСейчас около 75% товаров, реализуемых через торговую сеть “Пятерочка”,-это товары российского производства.
Компания работает с 500 поставщиками. Сергей Лепкович поясняет: “Ни для кого не секрет, что сегодня зарубежные производители, реализуя свой товар через иностранные сети, за счет договорных отношений устанавливают демпинговые цены и тем самым снижают интерес покупателей к российским товарам. Пример “Пятерочки” как компании, в которой создана эффективная структура формата дискаунтера как компании, значительно сократившей цепочку посредников и снизившей до минимума все издержки, доказывает, что теперь стало возможным успешно конкурировать с западными сетями”.
В “Пятерочке” практикуется взаимовыгодная форма работы с поставщиками. Сеть берет на себя часть затрат по логистике и доставке продукции, а также продвижение товара на рынке, освобождая производителя от сложностей, связанных с процессом маркетинга и рекламы. Производитель снижает свои цены. В результате растет спрос на более дешевую продукцию, увеличивается объем продаж в магазинах. Производитель в свою очередь увеличивает объем выпускаемой продукции и, соответственно, получает дополнительную прибыль.
Транснациональные корпорации устанавливают одинаковые цены для всех участников рынка. Причем до 30% стоимости брэндовых товаров составляют затраты на рекламу. Российские производители тем временем располагают сравнительно небольшими бюджетами на продвижение своих товаров. Но у них более оптимальное соотношение цены и качества, более гибкая политика ценообразования и дистрибуции. Исследования показали, что спрос покупателей на продукцию российских марок в последнее время заметно вырос. Поэтому в ближайшее время “Пятерочка” планирует изменить ассортимент, вывести из него часть транснациональных брэндовых товаров и заменить их отечественными аналогами.
Интересно, что “Пятерочка” не вкладывает деньги в исследования рынка. В сети даже нет отдела маркетинга. Просто все сотрудники регулярно проводят собеседования с клиентами, выясняя их предпочтения.
Итак, “Пятерочка” выиграла битву за клиентов и за торговые площади, приобрела стабильных поставщиков. После этого развернулась всесторонняя борьба за качество — качество товаров и услуг. Это было следствием изменившихся запросов потребителей. Оправившись от финансового кризиса, покупатели вновь задумались о престиже.
Специалисты компании подсчитали, что 90% ее ассортимента рассчитано на покупателей с доходом $300 на семью. В соответствии с этим представлением развернулась новая рекламная стратегия. Теперь покупатель может вернуть в магазин любой не понравившийся ему товар, даже без чека.
Сергей Лепкович так описывает свою целевую группу: “Пятерочка”-это магазины для экономных и расчетливых покупателей, которые контролируют свои расходы не в ущерб качеству и привычкам.
Причем возраст, пол и социальный статус значения не имеют. Мы создали принципиально новый тип магазинов -универсамы экономического класса. Наши клиенты — люди, не бросающие денег на ветер. “Пятерочка” — это магазины для умных и экономных”.
В марте 2000 года “Пятерочка” открыла собственный учебный центр по подготовке и повышению квалификации персонала. Это своеобразная фирменная школа-магазин, где сотрудники проходят тренинги. Одновременно могут обучаться до 100 сотрудников, индивидуально и в группах. Еженедельно на работу принимается 70-80 человек, которые проходят обучение и переподготовку в этом магазине. Работников обучают думать быстро, действовать автоматически, разговаривать вежливо. Конкурс для желающих работать в “Пятерочке”-25 человек на место.
Производительность труда влияет на снижение издержек в не меньшей степени, чем все остальное. По штатному расписанию в каждом магазине работают 17-20 человек в смену, в то время как в универсаме-6070. Ежедневные действия каждого сотрудника выверены, просчитаны и типизированы для более рационального использования времени.
В случае необходимости служащие просто заменяют друг друга.
Сергей Лепкович признается: “Мы не стремимся брать в “Пятерочку” тех, кто прошел “советскую школу торговли”. Такой сотрудник уже не может отказаться от навязанных когда-то стереотипов. И наоборот, человек “со стороны” лучше обучаем. Он более активно воспринимает все новое и глубже осознает свою корпоративную идентичность. Главные качества, необходимые менеджеру ,-это умение четко и грамотно ставить задачи, быстро принимать необходимые решения”.
Из 70 руководителей высшего и среднего звена в “Пятерочке” почти треть составляют бывшие кадровые офицеры. В компании, почти как в армии, установлены лимиты для принятия решений. Если обычный сотрудник должен сориентироваться за две-три минуты, то высшее руководство не должно размышлять более шести часов. Сергей Лепкович убежден, что “военные лучше обеспечивают выполнение сложных задач в кратчайшие сроки”. К примеру, управляющий московской сетью магазинов “Пятерочка” Владимир Посаженников, также бывший военный, смог за год открыть в Москве 36 универсамов.
Скорость и точность бизнес-процессов в “Пятерочке” считают одним из основных показателей эффективности работы сети. Комплексная автоматизация торговли, четкое следование схемам и постоянный контроль позволяют также снижать издержки. Внутри компании существует подразделение, которое регулярно проверяет логистику, оценивая качество, скорость и стоимость процессов и связанный с ними риск.
Закупка товаров и ценообразование в магазинах происходят централизованно. Все направления работы компании-от сложнейших логистических операций до самых элементарных-описаны в бизнес-процессах. Они структурированы и входят в систему информатизации и управления.
“Пятерочка” считает автоматизацию и внедрение IT-технологий своей стратегической задачей. В магазинах установлена единая система электронного документооборота “Пятерочка+”. Она была разработана специалистами компании с учетом всей специфики торговой сети. Система автоматизирует и упрощает логистику, закупку, реализацию и товародвижение в магазинах.
Это позволило уменьшить расходы, время операций и затраты труда более чем на 30%.
С декабря 2000 года “Пятерочка” объединила своих поставщиков в единую информационную сеть. В Интернете функционирует закупочный портал.
К концу этого года “Пятерочка” переведет управление всеми товарными потоками на единую автоматизированную компьютерную систему “Автозакупщик”. Система позволит закупать товары для всей сети с помощью электронной почты и контролировать весь процесс прохождения товара от поступления на склад до продажи в магазине, а также полностью гарантирует конфиденциальность информации и связанных с ней электронных контактов. При этом существенно сокращается время оформления заказа. Это сделает сеть более гибкой и удобной для поставщиков.
Последние know-howВ 2001 году “Пятерочка” начала строительство офисно-логистического центра, который обеспечит все температурные режимы хранения продуктов. Его введут в строй в конце этого года. В проект было инвестировано около $7 млн.
Комплекс площадью около 30 тыс. кв. м станет одним из крупнейших логистических терминалов в России. Одновременно на складе можно будет хранить до 3 тысяч видов товаров. Ежедневно через терминал будет проходить 1200 тонн грузов.
В логистическом центре будет использована модернизированная технология по управлению розничным складом EXECED 4000 американской компании ЕХЕ Technologies. Это первый подобный опыт среди отечественных торговых компаний. ЕХЕ Technologies-мировой лидер в производстве ПО для управления. EXECED 4000-это целая технология работы. Около 80% крупных западных ритейлеров используют технологии ЕХЕ. Среди них Tesco, Sainsbury, Guess, Hannaford Bros. Co., Metro, Wal-Mart Stores, Inc., Bradlees Stores, Inc. и многие другие. “Пятерочка” внедряет более совершенную, модифицированную модель, особенность которой заключается в широком использовании радиочастотных терминалов.
Технология EXECED 4000 оптимизирует самый энергоемкий складской процесс — сборку, с помощью наклейки стикеров на каждую упаковку, и упорядочивает приемку товара с помощью изготовления ярлыков с уникальным номером и штрих-кодом для каждой палетты.
Места и ячейки в зоне сборки и складирования грузов запоминаются в общем компьютере системы. При этом сокращается количество ошибок, возникающих при комплектации заказов. Зона сборки автоматически пополняется товаром по определенному алгоритму. Система позволяет собирать заказы для продуктов с короткими сроками хранения. Поэтому весь товар, который поступает в течение дня на склад, отгружается в магазины без остатка.
Такой уровень автоматизации и механизации позволит снизить трудозатраты на 30%, сократить объем занимаемых складских площадей в 2-2,5 раза, уменьшить затраты на логистику в 2-3 раза. Кроме того, в 2 раза сократится время на обработку груза, комплектацию и доставку продуктов в магазины. Количество персонала, работающего на складе, уменьшится на 30%. Затраты на операции по движению товара снизятся в 2-3 раза. Это выгодно для поставщиков. Терминал возьмет на себя работы по логистике. Это позволит магазинам держать низкие цены, сопоставимые с ценами оптовых рынков, и привлечь их клиентуру.
Такой же центр предполагается построить и в Москве.
В декабре 2001 года Европейский банк реконструкции и развития приобрел пакет акций сети магазинов “Пятерочка”. Сделка была официально оформлена в январе этого года. Инвесторов привлекли высокие темпы роста продаж (120-140% в год) и хорошо налаженный учет в европейском стандарте финансовой отчетности (IAS).
Руководство “Пятерочки” осталось прежним. Был сформирован интернациональный Совет директоров, в который вошли эксперты розничной торговли и инвестиций из Великобритании, США, Канады и России. Генеральным директором компании утвержден финансист из Голландии. Он будет заниматься развитием и реорганизацией российской сети. В наблюдательный совет “Пятерочки” вошел англичанин Дэвид Нобл, который имеет большой опыт в ритейле: он управлял компанией прямой доставки продуктов SupermarketDirect и был директором по операциям британской розничной сети Somerfield с оборотом в $9 млрд в год. Эта сеть специализируется на формате “соседских магазинов”, в чем очень схожа с “Пятерочкой”.
В 2001 году товарооборот торговой сети “Пятерочка” вырос на 20% и достиг $212 млн. В этом году совладельцы сети (Европейский банк реконструкции и развития и две голландские компании) инвестируют в ее развитие около $60 млн. К концу года компания планирует довести число магазинов “Пятерочка” до 120140 в Санкт-Петербурге и Москве. Предполагается, что 40% магазинов сети будут в собственности компании и 60% арендованы.
Оборот московского филиала сети экономичных универсамов “Пятерочка” должен составить $150 млн. “Пятерочка” собирается занять в своем сегменте 15% московского рынка. Оборот всей сети составит $400 млн. “Пятерочка” намерена обслужить более 150 млн покупателей. Ассортимент продукции увеличится до 4000 наименований. К концу 2003 года количество магазинов в обеих столицах увеличится до 200, а оборот-до $700 млн.
Компания собирается тиражировать свои магазины в регионах, продавая технологию местным бизнесменам. В планах “Пятерочки” стать через два года крупнейшей розничной сетью России по количеству магазинов.
Название компании Байрам | |||
Компания «Байрам» является крупнейшей локальной сетью серьезно утвердившейся на республиканском рынке. На сегодняшний день магазины сети не только в Уфе, но и по Республике Башкортостан. В настоящее время торговая сеть «Байрам» насчитывает 104 магазина в городах и селах нашей республики. Несмотря на все значимые изменения, в магазинах торговых сетей «Байрам» и «Сабантуй» сохраняется оптимальный уровень цен на социальные группы товаров. | |||
Название компании Карусель | |||
Федеральная торговая сеть «Карусель» входит в состав Х5 Retail Group —и является крупнейшей мультиформатной компанией на рынке, количество покупателей более 120 миллионов в год, и делают все для того, чтобы покупатели приходили в наш магазин снова и снова. | |||
Название компании Лента | |||
«ЛЕНТА» – первая по величине сеть гипермаркетов и четвертая среди крупнейших розничных сетей страны. | |||
Название компании Метро | |||
METRO Cash&Carry – крупнейшая управляющая компания международного бизнес-формата cash&carry (мелкооптовая торговля) в составе компании METRO AG. | |||
Название компании О’кей | |||
«О’КЕЙ» – крупная российская розничная сеть, которая специализируется на торговле продуктами питания. Группа представлена двумя форматами: гипермаркетами под брендом «О`КЕЙ» и дискаунтерами под брендом «ДА!». Бренд «О’КЕЙ» признан одной из самых сильных торговых марок в Санкт-Петербурге и намерен занять такую же позицию в других регионах России. | |||
Название компании Пятёрочка | |||
«Пятерочка» сеть основана в 1998 г. Количество универсамов, работающих под управлением компании, составляет 14 385 (данные на 30.06.19 г.). «Пятёрочка» сегодня присутствует практически в каждом дворе, в «Пятёрочке» недорого, ассортимент ее товаров широк и разнообразен, для покупателей в магазинах действуют различные скидки и проводятся интересные акции. | |||
Название компании Дворик | |||
Дворик – успешно набирающая обороты локальная сеть отличающаяся широкой ассортиментной матрицей, доступным уровнем цен и обилием акционного товара на полке. | |||
Название компании Лукошко | |||
Лукошко – успешно набирающая обороты локальная сеть отличающаяся широкой ассортиментой матрицей, доступным уровнем цен и обилием акционного товара на полке. | |||
Название компании Магнит | |||
Магнит — одна из ведущих розничных сетей в стране. «Магнит» является лидером по количеству магазинов и территории их размещения. Розничная сеть ведет свою деятельность в мультиформатной модели, что позволяет «Магниту» удовлетворять разные потребности и желания покупателе. | |||
Название компании Перекрёсток | |||
Перекресток — федеральная розничная торговая сеть, насчитывающая более 500 объектов по всей стране. Ассортимент магазинов регулярно обновляется, а качество товаров строго контролируется на всех этапах на пути к покупателю. | |||
Название компании Мяскоф | |||
Торговая компания, официальный дистрибьютор Турбаслинского бройлера на территории РБ. Предлагаемая продукция: колбасы (вареные, копченые, и деликатесы). | |||
Название компании Маруся | |||
«Лента» управляет 246 гипермаркетами в 88 городах по всей России и 131 супермаркетами по России. Компания оперирует двенадцатью распределительными центрами. Компания развивает несколько форматов гипермаркетов с низкими ценами, которые отличаются маркетинговой и ценовой политикой, а также ассортиментом товаров местных производителей.
METRO AG – один из крупнейших международных операторов розничной и мелкооптовой торговли. На сегодняшний день компания METRO Cash&Carry представлена более 750 торговыми центрами в 25 странах мира.Поделили на пять
Воронежским производителям придется заново договариваться о заходе в сеть. И удастся сделать это не всем.«Наш товар сейчас продается в «Пятерочке», но совсем не в тех объемах, как в местных сетях, — комментирует владелец кондитерского комбината «Сажинский» Сергей Сажин. — До федеральных сетей сложно достучаться, такое ощущение, что там не люди зачастую сидят, а машины. Диалог вести практически невозможно. Даже если ты зашел в федеральную сеть, это не значит, что ты сможешь теперь спокойно работать. Они диктуют правила: все договоры с ними односторонние. Я обязан по 40 пунктам, а они ничем не обязаны. Согласен, если не поставил — пусть с меня будет штраф. Но пусть и с них будет штраф, если они ничего не продадут. С такими гарантиями я мог бы планировать производство, набирать людей, учить их, мог бы и цену снизить».
Даже тем поставщикам, которые с полок «Пятью пять» перекочуют в «Пятерочку», вероятно, придется пожертвовать прибылью и пойти на другие жесткие условия сетей. Например, как рассказывал в одном из своих прошлых интервью гендиректор компании «Землянскмолоко» Андрей Романов, чтобы сохранить стоимость товара для потребителя на том же уровне и при этом работать по условиям федеральных сетей, ему нужно снизить себестоимость продукции почти в 3 раза.
Заместитель главы КФХ «Борть» Михаил Бородкин возможное закрытие местных магазинов прокомментировал кратко: для регионального поставщика «значим даже любой ларек», и иногда даже его закрытие может иметь критические последствия для бизнеса.
В последние пару лет ситуация осложнилась тем, что федеральные сети все больше продукции стали продавать под собственными торговыми марками. При этом поставляют ее собственные производства сетей — подробнее см. материал «Местным не место» в номере за июнь 2019 года. Другим же придется искать новые рынки сбыта. Так, воронежская компания «НАК», производящая сыры, уже работает с местными сетями других регионов.
«В той же Ростовской области есть три региональные сети — буквально за два дня мне удалось зайти во все три», — рассказывает руководитель «НАК» Траян Трифонов.
телефон службы поддержки, бесплатный номер 8-800
Пятерочка – крупная торговая сеть, занимающаяся продажей продуктов питания. По стране работает более 9 000 универсамов. Приоритетом магазина является открытие торговых точек возле многоквартирных домов, чтобы потенциальным клиентам было удобнее совершать покупки. Пользуется особой популярностью у людей со средним финансовым достатком. Принадлежит организации X5 Retail Group.
Для удобства потребителей открыт официальный сайт, предлагающий ознакомиться с ассортиментом товаров и узнать актуальные цены. Совершать заказы по Интернету нельзя. Доступны только изображения товаров и подробные описания, помогающие определиться с выбором. Также предусмотрена карта с расположением универсамов. Для поиска ближайшего магазина воспользуйтесь поисковой строкой либо выберете название города.
Постоянным покупателям доступны выгодные предложения. Работает программа лояльности для накопления вознаграждений за совершение покупок. Узнать бонусный баланс можно через личный кабинет. Сайт содержит полезную справочную информацию, позволяющую научиться пользоваться всеми элементами системы. Если обучающих материалов недостаточно – обращайтесь в поддержку компании.
Телефон горячей линии Пятёрочки для покупателей
Любые вопросы покупателей решают сотрудники справочной службы 8(800) 555-55-05. Специалисты рассматривают обращения, затрагивающие деятельность компании. Абоненты узнают расположение ближайших магазинов Пятерочка, правила программы лояльности или способы получения дисконтных карт. Совершение звонков всегда оплачивается согласно тарифу оператора.
Горячая линия Пятёрочки для сотрудников магазина
Всем сотрудникам торговой сети доступна единая горячая линия +7(495)662-88-88. Проводятся консультации по работе. Предложения принимаются по отдельному телефону +7(495)502-97-50.
Как отправить жалобу?
Если тема вашего обращения – претензия или отзыв, набирайте отдельный номер +7(495) 502-97-50. Сотрудники примут жалобу на качество продукции или обслуживание. Рекомендуется подробно описывать неприятность, чтобы команда компании гарантированно устранила проблему. Причиной жалобы может стать некорректное поведение сотрудников, просроченная пищевая продукция или нарушение санитарных норм в конкретном сетевом магазине.
Предложения и отзывы по работе сети
Пятерочка стремится повышать качество услуг, поэтому гарантированно рассматривает все поступающие предложения пользователей. Советы покупателей принимаются по выделенной горячей линии 8 (800) 555-55-05.
Подбор персонала
Контактного центра для подбора персонала не предусмотрено.
Функции службы поддержки Пятёрочки
- Уточнение качества и характеристик товара;
- Отправка жалоб на персонал;
- Оформление претензий на качество продукции;
- Консультации по работе сайта;
- Получение специальных предложений.
Справочная служба не рассматривает обращения, касающиеся получения компенсационной выплаты за некачественные товары. Понадобится лично посетить универсам с доказательствами (с испорченной продукцией и чеком). Менеджеры оформят возврат. Компенсацией за причиненные неудобства станет денежная выплата и одна единица аналогичной продукции надлежащего качества.
Дополнительные варианты связи
Электронный почтовый адрес
Письменные обращения принимаются на почту [email protected].
Контактная форма
Отправить обращение можно через личный кабинет Пятерочки. Если консультанты проигнорировали вопрос – напишите сообщение в вышестоящую организацию X5 Retail Group, контролирующую торговую сеть. Понадобится заполнить небольшую анкету личными данными. Укажите название торговой сети (в данном случае – Пятерочка), адрес проживания, контактные данные. Детально опишите найденную проблему и кликните «Отправить».
Связь через социальные сети
Доступны сообщества компании в нескольких социальных сетях. На страницах периодически выкладываются специальные предложения, скидки, последние новости. Подписчики способны писать комментарии под любыми записями. Отклики незамедлительно рассматриваются администраторами сообщества. Отслеживание обращений осуществляется по уникальному номеру. Обязательно сообщите регистрационный номер заявки, если желаете проверить статус решения проблемы.
Официальный сайт: https://5ka.ru/
Вход в личный кабинет: https://my.5ka.ru/login
пять составляющих успеха — KVnews.ru
Справка «КВ»
Федеральная сеть супермаркетов «Пятерочка»
Первые дискаунтеры «Пятерочки» появились в 1999 году в Санкт-Петербурге. В том же году были открыты сразу 17 магазинов. К концу 2001 года в розничной сети «Пятерочка» работали уже 65 магазинов в Санкт-Петербурге и 15 в Москве, а годовой оборот составил 2 млн (увеличился за три года в 8 раз). В 2002 году были открыты первые супермаркеты по франчайзингу — 5 в Воронеже и 2 в Челябинске. За 2002 год оборот в Москве и Санкт-Петербурге вырос до $ 500 млн. На сегодняшний день — это самая крупная продуктовая розничная сеть России. Под брэндом «Пятерочка» работают уже 752 магазина в России, Казахстане и на Украине. В мае 2005 года «Пятерочка» сделала первичное размещение своих ценных бумаг (IPO) на Лондонской бирже. На конец 2005 года рыночная капитализация компании составила ,34 млрд.
Напомним, что первый универсам эконом-класса сети «Пятерочка» открылся в Омске 28 апреля 2004 года на улице Ватутина. Всего за три месяца была создана инфраструктура с собственным учебным центром и транспортно-складским комплексом. В декабре 2004 года «Пятерочка» открыла свой десятый по счету магазин, а сегодня в Омске работают уже 16 магазинов в четырех районах города. Ежемесячно сеть обслуживает порядка 600 тысяч покупателей ( более 10 млн за 2005 год). Такой динамики омский ритейл до сих пор не видел. Ведь с момента открытия первого магазина «Пятерочки» не прошло и двух лет.
Секрет успеха сети, по словам Андрея ГОЛОВАСТИКОВА, изложен в самом названии. «Пятерочка» — это пять базовых критериев, которым должны соответствовать предприятия розничной торговли. Покупатель ждет от магазина высокого качества товаров, низких цен, широкого ассортимента, высокого качества обслуживания и удобного расположения. Судя по оценке покупателей и темпам развития сети в Омске, магазины «Пятерочки» всем этим базовым критериям соответствуют.
С момента своего создания «Пятерочка» позиционировала себя как сеть формата дискаунтер — супермаркеты с низким ценами и ассортиментом, состоящим из хорошо известных покупателям товаров быстрой реализации. Основным ориентиром были выбраны мелкооптовые рынки. Но в дальнейшем «Пятерочка» стала расширять ассортимент, стараясь полнее удовлетворить запросы покупателей, и переросла из классического дискаунтера в сеть универсамов экономического класса, которые сегодня успешно отвоевывают свой сегмент у мелкооптовой торговли.
— Многие люди еще не привыкли к тому, что в хорошем магазине с современным оборудование и высокой культурой обслуживания очень качественные товары стоят дешевле, чем на рынке, — говорит Андрей ГОЛОВАСТИКОВ. — Но наши покупатели уже убедились, что это так. Стоимость основного продуктового набора, по данным омских СМИ, самая минимальная среди всех омских супермаркетов. Специалисты «Пятерочки» ежедневно ведут мониторинг цен на всех омских рынках, поэтому мы гибко реагируем на все изменения. И система управления изменениями у нас выстроена так, что любое управленческое решение принимается, максимум, в течение часа.
,
Низкие цены при высоком качестве товаров — это результат того, что бизнес «Пятерочки» был хорошо продуман, правильно организован и теперь последовательно реализуется коллективом профессионалов. Четко прописанные бизнес-процессы позволили «Пятерочке» добиться оптимального использования торговых площадей и максимальной отдачи от каждого квадратного метра. Именно поэтому на сегодняшний день «Пятерочка» стала самой эффективной розничной сетью. По словам Андрея ГОЛОВАСТИКОВА, уровень издержек в магазинах сети ниже, чем в типичном универсаме. Тем не менее снижение издержек остается одним из основных приоритетов компании. Особое внимание сегодня уделяется дальнейшему совершенствованию логистики.
Поддерживать низкий уровень цен в своих магазинах «Пятерочке» позволяют и большие объемы производимых закупок. Крупнейшие российские и западные производители охотно соглашаются на более низкие закупочные цены и на другие предпочтительные условия. Общеизвестно, что по мере роста компании появляется все больше факторов для усиления ее позиций. Выделяется «Пятерочка» и своей сильной корпоративной культурой, которую в компании считают одним из главных плюсов. Стандарты корпоративной культуры «Пятерочки» полностью адаптированы к российским условиям, но разрабатывались они на основе стандартов мировых лидеров — компаний Wal-Mart и McDonald’s.
Каждый сотрудник учится и развивается вместе с «Пятерочкой». И обучение происходит непрерывно. Постоянно идет процесс исследования и внедрения лучшего мирового опыта розничной торговли на всех уровнях управления. Действуют и собственные центры обучения, привлекаются и консультанты из-за рубежа. А стратегия бизнеса разрабатывалась с активным участием, в частности, представителей Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР). Как рассказал Андрей ГОЛОВАСТИКОВ, большие планы у омской «Пятерочки» и на 2006 год. В течение этого года омская сеть должна увеличиться вдвое. Планируется открытие еще 15 магазинов.
Андрей СЕМЕНОВ
Компания Signify стала партнёром по реализации светового решения для торговой сети «Пятёрочка»
Ярким элементом новой концепции стали декоративные светильники зеленого цвета, напечатанные на 3D принтере. Стильные и технологичные, они не только подчеркивают современный характер обновлённой «Пятёрочки», но и демонстрируют очередной шаг компании в направлении устойчивого развития. Светильники изготовлены без использования винтов и краски и имеют продуманную модульную конструкцию, позволяющую в будущем изменять дизайн, используя компоненты старых светильников. Более того, плафоны инновационных светильников изготовлены из материала, подлежащего вторичной переработке: после утилизации из них будут произведены новые плафоны, замыкая жизненный цикл продукта.
Основное освещение торговых залов выполнено с помощью специальной двойной ассиметричной оптики, распределяющей световой поток только на товарные выкладки. С функциональной точки зрения такое решение обеспечивает высокую вертикальную освещённость товара от верхней полки к нижней и наличие контраста освещенности на стеллажах по отношению к общему пространству. Лаконичный дизайн светильников создает атмосферу лёгкости и гармонии в интерьере.
Над выкладками с овощами и фруктами, мясом, а также хлебом и выпечкой были установлены специализированные светодиодные модули. Правильно подобранные для каждой товарной категории световой спектр и уровень освещённости учитывают цветовые особенности продуктов и выгодно подчеркивают их внешний вид и свежесть.
Модули Philips FreshMeat, установленные в мясной гастрономии, препятствуют обесцвечиванию товара. Демонстрация продуктов в естественном цвете способствует своевременной реализации, позволяя снизить дневные выбросы в 2 раза по сравнению со стандартным освещением. В зонах продажи хлеба и сыра установлены светильники с модулем Philips Fresh Food, подчёркивающие привлекательный вид товара. Эти же модули отвечают за «ламповый» свет, создающий тёплую, расслабляющую атмосферу и в зоне продажи алкоголя. Выкладки с овощами и фруктами освещаются модулями Philips Premium White, которые повышают насыщенность всей палитры оттенков. Результативность этого эффекта доказана совместным исследованием Philips и Независимого европейского института содействия розничной торговле (EHI Retail Institute (EuroHandelsInstitut e. V.) ─ правильно подобранное освещение повышает продажи овощей и фруктов на 3,5%, а отдельной категории бананов ─ на 9,5%.
Эстетичные линейные светильники в зоне касс гармонируют с общей обстановкой зала, завершая покупательский опыт атмосферой уюта и комфорта. Все модули освещения монтируются на шинопровод, что сохраняет целостность интерьера, а также позволяет подстраивать свет под расположение оборудования, например, в период проведения акций.
«В процессе выбора стратегического партнёра по разработке новой концепции освещения мы отметили инновационный подход к световому дизайну и получили важные данные о ключевой роли освещения на покупательское поведения. В частности, в ходе опроса покупателей возрастные категории 20-25 лет и 40 лет поставили на первое место именно свет при определении параметров, выгодно отличающих новый формат наших магазинов», – отмечает Алексей Колобов, директор по управлению стоимостью владения инфраструктурой. «В ходе реализации проекта перед нашим поставщиком освещением стояла беспрецедентная задача по обеспечению своевременных поставок оборудования, контроля за реализацией концепции и выработки единого стандарта освещения в федеральном масштабе. Компания Signify успешно справилась с поставленной задачей, задав новые стандарты качества для нашей сети», — комментирует Евгений Истомин, директор департамента некоммерческих закупок торговой сети «Пятёрочка».
Практические работы по менеджменту — Docsity
Государственное профессиональное образовательное учреждение Ярославской области Ярославский торгово-экономический колледж ПРАКТИЧЕСКИЕ РАБОТЫ по дисциплине ОП 03 «Менеджмент» Специальность: 38.02.04 “Коммерция (по отраслям)” Выполнила: студентка группы 31 «К» очной формы обучения Кулакова Анастасия Алексеевна Проверила: Игрушкина Любовь Васильевна «_____» _____________ 2020 г. Ярославль, 2020 г. Практическая работа № 1 «Сбор информации о работе торговой организации» Цели: 1. Првести анализ основных категорий менеджмента, на примере торговой организации. 2. Провести исследование торговой организации, как основы деятельности менеджера. 3. Сформировать представление торговой организации на конкретном примере Оснащение: сайт торговой организации, буклеты, листовки, реклама, свидетельство о государственной регистрации (лицензия), образец устава и др. Название торгового предприятия: ООО «Пятёрочка» Организационно-правовая форма организации: Общество с ограниченной ответственностью. Адрес и место расположение: г.Ярославль, ул.Попова 15а, индекс 150010 Место расположение + Удобное место расположение + Имеется своя парковка для автомобиля +Хорошая проходимость людей + Работает 24 часа в сутки + В магазине имеется аптека Наличие собственных марок: Красная цена Поставщики: ООО «Молочный мир», компания «Молочный мир- Ярославль» является одним из 9 филиалов ЗАО «Молочный Дом». ЗАО «Молочный Дом» является генеральным дистрибьютором Дмитровского молочного завода. Работает на российском рынке молочной продукции более 9 лет. Анализ фирменного стиля компании: В магазине «Пятерочка» хорошо воспринимается сочетания цветов белого на красном, используемые в магазине рекламные средства сочетаются с внутренней рекламой. К основной внутренней информации в магазине «Пятерочка» относятся информационные объявления, схемы, плакаты, привлекательный внешний товаров, продавцов, уборщиц, мебели, интерьер зала который соответствует своему стилю. Практическая работа №2 «Анализ внутренней среды торгового предприятия» Цели: Изучить внутренние переменные на примере торгового предприятия. Изучение методики «тайный покупатель», как технология проверки работы персонала. Составить отчет в соответствии с анкетой, сделать выводы, дать рекомендации Магазин: ООО «Пятерочка» Анкета: Режим работы: круглосуточно Внешний вид и удобство расположения: имеется парковка для автомобиля и велосипеда, вывеска ярко красная, сразу же бросается в глаза. Значительное влияние на общее впечатление о магазине оказывают витрины. Они помогают ознакомиться с основным ассортиментом товаров. Витрины являются украшением магазина «Пятерочка». Магазин очень удобно расположен, т.к находится не далеко от дома. Внутреннее состояние помещения: оформление полностью соответствует внешнему виду организации, имеется не большое количество тележек и корзинок, торговый зал чистый его регулярно убирает специализированный персонал, витрины чистые, чего не скажешь о торговых полках (пыльные), хорошее освещение, звуковой фон отсутствует, кондиционирование есть. Состояние товара: ассортимент широкий, цена на товар приемлема, внешний вид товара хороший, упаковка нигде не повреждена, защищает товар от окружающей среды, что не мало важно, весь ассортимент удобно размещен в пространстве магазина. Работники магазина: униформа- красные жилеты с логотипов организации, не очень опрятная, все работники присутствуют на своих местах, немного грубые в общение с пожилыми покупателями. Проводимые акции: простоквашино творог мягкий детский 26 -20р, шоколадный батончик с печенью и карамелью 25-20р, вафли коровка 15г 24- 16р Кассовое оборудование: упаковочные материалы присутствуют (полиэтиленовые пакеты), большие очереди в вечернее время, персонал не всегда приветливый и доброжелательный, сдачу сдают всегда правильно. Дополнительные удобства: камеры хранения для личных вещей, автомат с кофе, весы для контрольного взвешивания товара, стол для упаковки продуктов. Рекомендации: быть персоналу боле опрятными, доброжелательными и приветливыми, уделить внимание торговым полкам, придумать Практическая работа №3 «Анализ внешней среды торговой организации» Характеристика внешней среды по SWOT анализу Сильные стороны магазина ООО «Пятерочка» Традиции высокого качества обслуживания — Создают устойчивое конкурентное преимущество, требующее значительное время для имитирования конкурентами. Опыт работы более 10 лет- Положительный имидж компании, составляющие «надежность» и «опыт» для рекламы. Слабые стороны компании Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена. Демотивирующая система компенсации сотрудников — отсутствует заинтересованность сотрудников в увеличении продаж, расширении клиентской базы. Возможности Не насыщенность рынка-Представляет большие возможности для увеличения товарооборота, уменьшает необходимость острой конкурентной борьбы на ближайшее время. помочь или понять цели и задачи предприятия и роль достижений получить повышение квалификации получить социальный пакет продать как можно больше товаров на которые проходят акции и распродажи Интересы поставщиков Помочь или понять цели в данной организации и возможности их взаимодействия. Юнитек-Урал ООО, Торговая Фирма, Сарепта-ПомидорПром ООО, Производственная Компания, Торговый Дизайн, Оптово-Розничная Компания, Ивановская Фабрика Детского Трикотажа, ООО, Сладкая Идея, Кондитерская Фабрика Вывод: Миссия это не только то что мы есть, это и то кем мы хотим быть и каким образом. Поэтому разработка миссии является важным решением для организации. Для ее настоящего и будущего. Название Компании Сфера Дятельности Миссия «Пятерочка» Торговая сеть сделать посетителя магазина — довольным покупателем, довольного покупателя — постоянным покупателем, Постоянно прикладывать максимум усилий, для того чтобы посетители радовались приемлемым ценам, широкому ассортименту товаров, качественному обслуживанию. МТС Сотовая связь дать возможность клиентам получить от жизни больше Вывод: Миссия торговой сети «Пятерочка» более обширная из этого можно понять что организация прикладывает максимум усилий для того чтобы их посититель-покупатель остался довольный. Практическая работа № 5 Построение дерево целей торгового предприятия Цель работы: Издание целей торгового предприятия Построение дерева целей Составление плана работы по достижению целей. У любого предприятия есть собственные цели которые являются причинами их существования и функционирования. У любого предприятия есть своя миссия которая состоит из главных целей . Для коммерческого предприятия это получение прибыли, удовлетворение потребностей и запасов потребителей. Обеспечение торгового предприятия всеми необходимыми ресурсами. Цели могут быть долгосрочными, среднесрочными и короткосрочными. Цели под организацией и подразделениями могут устанавливаться центром, а могу на местах т.е. руководителями отделов. И события могут развиваться по двум вариантам: С верху в низ Снизу в верх Это зависит от принятой системы управления. Все цели устанавливаются на основе анализа внешней и внутренней среды предприятия на базе главной миссии компании. Только потом определяется конкретные индивидуальные задачи. Метод дерева целей модель целей очень удобна представить в графическом отображении в виде дерева. Это позволяет упорядочить и иерархии целей. Дерево целей . Вывод: В ходе построения дерева целей, мы обнаружили что главной целью предприятия является получение прибыли. Практическая работа № 6 Построение типовой организационной структуры торгового предприятия. Цель работы : Анализ организационной структуры ООО «Пятерочка» Ущ Цель работы: 1.Изучение основных направлений стимулирования работников торговой организации. 2.Составление программы стимулирования. Я провела социальный опрос в ходе которого выявила наиболее значимые потребности для персонала. Для наглядности и понятности составим таблицу. Потребность высокой заработной плате и материальном вознаграждении 12 баллов Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановки 10 баллов Потребность в чётком структурировании 9 баллов Потребность в социальных контактах 7 баллов .Потребность формировать и поддерживать долгосрочные взаимные отношения 5 баллов Потребность в завоевание 5 баллов Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их 8 баллов Во влиятельности и власти 6 баллов Потребность разнообразии и переменах 4 балла Потребность быть креативным 7 баллов Потребность в самосовершенствовании 11 баллов Потребность в интересной общественной полезной работе 6 баллов Вывод: Анализируя таблицу, можно выделить несколько важных потребностей для персонала, а именно: Потребность высокой заработной плате и материальном вознаграждении, Потребность в самосовершенствовании, Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановки, Потребность в чётком структурировании. План реализации программы стимулирования продаж Типичный план реализации программы стимулирования продаж состоит из пяти шагов. Шаг 1. Подготовка программы. Основными задачами этапа являются сбор базовых фактов, сравнение эффективности продаж компании и конкурентов, формирование проектной команды и выявление лидеров. В ходе подготовки определяются основные проблемы организации процесса продаж и проводятся изменения, направленные на его оптимизацию. Шаг 2. Пилотный проект. В ходе пилотного проекта предлагаемые изменения (сокращение бумажной работы, перераспределение рабочего времени агентов и клиентов между агентами и т.д.) тестируются на ограниченном числе торговых точек. Основной задачей пилотного проекта является «обкатка» нового процесса и подготовка к его распространению на все точки продаж. Шаг 3. Развертывание. Осуществляется циклами по 6—8 недель. В ходе этого этапа агенты по продажам вырабатывают индивидуальные планы действий, направленные на повышение эффективности каждого из них с указанием целевых показателей продаж. Шаг 4. Последующий контроль. Необходим для отслеживания результатов внедрения программы и мотивирования сотрудников. Ключевым фактором на этом этапе является простота, понятность и прозрачность системы контроля. Шаг 5. Закрепление результатов. Проводится на постоянной основе и заключается в построении систем поддержки, таких как система привлечения, обучения и повышения квалификации сотрудников, информационные и административные системы. Типичные результаты Типичным результатом программы стимулирования продаж является увеличение объема продаж компании на 15—25% в зависимости от отрасли, а также повышение значения службы продаж внутри компании и улучшение обслуживания клиентов. Повышение эффективности службы продаж является сложной задачей. Ее решение требует интенсивных усилий высшего руководства компании, руководителей службы продаж и рядовых клиентских менеджеров. Однако для многих организаций конечный результат многократно оправдывает затраченные усилия. Кроме того, реализация подобных программ из простой возможности уже превращается в необходимость: высокая эффективность служб продаж в ближайшем будущем станет одним их ключевых факторов конкурентной борьбы. Практическая работа № 8 Цель работы: Изучение функций контроля в торговом предприятии Составление плана- схемы проведения контроля Проведение вводного или текущего инструктажа по охране труда или на рабочем месте (предварительный контроль). Контрольный орган Область контроля Документы для проверки Налоговая инспекция Контрольная закупка Приказ руководителя надзорного органа, Акт о проведении контрольной закупки, приказ о проведении закупки и копию приказа о проведении закупки. ГОС ПОЖНАДЗОР И МЧС выполняет иные функции государственного пожарного надзора в области пожарной безопасности Договор на техническое обслуживание, Акты огнезащитной обработки, Протокол испытаний наружных пожарных лестниц, Протокол испытаний ограждений кровли здания и т.д. ГУВД И МВД непосредственн ое наблюдения руководителя за работой исполнителей Документ о контроля поставки Роспотребнадзо р защита прав покупателей Учредительные документы юридического лица или же ИП, а также оригиналы всех имеющихся лицензий Правоустанавливаю щий документ, свидетельствующий о возможности пользования помещением, в котором Внутренний контроль осуществляется руководителем отдела торгового предприятия. Представим одну из схем контроля. Основание проведения проверок + Подготовка решения о проведении проверки $ $ о проведении плановой проверки о проведении внеплановой проверки проверка проверка по исполнения обращению, предписания заявлению граждан Распоряжение о проведении проверки | | увед окаление о проведении Заявление о согласовании проведения проверки внеплановой выездной проверки с органами прокуратуры Разрешение органов прокуратуры о решение об отказе в проведении внеплановой выездной проведении проверки внеплановой выездной проверки проведение проверки проверкане проводится В ходе работы мы провели вводный инструктаж по охране труда, где написаны общие положения 1. Общие сведения об организации, численность и характерные особенности производственной деятельности 1.1. Дать общие сведения о предприятии, численности работников, рассказать о характерных особенностях производства, рассказать о расположении основных подразделений, цехов, служб, вспомогательных помещений. Дать характеристику рабочего места. 1.2. Под рабочим местом понимается та обстановка, в которой работающий выполняет производственные операции. Для каждого вида существуют свои требования к организации рабочего места. Однако общими требованиями всегда остаются: оборудование опасных для работающего зон необходимыми ограждениями, защитными устройствами и приспособлениями, надлежащее освещение, вентиляция, соответствующая температура воздуха, устранение помех в выполнении рабочих операций. 1.2.1. Во всех случаях должно исключаться механическое, электрическое, температурное и химическое воздействие на работающего. Защитные средства должны обеспечивать безопасность, не обременять работающего, быть достаточно эффективными. 1.2.2. Рабочее место необходимо содержать в чистоте в течение всего рабочего времени. На рабочем месте не должно быть ничего лишнего, мешающего работе. 1.2.3. Полы на рабочих местах и в проходах к ним должны быть без выбоин, сухими, нескользкими и чистыми. Для защиты ног от переохлаждения цементные, каменные, металлические и другие полы с хорошей теплопроводностью на рабочих местах должны быть покрыты дощатыми или другими холодозащитными настилами. 1.2.4. Для устойчивости размещения (укладки) товаров, обрабатываемых материалов и деталей, инструмента, инвентаря рабочее место оборудовано стойками, полками, стеллажами. 2. Основные положения законодательства об охране труда 2.1. Трудовой договор. 2.1.1. Трудовой договор – соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации Правила внутреннего трудового распорядка. Сторонами трудового договора являются работодатель и работник. 2.1.2. Трудовые договоры могут заключаться: на неопределенный срок; определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор). Срочный трудовой договор заключается в случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения. Если в трудовом договоре не оговорен срок его действия, то договор считается заключенным на неопределенный срок. В случае если ни одна из сторон не потребовала расторжения срочного трудового договора в связи с истечением его срока, а работник продолжает работу после истечения срока трудового договора, трудовой договор считается заключенным на неопределенный срок. 2.2. Рабочее время и время отдыха. 2.2.1. Рабочее время – время, в течение которого работник в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды 2.3.3. Ограничивается применение труда женщин на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, а также на подземных работах, за исключением нефизических работ или работ по санитарному и бытовому обслуживанию. 2.3.4. Женщинам разрешается поднимать и переносить тяжести вручную: – постоянно в течение рабочей смены – массой не более 7 кг; – периодически (до двух раз в час) при чередовании с другой работой – массой не более 10 кг. 2.3.5. Беременным женщинам в соответствии с медицинским заключением и по их заявлению снижаются нормы выработки, нормы обслуживания, либо эти женщины переводятся на другую работу, исключающую воздействие неблагоприятных производственных факторов, с сохранением среднего заработка по прежней работе. 2.3.6. С лицами, достигшими возраста 16 лет, допускается заключение трудового договора. Лица, получившие общее образование или получающие общее образование и достигшие возраста 15 лет, могут заключать трудовой договор для выполнения легкого труда, не причиняющего вреда их здоровью. С согласия одного из родителей (опекуна, попечителя) и органа опеки и попечительства трудовой договор может быть заключен с учащимся, достигшим возраста 14 лет, для выполнения в свободное от учебы время легкого труда, не причиняющего вреда его здоровью и не нарушающего процесса обучения. Практическая №9 Принятие управленческого решения. Цели: 1. Принять управленческое решение в соответствии со схемой. Обоснование решения – если уволить часть персонала, то прибыль ввиду уменьшения затрат восстановиться. Руководитель компании также должен понимать, что если товар теряет конкурентоспособность на рынке, то в дальнейшем прибыль от продажи такого товара будет только падать, и придется уволить не только часть персонала, но, возможно, и большую часть персонала, а проблема не исчезнет. Другие варианты решения проблемы – провести маркетинговые исследования на предмет того, почему товар теряет конкурентные свойства, почему падают продажи, что в товаре не так, что хочет видеть потребитель от товара СцТУ() Принятие решения – выделить средства из прибыли предприятия на проведение маркетинговых исследований, персонал не увольнять, искать суть проблемы в другом, переориентировать производство на то, чтобы изготавливать востребованный товар на рынке, способный удовлетворить потребности потребителей. Оглашение решения исполнителям — руководитель оглашает решения начальникам отделов, те, в свою очередь, доводят информацию до подчиненных. Контроль за исполнением будет осуществлять как сам руководитель. Практическая работа № 10 Анализ рекламного объявления. 10 практических рекомендаций по написанию эффективного рекламного текста Эти рекомендации являются практически пошаговой технологией, позволяющей создавать качественные объявления для компаний, работающих в самых разных коммерческих сферах. 1. Сделайте хороший интригующий заголовок — это обязательный элемент! 2. Используйте простые слова и выражения в краткой форме, рифмуйте их. Это повысит запоминаемость вашего рекламного объявления 3. Разбивайте текст на абзацы, чтобы читателю было легче воспринимать его. 4. Пишите абзацы не более 50 слов, лучше всего 40-45 слов. Меньше тоже не желательно. 5. Не пишите абзацы в одно предложение. Если у вас вдруг получилось длинное предложение с деепричастными оборотами, разбейте его на более короткие и простые (см. п. 2) 6. Используйте подзаголовки в тексте, если он большой. 7. Используйте нумерованные и маркированные списки – все это придаст тексту структуру. 8. Сначала давайте самую важную информацию в объявлении, а далее второстепенную по убыванию. 9. Красочно оформите ваше объявление запоминающейся тематической иллюстрацией. Приложение 1 Приложение 2 ДОГОВОР ПОСТАВКИ ТОВАРА № г 4» г. в лице ‚ действующего на основании ‚ именуемый в дальнейшем « Поставщик», с одной стороны, и в лице , действующего на основании ‚ именуемый в дальнейшем «Покупатель», с другой стороны, именуемые в дальнейшем «Стороныз, заключили настоящий договор, в дальнейшем «Договор», о нижеследующем: 1. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА 1.1. Поставщик обязуется передать Покупателю продукцию, именуемую далее — Товары, на условиях поставки, согласованных Сторонами в настоящем Договоре и в Спецификациях к нему, а Покупатель обязуется принять и оплатить Товары в установленных настоящим Договором и Спецификациях порядке, формах, размерах и сроках. 1.2. Спецификации должны содержать данные о количестве Товаров, сроках поставки, ассортименте, качестве, цене, способе поставки, порядке возмещения транспортных расходов, о размере предоплаты за Товары, а также реквизиты грузополучателей Товаров и другую необходимую информацию по согласованию Сторон. 12 Ильлае пллтавио Тльрпль алла раатла делал нах Рла и лиа нах ца лада ил ававли 3.2. Исходя из стратегических целей деятельности предприятия, планировать предпринимательскую деятельность. 3.3. Осуществлять контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий, заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивать степень возможного риска. 3.4. Анализировать и решать организационно-технические, экономические, кадровые и социально-психологические проблемы в целях стимулирования производства и увеличения объема сбыта продукции, повышения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, экономного и эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. 3.5. Осуществлять подбор и расстановку кадров, мотивацию их профессионального развития, оценку и стимулирование качества труда. 3.6. Организовывать связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации и расширения внешних связей и обмена опытом. 3.7. Осуществлять анализ спроса на производимую продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей. 3.8. Участвовать в разработке инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с развитием предпринимательской деятельности. 3.9. Обеспечивать рост прибыльности, конкурентоспособности и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда. 3.10. Осуществлять координацию деятельности в рамках определенного направления (участка), анализ ее эффективности, принимать решения по наиболее рациональному использованию выделенных ресурсов. 3.11. Привлекать к решению задач консультантов и экспертов по различным вопросам (правовым, техническим, финансовым и др.). 3.12. Осуществлять руководство подчиненными ему работниками. IV. Права Менеджер имеет право: 4.1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности. 4.2. Выносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности предприятия по находящимся в его компетенции вопросам. 4.3. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции. 4.4. Сообщать непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в предпринимательской деятельности предприятия (его структурных подразделениях) и вносить предложения по их устранению. 4.5. Выносить на рассмотрение директора предприятия: — представления о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей подчиненных ему работников; — предложения: — о поощрении отличившихся работников; — о наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. 4.6. Требовать от администрации предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав. V. Ответственность Менеджер несет ответственность: 5.1. За неисполнение, ненадлежащее исполнение обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации. 5.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения — в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации. 5.3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации. Должностная инструкция разработана в соответствии с [наименование, номер и дата документа]. Руководитель структурного подразделения [инициалы, фамилия] [подпись] [число, месяц, год] Согласовано: Начальник юридического отдела [инициалы, фамилия] [подпись] [число, месяц, год] С инструкцией ознакомлен: [инициалы, фамилия] [подпись] [число, месяц, год] Приложение 6 ЖУРНАЛ УЧЕТА ПРОВЕРКИ ЗНАНИЙ НОРМ И ПРАВИЛ РАБОТЫ В ЭЛЕКТРОУСТАНОВКАХ < ореанизации (Езименовануе структурного подразделения организации) Начат: ». Окончен: « ». 20. 20. Приложение 7 ю ИГРУШКИ Ребенок ИГрает-меме ОТДЫХает Г -Оезвувающие ИГОушки -Й астольные игры Б ° . пе уу ул.Попова ри тел: 8 ро 3571
• X5 Retail Group (Россия): количество магазинов по брендам в 2020 г.
• X5 Retail Group (Россия): количество магазинов по брендам в 2020 г. | StatistaДругая статистика по теме
Пожалуйста, создайте учетную запись сотрудника, чтобы иметь возможность отмечать статистику как избранную. Затем вы можете получить доступ к своей любимой статистике через звездочку в заголовке.
ЗарегистрироватьсяПожалуйста, авторизуйтесь, перейдя в «Моя учетная запись» → «Администрирование».После этого вы сможете отмечать статистику как избранную и использовать персональные статистические оповещения.
АутентифицироватьСохранить статистику в формате .XLS
Вы можете загрузить эту статистику только как премиум-пользователь.
Сохранить статистику в формате .PNG
Вы можете загрузить эту статистику только как премиум-пользователь.
Сохранить статистику в формате .PDF
Вы можете загрузить эту статистику только как премиум-пользователь.
Показать ссылки на источники
Как премиум-пользователь вы получаете доступ к подробным ссылкам на источники и справочной информации об этой статистике.
Показать подробные сведения об этой статистике
Как премиум-пользователь вы получаете доступ к справочной информации и сведениям о выпуске этой статистики.
Статистика закладок
Как только эта статистика будет обновлена, вы сразу же получите уведомление по электронной почте.
Да, сохранить в избранное!
…и облегчить мою исследовательскую жизнь.
Изменить параметры статистики
Для использования этой функции вам потребуется как минимум Одиночная учетная запись .
Базовая учетная запись
Познакомьтесь с платформой
У вас есть доступ только к базовой статистике.
Эта статистика не учтена в вашем аккаунте.
Единая учетная запись
Идеальная учетная запись начального уровня для индивидуальных пользователей
- Мгновенный доступ к статистике 1 м
- Скачать в форматах XLS, PDF и PNG
- Подробные ссылки
$ 59 39 $ / месяц *
в первые 12 месяцев
Корпоративный аккаунт
Полный доступ
Корпоративное решение, включающее все функции.
* Цены не включают налог с продаж.
Самая важная статистика
Самая важная статистика
Самая важная статистика
Самая важная статистика
Самая важная статистика
Дополнительная статистика
Узнать подробнее о том, как Statista может поддержать ваш бизнес.
X5 Retail Group. (22 января 2021 г.). Количество магазинов X5 Retail Group в России в 2019 и 2020 годах по формату [График]. В Statista. Получено 17 мая 2021 г. с сайта https://www.statista.com/statistics/1102652/x5-retail-group-russia-number-of-stores-by-brand/
X5 Retail Group. «Количество магазинов X5 Retail Group в России в 2019 и 2020 годах по форматам». Диаграмма. 22 января 2021 года. Statista. По состоянию на 17 мая 2021 г. https://www.statista.com/statistics/1102652/x5-retail-group-russia-number-of-stores-by-brand/
X5 Retail Group.(2021 год). Количество магазинов X5 Retail Group в России в 2019 и 2020 годах по форматам. Statista. Statista Inc .. Дата обращения: 17 мая 2021 г. https://www.statista.com/statistics/1102652/x5-retail-group-russia-number-of-stores-by-brand/
X5 Retail Group. «Количество магазинов X5 Retail Group в России в 2019 и 2020 годах по форматам». Statista, Statista Inc., 22 января 2021 г., https://www.statista.com/statistics/1102652/x5-retail-group-russia-number-of-stores-by-brand/
X5 Retail Group, Количество магазины X5 Retail Group в России в 2019 и 2020 годах по формату Statista, https: // www.statista.com/statistics/1102652/x5-retail-group-russia-number-of-stores-by-brand/ (последнее посещение — 17 мая 2021 г.)
На западе Москвы объединены магазин и ресторан
X5 Retail Group и McDonald’s запустили пилотный проект по открытию точек быстрого питания в магазинах группы и открыли первый ресторан в Пятерочке на западе Москвы.
«Макдональдс» попал в «Пятерочку»: на западе Москвы объединились магазин и ресторан
Анна ТимофееваВ McDonald’s внутри магазина гости могут перекусить за столом или заказать еду в McAuto, не выходя из машины.Компания также будет работать над доставкой, говорится в сообщении, полученном RB.ru.
«McDonald’s работает с лидерами российского рынка в различных секторах, и сотрудничество с« Пятерочкой », крупнейшей в России сетью продуктовых магазинов формата« у дома », является еще одним важным шагом в развитии нашей сети», — прокомментировал старший вице-президент по развитию, ИТ и франшизе McDonald’s в России Карина Погосова.
Она добавила, что компания намерена активно развивать свою сеть в России, используя различные форматы.
В свою очередь, генеральный директор торговой сети «Пятерочка» Сергей Гончаров добавил, что открытие McDonald’s в Пятерочке сделает магазин «центром притяжения для региона», особенно для молодежи.
McDonald’s в Пятерочке стало третьим открытием в рамках сотрудничества с X5 Retail Group. В прошлом году компании открыли заведения быстрого питания в супермаркетах «Перекресток» в Химках и Домодедово.
В 2021 году компании планируют открыть еще несколько совместных точек в магазинах «Пятерочка».
Фото: Внешняя пресс-служба McDonald’s в России
Источник: Rusbase by rb.ru.
* Статья переведена на материалы Rusbase компанией rb.ru. Если есть какие-либо проблемы с содержанием, авторскими правами, оставьте, пожалуйста, отчет под статьей. Мы постараемся обработать как можно быстрее, чтобы защитить права автора. Большое спасибо!
* Мы просто хотим, чтобы читатели получали более быстрый и легкий доступ к информации с другим многоязычным контентом, а не с информацией, доступной только на определенном языке.
* Мы всегда уважаем авторские права на содержание автора и всегда включаем исходную ссылку на исходную статью. Если автор не согласен, просто оставьте отчет под статьей, статья будет отредактирована или удалена по запросу автор. Огромное спасибо! С наилучшими пожеланиями!
Investegate | X5 Retail Group N.V Объявления
X5 Retail Group N.V.
РОЗНИЧНАЯ ГРУППАX5 ВЫПУСКАЕТ НОВЫЙ ФОРМАТ
ПЯТЕРОЧКА-МАКСИ
Амстердам, 18 ноября 2010 г. — X5 Retail Group N.V., крупнейший российский ритейлер по объемам продаж (тикер на LSE: «FIVE»), объявляет сегодня о запуске нового формата розничной торговли под торговой маркой «Пятерочка-Макси». Пятерочка-Макси — гипермаркет эконом-класса, ориентированный на продажу продуктов питания и непродовольственных товаров розничным и оптовым покупателям. Новый формат отвечает потребностям малых предприятий (HoReCa) и других клиентов B2B. Первая Пятерочка-Макси открывается сегодня в Сызрани (Самарская область) в ТЦ «Автобус».
Магазин Пятерочка-Макси имеет торговую площадь 3500 кв.м., предлагает 7000 наименований товаров (80% продуктовые и 20% непродовольственные товары) и, как ожидается, будет обслуживать тысячи клиентов в день.
Планировка магазина, инфраструктура и упрощенный ассортимент ориентированы как на розничных, так и на оптовых покупателей B2B. Высокие стеллажи, широкие проходы, отсутствие товарных витрин и киосков обеспечивают беспрепятственный проход до 18 кассиров, а для крупных оптовых закупок имеется специальная погрузочная площадка. Парковка рассчитана на 200-250 машиномест, а также на специальный маршрутный автобус.
Главное конкурентное преимущество «Пятерочка-Макси» — ценовое лидерство.Он предложит лучшие цены, отслеживая всех конкурентов и встречая или опережая их по каждому пункту. При оптовых закупках будет предоставлена дополнительная скидка от 10% до 15%.
Лев Хасис, генеральный директор X5 Retail Group, сказал:
«Пятерочка-Макси» — это формат, специально разработанный для регионов России, включая небольшие города с населением от 50 тысяч и более. Этот новый формат гипермаркетов эконом-класса позволит Х5 выйти на новые рынки и привлечь малообеспеченных клиентов, которых недостаточно соревнование.Мы очень рады запуску «Пятерочки-Макси» и уверены, что со временем она станет такой же популярной, как «Пятерочка».
Примечание для редакции:
X5 Retail Group N.V. — крупнейший в России ритейлер по объемам продаж. Компания была создана 18 мая 2006 года в результате слияния Пятерочки (сеть мягких дискаунтеров) и Перекрестка (сеть супермаркетов). В июне 2008 года Х5 приобрела сеть гипермаркетов «Карусель» и существенно укрепила свои позиции в формате гипермаркетов.
По состоянию на 30 сентября 2010 года у X5 было 1 630 магазинов под управлением Компании, расположенных в Москве,
Санкт-Петербурге и других регионах европейской части России, Урала и Украины, в том числе 1 322 магазина со скидкой, 289 супермаркетов, 65 гипермаркетов и 44 магазина у дома.
По состоянию на 30 сентября 2010 г. франчайзи X5 управляли 632 магазинами по всей России.
За 2009 год чистая выручка X5 составила 8 717 млн долларов США, EBITDA — 736 млн долларов США, чистая прибыль — 165 млн долларов США.
За первое полугодие 2010 года чистая выручка составила 5 184 млн долларов США, EBITDA — 399 млн долларов США, чистая прибыль — 104 млн долларов США. Чистая розничная выручка за девять месяцев 2010 года составила 7 779 млн долларов США.
X5 Состав акционеров следующий: Альфа-Групп — 47,9%, учредители Пятерочки — 23,1%, X5 Management — 1,9%, казначейские акции — 0,1%, акции в свободном обращении — 27,0%.
Заявления о перспективах:
Это объявление содержит заявления, которые являются или могут считаться «прогнозными заявлениями».Эти прогнозные заявления можно определить по тому факту, что они относятся не только к историческим или текущим событиям. В прогнозных заявлениях часто используются такие слова, как «ожидать», «цель», «ожидать», «оценивать», «намереваться», «ожидать», «планировать», «цель, полагать» или другие слова схожего значения.
По своей природе заявления о перспективах связаны с риском и неопределенностью, поскольку относятся к будущим событиям и обстоятельствам, ряд из которых выходит за рамки X5 Retail Group N.В. контроль. В результате фактические будущие результаты могут существенно отличаться от планов, целей и ожиданий, изложенных в этих прогнозных заявлениях.
Любые прогнозные заявления, сделанные X5 Retail Group N.V. или от ее имени, действительны только на дату настоящего объявления. За исключением случаев, предусмотренных применимыми законами или нормативными актами, X5 Retail Group NV не берет на себя никаких обязательств публично публиковать результаты любых изменений каких-либо прогнозных заявлений в этом документе, которые могут произойти из-за любых изменений в его ожиданиях или отражения событий или обстоятельств. после даты этого документа.
За дополнительной информацией обращайтесь по телефону | |
Егор Войтенков Старший менеджер по IR Тел .: +7 (495) 662-8888, доб. 22 455 электронная почта: [электронная почта защищена] | Владимир Русанов Начальник отдела региональных связей с общественностью Тел .: +7 (495) 662-8888, доб. 31 328 электронная почта: [электронная почта защищена] |
X5 — выдающийся производитель, поскольку российский ритейлер подвел итоги третьего квартала
Российский ритейлер X5 Retail Group заявил, что баннер «Пятерочка» показал отличные результаты в третьем квартале, показав рост сопоставимых продаж на 8.5% и чистый прирост розничных продаж 18,4% за этот период.
Аналогичный рост продаж баннера X5 «Перекресток» был более слабым, увеличившись на 1,4%, однако чистый прирост розничных продаж баннера составил 18,7%.
Групповая производительность
На уровне группы сопоставимые продажи выросли за квартал на 6,9% за счет увеличения размера корзины на 8,8% и снижения трафика на 1,8%. Чистые розничные продажи в местной валюте выросли на 15,4% в годовом исчислении, что стало лучшим квартальным показателем группы с начала 2017 года.
«Сегмент близости был основным фактором роста бизнеса в третьем квартале 2020 года», — говорится в заявлении группы. «X5 продолжает извлекать выгоду из своей стратегической ориентации на этот сегмент с притоком трафика из традиционных розничных магазинов и гипермаркетов».
Online был основным драйвером роста X5 в этот период, выручка которого в третьем квартале составила 4,0 млрд рублей.
Группа увеличила объемы услуг экспресс-доставки из магазинов «Пятерочка» и «Перекресток», а ее онлайн-супермаркет «Перекресток Впрок» увеличил выручку более чем в три раза (+207.6% за квартал).
Положительные знаки
Комментируя результаты, аналитик Sova Capital Артур Галимов сказал, что рост продаж компании превысил прогнозы, что может означать рост ожиданий на весь год.
«LFL-продажи продолжают отражать изменения в поведении потребителей, при этом увеличение расходов на одно посещение компенсирует снижение частоты посещений», — сказал он. «Кроме того, X5 отметила рост торговли во всех форматах.
«Мы полагаем, что ускорение продовольственной инфляции также поддержало корзины.В результате рост LfL-продаж достиг максимума за три с половиной года и составил 6,9% г / г, поскольку рост корзин на 8,8% г / г более чем компенсировал снижение трафика на 1,8% г / г. Важно отметить, что Пятерочке удалось практически полностью остановить снижение LfL-трафика в 3К20 (-0,4% г / г), в то время как на Перекрестке LfL-трафик упал на 10,8% г / г «.
© 2020 European Supermarket Magazine — ваш источник последних новостей розничной торговли. Статья Стивена Винн-Джонса. Нажмите подписаться , чтобы подписаться на ESM: The European Supermarket Magazine.
BNY Mellon (NYSE: BK) | RNS | X5 Retail Group NV
X5 RETAIL GROUP УВЕЛИЧИЛА ДОЛЯ ЦИФРОВОЙ ВЫРУЧКИ В МОСКВЕ И МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ ДО 4,5%
Москва, 4 марта 2021 г. — X5 Retail Group («X5» или «Компания»), ведущий российский розничный торговец продуктами питания ( Тикер на Лондонской фондовой бирже и Московской бирже: «FIVE»), управляющий сетями Пятерочка, Перекресток и Карусель, а также онлайн-гипермаркетом «Перекресток Впрок» (Vprok.ru), в феврале 2021 года добился уверенного роста в сфере услуг цифровой доставки.Общий объем GMV от экспресс-доставки из магазинов «Пятерочка», «Перекресток» и агрегатора доставки «Около» в феврале 2021 года составил 2,1 млрд рублей, а количество заказов превысило 1,3 млн (без учета Vprok.ru). Онлайн-гипермаркет «Vprok.ru», предназначенный в первую очередь для закупок товаров на складе, продемонстрировал GMV 1,7 млрд рублей, что на 122% больше, чем в феврале 2020 года. Доля цифровых продаж в общей выручке X5 превысила 2% во втором месяце текущего года. год, а в Москве и Московской области за тот же период достигли 4,5%.
X5 теперь предлагает цифровые услуги клиентам в 26 регионах России. В феврале 2021 года экспресс-доставка из магазина «Перекресток» была расширена в Тольятти, Пермь, Волгоград и Тюмень, а Пятерочка развернула эту услугу в небольших городах, таких как Дзержинск и Зеленодольск. В настоящее время X5 поставляет товары из 683 магазинов и восьми темных магазинов Пятерочки и 460 супермаркетов «Перекрестка», а также пяти темных магазинов Vprok.ru.
В 2020 году онлайн-бизнес X5 обеспечил GMV в размере 21 рубль.9 млрд (с НДС), из них на «Перекресток Впрок» — 15,0 млрд руб., А на экспресс-доставку из магазинов «Пятерочка», «Перекресток» и «Около» (запущенная в 4 квартале 2020 г.) — 6,9 млрд руб. В 2020 году X5 доставила 7,9 миллиона онлайн-заказов, размещенных через собственные веб-платформы и мобильные платформы, по сравнению с 1,4 миллиона в 2019 году, что обеспечило впечатляющий рост онлайн-GMV X5 на 347% в годовом исчислении. По данным INFOLine, совокупный GMV российского рынка онлайн-торговли продуктами питания в 2020 году составил 155 млрд рублей, увеличившись на 3.6 раз по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, а доля рынка X5 составила 13%. Данные агентства показывают, что в прошлом году X5 была крупнейшей цифровой компанией на рынке электронных продуктов.
Примечание для редакторов:
X5 Retail Group N.V. (LSE и MOEX: FIVE, Fitch — «BB +», Moody’s — «Ba1», S&P — «BB +», RAEX — «ruAA +») — ведущий российский продуктовый ритейлер. Компания управляет магазинами-близнецами под брендом «Пятерочка», супермаркетами «Перекресток» и гипермаркетами «Карусель». X5 также является лидером электронной коммерции в России с цифровым бизнесом, включая «Перекресток Впрок», 5Post, службы экспресс-доставки и агрегатор Okolo.
По состоянию на 31 декабря 2020 года у X5 было 17 707 фирменных магазинов. Компания занимает лидирующие позиции на рынке как в Москве, так и в Санкт-Петербурге, а также значительное присутствие в европейской части России. Его торговая база включает 16 709 магазинов-магазинов «Пятерочка», 933 супермаркета «Перекресток» и 56 гипермаркетов «Карусель». Компания управляет 45 ДЦ и 4 055 собственными грузовыми автомобилями на территории Российской Федерации.
X5 — один из крупнейших работодателей в России. В компании работает более 339 тысяч человек.
За полный 2019 год выручка составила 1734 347 млн руб. (26 791 млн долл. США), скорректированная EBITDA по МСФО 17 достигла 127 380 млн руб. (1968 млн долл. США), а чистая прибыль по МСФО 17 за период составила 25 908 млн руб. (Долл. США). 400 млн). Выручка за 9 месяцев 2020 года составила 1 449 266 млн рублей (20 476 млн долларов США), скорректированная EBITDA достигла 114 044 млн рублей (1 611 млн долларов США), а чистая прибыль составила 36 399 млн рублей (514 млн долларов США).
Структура акционеров X5 выглядит следующим образом: CTF Holdings S.A. — 47,86%, Intertrust Trustees Ltd (Axon Trust) — 11.43%, директора X5 — 0,09%, казначейские акции — 0,01%, акционеры с менее чем 3% — 40,61%.
Заявления прогнозного характера:
Это объявление включает заявления, которые являются или могут считаться «прогнозными заявлениями». Эти прогнозные заявления можно определить по тому факту, что они относятся не только к историческим или текущим событиям. В прогнозных заявлениях часто используются такие слова, как «прогнозировать», «цель», «ожидать», «оценивать», «намереваться», «ожидать», «планировать», «цель», «полагать» или другие подобные слова. имея в виду.
По своей природе заявления о перспективах сопряжены с риском и неопределенностью, поскольку относятся к будущим событиям и обстоятельствам, ряд из которых находится вне контроля X5 Retail Group N.V. В результате фактические будущие результаты могут существенно отличаться от планов, целей и ожиданий, изложенных в этих прогнозных заявлениях.
Любые прогнозные заявления, сделанные X5 Retail Group N.V. или от ее имени, действительны только на дату настоящего объявления. За исключением требований применимых законов или нормативных актов, X5 Retail Group N.V. не берет на себя никаких обязательств публично публиковать результаты любых изменений любых прогнозных заявлений в этом документе, которые могут произойти из-за каких-либо изменений в его ожиданиях или отражения событий или обстоятельств после даты этого документа.
Элементы данного пресс-релиза содержат или могут содержать инсайдерскую информацию о X5 Retail Group N.V. по смыслу статьи 7 (1) Регламента о злоупотреблениях на рынке (596/2014 / EU).
За дополнительной информацией обращайтесь: | |
Наталья Загвоздина Начальник отдела корпоративных финансов и IR Тел.: +7 (495) 662-88-88 доб. 27-300 e-mail: [email protected] | Андрей Васин Руководитель по связям с инвесторами Тел .: +7 (495) 662-88-88 доб. 13-151 e-mail: [email protected] |
X5 Retail Group — Detech group
X5 Retail Group N.V. была основана в 2006 году в результате слияния двух российских торговых сетей: Пятерочка и Перекресток. X5 Retail Group N.V. является крупнейшим ритейлером в России по объемам продаж.
По состоянию на 30 июня 2009 г. Компания управляла 1 164 магазинами, расположенными в Москве, Санкт-Петербурге и еще 40 городах европейской части России, на Урале и на Украине. Мультиформатный ритейлер включает 900 софт-дискаунтеров «Пятерочка», 211 супермаркетов «Перекресток» и 53 гипермаркета «Карусель».
ЗАДАЧИ И РЕШЕНИЯ
Мы начали моделирование компетенций для директоров X5 Retail Group весной 2007 года, первого года ее активной жизни.В новую компанию вошли две организации из одной области бизнеса, но с очень разными культурами управления. По сути, управляющая компания X5 стала надстройкой над существующими сетями Пятерочка и Перекресток. Он планировал воплотить в жизнь передовой опыт этих организаций, а также пойти по новому пути развития, поставив перед собой амбициозную цель — сохранить безоговорочное лидерство на российском розничном рынке, при этом превратившись в мультиформатного ритейлера.
В то время, когда мы начали анализировать работу, компания разработала стратегию, которая существовала в виде презентации, и выбрала команду высшего руководства, часть из которых приехала из Пятерочки, часть из Перекрестка, а часть из них была пригласили, как говорится, с рынка.В число последних вошли как российские специалисты крупных отечественных и транснациональных компаний, так и зарубежные менеджеры, имевшие опыт работы с западными ритейлерами. Структура компании развивалась, и каждая служба определяла и разъясняла свою тактику в рамках единой стратегии компании. На этом фоне активно проводился подбор персонала в управляющую компанию на всех уровнях, при этом не прекращался процесс набора сотрудников для магазинов и региональных офисных центров.Кроме того, компания продолжала расширяться, осваивая новые розничные сети и открывая новые магазины.
Перед нами стояла непростая задача — определить ключевые качества и формы поведения директоров всех уровней: от высшего руководства X5 до директоров магазинов всех форматов, которые способствовали бы достижению компанией ее высоких целей. С одной стороны, компания была чрезвычайно большой и слишком разрозненной, что требовало определения позиций каждой структуры и должного учета каждой культуры.С другой стороны, видя, как компания развивается с головокружительной скоростью, мы не могли терять много времени на общение с большим количеством директоров. Вдобавок ко всему, нам нужно было разработать компетенции для новой культуры, которые не были заимствованы ни от Перекрестка, ни от Пятерочки, но должны были органично пересекаться с их устоявшимися культурами и служить основой для создания новых форматов.
Поскольку стратегия была единственным документом, описывающим работу управляющей компании, мы начали с ее анализа.Первое интервью было проведено в рамках классики жанра с генеральным директором X5 RETAIL GROUP Львом Хасисом. Это было типичное прогнозное интервью, которое задавало направление дальнейшим беседам с директорами компании. Впоследствии нам предстояло встретиться со всеми директорами — членами новой управляющей компании. Это был случай, когда количество встреч было продиктовано политическими соображениями. Для нас было важно, чтобы высшее руководство было готово как можно скорее принять модель компетенций после того, как она будет разработана.Мы могли бы минимизировать сопротивление, которое типично при внедрении компетенций, создав условия, в которых каждый человек мог бы внести личный вклад в это развитие. Чтобы оптимизировать доступное время для собеседований, мы применили различные методы сбора информации с учетом предыдущего опыта каждого директора, что позволило нам охватить несколько уровней управления.
Мы провели интервью с людьми, проработавшими со своим подчиненным в течение шести месяцев и более к моменту старта проекта, используя метод репертуарной сетки, собирая информацию о должностях на один уровень ниже в управляющей компании.Мы провели интервью с людьми, которые проработали там несколько месяцев, но не имели большого количества подчиненных, основываясь на методе критического инцидента, касающемся текущего положения человека.
Мы провели интервью с людьми, которых недавно повысили до директора с Пятерочки или с Перекрестка на основе метода критических инцидентов относительно их предыдущих должностей, что позволило нам собрать информацию о высших руководящих должностях в каждом из двух форматов.Кроме того, мы говорили только с одним человеком о себе и с кем-то еще о его или ее подчиненных, а также смогли взять интервью у некоторых директоров, используя метод репертуарной сетки. В тех случаях, когда мы собирали информацию для одного разговора о позиции респондента и его подчиненных, интервью длилось два с половиной или даже три часа.
Следующим шагом были встречи с лучшими менеджерами центральных офисов Пятерочки и Перекрестка — мы опросили их, основываясь на методе критических инцидентов относительно их текущего положения и репертуарной сетке или методе критических инцидентов (в зависимости от имеющегося времени) относительно их подчиненные — региональные директора.В ходе разговоров назвали своих лучших региональных директоров — мы просили с ними встречи. Интервью с лучшими региональными директорами прошли по той же схеме, что и с руководителями центральных офисов. Мы также спросили имена лучших директоров магазинов и организовали с ними встречи. Мы опросили директоров магазинов об их текущих должностях, основываясь на методе критического инцидента.
Всего мы провели около 20 интервью, которые затем были тщательно обработаны.Таким образом, мы проанализировали следующие позиции: директор, руководители дирекций и начальники отделов центральных офисов, региональный директор и директор магазина.
В целом проект занял около трех месяцев, включая собеседование, время, потраченное на анализ собранных материалов и, соответственно, моделирование компетенций, а также согласование модели с менеджерами.
ТРУДНОСТИ
Основная сложность этого проекта заключалась в том, что нам нужно было анализировать работу, которую никто не выполнял.Это касалось позиций центральных офисов новой объединенной компании. Когда мы перешли на уровень региональных директоров и директоров магазинов, ситуация там оказалась намного яснее и прозрачнее, чем на более высоких уровнях. Как упоминалось выше, в состав высшего руководства компании входили люди с очень разным опытом и представителями разных культур, каждый из которых имел собственное мнение о том, как следует реализовывать стратегию компании. При этом одни точки зрения совпали, а другие существенно разошлись.Когда мы завершили сбор информации и начали анализ, стало ясно, что мы собрали слишком много противоречивой информации о директорах центрального офиса. Некоторые ключевые компетенции были очевидны, а другие существенно различались. Более того, оба были примерно равны — в результате мы не смогли построить корпоративную модель.
Итак, мы снова встретились со Львом Хасисом, на этот раз, чтобы поговорить о его непосредственных подчиненных — директорах управляющей компании — а не о стратегии.Это второе интервью с главой компании было проведено иначе, чем в стандартной структуре, поскольку нам нужно было прояснить размытые аспекты, выявленные в ходе предыдущего анализа руководящих должностей. В частности, мы показали ему первые результаты этого анализа и список компетенций, включая составленные нами описания, и задали ему вопросы относительно неоднозначных компетенций. Мы предложили, чтобы он выразил свои мысли о различных качествах и их применимости в бизнесе, и попросили его привести несколько примеров рабочих ситуаций, когда такие качества могут потребоваться.Другими словами, первая часть нашего интервью проходила в соответствии с методом критического инцидента, но в несколько более свободном формате, поскольку компетенции составляли отправную точку. Во второй части интервью мы провели интервью с использованием метода репертуарной сетки в сокращенной форме, так как были определены только пять или шесть атрибутов, что мы считаем важным достижением для такого обсуждения.
Как правило, метод репертуарной сетки не применяется во время интервью с генеральным директором компании по следующим причинам.Во-первых, генеральный директор стремится сосредоточиться в первую очередь на внешних аспектах организации в силу специфики стратегических целей, которые решает генеральный директор (развитие бизнеса). Во-вторых, генеральные директора редко занимаются управлением конкретными людьми в силу первого пункта: они больше сосредоточены на управлении целями и часто находят довольно скучным говорить о человеческих качествах конкретных менеджеров. И, наконец, в-третьих, метод репертуарной сетки занимает слишком много времени, что, как правило, недоступно, поскольку интервью с генеральным директором редко длится дольше полутора часов.
Ситуация, которую мы описываем, была исключением из правил, поскольку перед Львом Хасисом стояла задача не просто оценить сильные и слабые стороны своих подчиненных, но и составить идеальный портрет директора компании, которой он имел только только начал формировать культуру, которую он хотел сформировать для достижения бизнес-целей, которые были утверждены. Однако, поскольку анализ работы не имеет ничего общего с воображением, нам пришлось основывать его на реальном состоянии дел, чтобы говорить о том, чего не хватало или что должно способствовать достижению конкретных целей компании.
После этой встречи мы смогли отделить пшеницу от плевел и сохранить только полезные данные из собранной информации. Это послужило основой для развития корпоративных компетенций.
РЕЗУЛЬТАТ
В ходе сложного и длительного анализа собранных данных мы обнаружили, что заявленные культурные различия Пятерочки и Перекрестка не могут быть найдены в реальной работе режиссеров. Другими словами, различия были основаны больше на форме, а не на содержании бизнес-процессов.Если высшее руководство ссылалось на культурные различия и трудности в нахождении общего языка с представителями другого формата, то на уровне региональных директоров и директоров магазинов об этом даже не упоминалось. Более того, если бы мы не знали заранее, что нам придется провести интервью с представителем Пятерочки или Перекрестка, то маловероятно, что мы смогли бы определить их происхождение во время разговора, не задавая прямого вопроса.
Кроме того, мы не смогли выявить существенных различий в методах работы директоров управляющей компании и центральных офисов, при этом работа региональных директоров и директоров магазинов также оказалась схожей по своему характеру.
В результате модель корпоративных компетенций оказалась всего двухуровневой. Кроме того, из восьми компетенций пять оказались одинаковыми для обоих уровней и только три имели определенные различия. Первые пять компетенций в данном случае служат для формирования культуры, в то время как последние три компетенции являются функциональными, другими словами, они меняются в зависимости от операционных целей. Тот факт, что более половины компетенций оказались компетенциями, формирующими культуру, отразил устремления руководства компании и представление о том, что менеджменту среднего звена необходимо создать новую единообразную сильную культуру, которая объединит силы различных форматов и сделает это возможным. завоевать и удержать лидирующие позиции на рынке.
Отметим, что четыре из пяти культурообразующих компетенций основаны на общении, другими словами, они описывают формы поведения при общении с разными группами людей, коллегами, партнерами, подчиненными и т. Д. Понятно, что цель слияния разных культур может быть решена только через общение. Необходимо активно обсуждать и объяснять новую сильную культуру, сформировавшуюся вокруг корпоративных ценностей. Невозможно создать новую культуру без сильной идеологии, а идеология живет только тогда, когда передается из уст в уста.
Если вы внимательно прочитаете описание компетенций X5 Retail Group, то заметите определенный диссонанс в их названиях. Например, модель включает такие популярные имена, как «Продвижение идей» и «Приверженность к совершенству», а также такие приземленные имена, как «Организация и контроль». Это своеобразное проявление того, как в этой компании сочетаются сильная идеологическая направленность системы управления персоналом и жесткий и регулируемый характер довольно приземленного производственного бизнеса.Кроме того, содержание некоторых компетенций (якобы понятных) несколько нетрадиционно. Например, целеустремленность — это не только настойчивость в достижении целей, но и способность быстро адаптироваться, менять методы работы, подходить к задаче с другой стороны, чтобы достичь высокой цели. При этом нужно сохранять эмоциональное равновесие и продуктивность в работе. Например, цель может быть достигнута с помощью настойчивости, гибкости и стрессоустойчивости.
Стремление к совершенству основано на соблюдении стандартов качества, но в довольно необычном сочетании с инициативой и саморазвитием.
Особо выделялась необычная формулировка компетенции «Продвижение идей». Во всех смыслах и целях это подразумевает убедительное общение. Однако это еще не все. У вас тоже есть мотивация. И директор X5 также должен убеждать других людей, полагаясь на идеологию компании и апеллируя к ценностям компании, которые он или она должен донести до людей, с которыми он или она разговаривает.
ЧТО ПРОИЗОШЛО ДАЛЬШЕ
После презентации модели компетенций директорам компании мы организовали индивидуальные центры развития для членов высшего руководства компании. Целью данных мероприятий было определение направлений развития высшего руководства в системе координат нового списка ключевых компетенций. Для всех составлялись индивидуальные планы развития, и хотя мотивация к их реализации у всех была разной, в целом процесс протекал достаточно строго.Вскоре высшее руководство стало заказывать аттестацию своих подчиненных, а по ряду подразделений были созданы групповые центры развития.
Параллельно компания внедрила систему управления эффективностью, одним из элементов которой являлась регулярная оценка компетентности руководителями своих подчиненных.
Модель корпоративной компетенции X5 Retail Group
| Уровень компетенции / сотрудника | Уровень 1 Директора и руководители управлений центральных аппаратов | Уровень 2 Региональные директора, руководители отделов, менеджеры проектов, директора магазинов. | ||
| Продвижение идей | Продвигает идеи и ценности Компании через взаимодействие с подчиненными, коллегами и клиентами. Использует различные формы влияния и мотивирует других людей на достижение общих целей команды и Компании. Излагает свои взгляды ясно и убедительно другим людям, обеспечивает принятие одобренного решения другими людьми | |||
| Целеустремленность | Ставит перед собой и своей командой амбициозные цели и ищет разные способы их достижения.Сталкиваясь с препятствиями, настойчив, адаптирует свой подход к решению задач и методы работы для достижения результата. Поддерживает продуктивность во время неопределенности, постоянной рабочей нагрузки, ограничений ресурсов и во время перемен. | |||
| Тимбилдинг | Привлекает и отбирает людей в команду для достижения бизнес-целей. Делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей членов команды. Развивает подчиненных и способствует их саморазвитию.Помогает другим людям адаптироваться к изменениям. | |||
| Ориентация на клиента | В Определяет требования клиентов (внутренние и внешние) и берет на себя личную ответственность за решение проблем клиентов. Принимает активные меры по удовлетворению требований клиентов на благо Компании. Поощряет подчиненных к высокому качеству обслуживания внешних и внутренних клиентов. | |||
| Отдел взаимоотношений | Устанавливает доверительные отношения с другими людьми, развивает и поддерживает сеть контактов.Уважительно и дружелюбно общается с другими людьми, учитывая их индивидуальные особенности. Интересуется мнением других людей. Контролирует свои эмоции и способствует разрешению конфликтов. | |||
| Принятие коммерческих решений | Принимает на себя ответственность за развитие бизнеса и принимает решения, учитывающие интересы других подразделений и соответствующие стратегическим целям Компании. Постоянно отслеживает изменения на рынке, активно собирает информацию из разных источников, в том числе о конкурентах, анализирует альтернативы и выбирает оптимальное решение с учетом максимального количества факторов. | Берет на себя ответственность за развитие своего подразделения и принимает решения, соответствующие стратегическим целям Компании. Собирает всю информацию, необходимую для решения проблемы, и учитывает максимальное количество факторов, влияющих на ситуацию, определяя причины возникновения проблем. Проверяет исходную информацию, как только лично убедится в ее достоверности и полноте. | ||
| Стремление к совершенству | Устанавливает высокие стандарты работы для себя и других людей.Постоянно развивается как профессионал. Находит и реализует возможности для улучшения качества работы и повышения эффективности бизнеса и поощряет своих подчиненных делать то же самое. | Подает пример в соблюдении стандартов качества и правил работы Компании. Обеспечивает от других людей неукоснительное соблюдение норм и правил работы. С готовностью принимает новые разработки и постоянно развивается как профессионал. | ||
| Организация и контроль | Составляет долгосрочные планы и разбивает работу на этапы.При составлении планов учитывает возможные изменения ситуации и имеющиеся ресурсы. Оперативно вносит коррективы в планы. Четко ставит задачи подчиненным и определяет приоритеты в соответствии с намеченным планом. Следит за ходом реализации проекта, включая сроки. | Эффективно организует свою работу. Четко и доходчиво формулирует задачи для других людей, устанавливает приоритеты, сроки, контролирует выполнение. Правильно оценивает и распределяет доступные ресурсы (время, человеческие, материальные и технические ресурсы) для решения рабочих задач. | ||
X5 Retail Group выбирает NCR SelfServ Checkouts для повышения эффективности и улучшения обслуживания клиентов
Крупнейший в России розничный торговец продуктами питания удовлетворяет спрос населения на решения для розничной торговли, позволяющие сэкономить время, и исключительные возможности для покупок.
МОСКВА, РОССИЯ — 29 октября 2014 г. Сегодня X5 Retail Group, , одна из ведущих розничных компаний в России, и улучшают обслуживание клиентов и общее впечатление от бренда за счет развертывания NCR SelfServ ™ Checkouts в своих магазинах в Москве, Екатеринбурге и Санкт-Петербурге .
Проект, начатый в конце 2013 года с установки решений NCR в супермаркете «Перекресток» и гипермаркете «Карусель» в Москве, предоставляет покупателям возможность сканировать, упаковывать и оплачивать товары самостоятельно. Это помогает X5 сокращать очереди и экономить время клиентов. В результате X5 увеличит покупательский трафик и продажи в существующих магазинах. Решение NCR увеличивает пропускную способность на кассе и освобождает персонал X5, позволяя выполнять больше операций с добавленной стоимостью и ориентированных на клиентов.Это включает в себя поиск товаров, консультации по решениям о покупке и повышение доступности продуктов в магазине.
Сегодня магазин «Перекресток» посещают более 4 000 покупателей в день, гипермаркет «Карусель» — более 7 000 человек.
«Мы хотим быть эффективным розничным продавцом, и для этого нам необходимы передовые технологии», — сказала Ольга Караева из X5. «В рамках программы повышения эффективности нашего магазина мы рассмотрели множество различных вариантов. Мы считаем, что такие технологии, как NCR SelfServ Checkouts, повысят прибыльность нашего бизнеса, а также решат проблему нехватки кассиров в России.Мы решили работать с NCR, поскольку это лидер в области инновационных технологий для самообслуживания ».
NCR — это универсальный магазин для розничной торговли, консультационных услуг и установки решений для самообслуживания, а также помощи в настройке устройств и обучении персонала для обеспечения высоких показателей использования. Реализация всего проекта, включая интеграцию и установку, была осуществлена менее чем за два месяца.
«Современные покупатели ищут способы, с помощью которых розничные торговцы и применяемые ими технологии могут облегчить их жизнь, поскольку время и хорошее обслуживание становятся более ценными», — говорит Андрей Пинкевич, руководитель направления розничной торговли в NCR в России.«Систематически применяя наш опыт различных форматов розничной торговли, а также культурные нюансы, мы смогли значительно сократить этап обучения. Вместе с X5 мы выполнили этот проект в рекордно короткие сроки ».
Решения NCR SelfServ Checkout обработали более семи миллиардов торговых транзакций в прошлом году в подсекторах продуктовых магазинов, товаров для дома, товаров общего назначения, а также розничной торговли товарами для здоровья и красоты.
О компании X5 Retail Group N.V.
X5 Retail Group N.V. (LSE: FIVE, Moody’s — «B2», S&P — «B +») — ведущий российский продуктовый ритейлер
. Компания управляет несколькими розничными форматами: сеть магазинов эконом-класса под брендом «Пятерочка», сеть супермаркетов под брендом «Перекресток», сеть гипермаркетов под брендом «Карусель», магазины у дома «Экспресс» под различными брендами и канал онлайн-розницы под брендом E5.RU бренд.
По состоянию на 30 сентября 2014 года у X5 было 5 005 фирменных магазинов. Занимает лидирующие позиции на рынке как в Москве, так и в Санкт-Петербурге.Санкт-Петербург и значительное присутствие в европейской части России. Его торговая база включает 4 342 магазина эконом-класса «Пятерочка», 389 супермаркетов «Перекресток», 81 гипермаркет «Карусель» и 193 магазина «Экспресс». Компания управляет 31 РЦ и 1 528 собственными грузовыми автомобилями на территории Российской Федерации.
По итогам 2013 года выручка составила 534 560 млн руб., EBITDA — 38 350 млн руб., Чистая прибыль — 10 984 млн руб. Во втором полугодии 2014 года выручка составила 299 746 млн руб., EBITDA — 21 194 млн руб., Чистая прибыль — 6 449 млн руб.
Состав акционеров Х5 следующий: Альфа-Групп — 47,86%, учредители Пятерочки — 14,43%, Директора Х5 — 0,03%, казначейские акции — 0,04%, акции в свободном обращении — 37,64%.
О NCR
Корпорация NCR (NYSE: NCR) является мировым лидером в технологиях транзакций с потребителями, превращая повседневное взаимодействие с предприятиями в исключительный опыт. Благодаря своему программному обеспечению, оборудованию и портфелю услуг, NCR ежедневно выполняет более 485 миллионов транзакций в розничной, финансовой, туристической, гостиничной, телекоммуникационной и технологической отраслях.Решения NCR позволяют выполнять повседневные операции, облегчая вашу жизнь.
NCR со штаб-квартирой в Дулуте, штат Джорджия, имеет более 29 000 сотрудников и ведет бизнес в 180 странах. NCR является товарным знаком NCR Corporation в США и других странах.
Веб-сайт: www.ncr.com, http://www.ncrsilver.com
Twitter: @NCRCorporation, @NCRRetail
Facebook: www.facebook.com/ncrcorp
LinkedIn: NCR Corporation, NCR Retail
YouTube: www.youtube.com/user/ncrcorporation
Все упомянутые программы и названия являются товарными знаками или зарегистрированными товарными знаками соответствующих компаний.
Контакты для СМИ:
Constanze Ehrt
NCR GmbH
+49 (0) 821 / 405-8090 (ph)
Денис Кузнецов
X(495) 662-88-88 доб. 11-376
.