Сайт выжить в кризис: Онлайн-интенсив «Рисуем сайт о том, как выжить в кризис»

Ученые, которые моделировали эту пандемию, пришли к выводу, что нас ждет как минимум 3 волны и жесткий режим будет еще 2,5 года. Ознакомиться с такими работами можно, например, на сайте Бундестага, где есть доклад от 2013 года, точно моделирующий текущую ситуацию.

Почему 2,5 года? Потому что за это время коронавирус научатся лечить, появится несколько вакцин и поменяется поведение людей, что уменьшит распространяемость. Это минимальный срок.

Но коронавирус не исчезнет полностью. Привить все население Земли невозможно.     

Теперь по поводу стратегии бизнеса в этот период

Сейчас лучше исходить из худшего и взять горизонт планирования в пять лет. Принять за отправную точку, что в течение этого времени ситуация будет постоянно ухудшаться. Такие исходные более верные, чем верить в то, что скоро всё пройдет. Чтобы понять, как действовать —  нужно посмотреть, что будет и чем это закончится.

Смоделируем ситуацию.

У нас есть город, а в нем 10 заводов, которые производят ботинки. В нормальное время спроса хватает, чтобы каждое предприятие работало и продавало, скажем, по 100 пар обуви в месяц.

Но случился кризис. Доходы горожан уменьшились, кто-то потерял работу, кто-то не может себе позволить то, что имел раньше. Спрос начинает падать.

Если раньше город покупал 1000 пар в месяц, то сейчас 800-600-400 и т. д.

Кроме того, горожане начинают экономить и уже не позволяют себе более дорогую обувь, предпочитая более дешевую. Это приводит к тому, что сначала закрывается одна фабрика, потом вторая, потом третья. Чем дольше кризис продлится, тем меньше фабрик останется на плаву.

Если речь идет о пятилетнем сроке, то останется всего пара заводов. Возможно, один. Если у нас осталась одна фабрика, то к выходу из кризиса, когда рынок восстановится, на рынке у нее не будет конкурентов. Если до кризиса, она продавала 100 пар, то сейчас продает 1000 пар в месяц.

Примерно так и делается капитал в кризисные годы.

Те компании, которые выживут, получат многократный рост, в десятки раз.

Если смотреть с такой перспективы, то становятся понятны шаги, которые стоит предпринять:

1) Срезать все возможные затраты. Оставить только необходимое и достаточное.

2) Снизить стоимость своей продукции. Если раньше вы закладывали 50% прибыли, то сейчас надо оставить 10%

3) Переманивать лучшие кадры, которые освобождают разорившиеся конкуренты.

4) Вести более агрессивный маркетинг. Забирать всех клиентов у конкурентов.

5) Получить доступ к финансам — даже на условиях, которые раньше казались невыгодными.

6) Любыми способами списать долги. Они будут отягощать и тянуть вниз.

7) Научиться все делать дешевле и быстрее. Если раньше проект и работа занимали месяц, надо делать за одну неделю.

По-хорошему, этим надо было заниматься в докризисное время, но достаточная рентабельность позволяла расслабиться.

Время пришло, и сейчас основная цель не прибыль, а выживание и захват рынка.

Только такая агрессивная стратегия позволит выйти в кратный рост после кризиса.

Пройдя через турбулентность, вы научитесь работать более эффективно, освоите новые решения и технологии. Сила вашей компании будет несравнима с тем, что было до этого.

Воспринимайте это время не как проблему, а как уникальный шанс сделать рывок вперед, который в стабильное время занял бы десятки лет, либо не произошел бы никогда.

Закостенелость мышления ваших конкурентов будет вам на руку, а ваша способность к трансформации и видение на пять лет вперед — ваше основное конкурентное преимущество.

Как выжить в кризис: ищите возможности, а не причины

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний http://mbschool.ru/seminars
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected]. Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: [email protected]

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А, этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.

Адрес электронной почты: [email protected]
Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.

Бизнес в кризис, как выжить в кризисное время, открытие и развитие выгодного бизнеса в кризис, какие виды

Бизнес в кризис: стоит ли его начинать? Обычный человек, узнав об ухудшении экономических условий, старается «спрятать голову в песок», максимально обезопасить себя и своих близких за счёт условно стабильной работы. Однако подавляющее большинство крупных компаний, ярких начинаний нашли себе место именно в кризис – когда прибыли падают, рушатся прежде успешные компании, уходят слабейшие, а значит – освобождается часть рынка (часто – довольно существенная). Именно это позволяет открывать бизнес во время кризиса. Впрочем, последняя его «волна» принесла и новые социальные явления – например, падение интереса к традиционно неизменному сегменту люксовых продуктов, элитных товаров.

Содержание

1. Бизнес во время кризиса
   1. Виды бизнеса в кризис
      1. Выгодный бизнес в кризис
         1. Как выжить бизнесу в кризис
            1. Какой бизнес открыть в кризис
               1. Развитие бизнеса в кризис

                  Бизнес во время кризиса

                  Лучший бизнес во время кризиса, по мнению многих богатых и супербогатых людей, – практически любой, главное заключается в адаптации бизнес-схемы. Даже богатые экономят в кризис – но открывают бизнес. Одновременно придётся больше времени потратить на предварительный анализ и планирование, начинать с меньшего масштаба, либо с узкого сегмента. По-прежнему пользуются спросом товары и большая часть услуг, в том числе медицинские. Есть интерес к большинству отраслей, однако инвестиции должны окупаться достаточно быстро – иначе компания может попросту не выжить, не дождаться прибыли.

                  Виды бизнеса в кризис

                  Топ-5 видов бизнеса в кризис включает такие области деятельности, как пищевая отрасль, ремонт авто, интернет-проекты и стартапы, косметическая сфера, а также аутсорсинг. Помочь другим экономить, выглядеть лучше, работать эффективнее – достойная цель, а в подавляющем большинстве перечисленных областей можно найти варианты, как «войти» в них с меньшей суммой и добиться более высокой оборачиваемости вложенных средств. Кроме того, многие отрасли переходят на более бюджетные решения – чуть более дешевые товары и сегменты, экономные решения. Вместо высоких характеристик предложите покупателям разумное решение и снизьте затраты, снизив заодно и цену – и вы найдёте свой вид бизнеса в кризис.

                  Выгодный бизнес в кризис

                  Выгоду можно считать разными способами. Для кого-то важна только прибыль, для других – выход на мировой рынок. Главное – не останавливаться на достигнутом. Среди примеров успешных бизнесменов, которые открывали немало компаний в кризис, можно упомянуть Ричарда Брэнсона – так, под его крылом собралось больше 50 компаний из самых разных сфер. Разделяя сумму инвестиций по разным по «скорости», уровню, масштабу и будущему проектам, вы сможете извлечь не просто максимальную прибыль, но наиболее управляемый, предсказуемый и стабильный источник дохода (и дальнейшего роста). А это очень важно в кризис.

                  Как выжить бизнесу в кризис

                  Вариантов выживания «в затяжном пике» длительных, друг за другом следующих кризисов несколько:

                  • снижение издержек,
                  • диверсификация (расширение ассортимента, переориентация компании),
                  • расширение сферы влияния и доли рынка.

                  Первым путём идти можно и нужно, однако многие компании попутно сокращают не только «распухшие» в тучные годы статьи расхода, но и самые необходимые – к примеру, рекламу, продвижение, либо даже экономят на качестве в первую очередь, ухудшая привычные потребителю характеристики товара или услуги. А этого делать точно нельзя. Переход к бюджетной рекламе, например, допустим, а вот отказ от рекламного бюджета наверняка приведёт к спаду в сфере сбыта.

                  Какой бизнес открыть в кризис

                  Разные бизнесмены рекомендуют разные подходы и решения. Олег Тиньков уверен в успехе медицинской отрасли, Александр Кравцов, владелец бренда «Экспедиция», считает, что есть немало рынков, и приводит в пример единственную в России компанию, шьющую рюкзаки. Многие бизнесмены намекают на сельское хозяйство, производство продуктов питания, мелкое машиностроение. И почти все считают, что время «схлопывания» рынков идеально для того, чтобы на месте гигантов появились представители малого и среднего бизнеса, более эффективные и легко перестраивающиеся под нужды экономики завтрашнего дня.

                  Развитие бизнеса в кризис

                  Развитие бизнеса в кризис «упирается» сразу в несколько глобальных проблем. Это:

                  • недостаток финансирования,
                  • сложности с квалифицированными кадрами,
                  • сложность своевременных расчётов и в целом ведения хозяйственной деятельности.

                  Одновременно в кризис есть возможность лавировать, приспосабливаться, находить более выгодные предложения и дешёвые решения, а значит – предлагать более конкурентоспособные товары и услуги.

                  Более бдителен и сам собственник, и управленцы, а значит, меньше ненужных действий, длительных невыгодных инвестиций. Перераспределяя ресурсы компании, можно добиться более быстрых результатов, чем вне кризиса, когда «всё хорошо».

                  Совет Сравни ру: начиная и развивая бизнес в кризис, изучайте не только классические, но и актуальные стратегии выживания. Это можно сделать на примере компаний, которые успешны и остаются на плаву даже в сложное время.

                  3 инструмента, о которых вы, возможно, забыли — CASES

                  Отари Арутюнян, управляющий директор диджитал-агентства Volta.One, рассказывает о самых доступных selfpromo-инструментах, которые помогают агентству продвигаться в кризис.
                  

                  Рекламные агентства – типичные “сапожники без сапог”: у веб-студий нет сайтов, у SMM-агентств “спящие” соцсети – частая картина, когда все силы команды брошены на клиентские проекты. Мы – не исключение, но стараемся с этим бороться.

                  Сейчас лучшее время, чтобы взяться за себя. Делюсь, какими инструментами мы пользуемся в Volta.One, чтобы заявить о себе и привлечь клиентов в кризис.

                  Директории

                  Директории – это уникальные каталоги агентств, созданные для быстрого поиска исполнителей. Практически все западные компании давно присутствуют в них. Для украинских агентств это отличная возможность начать получать первые зарубежные заказы.

                  Самые популярные директории:

                  Clutch.co – самый популярный каталог агенств, большое число потенциальных клиентов.

                  Goodfirms.co – второй по популярности каталог, за счет меньшего числа конкурентов есть возможность быстрее выйти в топ.

                  Topinteractiveagencies.com – каталог агенств с акцентом на контент-маркетинг, есть возможность выпустить свою статью.

                  Do`s & Dont`s:

                  • Регулярно вносите изменения в свой профайл. Пополнение портфолио, расширение описания и количества сотрудников вашей компании – все это влияет на вашу позицию среди конкурентов.
                  • Составьте список всех своих клиентов и попросите их оставить отзыв. Реальные отзывы с высокой оценкой позволят вам за несколько месяцев увеличить входящий трафик на сайт в несколько раз.
                  • Экспериментируйте с данными. В директориях можно выбрать основные отрасли бизнеса, с которыми вы работаете, а также указать вашу ценовую политику. Регулярно меняйте эти параметры и отслеживайте результаты.
                  • Используйте спонсорские программы. Директории монетизируются с помощью платных первых позиций в выдаче. Внимательно изучите условия спонсорства – зачастую стоимость может кардинально отличаться в зависимости от раздела в каталоге. Можно найти доступные по цене позиции.

                  Лидогенерация из LinkedIn

                  LinkedIn – один из основных источников клиентских контактов. С его помощью вы можете быстро найти людей по определенным признакам: должность, размер компании, геоположение и так далее. После генерации списка аудитории в LinkedIn, с помощью сторонних сервисов инструментов вы сможете просматривать дополнительные контакты (личные и рабочие почты, телефон) каждого человека.

                  Популярные автоматизированные платформы:

                  Apollo.io – сервис с возможностью поиска телефонов и почтовых адресов на основе профиля LinkedIn, удобное расширение для браузеров

                  Skrapp.io – инструмент для сбора и поиска почтовых адресов на основе разных данных: профиле LinkedIn, текущих базах клиентов и так далее. Есть возможность загружать таблицы.

                  Import.io – инструмент для подключения к API разных каталогов и директорий через визуальный интерфейс. Дает возможность генерировать контакты.

                  Do`s & Dont`s:

                  • Главная тактика – это персонализированные email-рассылки. У вас есть возможность создать уникальный текст письма, основываясь на открытых данных о человеке и месте его работы. Создайте матрицу возможных клиентов и напишите релевантные сообщения для каждого типа.
                  • Не используйте личные данные для процесса продаж. Не пишите письма на ящики, которые явно используются для нерабочих целей и не начинайте коммуникацию с “холодного” звонка.
                  • Используйте расширения для браузера. Это позволит вам быстро и эффективно извлекать нужные данные, находясь в интерфейса вашего аккаунта LinkedIn. 

                  Творческие медиа-платформы

                  Креативные сети созданы не только для поиска референсов и отслеживания трендов, но и для демонстрации работ, общения, наращивания связей. Чем бы ни занималось ваше агентство, скорее всего, ваш продукт можно оформить в кейс. Уделите внимание оформлению ваших наработок и будьте на виду у потенциальных клиентов.

                  Популярные творческие платформы:

                  behance – самая популярная платформа с наивысшей конкуренцией. Требует грамотно оформленных кейсов.

                  dribble – выше котируется за рубежом, снижен уровень “серьезности” – можно публиковать шоты (фрагменты работ), не тратя времени на оформление кейса и сторителлинг.

                  deviantArt и ArtStation – площадки для иллюстраторов, гейм-дев дизайнеров и художников в сфере digital media.

                  ZCool – “китайский Behance”, не так давно адаптирован на английский. Рекомендуем к изучению: кто знает, какие перспективы может принести быстроразвивающийся азиатский регион.

                  Do`s & Dont`s:

                  • Создайте личные аккаунты всех дизайнеров и креаторов агентства, заполните по возможности все поля.
                  • Создайте исчерпывающее портфолио: только лучшие кейсы в правильных категориях и с привлекательными обложками. Ваше портфолио должно отображать экспертизу и решенные задачи заказчиков. Публикуйте не более 1 проекта в день, а лучше не чаще 1 проекта в 1-2 недели.
                  • Отсматривайте и оценивайте работы участников, комментируйте. Постарайтесь, чтобы ваши комментарии были конструктивными и не ограничивались “Nice work”. Вступайте в школы и организации, чтобы быть на виду у кураторов и получать награды от организаций, которые поднимут вас в поисковой выдаче.
                  • Добавьтесь в сообщества Behance и других платформ на Facebook, займите там активную позицию: публикуйте, комментируйте, оценивайте, предлагайте.
                  • Не используйте сервисы серого продвижения, которые обещают “выход в топ за три дня” и тому подобное. Модераторы и алгоритмы быстро пресекают подозрительные активности.

                  Это базовые инструменты, которыми вы можете начать пользоваться прямо сейчас, без ощутимых затрат. Продвигайтесь, ищите клиентов в Украине и за рубежом, становитесь антихрупкими. Если все диджитал- и рекламные агентства будут обмениваться опытом преодоления трудностей, мы все не только выйдем из кризиса, но и извлечем из него выгоду.
                  

                  «Очень важно, чтобы это работало»: небольшие фирмы выходят в интернет, чтобы пережить кризис с коронавирусом | Деньги

                  Окруженный свечами и в позе собаки вниз, Миган Брэдли, 34-летний учитель йоги, ведет урок из 30 человек, который часом занимается растяжкой и расслаблением. Но впервые в качестве практикующей она не в своей студии. Вместо этого Брэдли ведет прямую трансляцию через Zoom, а ее ученики принимают участие в своих собственных домах.

                  Из-за того, что коронавирус вынуждает предприятия закрывать свои двери, поскольку правительства по всему миру переходят либо к запрету, либо к ограничению социальных контактов, многие фрилансеры и самозанятые люди обнаруживают, что их доходы подорваны вирусом.Катастрофа вынуждает некоторые небольшие компании и фрилансеров, таких как Брэдли, перевести свой бизнес в онлайн. Вот как они это делают.

                  «Отмены начались неделю назад, и люди приостанавливали свое членство», — говорит Брэдли, который живет в Маргейте и руководит Hotpod Yoga. «Это быстро прогрессировало. В конце концов, мне пришлось приостановить 250 членских взносов. Пока я был в панике, моя жена начала искать решения и предложила создать онлайн-бизнес ».

                  Вдохновленный поддерживающими сообщениями в Instagram, электронной почте и Facebook, Брэдли быстро создал веб-сайт Meeganbradley.com и начала предлагать своим клиентам три варианта: занятия йогой в прямом эфире по цене от 2 до 8 фунтов стерлингов; aweb видеоряд; и индивидуальные сеансы онлайн примерно за 30 фунтов стерлингов.

                  Сколько смена онлайн компенсирует физические занятия? «Я совершенно не смогу скрасить ту сумму, которую мы зарабатываем, — говорит Брэдли. «Все это ужасно, но я веду себя продуктивно и скрываю свое беспокойство».

                  Кризис с коронавирусом вынудил Миган Брэдли приостановить 250 абонементов на свои личные занятия йогой.Фотография: Миган Брэдли

                  Джек Уоллингтон, 38 лет, управляет бизнесом по дизайну садов в Лондоне. Он говорит, что из-за Covid-19 большая часть его работы была отменена или отложена. «Я начал свой бизнес всего два года назад, и хотя мне повезло, что я получил хороший старт благодаря ряду замечательных комиссионных от замечательных клиентов, у меня нет запаса денег, на который можно было бы вернуться, » он говорит.

                  Он говорит, что не только откладывает работу для клиентов из группы риска, но и отменяет все разговоры о продвижении его первой книги по садоводству «Wild About Weeds».«Писательское мастерство не приносит особой прибыли, поэтому я полагался на все небольшие гонорары за выступления, а также на дополнительную рекламу, которую они дают книге, где я мог бы сделать одну или две дополнительных продажи».

                  Однако Уоллингтон нашел новые способы восполнить пробел: теперь он проводит встречи с клиентами по дизайну сада с помощью видеозвонков, которые позволяют им совершить виртуальный тур по своему саду. Он также начинает изучать различные источники дохода, такие как онлайн-курсы для людей, желающих узнать больше о выращивании овощей, фруктов и трав.«Это тема, которой я невероятно увлечен, потому что я знаю, что она поможет людям, выращиванию сельскохозяйственных культур, уменьшит скуку самоизоляции, и это хорошо для вас», — говорит он.

                  Как и миллионы других, у него есть строгие правила относительно того, какая оставшаяся работа, которую он может выполнять, не выполняется в сети, в результате введенных правительством на этой неделе правил изоляции. «На самом деле я отложил все« садовые »работы как минимум на эти три недели. Единственные, которые я мог бы рассмотреть, это те, которые имеют боковой доступ и находятся в нескольких минутах ходьбы, так что без транспорта и контактов с клиентами.Можно продолжать проектировать сады из дома ».

                  С быстрым увеличением платформ для создания курсов, таких как Teachable и Udemy, где владельцы бизнеса проводят курсы по всему, от управления социальными сетями и Рейки до фотографии и программирования, рынок электронного обучения переживает бум. По оценкам исследовательской компании Global Market Insights, стоимость сектора к 2025 году вырастет до 300 млрд долларов (252 млрд фунтов) по сравнению со 190 млрд долларов в 2018 году.

                  В связи с быстрым ускорением пандемии коронавируса платформы электронного обучения сообщают о росте числа предпринимателей и предприятий, перемещающих свой контент в Интернет.

                  «Сейчас мы наблюдаем резкое увеличение количества онлайн-курсов во всех отраслях — от бизнеса и маркетинга до личного развития и фитнеса», — говорит Андреа Мерсон, директор по маркетингу платформы онлайн-курсов Thinkific.

                  «Сейчас для большинства компаний наступило чрезвычайно сложное время, и было убедительно и обнадеживающе видеть, что многие фирмы смогли оставаться на связи со своими клиентами и продолжать работать, создавая свои собственные онлайн-курсы.

                  Udemy, торговая площадка для онлайн-обучения и преподавания, сообщает о двузначном росте обучения в странах, где люди проводят большую часть своего времени дома. «Некоторые из самых популярных тем включают тайм-менеджмент и личное развитие», — говорит вице-президент по маркетингу Ллиберт Аргерих.

                  Он говорит, что необходимые составляющие успеха преподавателя включают в себя опыт и страсть к теме, а также стремление создать для студентов отличные впечатления от прохождения курса.«Наши преподаватели с лучшими показателями откликаются на вопросы и отзывы студентов и постоянно работают над улучшением своих курсов», — говорит он.

                  WebinarNinja сообщил о 400% -ном скачке посещаемости веб-сайта за неделю до 21 марта, а количество новых пользователей утроилось. «Мы, как программа для веб-семинаров, всегда знали, что это то, куда движется будущее, но будущее наступило для всех нас рано», — говорит Омар Зенхом, соучредитель и исполнительный директор компании.

                  Сюзанна Воан, основательница Fantasy Kids Clubs.Фотография: Suzanne Vaughan

                  Suzanne Vaughan, 36 лет, которая живет в Харрогейте и является основателем и директором компаний по организации творческих мероприятий Make a Wish Entertainment и Fantasy Kids Clubs, старается оставаться позитивной и активной.

                  «Все наши события были стерты в мгновение ока, поэтому, если мы не изменим ситуацию сейчас, нам придется закрыть свои двери навсегда», — говорит она. «Поэтому вместо того, чтобы тонуть, мы быстро плывем под водой с надетыми реактивными ранцами».

                  На прошлой неделе Воан начала использовать студийное пространство, в котором она обычно проводит семинары, для проведения онлайн-классов, таких как детские занятия по пению и уроки осознанности для семей, стоимостью от 2 до 7 фунтов стерлингов.«Мы размещаем его в Интернете, чтобы люди могли присоединиться к платформе, наслаждаться занятиями и виртуально общаться друг с другом», — говорит Воан, который проводит сеансы через Zoom. «Я думаю, что виртуальное сообщество дает воодушевляющее чувство, которое до сих пор объединяет нас, людей».

                  Хотя она говорит, что это не принесет такой большой доход, как физические сеансы, она считает, что онлайн «поможет поддерживать работу нашей студии и покроет расходы на студийное пространство. Также это означает, что мы можем охватить более широкую аудиторию, которая обычно не приходит на занятия.

                  Билл и Розамунд де ла Хей пытаются организовать местные поставки. Фото: Питер Уоллс

                  49-летняя Розамунд де ла Хей, совладелец Mainstreet Trading Company, магазина книг и товаров для дома и кафе в Мелроузе на Шотландских границах, говорит, что компания организует интернет-магазин.

                  «Как и все в розничной торговле, в основном [вирус] оказал огромное влияние. Но что нас воодушевляет, так это то, что мы получили множество заказов по телефону и электронной почте.

                  «Самое важное, что мы делаем, — это запуск и запуск нашего книжного онлайн-магазина, который также будет заполнен товарами, не относящимися к книгам, которые нужны людям, например кофе и мылом, которые мы все равно продаем.Очевидно, что это заменит лишь небольшую часть того, что приходит через дверь, но очень важно, чтобы онлайн работал и предлагал местную доставку, где мы можем, и размещать другие заказы ».

                  Доктор Ширин Лахани перенесла все свои записи в онлайн. Фотография: Ширин Лакхани

                  Д-р Ширин Лакхани, 44 года, основательница компании Elite Aesthetics в Хайт-Грин в Кенте, которая предлагает такие процедуры, как ботокс и маски для лица, сохранила свою клинику открытой, но перенесла все свои консультации и последующие визиты в онлайн. .

                  «Люди отказывались от услуг, особенно наши пожилые клиенты, которым посоветовали самоизолироваться», — говорит она. «Большая часть моих дел ведется лицом к лицу, поэтому, очевидно, я обеспокоен, но меня больше беспокоит благополучие моих сотрудников и пациентов. Я провожу больше видео-консультаций и продолжаю следить за такими вещами, как кожные заболевания, с помощью FaceTime и WhatsApp ».

                  Однако она признает, что ее беспокоит будущее. «Я не думаю, что это надежно в долгосрочной перспективе, поскольку большинству моих клиентов требуются инъекции или непосредственный контакт.

                  Майк Черри, национальный председатель Федерации малого бизнеса, говорит, что многие компании находят новые способы быть устойчивыми и получать доход, чтобы помочь им выжить.

                  «Малые предприятия находятся в авангарде адаптации и являются активными новаторами в новых компаниях. Будь то предложение расширенных или новых услуг по доставке или сбору или предложение виртуальных гидов по продуктам или магазинам, когда помещения недоступны для клиентов, малые предприятия пытаются заставить это работать ».

                  Аласдер Хатчисон, менеджер по разработке политики в Ассоциации независимых профессионалов и самозанятых, говорит, что людям повсюду приходится менять свой образ жизни, чтобы приспособиться к новым нормам.

                  «Хорошая новость в том, что фрилансеры и самозанятые, как правило, хорошо оснащены для удаленной работы. Фактически, наше исследование показало, что девять из 10 фрилансеров в какой-то момент каждый год работают вне офиса — и, как правило, дома. Таким образом, даже если до сих пор для фрилансеров это не было обычным делом, у большинства из них будет некоторый опыт удаленной работы с помощью видеозвонков, общих документов, сетевых рабочих систем и других жизненно важных технологий ».

                  Он говорит, что даже фрилансеры, которые раньше не работали удаленно, находят инновационные способы адаптации к новой ситуации.

                  Однако Хатчисон говорит: «Однако правда в том, что удаленная работа будет возможна не для всех фрилансеров. Есть профессии, которые просто невозможно продолжить дистанционно. А прямо сейчас в этой ситуации для фрилансеров просто не хватает государственных ассигнований ».

                  Вернувшись в Маргейт, Брэдли обнаружила некоторые положительные последствия перевода своего бизнеса в Интернет. «Я не ограничиваюсь количеством циновок в комнате, — говорит она. «На моей первой сессии ко мне присоединились почти 30 человек из разных стран, включая Канаду.Это было прекрасно.»

                  Переход онлайн: как создать курс Как только идея вашего онлайн-курса будет уточнена, выберите простое название. Фотография: RawPixel / Alamy

                  Энни Ридаут, журналист, автор и создатель курса, делится своими ключевыми советами по настройке онлайн-курса

                  Чтобы создать онлайн-курс, вам нужно иметь обучаемый навык, например, выпечку , маркетинг или медитация. Но хороший онлайн-курс будет очень конкретным, поэтому лучше, чем «как медитировать», что-то вроде «медитации для снятия стресса во время коронавируса».Люди должны сразу понять, почему ваш курс им подходит.

                  Как только идея будет уточнена, выберите простое имя — без игры слов — и учитывающее оптимизацию поисковой системы. Вы хотите, чтобы люди вводили в Google слова, составляющие название вашего курса, и находили тот, который вы создали.

                  Вы также должны делиться советами и советами в социальных сетях по этой теме, чтобы люди доверяли вам в разговоре на эту тему. Если у вас есть онлайн-профиль и вы установили отношения со своими подписчиками, и они стремятся прочитать всю информацию, которую вы делитесь по этой теме, у вас есть готовая клиентская база для вашего курса.

                  Вы должны включать текст и видео, так как у людей разные вкусы. Разделите информацию на модули и темы. Сделайте это простым, информативным и легко усваиваемым.

                  Существуют сторонние хостинговые сайты, такие как Thinkific, или вы можете создать на своем веб-сайте страницу, защищенную паролем, и продавать ее через Eventbrite. Как только ваши курсы будут хорошо продаваться, вы можете инвестировать в хороший веб-сайт онлайн-курсов. Я сделал это через WordPress, используя платформу онлайн-курсов Learndash, и она работает очень хорошо.

                  Тщательно подумайте о ценообразовании: слишком низкая цена обесценивает ваш курс; слишком высока, и люди либо не будут покупать ее, либо будут иметь очень большие надежды. Если он не будет соответствовать цене, участники не будут задерживаться, чтобы купить ваш следующий курс, который, кстати, вы должны разработать, как только будет запущен первый, потому что вашим существующим клиентам будет легче продать, чем новые.

                  Подумайте о дате начала. Покупателям часто нужен стимул для совершения покупки.Скидки по раннему бронированию могут быть полезны — хотя многие люди стремятся повысить квалификацию, не выходя из дома, поэтому нынешний климат может быть всем, что им нужно.

                  ^{Эта статья содержит партнерские ссылки, что означает, что мы можем заработать небольшую комиссию, если читатель перейдет по ссылке и совершает покупку. Вся наша журналистика независима и никоим образом не зависит от рекламодателей или коммерческих инициатив. Нажимая на партнерскую ссылку, вы соглашаетесь с установкой сторонних файлов cookie.Больше информации.}

                  Влияние COVID-19 на результаты и ожидания малого бизнеса

                  Значимость

                  Этот документ, основанный на опросе более 5800 малых предприятий, дает представление об экономическом воздействии коронавируса 2019 (COVID-19) на малый бизнес. Результаты проливают свет как на финансовую хрупкость многих малых предприятий, так и на то, какое значительное влияние COVID-19 оказал на эти предприятия в течение нескольких недель после того, как начались сбои, связанные с COVID-19.Результаты также свидетельствуют об ожиданиях предприятий относительно долгосрочного воздействия COVID-19, а также об их восприятии программ помощи, предлагаемых правительством.

                  Аннотация

                  Чтобы изучить влияние коронавирусного заболевания 2019 г. (COVID-19) на малый бизнес, мы провели опрос более чем 5800 малых предприятий в период с 28 марта по 4 апреля 2020 г. Было выявлено несколько тем. Во-первых, массовые увольнения и закрытия уже произошли — всего через несколько недель после начала кризиса.Во-вторых, риск закрытия отрицательно связан с ожидаемой продолжительностью кризиса. Более того, у компаний были самые разные мнения о вероятной продолжительности сбоев, связанных с COVID. В-третьих, многие малые предприятия уязвимы в финансовом отношении: средний бизнес с ежемесячными расходами более 10 000 долларов на момент опроса имел в наличии только около 2 недель наличных денег. В-четвертых, большинство предприятий планировали искать финансирование через Закон о помощи, помощи и экономической безопасности в связи с коронавирусом (CARES).Однако многие ожидали проблем с доступом к программе, таких как бюрократические препоны и трудности с установлением права на участие. Используя экспериментальные вариации, мы также оцениваем процент использования и эффекты устойчивости бизнеса для кредитов по сравнению с программами на основе грантов.

                  Помимо своего воздействия на здоровье населения, коронавирусная болезнь 2019 года (COVID-19) вызвала серьезный экономический шок. В этой статье мы исследуем влияние COVID-19 на малый бизнес в Соединенных Штатах, уделяя внимание трем вопросам.Во-первых, как малый бизнес приспособился к экономическим сбоям, вызванным COVID-19? Во-вторых, как долго компании ожидали, что кризис продлится, и как ожидания влияют на их решения? В-третьих, как альтернативные политические предложения могут повлиять на устойчивость бизнеса и занятости?

                  Для исследования мы опросили более 5 800 малых предприятий, которые являются членами Alignable, сети из 4,6 миллиона малых предприятий. Опрос проводился в период с 28 марта по 4 апреля 2020 года. Время проведения опроса позволяет нам понять ожидания владельцев бизнеса в критический момент, когда и распространение COVID-19, и реакция правительства были весьма неопределенными.

                  Результаты показывают, что пандемия уже вызвала массовые беспорядки среди малых предприятий всего через несколько недель после ее начала и до того, как стала доступна государственная помощь в рамках Закона о помощи, чрезвычайной помощи и экономической безопасности в связи с коронавирусом (CARES). По всей выборке 43% предприятий были временно закрыты, и почти все эти закрытия были связаны с COVID-19. Респонденты, которые временно закрылись, в основном указали на снижение спроса и проблемы со здоровьем сотрудников как на причины закрытия, при этом сбои в цепочке поставок были меньшим фактором.В среднем предприятия сообщили о сокращении своей активной занятости на 39% с января. Спад был особенно резким в Среднеатлантическом регионе (включая Нью-Йорк), где было закрыто 54% ​​фирм, а занятость сократилась на 47%. Воздействие также варьировалось в зависимости от отрасли: розничная торговля, искусство и развлечения, бытовые услуги, общественное питание и гостиничный бизнес сообщают о сокращении занятости более чем на 50%; Напротив, в сфере финансов, профессиональных услуг и недвижимости было меньше сбоев, так как эти отрасли смогли лучше перейти на удаленное производство.

                  Наши результаты также подчеркивают финансовую уязвимость многих предприятий. Средняя фирма с ежемесячными расходами более 10 000 долларов имела достаточно наличных денег только на 2 недели. У трех четвертей респондентов было достаточно наличных денег только на два месяца или меньше. * Неудивительно, что фирмы с большим количеством наличных денег были более оптимистичны, что они останутся открытыми до конца года.

                  Наш опрос также выявил мнения компаний о развитии кризиса, что позволило нам изучить роль убеждений и ожиданий в принятии решений.Средний владелец бизнеса ожидал, что дислокация продлится до середины лета, поскольку 50% респондентов полагали, что кризис продлится как минимум до середины июня. Однако мнения о вероятной продолжительности кризиса сильно разошлись. Это повышает вероятность того, что некоторые фирмы ошибались в своих прогнозах относительно продолжительности кризиса. ^†

                  Продолжительность кризиса играет центральную роль в общем потенциальном воздействии. В условиях кризиса, продолжающегося 4 мес. Вместо 1 мес., Только 47% предприятий должны были открыться в декабре по сравнению с 72% при более короткой продолжительности.Также существует значительная неоднородность в том, насколько компании чувствительны к кризису. Отрасли, связанные с персоналом, такие как индивидуальные услуги или розничная торговля, сообщили о худших перспективах выхода из пандемии, чем профессиональные услуги или другие сектора с минимальной потребностью в личном контакте.

                  Наконец, наш анализ исследует варианты пакетов стимулов, которые обсуждались во время опроса. Результаты показывают, что более 70% респондентов ожидали воспользоваться помощью, когда их спросили о программе, напоминающей Программу защиты зарплаты (PPP), которая является частью Закона CARES.Более того, они ожидали, что это финансирование повлияет на другие бизнес-решения, в том числе решения об увольнении и продолжении бизнеса в целом. В то же время многие предприятия неохотно подавали заявки на финансирование в соответствии с Законом CARES из-за опасений по поводу административной сложности и правомочности. Большое количество респондентов также ожидали проблем с доступом к помощи, ссылаясь на такие потенциальные проблемы, как бюрократические препоны и трудности с установлением права на получение помощи.

                  Наше исследование было построено для того, чтобы дать возможность контрфактической оценки прямой кредитной политики, которая является стилизованным представлением традиционных программ помощи при стихийных бедствиях Администрации малого бизнеса.В то время как более щедрая программа ГЧП действительно улучшает прием клиентов и результаты бизнеса, традиционные ссуды с быстрой доставкой и достаточной ликвидностью также существенно изменяют ожидания владельцев бизнеса в отношении выживания. По сравнению с прямой ссудой без положений о прощении, закон CARES получил немного большее распространение, но с гораздо более высокими затратами для правительства. Поскольку большинство владельцев бизнеса воспользовались бы помощью в виде менее щедрых займов, наши результаты показывают, что обеспечение ликвидности было для этих владельцев первостепенным.

                  В целом, наша статья способствует нашему пониманию экономического воздействия COVID-19 на экосистему малого бизнеса. Судьба 48% американских рабочих, работающих в малом бизнесе, тесно связана с устойчивостью экосистемы малого бизнеса к масштабным экономическим потрясениям, вызванным пандемией. Наш опрос проводился в период значительной неопределенности политики и до принятия каких-либо ответных мер на федеральном уровне. Наши результаты представляют собой уникальный моментальный снимок бизнес-решений и ожиданий на тот момент, а также дают представление о политике, разработанной для помощи в восстановлении.Наши результаты подчеркивают роль, которую длительность кризиса будет играть в определении его окончательного воздействия, которое директивным органам следует учитывать при рассмотрении масштабов необходимых вмешательств. По нашим оценкам, только закрытие предприятий может привести к потере 32,7 миллиона рабочих мест, если кризис продлится 4 месяца, и 35,1 миллиона рабочих мест, если кризис продлится 6 месяцев. Хотя некоторые из этих работников обязательно найдут новую работу, эти прогнозы предполагают, что масштабы увольнения могут быть больше, чем все, что Америка пережила со времен Великой депрессии, и больше, чем влияние эпидемии гриппа 1918 года (6–8).Еще один важный вывод из нашей работы заключается в том, что во время кризисов ликвидности со значительными перебоями денежных потоков форма вливания денежных средств (например, грант против ссуды) может быть менее важной, чем обеспечение быстрого доступа к финансированию с небольшой административной сложностью. ^‡

                  Остальная часть статьи проходит следующим образом. Дизайн и детали исследования обсуждает план исследования. Характеристики и репрезентативность фирм обсуждает характеристики фирм, ответивших на опрос, и их репрезентативность.В книге Responses to the COVID-19 Pandemic and Lockdown мы изучаем текущие и ожидаемые воздействия COVID-19 на эти предприятия. В разделе «Ожидаемый ответ на программы закона CARES » мы представляем результаты модуля опроса, который экспериментально изменяет предложения по политике, что позволяет нам изучить ответы на такие политики, как недавно принятый закон CARES, а также альтернативные политики. Отраслевые различия в ответ на продолжительность кризиса рассматривает различия в выживаемости в разных отраслях и то, как выживаемость зависит от продолжительности кризиса.Заключаем в Заключение .

                  Дизайн и детали опроса

                  Наш опрос был разослан в партнерстве с Alignable, сетевой платформой, ориентированной на экосистему малого бизнеса. Alignable позволяет предприятиям обмениваться знаниями и взаимодействовать друг с другом, и в настоящее время его сеть насчитывает 4,6 миллиона малых предприятий по всей Северной Америке. Большая часть роста сети была органической, с небольшим внешним маркетингом.

                  Alignable также регулярно рассылает пользователям опросы (которые они называют «импульсными опросами»).В конце регулярного импульсного опроса участники, принявшие участие в опросе, получили электронное письмо с приглашением принять участие в более всестороннем опросе, проводимом исследователями Гарвардской школы бизнеса. Участникам показали заявление о раскрытии информации и протокол согласия. Платежи не предлагались; участие было полностью добровольным. Опрос был одобрен Наблюдательным советом Гарвардского университета.

                  Мы получили 7 511 ответов в период с 27 марта по 4 апреля; 5843 из них относятся к компаниям, базирующимся в США, что является подходящей выборкой для понимания политики.Хотя 7511 ответов представляют собой небольшую долю (0,017%) от общего числа участников Alignable, они представляют собой гораздо большую долю членов Alignable, которые участвовали в их еженедельных пульсовых опросах на COVID-19. По оценкам Alignable, от 50 000 до 70 000 членов еженедельно принимают участие в этих импульсных опросах, что позволяет предположить, что коэффициент конверсии этих более активных респондентов составляет от 10 до 15%.

                  Таким образом, наша выборка отбирается тремя способами: 1) это фирмы, которые решили присоединиться к Alignable, 2) это согласующиеся фирмы, которые решили продолжать активно участвовать в опросах, и 3) они представляют собой набор фирм. которые активны в Alignable, которые решили ответить на наш опрос.Следовательно, есть много причин для осторожности при экстраполяции на всю совокупность малых предприятий Америки. Мы обсудим их репрезентативность на основе наблюдаемых атрибутов в следующем разделе этого отчета.

                  Опрос включал в общей сложности 43 вопроса с базовой информацией о характеристиках фирмы (включая размер фирмы и отрасль), вопросами о текущих ответах на кризис COVID-19 и представлениями о будущем ходе кризиса. Некоторые вопросы отображались только на основе логики пропуска, поэтому большинство участников ответили на меньшее количество вопросов.Опрос также включает экспериментальный модуль, который рандомизирует сценарии между респондентами, чтобы понять, как различная федеральная политика может повлиять на поведение и выживание этих фирм по мере развития кризиса. В частности, мы экспериментально варьировали некоторые описания потенциальных политик по выборке, чтобы пролить свет на потенциальное влияние политических инициатив, которые в то время были очень неопределенными. Мы обсудим этот модуль более подробно в Ожидаемый ответ на программы закона CARES .Еще один экспериментальный модуль включал рандомизацию респондентов, в ходе которой изучались решения при различных гипотетических длительностях кризиса.

                  Характеристики и репрезентативность фирмы

                  Опрос содержит три базовых вопроса, которые позволяют нам оценить репрезентативность выборки по наблюдаемым параметрам: количество сотрудников, типичные расходы (по состоянию на 31 января 2020 г.) и доля расходов, которые идут на платежная ведомость. Мы также можем получить приблизительную информацию о геолокации для оценки репрезентативности по штатам.

                  Мы сравниваем наши данные с данными о предприятиях из переписи предприятий США 2017 года, используя общедоступные статистические данные, опубликованные Бюро переписи населения США. Базовые данные взяты из структуры выборки «Модели ведения бизнеса округа» и охватывают предприятия с оплачиваемыми работниками, включая индивидуальные предприниматели, если владелец получает W2. Данные переписи охватывают как крупные, так и малые предприятия, но для сравнения мы будем рассматривать только предприятия с численностью сотрудников менее 500 человек.

                  Сеть Alignable позволяет пользователям обмениваться данными о потенциальных клиентах, что потенциально может сместить нашу выборку в сторону предприятий розничной торговли и сферы услуг, которые напрямую взаимодействуют с потребителями. Поскольку предприятия розничной торговли особенно уязвимы к сбоям в работе COVID-19, наша выборка может преувеличить совокупную дислокацию, вызванную кризисом. Естественно, недостаточно представлены отрасли, в которых доминируют крупные фирмы, такие как обрабатывающая промышленность. Однако, как мы обсудим позже, наши данные об отраслевой совокупности ответов предполагают, что выборка представляет широкий спектр малых предприятий Америки.

                  На рис. 1 показано распределение по размеру нашей выборки и распределение по размеру предприятий с численностью сотрудников менее 500 человек по данным экономической переписи. Соответствие размеров занятости обнадеживает. Около 64% ​​предприятий в нашей выборке имеют менее пяти сотрудников, в то время как около 60% компаний, участвовавших в экономической переписи, настолько малы. Около 18% предприятий в обеих выборках имеют от пяти до девяти сотрудников. Обследование становится менее точно согласованным с переписью среди более крупных групп занятости, и мы полагаем, что наше обследование будет отражать опыт более крупных работодателей с меньшей точностью.

                  Рис. 1.

                  Размер фирмы в обследовании и переписи населения. На этом рисунке показана доля фирм в каждой категории занятости по переписи предприятий США 2017 года и респондентов. Размер выборки для опроса составляет 4873 ответа, без 959 ответов с отсутствующими данными о занятости.

                  Хотя наш опрос не позволяет напрямую сравнивать расходы на заработную плату с данными переписи, мы построили приблизительное сравнение, аппроксимируя расходы на заработную плату для согласованных фирм на основе категориальных вопросов о ежемесячных расходах и доле этих расходов, идущих на фонд заработной платы.Перепись обеспечивает ежегодные расходы на заработную плату для сотрудников W2. Чтобы получить представление о совпадении, мы сравнили наши предполагаемые ежемесячные расходы на заработную плату в нашей выборке с одной двенадцатой ежегодных расходов по переписи населения США. Чтобы облегчить сравнение, мы делим на оценку общей занятости. ^§ На рис. 2 показано распределение размеров ежемесячных расчетных расходов на заработную плату в нашей выборке и сопоставимая разбивка для переписи с использованием поправки на душу населения. Совпадение несовершенное, особенно для крупных фирм.Расхождение может отражать недостаточную представленность производственных или профессиональных компаний в нашей выборке, которые являются одними из самых высокооплачиваемых из всех секторов Североамериканской отраслевой классификации с двузначным числом в данных переписи. SI Приложение , Таблица S1 содержит дополнительную информацию о соответствии отрасли данным переписи.

                  Рис. 2.

                  Средняя заработная плата на душу населения (1000 долларов США) по данным обследования и переписи. Эта цифра представляет собой график заработной платы на одного сотрудника в тысячах долларов с разбивкой по размеру компаний для агрегированных показателей переписи предприятий США 2017 года и респондентов.Данные переписи показывают только годовой фонд заработной платы для работников W2 и количество фирм в категории размера занятости. Чтобы рассчитать фонд заработной платы для обследовавших фирм, мы берем середину категориальных ответов для ежемесячных расходов, умножаем на долю расходов, идущих на фонд заработной платы, и делим на общее количество сотрудников (мы не можем различить сотрудников W2 и подрядчиков).

                  На рис. 3 показан географический охват нашей выборки. Образец Alignable взят, в частности, из Калифорнии, Нью-Йорка, Флориды и Техаса.Выборка немногочисленна в западном сердце Америки, что соответствует распределению местоположений малых предприятий в Экономической переписи.

                  Рис. 3.

                  Охват по штатам. На этом рисунке показаны доли ответов на опрос в разных штатах.

                  На рис. 4 показана доля нашей выборки из 10 самых густонаселенных штатов. Цифра также включает долю малых предприятий в экономической переписи, которые находятся в каждом штате. Например, на Калифорнию приходится 14,4% нашей выборки опроса Alignable, 12.5% малых предприятий по данным переписи населения и 11,52% от общей численности населения США. В нашей выборке все побережья представлены недостаточно, а Иллинойс не представлен. Alignable поделилась географическим распределением своих еженедельных опросов пульса, а последний набор столбцов в каждой группе позволяет нам оценить различия в выборе между респондентами для более короткого опроса пульса и нашего последующего опроса. Существуют некоторые незначительные различия в выборке между штатами, но выборка опроса Alignable Pulse и выборка участников нашего более широкого опроса имеют довольно хороший географический охват.

                  Рис. 4.

                  Расположение фирм в переписи, последующем обследовании и предварительном обследовании вверх по течению Согласованный опрос. На этом рисунке представлена ​​доля фирм в каждом штате, участвовавших в переписи предприятий США в 2017 году, респондентов и респондентов, принявших участие в опросе Upstream Alignable. Пользователи, принявшие участие в опросе, сделали это после того, как приняли участие в опросе Alignable. Затем они были перенаправлены на веб-ссылку Qualtrics Гарвардской школы бизнеса. Обратите внимание, что в ходе предварительного опроса не задавались вопросы о размере фирмы или заработной плате, поэтому предыдущие цифры не могут проверить различия в составе компаний на основе размера компании или заработной платы.

                  Чтобы пролить больше света на нашу выборку, мы провели повторный просмотр телефонов 400 компаний — случайно выбранную группу из 200 компаний, которые ответили на наш опрос, и 200 компаний из более широкого активного члена Alignable (т. Е. Заполнивших свои предыдущий опрос пульса), но кто не ответил на наш опрос. На экране телефона мы спрашивали каждую компанию, открыты ли они еще для бизнеса. Для предприятий, которые не ответили на телефонные звонки с первой попытки, мы сделали вторую попытку.Из компаний, которые ответили на наш опрос, примерно 42% сообщили, что открыты, когда мы им звонили. Из компаний, которые активны на Alignable, но не ответили на наш опрос, примерно 56% сообщили, что открыты.

                  В целом, хотя выборка, полученная в ходе опроса, может быть несовершенной картиной для определенных сегментов малого бизнеса Америки, она также позволяет получить важное представление об общей экосистеме малого бизнеса. Выборка большая и включает фирмы из большинства основных отраслевых групп, штатов и категорий размеров фирм.

                  Ответы на пандемию COVID-19 и изоляцию

                  Теперь мы переходим к нашим основным результатам, которые мы сгруппировали в три категории. Во-первых, мы описываем влияние COVID-19 на бизнес-операции и занятость к началу кризиса. Во-вторых, мы сообщаем о наших результатах финансовой нестабильности этих предприятий, что подтверждается их наличными денежными средствами и текущими расходами. В-третьих, мы обращаемся к их ожиданиям относительно продолжительности кризиса и их собственного экономического выживания, измеряемых в особенно чувствительной точке для понимания воздействия будущей политики.

                  Временное закрытие и трудоустройство.

                  В ходе первоначального опроса владельцы задавали вопрос: «Действует ли этот бизнес в настоящее время?» Мы разрешили владельцам сообщить, что компания работает, временно закрыта или окончательно закрыта. Мы также разрешили им сообщить, был ли бизнес закрыт из-за COVID-19 или по другой причине. ^¶

                  По всей выборке 41,3% предприятий сообщили, что они были временно закрыты из-за COVID-19. Гораздо меньшее число — 1.8% — сообщили, что они были навсегда закрыты из-за пандемии. Напротив, только 1,3% сообщили, что они были временно закрыты по другим причинам; 55,5% сообщили, что они все еще работают.

                  Мы также попросили владельцев бизнеса заполнить матрицу, содержащую количество сотрудников, работающих полный и неполный рабочий день, которые были наняты фирмой «сейчас» на дату проведения опроса и на 31 января 2020 г. Более По всей выборке количество штатных сотрудников сократилось на 32% с 31 января до конца марта 2020 года.Количество работающих неполный рабочий день было на 57% меньше, чем в конце января. Общая занятость значительно снизилась, составив 39% от численности персонала в январе. Эти результаты включают предприятия, которые были временно закрыты. Если мы посмотрим только на предприятия, которые все еще работали, мы обнаружим, что общее количество сотрудников, работающих полный рабочий день, сократилось на 17,3%. Количество сотрудников, работающих неполный рабочий день, сократилось на 34%. Эти оценки также можно сравнить с другими новыми данными. Федеральная резервная система Атланты провела аналогичное исследование (14), основанное на листингах Dun & Bradstreet, и обнаружила меньшее влияние на занятость (сокращение занятости примерно на 10%).В то время как их опрос включает также более крупные фирмы, мы сосредоточены на малых предприятиях. Кроме того, их опрос не включает более новые фирмы, у которых могут быть более значительные изменения в занятости. Мы также можем сравнить наши результаты с общедоступными агрегированными данными о заработной плате от Automatic Data Processing, Inc. (ADP), поставщика программного обеспечения для управления человеческими ресурсами (которое может иметь другие проблемы с репрезентативностью). Согласно этим данным, оплачиваемая занятость на фирмах с менее чем 500 сотрудниками снизилась примерно на 18% в период с января по апрель. ^‖ Эти данные, однако, рассматривают всех, кто получает зарплату в апреле, как работающих, даже если они были уволены во время или до перерыва. При рассмотрении часто встречающихся данных о зарплатах в микроданных ADP, параллельная, но независимая работа Cajner et al. (15) обнаружил, что занятость сократилась в среднем на 27% для фирм с менее чем 500 сотрудников и около 28% для фирм с менее чем 50 сотрудниками в период с середины февраля по середину апреля. ** Эти цифры несколько меньше, чем 39 % снижение занятости для малых предприятий, которое мы находим, но выше, чем оценки исследования ФРС Атланты.

                  Затем мы расширяем, чтобы посмотреть на географические вариации эффектов. В таблице 1 показаны наши результаты по 11 отделам переписи и показана доля предприятий, которые были временно закрыты из-за COVID-19 и сокращения общей занятости в период с 31 января до даты проведения опроса. Результаты не будут существенно отличаться, если мы разделим сотрудников, занятых полный или неполный рабочий день. Несмотря на региональную неоднородность, нарушения серьезны почти повсюду.

                  Таблица 1.

                  Сводные показатели по регионам

                  В Среднеатлантическом подразделении произошло самое резкое сокращение занятости и наибольшая доля фирм, которые временно приостановили свою деятельность.54% фирм в этом регионе были закрыты в конце марта — начале апреля, а занятость упала в среднем на 47%. Горный регион пострадал меньше всего, но даже там 39% фирм временно закрылись, а занятость сократилась на 32%.

                  Таблицы 2 и 3 отображают одинаковую разбивку по размеру фирм и отраслям. Более мелкие фирмы, в которых в январе работало менее 20 сотрудников, были более склонны к закрытию. Фирмы с числом сотрудников от 66 до 19 в январе имели наибольшее сокращение занятости.Во всех отраслях резко сократились объемы розничной торговли и услуг. Несмотря на серьезный удар, воздействие было не таким сильным для фирм, оказывающих профессиональные услуги — банковское дело и финансы, недвижимость или строительство. Таблица 3 также позволяет сравнить, как наши результаты могут измениться, если мы перенастроим вес по регионам и ячейкам размера фирмы в данных переписи, а затем сократим их по отраслям (параметр, который не учитывается при повторном взвешивании). Результаты в пересмотренных данных мало меняются по отраслям по сравнению с необработанными данными.

                  Таблица 2.

                  Сводные показатели по размеру фирм

                  Таблица 3.

                  Сводные показатели по отраслям

                  В таблице 4 показаны проблемы, с которыми сообщили фирмы, в разбивке по их операционному статусу на момент опроса. Мы попросили владельцев оценить по шкале от 1 до 100 проблемы, с которыми они сталкивались, связанные с болезнями сотрудников, цепочками поставок и потребительским спросом. На шкале были числовые значения, а также текстовая метка, которая изменялась от «Не вызывает беспокойства» на одном конце до «Очень мешает» на другом.Мы проводим различие между открытыми, временно закрытыми и постоянно закрытыми фирмами и показываем долю фирм в каждой категории, которые указывают на значительные трудности в каждой из этих областей.

                  Таблица 4.

                  Распределение проблем, влияющих на бизнес

                  В среднем компании оценили сбои, вызванные проблемами в цепочке поставок, на 35 баллов по 100-балльной шкале (что находится в «слегка разрушительной» части шкалы). Опасения по поводу здоровья сотрудников были более заметными: фирмы оценили его на 57 баллов из 100 (что соответствует «несколько деструктивному»).Снижение спроса было еще более разрушительным: фирмы оценили важность этого на 79 баллов из 100 (крайне разрушительное). В то время как закрытые фирмы отметили более серьезные сбои из-за спроса, базовое ранжирование различных сбоев было одинаковым для разных типов фирм. Эти результаты показывают, что до сих пор проблемы с цепочкой поставок были менее выражены по сравнению с перебоями, вызванными шоками спроса и опасениями по поводу здоровья сотрудников.

                  В целом эти результаты говорят о том, что огромное количество предприятий было временно остановлено и уволило рабочих в течение первых нескольких недель кризиса.Воздействие сбоев в работе в ближайшие месяцы будет зависеть как от продолжительности кризиса, так и от финансовой уязвимости компаний. Центральная роль шока спроса подчеркивает трудности адаптации к финансовому шоку, вызванному сбоями, связанными с COVID-19. Теперь мы непосредственно исследуем финансовую хрупкость и степень, в которой ресурсы фирм могут позволить им выдержать кризис.

                  Финансовая хрупкость.

                  Чтобы измерить финансовую нестабильность, мы спросили респондентов: «Примерно сколько наличных денег (напр.грамм. в сбережениях, чеках) есть ли у вас доступ без дополнительных займов или денег у семьи или друзей для оплаты вашего бизнеса? » Затем мы разделили эту сумму на их ежемесячные расходы на 31 января, чтобы понять, как долго они смогут поддерживать свою деятельность, не обращаясь за дополнительным кредитом или внешней помощью. ^{† †}

                  На рис. 5 показана гистограмма наличных денежных средств, кратная ежемесячным расходам 31 января 2020 г. Примерно у четверти фирм имелись наличные деньги на общую сумму менее 1 мес. Расходов.Около половины фирм имели достаточно наличных денег, чтобы покрыть от 1 до 2 месяцев расходов.

                  Рис. 5.

                  Месяцы наличных денег. На этом рисунке показано количество наличных денежных средств в месяцах, кратное расходам за январь 2020 года. Мы вычисляем этот показатель, взяв среднюю точку категориальных ответов для суммы наличных денег и разделив на среднюю точку категориальных ответов для типичных ежемесячных расходов до кризиса. Размер выборки — 4 176 человек.

                  На рис. 6 фирмы сортируются по ежемесячным расходам на 31 января 2020 г., а затем представлены в таблице среднее и медианное значение кассовых средств относительно докризисных расходов.Средняя фирма с ежемесячными расходами менее 10 000 долларов имела в наличии наличные в течение 1 месяца. Для всех фирм с ежемесячными расходами более 10 000 долларов у средней фирмы обычно было менее 15 дней наличных денег, исходя из их докризисных уровней расходов. У этих фирм не было наличных денег для покрытия своих регулярных расходов.

                  Рис. 6.

                  Средние и медианные месяцы разбивки денежных средств на ежемесячные расходы (1000 долларов США). На этом рисунке представлены средние и медианные значения количества доступных денежных средств в месяцах в распределении типичных ежемесячных расходов.

                  Эти ограниченные объемы наличных средств помогают пролить свет на то, почему увольнения и остановки были настолько распространены. Без этих действий трудно понять, как эти фирмы могли получать заработную плату.

                  Предсказание пути кризиса.

                  Наконец, мы просим фирмы предсказать, как долго продлится кризис COVID-19 и верят ли они, что они снова откроются в конце 2020 года. вероятная дата », когда кризис закончится.Мы также спросили их, насколько они уверены в этом убеждении по шкале от 1 до 10.

                  На рис. 7 показано распределение ожидаемых дат окончания. Из рисунка видно, что около 20% респондентов считали, что кризис закончится к концу мая. Тридцать процентов респондентов считали, что кризис закончится в период с конца мая до начала июля. Чуть более половины компаний ответили, что, по их мнению, в начале июля кризис продолжится.

                  Рис. 7.

                  Кумулятивная функция распределения ожидаемой даты окончания COVID.На этом рисунке показана функция распределения между респондентами для ожидаемой даты окончания сбоев, связанных с COVID. Ось y представляет долю респондентов, которые считают, что сбои в связи с COVID прекратятся не ранее даты, указанной на оси x .

                  Однако фирмы не были особенно уверены в своих ответах. Пятьдесят процентов респондентов указали, что их уровень уверенности составляет 5 или меньше по шкале от 1 до 10. Шестнадцать процентов дали свою уверенность 2 или меньше.Их неуверенность подчеркивает более широкую неопределенность, существовавшую в то время во всем мире.

                  На рис. 8 показана гистограмма ответов о том, будут ли фирмы открыты 31 декабря 2020 г. В целом более 90% считают, что, по крайней мере, в некоторой степени вероятно, что они будут открыты. Более 63% сообщили, что они будут открыты с очень или очень высокой вероятностью, что мы позже используем как меру вероятности открытия. В растущей литературе отмечается, что предприниматели излишне оптимистичны в отношении своих перспектив (см., Например, исх.13). Это говорит о том, что истинная выживаемость может быть даже ниже, чем предсказывают компании.

                  Рис. 8.

                  Вероятность открытия или закрытия к декабрю. На этом рисунке показана частота ответов на вопрос о вероятности открытия в декабре 2020 года. Ответы построены в зависимости от того, есть ли у фирмы наличные деньги в месяц, превышающее среднее количество месяцев, с учетом их расходов до COVID.

                  Фирмы с большим количеством наличных денег были более уверены в своем будущем, о чем свидетельствует разделение, основанное на том, было ли у фирмы больше или меньше наличных денег (по сравнению с обычными ежемесячными расходами), чем в среднем в нашей выборке.Пятьдесят процентов фирм с наличными денежными средствами выше среднего считали весьма вероятным, что они откроются в конце года. Тридцать один процент фирм с меньшим объемом наличных средств по сравнению со средним показателем считали, что они откроются в конце года. Одна из интерпретаций этих результатов заключается в том, что ликвидность породила уверенность в способности пережить этот кризис. Среди фирм, в которых работает не менее 20 сотрудников, 71% заявили, что они либо очень, либо очень вероятно выживут, что может указывать на больший доступ к внешним ресурсам, несмотря на более высокую базу расходов.

                  Рис. 9 показывает, что доля фирм, которые считают, что они «очень вероятно» или «чрезвычайно вероятно» будут открыты, варьируется в зависимости от их мнения о продолжительности кризиса. Фирмы, которые думали, что кризис будет краткосрочным, также считали, что у них больше шансов выжить. Те, кто верил в более длительный кризис, были более пессимистичны.

                  Рис. 9.

                  Вероятность сохранения или повторного открытия к декабрю 2020 года в зависимости от представлений о дате окончания COVID. На этом рисунке показана вероятность открытия в декабре 2020 года в зависимости от ожидаемой даты окончания COVID респондентами.На графике нанесены средние значения, а заштрихованная область — это ДИ. Вероятность открытия рассчитывается как доля респондентов, ответивших «весьма вероятно» или «весьма вероятно».

                  Ожидаемые ответы на программы CARES Act

                  В этом разделе мы обсуждаем вопросы анкеты, касающиеся использования кредитов ГЧП в рамках CARES Act и их ожидаемого воздействия на занятость. Одним из важных аспектов программы CARES является то, что «ссуды будут полностью прощены, если они будут использоваться для покрытия расходов на заработную плату, процентов по ипотеке, арендной платы и коммунальных услуг», если 75% прощенной суммы будет потрачено на фонд заработной платы и работодатель либо поддерживает, либо быстро нанимает сотрудников и поддерживает уровень заработной платы (https: // home.treasury.gov/system/files/136/PPP%20–%20Overview.pdf). Следовательно, значительную часть «займов» можно рассматривать как грант, а не как традиционный долг.

                  Высокий уровень прощения ссуд означает, что это представляет собой большой потенциальный перевод средств малому бизнесу. Мы оцениваем важность грантовой составляющей кредитов CARES по сравнению с чистой (и гораздо менее дорогой) кредитной программой. Треть респондентов случайным образом спросили об их интересе к программе, подобной CARES, которая была описана как кредитная программа, которая «будет прощена суммой, потраченной на заработную плату, аренду, аренду, ипотеку и коммунальные платежи в стране». 8 недель после появления.Треть респондентов в случайном порядке спросили об их интересе к кредитной программе, которая в остальном была идентична, но не предлагала никакой возможности прощения. ^‡‡ В рамках демонстрации объем ликвидности варьировался с предупреждением респондентам о том, что эти политики могут не совпадать с действующими политиками, доступными им в настоящее время. Это было разработано, чтобы измерить, как масштабность программы влияет на принятие и воспринимаемую устойчивость бизнеса. ^§§

                  Рис. 10 показывает ожидаемую загрузку двух программ (точные детали формулировки вопроса содержатся в легенде к рисунку).72% респондентов, получивших прощение о кредитах, заявили, что хотели бы их взять. Пятьдесят девять процентов респондентов были заинтересованы в том, чтобы воспользоваться кредитной программой без прощения. В то время как был значительный интерес к программе чистого кредита, был значительно больший интерес к программе ссуды с прощением.

                  Рис. 10.

                  Различия в использовании политики по займам по сравнению с ГЧП CARES Act, разделенным по гипотетическим ограничениям на сумму заимствования. На этом рисунке показаны коэффициенты использования политики для ссуд в сравнении со стилизованной политикой ГЧП с использованием межсубъектного дизайна.База заимствований также была рандомизирована между субъектами как кратная типичным ежемесячным расходам до кризиса. Текст, отображаемый для программы ГЧП, звучал так: «Представьте себе политику, при которой правительство позволяет вам брать кредит в размере, превышающем [база заимствования] ваших типичных ежемесячных расходов, без предоставления какого-либо обеспечения. Вы можете использовать эти деньги для покрытия любых своих деловых расходов. Заем будет прощен суммой, потраченной на заработную плату, аренду, аренду, ипотеку и коммунальные платежи в течение 8 недель после выдачи (вы можете считать эту сумму грантом).На оставшуюся часть кредита (которая не потрачена на эти статьи) предусмотрены отсрочки платежа на 1 год. После этого процентная ставка по кредиту составит 4% годовых (отсрочка на 1 год), и у вас будет до 10 лет на погашение ссуды. Например, если вы заимствуете 50 000 долларов и у вас нет соответствующих расходов для компенсации ссуды, требуемый ежемесячный платеж, начиная с 1 года с сегодняшнего дня, будет составлять 506 долларов в месяц в течение 10 лет. Если вы одолжите 50 000 долларов и потратите 40 000 долларов на оплату труда своим сотрудникам в течение первых 8 недель, у вас будет 10 лет, чтобы выплатить оставшиеся 10 000 долларов с ежемесячными выплатами в размере 102 долларов.Субъекты, включенные в условие ссуды, увидели текст: «Представьте, что правительство предлагает ссуду, позволяющую вам брать взаймы в размере, превышающем [база заимствования] ваших типичных ежемесячных расходов, без предоставления какого-либо обеспечения. Вы можете использовать эти деньги для покрытия любых своих деловых расходов. Годовая процентная ставка по кредиту будет эквивалентна 4%, а выплаты основной суммы и процентов будут отложены на 1 год. На погашение кредита у вас будет до 10 лет. Например, если вы занимаете 50 000 долларов, необходимый ежемесячный платеж, начиная с 1 года с сегодняшнего дня, будет составлять 506 долларов в месяц в течение 10 лет.Суммарные средства для ответов по кредиту и Закону о CARES составляют 0,59 и 0,72 соответственно. Размер выборки составляет 2610, а объединенная t-статистика разницы между политиками составляет 6,97.

                  Основная причина для прощения ссуд заключается в том, что такая субсидия может сделать больше для сохранения занятости и открытия бизнеса в долгосрочной перспективе. ^¶¶ Поэтому мы повторно попросили предприятия спрогнозировать свою вероятность открытости и свои ожидания в отношении занятости после того, как мы рассказали им о кредитных программах.Рис. 11 и 12 показывают ожидаемую вероятность открытия и ожидаемую занятость (относительно занятости в январе 2020 года) для двух групп респондентов.

                  Рис. 11.

                  Различия в влиянии политики на склонность оставаться открытым в декабре 2020 года, разделенные на гипотетические лимиты на сумму заимствования. На этом рисунке показаны различия в склонности оставаться открытыми в соответствии с разными политиками. Показатель рассчитывается с использованием уточняющего вопроса после отображения информации о политике с использованием доли, которая выбрала «Очень вероятно» или «Очень вероятно», которые будут открыты в декабре 2020 года.См. Легенду на рис. 10 для получения дополнительных сведений об отображении политики. Суммарные средства для ссуды и Закона о CARES равны 0,805 и 0,848 соответственно. Размер выборки составляет 2550, а объединенная t-статистика разницы между политиками составляет 2,76.

                  Рис. 12.

                  Различия в влиянии политики на относительную занятость в период с декабря по январь. На этом рисунке показаны различия в соотношении относительной занятости между декабрем 2020 г. и январем 2020 г. при различных стратегиях. Показатель занятости за декабрь 2020 года рассчитывается с использованием уточняющего вопроса после отображения информации о политике.См. Легенду на рис. 10 для получения дополнительных сведений об отображении политики. Суммарные средства для ответов по кредиту и закону CARES составляют 0,86 и 0,94 соответственно. Размер выборки составляет 2341, а объединенная t-статистика разницы между политиками составляет 2,42.

                  До того, как им рассказали о политике, обе группы испытали аналогичное снижение занятости с января, и обе группы ожидали, что их занятость в декабре 2020 года будет примерно на 40% меньше по сравнению с январем 2020 года (то есть назначение было сбалансированным).После того, как респондентам сообщили о ссудах, подобных CARES, они прогнозировали, что их занятость сократится всего на 6% к декабрю 2020 года. Респонденты, которым сообщили о ссудах без прощения, предсказали, что их уровень занятости упадет на 14%. (Поскольку мы рандомизируем политику и щедрость, этот анализ одинаково взвешен для разных фирм.) Мы не можем точно различить, обусловлен ли эти различия условным характером программы ГЧП или более благоприятными условиями кредитования.

                  На вопрос об их ожиданиях продолжения бизнеса в декабре 2020 года компании ответили аналогичным образом. До того, как им рассказали о ссудах, компании думали, что у них есть 62-63% -ная вероятность открытия в декабре 2020 года. Вероятность выросла до 81% среди тех, кому рассказали о стандартных ссудах. Прогнозируемые шансы на выживание увеличились до 85% для предприятий, которые были проинформированы о ссудах ГЧП, предоставленных с прощением. Опять же, поток кредита кажется важным, но прощение оказало статистически значимое влияние на ожидание продолжения бизнеса.

                  Почему бы предприятиям не воспользоваться помощью на таких щедрых условиях прощения? Рис. 13 спрашивает 28% фирм, заявивших, что они не возьмут ссуду, подобную CARES, почему они отклонили такое щедрое предложение. Наиболее частый ответ, который дали 35% отказников, заключался в том, что им не нужны деньги, что говорит о том, что одна десятая часть нашей выборки действительно уверена в своей финансовой безопасности. ***

                  Рис. 13.

                  Причины не используя ресурсы, указанные в Законе CARES. Эта цифра показывает частоту ответов по причинам, по которым респонденты не воспользуются помощью в соответствии с условиями политики CARES Act; 383 респондента указали, что не будут использовать эту политику, и 382 ответили на этот вопрос.Респонденты могли выбрать более одного варианта, поэтому сумма процентов не должна составлять 100. Пятьдесят процентов респондентов выбрали дополнительную причину, которая не отображается, или указали произвольный текст для другой.

                  Значительное количество тех, кто сказал, что не воспользуется помощью CARES, указали на другие проблемы. Тридцать процентов этих респондентов заявили, что не думают, что они пройдут квалификацию. Около 20% заявили, что не доверяли правительству простить долг. Более одной десятой думали, что это будет слишком хлопотно.Эти результаты свидетельствуют о том, что ясность программы и оптимизация процесса являются важными политическими соображениями для обеспечения высокой посещаемости.

                  Мы также случайным образом проинформировали участников опроса об изменениях в страховании от безработицы в соответствии с законом CARES. Мы обнаружили, что информирование работодателей об увеличении щедрости страхования от безработицы было связано с более низким прогнозом занятости в декабре 2020 года среди тех предприятий, которым сообщили о кредитах, подобных CARES. Информация о страховании от безработицы не повлияла на ожидаемую вероятность остаться открытой.Необходима дополнительная работа, чтобы понять, как взаимодействие между программами может повлиять на экономические результаты.

                  Отраслевые различия в реакции на продолжительность кризиса

                  Сбои, связанные с COVID-19, не влияют на все предприятия одинаково. Некоторые из них были признаны необходимыми и остались открытыми, в то время как другие были вынуждены закрыть. Некоторые предприятия могли переводить сотрудников на удаленную работу, в то время как другие были плохо подготовлены к переходу. В этом разделе мы исследуем межотраслевую вариацию его эффектов.

                  Наши результаты показывают, что различия будут больше, если пандемия продлится несколько месяцев.В частности, мы спросили компании следующее: «Мы хотим понять, как продолжительность сбоев в работе COVID-19 может повлиять на ваши ответы. Предположим, что большинство сбоев, связанных с COVID-19, продолжаются в течение X месяцев, какова вероятность того, что ваш бизнес останется в рабочем состоянии до 31 декабря 2020 г.? Пожалуйста, дайте свое предположение ». Мы случайным образом выбираем продолжительность (X) на 1, 4 или 6 месяцев и предлагаем респондентам пятибалльную шкалу от крайне маловероятной до чрезвычайно вероятной. Как и раньше, мы преобразуем этот ответ в бинарный результат, который, вероятно, или вряд ли останется открытым, для простоты изложения.

                  В таблице 5 приведены ответы на этот вопрос по отраслям. Когда фирмам говорят ожидать кризиса продолжительностью один месяц, ожидание того, что они останутся открытыми к концу 2020 года, колеблется выше 68% во всех отраслях, за исключением искусства и развлечений, личных услуг, туризма и жилья. В этих отраслях ожидания оставаться открытыми снижаются до 66%, 57% и 63% соответственно. Когда фирмам говорят ожидать 6-месячного кризиса, среднее ожидание того, что они останутся открытыми, падает до 39%, и между секторами наблюдается значительная неоднородность.Ожидаемая вероятность выживания для фирм в сфере искусства и развлечений резко падает до 45% при 4-месячном кризисе и до 35%, если кризис продлится 6 месяцев. Ожидаемая вероятность открытия фирм по оказанию персональных услуг снижается до 19%, если кризис продлится 6 мес.

                  Таблица 5.

                  Сообщенная вероятность сохранения открытости по отраслям и гипотетическая продолжительность кризиса

                  Ресторанная индустрия также кажется особенно уязвимой перед длительным кризисом. Рестораторы полагали, что у них есть 74% -ный шанс выжить, если кризис длится 1 месяц, но если кризис длится 4 месяца, они дали себе 29% -ный шанс на выживание.При 6-месячном кризисе они рассчитывали выжить с вероятностью всего 19%. Точно так же шансы на выживание фирм, занимающихся туризмом и проживанием, снижаются до 25% к 6-месячной отметке. Между тем, банковское дело и финансы, недвижимость и профессиональные услуги сообщили, что они смогут противостоять длительным сбоям намного лучше, чем эти более уязвимые сектора.

                  В Таблице 6, используя результаты Таблицы 5 относительно вероятностей закрытия в зависимости от продолжительности кризиса, мы исследуем, как разделение рабочих мест может развиваться из-за закрытия фирмы.Основываясь на наших оценках влияния продолжительности кризиса на потерю рабочих мест, в таблице 6 оценивается влияние COVID-19 на совокупную потерю рабочих мест в результате закрытия малых предприятий и то, как, по ожиданиям предприятий, это будет меняться в зависимости от продолжительности кризиса. В частности, мы начинаем с количества рабочих, которые, по прогнозам, потеряют работу в результате закрытия небольших фирм. Затем мы умножаем начальный уровень занятости (на основе экономической переписи 2017 года) на уровень численности занятых на основанную на обследовании оценку доли фирм, которые будут закрыты в декабре, в зависимости от продолжительности кризиса.Первая строка показывает, что в 2017 году в фирмах с менее чем пятью сотрудниками работало 5,9 миллиона человек. Согласно нашему опросу, 43% этих небольших фирм, как ожидается, будут закрыты в декабре, даже если кризис продлится всего 1 месяц. Затем мы умножили 0,43 на 5,9 миллиона рабочих, чтобы спрогнозировать 1,6 миллиона увольнений из-за закрытия фирм (при отсутствии дополнительной помощи сверх того, что ожидалось на момент опроса). Эти более мелкие фирмы чрезвычайно уязвимы, но, поскольку они составляют относительно небольшую долю занятости, их закрытие лишь незначительно увеличивает общую потерю рабочих мест.Фирмы с более чем 50 сотрудниками более оптимистичны в отношении своего выживания, даже если кризис продлится несколько месяцев. Тем не менее, даже среди этих фирм ожидается закрытие 54% фирм в декабре, если кризис продлится не менее 4 мес. Это закрытие приведет к 14,6 миллионам увольнений. Эта цифра может быть завышенной, потому что эта категория размеров фирм велика, а показатели закрытия могут быть ниже для более крупных фирм.

                  Таблица 6.

                  Обширное разделение маржи, возникающее в результате закрытия фирм в течение различных гипотетических длительностей кризиса (все цифры в миллионах)

                  В целом прогнозируется, что в результате закрытия будет 32 предприятия.7 миллионов рабочих мест будут потеряны, если кризис продлится 4 месяца, и 35,1 миллиона рабочих мест будут потеряны, если кризис продлится 6 месяцев. Более того, эти потери рабочих мест связаны только с закрытием предприятий и не учитывают сокращение числа работников в компаниях, которые остаются открытыми, или потерю рабочих мест среди работников, нанятых более крупными фирмами.

                  Эти результаты показывают, что ущерб нашей экономике и ее сети малых предприятий будет намного больше, если кризис продлится много месяцев. Это предполагает большие потенциальные экономические выгоды для политики, которая может безопасно привести к быстрому восстановлению экономики.

                  Заключение

                  На малых предприятиях занято почти 50% американских рабочих. Тем не менее, наши результаты подчеркивают финансовую хрупкость многих малых предприятий и то, насколько сильно на них влияет нынешний кризис. В нашей выборке, ориентированной на сектор розничной торговли, мы обнаружили, что 43% предприятий были временно закрыты, а занятость сократилась на 40%. Это шок для небольших американских фирм, аналогов которому мало со времен Великой депрессии 1930-х годов. Наши результаты показывают, что у многих из этих фирм к началу пандемии было мало наличных, а это означает, что им придется либо резко сократить расходы, либо взять на себя дополнительные долги, либо объявить о банкротстве.Это подчеркивает, каким образом немедленное получение нового финансирования может повлиять на среднесрочные результаты.

                  Ответы малых предприятий на наш опрос показывают, что многие из них могут потерпеть неудачу из-за отсутствия финансовой помощи. По состоянию на последнюю неделю марта 2020 года 38% предприятий считали маловероятным или лишь в некоторой степени вероятным, что они будут открыты к концу 2020 года. Хотя оптимизм усилился, когда они были проинформированы о кредитной программе CARES, неясно, будет ли Закон CARES позволит выжить большинству малых предприятий Америки — или даже если представления о его влиянии слишком оптимистичны.

                  Результаты также подчеркивают важность хорошо продуманных и устойчивых мер экономической политики и политики здравоохранения. Особо выделяются три важных для политики результата нашего исследования. Во-первых, более 13% респондентов заявили, что они не ожидают брать ссуды ГЧП в соответствии с Законом CARES из-за проблем с подачей заявки, недоверия к федеральному правительству простить ссуды или беспокойства по поводу сложных правил отбора. Следовательно, оптимизация процесса подачи заявок и уточнение критериев приемлемости и правил прощения ссуд может повысить процент использования ссуд.Во-вторых, компании в особо уязвимых отраслях, таких как рестораны, туризм и бытовые услуги, прогнозируют, что им будет чрезвычайно трудно оставаться в бизнесе, если кризис продлится дольше 4 месяцев. Эти результаты свидетельствуют о больших экономических выгодах от любой политики, которая может безопасно сократить время остановки экономики (например, за счет более жестких краткосрочных политик сдерживания). В-третьих, если мы экстраполируем 72% предприятий, которые указали, что они воспользуются кредитами CARES PPP, на все малые предприятия США, общий объем кредитов составит примерно 410 миллиардов долларов.(Это предполагает, что все предприятия берут максимальный размер кредита [2,5 месяца расходов].) Когда мы допускаем разные коэффициенты приема в зависимости от размера работодателя и умножаем на суммы заработной платы переписи 2017 года в каждой категории размера фирмы, мы оцениваем общую сумму кредита требование в размере 436 миллиардов долларов сверх 349 миллиардов долларов, выделенных в рамках первого транша закона CARES. ^††† Общий спрос на такую ​​помощь в конечном итоге может быть еще выше в условиях длительного кризиса.

                  Благодарности

                  Мы благодарим Карен Миллс за то, что она связала нас с Alignable, а также с Эриком Гроувсом, Венкатом Кришнамурти и Джеффом Крамером за помощь в облегчении распространения обзоров.Дилан Балла-Эллиотт, Манал Салех и Пратюш Тивари оказали отличную помощь в исследованиях.

                  Сноски

                  • Вклад авторов: A.W.B., M.B., Z.C., E.L.G., M.L. и C.S. разработали исследования, провели исследования, проанализировали данные и написали статью.

                  • Авторы заявляют об отсутствии конкурирующей заинтересованности.

                  • Эта статья представляет собой прямое представление PNAS.

                  • ↵ * См. Исх. 1 и 2 для обсуждения денежных остатков малых предприятий.

                  • ↵ ^† См. Исх. 3⇓ – 5, где представлена ​​соответствующая литература по поведенческой экономике решений фирмы.

                  • ↵ ^‡ Это перекликается с растущим количеством литературы, в которой говорится, что сокращение, упрощение или оказание помощи в процессе подписки на программы может увеличить число участников. Примеры см. В исх. 9 и 10.

                  • ↵ ^§ Это сравнение, скорее всего, будет включать другое определение «численности», поскольку мы не различаем двусмысленность между занятостью W2 и 1099 в опросе, тогда как данные переписи включают только сотрудников W2, которые являются с большей вероятностью будут сотрудниками на полный год.Хотя мы не можем однозначно отличить сотрудников W2, занятых неполный рабочий день, которые будут отображаться в переписи, и подрядчиков, которые не будут, 32% январской занятости, охваченной опросом, попадают в эту категорию. Согласно данным текущего обследования населения за 2019 год, около 17% более широкой рабочей силы работали неполный рабочий день; Недавние данные о количестве контрактных рабочих позволяют предположить, что они составляли около 12% рабочей силы в 2016 году, но они не были включены в перепись (11).

                  • ↵ ^¶ Мы не пытались оценить качество управления фирмой, как в исх.12. Мы надеемся, что будущие опросы станут проверкой, когда качество управления поможет защитить фирмы от закрытия во время этого кризиса. Этот кризис также дает возможность понять процесс принятия управленческих решений в условиях стресса, как это обсуждается в исх. 13.

                  • ↵ ^‖ Доступ к данным был осуществлен по адресу https://adpemploymentreport.com/2020/April/SBR/SBR-April-2020.aspx 21 мая 2020 г. оцените потери рабочих мест для фирм с числом сотрудников от 1 до 499, используя веса фирм.Соответствующие оценки с использованием весов занятости также составляют 18%. Веса взяты на основе данных динамики занятости в бизнесе Бюро статистики труда о распределении занятости в частном секторе (таблица F) и размере фирм (таблица G) за первый квартал 2019 года (без сезонной корректировки). Доступ к данным был получен с https://www.bls.gov/bdm/bdmfirmsize.htm 22 мая 2020 г.

                  • ↵ ** Эти цифры были рассчитаны с использованием оценок на рисунке 10 из версии 6 мая 2020 г. исх.15. Мы агрегируем оценки по группам размеров компаний, чтобы оценить потерю рабочих мест с использованием весов компаний. Соответствующие оценки с использованием весов занятости дают 23% потерю рабочих мест для фирм с 1 до 499 сотрудников и 27% потерю рабочих мест для фирм с 1 до 49 сотрудников. Веса взяты на основе данных динамики занятости в бизнесе Бюро статистики труда о распределении занятости в частном секторе (таблица F) и размере фирм (таблица G) за первый квартал 2019 года (без сезонной корректировки). Доступ к данным был осуществлен по адресу https: // www.bls.gov/bdm/bdmfirmsize.htm 22 мая 2020 г. эти кредитные линии вряд ли останутся доступными без государственной гарантии.

                  • ↵ ^‡‡ Поскольку во время опроса существовала значительная политическая неопределенность, одну треть респондентов также спросили о потенциальной политике, ориентированной на помощь, которая может быть использована только для расчета заработной платы.Эта политика стала менее актуальной после того, как стали известны подробности закона CARES.

                  • ↵ ^§§ Несколько программных функций различались между тем, что было показано респондентам, и реальной программой. Наиболее актуальным является то, что отображаемая процентная ставка составляла 4%, что было выше, чем процентная ставка по программе для непрощенных частей ссуд ГЧП. Это отражало максимальную процентную ставку в законодательном тексте Закона CARES. Фактически реализованные процентные ставки оказались ниже этого максимума.

                  • ↵ ^¶¶ Точный анализ благосостояния выходит за рамки данной статьи. Гамильтон (16) предполагает, что средний человек, занимающийся самозанятостью, может получать неденежные выгоды, потому что разница в доходах может не оправдывать риск ведения бизнеса, но те, кто упорствует в самозанятости в долгосрочной перспективе, вероятно, имеют сравнительное преимущество в беге. собственный бизнес по сравнению с другими вариантами (17).

                  • ↵ *** Те, кто сообщают о своем намерении не участвовать в программе из-за наличия достаточных денежных средств, имеют медианное значение 3.5 мес наличных денег в кассе. Те, кто называет другие причины отсутствия поддержки, имеют в среднем 1 месяц наличных денег.

                  • ↵ ^††† По данным переписи населения 2017 года, ежемесячный фонд заработной платы предприятий с численностью сотрудников менее 500 человек составил 226 миллиардов долларов. Наши оценки не учитывают увеличение общего фонда заработной платы в этом секторе с 2017 года. Наши оценки также не учитывают тот факт, что руководящие принципы ГЧП позволили некоторым фирмам со штатом более 500 сотрудников получить доступ к помощи.

                  • Эта статья содержит вспомогательную информацию в Интернете по адресу https: // www.pnas.org/lookup/suppl/doi:10.1073/pnas.2006991117/-/DCSupplemental.

                  • Copyright © 2020 Автор (ы). Опубликовано PNAS.

                  Что нужно малому бизнесу, чтобы пережить кризис коронавируса

                  Из-за пандемии коронавируса франчайзинг потеряет 26 500 малых предприятий. Неправильное законодательство увеличит количество закрытий до 33 000. Для малых предприятий, не связанных с франчайзингом, это число может быть еще больше. Доступ к капиталу и максимизация ликвидности сейчас — самые важные вещи, которые малый бизнес может сделать, чтобы выжить; донести это послание до законодателей, которые являются ключом к их экономическому будущему, — вот как это сделать.

                  В эти трудные времена мы сделали ряд наших статей о коронавирусе бесплатными для всех читателей. Чтобы получать весь контент HBR по электронной почте, подпишитесь на рассылку Daily Alert.

                  Поскольку местные органы власти и власти штатов издают приказы о предоставлении убежища, прося жителей оставаться дома для всех, кроме важных дел, предприятиям, особенно малым местным предприятиям, по всей территории США приходится принимать трудные решения. Эти учреждения имеют решающее значение для экономики нашей страны, в них работает 58 человек.9 миллионов человек в Соединенных Штатах, или около 47,5% от общей численности рабочей силы частного сектора. Их вклад в ВВП составил 5,9 триллиона долларов в 2014 году, последнем году, по которому доступны данные о ВВП малого бизнеса.

                  Моя компания, FASTSIGNS International, участвует в этих мероприятиях. Мы являемся франчайзинговым брендом с отдельными подразделениями, принадлежащими и управляемыми местными предпринимателями. Такие компании, как наша, поддерживают другие предприятия и организации, предоставляя вывески и визуальную графику для конференций, выставок, мероприятий, дисплеев в точках продаж и рекламной рекламы.Внезапно — но это понятно — спрос на эти услуги упал. Наш бизнес не одинок. Я также являюсь председателем Международной ассоциации франчайзинга, и в последние недели я наблюдал, как малые предприятия, входящие в отрасль франчайзинга, борются со снижением продаж из-за этого непредвиденного экономического кризиса.

                  Важно, чтобы малые предприятия по всей Америке пережили пандемию. Они — мы — жизненно важны для экономики страны. Но как в таком невероятном кризисе? Вот три способа, которыми предприниматели могут защитить себя.

                  1. Обеспечение ликвидности

                  Одна из ключевых проблем для малого бизнеса — доступ к наличным деньгам. Ведение любого бизнеса — дело рискованное; однако малый бизнес особенно уязвим. По данным Управления малого бизнеса федерального правительства, только около половины малых предприятий существуют дольше пяти лет. Накладные расходы, такие как аренда, фонд заработной платы и коммунальные услуги, оставляют владельцам очень мало ликвидных денежных средств, особенно в первые годы. Добавьте к этому отсутствие доходов из-за замедления обслуживания и новых необходимых выгод в результате пандемии, и наши предприниматели будут опустошены.

                  Чтобы справиться с этой краткосрочной проблемой, владельцы малого бизнеса должны выступать за усилия по обеспечению немедленной ликвидности и поддержанию платежеспособности бизнеса. Согласно одному предложению, «Фонд стабилизации рабочей силы малого бизнеса», Казначейство простит финансовую помощь, предоставленную тем малым предприятиям, которые были платежеспособными до кризиса, при условии, что такое же количество сотрудников будет повторно нанято в течение 12-месячного периода после кризис. Эта программа обеспечит немедленный приток денежных средств для наиболее уязвимых предприятий, позволит удерживать сотрудников на заработной плате и позволит предприятиям расти после возвращения клиентов.Закон также увеличит кредитный лимит для SBA Express с 350 000 долларов до 1 миллиона долларов. Я считаю, что подобные предложения являются важнейшими инструментами стабилизации рынка и оказания помощи владельцам, работникам и их семьям.

                  2. Обеспечить доступ к капиталу

                  Для франчайзинговых компаний ликвидность — лишь часть уравнения. Стоимость товаров, продаваемых в сфере услуг, в основном представляет собой заработную плату, выплачиваемую персоналу. Долговая нагрузка по ссудам Ассоциации малого бизнеса является обычным явлением для малого бизнеса и может создать дополнительное давление на владельцев бизнеса.Сейчас, когда спрос снизился, а положения об оплачиваемых отпусках стали реальностью, увольнения вызывают серьезную озабоченность.

                  Чтобы помочь малому бизнесу в начислении заработной платы и покрытии расходов — включая оплачиваемый отпуск по болезни, оплачиваемый FMLA и погашение кредита — необходим план помощи, адаптированный для малого бизнеса. И, на мой взгляд, предложенный в 2020 году Закон о восстановлении экономической безопасности, уверенности и устойчивости пользователей (RESCUE) в размере 300 миллиардов долларов сделает именно это. Согласно этому предложению, SBA откажется от всех сборов по всем кредитам 7 (a) на один год как для кредиторов, так и для заемщиков и предоставит 90-процентную гарантию по всем кредитам, независимо от размера.Закон также увеличит лимит ссуды для SBA Express с 350 000 долларов США до 1 миллиона долларов и даст местным предприятиям передышку, необходимую для того, чтобы оставаться в бизнесе и, таким образом, поддерживать персонал в свете кризиса в области здравоохранения.

                  3. Взаимодействие с политиками

                  В Вашингтоне предложения о миллиардной помощи малому бизнесу огромны и могут показаться недосягаемыми, поскольку мы работаем из наших городов, за много миль от столицы нашей страны. Но наши голоса имеют решающее значение в этот момент кризиса, и мы не можем позволить крупному бизнесу говорить за нас, когда речь идет о чрезвычайных стимулах или любой экономической политике, которая влияет на нас.

                  Это можно сделать индивидуально или в партнерстве с другими предпринимателями; Среды для взаимодействия безграничны. Социальные сети, письма, электронная почта, телефонные звонки — все это эффективные способы взаимодействия. Метод менее важен, чем послание, и послание таково: малый бизнес является источником жизненной силы наших сообществ и экономики; нам нужна помощь в разгар этого кризиса.

                  Малые предприятия в наших общинах обеспечивают рабочие места и обеспечивают экономический рост местной экономике.Именно здесь большинство американцев ощущают влияние пандемии — все наши кафе, рестораны, тренажерные залы и зоомагазины закрыты; наши друзья и члены семьи теряют работу.

                  Пора действовать. Как гласит пословица, унция профилактики стоит фунта лечения. В условиях пандемии эта мудрость важна как для владельцев малого бизнеса, так и для их покровителей. Франчайзинг может потерять 26 500 малых предприятий только из-за COVID-19, а неправильное законодательство приведет к увеличению числа закрытий до 33 000.Для малых предприятий, не связанных с франчайзингом, это число может быть еще больше. Доступ к необходимому капиталу и максимизация ликвидности — вот самые важные вещи, которые мы можем сделать, чтобы выжить; донести это послание до законодателей, которые являются ключом к нашему экономическому будущему, — вот как мы это делаем.

                  Если наш контент помогает вам бороться с коронавирусом и другими проблемами, рассмотрите возможность подписки на HBR. Покупка подписки — лучший способ поддержать создание этих ресурсов.

                  Как малый бизнес адаптируется, чтобы пережить кризис с коронавирусом

                  Ума Шашикант

                  Скоро пора сеять в огород семена к следующему сезону. Друг порекомендовал местное предприятие по продаже семян, которым управляет семейная пара со своей фермы. Сайт был простым и новым. Процесс заказа и оплаты прошел гладко. Семена приходили по почте аккуратно упакованными и маркированными. За небольшую часть стоимости, которую мы обычно платим.

                  Малые предприятия находятся в процессе оттока.Кризис Covid значительно изменил бизнес-модель. Большинство из них потеряли значительную часть бизнеса в первые дни кризиса, поскольку им пришлось закрыть свои предприятия, чтобы привлечь клиентов, их основную клиентуру. Но вскоре большинство из них вышло в интернет.
                  

                  
                  У многих предприятий теперь есть базовый веб-сайт, на котором можно совершать транзакции. Благодаря социальным сетям и тому, что население знакомо с онлайн-инструментами, выставить продукты на продажу в Интернете стало проще, чем когда-либо прежде. Способы оплаты стали электронными с момента демонетизации, и эти вложения в безналичные платежи помогли многим предприятиям получать платежи, не встречаясь с покупателем.

                  Даже те, кто не был уверен, будут ли они выходить в Интернет, теперь создают визитные карточки и плакаты, которыми делятся в социальных сетях. Если единственной проблемой, которую необходимо решить, является логистика получения и доставки, они готовы переработать свой бизнес, чтобы получить хотя бы часть доходов, которые у них были в лучшие времена.

                  Некоторые изменили свои методы и стали новаторскими. Моя двоюродная сестра, которая управляла ресторанным бизнесом, обнаружила, что все ее предприятие было остановлено с полным прекращением свадеб, торжеств и церемоний.Она ждала несколько месяцев, платя арендную плату и зарплату и истощая свои сбережения. Затем она переработала свою модель, чтобы разносить еду в домашних условиях.

                  Занятые домохозяйства, в которых оба партнера работают из дома; пожилые граждане, которые не могут справиться с трудностями, связанными с работой на кухне; молодые люди, которые не умеют запасать и готовить каждый день; и изолированные люди, которые не могут пойти пополнить запасы продуктов, теперь все ее клиенты. Все они заказывают ее готовой к ежедневной трапезе, и она надеется, что ей удастся набрать достаточный объем, чтобы платить арендную плату и зарплату и получать скромную прибыль.

                  Эти инновации малых предприятий достигли новых высот, поскольку люди придумывают творческие способы связи с клиентами. Знаменитый шеф-повар нашего соседнего ресторана теперь ведет онлайн-кулинарный мастер-класс; учителя йоги, медитации, различных необычных форм упражнений, танцев и музыки более чем раньше заняты онлайн-классами. Все и его дядя сейчас заняты онлайн.

                  Более интересная история о том, как изменилось отношение потребителей. Многие готовы сотрудничать с местным малым бизнесом и поощрять его.Они с удовольствием делают покупки в небольших магазинах. Они также считают своей обязанностью поощрять местный бизнес. Друг-фермер, который изо всех сил пытался объяснить своим клиентам, что он может отправить только корзину овощей, которые он только что собрал на этой неделе, обнаружил поразительный поворот в отношении своих покупателей. Они больше не просят у него несезонных овощей и не жалуются на то, что в корзине нет семейных фаворитов. Они просто покупают и оставляют счастливые отзывы.

                  Общая картина по-прежнему остается пессимистичной, поскольку конец этого кризиса кажется более далеким, чем мы первоначально думали.Многие до сих пор продолжают терять работу. Этот сезон отчетности принес самое резкое сокращение доходов за последнее время. Сильно пострадали предприятия, предлагающие услуги — от отелей до авиакомпаний, путешествий и туризма, косметических и косметических процедур до ремонта, ремонта и реставрации. Но все знают, что что-то существенно меняется.

                  Никто не разделяет идею о том, что бизнес вернется к нормальной жизни, как это было известно до кризиса. Домохозяйства были удивлены их способностью выживать и жить дальше, не неся таких больших расходов, как раньше, на товары и услуги.Общая потребительская корзина сократилась, что заставило многих опасаться рецессии для экономики во всем мире.

                  Но положительные моменты безошибочно присутствуют. Семена инноваций, посеянные в условиях кризиса, — это те семена, которые способны изменить мировоззрение. Социальные сети, Wi-Fi, Интернет и все технологии, которые поддерживают и связывают людей, те же инструменты, которые называли злом современного общества, превратились в спасителей для населения, которое не может представить себе, как жизнь в социальной изоляции были без этих самых инструментов.

                  Мир должен поблагодарить Google, Amazon, Facebook, Microsoft, Apple и других крупных поставщиков технологических продуктов и решений, которые позволяют так много всего делать, когда людям приходится работать из дома в одиночестве. Но не все, что большое, может считаться прекрасным. Актуальность для жизни людей станет пробным камнем. Это был бы интересный поворот.

                  По мере того, как малый бизнес вводит новшества и занимает свою нишу на рынке в местном сообществе, а потребители все больше отдают предпочтение своим продуктам и услугам, крупный бизнес, наконец, увидит конкуренцию и сопротивление их продуктам и услугам.Теперь мы задаемся вопросом, привели ли преимущества масштаба и специализации к массовому производству, которое могло бы причинить больше вреда.

                  Это особенно заметно в пищевой промышленности. Растущее понимание здоровых альтернатив обработанным пищевым продуктам; отказ от добавленных сахаров и жиров в расфасованных пищевых продуктах; и шокирующее разоблачение неэтичных практик, которые привели к тому, что вредные вещества присутствуют в повседневной пище, начали изменять выбор, который делают потребители.

                  Вот почему новаторство и творчество мелких предпринимателей представляют собой интересный случай.Было время, когда каждый малый бизнес ставил перед собой цель: когда искать венчурное финансирование, когда выходить на биржу и как расширяться и стать крупным. После этого кризиса это может не быть целью по умолчанию. Может появиться новое уважение к тому, чтобы оставаться маленькими, местными и нишевыми.

                  Если это предпочтение утвердится, инвестиционная среда для инвестора рынка капитала изменится. Лучшие местные предприятия не будут выпускать акции и открываться для публичной подписки. Экономические выгоды будут поступать на реальных, а не на финансовых рынках.Очень требовалось восстановление утраченного баланса.

                  (Автор — председатель Центра инвестиционного образования и обучения)
                  

                  публичных библиотек могут помочь компаниям пережить кризис коронавируса

                  Эта публичная библиотека в Сан-Диего, Калифорния — одна из тысяч по всей стране, где руководители предприятий могут искать информацию, которая им нужна во время пандемии

                  getty

                  Возрождение Covid-19 по всей стране означает, что лидеры бизнеса постоянно нуждаются в своевременной, точной и надежной информации, которая поможет их компаниям и организациям выжить в предстоящие месяцы.

                  К счастью, тысячи публичных библиотек от побережья до побережья предлагают доступ к источникам информации и идеям, которые могут помочь предприятиям выжить — и конкурировать — в этой сложной среде.

                  Пики спроса

                  По данным Американской библиотечной ассоциации, почти половина из почти 17 000 публичных библиотек в Соединенных Штатах предоставляет различные бесплатные услуги для предприятий и предпринимателей. «Пока мы все разбираемся в том, как бороться с последствиями пандемии Covid-19, я призываю руководителей бизнеса и их сотрудников помнить о невероятных ресурсах, которые есть у них в местной библиотеке.Библиотеки будут играть решающую роль в восстановлении своего сообщества и готовы оказывать помощь как компаниям, так и частным лицам », — сказала Мисти Джонс, директор Публичной библиотеки Сан-Диего.

                  С начала пандемии во многих библиотеках заметно увеличилось количество людей, получивших доступ к их онлайн-ресурсам. Публичная библиотека Сан-Франциско сообщает о 100-процентном увеличении количества сеансов, которые регистрируются на трех ее ресурсах, которые обычно используются для ответов на вопросы, связанные с бизнесом.В системе публичных библиотек Майами-Дейд количество входов в Lynda.com, один из самых популярных ресурсов для обучения сотрудников и других лиц, увеличилось почти на 18 процентов; время, потраченное на просмотр тренировок, увеличилось более чем на 38 процентов.

                  Ресурсы находят хорошее применение

                  Недавние примеры того, как предприятия используют преимущества ресурсов, которые предлагают местные публичные библиотеки, включают:

                  • Маркетинговое агентство Sowa, которое использовало ресурсы Библиотеки Ист-Гринвича в Ист-Гринвиче, штат Род-Айленд, для исследования тенденций в сфере недвижимости и определения перспектив услуг компании.«В результате мы получили одного из наших самых успешных клиентов в области цифрового маркетинга», — сказал основатель компании Айдан Сова.
                  Компания
                  • Stealth Agents, которая предоставляет услуги виртуального помощника предпринимателям и малому бизнесу, использует публичные библиотеки для поиска информации о том, как компании отреагировали на предыдущие рецессии. «Это позволяет нам заглянуть в прошлое и найти тенденции, которые использовали другие компании, чтобы помочь выйти из аналогичных ситуаций. Мы также можем заглянуть в исторические газеты, чтобы изучить тенденции рыночной капитализации и восстановления, используя ресурсы наших местных библиотек », — сказал генеральный директор Тео Ваньо.
                  • Дэн Бейли, президент WikiLawn Lawn Care, сказал: «Я большой поклонник использования множества ресурсов, доступных в библиотеках». Недавно он использовал библиотеку, чтобы ознакомиться с медицинскими журналами о замедлении или снижении передачи инфекционных заболеваний среди своих сотрудников и о том, как компании отреагировали на экономический кризис 2008 года.

                  Как эти библиотеки обслуживают бизнес-сообщества

                  Связанные с бизнесом услуги и ресурсы, которые предлагают местные библиотеки, варьируются от места к месту, как и часы их доступности и доступа к своим обычным помещениям.Хотя их двери могут быть закрыты, они по-прежнему открыты для ведения бизнеса в Интернете. Вот некоторые из виртуальных услуг, которые публичные библиотеки предоставляют бизнес-сообществам по всей стране.

                  Лос-Анджелес

                  Публичная библиотека Лос-Анджелеса имеет коммерческий и экономический отдел, у которого есть ресурсы для бизнес-планов, сбора средств для новых предприятий, домашнего бизнеса, создания корпораций и партнерств, а также открытия и ведения различных видов бизнеса.На их веб-сайте доступен онлайн-портал в разделе «Работа, деньги и малый бизнес», на котором представлена ​​информация о бизнес-базах данных, онлайн-курсах обучения и библиотечная коллекция информации для малых предприятий.

                  Питер Персич, директор библиотеки по связям с общественностью и маркетингу, сказал, что Департамент бизнеса и экономики Центральной библиотеки работает с местными некоммерческими организациями и государственными учреждениями, чтобы проводить семинары для малого бизнеса, которые охватывают основные элементы малого бизнеса, и предоставляет бесплатные консультации для предпринимателей.

                  Денвер

                  В публичной библиотеке Денвера есть программа под названием BizBoost, предназначенная для владельцев бизнеса и начинающих владельцев бизнеса. «Во время пандемии наши справочные библиотекари виртуально работали с владельцами бизнеса, чтобы предоставить им ресурсы, чтобы помочь предпринимателям начать или развивать свой бизнес с помощью наших подписок и других ресурсов», — заявила менеджер по связям с общественностью Оливия Гальегос.

                  «Наши библиотекари BizBoost помогают в исследованиях, чтобы узнать об отрасли в целом, местных конкурентах или партнерах и сузить целевой рынок», — сказала она.«С начала пандемии сотни людей посетили более десятка семинаров для групп малого бизнеса, провели десятки деловых контактов и помогли с запросами на исследования в области патентов и товарных знаков», — отметил Галлегос.

                  Бостон

                  Публичная библиотека Бостона открыла онлайн-сервис индивидуальных бизнес-консультаций. Владельцы компаний и предприниматели могут запланировать телефонные или видеозвонки с библиотекарем в бизнес-библиотеке и инновационном центре Кирстайна.

                  Библиотекари могут помочь с информацией о развитии бизнеса и оценке конкурентов, вопросами о патентах и ​​товарных знаках, а также другими запросами на бизнес-справки. Руководители предприятий могут отправлять запросы на исследования в режиме онлайн и получать доступ к базам данных. Предприниматели могут запросить уроки бизнес-наставничества и запланировать консультации по юридическим вопросам.

                  Сан-Франциско

                  Хотя основная публичная библиотека Сан-Франциско в настоящее время закрыта для личного доступа, онлайн-ресурсы их малого бизнеса доступны владельцам малого бизнеса для проведения поиска продаж и других отраслевых исследований.

                  Три из его популярных ресурсов для ответов на вопросы, связанные с бизнесом, — это InfoUSA / RefUSA, Mergent и Ebsco Business Source Complete. Телефонная информационная программа библиотеки (TIP) продолжает предоставлять справочные услуги любым предпринимателям, нуждающимся в помощи. Создан новый портал для малого бизнеса и стартапов, а также портал с информацией о Covid-19 для владельцев малого бизнеса.

                  Майами-Дейд, Флорида

                  Система публичных библиотек Майами-Дейд предлагает разнообразные бесплатные бизнес-ресурсы и учебные ресурсы, доступные круглый год, которые представляют особый интерес и помогают руководителям предприятий, владельцам бизнеса и предпринимателям, особенно во время пандемии Covid-19, по словам Лейлы Халил, руководитель отдела коммуникаций и взаимодействия с общественностью.Чтобы облегчить некоторые финансовые трудности, с которыми сталкиваются компании и организации, все их ресурсы доступны бесплатно.

                  Сан-Диего

                  Публичная библиотека Сан-Диего имеет Центр малого бизнеса, в котором есть информация о финансировании и управлении малым бизнесом. Они также предоставляют доступ к инвестиционным базам данных, таким как Standard and Poor’s Net Advantage. Для предприятий, которые хотят предложить помощь своим уволенным сотрудникам, в библиотеке есть Brainfuse JobNow, которая предоставляет онлайн-помощь в поиске работы и подготовке резюме.

                  Миннесота

                  Minitex — это финансируемая государством библиотечная организация, расположенная при Университете Миннесотских городов-побратимов. Minitex предоставляет доступ к коммерческим и исследовательским базам данных через eLibrarymn.org. Он доступен в сотнях библиотек по всей Миннесоте и в нескольких соседних штатах, включая Южную Дакоту, Северную Дакоту и Висконсин.

                  Еще одна причина

                  Распространение дезинформации и дезинформации означает, что у руководителей предприятий и их сотрудников есть еще одна причина консультироваться со своими местными библиотеками.

                  В журнале American Libraries Маркус Бэнкс, бывший администратор академической библиотеки Калифорнийского университета в Дэвисе, заметил, что «Библиотекари могут помочь вам отделить настоящие новости от подделок. В то время как множество полезного, точного и интересного контента доступно в Интернете, Интернет наполнен неточной и вводящей в заблуждение информацией. Библиотечное дело всегда было направлено на предоставление объективной, точной и интересной информации, которая отвечает потребностям конкретного человека. Это не изменилось, и поэтому библиотекари являются экспертами в области информационной грамотности.”

                  11 вещей, которые владельцы веб-сайтов должны обновить во время кризиса

                  С тех пор, как разразился кризис с коронавирусом, иногда может казаться, что он затронул все сферы нашей жизни. За это может поручиться любой, кто сейчас обучает детей на дому или внезапно проводит слишком много времени у горячей плиты! Конечно, это касается и бизнеса, и если вы владелец бизнеса, то, скорее всего, вы действительно почувствовали это влияние.

                  «За 13 лет работы в качестве владельца маркетингового агентства я и не мечтал о том времени, когда мы с моей командой помогаем сотням малых предприятий, испытывающих трудности, понять, как лучше всего продвигать рынок и общаться, чтобы спасти их бизнес», — говорит Венди О ‘ Донован Филлипс, генеральный директор Big Buzz.

                  «Пересмотрите свое видение, чтобы сосредоточить усилия команды на этом времени», — советует она. «Пересмотрите свой SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы) с особым вниманием к возможностям. У ваших клиентов и сообщества сейчас другие потребности, чем даже месяц назад, и они будут иметь другие потребности в следующем месяце. Такой подход поможет вам быстрее достичь своих прогнозов по доходам и прибыли. Действуйте правильно, и вы выживете! »

                  Пришло время создать план управления кризисом.Одна из самых важных вещей, которую вам нужно решить, как владельцу малого бизнеса, — это обновить свой веб-сайт и каналы в социальных сетях.

                  Чтобы ваш малый бизнес развивался, мы определили 11 вещей, которые владельцы веб-сайтов должны обновить во время кризиса. Давайте нырнем.

                  Связано: 11 способов, которыми малый бизнес может повернуться, чтобы выжить в кризисе

                  Как обновить свой сайт во время кризиса

                  1. Создайте новую целевую страницу.

                  Когда люди посещают ваш сайт, скорее всего, они видят вашу главную страницу.Вот почему всегда важно поддерживать его в свежем виде, но в условиях нестабильности во время кризиса это еще более важно.

                  Чтобы показать, что ваш бизнес идет в ногу со временем и идет в ногу со временем, вам нужно создать целевую страницу для контента, связанного с кризисами. Не забывайте часто менять страницу, особенно когда появляется новая информация или меняются политики. Если это повлияет на ваш бизнес, опишите, как вы будете внедрять что-то новое и как это повлияет на клиентов. Каждый раз, когда вы обновляете его, вы можете распространять информацию в социальных сетях, поделившись ссылкой.

                  Еще одна причина, чтобы продолжить обновление целевой страницы, заключается в том, что поисковые системы распознают, что это ключевая страница на вашем сайте в условиях кризиса, что будет способствовать повышению SEO.

                  Связано: Как создавать ведущие целевые страницы с помощью WordPress

                  2. Обновите страницу часто задаваемых вопросов.

                  Если у вас еще нет раздела с часто задаваемыми вопросами на веб-сайте вашей компании, самое время добавить его! Кризис COVID-19 меняется каждый день, поэтому раздел часто задаваемых вопросов — отличное место, чтобы решить эту проблему и поделиться своими обновлениями.Местные компании особенно нуждаются в ответах на распространенные вопросы об их антикризисном управлении и о том, как ваша компания адаптируется из-за ограничений, связанных с COVID-19.

                  Чтобы клиенты знали о вашем разделе часто задаваемых вопросов, вы можете разместить ссылку на него на своей домашней странице. Продолжайте добавлять на страницу часто задаваемых вопросов релевантную информацию, например, как вы обеспечиваете безопасность сотрудников, кто контактирует с вашими продуктами, и об изменениях в политике, например.

                  Раздел часто задаваемых вопросов — это также возможность поделиться любыми изменениями в вашей цепочке поставок, предложениями или любыми возможными задержками выполнения продукта.

                  «Всегда следите за тем, чтобы у вас были необходимые ресурсы для легкодоступного развертывания», — говорит Боб Минхас, основатель и ведущий тренер электронной школы для предпринимателей. «Будь то документы или видео, пройдите через свой путь к клиенту и поймите, что им, возможно, потребуется знать, чтобы совершить транзакцию с вами в Интернете, и подготовить для них правильный ответ на часто задаваемые вопросы».

                  Обновите свой сайт

                  Технологии постоянно развиваются, и поддержание в курсе может оказаться рутинной задачей. Мы обновим ваше устаревшее и небезопасное программное обеспечение, чтобы вы вернулись в нужное русло.

                  
                  

                  3. Измените меню / навигацию.

                  Чтобы упростить поиск кризисного контента, рекомендуется добавить ссылку в главную навигацию или панель предупреждений, которая находится над навигацией на вашей целевой странице кризисной ситуации. Убедитесь, что заголовок нового элемента навигации был коротким.

                  Plus, независимо от статуса кризисной ситуации, всегда рекомендуется обновлять навигацию, чтобы она оставалась своевременной и актуальной, что должно быть частью передовой стратегии для вашего веб-сайта.

                  4. Просмотрите описания продуктов.

                  Изменились ли как-нибудь ваши предложения с начала кризиса? Тогда вы захотите, чтобы ваш веб-сайт отражал это. Измените текст соответствующим образом и добавьте информацию о наличии товара в сообщения.

                  «Многие малые предприятия, с которыми мы работаем, стремятся добавить новые услуги или продукты, которые будут дополнять и интересны аудитории, которую они создали как в Интернете, так и среди предыдущих клиентов», — говорит Крис Сика, директор по доходам, The Ronin Society.«Мы призываем владельцев бизнеса встать на место своих клиентов, подумать о новых покупках, которые им предстоит совершить, о том, какие новые болевые точки они будут испытывать, и попытаться решить их, используя ресурсы, которые у них уже есть».

                  Связанные: Как писать описания продуктов, которые действительно продают

                  5. Проверьте страницу событий.

                  Если в вашей компании проводятся мероприятия любого рода, вы захотите сообщить обновленную информацию о том, как изменилось расписание, в том числе, были ли они отменены, отложены или станут виртуальными.

                  Во избежание путаницы продолжайте указывать исходную дату события, чтобы клиенты могли подтвердить событие. Для мероприятий, которые были изменены с очных на цифровые, обязательно укажите виртуальную локацию для быстрого доступа.

                  Связанные: 20 способов оставаться в обществе в эпоху социального дистанцирования

                  6. Сделайте главную страницу героем.

                  В разгар кризиса любой может воспользоваться хорошими новостями. Если вы каким-либо образом изменили свой бизнес, чтобы клиенты могли узнать об этом, обновите свою домашнюю страницу.Например, если вы сейчас занимаетесь доставкой на вынос или доставкой, не забудьте рассказать об этом.

                  «Сейчас абсолютно необходима возможность доставки», — говорит Сика. «Многие клиенты по-прежнему хотят выбраться из дома, и пикап у тротуара дает им возможность отдохнуть от дома. [Еще один элемент, который следует расширить, — это] варианты оплаты, чтобы упростить приобретение вашего продукта или услуги ».

                  7. Используйте всплывающие окна или баннеры.

                  Один из самых простых способов привлечь внимание клиентов и обновить их — это добавить всплывающее окно или баннер.Это простой способ рассказать о сокращении рабочего времени, ограниченных товарных запасах, задержках доставки или изменениях в доступности услуг. Убедитесь, что он визуально привлекает внимание людей.

                  8. Обновите локальные списки.

                  Если ваши часы работы изменились, мир должен знать. Обязательно обновите свой сайт. Кроме того, вам нужно будет настроить часы работы и временное закрытие на платформах, на которых клиенты могут найти ваши часы, таких как Google Мой бизнес, Facebook и Yelp.

                  Связанный: Создание маркетинговой стратегии для продвижения вашего местного бизнеса

                  9.Обновите запланированный обмен сообщениями.

                  Если вы регулярно рассылаете заранее запланированные электронные письма или обновления в социальных сетях, не забудьте настроить их в соответствии с текущей ситуацией. В противном случае, если вы отправите то же самое старое сообщение, это может сделать вас глухим и не успевать.

                  «Клиенты привыкли приходить к вам в магазин, видеть вашу рекламу или любой другой канал привлечения клиентов», — говорит Сика. «Их пользовательский опыт работы с вашим брендом был удален или изменен. Их страхи и болевые точки изменились.В результате вам нужно убедиться, что вы остаетесь в центре внимания с пользой. Самое простое решение — создать или обновить свои информационные бюллетени. Мы также видели, как компании создают обучающие видеоролики для клиентов на основе продуктов, которые им нравятся в магазинах или в Интернете, и мы также видели часы счастья для клиентов ».

                  10. Измените свои учетные записи в социальных сетях.

                  Как минимум, убедитесь, что информация о ваших часах работы, закрытии и доступности продуктов обновляется на время вспышки коронавируса.

                  На всякий случай лучше всего публиковать в своих обычных каналах социальных сетей несколько сообщений о любых изменениях в бизнесе, поскольку все мы знаем, как быстро твит может исчезнуть в нижней части ленты Twitter. Это увеличивает вероятность того, что клиенты увидят новости.

                  Связано: Как продвигать свой сайт с помощью влиятельных лиц

                  11. Повышение кризисной коммуникации.

                  Убедитесь, что все в курсе, отправляя обновления по электронной почте, текстовым сообщениям или сообщениям в блогах — общайтесь со своими клиентами так, как это лучше для них.

                  «Важно оставаться на связи с клиентами», — говорит Джарид П. Касе, руководитель Kase Consulting, LLC. «Во-первых, если вы открыты, ваши клиенты могут не знать, и они должны знать, что вы открыты. Во-вторых, ваши клиенты переживают такой же кризис, как и вы. Сообщая, как вы работаете над снижением факторов риска в условиях пандемии или упорно работаете над тем, чтобы продолжать предлагать им отличный продукт или услугу (или продолжайте с того места, где вы остановились, если вы закрылись), это помогает покупателю чувствовать себя непринужденно, что его любимый магазин или важный поставщик не обанкротится.”

                  Тем не менее, существует тонкая грань между слишком много и слишком мало общения. «Общение с клиентами должно быть умеренным», — говорит Дебора С. Суини, генеральный директор MyCorporation.com. «Важно не переусердствовать и не быть слишком продажным. Осторожно делитесь информацией. Делитесь контентом и информацией, но не пытайтесь продать. Информируйте и обучайте ».

                  Ищете советы по удаленной работе?

                  Если вы хотите сосредоточиться дома или повысить вовлеченность команды, мы можем помочь! Подпишитесь на дайджест DreamHost, чтобы не пропустить ни одной статьи.

                  Ваша команда антикризисного управления

                  Пандемия коронавируса и связанный с этим экономический спад усложняют жизнь владельцам малого бизнеса. DreamHost уже более двух десятилетий предоставляет цифровые дома для малого бизнеса. За это время мы узнали, что предприниматели разборчивы, сообразительны и сообразительны. Мы верим в вас и ваш бизнес и готовы помочь.

                  От выживания к процветанию: бизнес после коронавируса

                  Чемпионат мира 1966 года стал худшей точкой для бразильского футбола. Несмотря на то, что команда стала победителем двух предыдущих турниров, команда вылетела в первом раунде, а ее звездный игрок, Пеле, не смог выступить. Его часто и грубо фолили, и он угрожал никогда не вернуться на чемпионат мира. Многие задавались вопросом, закончились ли дни славы Бразилии. Однако четыре года спустя Бразилия снова победила, причем с такой грацией и стилем, что команда 1970 года не только считается лучшей командой, когда-либо выходившей на поле, но и самой красивой. И Пеле был назван игроком турнира.

                  Это изменение потребовало инноваций, в частности, создания уникального атакующего стиля футбола. Это потребовало создания сплоченной команды, даже несмотря на то, что большая часть состава изменилась. А для этого требовалось лидерство как в управлении, так и на местах. Результат: переосмыслив все, Бразилия снова стала сильнее.

                  По мере того, как предприятия во всем мире размышляют о том, как им вернуться после мучений, причиненных коронавирусом, путь Бразилии от неудач к триумфу дает пищу для размышлений.В предыдущей статье McKinsey описал пять качеств, которые будут иметь решающее значение для бизнес-лидеров, чтобы найти путь к следующему нормальному состоянию: решимость, устойчивость, отдача, переосмысление и реформа. Мы отметили, что эти этапы, вероятно, будут частично совпадать, а порядок может отличаться в зависимости от бизнеса, сектора и страны.

                  В этой статье мы предлагаем, чтобы компании снова переосмыслили свою бизнес-модель, возвращаясь к полной скорости. Момент нельзя упускать: тем, кто активизирует свою игру, будет лучше и они будут гораздо более готовы противостоять вызовам — и возможностям — следующего нормального человека, чем те, кто этого не сделает.

                  Есть четыре стратегических направления, на которых следует сосредоточиться: восстановление доходов, восстановление операций, переосмысление организации и ускорение внедрения цифровых решений.

                  1. Быстрое восстановление доходов.

                  Скорость имеет значение: компаниям будет недостаточно постепенно восстанавливать выручку по мере того, как кризис утихает. Им необходимо будет коренным образом переосмыслить свой профиль доходов, чтобы позиционировать себя в долгосрочной перспективе и опередить конкурентов.Для этого компании должны ФОРМИРОВАТЬСЯ.

                  S простое мышление. Это предпочтение отдается действию исследованиям, а испытаниям — анализу. Установите активный ритм, чтобы стимулировать гибкость и подотчетность: ежедневные проверки команды, еженедельные 30-минутные обзоры генерального директора и 60-минутные обзоры два раза в месяц.

                  H умань в основном. Компаниям необходимо будет переосмыслить свою операционную модель, исходя из того, как их сотрудники работают лучше всего. Шестьдесят процентов компаний, опрошенных McKinsey в начале апреля, заявили, что их новые модели удаленных продаж оказались столь же (29 процентов) или более эффективными (31 процент), чем традиционные каналы.

                  ускорение цифровых технологий, технологий и аналитики. Это уже клише: кризис COVID-19 ускорил переход к цифровым технологиям. Но лучшие компании идут дальше, улучшая и расширяя свои цифровые каналы. Они успешно используют расширенную аналитику для объединения новых источников данных, таких как спутниковые изображения, со своими собственными знаниями, чтобы принимать более правильные и быстрые решения и укреплять свои связи с клиентами.

                  P Практическое руководство для клиентов. Компаниям необходимо понимать, что клиенты будут ценить после COVID-19, и разрабатывать новые сценарии использования и индивидуальный подход на основе этих выводов.

                  E Косистемы и адаптивность. Принимая во внимание связанные с кризисом сбои в цепочках и каналах поставок, необходима адаптивность. Это будет означать изменение экосистемы и рассмотрение нетрадиционного сотрудничества с партнерами вверх и вниз по цепочке поставок.

                  Быстрое реагирование на прибыль — это не просто способ пережить кризис.Это следующая норма того, как компаниям придется работать. Если предположить, что руководители компании в хорошей форме, как они выбирают, что делать? Мы видим три шага.

                  Определите и расставьте приоритеты в возможностях получения дохода. Что важно, так это определить основные источники дохода и на этой основе предпринять шаги «сейчас или никогда», которые должны произойти до того, как восстановление начнется полностью. Это может включать запуск целевых кампаний по привлечению лояльных клиентов; развитие клиентского опыта с упором на улучшение здоровья и безопасности; корректировка цен и акций на основе новых данных; перераспределение расходов на проверенные источники роста; перепрофилирование продавцов для поддержки удаленных продаж; создание гибких условий оплаты; оцифровка каналов продаж; и автоматизация процессов, позволяющая торговым представителям продавать больше.

                  После того, как эти меры будут определены, необходимо четко определить их приоритетность, чтобы отразить их влияние на прибыль и способность компании к быстрому выполнению (см. Приложение).

                  Экспонат

                  Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

                  Срочное действие. Во время нынешнего кризиса предприятия работали быстрее и лучше, чем они мечтали всего несколько месяцев назад. Сохранение этого чувства возможности будет постоянным источником конкурентного преимущества.

                  Рассмотрим китайскую компанию по аренде автомобилей, выручка которой упала на 95% в феврале. Когда дороги были пусты, руководители компаний не просто тушились. Вместо этого они отреагировали как стартап. Они вложили средства в сегментацию микропотребителей и социальное слушание, чтобы направлять персонализацию.Это побудило их разработать новые варианты использования. Они обнаружили, например, что многие технологические компании говорили сотрудникам не пользоваться общественным транспортом. Компания по аренде автомобилей использовала это понимание для экспериментов и уточнения целевых кампаний. Они также позвонили новым клиентам, которые отменили заказы, чтобы заверить их в различных мерах безопасности, предпринятых компанией, таких как «бесконтактный» пикап. Для управления программой они собрали три гибкие команды, обладающие межфункциональными навыками, и разработали информационную панель восстановления для отслеживания прогресса.До кризиса на запуск кампании у компании требовалось до трех недель; сейчас это время сократилось до двух-трех дней. В течение семи недель компания восстановила 90 процентов своего бизнеса в годовом исчислении — почти вдвое больше, чем у ее главного конкурента.

                  Во время нынешнего кризиса предприятия работали быстрее и лучше, чем они мечтали всего несколько месяцев назад. Сохранение этого чувства возможности будет постоянным источником конкурентного преимущества.

                  Разработайте гибкую операционную модель. Руководствуясь срочностью, лидеры маркетинга и продаж все больше склоняются к использованию гибких методов; они привыкают прыгать на быстрые видеоконференции, чтобы решать проблемы и давать удаленным командам больше полномочий в принятии решений. Конечно, также важно, чтобы кросс-функциональные команды не упускали из виду долгосрочную перспективу и избегали панических реакций.

                  В этом смысле «гибкий» означает внедрение новой операционной модели, построенной вокруг клиента и поддерживаемой правильными процессами и управлением.Например, организации Agile по продажам постоянно определяют приоритеты для счетов и сделок и быстро решают, куда инвестировать. Но это эффективно только при наличии четкого плана роста, в котором излагаются способы завоевания каждого типа клиентов. Точно так же быстрое принятие решений между местными отделами продаж и глобальными бизнес-подразделениями и быстрое перераспределение ресурсов между ними требует стабильного процесса управления конвейером продаж.

                  2. Восстановительные работы.

                  Пандемия коронавируса радикально изменила структуру спроса на продукты и услуги во всех секторах, обнажив точки хрупкости в глобальных цепочках поставок и сетях услуг.В то же время поразительно, насколько быстро многие компании адаптировались, создав радикально новый уровень прозрачности, гибкости, производительности и взаимодействия с конечными потребителями. Теперь лидеры задаются вопросом: как мы можем поддерживать эту работу? По мере того, как руководители операций стремятся изменить методы своей работы и, таким образом, позиционировать себя в соответствии с новой нормой, возникают пять тем.

                  Устойчивость эксплуатации зданий. Успешные компании изменят структуру своих операций и цепочек поставок, чтобы защитить себя от более широкого и острого диапазона потенциальных потрясений.Кроме того, они будут действовать быстро, чтобы сбалансировать свою глобальную базу активов и набор поставщиков. Некогда преобладающая модель глобального снабжения в производственно-сбытовых цепочках, ориентированных на продукт, неуклонно снижается, поскольку новые технологии и модели потребительского спроса стимулируют регионализацию цепочек поставок. Мы ожидаем ускорения этой тенденции.

                  Такое переосмысление и регионализация глобальных цепочек создания стоимости также, вероятно, ускорит внедрение других рычагов для повышения операционной устойчивости, включая более широкое использование внешних поставщиков для дополнения внутренних операций, повышение перекрестного обучения персонала и использование двойных или даже тройных поставщиков.

                  Ускорение сквозной оцифровки производственно-сбытовой цепочки. Создание этого нового уровня отказоустойчивости операций может быть дорогостоящим как с точки зрения времени, так и ресурсов. Однако хорошей новостью является то, что ведущие новаторы продемонстрировали, как «Индустрия 4.0» (или набор цифровых и аналитических инструментов и подходов Четвертой промышленной революции) может значительно снизить стоимость гибкости. Короче говоря, недорогие и гибкие операции не только возможны, но и происходят.Большинство компаний уже переводили свою деятельность в цифровую форму до того, как разразился коронавирус. Если они активизируют эти усилия сейчас, они, вероятно, увидят значительные преимущества в производительности, гибкости, качестве и возможности подключения к конечным потребителям.

                  Быстрое повышение прозрачности капитальных и операционных расходов. Чтобы выжить и процветать в условиях экономических потрясений, компании могут строить свою нормальную деятельность на основе обновленного подхода к расходам. Полный набор методологий с технологией ускоряет прозрачность затрат, сжимая месяцы усилий до недель или дней.Эти цифровые подходы включают анализ затрат на закупки и чистую печать, сквозную перебалансировку запасов, а также диагностику капитальных затрат и рационализацию портфеля. Компании также стремятся превратить затраты на основной капитал в переменные, используя модели «как услуга».

                  Обращение к будущему работы. Будущее работы, определяемое использованием большей автоматизации и технологий, всегда приближалось. COVID-19 ускорил темп. Например, сотрудники, выполняющие все функции, научились выполнять задачи удаленно, используя инструменты цифровой связи и совместной работы.В сфере эксплуатации изменения будут идти дальше, с ускоренным сокращением количества выполняемых вручную и повторяющихся задач и ростом потребности в аналитической и технической поддержке. Этот сдвиг потребует значительных инвестиций в привлечение персонала и обучение новым навыкам, большая часть из которых осуществляется с помощью цифровых инструментов.

                  Новый взгляд на конкурентное преимущество устойчивой деятельности. Резкие сдвиги в отраслевой структуре, ожиданиях клиентов и моделях спроса создают потребность в столь же значительных изменениях в операционных стратегиях для создания конкурентных преимуществ и новых предложений для клиентов.Успешные компании изменят роль операций на своих предприятиях, создавая новую ценность за счет гораздо большей отзывчивости к своим конечным потребителям, включая, помимо прочего, ускоренную разработку продуктов и инновации в сфере обслуживания клиентов, массовую индивидуальную настройку, повышение экологической устойчивости и другие взаимосвязи. , гибкое управление экосистемой.

                  Принятие мер. Чтобы не отставать от COVID-19, компании действовали быстро. Раньше планирование продаж и операций выполнялось еженедельно или даже ежемесячно; теперь ежедневная каденция стала обычным явлением.Чтобы развить этот прогресс, скорость будет по-прежнему иметь решающее значение. Компании, осознающие это и желающие установить новые стандарты и изменить старые парадигмы, получат долгосрочное стратегическое преимущество.

                  3. Переосмысление организации.

                  В 2019 году ведущий розничный торговец изучал, как запустить бизнес по доставке через границу; план растянулся на 18 месяцев. Когда карантин COVID-19 поразил Соединенные Штаты, он заработал через два дня. Таких примеров еще много.«Как мы можем сказать себе, что не можем быть быстрее?» — недавно спросил один руководитель потребительской компании.

                  Назовите это «великим размораживанием»: в разгар кризиса с коронавирусом организации были вынуждены работать по-новому, и они реагируют. Большая часть этого прогресса связана с изменением операционных моделей. Четкие цели, сфокусированные команды и быстрое принятие решений заменили корпоративную бюрократию. Теперь, когда мир начинает переходить в эру после COVID-19, лидеры должны взять на себя обязательство не возвращаться.То, как они переосмысливают свои организации, во многом определит их долгосрочное конкурентное преимущество.

                  В частности, они должны решить, кто они, как работать и как расти.

                  Кто мы. В условиях кризиса все становится очень быстро и очень ясно. Стратегия, роли, личная причастность, внешняя ориентация и лидерство, которое одновременно поддерживает и требует — все это теперь можно увидеть гораздо яснее. Социальный договор между работником и работодателем, по нашему мнению, кардинально меняется.«Будет иметь значение, действовали ли вы на самом деле, ставя безопасность сотрудников и общества на первое место, — сказал нам один генеральный директор, — или просто сказали, что вам не все равно». Одной из заметных характеристик компаний, которые хорошо адаптировались, является их сильное чувство идентичности. Руководители и сотрудники имеют общее понимание цели и общую культуру производительности; они знают, что представляет собой компания, помимо акционерной стоимости, и знают, как делать все правильно.

                  Как мы работаем. Многие лидеры задумываются о том, как небольшие, маневренные команды, созданные в спешке, чтобы справиться с чрезвычайной ситуацией, связанной с COVID-19, принимали важные решения быстрее и лучше.Невозможно забыть то, что компании узнали, а именно, что более плоская организация, которая делегирует принятие решений динамической сети команд, более эффективна. Они изменяют свои схемы, чтобы принимать решения быстрее и с гораздо меньшими данными и уверенностью, чем раньше. В мире, где быстро идёт медленный темп, компании, которые могут институционализировать эти формы быстрой и эффективной децентрализации, будут опережать конкурентов.

                  Многие лидеры задумываются о том, как небольшие, ловкие команды, созданные в спешке для борьбы с чрезвычайной ситуацией, связанной с COVID-19, принимали важные решения быстрее и лучше.

                  Организации также проявляют более глубокую признательность за подбор подходящих специалистов, независимо от иерархии, для решения наиболее важных задач. В условиях сильного ценового давления успешные лидеры увидят ценность в продолжении упрощения и оптимизации своих организационных структур. Опыт показал лучший путь, когда критические роли связаны с возможностями создания ценности, а роли лидера гораздо более подвижны, с новыми лидерами, появляющимися из неожиданных мест: больше внимания уделяется характеру и результатам, чем знаниям или опыту.Однако это может сработать только при наличии таланта. Нанимать и удерживать лучшие таланты, самый дефицитный капитал из всех, означает создание уникального опыта работы и приверженность новому акценту на развитии талантов.

                  Как расти. Выйдя из кризиса, организации должны ответить на важные вопросы о росте и масштабируемости. Наибольшее значение будут иметь три фактора: способность встраивать данные и аналитику в процесс принятия решений; создание обучающих платформ, поддерживающих как индивидуальные, так и институциональные эксперименты и обучение в масштабе; и культивирование организационной культуры, которая способствует созданию ценностей с другими партнерами.

                  Те организации, которые переходят от закрытых систем и индивидуальных транзакционных отношений к цифровым платформам и сетям взаимовыгодного партнерства, оказались более устойчивыми во время кризиса. «Теперь каждый бизнес — это технологический бизнес, и самое важное — это глубокое понимание клиента, которое обеспечивается технологиями», — заметил генеральный директор розничной торговли.

                  Организуя деятельность для стимулирования понимания — например, связывая ранее не связанные между собой товары и услуги — технология революционизирует то, как организации относятся к своим клиентам и клиентам своих клиентов.Поэтому создание цифровых экосистем имеет решающее значение, поскольку они катализируют рост и обеспечивают быструю адаптацию. Когда разразился кризис, одна компания перевела всех своих штатных сотрудников в виртуальную операционную среду; Между тем ее партнер по аутсорсингу, напомнил генеральный директор, «спрятался за своим контрактом и натравил одного клиента на другого». Нетрудно представить, у кого больше возможностей для достижения успеха в более гибкой бизнес-среде после COVID-19, где создание ценности является общим, а стратегическое партнерство имеет еще большее значение.

                  4. Ускорьте внедрение цифровых технологий, чтобы сделать возможным переосмысление.

                  За последние несколько месяцев произошли изменения в том, как мы взаимодействуем с близкими, делаем нашу работу, путешествуем, получаем медицинскую помощь, проводим досуг и выполняем многие повседневные дела. Эти изменения ускорили переход к цифровым технологиям в потрясающем масштабе и скорости во всех секторах. «Мы являемся свидетелями того, что наверняка запомнится как историческое развертывание удаленной работы и цифрового доступа к услугам во всех сферах», — заметил один технический директор.Он прав. Благодаря выздоровлению от COVID-19 цифровые технологии также будут играть определяющую роль.

                  Во время раннего периода восстановления после частичного повторного открытия бизнес-лидеры столкнутся с некоторыми фундаментальными проблемами. Во-первых, поведение потребителей и модели спроса значительно изменились и будут продолжать меняться. Во-вторых, то, как экономика возвращается к жизни, будет отличаться от страны к стране и даже от города к городу. Например, потребители могут чувствовать себя комфортно в ресторанах, прежде чем они решат сесть в самолет или отправиться на спортивные мероприятия.Ранние сигналы об увеличении потребительского спроса, скорее всего, появятся внезапно и группами. Анализ этих сигналов спроса в режиме реального времени и быстрая адаптация к восстановлению цепочек поставок и услуг будут иметь важное значение для компаний, чтобы успешно справиться с восстановлением.

                  Чтобы решить эти проблемы, лидерам необходимо установить амбициозную цифровую повестку дня и реализовать ее быстро, порядка двух-трех месяцев, в отличие от предыдущей нормы в год или более. Эта повестка дня состоит из четырех элементов:

                  Переориентируйте усилия в области цифровых технологий, чтобы отразить меняющиеся ожидания клиентов. Чтобы адаптироваться, компаниям необходимо быстро переосмыслить путь клиента и ускорить разработку цифровых решений. Акценты будут разными для каждого сектора. Для многих розничных продавцов это включает создание беспрепятственного опыта электронной коммерции, позволяя клиентам выполнять все, что им нужно, в Интернете, от первоначального исследования и покупки до обслуживания и возврата. Для автомобильных компаний это может означать создание новых моделей цифровой дистрибуции для управления обменом, финансированием, обслуживанием и доставкой автомобилей на дом.Для таких отраслей, как авиакомпании, обеспечение здоровья и безопасности будет иметь важное значение, например, путем переосмысления опыта пассажиров с помощью «бесконтактной» регистрации, посадки и полета.

                  Используйте данные, Интернет вещей и искусственный интеллект для более эффективного управления операциями. Параллельно компаниям необходимо включать новые данные и создавать новые модели для принятия решений в режиме реального времени. Точно так же, как многие модели рисков и финансовые модели пришлось перестроить после финансового кризиса 2008 года, использование данных и аналитики необходимо будет перенастроить, чтобы отразить реальность после COVID-19.Это потребует быстрой проверки моделей, создания новых наборов данных и совершенствования методов моделирования. Получение этого права позволит компаниям успешно ориентироваться в прогнозировании спроса, управлении активами и работе с новыми огромными объемами. Например, одна авиакомпания разработала новое приложение для управления и обслуживания своего простаивающего парка самолетов и поддержки его возобновления работы; и одна из североамериканских телекоммуникационных компаний разработала модель цифрового сбора информации для нуждающихся клиентов.

                  Ускорение технической модернизации. Компаниям также необходимо значительно повысить продуктивность ИТ, чтобы снизить свои затраты и профинансировать быструю и гибкую разработку цифровых решений. Во-первых, это требует быстрого сокращения затрат на ИТ и их изменения, где это возможно, в соответствии со спросом. Это означает выяснение того, какие затраты являются гибкими в краткосрочной и среднесрочной перспективе, например, путем оценки несущественных затрат, связанных с проектами или техническим обслуживанием, и перераспределения ресурсов. Во-вторых, это включает определение будущей платформы ИТ-продукта, определение навыков и ролей, необходимых для ее поддержки, отображение этих навыков в новой организационной модели и развитие лидеров, которые могут обучать людей выполнять новые или адаптированные роли.В-третьих, необходимо ускорить внедрение облачных технологий и технологий автоматизации, в том числе облачные операции на месте и вывод устаревшей инфраструктуры из эксплуатации.

                  Повышение скорости и производительности цифровых решений. Чтобы справиться с кризисом и его последствиями, компаниям необходимо не только быстро разрабатывать цифровые решения, но и адаптировать свои организации к новым операционным моделям и предоставлять эти решения клиентам и сотрудникам в большом масштабе.Решение этой проблемы «последней мили» требует интеграции бизнес-процессов, принятия решений на основе данных и внедрения управления изменениями. Это можно сделать разными способами. Большое количество компаний, от банков до горнодобывающих компаний, ускорили поставки, создав внутреннюю «цифровую фабрику» с кросс-функциональными командами, занимающимися согласованием приоритетов бизнеса с цифровыми методами. Другие, помимо переосмысления своего основного бизнеса, создали новые бизнес-структуры, чтобы быстро использовать новые возможности.

                  ---

                  Для компаний по всему миру качества, которые вывели бразильский футбол на новый уровень в 1970 году — воображение, лидерство и исполнение на поле — будут иметь первостепенное значение при рассмотрении того, как ориентироваться в среде после COVID-19.