Собственник компании: кто это в экономике и бизнесе, какие права имеет

кто это в экономике и бизнесе, какие права имеет

Собственник может делать с имуществом все, что не противоречит законодательству. Например, дарить, продавать или сдавать в аренду. Основной закон, который регулирует отношения, связанные с собственностью, — Гражданский кодекс РФ.

Кто такой собственник

Права собственника можно разделить на три группы:

1. Владение.
2. Пользование.
3. Распоряжение.

Рассмотрим каждую группу подробнее.

Владение. Владелец — это лицо, у которого находится имущество. Это не всегда собственник. Например, собственник может сдать помещение в аренду, и тогда владельцем будет арендатор.

Пользование. Это значит, что собственник может извлекать выгоду из имущества. Например, сажать овощи на земельном участке, а потом продавать их.

Распоряжение. Это возможность изменить юридическую принадлежность имущества. Например, продать квартиру — и тогда собственник изменится. А можно не продать, а сдать в аренду — это тоже распоряжение, но собственник останется прежним.

Человек или бизнес приобретают право собственности разными способами. Например:

• изготавливают вещь сами;
• заключают сделку, например покупают или обмениваются;
• первыми находят бесхозную вещь.

Информация о том, кто собственник имущества, может пригодиться в разных случаях. Например, когда вы покупаете какую-то вещь. Если заключите договор купли-продажи не с ее собственником, договор признают недействительным, а предмет сделки придется вернуть собственнику.

Где собирать информацию о партнере

Какой бывает собственность

Собственность может быть трех видов:

1. Частная. Собственники — люди и компании.
2. Государственная. Собственники — государство и регионы.
3. Муниципальная. Собственники — города и сельские поселения.

Государственная и муниципальная собственность может стать частной после продажи или приватизации. Приватизация — это когда государство, регион или муниципалитет бесплатно передает имущество человеку. Например, в России процесс приватизации активно проходил в девяностые годы прошлого века.

Обратный процесс — национализация, то есть переход собственности от компаний или людей к государству. Просто так национализировать имущество сейчас нельзя, нужны серьезные причины. Например, если собственник получил его незаконно или возникла чрезвычайная ситуация.

О национализации — п. 2 ст. 235 ГК РФ

Кто такие собственники бизнеса

Собственники бизнеса — это один или несколько человек или юрлиц, которым принадлежит компания.

Собственник бизнеса не всегда управляет им. Он может вообще не участвовать в работе компании — получать часть прибыли в виде дивидендов и распоряжаться долей. Например, продать ее или подарить. А управлять компанией будет директор — человек, которого приняли на работу по договору.

Что такое дивиденды

Индивидуального предпринимателя нельзя назвать собственником бизнеса, так как это специальный статус обычного человека. Имущество индивидуального предпринимателя — это собственность физического лица.

Чем ИП отличается от компании

Что важно запомнить

1. Собственник — это человек, бизнес, государство или муниципальное образование.
2. Права собственника можно разделить на три группы: владение, пользование и распоряжение.
3. Есть три формы собственности: государственная, муниципальная и частная.
4. Собственники бизнеса — это один или несколько человек или юрлиц, которые владеют компанией.

Как «играющий собственник» разрушает своими руками бизнес

Тот, кто учится, не размышляя, впадает в заблуждение. Тот, кто размышляет, не желая учиться, окажется в затруднении

Хун Цзыче

кому: собственникам, топ-менеджерам

Последствия от действий “играющего собственника” выглядят порой пугающе

«Личное усмотрение», или Источник взаимного недовольства между совладельцами

Совладелец компании пленных не берёт и в мелочах не ковыряется. Внезапно налетает как вихрь, раздавая поручения налево и направо всем, кто попался под руку. Что делать если так управляют ваши партнёры или, прости господи, вы сами?

“Играющий собственник” — один из партнёров-владельцев фирмы или её единоличный хозяин, который участвует непосредственно в управлении компанией. В этом случае значение имеет не занимаемая должность “игрока”, а каким образом собственник осуществляет управление: по формализованным правилам или исключительно “на своё личное усмотрение”.

Там, где управляют на основе “личных усмотрений”, обычно богатое поле для конфликтов

О том, к чему приводит “личное усмотрение” и как от него перейти к управлению по чётким правилам, и пойдёт речь в моей статье. Материал будет особенно полезен в ситуации, когда в компании ​несколько совладельцев​и у каждого есть “своё усмотрение”, а также личное мнение о том, насколько качественно свои роли играют остальные партнёры. В этом случае между акционерами растёт взаимное недовольство и недопонимание. На мой взгляд, представленная ниже информация может помочь совладельцам договориться между собой.

Материал будет полезен и топ-менеджерам, т.к. показывает общую модель последствий нарушения субординации и хаотичного перескакивания между уровнями управления, чем бывает грешат как вышестоящие “наёмные менеджеры”, так и средние руководители.

Но вначале небольшая пьеса в трёх актах, в которой “играющий собственник” Василий Петрович пытается навести порядок и что из этого выходит.

Оглавление статьи

• Акт 1. Типовой «рабочий день» в компании
• Акт 2. Таинственный визитёр
• Акт 3. Василий Петрович наводит порядок в своей компании
• О проблеме «играющего собственника» со всей серьёзностью
• Варианты участия собственников в деятельности компании
• Классификация “играющих собственников”
• Последствия организационные от “играющего собственника”
• Последствия кадровые от «играющего собственника»
• А есть ли польза от действий «играющего собственника»?
• Возможные причины действий «играющего собственника»
• Алгоритм действий по избавлению от проблем «играющего собственника»
• 1. Провести откровенный разговор с “играющим собственником”, озвучить план действий
• 2. Договориться о разделении ролей “собственника” и “наёмного менеджера”
• 3. Определить поле и правила игры для каждой из ролей (технология разделения)
• 4. Оговорить условия прекращения контракта “наёмного менеджера”
• 5. Внедрить “прозрачную” систему оплаты
• Заключение, или Практическое задание

Акт 1. Типовой «рабочий день» в компании

Действующие лица: дезорганизованные сотрудники. Занавес открывается.

Одни сотрудники мечутся, мучительно выбирая — чьи же поручения и какие задачи выполнять в первую очередь: «срочно позвонить клиенту, чтобы решить с ним критическую ситуацию» или “выполнить свежеполученное распоряжение собственника купить лампу в магазине и вкрутить её в коридоре, т.к. не должно быть там перегоревших ламп».

Другие работники идут пить кофе с заготовленными пуленепробиваемыми отговорками для своего руководителя в стиле “босс мне поручилил другую задачу, поэтому я и не успел”.

Третьи же, не мудрствуя лукаво, выбирают для выполнения только те задачи, которые приходятся им больше всего по душе, наиболее комфортны и требуют наименьших усилий. Благо, есть из чего выбирать: те, что были поставлены в начале недели руководителем, или те, что поступили сегодня с утра от проходившего мимо собственника.

Как вы думаете, какова вероятность того, что в этих условиях наиболее приоритетные и важные задачи для компании будут выполнены своевременно и с должным качеством?

Перейти к оглавлению

Акт 2. Таинственный визитёр

Действующие лица: визитёр, расслабившиеся сотрудники.

Зажужжал мотор поднимающегося лифта. Бесшумно открылась входная дверь на этаж. Лишь скрежет молнии закрывающегося кармана сумки, где хранилась пластиковая карточка, нарушил гробовое беззвучие на долю секунды.

По коридору раздались решительные и громкие шаги. Напряжённой рукой резко дёрнута ручка двери на входе в офис. Резко настолько, что дверь даже не успела скрипнуть, хотя её петли не смазывалась наверное с момента постройки бизнес-центра.

Бухгалтер Валентина Ивановна, стоящая в коридоре, мгновенно оборвала свой разговор с начальником клиентского отдела. Обе женщины поздоровались с вошедшим и полубегом поспешили занять места в своих кабинетах.

По коридору раздались решительные и громкие шаги…

По всем офисным помещениям прошёл лёгкий ропот, притихли доселе громкие и весёлые голоса, обсуждавшие последние светские новости и делившиеся опытом по воспитанию маленьких детей. В корпоративный скайп посыпались сообщения

«пришёл сам», «внимание, В.П.», «полундра, закрывай соцсети!”. И только громкий стук по клавиатуре и отголоски телефонных переговоров прерывали воцарившуюся тишину.

Новенький сотрудник в своём кабинете перебирал в голове версии: в компанию внезапно нагрянула налоговая полиция или следователь по особо важным делам? Страхи усиливались: “А может быть… это пришли за мной из военкомата”? и новичок уже приготовился баррикадировать дверь, готовясь дать последний и решительный бой, прежде чем ему вручат под роспись повестку в армию.

Перейти к оглавлению

Акт 3. Василий Петрович наводит порядок в своей компании

Действующие лица: собственник Василий Петрович, мобилизовавшиеся и напряжённые сотрудники.

Нет, это был не налоговый инспектор, и даже не посланник военкомата. В офис пришёл собственник компании — Василий Петрович. Он пленных не берёт и в мелочах не ковыряется. Внезапно налетает как вихрь, раздавая поручения налево и направо всем, кто попался под руку. После его визита офис превращается в «выжженную землю”, где никто не знает, за какую задачу ему браться и чьи распоряжения выполнять. А если так, то может быть проще ничего не делать?

Отдавая короткие, ёмкие и грозные распоряжения, Василий Петрович конечно же не интересуется,какие задачи есть на сегодня у попавшегося под руку сотрудника и какой приоритет они имеют. А зачем? “Они сами должны сообразить, я им за это и плачу”

Проведя пару трудовых дней в «поте лица» и оставив после себя дезорганизованных сотрудников, Василий Петрович теперь спокойно может заняться своими делами.

Теперь 2 недели сотрудники будут разбираться, что и как им делать, и уж тем более им будет не до вопросов к Василию Петровичу, на которые он отвечает кратко: “Разбирайтесь сами! За что я вам плачу!”. Нет, бардака Василий Петрович в своей компании не допустит. Через 2 недели он вернётся и снова «наведёт порядок».

Перейти к оглавлению

О проблеме «играющего собственника» со всей серьёзностью

Надеюсь, что с помощью трёх актов (получилась почти что пьеса) и весьма ярких эпитетов мне удалось раскрыть проблему “играющего собственника” даже тем, кто не привык “смотреть в зеркало”. К сожалению, образ из пьесы взят не из моего воображения, а из практики.

В большинстве компаний, которые обращаются ко мне за консультациями по внедрению регулярного менеджмента, проблема “играющего собственника” существует в том или ином виде. Да что там говорить, было время, когда и я вёл себя так в своём бизнесе. Так что прочувствовал всю прелесть последствий на своей шкуре.

Упорядочить работу наёмного руководителя значительно проще

Проблема “играющего собственника” возникает из-за того, что будь на его месте какой-либо другой руководитель, его было бы гораздо легче “поставить на место” и упорядочить его работу. Но собственник или совладелец, как правило, имеет абсолютную власть в компании, мало кого слушает да и у подчинённых далеко не всегда хватает смелости обрисовать своему руководителю реальную картину, ибо за это можно поплатиться своим рабочим местом.

Прежде чем перейти к алгоритму устранения проблемы, предлагаю подробнее погрузиться в исследование причин и последствий.

Перейти к оглавлению

Варианты участия собственников в деятельности компании

• Собственник не занимает формально никакой должности, но активно вмешивается в процессы, не согласовывая свои действия с ответственными за процессы, непосредственными руководителями сотрудников и топ-менеджерами компании.
  В этом случае возникает проблема “играющего собственника”.
• Собственник занимает некую должность (например, генерального директора), но постоянно «вылезает» за её рамки, перепрыгивая различные уровни управления с теми же самыми шаблонами поведения, как и в предыдущем пункте. Естественно, это также приводит к проблеме “играющего собственника”.
• Действия собственника в рамках управленческой деятельности подробно описаны, формализованы и согласованы на всех уровнях системы управления компанией. В этом случае я буду употреблять термин “управляющий собственник”. Далее речь пойдет именно о том, как из “играющего собственника” стать “управляющим собственником”.

Перейти к оглавлению

Классификация “играющих собственников”

• “Перелётная птица” . Признаки: прилетает как вихрь, также и улетает. Через некоторое время возвращается. Типовые проблемы такого собственника: начинает заниматься параллельными бизнесами, подменяет неинтересный и требующий сил процесс управления на “быстрые набеги”. При этом недовольны другие совладельцы, которые делегировали право заниматься бизнесом своему партнёру либо через устные договорённости, либо через назначение его на должность генерального (или какого-либо ещё) директора.
• “Динозавр”. Признаки: ежедневно проводит полный рабочий день в офисе или в другом месте, где создал себе рабочее место (мне известны случаи, когда таким рабочим местом был личный кабинет на заграничной вилле). В отличие от “перелётной птицы”, вносит хаос ежедневно. Работа заключается в основном из двух составляющих: сам генерирует проблемы и сам же их потом решает. Типовые проблемы такого собственника: перегорает, теряет веру в бизнес, страдает нервным перенапряжением и срывами.

Перейти к оглавлению

Последствия организационные от “играющего собственника”

• Конфликт между приоритетами: у сотрудников НЕТ ясности, чьи приказы выполнять в первую очередь. На этой почве разрастаются внутренние конфликты в организации, так как на каждом уровне иерархии на этот счёт свое мнение.
• Нарушение субординации: кто кому подчиняется? Кому отчитываться о выполненной работе и задачах? Как следствие, разрыв цепочки “поставленная задача → контроль выполнения”. Вместо того чтобы совместно работать над целями компании, средний менеджмент начинает грызню между собой за власть через право быть “ближе к телу”.
• Падение авторитета как собственников (с точки зрения сотрудников, они “не могут договориться между собой, кто главный”), так и генерального директора (“не все распоряжения ген. директора можно выполнять”) и других топ-менеджеров, так и авторитета системы управления компании в целом (формирование негативных прецедентов и возможности прикрываться этим другими сотрудниками).

Перейти к оглавлению

Последствия кадровые от «играющего собственника»

• Сотрудники получают возможность выбирать те задачи, которые им нравятся (всегда есть отговорка для начальника “мне это сказал собственник”) и самостоятельно расставлять приоритеты, что приводит к убыткам для компании. На хорошем счету становится не тот, кто выполняет поставленные задачи, а тот, кого отметит собственник.
• У бездельников, “сачков” и лентяев появляется отговорка: “мы не сделали это, потому что выполняли задачу, поставленную собственником”.

“Играющий собственник” своими руками готовит текст для объяснительных

• Хорошие же специалисты попадают в ситуацию “что бы ты ни делал, всё равно будешь виноват”. Часть из них пытаются выполнить всё, что “прилетело” и от собственника, и от начальника, в итоге дела оказываются заваленными по всем фронтам. Вторые выбирают задачу одного из постановщиков и делают её качественно, но это приводит к недовольству другой стороны, которая требует впредь делать приоритетными именно её задачи. В итоге специалисты становятся демотивированными и начинают покидать организацию.

Перейти к оглавлению

А есть ли польза от действий «играющего собственника»?

Несмотря на обилие негативных последствий, в своих действиях “играющий собственник” руководствуется, как правило, всё же благими намерениями. У намерений есть, на первый взгляд, железобетонное основание: уж кто как не собственник небезразличен к своему детищу и поэтому увидит первым недостатки и ошибки в работе сотрудников и бизнес-процессах.

А если собственник не вмешается, то этого не исправит никто, а если и возьмутся, то будут делать это “сто лет” и тогда компания, возможно, уже успеет понести значительный денежный и репутационный ущерб.

Значит надо всё-таки вмешиваться “играющему собственнику”? Ответ будет неожиданный: “Да, необходимо!”. Вопрос только в том, каким образом это делать. В этом и есть задача: вмешательства владельца компании преобразовать из деструктивных в созидающие, из “играющего собственника” перейти в “управляющего собственника”.

Перейти к оглавлению

Возможные причины действий «играющего собственника»

Есть две основные причины такого поведения “играющего собственника”:

1. Из добрых побуждений и без задней мысли (недостаточность управленческих компетенций).
2. Из-за целенаправленного избегания формализации действий и распределения ролей. Это позволяет избегать какой-либо ответственности за свои действия перед другими акционерами и в тоже время решать свои личные задачи (сколачивать свою команду; заниматься делами, которые более интересны: как личными-семейными-хобби, так и открывая дополнительные бизнесы) и при этом получать полноразмерное вознаграждение.

Как понять в чём причина на самом деле? Увы, на прямой ответ редко приходится рассчитывать. Но есть другой способ узнать.

За разницей в методах решения задач (проблем) нередко стоит разница в целях. Если после предложения уточнить роли и озвучивания детального алгоритма, который представлен ниже, ваш партнёр продолжает утверждать, что “всё это нецелесообразно” и его и так всё устраивает, то возможно это тот самый случай разницы целей.

Естественно, любая формализация ответственности, функциональных обязанностей и полномочий значительно сокращает “поле для манёвра”, а значит и “поле власти” конкретного человека. Так что будьте готовы и к противодействию.

Перейти к оглавлению

Алгоритм действий по избавлению от проблем «играющего собственника»

Не рассчитывайте, что алгоритм поможет в 100% случаев. Скорее он будет путеводной звездой для вашего собственного сценария действий в конкретной ситуации. Вероятность успеха будет значительно выше, если действия по ликвидации проблем будут выполняться в рамках более глобального проекта — внедрения регулярного менеджмента (об этом подробнее в статье “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели”).

Перейти к оглавлению

1. Провести откровенный разговор с “играющим собственником”, озвучить план действий

Я рекомендую представить данный план действий “играющему собственнику” (если вы — единственный владелец, презентуйте план сами себе) в виде презентации, но не в формате ультиматума. Получится ли ему “продать” этот план, будет зависеть не только от ваших умений, но и от личных целей вашего партнёра. В подготовке вам поможет раздел “Возможные причины поведения играющего собственника”.

Реакция на ваши предложения поможет определиться с дальнейшими действиями. А дальше остаётся действовать по принципу “удерживай вредом, а двигай выгодой”.

Если “играющий собственник” руководствуется “благими побуждениями” и его цель — дальнейшее развитие бизнеса и рост прибыли компании, то предложенная технология гораздо быстрее и вернее поможет ему достичь этих целей. Значит и реакция скорее всего будет положительной. При обсуждении вам поможет перечень преимуществ.

Преимущества для “играющего собственника”, который борется за интересы компании

• Получить организованный процесс по управлению, развитию и устранению узких мест в компании. За счёт устранения дезорганизации: сократить издержки, повысить производительность сотрудников и, как следствие, увеличить прибыль компании (а значит и собственных доход, как совладельца).
• Снизить риски отставания компании от конкурентов и “вылета с рынка”. Особенно актуально, когда для собственника компания приносит основной или единственный доход.
• Избавиться от чрезмерных требований со стороны совета директоров и других акционеров, не участвующих напрямую в работе компании. Раз функции “играющего собственника” не конкретизированы — с него пытаются спрашивать и за вопросы, к которым он не имеет никакого отношения.
• Делегировать наёмным менеджерам часть функций, которые “играющий собственник” выполняет де-факто. А в оставшихся — планировать степень своего участия. “Перелётной птице” (см. классификацию выше) позволит сконцентрироваться на проектах, которые ему более интересны. “Динозавр” получит долгожданное освобождение от “офисного рабства” и возможность проводить время с семьёй и друзьями, путешествовать, уделять время хобби.

Если же поведение “играющего собственника” больше обусловлено личными целями и выгодами, а не компании — готовьтесь встретить решительное сопротивление. Совет акционеров преимущественно на вашей стороне? Тогда не оставляйте оппоненту пространств для манёвра и действуйте более прямолинейно (т.е. примите официальное решение совета акционеров по внедрению в действие плана). Если процент акций не в вашу пользу, тогда вас ждут долгие переговоры, метание из стороны в сторону и т.д.

Однако если “играющий собственник” немедленно согласился со всеми вашими доводами, — не торопитесь радоваться. Будьте готовы (и, естественно, предупредите об этом вашего коллегу), что о реальных его целях будете судить не только по словам, но и по фактическим делам и действиям (оценивая не только их с формальной точки зрения, но с содержательной).

Перейти к оглавлению

2. Договориться о разделении ролей “собственника” и “наёмного менеджера”

Во время выполнения каких-либо действий или работы в компании, в том числе управленческих, человек играет роль сотрудника компании, ответственного за эту функцию.

Роли “собственника” и “наёмного менеджера” необходимо разделить

Если он сейчас раздаёт указания топ-менеджерам и заместителям директора, то в данный момент он выполняет одну из функций генерального или исполнительного директора. Если ставит задачу напрямую менеджеру по продажам (без предварительного согласования с его руководителем), то — функцию начальника отдела продаж или директора по развитию. Перескакивание с функции на функцию и вносит ту самую дезорганизацию в работу компании.

Что такое “перескакивание с функции на функции”? По факту — превышение полномочий. Если таким образом поступает один из линейных сотрудников или руководителей, его достаточно быстро “ставят на место” коллеги из смежных подразделений, обратившись к вышестоящему руководителю с проблемой “товарищ лезет не в своё дело!”.

Перескакивание с функции на функцию — это превышение полномочий

Но когда “перескакиванием между функциями” занимается собственник — нет вышестоящего руководителя (разве что “совет директоров”), который мог бы на него воздействовать. Обратная связь от топ-менеджеров и сотрудников зачастую воспринимается как попытка ограничить возможность действовать по принципу “компания моя, делаю всё что хочу”.

Когда же другие совладельцы начинают спрашивать “играющего собственника” о конкретных делах (т.е. пытаются оценить качество его работы в роли “наёмного менеджера”), он сразу же прячется за роль “собственника”, при этом избегая держать ответ за определённые функции в компании.

Чтобы появилась возможность “спроса”, необходимо не только договориться о разделении ролей «собственника» и «наёмного менеджера”, но и о технологии их разделения.

Перейти к оглавлению

3. Определить поле и правила игры для каждой из ролей (технология разделения)

Роль “собственник”: поле и правила игры

Играть роль “собственника” совладелец бизнеса будет только в двух случаях:

1. На совете директоров (если его формат подразумевает участие совладельцев).
2. На собрании акционеров. При совместной выработке стратегических решений вместе с другими совладельцами компании.

Таким образом будет ограничено поле игры для роли “собственника”. Правила для этой роли необходимо определить с помощью регламентации работы совета директоров и принятия стратегических решений.

Роль “наёмный менеджер”: поле и правила игры

Все остальные действия, кроме роли “собственника”, должны относиться к роли “наёмный менеджер”. Для этой роли вступают в силу правила и требования (официально закреплённые), ограниченные полномочия, регламенты и инструкции. Такие же, как и для других наёмных сотрудников компании. А если наёмный сотрудник будет выполнять ту или иную функцию лучше, то значит “играющий собственник” выполняет её неэффективно. И тогда возникает вопрос: может, эту функцию нужно передать наёмному менеджеру?

Для того чтобы понять, какие из функций на данный момент выполняет “играющий собственник”, необходимо распределить функциональные процессы в компании: отделить друг от друга такие задачи, как «поиск недостатков и перекосов», «разработка технологии их устранения», «внедрение разработанной технологии» и «контроль выполнения технологии, её администрирование», функцию «аудитор” и другие. Как это сделать см. статью “Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок”.

Определите для “играющего собственника” конкретный перечень задач, проектов и функций

Затем определить для “играющего собственника” конкретный перечень задач, функциональных процессов, программ и проектов, за которые он будет ответственен. Закрепить их за ним. Регламентировать, формализовать, описать принципы. Разработать схему субординации, исключающую конфликты между задачами.

В итоге “играющий собственник” постепенно станет “управляющим собственником”. Рассматривать отклонение от правил со стороны “управляющего собственника” нужно так же, как рассматриваются проступки других топ-менеджеров и сотрудников.

На совете директоров спрашивать за результаты выполнения распределённых функций и проектов как с “наёмного менеджера”. Если “управляющий собственник” участвует в обсуждениях на совете директоров, просить его уточнять, в какой роли он сейчас говорит: “собственника” или “наёмного менеджера”. Это позволит конкретизировать ответственность.

Перейти к оглавлению

4. Оговорить условия прекращения контракта “наёмного менеджера”

Оговорить условия, при которых контракт в роли “наёмного менеджера” будет прекращён. В положительном случае: когда все функции переданы другим наемным менеджерам, процессы отлажены и делегированы. В отрицательном: при систематическом нарушение правил и регламентов, отсутствии достижения заранее оговорённых результатов и т.д.).

Хорошая практика — при заключении договорённостей сразу оговаривать условия их прекращения

Сценарий особенно актуален, когда совладельцев в компании несколько. Это позволит избежать разрастания конфликта, если “управляющий собственник” не сможет или в какой-то момент перестанет справляться со взятыми на себя функциями. В этом случае функции могут быть делегированы наёмным управленцам.

Фактически, оговаривание условий прекращение контракта — важный элемент управления ожиданиями. Про целесообразность управления ожиданиями я подробно писал в статье “Как управлять ожиданиями кандидатов на работу и сотрудников с помощью документа «Внутренний FAQ: типовые вопросы от сотрудников и ответы на них», и сэкономить нервы, время и деньги. Пример «боевого» документа”.

Перейти к оглавлению

5. Внедрить “прозрачную” систему оплаты

Прозрачность системы оплаты в данном случае должна измеряться в реальной оценке пользы и работы, выполняемой совладельцем в роли “наёмного менеджера”. То есть не основываться на пожеланиях из разряда “хочу дополнительно 25% от чистой прибыли за то, что участвую в управлении”.

Поэтому предлагаю в качестве основы следующую схему оплаты:

• Оклад. Схема такая же, как и у обычных сотрудников, и зависит от важности и сложности выполняемых функций, рыночной стоимости специалистов аналогичной квалификации и степени сложности их поиска.
• Бонусы и премии в зависимости от достигнутых результатов. По такому же принципу как у других сотрудников, т.е. возможно выделение и процента от чистой прибыли. Важный принцип: человек должен действительно оказывать влияние на учитываемые результаты. Поэтому давать процент чистой прибыли за “управление автопарком вспомогательных машин” — это неправильная мотивация.
• Бонус за «участие в активной работе и управлении компанией” (предусматривается только для совладельцев). Рекомендую выделять отдельный бонус только в тех случаях, когда участие собственника действительно жизненно необходимо для компании. В этом случае отдельный бонус поможет избежать претензий к другим акционерам (типа «вот я работаю, а вы — нет!”) и будет общим решением акционеров, а не его личным желанием. Если же объективная необходимость непосредственного участия “играющего собственника” отсутствует — определите промежуточный период действия бонуса (6-12 месяцев). Далее бонус либо убирается, либо задачи делегируются “наёмным менеджерам”.

Перейти к оглавлению

Заключение, или Практическое задание

А вы — не “играющий собственник” часом? Если ответ утвердительный, рекомендую выполнить небольшое практическое упражнение:

1. Выпишите ситуации, произошедшие за последнее время, в которых ваши роли собственника и наёмного менеджера явно смешивались.
2. Проанализируйте как (случайно, преднамеренно) и зачем вы их смешиваете. Приносит ли это пользу вашей компании и что необходимо сделать лично вам для ухода от этой практики?

А теперь действуйте. Если среди ваших знакомых есть собственники, сделайте полезное дело, отправьте им ссылку на эту статью.

Перейти к оглавлению

Генеральный директор и владелец: ключевые отличия

29 июля 2022 г.

Как у малых предприятий, так и у крупных корпораций есть одна общая черта: человек наверху несет полную ответственность за успех или неудачу организации. Для крупных предприятий, особенно компаний, акции которых торгуются на бирже, высшим должностным лицом является главный исполнительный директор или генеральный директор, в то время как малые предприятия обычно основываются и управляются их владельцами.

Когда дело доходит до сравнения генерального директора и владельца, между этими двумя ролями есть много общего и ключевых различий. Например, генеральным директорам и владельцам для достижения успеха часто нужны схожие черты, такие как критическое мышление и навыки межличностного общения. Их должности разделяют определенные важные обязанности, такие как наем сотрудников на высокопоставленные должности в своих организациях.

Однако есть большая разница в том, как каждый из них справляется со своими обязанностями. Например, собственники часто делегируют управление финансами другим, хотя иногда берут на себя хотя бы часть этой ответственности. Это невозможно для руководителей корпораций, которые в основном сосредоточены на рыночных возможностях, конкурентах и ​​партнерских отношениях. В результате руководители чаще делегируют тактические обязанности другим в своих организациях.

Как руководители, так и владельцы могут получить степень магистра делового администрирования (MBA), которая подготовит их к получению важных теоретических знаний в области бизнеса и управления для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице и профессионального профиля.

Сравнение владельцев и генеральных директоров

По данным IRS, бизнес с активами не более 10 миллионов долларов считается малым бизнесом, а бизнес с большим количеством активов считается средним или крупным. Независимо от того, является ли бизнес реальной организацией или интернет-компанией с глобальным охватом, размер имеет значение, поскольку он определяет структуру управления организацией.

Например, сотрудники крупных компаний в конечном итоге подчиняются своим генеральным директорам. Но генеральные директора также работают на кого-то другого — они подотчетны совету директоров своей компании, а в публичных компаниях — акционерам. С другой стороны, владельцы обычно полностью контролируют свой малый бизнес и подотчетны только своим клиентам.

Генеральный директор обычно назначается советом директоров и является лицом, отвечающим за общее повседневное управление компанией. Владелец, как должность, зарабатывается индивидуальными владельцами и предпринимателями, которые полностью владеют бизнесом, но не должны отвечать за управление компанией. Однако названия должностей «генеральный директор» и «владелец» не исключают друг друга — генеральный директор может быть владельцем, а владелец может быть генеральным директором. И руководители не всегда подотчетны совету директоров.

Что делает генеральный директор?

Генеральные директора часто делегируют управление финансами компании, обычно исчисляемой миллионами и сотнями миллионов долларов, финансовым директорам или финансовым директорам. Это особенно верно в отношении публичных компаний, где руководители несут полную ответственность за то, чтобы акционеры получали прибыль от своих инвестиций. С этим приходят юридические обязанности перед акционерами, которые включают в себя обязанность заботиться о лояльности. Такие юридические обязательства призваны содействовать прозрачности и доверию, а также защищать ключевых заинтересованных лиц в бизнесе.

Как высшие руководители крупных компаний, генеральные директора получают указания от совета директоров относительно видения и целей организации. В случае с частными компаниями руководители получают указания от владельца (владельцев) компании. В любом случае генеральным директорам необходимо делегировать повседневные управленческие обязанности другим руководителям высшего звена, чтобы иметь возможность сосредоточиться на стратегиях, которые будут способствовать успеху бизнеса.

Заработная плата генерального директора

На размер заработной платы генерального директора могут влиять различные факторы. Заработная плата генеральных директоров может сильно варьироваться от размера бизнеса до местоположения или типа отрасли. По данным Бюро статистики труда США (BLS), средняя годовая зарплата руководителей составляла 185,9 долларов США.00 по состоянию на май 2020 года. С более высокой заработной платой возрастает ответственность, а большинство руководителей имеют обширное образование и опыт, которые они могут использовать, чтобы решать бизнес-задачи и руководить своими компаниями.

Чем занимается владелец бизнеса?

Если человек владеет 100% компании, он или она является владельцем этой компании. Если у лица есть партнер с долевым участием в компании, то это лицо является совладельцем. Короче говоря, владельцы отвечают за все в своем бизнесе, от операций до продаж и маркетинга.

Чтобы развивать свой бизнес, владельцы должны быть готовы делегировать обязанности. Именно здесь найм и развитие людей становится важным навыком. Подобно генеральным директорам, владельцы хотят обеспечить финансовое благополучие своего бизнеса, поэтому им необходимо разработать стратегии для стимулирования роста доходов. По мере расширения бизнеса владельцам может потребоваться нанять других руководителей для выполнения ключевых операций, таких как бухгалтерский учет или маркетинговые функции. Со временем, по мере роста их компании, владельцы могут получить официальный титул генерального директора. Но в отличие от генеральных директоров, которые отчитываются перед советами директоров и акционерами, владельцы в конечном итоге отвечают только перед собой.

Заработная плата владельца бизнеса

Поскольку размер и масштаб бизнеса сильно различаются, трудно определить среднюю заработную плату владельца бизнеса. В зависимости от размера бизнеса, процента владения или доли прибыли, а также расходов, зарплата от одного владельца бизнеса к другому может сильно различаться. По данным компенсационного веб-сайта PayScale, владельцы малого бизнеса получали среднюю зарплату около 64 800 долларов в год по состоянию на октябрь 2021 года, при этом самый высокий доход, по сообщениям, составлял 156 000 долларов в год, и эта цифра часто увеличивается для среднего и крупного бизнеса.

Значение MBA для руководителей и владельцев

Компании находятся в мире, который становится все более сложным и масштабным. Им нужны опытные, знающие, этичные и творческие лидеры, способные адаптироваться к глобальным рыночным изменениям и решать проблемы. Продолжающаяся оцифровка информации во всем мире является одним из примеров такой сложности здания.

Кроме того, недавний опрос Deloitte показал, что 77% руководителей сообщили, что кризис, вызванный COVID-19, «ускорил их планы цифровой трансформации», что сделало цифровую компетентность важным навыком для руководителей.

MBA может предоставить соответствующий опыт обучения для руководителей и владельцев бизнеса, помогая им укрепить управленческие и другие ключевые навыки. В то время как обязанности и ответственность между генеральным директором и владельцем различаются, MBA может подготовить обоих к реальным вызовам.

Согласно отчету об опросе Graduate Management Admission Council за 2018 год, 81% участвующих компаний заявили, что планируют нанять выпускников программы MBA. О растущей популярности MBA также свидетельствуют данные Министерства образования, которые показывают неуклонный рост числа присуждаемых степеней магистра в области бизнеса с 1980 до наших дней.

MBA открывает возможности для руководящих должностей в бизнесе. На самом деле, согласно отчету Harvard Business Review за 2018 год, среди 100 самых эффективных руководителей в мире 32 имеют степень MBA. — это больше, чем в предыдущем году, когда их было 29. in Business

Работать у руля бизнеса интересно и сложно. Хотя у должности генерального директора и собственника есть свои преимущества и недостатки, оба могут стать лидерами рынка, что положительно скажется на жизни сотрудников, клиентов и различных заинтересованных сторон. Получив всестороннее образование, руководители и владельцы могут стать новаторами и привести свои команды к успеху.

Признанный одной из «Лучших онлайн-программ MBA» на национальном уровне, онлайн-магистр делового администрирования в Университете Огайо обучает ценным навыкам, таким как критическое мышление, предпринимательство, инновации и лидерство — всем компетенциям, которые имеют решающее значение для лидеров и целостных мыслителей, которые хотите изменить мир.

Узнайте больше о том, как Университет Огайо может помочь подготовить вас к потенциальной карьере лидера и обеспечить ваше будущее в деловом мире.

Рекомендуемая литература

10 шагов к открытию бизнеса

МСМ или MBA: какая степень вам подходит?

Причины получить степень магистра делового администрирования

Источники:

Deloitte, «Случай острого сбоя»

Forbes, «Цифровой императив — призыв генерального директора к действию»

Совет по приему выпускников, «Корпоративные рекрутеры Отчет об опросе 2018 г. »

Harvard Business Review, «Самые эффективные руководители в мире, 2018 г.»

Houston Chronicle, «Правовые отношения между акционерами и генеральными директорами»

Налоговая служба, Налоговый центр для малого бизнеса и самозанятых

Национальный центр статистики образования, Области ученых степеней

PayScale, «Средняя зарплата владельца/оператора малого бизнеса»

Бюро статистики труда США, Справочник по профессиональным перспективам «Высшие руководители»

Бюро статистики труда США, Справочник по профессиональным перспективам «Что делают топ-менеджеры»

Президент против. Владелец Против. генеральный директор | Work

Стив Милано Обновлено 27 июня 2018 г.

Владельцы малого бизнеса часто ломают голову над тем, какой титул присвоить себе, используя титулы президент, владелец или главный исполнительный директор как синонимы. По мере роста компаний титулы приобретают все большее значение, и эти три титула могут нести совершенно разные сообщения о роли их владельца. Понимание того, чем эти три звания отличаются друг от друга, поможет вам выбрать подходящее для себя или дать ключевому сотруднику.

Единоличный владелец/собственник

Когда вы единственный человек с капиталом в бизнесе, вы являетесь владельцем. Если у вас есть партнер, вы совладелец. Инвестор, который получает процент от прибыли, но не обязательно долю в компании, не является собственником. Владельцы часто используют этот титул, если они являются главным лицом, отвечающим за бизнес. По мере роста компании и добавления других ключевых руководителей вам может потребоваться более формальная должность, например, президент или генеральный директор. Если вы основали компанию, вы также являетесь учредителем и можете использовать двойное звание основателя и владельца.

Президент компании

Президент часто является публичным лицом организации, особенно если компанией управляет более одного ключевого руководителя. Когда в компании есть совет директоров, вопрос может стать запутанным. Председатель правления может получить титул президента, если он находится в центре внимания общественности, например, выступает с речами, пишет статьи и дает интервью от имени бизнеса или некоммерческой организации. Если исполнительный директор организации является публичным лицом бизнеса, он может получить должность президента в дополнение к должности генерального директора.

Главный исполнительный директор

Главный исполнительный директор предприятия является высшим лицом, отвечающим за стратегическое управление организацией и наблюдающим за всеми другими сотрудниками. Если в компании есть совет директоров, генеральный директор отвечает перед советом, который обеспечивает стратегическое руководство бизнесом, но не повседневное управление. В некоммерческих организациях ведущий бизнесмен часто использует титул исполнительного директора вместо генерального директора. Председатель совета директоров также может получить этот титул, если он активно участвует в управлении бизнесом. Если вы передадите большую часть повседневного управления своей компанией высшему руководству, сохранив при этом ответственность за стратегическое управление за собой, вы можете дать своему ключевому руководителю должность главного операционного директора.

Должностные инструкции

Независимо от того, выбираете ли вы должность генерального директора или президента или владельца, или даже «президента и генерального директора», важно, чтобы вы написали подробное описание должности для своей должности. Это поможет тем, кого вы контролируете, понять вашу роль и то, как они служат вам. Это поможет совету директоров понять, где заканчиваются их обязанности и начинаются ваши. В ходе этого процесса вы можете обнаружить, что вам нужно взять новую должность, создать новую для ключевого сотрудника ниже вас или изменить свои отношения с советом директоров.