Сотрудничество с фабриками: Тонкости сотрудничества: как работать с производителем в Китае и остаться в плюсе

Содержание

Тонкости сотрудничества: как работать с производителем в Китае и остаться в плюсе

Обязательно проверяйте качество

Вы должны решить, когда стоит отправить инспектора по качеству на фабрику. Это зависит от рисков, которых вы хотите избежать. Контрольные точки для проверки показаны на рисунке ниже. 


Давайте подробнее рассмотрим, в каких ситуациях, при каких рисках и что именно стоит проверять на разных этапах — подготовки к производству, собственно производства, упаковки и отгрузки вашего товара.

  • Вы боитесь, что фабрика будет использовать не те материалы или компоненты, которые были утверждены. 

Такое часто встречается при выполнении заказов в Китае. Для снижения издержек производства и ускорения его хода поставщик может использовать не дорогостоящие импортные материалы и компоненты, которые вы утверждали, а их более дешевые китайские аналоги. 

  • Вы профессионал в производстве своего товара, и для вас важно, учтены ли все технические моменты при его изготовлении. 

В этом случае стоит посетить фабрику после начала производства, убедиться, что все делается правильно, и вовремя скорректировать какие-то процессы, если что-то не устраивает. Иногда производитель нуждается в ваших рекомендациях и технической поддержке во время производства.

  • Фабрика согласилась на пилотный запуск производства и сделала несколько образцов. 

Она использовала те же компоненты и те же технологии, которые собирается применять для изготовления крупных партий товара. Инспектору нужно приехать сразу же после запуска и проверить эти образцы. Он увидит, каким товар будет в партии, и если что-то не так, то подкорректирует все, что необходимо.

  • У вас не было возможности договориться о пилотном запуске производства. 

Рекомендую посетить фабрику сразу после того, как она начнет выдавать с поточной линии первые экземпляры изделия. Так вы проверите, все ли идет нормально и можно ли продолжать производить продукцию. 

  • Ваш товар обязательно нужно отправить в лабораторию для проверки свойств и состава. 

В любой момент производства, когда готовый товар уже начал сходить с конвейера, возьмите несколько образцов продукции и отправьте в выбранную вами лабораторию на тестирование. 

Это особенно важно, если для вас производят продукты питания, косметические средства, игрушки, медицинские товары. Вам своевременно нужно самому убедиться, что изделия не содержат вредных веществ и соответствуют всем необходимым нормам. 

  • Ваш заказ не больше 500 штук. 

Если вы считаете, что проверка первых нескольких штук продукции для вас не особо репрезентативна и, чтобы сделать выводы, нужно проверять больше товара, то приезжайте на проверку, когда выполнено 30% заказа.

  • У вас нет сомнений в качестве упаковки или она не особенно важна. 

Вы можете не проверять специально упаковку, тем не менее до отгрузки крайне важно провести выборочную или полную проверку партии. Без этого вы не поймете, какую продукцию и в каком виде вы в итоге получите. 

Проверка на этой стадии обязательна, даже если вы проводили более ранние проверки. Здесь вы видите полную картину.

  • Для вас очень важно высокое качество упаковки товара, или она технически сложная и требует тщательного контроля. 

Лучше устроить проверку до того, как товар начали упаковывать, — в тот момент, когда готовая партия упаковки поступила на фабрику. 

Упаковщики на производстве обычно самые низкоквалифицированные и чаще всего не постоянные работники. Их приглашают на временную почасовую работу по мере необходимости. Так что тут могут быть проблемы, если над ними нет жесткого контроля со стороны менеджеров фабрики.

  • Вы сомневаетесь в том, что поставщик отгрузит правильный товар в нужном количестве, что не будет пересортицы или что во время загрузки товар не подпортят и не разобьют. 

При погрузке ошибки бывают редко, но, чтобы их совсем избежать, нужно четко проинструктировать поставщика, показать, что оплошности повлекут серьезные последствия. 

Если четко проинструктировать поставщика по загрузке контейнера (что делать можно, что нельзя), то обычно проблем не бывает. Но посоветую обязательно проконтролировать загрузку, если у вас хрупкий товар. 


Не ждите отгрузки

Чем раньше организована проверка качества, тем лучше. Тут уже все зависит от конкретной специфики, и вы лучше понимаете, что в товаре для вас важнее всего. 

Обнаружение проблем на ранней стадии производства дает время на их изучение, подготовку подробных требований для исправления ситуации, на разработку мер предотвращения таких проблем в будущем. 

Если вы ждете, пока весь товар будет произведен, и проблемы обнаруживаются только после этого, то бывает, что уже ничего не исправишь. А если и есть решение, то на сортировку всей партии и переработку брака требуются недели. Если же товар невозможно исправить, то придется производить всю партию заново. Это тоже очень затратно по времени. 


Фото: Unsplash

Еще один плюс ранних проверок: если для вашего товара требуются лабораторные тесты, то вы можете во время производства сразу «выцепить» товар или компоненты и отправить их в лабораторию. 

Такие тестирования обычно длятся несколько недель, поэтому вы получите результаты до того, как надо будет дать отмашку на отгрузку товара, и в случае несоответствий сможете разобраться с фабрикой, пока товар еще не отгружен и полностью не оплачен. 

Если же вы начнете делать тесты после того, как товар произведен, то либо вся партия будет лежать мертвым грузом на фабрике в ожидании результатов, либо результаты придут, когда товар будет в пути или уже у вас на складе. Тогда, если тесты выявят какие-либо отклонения, что-нибудь сделать вы уже вряд ли сможете.

Если товар несложный и достаточно только визуального контроля, то удобно проверять его на упаковочном конвейере — перед тем, как товар упакуют. 

В начале конвейерной ленты товар очищают всеми возможными способами. Затем его проверяют фабричные инспектора по качеству. Вы встаете на конвейере после этих инспекторов. Смотрите, как они действуют. И если недовольны их работой, то поправляете их, показываете, что вам не нравится. 

После вас можно поставить сотрудников, которые сразу вкладывают хороший проверенный товар в потребительскую упаковку, а брак собирают в специальные ящики, чтобы потом отправить на доработку. Так проверка проходит намного быстрее. 

В общем, внедряйтесь в фабричные проверки качества, корректируйте, обучайте. И вы увидите, что вам впоследствии будет легче проверять товар и проверок станет меньше, так как за вас уже полработы сделают фабричные инспектора по качеству. 

Запоминайте их, чтобы понимать, когда происходит смена персонала. Тогда вы сможете вовремя установить строгий контроль за новыми работниками, а потом их так же обучить.


Что делать, если ошибки обнаружены

Если ваш инспектор обнаружил проблемы с товаром, дальнейшие действия зависят от типа этих проблем.

  • Инспектор увидел, что вся партия товара или ее часть производится не на фабрике поставщика, а на посторонней, неизвестной вам фабрике. 

Нужно потребовать от поставщика объяснений, почему так получилось. 

Если еще не совсем поздно, то настаивайте, чтобы производство было перенесено обратно на фабрику поставщика. Но если работа уже идет полным ходом, то потребуйте от поставщика всестороннего контроля за производством на другой фабрике и гарантию качества на продукцию. Наряду с этим было бы неплохо получить доступ на другую фабрику, чтобы осуществить проверку качества там.

  • Инспектор обнаружил, что компоненты или материалы не соответствуют вашим стандартам качества или используется не то, что было утверждено в спецификации, заказе или инвойсе. 

Потребуйте вернуть некондиционные компоненты и материалы поставщикам, и пусть те как можно быстрее заменят их на утвержденные. 

  • Фабрика не следует тому регламенту производства, который вы рекомендовали и утверждали с ее представителями. 

Действительно, не исключено, что методы производителя лучше. Но вам нужно получить этому подтверждение. В такой ситуации целесообразно осуществить пилотный запуск производства и получить несколько образцов, которые убедят вас в правоте фабрики. 

Но, возможно, дело в другом: сотрудников производственного отдела могли плохо проинструктировать, недостаточно четко объяснить, как они должны действовать. Если это так, настаивайте на необходимости строго следовать технологиям и утвержденному регламенту. Поучаствуйте в составлении инструкций для работников, производящих ваш товар, и проконтролируйте, что эти инструкции применяются.

  • Инспектор обнаружил, что во всей продукции или в ее части есть какие-то недостатки. 

Во-первых, потребуйте, чтобы производство заказа было остановлено до тех пор, пока не будет найдено решение проблемы. Фабрика не должна продолжать делать некачественный товар. 

Во-вторых, подготовьте инструкцию с четкими критериями, по которым работники отберут весь уже произведенный товар и смогут определить, какой из них нужно отбраковать, а какой можно все-таки упаковать и подготовить к отгрузке. 


Фото: Unspalsh

Теперь разберем ситуацию, описанную в последнем пункте, подробнее. Представим несколько сценариев.

  • Вы обнаружили очень серьезный недостаток в товаре, который невозможно с легкостью исправить. 

Будьте строги с поставщиком, не спускайте ему с рук такие проблемы. Не пытайтесь быть хорошим, тут нужно играть жесткого человека. И ни в коем случае не перечисляйте оставшуюся часть оплаты до тех пор, пока он все не исправит в произведенной партии. 

  • Обнаружены мелкие недоработки, которые можно исправить, и тогда не придется производить дополнительный товар для замены отбракованного. 

Просите фабрику отсортировать бракованный товар согласно вашим инструкциям и доработать его так, чтобы он соответствовал утвержденному стандарту качества. Вы можете следовать этой схеме:


  • Вы видите проблему с качеством товара, однако совсем не понимаете, в чем ее причина и можно ли это исправить. 

Попросите поставщика исследовать причину и подготовить для вас отчет. В отчете должны быть описаны:

  1. проблема;
  2. какие тесты были сделаны и как проходило исследование проблемы;
  3. можно ли это исправить в уже произведенном товаре, и если да, то как;
  4. какие меры нужно предпринять, чтобы избежать этой проблемы в последующих заказах.

На основе полученных данных вы примете решение, как поступить с бракованным товаром. 

Может оказаться, что производитель ничего не предпринимает, чтобы разобраться с проблемой, или вы видите, что он идет не тем путем, который приведет к ее решению. Проявите инициативу. Для начала попробуйте разобраться, что делается не так, в чем загвоздка. 

Ваш инженер должен исследовать производство, понять, почему возникла проблема, и предложить меры по ее решению. После изменений надо провести тестирование производства. Лучше, если инженер или хотя бы инспектор по качеству присутствует на этом тестировании и имеет возможность посмотреть товар, который получился в итоге.

В общем, в таких случаях крайне важно общение с поставщиком. Нужно разобраться, в чем проблема, и совместно ее решить, чтобы в итоге получить нормальный товар. Не стоит сразу прерывать сотрудничество. 

На производстве всегда бывают какие-то проблемы, но, если поставщик все оперативно и охотно решает, вы вполне можете стать партнерами на долгие годы. Дайте ему шанс исправиться — но исправиться за свой счет, а не за ваши деньги.


Отправьте поставщику отчет о проверке

После того как прошла любая проверка качества, обязательно отправляйте поставщику отчет о ней по электронной почте.

Если все нормально, вы благодарите и даете добро на дальнейшее производство или отгрузку товара. А вот если обнаружены какие-то проблемы и несоответствия, вам понадобится отчет вашего инспектора по качеству. 

На основе отчета инспектора составьте подробный отчет с фото и пояснениями для фабрики и укажите в нем процент брака в проверенном товаре. Пишите четко и кратко, без воды. Отчет нужно отправить срочно, и не только менеджеру по продажам, но и обязательно владельцу фабрики, чтобы он был в курсе этой проблемы. 

Отправив письмо с отчетом, позвоните владельцу фабрики, убедитесь, что он получил ваше послание, и попросите его прочитать. Потребуйте скорейшей реакции с его стороны. 

Будьте четки в требованиях и в объяснениях недостатков товара. Выражение «некачественный товар» или «брак» ни о чем не говорит. Нужно определение проблемы, иллюстрация и пояснение, как отреагируют потребители на подобный прокол, почему он вызовет негативную реакцию. 


Фото: Unsplash

Естественным ответом на все претензии обычно будут попытки найти оправдание, которое может быть никак не связанным с истинной причиной проблем. Вам важно прекратить эти пустые оправдания и добиться от производителя четкого описания корректировок и действий, направленных на решение возникших проблем, а также указания, за какое время фабрика сможет это сделать. 

Возможно, в качестве решения проблемы поставщик предложит вам скидку. Здесь принципиальный момент в следующем: независимо от того, насколько поставщики хороши и добры, независимо от того, какие скидки они сулят, не давайте им возможность поменять ваши стандарты качества. 

Как только вы принимаете скидку в качестве компенсации за какой-то промах и миритесь с тем, что промах остался неисправленным, вы даете им понять, что есть определенная цена за снижение качества. И они перестанут бояться ошибок в следующих заказах. 


Поставщик будет иметь в виду, что за ошибку можно просто чуть-чуть снизить цену — и дело в шляпе. 

Для высококлассного брендового товара одноразовой проверки обычно недостаточно. Чем проверок больше, тем лучше. 

Оптимально, если это три проверки:

  • когда произведено 20–30% партии;
  • когда произведен весь товар полностью;
  • когда товар упакован (проверяется упаковка) и когда загружается контейнер (подтверждается, что контейнер загружен и все сделано согласно инвойсу).

Понятно, что для многих компаний многочисленные проверки непозволительно дороги. Тогда просто оцените все риски и проверьте именно тот этап, который предвещает большие риски для вас. Делайте как можно больше проверок — столько, сколько можете себе позволить. 

Оцените свои потери из-за бракованного товара. Может быть, эти потери настолько большие, что затраты на проверки по сравнению с ними мизерны. А может оказаться и наоборот — проще получить часть бракованного товара и не тратиться на проверки, его все равно купят. 

И запомните: никогда не платите за товар полностью, пока он не проверен. Сначала убедитесь, что все в порядке. Иначе поставщик не станет ничего дорабатывать и заменять бракованные изделия.


Как достичь максимума

  • Запланируйте как можно больше проверок — столько, сколько можете себе позволить. 
  • Для первой проверки не дожидайтесь упаковки товара — исправить брак будет гораздо сложнее.
  • При необходимости протестируйте образцы продукции в лаборатории.
  • На этапе доставки материалов и компонентов на фабрику проверяйте, чтобы они соответствовали оговоренным.
  • После каждой проверки составляйте отчет и отправляйте его не только вашему менеджеру, но и владельцу фабрики.
  • Не позволяйте поставщику откупаться от ваших претензий. Даже если скидка выглядит очень заманчиво, не соглашайтесь на нее, а требуйте устранения выявленных недостатков.
  • При возникновении проблемы не стоит сразу прерывать сотрудничество. Нужно разобраться, в чем проблема, и решить ее совместно с производителем. 

Фото на обложке: Maxx-Studio/Shutterstock

Сотрудничество

Ваш успешный бизнес с Мягкофф

У вас интернет-магазин мебели? Студия интерьера? Мебельный торговый центр? Хотите расширить ассортиментный ряд? Тогда это предложение точно для вас.

Разные серии мягкой мебели «Мягкофф» можно встретить как в столице, так и в самых дальних уголках необъятной России. Но фабрика расширяется и предлагает сотрудничество тем, кому интересна реализация оригинальной и недорогой мягкой мебели, соответствующей всем европейским стандартам качества и комфорта.

Широкая линейка мягкой мебели на любой вкус

В каталоге фабрики «Мягкофф» представлено свыше 40 серий мягкой мебели разных стилей и размеров. Есть как классические прямые диваны, так и угловые, и модульные конструкции, диваны и кресла для офиса, диваны-кровати и варианты для детских комнат.

Доступен максимально широкий выбор обивочных материалов разных цветов и фактур, от экономичного флока до жаккарда и натуральной кожи. Образцы всех обивок, а также элементов декора предоставляются партнерам, чтобы покупатель сам мог выбрать вариант по душе.

Уникальность диванов «Мягкофф»

Кроме высокого качества диванов, удобных механизмов трансформации, наполнителей с «эффектом памяти» для максимального комфорта, их можно узнать по тканевому флажку и металлическому логотипу «Мягкофф».

В производстве наших диванов применяются только экологичные и безопасные материалы от проверенных поставщиков. Контроль качества сопровождает каждый этап работы от обработки древесины до сборки готового дивана.

Приятные условия работы с надежной компанией

Мебельная фабрика «Мягкофф» уже более 10 лет работает на российском рынке и имеет представительства во многих городах. Это позволило четко отработать систему взаимодействия с регионами и эффективно реализовывать все серии мебели.

Почему интересно продавать мебель «Мягкофф»?

— доступные цены за современную мебель высокого качества;
— все коллекции фабрики сертифицированы, весь пакет документов на мебель предоставляется;
— оптимальные сроки изготовления, все складские остатки и сроки по заказам можно отслеживать онлайн в специальной программе;
— оперативное реагирование, фабрика всегда на связи со своими партнерами и клиентами;
— на первом этапе взаимодействия оказывается помощь в оформлении заявок на изготовление мебели;
— проведение стимулирующих акций для привлечения покупателей;
— предоставление полного комплекса печатной и другой рекламной продукции фабрики для ознакомления покупателей;
— передача доступа к дизайнерской программе, позволяющей «примерять» диванам фабрики различные обивки;

Поставки мебели осуществляются по 100% предоплате. Для постоянных партнеров действуют выгодные дисконтные программы и специальные предложения.

Приглашаем в тур по фабрике «Мягкофф»

Если перед началом сотрудничества вы хотите подробнее ознакомиться с продукцией фабрики, своими глазами увидеть весь процесс создания диванов и кресел, приглашаем вас на производство в город Орск Оренбургской области.

Вам будет проведена обзорная экскурсия по всем цехам фабрики. Вы самостоятельно сможете увидеть ткани и механизмы, оценить материалы и комплектующие и высокое качество диванов. Начните взаимовыгодное сотрудничество с мебельной фабрикой «Мягкофф», станьте партнером крупной компании-производителя. Откройте новые возможности заработка с нами.

По вопросам сотрудничества обращайтесь по телефону или E-mail

Сотрудничество

Фабрика «PUSHE» предлагает сотрудничество по реализации мягкой мебели и мебели для спальной комнаты.

Наш опыт, фабрике более 20 лет, утверждает, что рынок мягкой мебели является одним из наиболее рентабельных для малого и среднего бизнеса в РФ и странах СНГ. И поэтому мы знаем, что включая в свой ассортимент продукцию «PUSHE», Вы существенно влияете на увеличение собственных доходов. Наша мебель вызывает интерес, и поэтому является, как правило, первым шагом к выгодному и долгосрочному сотрудничеству.

Основную особенность нашей мебели можно выразить одним словом - элегантная простота. Она не приемлет лишних деталей, вычурных форм, в ней четко прослеживается задумка дизайнера, завершенность мысли. Это мебель, которая соответствует нашему современному, динамичному стилю жизни, являясь трансформируемой и многофункциональной, и в то же время исполнена достоинства и респектабельности. Ну и, конечно, важными качествами нашей мебели являются ее эргономичность, гигиеничность и безопасность.

Применяя европейские технологии, PUSHE учитывает в конструкции моделей потребности российского рынка:

Модели комплектуются раскладным спальным местом разного типа.

В основе многих проектов моделей заложен принцип модульности, что позволяет создавать композицию, идеально вписывающуюся в отведенное для нее пространство. И обеспечить ее функциональность.

Модельный ряд фабрики насчитывает более 45 моделей диванов и полноценная линейка дизайнерских кроватей. Каждый сезон создаются новые модели.

Разнообразие моделей, большой выбор тканей, позволяет покупателю воплощать самые смелые интерьерные решения.

О гарантиях

Только крупная фабрика, с солидным опытом работы, предоставляет клиентам твердые гарантии качества, включая полное гарантийное и сервисное обслуживание (10 лет на внутренний столярный каркас. 18 месяцев на изделие в целом.)

О приятном:

Нас выбирают, потому что

Наши диваны придутся по вкусу даже самому требовательному покупателю. Следуя современным тенденциям моды и учитывая потребности и вкусы современного покупателя, конструкторское бюро фабрики создает практичную и удобную мебель. На нашем предприятии мы объединили новейшие мировые разработки и традиционное российское качество.

1

Мебель фабрики PUSHE всегда найдет своего покупателя в Вашем салоне. Мы ориентированы на среднеценовой сегмент.

2

Вы можете быть уверены, что клиенты, купившие в Вашем салоне продукцию мебельной фабрики PUSHE, всегда будут довольны качеством и дизайном. Над каждой моделью работают эксперты мебельного дела, применяя современные технологии и качественные комплектующие.

3

Разнообразие предлагаемого модельного ряда дает Вам возможность удовлетворить потребности и требования современного человека.

4

PUSHE – известный бренд. Мы предлагаем набор фирменных знаков и элементов, которые Вы, став нашим партнером, можете использовать в своей работе.

5

Фирменным магазинам PUSHE, открытым по партнерской программе, оказывается всесторонняя поддержка на всех этапах сотрудничества, начиная с момента организации открытия магазина. Магазин включается в список фирменных магазинов PUSHE и упоминается во всех совместных рекламных компаниях, организуемых PUSHE, а также на фирменном сайте.

6

Вы можете быть уверены, что профессиональные менеджеры мебельной фабрики PUSHE оперативно отреагируют на ваш запрос.

7

Сотрудничество с фабрикой мебели МАССИВ

Мебельная фабрика «Массив» успешно работает на рынке c 2005 года.

Мы занимаемся изготовлением как минимальных, так и крупных партий продукции. При этом вам достаточно отправить наименование позиции и размеры по факсу или электронной почте.

Мы предоставляем все необходимые образцы. Мы уважаем наших дилеров и всегда вовремя информируем их о любых изменениях коллекции, цен, либо условий сотрудничества. Для наших дилеров сохраняются все условия гарантии, замены, возврата, как и для наших конечных клиентов. Для каждого нового дилера мы разрабатываем специальную программу, включая развитие и кредитную линию после длительного сотрудничества.

Мы ценим время наших партнеров, и поэтому нами был разработан уникальный каталог всей нашей продукции. В нем вы можете ознакомиться со всеми новинками, найти их описание.

Стать дилером мебельной фабрики «Массив» может любая фирма, частный предприниматель.

Если вы решили сотрудничать с нами, то вы можете рассчитывать на следующие преимущества: 

  • выгодные условия сотрудничества;
  • отличное качество изделий; 
  • кратчайшие сроки изготовления; 
  • выставляем нашу продукцию на выставку;
  • обеспечение печатными каталогами;
  • снабжение необходимыми материалами;
  • предоставляем транспортные услуги и доставку отгрузка товара со склада в день прибытия транспорта;
  • полная информационная поддержка на официальном сайте фабрики;
  • размещение всех контактных данных;
  • индивидуальный подход к партнеру.

Решили стать дилером нашей компании? Вы можете связаться с нами по телефонам:

Тел.: 8 (48 444) 6-22-70, 8-910-918-16-38

ПРЕДЛОЖЕНИЕ о сотрудничестве в формате .docx Вы можете скачать по ссылке 

 

Сотрудничество

Франчайзинг — успешный бизнес производства мебели «под ключ»

- Если у вас уже есть мебельное производство, но продажи падают и развития нет 

- Если у вас мебельное производство, продажи стабильны или растут не теми темпами, как хотелось бы 

- Если у вас мебельное производство, которое хотелось бы развивать какими-то конкретными направлениями

- Если у вас есть небольшая команда, которая умеет производить мебель, но ей нужна поддержка для развития 

- Если у вас есть в планах открыть мебельное производство 

Наше франшизное предложение может быть Вам интересно!

Фабрика «Мебель Холдинг» - российский производитель корпусной и мягкой мебели разнообразного назначения, дизайна и цветовой гаммы. 

- Более 20 лет на мебельном рынке 

- Более 500 фабричных и дилерских магазинов по России. 

- Более 700 наименований мебельной продукции 

- Более 100 000 довольных клиентов 

Преимущества франшизы «Мебель Холдинг»: 

 Раскрученный бренд с положительной репутацией: 

- фабрика «Мебель Холдинг» занимает лидирующие позиции на рынке, являясь одним из лучших производителей мебели 

- тысячи положительных отзывов от конечных потребителей 

- сотни успешных партнеров, сотрудничающих с нами много лет 

Профессиональная поддержка на всех стадиях производства: 

- предоставление стандартов, технологий, уникальных разработок (поделимся опытом, всем, что умеем сами) 

- обучение, консультирование, курирование (приведем вас к гарантированному успеху) 

 Простота и удобство сотрудничества: 

- индивидуальный подход 

- профессионализм 

- поддержка 

Маркетинговые исследования рынка, мощная реклама, разработка и тестирование новинок, интересные дизайнерские решения — все это мы делаем сами, создавая постоянно растущий интерес к нашей продукции. 

Начни сотрудничество с «Мебель Холдинг» и производи мебель, которая пользуется постоянным спросом.

Оптовая схема (мы доставляем мебель до Вашего магазина или Вы самостоятельно забираете мебель у нас со склада)

КАК ЭТО РАБОТАЕТ?

1. Мы вместе выбираем, какие модели поставить Вам на выставку. Не обязательно закупать весь модельный ряд - мы советуем самые лучшие модели, Вы изучаете конъюнктуру рынка и покупаете выставочные образцы. На остальные модели вы принимаете заказы по каталогам.

2. Изучаем логистику и ищем подходящие варианты доставки от одного пуфика до крупной партии мебели быстро, в срок, в целости и сохранности.

3. Мы Вас обеспечиваем всем необходимым для организации торговли на заказ (каталоги и рекламные буклеты, образцы ткани, каталоги декоров ЛДСП и плёнок ПВХ для облицовки МДФ фасадов). Цены, указанные на нашем сайте — розничные. Вам предоставляется специальный оптовый прайс с возможностью самостоятельно устанавливать конкурентоспособные цены в ваших салонах.

4. Мы с Вами знаем, что 90% успеха розничных продаж – это продавцы в салонах. Для них, мы предоставим полное техописание по каждой модели. По желанию можно провести обучение ваших продавцов на нашей фабрике, дистанционно по телефону или с выездом в Ваш салон по г.Москва и Московской области.

ПОЧЕМУ ЭТО РАБОТАЕТ?

1.Узнаваемые модели, Качество и Цена на нашу мебель. 

2. Поощрительная скидка при ежемесячном увеличении продаж.

3. Минимальный срок на выполнение заказа. От 3-х рабочих дней.

4. Гарантийное и послегарантийное обслуживание Ваших покупателей. Гарантия на мебель нашего производства составляет 18 месяцев. Вся продукция сертифицирована.

5. Для партнёров по оптовой схеме работает удобная система логистики. Наши машины три раза в неделю в Москве и области.

БОЛЕЕ 500 МЕБЕЛЬНЫХ МАГАЗИНОВ УЖЕ СОТРУДНИЧАЮТ С ФАБРИКОЙ «МЕБЕЛЬ ХОЛДИНГ»

САМОЕ ВРЕМЯ НАЧАТЬ И ВАМ!

Позвонив нам по телефону +7(964)696-31-31 или обратившись к нам посредством электронной почты [email protected] или заполнив форму обратной связи в нашем разделе, Вы сможете проконсультироваться с менеджерами «Мебель Холдинг», задать интересующие Вас вопросы касательно продукции, производства и дилерской программы, а также получить прайс-лист. 

Агентская схема

Агентская схема (Вы принимаете заказ и всё, остальную работу с конечным покупателем мы берём на себя, Вы получаете только агентское вознаграждение)

Работа и предоставление полного пакета сервисных услуг для конечного покупателя.

Наше предложение:

1. Сроки исполнения заказа – от 3-х дней.

2. Доставка конечному потребителю по г. Москва и МО – три раза в неделю (вторник, четверг и суббота)

3. Предоставляем POS- материалы

4. Предоставляем контент в электронном виде для наполнения интернет - магазина

5. Сервис:

- Допродажный – услуги замерщика, показ материалов, консультации ведущего менеджера от фабрики или в наших фирменных салонах.- Постпродажный сервис – услуги сборки, подъема.

6. Цены, указанные на нашем сайте — розничные. Вам предоставляется специальный оптовый прайс с возможностью самостоятельно устанавливать конкурентоспособные цены.

7. Обучение продукции, прайсам, стандартам работы по заказам.

8. Гибкая система скидок и индивидуальный подход к каждому партнеру.

БОЛЕЕ 500 МЕБЕЛЬНЫХ МАГАЗИНОВ УЖЕ СОТРУДНИЧАЮТ С ФАБРИКОЙ «МЕБЕЛЬ ХОЛДИНГ»

САМОЕ ВРЕМЯ НАЧАТЬ И ВАМ!

Позвонив нам по телефону 89037553587 или обратившись к нам посредством электронной почты [email protected] или заполнив форму обратной связи в нашем разделе, Вы сможете проконсультироваться с менеджерами «Мебель Холдинг», задать интересующие Вас вопросы касательно продукции, производства и дилерской программы, а также получить прайс-лист.

Как работать с китайскими фабриками

Импорт товаров из Китая очень популярное направление. Но начинать работу самостоятельно довольно трудно. Импортирующая сторона сталкивается с рядом трудностей связанных с таможенным оформлением, доставкой по иностранной территории, международными денежными переводами и другими вопросами. Долгосрочное сотрудничество с китайской стороной обеспечивается не только стабильными поставками, также необходимо знать культурные особенности общения в обществе китайских предпринимателей. Бизнес с Китаем – это столкновение восточных и западных культур.

Для успешного бизнеса с Китаем Компания Регион Импорт советует Вам ознакомиться с некоторыми особенностями в работе с китайскими контрагентами.

  • Не полагайтесь на одного поставщика, всегда имейте замену.

    Работа с китайцами всегда является уникальной. Ни один поставщик не похож на другого. Одни предлагают Вам бесплатные бонусы, другие установили строгие деловые рамки, кто-то рад принять уважаемых гостей на своей фабрике, а некоторые выдают себя за владельцев фабрики, хотя являются посредниками без офиса и склада. В любом случае в процессе поставки товаров из Китая возникают сложности в вопросах сроков производства, требований по качеству, правильного оформления документов и другие. В этом случае необходимо иметь замену. Будьте готовы в кратчайшие сроки начать поиск нового поставщика.

  • Изучите сильные и слабые стороны поставщика.

    Вступая в деловые отношения, соберите всю информацию о потенциальном партнере: фактический адрес компании (желательно посетить фабрику или торгующую компанию в Китае; изучите отзывы клиентов; убедитесь в том, что компания производит подходящий для Вас по качеству товар; внимательно изучите образцы.

    Не стоит напрямую спрашивать о важных для Вас условиях сотрудничества, постарайтесь вывести поставщика на разговор, в таком случае большая вероятность, что отношения будут крепкими, а поставки надежные.

  • Интересуйтесь о личных делах партнера.

    В китайской культуре принято интересоваться о личных делах партнера. Отношения основанные на доверии и взаимной выгоде принесут Вам намного больше прибыли, чем отношения, построенные только на прибыли.

  • Следите за китайскими праздниками.

    Китайцы уважают и чтят свои традиции, поэтому в течение года они часто отдыхают по праздникам, в среднем в год Китайцы празднуют 54 дня. Не упускайте возможность поздравить своих партнеров с праздниками, а также рассчитывайте сроки своих поставок с учетом китайских выходных. Например, перед китайским Новым годом фабрики могут распускать сотрудников за неделю до начала официальных выходных.

  • Изучите китайский этикет.

    В китайском обществе существует четкая иерархия. Уважайте традиции китайского народа. Личное общение необходимо строить по плану: выясните, кто главный, приветствуйте директора первым; используйте вежливое обращение к партнерам; рукопожатие должно быть кратким и легким; заведите разговор на отвлеченные темы; не прибегайте к прикосновениям и избегайте визуального контакта.

  • Не твердите все в лоб!

    Китайцы не признают прямоту, для них это признак незрелости. Прямые вопросы вызывают дискомфорт, на них Вы не получите прямые ответы. Если Вы укажите на несоответствующее качество, партнер не признает свою вину. Характерной чертой китайского менталитета является взгляд на проблемы, как на неизбежную реальность жизни. В разговоре с китайцами активно используйте намеки.

  • Не задерживайте оплату за товар.

    Своевременная оплата за товар или услуги оценивается как обязательство, которое Вы принимаете, подписывая договор о сотрудничестве. Составьте порядок и условия оплаты.

  • Ставьте цели, но не устанавливайте жесткие рамки.

    Не бойтесь озвучивать свои цели, дальнейшие планы работы, но устанавливайте жестких границ, в китайском этикете нет нерушимых правил.

  • Выражайте слова благодарности.

    Китайские поставщики принимают два вида вознаграждения: финансовое и моральное. Слова благодарности являются важным фактором важных отношений.

    Действенным инструментом в становление крепких рабочих отношений является способность принимать во внимание культурные традиции Китая. Будьте внимательны к своим партнерам, и вызывайте у них положительные эмоции. Эти качества сыграют пользу для Вашего бизнеса.

  • Постоянно контролируйте качество на отгрузке через своего агента.

    Если китайский поставщик не дает отсрочку по платежам, то даже спустя несколько лет работы можно получить некачественный товар, который потом очень проблематично вернуть обратно в Китай.

  • Компания Регион Импорт помогает своим клиентам найти честных поставщиков и наладить бизнес по внешнеэкономической деятельности с Китаем.

    Как выйти на китайских производителей?

    На сегодня в Поднебесной сосредоточено существенное количество фабрик, однако отыскать производителей довольно сложно. Приступая к поискам завода-производителя, никто не гарантирует, что вы не попадете на перекупщика. Зачастую раскрученный сайт в действительности представляет собой китайца-перекупщика, у которого нет офиса, имеющего собственный процент. Еще хуже вариант – вы наткнетесь на самых настоящих мошенников, число которых ежегодно растет.

    Как выйти на китайских производителей и не оказаться обманутым? Как проверить производственные масштабы и непосредственно качество товара? Существует несколько способов поиска производителей для начала сотрудничества.

    Лучшие китайские производители: как найти

    • Наибольшее распространение получил интернет. Воспользуйтесь такими бизнес-платформами, как alibaba, made-in-china и пр. Всех их перечислить не удастся. В интернете вы найдете огромное количество ресурсов с базой данных, где указаны лучшие китайские производители.
    • Посещение выставок в КНР, которые проводятся каждый год. Однако помните: выставляться могут все – хоть торговые компании, хоть заводы-производители. Сразу формируется мнение, что солидные компании участвуют в выставках. Но некоторые производители, успевшие себя зарекомендовать, могут позволить себе пропускать подобные мероприятия. Ведь у них и так загрузка по заказам, или же линия уже распланирована и не хватает времени на новые заказы.
    • Печатные бизнес-издания.
    • Порталы. Бывает и такое, что производители сами выходят на российский рынок, чтобы найти оптовых клиентов. Это выгодно новым производителям. Встретить нечто подобное можно на соответствующих b2b порталах.
    • Обращайтесь к бизнес-представителю в Китае. Такой способ наиболее правильный и предоставляет гарантии. Вероятность того, что размещенный вами запрос на бесплатных досках объявления сработает, очень мала. Если вам нужно сотрудничество с китайскими производителями, которое приносит хорошую прибыль, тогда этот способ для вас. Можно смело откинуть страхи и неопытность и смело браться за дело. Начните свою деятельность через компании-посредников, имеющие многолетний опыт в данной сфере. Так вы защитите себя от экономических, финансовых и правовых рисков на территории Китая.

    Крупнейшие китайские производители: на что обращать внимание при выборе

    Первое, что стоит отметить, - это сведения о площади завода, производственных линиях, количестве сотрудников. Не все китайцы понимают, что завод – это больших масштабов цех, располагающий несколькими производственными линиями. Некоторые из них предполагают, что за него можно выдавать кустарный цех, в котором нет ни одного грамотного специалиста. Соответственно качество товара находится на низком уровне. В идеале если вы лично посещаете завод и воочию видите, с чем предстоит иметь дело.

    Проверяйте фабрику на наличие сертификатов. Данный документ свидетельствует о качестве продукции и позволяет установить реального производителя. В сертификатах должен указываться производитель товара – MANUFACTURER. В документе вы найдете и действительный адрес производства.

    Запросив прайс и инвойс, не забудьте сравнить название компании и их месторасположение. Поскольку бывают некоторые несоответствия. Если завод находится в одном месте, а в инвойсе указана компания, расположенная где-то в провинции, то вы попали на торговую компанию.

    Для заинтересованных в серьезных вложениях существует один правильный и эффективный вариант – это личная поездка в Китай.

    Отправить запрос

    Заполните поля формы и отправьте нам запрос. Мы свяжемся с вами в ближайшее время.

    Поля, помеченные "*", обязательны для заполнения

    Цифровое сотрудничество для производственного персонала

    Многие эксперты предсказывали , что с наступлением Четвертой промышленной революции (4IR) автоматизация и передовые технологии быстро вытеснят фабричные рабочие места и рабочих во всем мире.

    Пока этот прогноз не оправдался. Фактически, наше исследование Всемирного экономического форума (ВЭФ) показывает, что ведущие фабрики («Маяки») вкладывают значительные средства в людей. И важность людей только возросла по мере того, как пандемия COVID-19 охватила весь мир.

    Необходимость дополнить работников технологиями частично связана с четырьмя основными тенденциями, которые меняют производственный ландшафт: уход на пенсию бэби-бумеров, регионализация, распространение производственных данных, а теперь и COVID-19. Эти силы создают более разрозненную, менее опытную рабочую силу, перегруженную данными с неиспользованным потенциалом.

    Поэтому производителям нужны инструменты, которые помогают их сотрудникам сотрудничать и оставаться на связи, независимо от географического положения и функций, особенно в условиях физического дистанцирования и более жестких мер безопасности сотрудников.Инструменты цифрового сотрудничества призваны сыграть решающую роль в том, чтобы позволить работникам использовать коллективные знания предприятия, удаленно решать проблемы с экспертами и превращать данные Интернета вещей (IoT) из цеха в долговременную ценность.

    По нашим оценкам, цифровое сотрудничество может принести прибыль в размере более 100 миллиардов долларов - отчасти благодаря повышению производительности на 20–30 процентов в рабочих процессах с интенсивным взаимодействием, таких как расследование первопричин, управление поставщиками и техническое обслуживание.

    Производственный ландшафт меняется

    Старение рабочей силы, регионализация и распространение данных меняют состав рабочей силы в обрабатывающей промышленности и способы выполнения работы, причем вспышка COVID-19 усугубляет некоторые из последствий. В результате производители сталкиваются с настоятельной необходимостью помочь менее опытным работникам накопить знания и возможности, а также использовать данные посредством совместной работы.

    Старение рабочей силы. В 2019 году Национальная ассоциация производителей США оценила, что четверть рабочей силы обрабатывающей промышленности США была в возрасте 55 лет и старше.Поэтому неудивительно, что одной из самых больших проблем американских производителей является «утечка мозгов»: 97 процентов фирм выразили некоторую озабоченность. Чтобы предотвратить потерю институциональных знаний по мере выхода на пенсию стареющих работников, производители активизировали усилия по систематизации знаний, чтобы они могли более эффективно и действенно передавать их следующему поколению сотрудников.

    В то же время производители также сообщают о трудностях с наймом и удержанием квалифицированных рабочих, поскольку недавние выпускники колледжей, похоже, более склонны работать в компаниях, которые были более явно ориентированы на цифровые технологии.Неясно, будут ли существенно разные экономические условия, с которыми сталкиваются предприятия и работники, иметь устойчивое значение при найме. Тем не менее, факт остается фактом: эти молодые рабочие не обладают тем же набором навыков, что и предыдущие поколения, и они не участвовали в тех же программах обучения и ученичества. Производители могут начать привлекать это новое поколение работников, упростив им обучение и помогая им учиться. Инструменты совместной работы позволяют предприятиям лучше использовать своих экспертов среди более широкой группы людей, чтобы помочь обучить менее опытную рабочую силу.

    Регионализация. За последние несколько лет традиционные офшорные производственные зоны стали менее привлекательными, поскольку транспортные расходы и расценки на оплату труда продолжали расти. В ответ производители уже начали перемещать заводы, либо «перебрасываясь», чтобы быть ближе к покупателю на развитых рынках, либо перемещаться в другие регионы, такие как страны MINT (Мексика, Индонезия, Нигерия и Турция). Если, что представляется возможным в ответ на пандемию, регионализация продолжит рассредоточивать рабочую силу и изменять производственные площади, производителям потребуются новые и улучшенные способы обмена знаниями через географические границы.

    Распространение данных. За последнее десятилетие количество машинных соединений на заводах выросло в геометрической прогрессии, генерируя огромное количество новых и обогащенных данных. Но перед многими производителями стояла задача помочь своим работникам использовать данные с максимальной эффективностью при решении проблем и принятии более эффективных решений. Инструменты, которые соединяют рабочих как с другими работниками, так и с данными, помогут производителям превратить данные в действия, которые приносят реальную пользу: представьте себе оператора, который хочет устранить неполадки в части оборудования и может поделиться данными машины в реальном времени с удаленным экспертом, чтобы получить точное руководство.

    COVID-19. Пандемия COVID-19 привела к серьезным изменениям в способах работы и моделях укомплектования персоналом на заводах по всему миру. Физическое дистанцирование, проблемы безопасности работников (и клиентов) и экономическая реальность, с которыми сейчас сталкиваются компании, будут иметь длительное влияние даже в мире после COVID-19. Могут потребоваться долгосрочные структурные изменения основных рабочих процессов, таких как передача смены, ежедневные скопления людей и расследование первопричин, чтобы свести к минимуму физический контакт между заводскими рабочими и снизить риск.Поэтому производители ищут инновационные способы помочь этим работникам виртуально взаимодействовать при сохранении (или даже повышении) производительности.

    Хотите узнать больше о нашей операционной практике?

    Внедрение цифрового сотрудничества в рабочие процессы

    Технологии, доступные большинству сотрудников для совместной работы, до сих пор ограничивались базовыми средствами связи, такими как электронная почта, чат и текстовые сообщения. Эти инструменты обычно отключены от реальных информационных потоков, связанных с бизнес-процессами, что приводит к постоянному обновлению статуса и сложным передачам, которые снижают производительность сотрудников.

    Внедрение цифрового сотрудничества в рабочие процессы процессов может способствовать более быстрым и качественным решениям, которые улучшают ключевые показатели эффективности (KPI) и увеличивают чистую прибыль, как показано на Приложении 1.

    Приложение 1

    Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.ком

    Чтобы лучше понять, как совместную работу можно использовать для переосмысления ряда бизнес-процессов, мы рассмотрели два примера с двумя разными интенсивностями сотрудничества: исследование первопричин и обслуживание. Мы обнаружили, что наибольший потенциал ценности заключается в процессах, которые влекут за собой большое количество ролей и ежедневное взаимодействие между ролями (Иллюстрация 2).

    Приложение 2

    Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

    Реформирование расследования первопричин

    На производственном предприятии настоящую причину производственной проблемы обычно можно проследить до серии событий, которые ее вызвали, - процесса, называемого «устранение основной причины проблемы» или «исследование первопричины». По мере того, как расследование конкретной проблемы продолжается, обычно требуется более глубокий уровень знаний, поэтому соответствующие роли и вовлеченные стороны постоянно меняются, что делает его интенсивным совместным.Обычно изучаемые темы включают вопросы безопасности и технического обслуживания (отказы оборудования, серьезные поломки), проблемы качества (например, брак и переделка) и технические проблемы (характеристики продукта, отклонение материала).

    Например, контрактный производитель электроники может обнаружить, что его производственная линия производит слишком много лома - отходов, которые со временем накапливаются в значительных расходах. На высоком уровне процесс расследования первопричин, вероятно, будет включать до девяти основных шагов, от выявления и кодирования проблем до анализа данных, инициирования и проведения подробного расследования, определения и реализации решений и, наконец, оценки эффективности вместе с кодификацией. и обмен передовым опытом.

    Решение проблемы плохой координации скорости Разрешение проблемы

    На каждом этапе болевые точки возникают из-за плохой связи между работниками, а также между работниками и данными. Поиск решения проблемы часто требует нескольких итераций для множества уникальных ролей - и может занять до 90 дней от начала до конца.

    Всего один шаг, более глубокое исследование, иллюстрирует эти проблемы. Попытки найти экспертов и согласовать календари могут вызвать задержки на несколько недель и рост затрат, чтобы привести нужных людей в конкретное место.Неэффективный сбор данных может привести к потере времени для нескольких человек во время сеанса решения проблем. Неадекватная координация может привести к избыточным усилиям или невозможности воспользоваться преимуществами ранее разработанных решений.

    Улучшенное сотрудничество не только упростит усилия групп по поиску экспертов и координации в календарях, но также сэкономит время и деньги, позволив им использовать виртуальные встречи и быстро искать нужную информацию. Переосмысленный процесс расследования первопричин использует технологии для улучшения сбора информации, обеспечения непрерывного сотрудничества и обмена знаниями между всеми ролями, участвующими в расследовании первопричин.

    Инженеры

    могут делать и загружать фотографии производственных проблем, заполнять шаблоны с подробным описанием важных фактов для записи и получать доступ к данным оборудования с датчиков или инструментов, если это применимо. В результате улучшается сбор данных и их категоризация. Затем руководитель непрерывного улучшения может легко извлечь и проанализировать данные, чтобы выявить наиболее серьезные проблемы и автоматически выбрать группу сотрудников. Оттуда все сотрудники, где бы они ни находились, могут работать вместе для одновременного обмена изображениями, файлами, идеями и обсуждениями в цифровом формате.Коллаборационистов можно легко заменить, когда основная команда перейдет в более специализированную команду технических специалистов. Когда проблема будет окончательно решена, задокументированное решение продолжит помогать будущим командам, которые могут столкнуться с аналогичными проблемами.

    Влияние лучшего решения проблем

    Для гипотетического производителя с доходом в 10 миллиардов долларов такого рода изменения могут дать значительные финансовые результаты благодаря лучшему обслуживанию и меньшим затратам.

    Повышенный уровень обслуживания. Неожиданные проблемы приводят к простою завода, что снижает уровень обслуживания при выполнении заказов, потенциально снижая удовлетворенность клиентов. Если использование инструментов для совместной работы и цифровых инструментов повысит уровень обслуживания на 1 процент и сократит время простоя на 1 процент, то в результате вырастет на 0,2 процента, или на 20 миллионов долларов.

    Сниженная стоимость качества (процент брака). Проблемы с качеством могут привести к значительным расходам для производителей в виде брака, переделки и претензий по гарантии.Более быстрое выявление и решение проблем качества с помощью инструментов для совместной работы может снизить брак примерно на 25 процентов, что означает увеличение дохода на 0,5 процента или 50 миллионов долларов.

    В общем, переосмысление процесса расследования первопричин с помощью цифрового сотрудничества может принести 70 миллионов долларов дохода производителю в 10 миллиардов долларов.

    Управление производственным предприятием в условиях кризиса с коронавирусом

    Более эффективное управление техническим обслуживанием

    Для ресурсоемких отраслей, где объем инвестированного капитала огромен, а стоимость дневного производства высока, регулярное техническое обслуживание для максимального увеличения времени безотказной работы оборудования особенно важно.Тем не менее, типичные рабочие процессы по техническому обслуживанию сегодня по-прежнему основаны на бумажных документах и ​​выполняются вручную, при этом многие передачи приводят к потере важной информации - или «утечке» - на каждом этапе.

    Рассмотрим на примере производителя тяжелой промышленности. На высоком уровне процесс обслуживания - как и расследование первопричин - включает в себя около девяти шагов, начиная с определения работ, определения приоритетов и планирования, переходя к управлению материалами, составлению графиков и разрешению, а затем выполнению, закрытию и наконец, счет-фактура подрядчика.

    Проблемы с обслуживанием знакомы: плохая документация и обмен знаниями, неэффективное общение между заинтересованными сторонами и длительное время ожидания из-за ручной проверки и планирования. Более того, процесс обслуживания еще более сложен, чем исследование первопричин, из-за необходимости прозрачного ведения документации и интенсивности координации, необходимой между заинтересованными сторонами (как внутренними, так и внешними) для управления материалами, укомплектованием персоналом и графиками производства.

    Переосмысление сотрудничества упрощает процесс обслуживания

    Команда, выполняющая техническое обслуживание, часто состоит из одного или двух внутренних сотрудников и нескольких внешних подрядчиков.Когда команда начинает исправлять проблему, часто возникают второстепенные проблемы. На первый взгляд простая проблема с вентиляторным двигателем может превратиться в сложную операцию по замене проводки, требующую от членов группы возвращения в офис, заказа дополнительных материалов и поиска - и, возможно, прилета - специалиста по электромонтажу. И этот долгий и дорогостоящий процесс может закончиться решением проблемы обслуживания, которая не так важна для производства, как длинный список других задач обслуживания.

    В новом представлении процесса используются технологии совместной работы, которые помогают собирать, расставлять приоритеты и отслеживать заказы на выполнение работ, координировать действия нескольких заинтересованных сторон и обмениваться знаниями и опытом по всему предприятию.Инспекторы могут проверять и собирать информацию с помощью цифрового шаблона, что сокращает объем бумажной работы при проверках технического обслуживания. Руководители предприятий могут более подробно просматривать заказы на выполнение работ, что позволяет им лучше расставлять приоритеты в работе на основе соответствующих критериев.

    Менеджеры

    также могут легко решить, какие материалы заказать и каких экспертов привлечь. Уже на этапе «выполнения» цифровые инструменты могут позволить техническим специалистам эффективно сотрудничать в своей команде и в рамках всей компании с соответствующими экспертами для устранения проблем, что позволяет быстро доступ к специалистам, информации и проверенным решениям в данной области.Это означает меньшее время простоя важного оборудования и меньшие затраты на решение проблем.

    Стоимость ремонта при техническом обслуживании

    Встраивание совместной работы в процессы обслуживания может снизить связанные с обслуживанием расходы (за исключением запчастей, аренды оборудования и затрат подрядчиков) на 10-15 процентов. Но эффекты видны и в других KPI.

    Общая эффективность оборудования (OEE). Уменьшение времени простоя увеличивает OEE на 2–3 процентных пункта.

    Время ключа. Количество времени, которое сотрудники тратят на выполнение задач с добавленной стоимостью, увеличивается примерно на 5-10 процентов.

    Стоимость обслуживания в процентах от восстановительной стоимости активов (RAV). Годовые расходы на техническое обслуживание в процентах от RAV могут снизиться примерно на 5–10 процентов.

    В целом, для производителя с выручкой в ​​10 миллиардов долларов эти результаты могут равняться 110 миллионам долларов дохода.

    Как производители могут определить это значение

    Чтобы воспользоваться этой возможностью, производители могут предпринять несколько тактических шагов.

    Определите процессы с потенциалом сотрудничества. Выявление наиболее важных процессов в организации показывает, какие из них связаны с наибольшими затратами и наибольшими трудностями при совместной работе. Как правило, только небольшая часть процессов отвечает за большую часть затрат и сложности.

    Определите интегрированный набор ответов. Поймите, какие рычаги использовать для снижения затрат и сложности, включая, среди прочего, расширение совместной работы, улучшение сбора данных или устранение ручной работы.Это преобразуется в варианты использования, которые могут быть решены с помощью технологических решений, например, для облегчения совместной работы в распределенных местах.

    Подробная техническая дорожная карта. Для наиболее частых случаев использования определите технологии и инструменты, необходимые для устранения проблемных точек в наиболее неэффективных процессах и обеспечения дальнейшего сотрудничества. Расставьте приоритеты в инструментах, которые связаны с общими стратегическими целями, а не на «привлекательных» технологических решениях.

    Включите сотрудничество в общий план цифровой трансформации. Встраивая процессы, основанные на цифровом сотрудничестве, в общие стратегии цифровой трансформации предприятия и технические дорожные карты, компании могут лучше достичь масштаба и не тратить время на идеи, которые вряд ли дадут устойчивый эффект.

    Стимулировать принятие пользователями и прививать культуру, ориентированную на цифровые технологии. Развивайте культуру, в которой подчеркивается важность цифровых технологий. Включите частые тренинги, чтобы сотрудники полностью понимали, как использовать технологии, и были рады изменениям.


    Производители сталкиваются с острой необходимостью добиться новой волны производительности в своих операциях. Постоянно растущее ценовое давление часто заставляет компании идти на краткосрочные компромиссы, которые ставят под угрозу качество и надежность, пытаясь добиться большего, используя меньшую или более дешевую рабочую силу. Совместная работа с использованием цифровых технологий предлагает решение. Путем оцифровки процессов для улучшения управления оборудованием и оптимизации физических активов инструменты цифрового сотрудничества дают производителям возможность повысить производительность при одновременном повышении качества.В конечном счете, эти инструменты позволяют производителям реализовать концепцию «подключенного работника» - на основе непрерывного потока данных в реальном времени с физических активов. Первые производители, которые полностью осознают преимущества цифрового сотрудничества, получат значительное конкурентное преимущество.

    Партнерские отношения с поставщиками | Gap Inc.

    Цифровые выплаты заработной платы

    Стремясь улучшить условия жизни рабочих-швейников и помочь повысить прозрачность и эффективность цепочки поставок, в начале 2018 года мы объявили цель для всех наших поставщиков первого уровня перейти от наличной системы к цифровым платежам к 2020 году.По состоянию на конец 2019 года 92% наших поставщиков использовали цифровые выплаты заработной платы, и мы развернули программы в 23 странах. (Мы определяем цифровые выплаты заработной платы как мобильные кошельки, банковские счета, дебетовые карты и другие методы, доступные в цифровом виде.)

    Чтобы поддержать наши обязательства, мы присоединились к альянсу ООН Better Than Cash (BTCA), который работает с частным сектором, правительствами и международными организациями, чтобы ускорить переход к цифровым платежам, что может помочь сократить бедность, обеспечить доступ к финансовым услугам и поддержать инклюзивный рост. .Это также способствует повышению эффективности и прозрачности цепочки поставок.

    Помимо того, что для обслуживания оборудования требуется больше времени и денег, выплаты наличными представляют собой целый ряд рисков для безопасности работников и вносят свой вклад в финансовую изоляцию. Во всем мире более 30% взрослого населения трудоспособного возраста не имеют доступа к официальным финансовым услугам, при этом уровень финансовой изоляции выше среди женщин.

    Обязуясь работать с нашими поставщиками над использованием цифровых методов выплаты заработной платы, мы надеемся увеличить количество людей в нашей цепочке поставок, особенно женщин, которые имеют доступ к официальным финансовым продуктам и услугам, включая банковские и сберегательные счета, кредитные и страхование.Это дает работникам больший контроль над своими финансами и предлагает им более безопасный способ откладывать, тратить и инвестировать свои деньги. Наши поставщики получают выгоду от экономии средств за счет более быстрой и эффективной платежной системы. Цифровая заработная плата также помогает повысить подотчетность и прозрачность в швейной отрасли. Поскольку финансовая доступность требует как доступа к финансовым услугам, так и знаний о том, как использовать эти продукты и услуги, мы оцениваем, как мы можем связать нашу работу по цифровой выплате заработной платы с программами обучения финансовой грамотности, которые наш P.ТУЗ. программа предусматривает.

    Мы рады видеть, что наши усилия оказали положительное влияние как на работников, так и на предприятия цепочки поставок: в Индии, где 100% предприятий, с которыми мы работаем, теперь обеспечивают выплату заработной платы в цифровом формате, время, затрачиваемое на расчет заработной платы, сократилось на 10 % для финансовых команд и 25% для HR-команд. Цифровые системы оплаты труда также способствовали большей прозрачности в оплате труда работников, включая сверхурочные, что помогло работникам получать заработную плату. В результате текучесть кадров и текучесть кадров снизились на 15–20%.

    Хотя мы видим хороший прогресс в большинстве стран-поставщиков, мы сталкиваемся с различными препятствиями на пути прогресса в таких странах, как Камбоджа, Гаити и Иордания. В Гаити, например, отсутствует банковская инфраструктура, позволяющая работникам получить доступ к счетам. Другие страны сталкиваются с высокими операционными издержками, которые создают препятствия для рабочих-швейников, или испытывают недостаток в банковской инфраструктуре в сельских районах, куда рабочие могут отправлять деньги для поддержки своих семей.

    Мы осознаем, что не можем решать проблемы банковской экосистемы в одиночку, и, работая над достижением нашей цели, мы сотрудничаем с широким кругом заинтересованных сторон для создания рабочих групп в странах, которые в настоящее время не имеют инфраструктуры или капиталовложений, необходимых для получения цифровой заработной платы. масштабируемая и экономичная модель для швейников.В дополнение к нашему сотрудничеству с BTCA, мы установили партнерские отношения с Фондом Билла и Мелинды Гейтс и BSR в Бангладеш в тандеме с другими международными покупателями, чтобы найти решения, которые могут помочь нам устранить некоторые из ключевых системных барьеров на пути к оцифровке за последние годы. предстоящий.

    Как сотрудничество меняет производственный сектор

    Сотрудничество меняет производственный сектор, и предприятия должны быть готовы к решению проблем, которые его сопровождают

    В производственном секторе становится все более очевидным, что произошел сдвиг в сторону сотрудничества, позволяющего организациям оставаться в авангарде своей отрасли.

    Новые цифровые технологии, расширяющиеся возможности подключения, стремление к инновациям, больший акцент на услугах и изменение требований клиентов - все это факторы, которые лежат в основе стремления к большему количеству моделей сотрудничества.

    В результате традиционные линейные контракты, индивидуально связывающие участников цепочки поставок, сокращаются, уступая место более гибким многосторонним поведенческим контрактам для учета новых кооперативных коммерческих отношений.

    Переход к сотрудничеству в производстве является важным событием для отрасли, и организации должны уделять больше внимания тому, как изменения влияют на их бизнес.В игру вступает множество вопросов, таких как владение, управление и лицензирование интеллектуальной собственности (ИС), а также их подверженность риску ответственности за качество продукции и проблемы конкуренции, что в случае неправильного решения имеет пагубные последствия.

    В конечном счете, хорошее сотрудничество строится на прочных отношениях и доверии. Компании могут получить разные выгоды от сотрудничества с другими, от расширения сетей и понимания, до доступа к новым пулам талантов, методам, процессам и финансированию, потенциально повышенной производительности, более быстрому росту и расширению глобального охвата.

    Как концепция, сотрудничество не ново, и на протяжении многих лет существует множество успешных совместных научно-исследовательских проектов с участием университетов и компаний. Что изменилось, так это то, что сотрудничество стало необходимостью для традиционных операторов, которые борются за удержание доли рынка перед лицом конкуренции со стороны разрушителей цифровых технологий.

    В сфере финансовых услуг, например, мы стали свидетелями появления банков-претендентов, работающих только с цифровыми технологиями, и других «финтех-компаний», стремящихся получить долю на таких рынках, как платежи и одноранговое кредитование (P2P).Банки предприняли шаги по развитию своих технологий и услуг, ориентированных на клиентов, в ответ, в том числе путем сотрудничества, например, с Apple по мобильным платежам.

    Цифровые технологии помогли стереть четко очерченные ранее границы между разными рынками, и между компаниями возникли маловероятные партнерские отношения, которые раньше никогда не работали бы вместе. Гигант социальных сетей Facebook объявил в декабре, что он будет сотрудничать с Uber, чтобы упростить бронирование поездок на такси Uber через его службу обмена сообщениями.

    Новые коммерческие связи также были налажены в обрабатывающей промышленности. Поставщик ИТ-услуг Fujitsu - одна из компаний, которая поддерживает сотрудничество в производстве. Fujitsu является членом The Open Automotive Alliance, группы, состоящей из производителей автомобилей и технологических компаний, которые «разделяют видение того, как сделать автомобильные технологии более безопасными, удобными и интуитивно понятными для всех».

    В Швеции Fujitsu работает с Volvo, где компании испытывают технологию, которая может отслеживать погоду и сообщать о ней водителям Volvo.В Японии Fujitsu TEN, дочерняя компания, производящая автомобильные аудио-, видео-, управляющие и навигационные системы, работает с Toyota над разработкой информационных услуг для подключенных к сети автомобилей, а также помогает Toyota в разработке мер кибербезопасности для своих автомобилей.

    Работая также с Microsoft и Intel, Fujitsu может контролировать управление информацией о подключенных автомобилях, но при этом обеспечивает передачу информации в подключенные автомобили и их системы и от них, независимо от марки или модели автомобиля, чтобы устранить разрозненные хранилища информации и вместо этого предоставить интегрированные транспортные решения. которые поддерживают лучшую безопасность, транспортную маршрутизацию и использование данных и принятие решений в реальном времени.

    Еще один пример сотрудничества: Audi, BMW и Daimler приобрели подразделение Nokia по картографии и геолокации ЗДЕСЬ и объединились для поддержки платформы для разработки новых продуктов для рынка подключенных и автономных автомобилей. Их коллективное видение будущего включает в себя разработку интеллектуальных карт в реальном времени, сервисов на основе местоположения и высокоавтоматизированное вождение, все нацелено на создание более персонализированного опыта вождения. Это отражает тот факт, что предметы повседневного обихода - в данном случае автомобили - превращаются в устройства, способные передавать и получать данные в расширяющейся сети Интернета вещей.

    Новая эра сотрудничества все чаще находит отражение в деловых контрактах. Компании, которые раньше просто рассылали проекты стандартных форм и отказывались заключать контракты на любой другой основе, теперь стали более гибкими и гораздо более подготовленными к переговорам.

    Этот подход требует от компаний тщательного обдумывания своей интеллектуальной собственности.

    Права ИС существуют для поощрения инноваций, но для успешного сотрудничества требуется открытость. Существует балансирующее действие и вопрос о том, какой объем информации должен быть передан.Это сложный баланс, который часто может привести к тому, что стороны не полностью примут участие в предприятии и будут удерживать определенную информацию.

    Есть примеры, когда стороны готовы участвовать в проектах без какой-либо защиты по любому произведенному IP. Оборонные контракты - один из примеров. В этом случае общепринятой практикой является то, что подрядчик не будет иметь никаких исключительных прав на какой-либо IP, поскольку он будет совместно использоваться правительством. В дополнение к этому, если подрядчик будет удален, любая замещающая сторона также будет иметь право использовать интеллектуальную собственность для выполнения контракта.Из-за высокой стоимости контрактов фирмы по-прежнему готовы участвовать.

    Сеть Catapult, которую правительство Великобритании разработало для поддержки исследований, разработок и инноваций, позволяет организациям из производственного сектора сотрудничать с академическим сообществом, иногда при явном понимании того, что любой созданный IP будет свободно доступен и не будет подчиняться обычным правилам. защиты. Несмотря на это, инициатива оказалась чрезвычайно успешной, и многие продемонстрировали готовность делиться ИС.

    Совместные платформы также были разработаны, чтобы помочь компаниям работать вместе. Инструмент деловых отношений BS11000 стал международным стандартом в начале 2016 года. Он обеспечивает восьмиступенчатую структуру, направленную на поддержку эффективного сотрудничества бизнеса для создания ценности и обеспечения взаимной выгоды.

    Точно так же Набор инструментов Lambert существует для помощи в НИОКР между бизнесом и университетами, будь то индивидуальная или многосторонняя. Существует ряд типовых соглашений, которые можно использовать в различных ситуациях, а также руководство по принятию решений и дополнительные инструкции, которые могут помочь компаниям ориентироваться в сложных вопросах интеллектуальной собственности, возникающих при совместной работе и обмене знаниями.Первоначальные соглашения Ламберта были пересмотрены в 2014 году.

    Работа с новыми партнерами из разных отраслей поднимает новые проблемы в цепочках поставок. Обмен знаниями с незнакомыми партнерами и защита их прав интеллектуальной собственности без ущерба для прогресса - лишь один из примеров. Однако доверие и отношения также имеют решающее значение.

    Отчет Даулинга по заказу правительства Великобритании, опубликованный прошлым летом, в котором основное внимание уделяется сотрудничеству бизнеса и университетов в исследованиях, дает полезный рейтинг наиболее важных факторов и препятствий на пути к успешному сотрудничеству.«Крепкие и доверительные личные отношения» были «ключевым фактором успеха для успешного сотрудничества», определенным заинтересованными сторонами.

    Переход к более открытому подходу и сосредоточение внимания на том, что можно получить, а не на том, что можно потерять в отношениях, поможет компаниям добиться успеха благодаря совместным инициативам. По мере того, как сотрудничество становится все более распространенным, репутация фирмы как надежного сотрудника станет настолько коммерчески важной, что риски нарушения доверия одной стороной будут значительно снижены.Мы можем ожидать, что контрактные модели будут развиваться, чтобы отражать это развитие.

    Николь Ливси, партнер Pinsent Masons

    Шесть шагов к успешному сотрудничеству в цепочке поставок | 21 июня 2012 г.

    Сотрудничество в цепочке поставок сегодня является горячей темой, и это неудивительно: компании, которые эффективно взаимодействуют по всей цепочке поставок, добились значительного сокращения запасов и затрат, а также повышения скорости, уровня обслуживания и удовлетворенности клиентов.

    Сотрудничество между компаниями - совместные инициативы, выходящие за рамки их обычного повседневного бизнеса, с целью обеспечения значительных улучшений в долгосрочной перспективе - особенно привлекательно для сектора упакованных потребительских товаров (CPG). В условиях, когда ценообразование находится под давлением потребителей, пострадавших от рецессии, у розничных торговцев возникает соблазн переложить боль на своих поставщиков, передав снижение цен и вынудив их нести все большую долю затрат. Со стороны предложения, однако, у производителей остается все меньше и меньше возможностей для покрытия дополнительных затрат, поскольку неустойчивые цены на вводимые ресурсы снижают маржу, а маркетинговые инвестиции, необходимые для дифференциации брендовых продуктов от продуктов частных марок, продолжают расти.

    CPG-игроки смотрят на инициативы сотрудничества как на выход из разрушительной спирали антагонистических отношений. Это одна из причин, почему в последние годы резко возросла популярность сотрудничества между производителями и их розничными покупателями. Это было четко продемонстрировано в ежегодном опросе клиентов и каналов сбыта (CCM) 2008 года, проведенном McKinsey & Company, Nielsen и Ассоциацией производителей бакалейных товаров, 1 , когда главные исполнительные директора отрасли CPG определили сотрудничество с партнерами как наивысшее стратегическое направление своей деятельности. приоритет.В выпуске того же опроса 2 за 2010 год более 80 процентов опрошенных компаний заявили, что они участвовали по крайней мере в одной инициативе сотрудничества, а некоторые участвовали в 10 таких мероприятиях.

    Сотрудничество в цепочке поставок принесло участникам реальную пользу, но в целом эти инициативы скорее потерпят неудачу, чем увенчаются успехом. Действительно, участники опроса СКК 2010 г. заявили, что только два из 10 их усилий по сотрудничеству принесли значительные результаты.Остальные 80 процентов представляют собой больше, чем просто упущенные возможности для увеличения стоимости. Если компании не могут заставить сотрудничество работать, они не только не смогут достичь потенциальных преимуществ, которые может обеспечить сотрудничество в цепочке поставок, но они также рискуют разрушить энтузиазм в отношении дальнейших попыток как внутри своих собственных организаций, так и со своими торговыми партнерами.

    Однако высокий уровень неудач среди сегодняшних коллабораций не является неизбежным. Есть несколько способов, с помощью которых производители и розничные продавцы КПГ могут избежать некоторых распространенных ошибок и добиться желаемых выгод.В этой статье сначала будут рассмотрены некоторые условия и практики, препятствующие эффективному сотрудничеству, а затем описаны шесть действий, которые производители и партнеры-розничные торговцы могут предпринять для обеспечения успешного сотрудничества в цепочке поставок.

    Почему сотрудничество - это сложно
    В своей работе, помогая розничным торговцам и производителям товаров повседневного спроса управлять их совместными усилиями, мы увидели несколько основных факторов, которые затрудняют сотрудничество. Некоторые из этих факторов будут знакомы любой организации, вовлеченной в процесс крупномасштабных изменений.Например, компаниям может не хватать приверженности со стороны высшего руководства, необходимой им для стимулирования сотрудничества, или сообщение о важности сотрудничества может быть «потеряно в переводе», поскольку оно передается по всей организации, в результате чего менеджеры среднего звена или фронт линейные команды не проявляют такого же энтузиазма и приверженности, как их руководство. Иногда компании не могут обеспечить совместные усилия с достаточными ресурсами, чтобы заставить их работать, или они слишком тонко распределяют ограниченные ресурсы по слишком большому количеству инициатив.

    Эти проблемы достаточно сложно преодолеть, но они усугубляются тем фактом, что инициативы сотрудничества должны согласовывать две отдельные организации. Чтобы сотрудничество работало, участники должны учитывать различия в организационном дизайне и культуре. В то же время история сложных взаимоотношений может заставить партнеров неохотно делиться важной информацией, что заставит их работать над своими частями «сотрудничества» в отдельных подразделениях - рецепт для неоптимальных решений.

    Наконец, стимулы различных сторон, участвующих в сотрудничестве, могут быть в корне несовпадены, что затрудняет даже энтузиазм и преданный своему делу персонал, чтобы заставить сотрудничество работать, при этом выполняя другие свои задачи. Эти несогласованные стимулы возникают из-за того, что разные участники цепочки поставок могут смотреть на мир по-разному. Например, производитель может захотеть увеличить свою долю рынка за счет улучшения своих предложений по сравнению с предложениями конкурентов, тогда как розничный торговец может быть заинтересован в увеличении продаж или прибыльности по категории, а не в изменении ассортимента продукции.

    Эта разница во взглядах может означать, что розничные торговцы и производители хотят совсем другого от сотрудничества. Производители, ориентированные на рост, могут с энтузиазмом относиться к новым рекламным возможностям, в то время как розничные торговцы, работающие с низкой рентабельностью, могут быть гораздо больше заинтересованы в сокращении затрат на транспортировку и хранение продукции. Отношения и динамика власти между сотрудничающими партнерами также могут сильно отличаться. Производители обычно поддерживают отношения с небольшим количеством ключевых розничных продавцов, в то время как те же самые розничные партнеры поддерживают отношения с сотнями различных поставщиков.

    Следующий случай с крупным производителем продуктов питания и розничной сетью показывает поучительный пример того, как сотрудничество может пойти не так, если участники недостаточно доверяют друг другу. Обе компании договорились сотрудничать в рамках совместной линейки продуктов. Розничный торговец надеялся, что торговая марка производителя повысит как доверие к его продукту, так и его продажи, в то время как производитель рассматривал партнерство как способ увеличения своей доли рынка в сети розничного торговца.

    Однако совместные усилия не сыграли на руку ни одной из компаний. Обширные данные о точках продаж и предпочтениях потребителей розничного продавца предоставили информацию, необходимую для составления точного профиля требований его клиентов, но опасения по поводу обмена этой информацией привели к тому, что розничный торговец проанализировал данные и разработал саму спецификацию продукта без выгоды. категории экспертизы производителя. Полученный продукт был дорогим в производстве и не соответствовал размеру упаковки, характеристикам продукта и привлекательности на полках.Продажи были неутешительными, и через несколько месяцев партнеры были вынуждены пересмотреть свои отношения.

    Делать правильный выбор
    Компании, производящие товары народного потребления, могут значительно улучшить свои перспективы сотрудничества, приняв более продуманный подход к тем областям, которые они выбирают для сотрудничества, выбору партнеров и способам реализации своих совместных усилий. Основываясь на нашем опыте, мы определили шесть основных шагов (суммированных на рисунке 1), которые могут отличить продуктивное сотрудничество от разочаровывающего.

    1. Сотрудничайте в тех областях, где у вас есть прочная основа.
    Компании часто склонны использовать сотрудничество как способ восполнить пробелы в собственных возможностях. На практике наиболее успешное сотрудничество строится на сильных сторонах, а не на компенсации слабых сторон. Например, производитель, стремящийся к сотрудничеству с крупным розничным продавцом, чтобы улучшить свои собственные показатели прогнозирования, мало что получит от доступа к данным о точках продаж розничного продавца, если у него нет внутренних аналитических возможностей для эффективного использования. этих данных.Точно так же нет смысла вступать в сотрудничество для увеличения продаж, если какое-либо увеличение спроса может натолкнуться на ограничения производственных мощностей.

    Потенциальные сотрудники также должны быть уверены, что у них есть необходимая поддерживающая инфраструктура, до начала любых совместных усилий. Привержено ли высшее руководство процессу сотрудничества и готово ли оказывать поддержку в долгосрочной перспективе? Достаточно ли надежны внутренние системы информационных технологий (ИТ), чтобы при необходимости облегчить обмен данными в реальном времени?

    2.Превратите беспроигрышные ситуации в беспроигрышные возможности с помощью правильной модели распределения выгод.
    Некоторые виды сотрудничества обещают равные выгоды для обеих сторон. Если, например, производитель и продавец будут сотрудничать в целях оптимизации ассортимента продукции, оба могут рассчитывать на выгоду от увеличения продаж. В других случаях, однако, сотрудничество может создать такую ​​же ценность в целом, но выгода может выпасть больше на одного партнера, чем на другого. Вот один пример из реальной жизни: розничный торговец и производитель смогли снизить общие затраты на логистику между фабрикой и магазином, сократив распределительные центры производителя и рассматривая торговую сеть розничного продавца как единую интегрированную цепочку поставок, от завода-производителя до полки магазина.Однако руководители цепочки поставок ритейлера изо всех сил пытались добиться одобрения этой идеи со стороны своего руководства, потому что в результате ритейлер нес гораздо большую часть затрат на логистику.

    Вместо того, чтобы уклоняться от такого асимметричного сотрудничества, умные компании могут заставить их работать, согласовав более сложные модели распределения выгод. Это может происходить в форме скидок или повышения цен для более справедливого распределения увеличенной прибыли или снижения затрат, или они могут включать компенсацию в других частях отношений.Например, когда один розничный торговец сотрудничал с производителем по совместной продуктовой линейке, производитель соглашался взять на себя авансовые затраты на разработку продукта в обмен на увеличенную долю продуктовых предложений розничного продавца по более широкому набору категорий.

    Совместное использование выгод также может помочь преодолеть различия в стратегических приоритетах. Одного производителя, ориентированного на рост, убедили присоединиться к сотрудничеству с розничным продавцом по сокращению отходов в цепочке поставок, заключив соглашение о депонировании части сбережений, достигнутых обеими компаниями, в совместный пул, который затем будет инвестирован в усилия по увеличению продаж.

    Аналогичным образом, в случае улучшения потока продукции, описанном на боковой панели («Возможности для сотрудничества» ниже), производитель предоставил авансовые инвестиции в новую готовую для розничной торговли упаковку, в то время как его розничный партнер получил большую часть преимуществ в виде увеличения доступность и снижение трудозатрат. Обе компании создали совместный фонд льгот и согласились использовать часть сэкономленных средств для финансирования будущих усилий по сокращению затрат и программы улучшения продаж.

    3.Выбирайте партнеров на основе возможностей, стратегических целей и ценностного потенциала.
    Самый большой потенциальный партнер может оказаться не лучшим. Многие компании стремятся сотрудничать со своими крупнейшими поставщиками или клиентами, поскольку считают, что именно там можно найти наибольшую ценность. Однако во многих случаях это оказывается неверным. Сотрудничество может представлять больший интерес для более мелкого партнера, который может вкладывать больше времени и усилий в программу, чем для очень крупного партнера, который уже реализует десятки подобных инициатив.

    Более эффективный подход - это оценка текущих клиентов или поставщиков по трем ключевым параметрам. Во-первых, достаточно ли потенциальной ценности в сотрудничестве с этим партнером, чтобы оправдать усилия? Оба партнера в предполагаемом сотрудничестве должны быть уверены, что оно принесет достаточную прибыль, чтобы оправдать первоначальные вложения. Во-вторых, есть ли у обоих партнеров достаточно общих стратегических интересов для поддержки сотрудничества? Розничный торговец, который сделал ставку на рост в определенном регионе или сегменте, больше выиграет от сотрудничества с производителем, у которого есть сильные предложения в той же области.В-третьих, есть ли у партнера необходимая инфраструктура и процессы, чтобы обеспечить основу для сотрудничества? Сотрудничество для улучшения прогнозирования и планирования спроса, вероятно, будет разочаровывать, если существующие процессы планирования, системы или производительность одного из партнеров неадекватны.

    4. Инвестируйте в нужную инфраструктуру и людей.
    Как производители, так и розничные торговцы, участвовавшие в нашем исследовании, назвали отсутствие выделенных ресурсов одной из трех основных причин неудач в совместной работе.Компании часто недооценивают ресурсы, необходимые для совместной работы, предполагая, что они могут предоставить это персоналу, выполняющему различные функции, для выполнения того, что требуется в дополнение к своим другим обязанностям.

    На практике даже относительно простые совместные задачи будут сложнее, чем аналогичные действия, проводимые в стенах организации. Это связано с тем, что персонал должен преодолевать различия в культуре, организации и терминологии, не говоря уже об основной задаче поиска правильного контакта в партнерской организации, с которым можно поддерживать связь.

    Разрыв соединения внутри одной организации тоже может создать проблемы. Сотрудничество «на низовом уровне», начатое между двумя менеджерами цепочки поставок, может привести к быстрому повышению производительности, но будет прекращено только тогда, когда вышестоящие в организации не смогут понять потенциал инициативы. В качестве альтернативы соглашение о сотрудничестве, заключенное между двумя руководителями на уровне совета директоров, не сработает, если менеджеры, ответственные за его выполнение, сочтут это еще одной недолговечной прихотью высшего руководства; если они не видят, как сотрудничество поможет им в достижении их собственных целей; или если у них нет стимула вкладывать дополнительные усилия в проект в дополнение к их существующим повседневным ролям.

    Чтобы предотвратить обе эти проблемы, передовые компании выделяют дополнительные ресурсы на сотрудничество, особенно на ранних этапах новых отношений. Соответствующая инфраструктура для успешного сотрудничества начинается на самом верху организации, с руководящего комитета, состоящего из старших руководителей, которые могут определить видение совместной работы и выделить ресурсы для ее поддержки. Детальный дизайн программы сотрудничества затем завершается командой, состоящей из представителей всех соответствующих функций от обоих партнеров по сотрудничеству.Например, в команду по планированию спроса должны входить представители отдела продаж, финансов и цепочки поставок для производителя, а также отдела закупок, мерчандайзинга и операций магазина для розничного продавца. Эта группа также будет нести ответственность за ежедневный мониторинг усилий после того, как они будут запущены и запущены.

    Сотрудничество должно осуществляться внутри линейной организации и, в конечном итоге, станет частью повседневной ответственности назначенного за нее персонала. Лучшие компании избегают принуждения своих непосредственных сотрудников «изобретать велосипед», оказывая сильную поддержку при налаживании каждого нового сотрудничества.Они могут, например, использовать опыт, полученный в ходе предыдущего сотрудничества, путем создания групп для поддержки своих коллег на начальном этапе последующих усилий.

    5. Создание надежной совместной системы управления эффективностью.
    Эффективная система управления производительностью помогает компании гарантировать, что любой долгосрочный проект идет по плану и дает ожидаемые результаты. В усилиях по сотрудничеству в цепочке поставок оба участника должны использовать одну и ту же систему управления производительностью.Создавая общие показатели и цели и совместно отслеживая прогресс, компании избегают несогласованных стимулов, которые наносят ущерб многим усилиям по сотрудничеству.

    Однако выбор правильных показателей может оказаться сложной задачей и неизбежно потребует компромиссов. Например, в рамках сотрудничества по снижению затрат на логистику партнерам, возможно, придется выбирать между конфигурацией поддонов, оптимизированной для соответствия процессам пополнения запасов розничного продавца, что снизит затраты на рабочую силу в магазине, и конфигурацией поддонов, которая оптимизирует заполнение грузовиков, что сокращает транспортировку. затраты от распределительного центра до розничного магазина.

    Как преодолеть эти потенциальные конфликты? Хитрость заключается в том, чтобы упростить задачу, выбирая минимально возможное количество показателей, необходимых для получения картины общей производительности сотрудничества, а затем тщательно управлять этими показателями с помощью регулярных совместных обзоров и сессий решения проблем для поиска компромиссов. Реальная сила любой системы управления эффективностью проистекает из этого частого и активного диалога между партнерами, но это также элемент, который чаще всего игнорируется или недооценивается сотрудничающими компаниями.

    6. Сотрудничайте на долгие годы.
    Последний жизненно важный компонент успешного сотрудничества - стойкость. На преодоление первоначальных препятствий и налаживание нового сотрудничества может потребоваться время и усилия. Обе стороны должны признать это и заложить надлежащую долгосрочную перспективу в свои цели и ожидания от сотрудничества. Это означает включение показателей, оценивающих эффективность работы за пределами первого года, а также проведение некоторого совместного долгосрочного планирования, чтобы оба партнера могли понять долгосрочные цели друг друга и определить план инициатив, над которыми они могут работать вместе с течением времени. .Такое планирование помогает компаниям вырваться из менталитета краткосрочного проекта, который может ограничить благотворное влияние совместных усилий. Тем не менее, партнеры также должны позаботиться о том, чтобы они делали все возможное для получения любых доступных быстрых побед, чтобы сотрудничество начало приносить пользу как можно быстрее.

    Когда компании смотрят на долгосрочную перспективу, их совместные усилия могут стать благотворным кругом: более глубокое понимание возможностей, знаний и затрат друг друга часто открывает новые потенциальные источники ценности, в то время как опыт тесного сотрудничества означает, что позже инициативы займут меньше времени и их легче реализовать, чем первые.

    Потенциально огромная окупаемость
    К настоящему времени должно быть ясно, что успешное сотрудничество в цепочке поставок не является ни быстрым, ни простым. Но стоит ли это? Ответ должен быть решительным «да». По нашему опыту, успешное сотрудничество в сфере CPG, включающее две или три отдельных инициативы в категории, приносит доход, эквивалентный увеличению прибыли от 5 до 11 процентов в затронутой категории, за счет сочетания увеличения продаж и снижения затрат.

    Что это может означать для сектора потребительских товаров в целом? Наши модели предполагают, что, если бы продуктовый ритейлер мог сотрудничать таким образом с тремя ведущими брендами в каждой из своих 25 основных продуктовых категорий, он получил бы выгоды, эквивалентные увеличению на 4 процентных пункта своей EBIT (прибыль до вычета чистых процентов и налогов. ) прибыль.Для производителей такой же уровень интенсивности сотрудничества с их 10 ведущими розничными торговцами может повысить маржу на 5 процентных пунктов. А для североамериканского сектора CPG в целом такое влияние потенциально может стоить 8–12 миллиардов долларов США, что сопоставимо с двумя годами роста отрасли.

    Примечания:
    1. Неопубликованный результат опроса клиентов и каналов сбыта 2008 - Делать больше с меньшими затратами: эффективные стратегии продаж для выхода на сложный рынок . Ассоциация производителей бакалейных товаров (2008 г.).

    2. Опрос клиентов и управления каналами сбыта, 2010 г. - Выход из шторма: как ведущие организации клиентов возобновляют рост . Ассоциация производителей бакалейных товаров (2010 г.).

    Возможности для сотрудничества

    В работе McKinsey & Company с производителями потребительских товаров и розничными продавцами мы определили шесть основных областей, в которых компании могут сотрудничать для взаимной выгоды:

    • Категория стратегии
    • Мерчандайзинг и оформление магазина
    • Совместные инновации
    • Планирование и выполнение спроса
    • Совместное снабжение
    • Эффективность совместного потока

    Последние три из них имеют прямое влияние на цепочку поставок, и в каждом случае успешное сотрудничество привело к значительному повышению эффективности цепочки поставок.Ниже приведены некоторые примеры, которые мы видели:

    Производитель напитков и продавец совместно работали над улучшением планирования и удовлетворения спроса . До начала сотрудничества процесс оформления заказов розничным продавцом не соответствовал изменениям потребительского спроса, в результате чего объемы поставок от производителя колебались в два раза больше, чем розничные продажи. Чтобы избежать дефицита запасов в рамках этого режима, и производитель, и розничный торговец были вынуждены держать в наличии большие запасы.

    Работая вместе, производитель и продавец договорились о совместной системе прогнозирования и анализа спроса. Они также улучшили обмен информацией: розничный торговец предоставил производителю доступ к своим данным о наличии на полке, что позволило двум компаниям изменить распределение продуктов, чтобы максимизировать доступность в отдельных магазинах, в то время как производитель информировал продавца об ограничениях поставок, которые могут ограничивать его способность удовлетворить высокий уровень спроса в короткие сроки. Партнеры также договорились о распределении рекламных акций среди регионов для снижения общих пиков спроса.Внедрение новой системы снизило волатильность отгрузки на одну треть, что позволило как розничному продавцу, так и производителю добиться сокращения запасов более чем на 15 процентов и повысить маржу прибыли на 3 процентных пункта.

    Еще одно направление для плодотворного сотрудничества - это снабжение. Одна крупная розничная сеть в США использовала совместных поставщиков , чтобы добиться большого эффекта в широком диапазоне категорий и географических регионов. Стремясь противодействовать росту цен на сырье в ключевых категориях, компания разработала совместные с производителями программы поиска поставщиков для закупки основных товаров как для собственных товаров под собственной торговой маркой, так и для товаров известных производителей.Сотрудничество включало закупку картофеля для чипсов, производимых в Соединенных Штатах, и сахара для безалкогольных напитков, производимых в Соединенном Королевстве, при этом последнее усилие обеспечило 14-процентную экономию затрат.

    Наконец, пример розничного продавца и производителя продуктов питания показывает, как сотрудничество может значительно улучшить эффективность потока продукта . Производитель производил упакованные продукты с большим ассортиментом вкусов, что затрудняло его розничному партнеру управление запасами по всей категории.Это потребовало больших затрат времени и усилий, чтобы поддерживать полки заполненными.

    Обе компании решили эти проблемы, разработав готовую для розничной торговли упаковку, которая упростила заполнение полок, а также оптимизировала способ загрузки грузовиков. Новые упаковки были разработаны для размещения в совместно разработанных витринах магазинов, в которых содержалось больше товаров, и их было легче найти, чем на обычных полках, которые они заменяли. В результате среднее время, затрачиваемое потребителями на выбор товара, снизилось с 58 до 8 секунд.Затем компании изменили систему пополнения, чтобы разместить новые дисплеи. Они сегментировали различные точки розничной торговли по объему, скорости и изменчивости, а затем оптимизировали объемы поставок и частоту пополнения для каждого сегмента. Для самых быстрорастущих магазинов партнеры ввели программу быстрого пополнения запасов, в которой поставки были приурочены к дням пика продаж.

    компаний, которые работают вместе для общего блага? Это совместное соревнование!

    Слово-портмоне, созданное путем объединения слов «сотрудничество» и «конкуренция», «сотрудничество» относится к сотрудничеству между компанией и одним или несколькими ее конкурентами.В этом типе договоренностей «участники сотрудничества» могут совместно использовать определенные ресурсы, такие как НИОКР, поставки или распределение.

    Есть много убедительных примеров в обрабатывающей промышленности, включая Airbus, Eurocopter и Ariane. Именно такой альянс между конкурирующими компаниями позволил таким программам стать реальностью и добиться международного успеха, которым они явно обладают.

    Но совместная конкуренция также является довольно распространенной стратегией в авиационной и автомобильной промышленности.Например, альянс между Renault-Nissan и Daimler привел к созданию совместных технологических платформ Twingo-Smart и Kangoo-Citan десять лет назад. Еще одно сотрудничество, на этот раз в области фургонов, позволило использовать дизельный двигатель и трансмиссию Renault-Nissan с Daimler для своей линейки Mercedes-Benz Vito.

    Совместная работа для повышения экологической эффективности

    Помимо автомобильных производственных линий и крупных авиационных программ, сотрудничество также представляет интерес для производителей, которые используют его для разработки методов, инструментов и иногда даже информационных кампаний, обычно в поддержку экологических обязательств.

    В частности, Saint-Gobain в качестве участника программы Tipcheck, созданной с некоторыми из ее конкурентов в рамках Европейского фонда промышленной изоляции (EiiF). Организация стремится предоставлять промышленным компаниям решения, которые помогают им экономить энергию и сокращать выбросы CO2 за счет улучшения их систем изоляции. На сегодняшний день разработаны два основных инструмента. Первый - это стандартизированный энергоаудит. Второй - это программа, которая вычисляет потери тепла, используя в качестве входных данных измеренную температуру поверхности.

    Точно так же политическая коммуникационная кампания Renovate Europe, запущенная EuroACE, Европейским альянсом компаний по энергоэффективности в зданиях, финансируется рядом компаний, которые напрямую или частично конкурируют друг с другом, включая Saint-Gobain. Но с какой целью? Снизить к 2050 году общий спрос на энергию в жилищном фонде ЕС на 80% с помощью законодательства и амбициозных программ реконструкции, спонсируемых государством.

    Превращение эффективных решений в реальность

    Но сотрудничество заключается не только в повышении эффективности или прибыльности партнеров, которые выбирают такой тип договоренностей; это также механизм, который может улучшить то, как промышленность решает проблемы устойчивого развития.Особенно это касается общественного транспорта.

    Например, в 1993 году Lufthansa заключила соглашение с немецкими железными дорогами (Deutsche Bahn) о совместном покрытии убыточных внутренних маршрутов. В обмен на то, что Lufthansa сократила частоту своих рейсов по этим маршрутам, Deutsche Bahn разрешила ей продавать железнодорожные билеты на свои линии. В июле 2020 года Ганновер, Лейпциг и Базель в Швейцарии были добавлены к 14 немецким городам, уже охваченным этим соглашением о сотрудничестве. Все эти железнодорожные пути создают оптимальные стыковки с рейсами Lufthansa, в то же время уменьшая воздействие авиакомпании на окружающую среду.

    Создание благоприятного круга (одновременно с защитой вашего бизнеса)

    Agrifood, безусловно, не остается в стороне, когда речь идет о сотрудничестве и устойчивом развитии. В исследовательской статье, опубликованной на французском языке под названием Coopetition для общего блага - стратегии, используемые торговцами зерном для управления ГМО , исследователь Мурад Ханнаки объясняет, как, несмотря на то, что они являются конкурентами, некоторые французские торговцы зерном успешно координируют свои усилия по управлению присутствием. или отсутствие генетически модифицированных культур в сельскохозяйственных угодьях.Это важно, потому что поле, выращивающее ГМО-культуры, может вызвать перекрестное загрязнение «обычных» культур на другом поле.

    В статье особо упоминаются торговцы зерном в Эльзасе, которые решили коллективно отказаться от производства ГМО-кукурузы. Если бы они этого не сделали, риск был заключаться в том, что каждый из них столкнулся бы с риском перекрестного заражения и, как следствие, потери доли рынка.

    В другой области, Danone и Nestlé Waters объединились в 2017 году с американской компанией Origin Materials для разработки пластиковых бутылок, изготовленных из 100% биоматериалов (целлюлозных волокон).Год спустя к двум гигантам присоединилась PepsiCo. Впоследствии все три корпорации построили в Онтарио, Канада, демонстрационный прототип завода, способный производить 18 000 метрических тонн этого пластикового материала биологического происхождения.

    По мере того, как они сталкиваются с огромными проблемами, вызванными чрезвычайной экологической ситуацией, все больше и больше компаний - иногда конкурентов - начинают работать вместе. Объединение экспертных знаний, совместное инвестирование, запуск коммуникационных кампаний, обмен производственными процессами; это лишь некоторые из уже рассмотренных кооперативных моделей.Формы сотрудничества различаются, но с учетом повышения эффективности и снижения затрат преимущества этого подхода заключаются, прежде всего, в способности внедрять инновационные и эффективные решения, приносящие пользу окружающей среде.

    Фотографии предоставлены: Alphaspirit.it / Shutterstock, Photofriday / Shutterstock

    Максимальное использование зарубежных заводов

    Многие компании не используют весь потенциал своих зарубежных заводов. Они открывают свои зарубежные заводы и управляют ими, чтобы получать выгоду только от тарифных и торговых уступок, дешевой рабочей силы, капитальных субсидий и снижения затрат на логистику.Поэтому они поручают этим фабрикам ограниченный круг задач, обязанностей и ресурсов.

    Но есть компании, которые ожидают гораздо большего от своих зарубежных заводов и, как следствие, получают от них гораздо больше. Они используют их не только для получения доступа к обычным стимулам, но и для того, чтобы стать ближе к своим клиентам и поставщикам, для привлечения квалифицированных и талантливых сотрудников и для создания центров экспертизы для всей компании. Эти заводы выполняют не только производственные функции, но и такие функции, как послепродажное обслуживание и разработка продукции.Например, завод компании Hewlett-Packard в Гвадалахаре, Мексика, не только собирает компьютеры, но и разрабатывает платы памяти для компьютеров. Компания 3M в Бангалоре, Индия, также занимается производством программного обеспечения и его написанием. В Сингапуре рабочие разработали и изготовили для Motorola два популярных пейджера. Заводы Alcatel Bell в Шанхае - два самых инновационных предприятия в его всемирной производственной сети.

    Компания 3M в Бангалоре, Индия, занимается производством и написанием программного обеспечения.

    Разница между двумя подходами заключается в том, как менеджеры ответили на кажущийся простым, но фундаментальный вопрос: как можно использовать завод, расположенный за пределами страны происхождения компании, в качестве конкурентного оружия не только на рынках, которые он непосредственно обслуживает, но и в каждый рынок , обслуживаемый компанией? В исследовании, которое я проводил за последние пять лет, я обнаружил, что, если менеджеры не считают производство источником конкурентного преимущества, они, скорее всего, откроют зарубежные фабрики с узким стратегическим охватом; затем они предоставляют этим фабрикам ограниченные ресурсы.Напротив, если менеджеры рассматривают производство как главный источник конкурентного преимущества, они обычно ожидают, что их зарубежные предприятия будут высокопроизводительными и инновационными, обеспечат низкие затраты и предоставят образцовые услуги клиентам во всем мире. 1

    Ожидать большего от зарубежных заводов

    Трудно, если не невозможно, количественно доказать, насколько какой-либо фактор, не говоря уже об отношении или подходе, ответственен за общий успех компании.Тем не менее, после десятилетий изучения и работы с транснациональными корпорациями я убежден, что компании, которые рассматривают свои зарубежные заводы как источник конкурентного преимущества, получают вознаграждение в виде большей доли рынка и большей прибыли. Более того, я считаю, что из-за обострения глобальной конкуренции увеличивается разрыв между компаниями, которые рассматривают свои зарубежные заводы как источник конкурентного преимущества, и теми, которые этого не делают. Действительно, менеджеры с ограниченным представлением о том, чего может или должна достичь иностранная фабрика, не идут в ногу с тремя текущими реалиями глобального бизнеса.

    Во-первых, снижение тарифов снижает важность открытия иностранных заводов как средства преодоления торговых барьеров. Тарифы во всем мире снизились в среднем с 40% в 1940 г. до 7% в 1990 г. Торговые соглашения - ГАТТ, Европейский Союз, НАФТА, МЕРКОСУР и другие - ускоряют это снижение. ГАТТ недавно побудил правительства от Индонезии до Аргентины опубликовать свои первые многолетние графики снижения тарифов.

    Эта тенденция усложняет жизнь фабрикам, которые обязаны своим существованием тарифным барьерам.Например, столкнувшись со снижением тарифов в Австралии, Nissan закрыл свой завод в Клейтоне, штат Виктория, в 1992 году. Кроме того, снижение тарифов во многих странах Южной Америки и Азии сыграло заметную роль в решении Procter & Gamble закрыть многие из 30 заводов, которыми она владеет. закрыта с 1993 года в рамках программы повышения глобальной эффективности.

    Во-вторых, возрастающая сложность производства и разработки продукции, а также растущая важность наличия поставщиков мирового класса заставляют все больше транснациональных корпораций уделять меньше внимания низкой заработной плате при выборе зарубежных производственных площадок.Согласно последним данным, собранным Конференцией Организации Объединенных Наций по торговле и развитию, в 1994 году десять промышленно развитых стран - США, Великобритания, Франция, Германия, Испания, Канада, Австралия, Голландия, Бельгия и Италия - получили половину прямых иностранных инвестиций в мире, и на их долю приходилось две трети накопленных в мире прямых иностранных инвестиций. Самым крупным получателем были Соединенные Штаты: к 1994 году иностранные транснациональные корпорации вложили в Соединенные Штаты более 500 миллиардов долларов по сравнению с 80 миллиардами в 1980 году.Эти совокупные инвестиции почти равнялись общей сумме, которую транснациональные корпорации инвестировали в 154 развивающиеся страны мира. Великобритания с 214 млрд долларов была вторым по величине получателем, за ней следуют Франция и Германия.

    Ни один из этих получателей не предлагает дешевую заработную плату, материалы или капитальные затраты. Очевидно, что ведущие производители признают, что низкая заработная плата, гранты и субсидии не обязательно означают низкие общие затраты. Действительно, низкая заработная плата, доступная во многих странах, после поправки на производительность теряет свою привлекательность.Например, хотя заработная плата в обрабатывающей промышленности в Индии и на Филиппинах намного ниже, чем в Соединенных Штатах, их средняя стоимость рабочей силы в обрабатывающей промышленности выше после внесения поправок на производительность.

    Когда ведущие производители открывают заводы в развивающихся странах, они стараются размещать свои заводы в районах с наиболее развитой инфраструктурой и квалификацией рабочих, а не в районах с самой низкой заработной платой. Например, 3M выбрала Бангалор в качестве производственной площадки.Земля дороже, и заработная плата там выше, чем во многих других местах Индии; но Бангалор предлагает преимущества квалифицированной рабочей силы и поставщиков, а также опытных конкурентов. Точно так же Xerox решила производить копировальные аппараты и тонер в Шанхае, а Motorola разместила свой завод по производству пейджеров в портовом городе Тяньцзинь. Шанхай и Тяньцзинь - два самых дорогих города Китая. Такие компании, как Xerox и Motorola, берут на себя дополнительные расходы по размещению своих заводов в этих местах.Чтобы достичь более высокого уровня производительности, чем обычно достигают другие компании, они планируют использовать на своих заводах более сложные производственные процессы.

    В-третьих, необходимость более быстрой и эффективной передачи идей от разработки к производству подталкивает компании к налаживанию тесных рабочих отношений между этими двумя функциями. Многие компании концентрируют производство и разработку в одной и той же организационно-географической единице. Эта тенденция знаменует собой отход от общепринятого мнения, согласно которому роль иностранного завода состоит в том, чтобы производить то, что было спроектировано и разработано в штаб-квартире компании.Руководители, придерживающиеся этой точки зрения, считают, что, поскольку ресурсы, необходимые для проектирования и разработки продуктов, являются дорогостоящими, делить их на небольшие фрагменты и распределять по нескольким местам неэкономично.

    Превосходные производители, однако, решили эту дилемму, превратив свои предприятия в специалистов. Например, компания, производящая принтеры, может структурировать свою производственную сеть таким образом, чтобы на одном предприятии разрабатывались и производились интегральные схемы, вторые блоки питания, а на третьем тонер и картриджи.Каждое из этих подразделений становится хранителем специализированных знаний в области разработки и производства для всей компании.

    Зачем распространять эти специализированные подразделения по всему миру? Почему бы не держать их в одном месте или рядом друг с другом? Почему бы не оставить их на родине? Потому что компания упустит возможность собрать и усвоить опыт, который могут предложить другие регионы. Производитель керамики, владеющий фабрикой в ​​«Керамической долине» Нью-Йорка, районе вокруг Корнинга, где расположены многие компании керамической промышленности, обязательно узнает о последних достижениях в области технологий больше, чем производитель, работающий где-либо еще.По тем же причинам производитель медицинских инструментов, вероятно, выиграет от наличия завода в Миннесоте, «Медикал-лейн», недалеко от клиники Мэйо; производитель часов или часовых компонентов, имеющий фабрики в Швейцарии и Франции вокруг Юры; и производитель текстильного оборудования, имеющий завод в северной Италии.

    Определение шести стратегических ролей

    Поскольку каждый зарубежный завод неизбежно имеет свою уникальную историю и проблемы, сформулировать его стратегическую роль может быть сложно.Классификация различных ролей может помочь снизить эту сложность. Начните с ответа на два основных вопроса о каждой фабрике: какова основная стратегическая причина расположения фабрики? и каковы масштабы его текущей деятельности? Основываясь на ответах на эти вопросы, менеджеры могут использовать разработанную мною структуру для классификации заводов и определения способов расширения своих ролей. (См. Врезку «Схема стратегической роли иностранных заводов».)

    Согласно этой схеме, иностранные фабрики могут попадать в любую из шести категорий.Оффшорная фабрика открыта для того, чтобы получить доступ к низкой заработной плате или другим факторам, которые являются неотъемлемой частью дешевого производства. Его обязанности ограничиваются недорогим производством определенных предметов, которые затем экспортируются либо для дальнейшей работы, либо для продажи. Предполагается, что такой завод не будет инновационным; его менеджеры следуют инструкциям, методам и планам, переданным им; и они полагаются на других, чтобы поделиться опытом в новых процессах, продуктах и ​​технологиях. Завод source также создан, чтобы получить доступ к недорогому производству; но в отличие от оффшорного завода, у него есть ресурсы и опыт для разработки и производства детали или продукта для глобальных рынков компании. server factory - это производственная площадка, которая поставляет продукцию на определенные национальные или региональные рынки. Участник Завод обслуживает местный рынок и берет на себя ответственность за настройку продукта, улучшение процессов, модификации продукта или разработку продукта. Фабрика outpost создается в первую очередь для получения доступа к знаниям и навыкам, которые необходимы компании. Наконец, завод lead обладает способностями и знаниями для внедрения инноваций и создания новых процессов, продуктов и технологий для компании.

    Завод-источник разрабатывает и производит деталь или продукт для глобальных рынков компании.

    Некоторые фабрики совмещают две или более этих ролей. Например, завод может быть сервером для определенного региона и офшорной площадкой для производства определенных компонентов. Действительно, фабрики любого типа могут играть второстепенную стратегическую роль - например, обеспечивать операционное хеджирование валютных рисков, выступать в качестве альтернативного источника поставок для критически важных компонентов или опережать конкурентов на национальном или региональном рынке.Тем не менее, эта простая структура помогает сформулировать стратегический вклад большинства зарубежных предприятий.

    Определение стратегической роли

    После оценки текущей роли каждой фабрики следующим шагом будет определение будущей роли, которую руководители компании хотели бы, чтобы каждый играл. Иногда внутренние события приводят к решению сменить роль фабрики. Например, в результате слияния к сети добавляются новые фабрики; изменяется ассортимент продукции; или другие предприятия в глобальной сети компании становятся больше или меньше.

    В других случаях внешние события вызывают потребность в изменениях. Например, по мере того, как подробности о Европейском Союзе 1992 года разворачивались в конце 1980-х, производители, чьи заводы были разбросаны по многим европейским странам, были вынуждены задаться вопросом, зачем им нужно так много заводов по производству серверов; и те, у кого есть заводы только в нескольких странах, были вынуждены спросить, как они собираются поставлять на новые рынки или справляться с новыми конкурентами на своих существующих рынках. Сегодня МЕРКОСУР и НАФТА поднимают аналогичные вопросы перед производителями в Южной и Северной Америке.

    Более тонкие внешние факторы также могут вызвать потребность в изменениях. Повышение заработной платы, снижение тарифов и растущий местный рынок могут побудить компанию превратить офшорную фабрику в сервер. Например, европейские и американские производители электроники превратили некоторые офшорные фабрики в Малайзии в серверы после того, как повышение заработной платы в Малайзии снизило их производственные преимущества, а растущий местный спрос предоставил альтернативу европейским и североамериканским рынкам. Напротив, рост производительности, качества продукции и надежности завода в Китае в сочетании с низкой заработной платой и государственными стимулами к экспорту может побудить компанию превратить завод по производству серверов, первоначально построенный для поставок на китайский рынок, в оффшорную фабрику для поставок. недорогие компоненты на другие рынки.

    Бизнес-стратегия компании должна определять решение об изменении стратегической роли фабрики. Я разработал стратегическую матрицу, чтобы помочь менеджерам визуализировать такие изменения. (См. Выставку «Роль зарубежных заводов: стратегическая матрица».) Чтобы увеличить стратегический вклад производства, компания, как правило, должна повысить роль своих зарубежных заводов, продвигая их вверх по матрице. В качестве альтернативы, он может оставить данную фабрику в ее текущей роли, переместить ее по горизонтали по матрице (например, от источника к участнику), переместить ее вниз по матрице или, если она уже находится внизу таблицы матрица, чтобы закрыть или избавиться от нее.Разные ходы создают разные проблемы.

    Роль иностранных заводов: стратегическая матрица

    В простейшем случае фабрика находится в низком положении - офшор, форпост или сервер - и остается там. Практически каждый зарубежный завод запускается в нижней части матрицы. И некоторые компании по веским причинам оставляют на этих позициях многие свои предприятия. Например, у компании Coca-Cola есть много заводов по розливу, которые являются серверами и, вероятно, останутся в этой роли.Из-за высоких транспортных расходов Coca-Cola всегда будет нуждаться в сотнях заводов по розливу по всему миру, каждый из которых обслуживает относительно небольшой географический рынок. Эти заводы получают концентрированный сироп кока-колы и, следуя определенным методам и соблюдая строгие стандарты, добавляют воду и другие ингредиенты для изготовления конечного продукта. Даже незначительные изменения формулы для адаптации продукта к местным вкусам требуют одобрения регионального или корпоративного управления. Конечно, предприятию, которому принадлежит ограниченная стратегическая роль, возможно, все же придется улучшить свои показатели.Действительно, хорошие производители неустанно стремятся улучшить качество, рентабельность, надежность и гибкость всех своих производственных операций, независимо от их стратегических масштабов.

    Горизонтальное перемещение предприятия по матрице обычно требует значительного пересмотра его организации, систем управления и оборудования. Крупная европейская фармацевтическая компания обнаружила это, когда решила изменить роль завода в Турции. Фабрика работала как сервер.Однако в начале 1990-х годов компания решила, что хочет, чтобы завод также работал в офшоре и производил некоторые лекарства на экспорт. Быстро стало ясно, что фабрике необходимо новое оборудование, чтобы соответствовать требованиям по упаковке и маркировке различных европейских стран. Его довольно примитивная система исходящей логистики потребовала полной перестройки; его методы учета затрат пришлось изменить, чтобы они соответствовали методам, используемым в остальной части компании; необходимо было разработать новые каналы связи с офисами продаж в других странах, что потребовало повышения уровня владения персоналом иностранными языками.

    Повышение стратегической роли

    Перемещение завода вверх по матрице означает наделение его более широкой стратегической ролью в сети заводов компании. Лучшие производители имеют большую долю своих глобальных заводов с более высокими позициями источника, участника и лидера, чем средние производители. При модернизации завода возникают серьезные проблемы. Но и вознаграждение немалое. Действительно, для того, чтобы заводы поднялись на эти позиции, часто требуются годы и огромные вложения ресурсов; но эти заводы в конечном итоге предоставляют своим компаниям огромное стратегическое преимущество.(См. Выставку «Пути к более высоким стратегическим ролям».)

    Пути к более высоким стратегическим ролям

    Рассмотрим успешный завод Hewlett-Packard в Сингапуре, который был основан в 1970 году как оффшорный завод. Потребовалось около десяти лет и вложений значительных ресурсов, чтобы фабрика стала производителем калькуляторов и клавиатур, и еще десять лет, чтобы занять лидирующую позицию в производстве клавиатур и струйных принтеров. (См. Врезку «Как Hewlett-Packard повысила стратегическую роль своего завода в Сингапуре.”)

    Несмотря на то, что предприятия могут начинать с разных позиций в матрице, управленческие подходы к повышению их стратегических ролей имеют несколько общих императивов.

    Сосредоточьтесь на нематериальных выгодах.

    У каждой компании есть свои уникальные причины для производства за пределами своей страны. (См. Выставку «Почему производство за рубежом?»). Некоторые выгоды, такие как сокращение затрат на рабочую силу, капитал и логистику, ощутимы и легко поддаются измерению; другие - например, обучение у зарубежных исследовательских центров, клиентов и поставщиков - нематериальны и их трудно измерить.

    Почему производство за рубежом?

    То, как компания обращается с нематериальными выгодами, многое говорит о роли производства в ее корпоративной стратегии. Если производство играет незначительную стратегическую роль, осязаемые выгоды обычно преобладают при принятии решения о производстве за границей. Однако по мере того, как компания повышает стратегическую роль своих производственных операций, она все больше подчеркивает нематериальные активы.

    Рассмотрим Lego, датского производителя игрушек. Многие производители игрушек в США переместили свои фабрики из Японии в Тайвань, в Сингапур, в Таиланд, а теперь и в Китай, привлеченные преимуществами предельных затрат в этих странах.Напротив, Lego продолжала производить большую часть своих игрушек и форм в Дании, Германии, Швейцарии и США. Почему Lego не перенесла производство в страны с низкими ценами? Ответ заключается в том, как он трактует нематериальные преимущества местоположения. Lego полагается на свои заводы в разработке уникальных возможностей в области литья под давлением и конструирования пресс-форм, а также в расширении знаний компании о пластмассах. Высокоразвитые промышленные страны, которые предлагают квалифицированных технических специалистов, опытных поставщиков, исследовательские центры и университеты, позволяют Lego легче достигать этих целей.

    Трудно спорить против выбора немедленных, ощутимых выгод, обещая вероятные нематериальные выгоды в будущем. Но большее внимание к нематериальным активам может запустить фабрику на пути к расширению ее возможностей.

    Развивайте компетенции.

    В HP менеджеры сингапурского завода знали, что руководители компании ожидают от них расширения компетенции завода и повышения его стратегической роли. Подобные ожидания позволили менеджерам завода NCR в Данди, Шотландия, и завода Sony в Бридженде, Уэльс, повысить свою стратегическую роль.Завод NCR начал свою работу в 1960-х годах как сервер для различных продуктов, таких как мэйнфреймы и кассовые аппараты. Как и многие другие традиционные зарубежные заводы, он долгие годы оставался серверным. Но в начале 1980-х годов он встал на новый путь, который к середине 1980-х вывел его на позицию разработчика банкоматов, а к началу 1990-х - на лидирующую позицию для банкоматов. (См. Врезку «От сервера к ведущему: NCR в Данди, Шотландия».) Завод Sony в Бридженде начал свою работу в 1974 году как сервер, поставляющий телевизоры и компоненты в Европу.К середине 1980-х он расширил свою роль до участника; и он продолжает становиться еще более сильным и эффективным участником. (См. Врезку «От сервера к участнику: Sony в Бридженде, Уэльс».)

    Долгий путь фабрики вверх по матрице требует развития различных компетенций, которые приобретаются в три этапа.

    Этап 1: Улучшение изнутри

    Многие компании требуют постоянного улучшения работы своих заводов.Способы, которыми заводы могут повысить свою производительность, включают улучшение физического расположения завода, оборудования, рабочего дизайна и качества продукции; обучение и обучение сотрудников; внедрение инновационных рабочих процессов, таких как ячейки и самоуправляемые команды; и внедрение автоматизированного производства и производственных процессов точно в срок.

    Если завод не улучшается изнутри так быстро, как следовало бы, его стратегическая роль, вероятно, будет понижена. Оффшор, форпост или сервер в таком положении вряд ли выживут в долгосрочной перспективе.Напротив, повышение эффективности производства и качества обычно позволяет заводу брать на себя более крупные задания; и менеджеры высокопроизводительных заводов, естественно, хотят расширить свое влияние за пределы своих заводов.

    Этап 2. Развитие внешних ресурсов

    Переход от ролей офшора, аванпоста или сервера к роли источника или участника требует развития дополнительных навыков. В то время как завод HP в Сингапуре совершенствовал управление своими кадрами, оборудованием и производственными технологиями, он также начал уделять больше внимания тому, как он работает со сторонами за пределами завода.Успех HP в сокращении затрат, особенно в конце 1970-х и начале 1980-х годов, зависел от перестройки группы поставщиков, расположенных в Сингапуре и за его пределами, и от требования выполнять поставку точно в срок. Завод NCR в Данди увеличил объем поставляемых на месте товаров с 50% в середине 1980-х до 80% в конце 1980-х; и завод Sony в Бридженде начал с импорта многих компонентов от поставщиков в Японии, но постепенно развил собственную базу поставщиков в Европе.

    Руководители этих заводов также осознали, что для достижения постоянного сокращения затрат потребуются изменения в конструкции продукта.Например, завод Sony в Бридженде спроектировал и разработал четыре общие платформы для различных телевизионных систем, используемых в Европе. Завод NCR в Данди модернизировал основные части построенных банкоматов, чтобы упростить их производство. А завод HP в Сингапуре сократил количество компонентов в своих калькуляторах, изменив дизайн продукта, включая его интегральные схемы для конкретных приложений.

    Чтобы решить эти проблемы, предприятиям пришлось расширить свои внутренние и внешние возможности.Чтобы наладить прямые связи с центрами исследований и разработок внутри своих компаний, а также связи с поставщиками новых технологий за пределами своих компаний, им пришлось добавить в свой штат инженеров-разработчиков и технических специалистов. Им также нужно было развить навыки логистики, чтобы они могли принимать и выполнять заказы от розничных торговцев, дистрибьюторов и, в некоторых случаях, конечных клиентов, расположенных в нескольких разных странах. Им нужно было развить способность отвечать на запросы клиентов, получать заказы на нескольких языках и из несовместимых компьютерных систем, организовывать международные поставки и обрабатывать увеличившееся количество моделей и деталей.

    Этап 3: принятие глобального мандата

    Чтобы занять лидирующую позицию, требуются компетенции, выходящие за рамки тех, которые необходимы для текущей производственной деятельности компании; это требует способности генерировать новые знания для будущей производственной деятельности компании. Чтобы стать ведущим предприятием, завод HP должен был не только развить способность разрабатывать и производить струйные принтеры, но и превратиться в глобальный центр знаний о принтерах для всей компании.Точно так же завод NCR должен был выйти за рамки простого эффективного производителя банкоматов; она также должна была научиться разрабатывать и производить устройства следующего поколения и превращаться в хранителя этого опыта для компании.

    Вместо того, чтобы сосредоточиться в первую очередь на сокращении накладных расходов, эти фабрики сосредоточились на росте. Они создали и усовершенствовали новые продукты и процессы, которые оказали большое влияние на конкурентоспособность их компаний. С этой целью менеджеры этих заводов постоянно стремились расширить свой штат квалифицированных сотрудников.Они постоянно добавляли таких людей, как инженеры-технологи и разработчики, специалисты по продажам и лабораториям, компьютерные эксперты, менеджеры по логистике, специалисты по персоналу, менеджеры по качеству и бухгалтеры. Атмосфера внутри заводов была динамичной, интересной и сложной - именно те условия, которые привлекали высококвалифицированных специалистов.

    Поскольку это влечет за собой значительные затраты времени и ресурсов, а также изменения в культуре и стиле управления фабрики, решение о повышении статуса фабрики до лидирующей позиции не следует принимать легкомысленно.Это требует серьезных обязательств как со стороны корпорации, так и со стороны руководства предприятия.

    Создайте надежную сеть.

    Закрытие заводов, крупный перевод производства из одной страны в другую, а также покупка и продажа заводов обходятся дорого. Такие факторы приводят к нестабильности в глобальной сети заводов компании и мешают среднему зарубежному предприятию развивать компетенции, необходимые для повышения своей стратегической роли. Как компании избежать такой нестабильности? Лучшие производители делают это, создавая надежные сети.

    Надежная сеть - это сеть, которая может справиться с изменениями в конкурентной среде, не прибегая к крайним мерам. Например, при колебаниях курсов валют компания с менее надежной сетью быстро и резко переместит производство между своими заводами, чтобы снизить свои производственные затраты. Компания, в которой производство играет незначительную стратегическую роль, мало чего ожидает от завода, кроме, скажем, низкозатратного производства, и, как следствие, мало инвестирует в завод. Напротив, лучший производитель вкладывает больше средств в свой завод и ожидает большей выгоды от его бесперебойной работы; как правило, фабрика лучше справляется с неблагоприятными условиями конкуренции.В результате экономия от переключения на производство меньше для более высокого производителя, а выгоды от отказа от переключения больше. Короче говоря, такие производители гораздо менее довольны запуском, чем производители с менее надежными сетями.

    Надежная сеть по определению содержит множество предприятий с обновленными стратегическими ролями (источники, участники и потенциальные клиенты). Чем надежнее сеть, тем надежнее сеть. Безопасность - необходимое условие для развития компетенций объекта, что, в свою очередь, позволяет предприятию расширять свою стратегическую роль и способность справляться с неблагоприятными условиями.И цикл продолжается.

    Развитие за рубежом

    Каковы правила для компании, которая хочет получить больше от своих зарубежных заводов? Для начала периодически пересматривайте стратегическую роль каждого завода в глобальной сети. В рамках этой оценки постройте карту существующей сети и текущих ролей каждого завода и сравните ее с картой желаемой сети, основанной на развивающейся бизнес-стратегии компании. Такое сравнение может выявить пробелы в сети (например, какая фабрика будет обеспечивать планируемое расширение на восточноазиатский рынок) и сценарии изменения ролей существующих фабрик.

    Более важным, чем эти периодические проверки, является то, что человек делает между ними. Самая важная задача - увеличить способность зарубежных заводов усваивать и создавать знания. Технические специалисты, инженеры, дизайнеры, а также эксперты в таких областях, как закупки, логистика и качество, помогают иностранному предприятию выполнить эту задачу. Неслучайно лучшие производители распределяют больше своих технических ресурсов по всему миру.

    Поддержание критической массы ценных ресурсов в одном месте и в то же время избежание дублирования работы в сети может поставить менеджеров перед дилеммой.Решение кроется в специализации. По возможности, конечная миссия иностранного завода должна включать в себя разработку продукции мирового класса. Не всегда необходимо указывать точный характер специализации для каждой фабрики; указания ориентировочного направления или области роста часто бывает достаточно. Руководители высшего звена должны разработать общие руководящие принципы, дать предприятиям возможность расширить свои возможности и обеспечить отсутствие значительного дублирования работы в сети. Со своей стороны, руководители каждого завода должны сосредоточиться на развитии соответствующей компетенции на предприятии - будь то более эффективное управление внутренними операциями, создание внешних ресурсов или выполнение глобального мандата.

    Разумеется, руководство компании несет ответственность за то, чтобы на каждом зарубежном заводе были менеджеры с соответствующими навыками. В то время как завод играет одну из низших стратегических ролей, а руководство сосредоточено на улучшении операций внутри завода, специалист из штаб-квартиры является наиболее подходящим руководителем завода. Но когда роль фабрики повышается и акцент смещается на управление поставщиками, клиентами и другими лицами за пределами фабрики, тогда более уместен тот, у кого более общий управленческий опыт, знакомый с местными условиями.Модернизированному серверу или предприятию-участнику требуется менеджер с превосходными знаниями местных условий, включая знание местного языка; завод-источник нуждается в менеджере с техническими знаниями, необходимыми для оптимизации работы завода; а головному предприятию нужен менеджер, который не только имеет глубокий технический опыт и знаком с местными условиями, но и хорошо знает компанию. Тщательный план набора, развития и назначения менеджеров на зарубежные фабрики всегда должен сопровождать планы повышения роли производства.

    Развитие зарубежных заводов требует многолетней приверженности, особенно со стороны корпоративного управления. На этом пути много препятствий и соблазнов. Во-первых, многие менеджеры опасаются полагаться на иностранный завод в качестве критического навыка, и они устанавливают предел того, насколько далеко может развиваться иностранный завод. Во-вторых, традиция относиться к иностранному предприятию как к центру затрат может превратить его в дойную корову и лишить инвестиций, необходимых для самосовершенствования.Превосходные производители знают, что путь к совершенствованию идет шаг за шагом, и каждый новый шаг требует больше ресурсов. В-третьих, часто бывает трудно противостоять желанию переместить производство в ответ на колебания курса иностранных валют, и это создает нестабильность для руководства иностранного предприятия. В-четвертых, трудно игнорировать заманчивые правительственные стимулы, которые пытаются убедить компании размещать свои заводы подальше от технологических центров, сложных рынков или передовых поставщиков.

    Зарубежный завод совершенствуется шаг за шагом, и каждый новый шаг требует больше ресурсов.

    Преодоление таких препятствий в обычное время затруднено; а в период сокращения штатов задача становится непростой. Вдали от штаб-квартиры менеджеры зарубежных заводов часто чувствуют себя особенно уязвимыми, когда компания занимается агрессивным аутсорсингом и другими кампаниями по сокращению затрат. Ценный импульс, накопленный за несколько лет, может быть легко разрушен неправильным сигналом сверху.

    Настоящее мастерство ведущих производителей заключается в их способности преодолевать эти препятствия и поддерживать среду, способствующую росту. Они создают такую ​​среду, потому что это выгодно. Не все их зарубежные фабрики должны становиться ведущими. Но они складывают колоду таким образом, чтобы дать растениям шанс двигаться в этом направлении. Превосходные производители убеждены, что зарубежный завод может стать мощным стратегическим активом.

    Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март-апрель 1997 г.

    7 главных преимуществ местного снабжения

    Потребительский ландшафт продолжает меняться, в то время как предприятия приспосабливаются к новым нормам. Производители и промышленные компании по всему миру прилагают все усилия, чтобы поддерживать и укреплять свои цепочки поставок. Компании, которые предпочли использовать международные источники для экономии средств, ищут другие экономически эффективные решения.

    Реальность все больше и больше такова, что специалисты по закупкам предпочитают закупать товары на месте. Эта стратегия способствовала непрерывности бизнеса многих производителей во время пандемии COVID-19, когда были нарушены цепочки поставок других предприятий.

    Согласно нашим исследованиям, проведенным Thomasnet.com,

      • По состоянию на апрель этого года 64% производителей указали, что они «весьма вероятно» перейдут на новую площадку в будущем
      • 72 процента промышленных / B2B-покупателей «всегда или обычно» предпочитают закупать товары на местном уровне
      • Для сравнения, только 10,8 процента респондентов «всегда или обычно» предпочитают использовать глобальные источники
      • Фактически, почти половина покупателей (46,7 процента) на самом деле «редко или никогда» предпочитают использовать глобальные источники вообще

    Понятно, что большинство покупателей предпочитают держать цепочку поставок как можно ближе к дому.Вот почему:

    1. Больше гибкости

    Никогда не знаешь, когда появится возможность или возникнет проблема. Покупатели предпочитают знать, какова модель роста для продукта, который они закупают, до того, как фактически выберут партнера, а способность к масштабированию является ключевым фактором. Например, вы можете получить очень прибыльное предложение от отличного клиента, или существующему клиенту может потребоваться, чтобы вы увеличили его количество для удовлетворения спроса. Вы будете готовы?

    Если вы используете локальный источник, ответ, вероятно, будет положительным.Это связано с тем, что местные поставщики обычно более активны, чем поставщики, находящиеся дальше. Они могут доставлять товары быстрее, а поставщику гораздо проще координировать отгрузку по соседству, чем по всему миру.

    2. Большой контроль

    Чем дальше вы находитесь от элементов цепочки поставок, тем меньше вы контролируете их. Поставщики могут сказать, что они одинаково относятся ко всем своим клиентам и заказам на покупку, но если они ожидают вашего визита на объект или встречи с вами, скорее всего, они будут держать вас в курсе.

    Личные визиты позволят вам решить любые проблемы и убедиться, что все продукты соответствуют вашим стандартам. Кроме того, меньше шансов «потеряться при переводе», что часто случается при работе с большими группами людей, многие из которых на самом деле не находятся на полу и не касаются ваших продуктов.

    Сегодня все больше производителей используют видеоролики о своих заводах, чтобы связаться с большим количеством клиентов, когда поездки затруднены или имеют ограничения. Узнайте больше о бесплатных услугах по производству видео Thomas с рекламной программой.

    3. Снижение затрат на цепочку поставок

    Если вы сокращаете свой бюджет, вам также следует подумать об ужесточении цепочки поставок. Ежегодно компании тратят на логистику огромные суммы денег: североамериканские компании ежегодно выкладывают более 1 миллиарда долларов.

    североамериканских предприятий отправляют и получают запчасти и продукты по всему континенту, и расходы могут увеличиваться так же быстро, как и мили. Даже в этом случае эти изделия необходимо хранить на складах до тех пор, пока они не будут снова отправлены следующему поставщику или, если вам повезет, покупателю.

    Многие из этих затрат можно снизить за счет локализации цепочки поставок. И чем меньше денег вкладывается в логистику, тем меньше утяжеляется ваша прибыль.

    4. Больше доходов

    Использование местных поставщиков не только помогает сэкономить деньги; это также может помочь вам произвести больше этого. Это связано с тем, что компании в вашем регионе могут быть впечатлены вашими усилиями по поддержанию тесной и динамичной цепочки поставок, которая может помочь вам привлечь новых клиентов.

    Включите вашу приверженность к поиску местных поставщиков в свои усилия по маркетингу и продажам.Фактически, подумайте о том, чтобы интегрировать его в свое уникальное торговое предложение.

    (Хотите узнать, какие именно компании ищут ваши промышленные товары и услуги? Запросите бесплатный отчет о покупателях на рынке.)

    5. Хорошо для общества

    Само собой разумеется, что, если местные источники увеличивают вашу прибыль, это будет делать то же самое для других поставщиков и производителей в вашем районе, что может быть большим благом для вашей местной экономики и людей, которые там живут.

    Счастливые, хорошо оплачиваемые сотрудники с большей вероятностью будут вкладывать средства в местный бизнес. Кроме того, уважаемые и преуспевающие компании могут вносить свой вклад в развитие сообществ посредством сбора средств, волонтерской деятельности, льгот и спонсируемых мероприятий.

    6. Помогает окружающей среде

    Локализация цепочки поставок открывает огромные возможности для защиты окружающей среды. Когда вы сокращаете транспортировку и хранение, вы также уменьшаете выбросы и потребление энергии. Местные закупки не только способствуют экологичному производству, но и в конечном итоге помогают укрепить доверие потребителей.Когда потребители покупают с уверенностью, бизнес выигрывает от повышения узнаваемости бренда и лояльности клиентов.

    Сегодня больше потребителей, чем когда-либо прежде (особенно миллениалы), управляют производством продуктов питания и напитков, покупая товары с «чистой этикеткой», объясняющие происхождение их продуктов. Важно, чтобы компании, производящие продукты питания и напитки, которые производят продукцию более рационально, использовали маркетинг для эффективной демонстрации этих усилий и обеспечения непосредственного взаимодействия с потребителями в Интернете.

    Погрузитесь глубже: Экологичное производство - преимущества устойчивого развития для бизнеса

    7. Возможность более быстрого запуска продуктов

    Производители, работающие на местном уровне, получают выгоду от работы с компаниями в одном часовом поясе, что упрощает и ускоряет общение. Вы можете быстрее решать проблемы и запускать продукты, удовлетворяющие потребительские запросы и всплески.

    Потребительские требования достигают новых высот, чтобы предприятия повышали свою прозрачность в отношении этической цепочки поставок и корпоративной социальной ответственности.Пришло время производителям внимательно изучить риски сторонних поставщиков и цепочку поставок. Недавний отраслевой отчет показывает, что запланированная прогнозируемая промышленная активность в Северной Америке в мае показала сильный рост по месяцам после умеренных показателей в марте и апреле. Найдите ближайших к вам поставщиков сегодня, чтобы укрепить свою цепочку поставок, или разместите их бесплатно и найдите больше покупателей в Интернете.

    Размещение вашего производственного бизнеса на Thomasnet.com просматривают более миллиона активных покупателей, инженеров, менеджеров по закупкам и ТОиР.Но ваши местные покупатели не могут связаться с вами, если вас нет в списке.

    Примечание редактора: если вы ищите поставщиков товаров для COVID-19, щелкните здесь, чтобы увидеть этих производителей и дистрибьюторов.

    Опубликовано в категории: Разное

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *