Инновационная бизнес система: Вакансии компании Инновационные Бизнес системы

Инновационная бизнес-модель как конкурентное преимущество

За последние 50 лет средняя «продолжительность жизни» бизнес-модели сократилась с примерно пятнадцати до менее чем пяти лет. Теперь способность создать инновационную бизнес-модель стала необходимым навыком для организаций, стремящихся добиться быстрого взрывного роста, преодолеть отставание в основном бизнесе или защитить себя от подрывных изменений или спада в своей отрасли.

Что такое инновационная бизнес-модель?

Инновационная бизнес — модель позволяет наращивать преимущество и создавать стоимость на основе одновременных — и взаимодополняющих — изменений в предложении ценности для клиентов и в операционной модели организации . На уровне предложения ценности для потребителей эти изменения могут касаться выбора целевого сегмента , предложения товаров или услуг и модели выручки . На уровне операционной модели акцент делается на повышение прибыльности , достижение конкурентного преимущества и создание стоимости.

Чтобы добиться этих целей, необходимо принять правильные решения о том, как реализовать предложение ценности :

• Какие этапы цепочки создания стоимости должна охватывать компания
• Какая модель затрат позволит обеспечить привлекательный уровень доходности
• Какая организационная структура и компетенции необходимы для успеха

Инновационная бизнес-модель также критически важна для трансформации бизнеса. Многие организации задаются схожими вопросами: Какой тип инновационной бизнес-модели поможет нам радикально повысить эффективность? Какая бизнес-модель позволит защитить от угроз основной бизнес? Как развить навыки создания, быстрого тестирования и масштабирования новых моделей? Вдохновить организацию на изменения — непростая задача, но в текущей стратегической ситуации компания просто обязана с ней справиться.

Четыре подхода к инновационной бизнес — модели

Компании, стремящиеся добиться роста с помощью инновационной бизнес-модели, должны ответить на несколько ключевых вопросов: Каким должен быть периметр наших усилий? Какой уровень рисков для нас приемлем? Будет ли это разовым проектом или же необходимо постоянно развивать соответствующие компетенции?

Чтобы ответить на эти вопросы, важно осознать, что каждый проект по внедрению инновационной бизнес-модели уникален. Понимание четырех различных подходов к инновационным бизнес-моделям может помочь руководителю определить оптимальный путь к росту:

Инновационное развитие бизнеса как элемента региональной экономики

Название НЭЛ, руководитель, научный консультант	Научные направление НИР лаборатории	Уточненные направления тематики НИР для написания дипломных работ
Инновационное развитие бизнеса как элемента региональной экономики Руководитель НЭЛ: Пивоваров И.В. к.э.н., доцент Научный консультант НЭЛ: Акперов И.Г. д.э.н., профессор	13.1. Стратегическое и оперативное управление инновационным развитием бизнеса Руководитель научного направления: Пивоваров И. В. к.э.н., доцент	13.1.1. Разработка программы инновационного развития 13.1.2. Разработка стратегии развития 13.1.3. Разработка (совершенствование) системы мотивации, поддерживающей реализацию стратегии развития 13.1.4. Разработка (совершенствование) бизнес-процессов в рамках реализации стратегии развития 13.1.5. Разработка регламентов и процедур инновационного развития 13.1.6. Внедрение системы сбалансированных показателей в целях реализации программы инновационного развития 13.1.7. Совершенствование системы управления персоналом в рамках реализации стратегии развития 13.1.8. Внедрение системы KPI для оценки реализации инновационного развития 13.1.9. Снижение рисков предприятия при инновационном развитии 13. 1.10. Разработка (совершенствование) системы оперативного управления предприятием
	13.2. Инновационное развитие бизнеса в рамках кластерного подхода   Руководитель научного направления: Караблин О.В. к.т.н., доцент	13.2.1. Создание производственного подразделения предприятия в условиях организации регионального медицинского кластера 13.2.2. Внедрение новой производственной технологии на предприятии в условиях формирования обувного кластера 13.2.3. Разработка стратегии развития предприятия торгового кластера в условиях поэтапного вступления России в ВТО 13.2.4. Организация производства новых продуктов предприятия агропромышленного кластера в целях обеспечения продуктовой безопасности региона 13.2.5. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия социального кластера 13. 2.6. Внедрение системы обслуживания клиентов предприятия торгового кластера на основе региональных прогнозов 13.2.7. Разработка системы поставок предприятия торгового кластера на основе стандартов ВТО 13.2.8. Диверсификация деятельности предприятия торгового кластера в связи с развитием информационной инфраструктуры сельских поселений 13.2.9.Организация предрегистрационных испытаний инновационного продукта предприятия сельскохозяйственного кластера 13.2.10. Разработка системы обеспечения качеством услуг предприятия торгового кластера на основе прогнозов развития регионального рынка
	13.3. Кадровое обеспечение инновационного развития бизнеса Руководитель научного направления: Карпова М.В. к.с.н.	13.3.1. Внедрение инновационной модели системы управления персоналом 13. 3.2. Разработка (совершенствование) системы формирования трудовых ресурсов для обеспечения инновационного развития 13.3.3. Разработка системы развития персонала как основы инновационного развития бизнеса 13.3.4. Построение системы обучения персонала на основе ресурсной составляющей инновационного человеческого потенциала 13.3.5. Разработка программы адаптации персонала предприятия в условиях инновационного развития бизнеса 13.3.6. Внедрение инновационных методик в системе набора персонала 13.3.7. Формирование системы отбора персонала на основе инновационных технологий ассессмент-центра 13.3.8.Внедрение системы оценки персонала как основы инновационного развития бизнеса 13.3.9. Использование инновационной направляющей человеческих ресурсов в системе мотивации персонала 13.3. 10. Формирование системы управления карьерой персонала в рамках инновационного развития бизнеса
	13.4. Маркетинговое обеспечение инновационного развития бизнеса   Руководитель научного направления: Василенко Е.И. к.ф.н.	13.4.1. Разработка инновационной программы рекламной поддержки продвижения товаров 13.4.2. Разработка стратегии совершенствования ассортиментной политики в рамках программы инновационного развития торговой компании 13.4.3. Разработка инновационной системы продвижения товаров и услуг на внешние рынки в условиях глобализации 13.4.4. Разработка инновационной программы по позиционированию фирмы в условиях глобализации торговых марок 13.4.5. Разработка инновационной стратегии маркетинга как эффективного инструмента управления бизнесом 13. 4.6. Внедрение инновационных технологий в системе продаж, направленных на повышение конкурентоспособности компании. 13.4.7. Разработка и внедрение инновационных методов управления конкурентоспособностью предприятия в условиях глобализации экономики 13.4.8. Разработка инновационного проекта повышения конкурентоспособности услуг в условиях вступления России в ВТО 13.4.9. Создание инновационной системы обслуживания клиентов 13.4.10. Разработка инновационной стратегии продвижения услуг в сети Интернет
	13.5. Системы принятия решений в инновационном развитии бизнеса   Руководитель научного направления: Левченко Е.М. к.т.н.	13.5.1. Разработка процедур и правил принятия решений для разработки программ инновационного развития 13. 5.2. Разработка процедур и правил принятия решений, обеспечивающих реализацию программ инновационного развития 13.5.3. Разработка (совершенствование) системы принятия решений при управлении инновационным развитием
	13.6. Логистические системы в инновационном развитии бизнеса Руководитель научного направления: Мартынов Б.В. к.ф.н.	13.6.1. Разработка системы управления инновационными региональными проектами . 13.6.2. Разработка корпоративной системы управления проектами инновационного бизнеса 13.6.3. Разработка проекта управления логистическими региональными потоками 13.6.4. Проектирование региональной логистической системы инновационных процессов
	13.7. Коммерческие системы в инновационном развитии бизнеса Руководитель научного направления: Куянцев А. И. к.э.н.	13.7.1. Разработка (совершенствование) системы продаж в рамках программы инновационного развития 13.7.2. Совершенствование сбытовой деятельности предприятия на основе инновационных технологий
	13.8. Системы менеджмента качества в инновационном развитии бизнеса   Руководитель научного направления: Харченко К.В.	13.8.1. Повышение качества услуг на основе инновационных технологий 13.8.2. Повышение качества товаров на основе инновационных технологий 13.8.3. Внедрение системы управления качеством в рамках программы инновационного развития 13.8.4. Совершенствование системы управления качеством в рамках программы инновационного развития
	13.9. Организационные и управленческие инновации как элемент антикризисного управления   Руководитель научного направления: Кочетов В.Л. к.э.н.	13.9.1. Разработка программы инновационного развития для выведения предприятия из состояния кризиса 13.9.2. Внедрения процедур антикризисного управления для создания условий инновационного развития
	13.10. Организационная культура в инновационном развитии бизнеса   Руководитель научного направления: Астапенко Е.В. к.псх.н, доцент	13.10.1. Формирование (совершенствование) организационной культуры в рамках реализации программ инновационного развития 13.10.2. Разработка стандартов деловой этики в рамках реализации программ инновационного развития
	13. 11. Реализация инновационного развития бизнеса в маркетинговых коммуникациях   Руководитель научного направления: Третьякова Т.С.	13.11.1. Разработка стратегии продвижения предприятия сферы услуг на основе инновационных инструментов маркетинговых коммуникаций 13.11.2. Формирование системы маркетинговых коммуникаций производственного предприятия в условиях инновационного развития бизнеса
	13.12. Инновации на рынке недвижимости   Руководитель научного направления: Пивоварова Г.Б.	13.12.1. Разработка программы продвижения на рынке недвижимости в рамках реализации программы инновационного развития 13.12.2. Разработка инновационной комплексной системы повышения профессионального уровня сотрудников агентства недвижимости 13. 12.3. Разработка инновационной бизнес-стратегии строительной компании 13.12.4. Организация продаж строительной компании на основе инновационных технологий 13.12.5. Оптимизация бизнес-процессов агентства недвижимости в рамках программы инновационного развития 13.12.6. Повышения качества услуг агентства недвижимости на основе инновационных технологий 13.12.7. Внедрение дополнительного сервиса строительной компании в рамках программы инновационного развития
	13.13. Брендинг в сфере инноваций   Руководитель научного направления: Кузьмина О.Г. к.с.н.	13.13.1. Разработка программы продвижения бренда в рамках реализации программы инновационного развития 13.13.2. Ребрендинг компании в рамках реализации программы инновационного развития
	13. 14. Реализация законов организационного развития в сфере инноваций   Руководитель научного направления: Безуглова М.Н. к.с.н.	13.14.1. Разработка программы инновационного развития на основе законов организационного развития

Статья. Создание ценности: инновационная бизнес-модель

Реферат статьи Рафаэля Амита и Кристофа Цотта

В современном понимании innovation (англ.) — нововведение, новаторство, новшество. Однако, в экономике инновацией можно назвать не любое нововведение, а лишь такое, которое качественным образом повышает эффективность действующей системы.

Руководитель, под началом которого разрабатывается инновационная бизнес­ модель, должен четко представлять себе следующее:

• результаты создания инновационной бизнес­ модели включают в себя новые виды деятельности, осуществление деятельности по­новому или изменения в части проводимых мероприятий;

• в рамках одной организации бизнес­ модели изменяются достаточно редко;

• новаторство, замкнутость, комплементарность и эффективность являются основными ценностными драйверами.

Рассмотрим ценностные драйверы более подробно.

Новаторство описывает степень новизны бизнес­ модели, применяемой в деятельности компании.

Замкнутость подразумевает создание барьеров и/или стимулов участникам бизнес­ модели для сохранения их деятельности в рамках системы. Так производитель обязует потребителя при эксплуатации своего оборудования использовать оригинальные расходные материалы, что увеличивает прибыль компании. Например, клиент, купивший кофе­машину Nespresso, должен использовать кофейные капсулы производства этой же компании.

Комплементарность основывается на эффекте повышения ценности за счет взаимозависимости проводимых мероприятий внутри бизнес­ модели. Например, компания eBay предоставляет интернет­площадку для проведения сделок между пользователями. Пользователи eBay могут использовать платежную систему PayPal. Без возможности использования данной системы, пользователи, не имеющие доступа к банковским картам, не могли бы продавать и покупать на eBay.

Эффективность можно отнести к экономии ресурсов за счет взаимосвязей в деятельности системы. Например, деятельность системы Wall­Mart поддерживает стратегию низких цен. Одним из важнейших элементов этой системы является логистика. Wall­Mart разработал концепцию cross­docking — процесса приемки и отгрузки товаров напрямую через склад, без размещения в зоне долговременного хранения. Эти и ряд других разработанных Wal­Mart мероприятий существенно сокращают расходы, за счет чего и формируется конкурентное преимущество.

Инновационная бизнес­ модель является важной для предпринимателей, менеджеров и ученых по следующим причинам:

• в ней часто содержится источник будущей ценности;

• конкурентам значительно сложнее скопировать всю систему, чем конкретный продукт или процесс. Кроме того, инновации несут в себе потенциальное преимущество в производительности;

• поскольку инновационная бизнес ­модель является серьезным конкурентным инструментом, менеджмент должен быть подготовлен к возможному увеличению конкуренции в отрасли. Но угроза может прийти и из другой индустрии.

Авторами представленной статьи было проведено исследование, которое показало, что в сегодняшнем мире, в котором все процессы взаимосвязаны, а ресурсы сильно ограничены, предпринимателям и менеджерам необходимо не зацикливаться на привычном, а сосредоточить внимание на развитии, путем принятия инновационных бизнес ­моделей. Создание инновационной бизнес­ модели можно осуществлять несколькими путями — добавлением новых видов деятельности за счет работы в новых направлениях или изменением одной или нескольких составляющих той или иной уже существующей деятельности. Для этого, прежде всего, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какие потребности клиента будут удовлетворяться за счет новой бизнес­ модели?

2. Какие новые виды деятельности помогут удовлетворить эти потребности? (содержание инновационной бизнес модели)

3. Как могут быть по­новому связаны действия? (структура инновационной бизнес­ модели)

4. Кто должен осуществлять ту или иную деятельность, являющуюся частью бизнес модели? Это будет компания? Партнер? Клиент? Какие новые механизмы управления могут быть включены в новую структуру? (управление инновационной бизнес ­моделью)

5.

Каким образом будет создаваться ценность для каждого из участников?

6. Каким образом модель получения дохода согласуется с бизнес ­моделью компании в той части общей ценности, которую она помогает создать?

Ответы на эти вопросы помогут руководителям посмотреть на положение вещей «трезвым» взглядом, идентифицировать компанию в окружающем пространстве. Без перспективной бизнес­ модели компания является всего лишь юридическим лицом, одним из многих представленных на рынке. Принятие перспективной бизнес модели позволяет целенаправленно структурировать системы компании. Основной задачей предпринимателя или руководителя является целенаправленная разработка и структурирование бизнес­ модели компании. Данная деятельность позволяет увидеть источник инноваций, расширить пулы партнеров и клиентов, а также обнаружить конкурентов.

Авторы статьи адресуют руководителям следующее послание: «Осуществляя перемены, смотрите на лес, а не на деревья — и формируйте общую концепцию вашей системы деятельности, перед тем как оптимизировать детали».

Темы: Инновации , Стратегический арсенал

УК “Металлоинвест” развивает бизнес-систему компании: подробности проекта

О процессе постоянных улучшений компании в рамках внедрения Бизнес-Системы рассказал директор департамента развития Бизнес-Системы УК «Металлоинвест» Вадим Романов. Народная китайская мудрость гласит: человек, который почувствовал ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу. Чем, собственно, и занимаются наиболее успешные компании, систематизируя бизнес-процессы. Успех любого предприятия, независимо от масштабов производства, определяет множество процессов, организованных и систематизированных таким образом, что они неуклонно ведут к решению актуальных задач компании. В современном мире трансформация принципиально необходима для успешного будущего. Будущего, в котором особенно важны знания, готовность постоянно учиться и развиваться. Для бизнеса это аксиома. Именно поэтому вслед за разработкой стратегических ценностей Металлоинвест в 2019 году сделал ещё один шаг к повышению внутренней эффективности — сформулировал набор принципов и инструментов под названием «Бизнес-Система Металлоинвест», направленный на внедрение необходимых моделей поведения среди сотрудников компании и, как следствие, создание новой корпоративной культуры, в которой у сотрудников выше квалификация, больше полномочий для самостоятельных решений и личной инициативы.

Воспользуйтесь нашими услугами

— Преобразования, которые начались на предприятиях Металлоинвеста около двух лет назад, сегодня затрагивают практически все участки и процессы. Мы уже создали инфраструктуру Бизнес-Системы, разработали свою методологию, по которой развиваемся, чётко уяснили, как классифицировать потери, работать с персоналом и так далее. Однако пока мы смотрим на Бизнес-Систему только через призму операционных улучшений, а система целеполагания компании существует как бы отдельно, в другой системе координат. Впрочем, такое положение не является неправильным, потому что это обычный эволюционный путь, который проходит любая компания, выбравшая для себя целью развитие бережливого производства, то есть грамотного сочетания всех производственных процессов, что позволяет выпускать больший объём продукции при минимальных затратах.

Основные принципы программы бережливого производства — это устранение вариативности в процессах, ликвидация всех видов потерь, разработка мероприятий по непрерывному улучшению. Всё это может показаться довольно простым делом, но только в теории. Самое сложное — это работа с людьми, которые трудятся в коллективах подразделений, потому что необходимо не только рассказать им о том, зачем мы развиваем Бизнес-Систему и какие для этого существуют инструменты, но и показать на деле, как их нужно применять и какой получается результат, вовлечь их в этот процесс. Здесь очень важен как личный пример руководителя любого ранга — от мастера до директора предприятия — так и мотивация для каждого сотрудника. Бизнес-Система предоставляет все возможности и методики для того, чтобы лучше выполнить работу. Например, один из способов определения причинно-следственных связей, помогающий выяснить причину происходящего, — система пяти «почему», когда нужно самому себе задать пять последовательных вопросов: почему так происходит, кому это нужно, какую ценность это несёт? Используя данный метод на своём предприятии, Сакити Тойода и его последователи вывели компанию «Тойота» в мировые лидеры автомобильной индустрии.

Конечно же, 5 «почему?» носят условный характер. В большинстве случаев достаточно задать 5 раз вопрос (почему, где, как…), чтобы докопаться до коренной причины проблемы.

Если каждый сотрудник Металлоинвеста будет задавать эти пять вопросов себе, когда столкнётся с проблемой, и делать соответствующие выводы, компания преобразится и перейдёт на другой уровень развития.

— С чего начались перемены, какие выводы сделаны?

— Однозначно — мы проделали немалый путь. Создано большое количество основополагающих документов по развитию Бизнес-Системы, разработана чёткая инфраструктура нашей программы, собран костяк сотрудников, которые являются носителями методологии и могут обучать остальных работников. В наших рядах есть и руководители некоторых структурных подразделений, которые видят и понимают ценность этой программы, вовлекают в неё других людей и с помощью инструментов Бизнес-Системы решают свои операционные задачи. Мы не «варимся в собственном соку», но перенимаем опыт на других предприятиях — как российских, так и зарубежных — где Бизнес-Систему начали развивать намного раньше. И нужно сказать, кое-что мы делаем уже лучше, чем наши российские коллеги.

— А какие инструменты Бизнес-Системы сегодня работают не в полную силу, где ещё есть большой резерв для улучшений?

— Прежде чем что-то улучшить, необходимо увидеть, где есть проблема, за этим следует цикл улучшений, их фиксация и стандартизация. На данном этапе развития Бизнес-Системы большая часть инструментов направлена на то, чтобы научиться видеть и идентифицировать проблему, и только потом начинается этап непрерывных улучшений, когда сотрудники подают свои предложения на Фабрику идей. Нам необходимо сместить вектор от показателя операционных улучшений в сторону идентификации проблемы и управлению по целям, потому что именно эти функции у нас пока проседают. Более того, практика показывает, что мероприятия на Фабрику идей подают в подавляющем большинстве руководители, специалисты и служащие, а рабочие, которые непосредственно задействованы в производственном процессе и лучше всего видят существующие проблемы, подают всего лишь 29 процентов идей. Поэтому наша первостепенная задача —
вовлечь в процесс непрерывных улучшений именно рабочих. Одно дело специалист подал несколько мероприятий по устранению потерь, о которых он знает, и совсем другое дело, когда каждый работник устранил минимум одну потерю на своём рабочем месте/процессе/операции. Эффект от этого будет колоссальный как для компании, так и для сотрудников.

К сожалению, большинство работников ещё стесняется подавать идеи, озвучивать проблемы, не знают, на какую ключевую цель влияют выполняемые ими трудовые обязанности.

Считаю не менее важным и значимым вовлечь в программу улучшений персонал непроизводственных вертикалей, то есть сотрудников, которые занимаются обеспечением и сервисом. Ведь от того, насколько гармонично будет их взаимодействие с основным производством, зависит эффективность всего нашего бизнеса.

— Сегодня Бизнес-Система внедрена на всех предприятиях компании. Как проходит перезагрузка?

— Ранний старт программы и активная деятельность навигаторов Бизнес-Системы на Лебединском ГОКе дают о себе знать. С самого начала на предприятии было вовлечено большое количество сотрудников в том числе потому, что управляющий директор комбината Олег Михайлов стал заказчиком развития Бизнес-Системы. Здесь можно отметить такие находки, как кадровые аукционы и ротация персонала, когда сотрудник не может подниматься по карьерной лестнице, не пройдя школу навигаторов Бизнес-Системы.

Высока динамика развития программы и на Михайловском  ГОКе, где пробуют самостоятельно внедрять проектный подход к улучшениям. Из проектов, реализуемых на этом предприятии, можно отметить такие, как повышение эффективности отгрузок железнодорожным транспортом внешним потребителям, диспетчеризация нетехнологического транспорта, целеполагание Хошин Канри, аутстаффинг персонала.

На ОЭМК появились новые интересные инструменты по вовлечённости персонала. Среди них — День Бизнес-Системы в сортопрокатном цехе № 2 или цифровизация управления проектами в цехе отделки проката.

Рейтингование по пяти направлениям развития Бизнес-Системы, проводимое в подразделениях Уральской Стали, а также возможность высвобождать руководителя подразделения при получении трёх неудовлетворительных оценок по уровню развития БС позволили уральцам повысить уровень вовлечённости руководства.

В Металлоинвесте существует единый подход к формированию набора инструментария и методологии развития Бизнес-Системы, но в то же время мы приветствуем самостоятельность, гибкость, креативность мышления и создание новых инструментов, лучше других подходящих для решения конкретной задачи, что даёт возможность появления и отбора новых лучших практик. А для каждого сотрудника участие в проектах Бизнес-Системы на своём предприятии — это возможность практической реализации своего потенциала и амбиций.

— Можем ли мы уже сегодня говорить о зрелости Бизнес-Системы Металлоинвеста?

 — Об этом можно говорить, когда у компании есть серьёзные конкурентные преимущества, ведутся организационные преобразования и непрерывные операционные улучшения. В Металлоинвесте существует своя методика оценки уровня зрелости Бизнес-Системы. Я бы сказал, что в настоящий момент мы находимся в диапазоне между начальным и развивающимся уровнями. Такая оценка основывается на наблюдениях и цифрах. Даже руководители довольно высокого уровня, такие как руководители участков или подразделений, не всегда могут назвать, например, все виды производственных потерь. Для начального этапа развития Бизнес-Системы это нормально, но останавливаться или откатываться назад нельзя, нужно помнить: если начальник цеха или мастер будут вовлечены в процесс улучшений, когда они в своей непосредственной работе начнут применять инструменты Бизнес-Системы, тогда и рабочие будут заинтересованы в развитии бережливого производства и будут копировать ролевую модель своего руководителя.

— Существуют ли какие-то особенности развития Бизнес-Системы в Металлоинвесте?

— Металлоинвест — традиционная компания, которой свойственно воспитывать и растить руководителей среднего и высшего звена внутри компании. Это нас отличает от остальных. Это легло в её основу при формировании концепции развития Бизнес-Системы. У нас существует качественная и масштабная система поощрений. Например, программа «Металлоинвест Приоритет» направлена на повышение уровня вовлечённости работников в ежедневный процесс непрерывных улучшений за счёт неденежной мотивации. По этой программе в так называемые «Клубы привилегий» входят сотрудники, не имеющие дисциплинарных взысканий и нарушений ОТиПБ, подавшие наибольшее количество по результатам технического совета идей. Участники «Клуба привилегий» станут обладателями приоритетного права. На каждом комбинате сотрудники в ходе обсуждения с руководством самостоятельно могут определить наиболее интересный пакет привилегий. Информация о работниках будет размещена в подразделениях, это станет дополнительной мотивацией и для них самих, и для всего коллектива. Сотрудники, вошедшие в клуб, будут периодически встречаться с управляющим директором и обсуждать свои мысли и идеи напрямую с руководством комбината. Это станет хорошей возможностью не только для повышения эффективности производства, но и для реализации потенциала сотрудников, их личностного и карьерного роста.

У сотрудников, предлагающих идеи на Фабрику, тоже имеется хорошая мотивация: они получают денежное вознаграждение не только за реализованный проект, но и за поданное предложение. Такая практика может считаться уникальной, подобного нет нигде. Всё это позволяет нам привлекать к участию в программе всё большее количество авторов. Сегодня уже не только навигаторы, но и многие работники подразделений активно и целенаправленно пользуются различными инструментами Бизнес-Системы, чтобы быстро решать свои задачи, эффективно устранять возникающие проблемы, увеличивать производительность труда, сокращать потери производства.

Таким образом мы создаём активную среду, в которой сотрудники компании через вовлечение во все бизнес-процессы влияют в целом на жизнь компании и корпоративную культуру. Создаются условия, когда каждый работник не должен, а хочет участвовать в процессе улучшений. Отработать положенное время, получить зарплату — это уже в прошлом. Сегодня для человека важна личная значимость, интерес к поставленным задачам, возможность работать в кругу единомышленников, вместе создавать что-то важное, не банальное, чем можно было бы гордиться. Это очень верный вектор развития.

— Нет ли опасений, что со временем все идеи закончатся и улучшать будет уже нечего?

— Non est terminus ad perfectionem. Нет предела совершенству. Мир меняется каждую минуту и секунду. И в спорте, и в производственной сфере соперничающие команды изо дня в день оттачивают своё мастерство и отрабатывают новые практики успеха. Важно постоянно помнить, что если вы бездействуете в течение трёх минут, то ровно на три минуты отстаёте от происходящих в мире процессов. Развитие Бизнес-Системы — это бесконечное движение в безграничном направлении. И потому постоянные улучшения — процесс непрерывный. В компании «Тойота», где Бизнес-Система работает с середины прошлого столетия, каждый сотрудник один раз в месяц подаёт идеи по улучшениям. Это обязанность. Если сотрудник этого не делает, значит, он плохо знает свою работу, поэтому его ждёт процесс обучения и диалогов с руководителем. И это правильно. В нашем мире не существует состояния покоя — или ты (твоё предприятие) развиваешься, или деградируешь. Мы живём в конкурентной среде: все предприятия занимаются улучшениями, и если сегодня мы окажемся вне этого процесса, то завтра будем в числе догоняющих, а послезавтра? Поэтому у нас выбора нет, и значит, Бизнес-Систему Металлоинвеста необходимо развивать.

Автор: Ирина Милохина, фото Валерия Воронова
Источник: http://www.up-pro.ru/

Воспользуйтесь нашими услугами

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!

Инновации для Вашего бизнеса — Vaillant

Представьте, что Вы наслаждаетесь летним солнцем на пляже летом или прогуливаетесь зимой по улице и одновременно с этим, оптимизируете затраты на отопление и горячее водоснабжение Вашего бизнеса. Звучит привлекательно, не так ли? И теперь это возможно.

Работу инновационного оборудования можно описать всего тремя словами – эффективность, надёжность, экологичность. Это значит, что Вы тратите меньше денег, получаете безупречное качество и вносите при этом, свой вклад в улучшение экологической ситуации.

Солнечная система auroFLOW plus представляет собой готовый инновационный продукт для отопления и горячего водоснабжения. И да, это универсальное решение для вашего бизнеса. Благодаря запатентованной антибликовой поверхности, солнечный коллектор auroTHERM пропускает до 96% солнечных лучей, тем самым позволяя увеличить коэффициент полезного действия до 78%.

Возможны различные варианты монтажа коллектора, ограниченные только Вашей фантазией: на плоскую крышу или крышу под наклоном, на фасад или землю (с использованием дополнительных аксессуаров). Владелец ли Вы уютного ресторанчика или небольшого отеля – солнечная система auroFLOW plus обеспечит комфортные условия отдыха для гостей Вашего заведения.

Ещё один компонент, который обеспечивает безопасность и долговечность службы всей солнечной системы – DrainBack. Эта уникальная система, защищающая коллектор от закипания в периоды, когда отбор тепла отсутствует. Для того чтобы жидкость в коллекторе не закипала нанося вред установке, DrainBack «сливает» её в специальную ёмкость. Когда работу коллектора необходимо возобновить, жидкость вновь запускается в работу. Таким образом, система всегда находится в режиме готовности к работе, исключая возможность простоев из-за закипания.

Солнечная система auroSTEP plus Vaillant гармонично дополняется газовым конденсационным котлом. Об эффективности конденсационных котлов сказано немало. Всё же есть преимущества, на которых стоит сделать акцент. В первую очередь – это эффективность, коэффициент полезного действия работы оборудования за сезон, в среднем достигает 108%!

Прибавьте к этому ещё и возможность регулировать мощность работы, что способствует экономному использованию электроэнергии. Громоздкие, не эстетичные котлы давно канули в лету, пришло время современного оборудования с эргономичным дизайном, простым и понятным интерфейсом управления. Ещё буквально пару лет назад все вышеперечисленные преимущества были доступны только частному сектору, сейчас есть возможность интегрировать такое оборудование в объекты бизнеса. Стоит только представить, сколько времени, сил и энергии будет сэкономлено и выбор становится очевидным.

Мы не предлагаем оборудование — мы предлагаем проверенное решение которое, как и Ваш бизнес, будет работать на Вас.

Как крупнейшие компании внедряют инновации

Консалтинговая компания КПМГ совместно с Агентством стратегических инициатив (АСИ) провели опрос, как российские компании внедряют инновации. Авторы исследования опросили 148 крупных российских предприятий, каковы цели внедрения инноваций, как организована работа с инновациями, кто за нее отвечает, по каким критериям оцениваются результаты проектов и какова система вознаграждений за инновационную деятельность. Результаты оказались любопытными.

До пандемии 51% опрошенных выполняли пилотные проекты по внедрению инноваций или цифровой трансформации. Главная цель респондентов в работе с инновациями – защита текущего положения на рынке (31% респондентов). 24% компаний форсируют инновации ради выполнения требований законов и регуляторов. 20% – ради повышения операционной эффективности. А 14% – ради пиара. И только 2% респондентов занимаются инновациями ради выхода на новые рынки и выпуска новых продуктов.

Только в 7% компаний есть должности директора по цифровым технологиям или руководителей программ цифровизации. У 27% респондентов вообще нет подразделений, которые бы занимались работой с инновациями и НИОКР.

Выяснилось, что большинство оценивает результаты инвестиционной деятельности главным образом по суммам сделанных инвестиций и только у каждой пятой компании есть система мотивации, стимулирующая инновационную деятельность.

В четверти компаний происходят конфликты, связанные с финансированием инновационной деятельности. Подразделения по инновациям нуждаются в больших инвестициях при сравнительно низкой результативности: из 15 проектов могут выстрелить один или два, а остальные прогорят. И даже успешные проекты принесут прибыль не сразу, поясняет Андрей Филатов, гендиректор SAP CIS.

Центры, песочницы и фабрики

Большинство компаний не создают отдельных центров компетенций по инновациям и цифровым технологиям, хотя именно они, по идее, должны быть застрельщиками изменений, говорится в отчете KPMG.

Общекорпоративным центром инноваций обзавелся лишь 1% респондентов. У 36% центра инноваций нет, но есть подразделения НИОКР. У 30% респондентов есть люди, занимающиеся НИОКР и работой с инновациями, но они рассредоточены по разным подразделениям.

В X5 Retail Group есть центр инноваций ритейла, возглавляет который директор по инновациям, рассказывает представитель компании. В департаменте три подразделения, их основная задача – создать воронку идей (кейсов), которые можно тестировать, и конверсия этих идей в успешные проекты – которые серьезно повышают экономическую эффективность текущих процессов компании или улучшают клиентский опыт.

Центры разработки инноваций есть во всех высокотехнологичных компаниях, входящих в АФК «Система», рассказывает Артем Засурский, вице-президент по стратегии и развитию компании. А в МТС, например, помимо центров компетенций имеются собственные акселераторы для внутренних и внешних инновационных проектов, расширяющих экосистему цифровых сервисов компании.

75%

российских компаний считают, что инновации оказывают существенное влияние на развитие их бизнеса или хотя бы просто вносят позитивный вклад в это развитие, согласно исследованию KPMG

В «Вымпелкоме» есть отдельное подразделение по инновациям, которое обеспечивает приток новых продуктов, и центр технологической экспертизы для разработки передовых технологий в сфере больших данных, телевидения и медиа и решений для самообслуживания клиентов – физлиц, рассказывает представитель компании.

В «Мегафоне» действует «технологическая песочница» – площадка для тестирования гипотез, проведения пилотов со стартапами и внедрения инновационных решений, говорит Александр Соболев, директор по стратегии и развитию бизнеса «Мегафона». По его словам, за время работы песочницы утверждено более 100 пилотных проектов, которые относятся к девяти приоритетным для компании кластерам развития.

В банке «Открытие» в 2019 г. был создан сервис стратегической аналитики, который готовит аналитические материалы по инновационным решениям для бизнес- и IT-подразделений, рассказывает Сергей Данилин, директор департамента IT-финансов, стратегии и контроля банка. По его словам, далее материалы передаются на фабрику пилотов, которая создана в банке в начале 2020 г. и включает представителей IT-блока и департамента стратегии. Фабрика генерит идеи, которые потом развивают, пилотируют и внедряют подразделения – заказчики инноваций.

Группа «Черкизово» в 2020 г. создала аналитический центр, который занимается инновационным развитием компании, говорит Рустам Хафизов, руководитель центра. «Черкизово» планирует наладить сотрудничество с институтами развития, технологическими компаниями, учебными заведениями и научными организациями, поясняет Хафизов.

В «Сибуре» количество центров инноваций теоретически не ограничено. Они могут создаваться для развития новых технологических направлений, будь то цифровые, производственные технологии или новая IT-инфраструктура, говорит Алиса Мельникова, директор по цифровым информационным технологиям «Сибура». Их курируют разные директора, а руководят центрами авторы идей и эксперты по технологиям.

В «Северстали» создана сеть более чем из 20 центров технологического развития, которые развернуты на производственных площадках компании, говорит представитель «Северстали». Они изучают мировую практику в поисках новых технологических решений и адаптируют их. В компании также функционируют центры развития новых продуктов, IT и цифровых проектов.

Загорский трубный завод (ЗТЗ) не видит необходимости в создании отдельного подразделения с пересекающимися функциями, говорит Евгений Зайцев, директор по информационным технологиям завода. Такие центры нужны ритейлерам, банкам и географически распределенным компаниям, считает он. Роль центра компетенций и цифровизации на ЗТЗ выполняет подразделение информационных технологий, оно в сотрудничестве с бизнес-подразделениями руководит внедрением IT-инноваций, отмечает Зайцев.

16%

компаний сообщили, что никакого экономического эффекта от внедрения инноваций не ощутили

Само по себе наличие отдельного центра инноваций не делает компанию инновационной, гораздо важнее общая открытость корпоративной культуры компании инновациям, говорит Григорий Финкельштейн, партнер компании «Экопси консалтинг». По мнению Финкельштейна, если центр инноваций просто собирает идеи, большого толка не будет. Он будет приносить пользу при условии, что будет вместе с обратившимся инноватором исследовать возникшую проблему, вместе искать инновационное решение и убеждать руководителей бизнес-подразделений попробовать получившееся нововведение. Но таких центров инноваций в российских компаниях ничтожно мало – во многих случаях центры инноваций только имитируют деятельность, считает Финкельштейн.

В индивидуальном порядке

Как показал опрос, только 33% респондентов используют особые подходы для оценки инновационных проектов – остальные оценивают их так же, как обычные инвестиционные проекты.

При оценке инновационной деятельности в целом компании ориентируются преимущественно на объем инвестиций (29%), прирост выручки и прибыли благодаря инновациям (15%), а также на возможность выполнения запланированных организационных мероприятий (15%). 11% респондентов оценивают инновационную деятельность по финансовым метрикам (IRR, ROI, NPV и т. д.), по данным отчета KPMG чаще всего при формировании KPI по инновациям компании опираются на количество запускающихся инновационных проектов в компании, число внедренных технологий и исполнение выделенного на эти цели бюджета, говорит Николай Легкодимов, партнер КПМГ.

В банке «Открытие» у каждого инновационного проекта индивидуальные показатели эффективности: выдвигается индивидуальная для каждого проекта гипотеза, связанная с ростом продаж, снижением трудозатрат и ростом удовлетворенности клиентов, потом по итогам проекта измеряется его результат. Однако главная цель проекта – его завершение в определенный срок, а не обязательный позитивный результат, так как у инноваторов есть право на ошибку, рассказывает Данилин.

В «Мегафоне» деятельность «технологической песочницы» оценивают по числу внедренных в компании проектов и их финансовым показателям. У отдельных пилотов особые KPI, например, в сфере технологий для маркетинга – рост конверсии в воронке продаж, в «Умном ЦОДе» – экономия электричества и повышение скорости устранения неполадок и сбоев.

По данным KPMG, в целом 26% респондентов выбирают для оценки инвестиционной деятельности финансовые KPI. Хорошо это или плохо?

В России компании чаще всего привязывают оценку инновационных проектов и KPI инновационной деятельности именно к финансовому эффекту от внедрения инноваций, но это ведет к тому, что выбираются наименее рискованные проекты, где можно быстро получить прибыль, говорит Мария Григорьева, управляющий директор Accenture Technology в России. По ее мнению, помимо финансовых KPI нужно учитывать также нефинансовые, например показатели эффективности использования технологий (рост качества плавки металла, время, потраченное на какие-либо процессы и т. д.).

Компания РЖД включила в систему показателей оценки цифровых проектов, такие как доля пользователей систем РЖД, использующих отечественное программное обеспечение, или количество работников, прошедших обучение по программам цифровой грамотности, рассказывает представитель компании.

Согласно исследованию KPMG, основные проблемы при внедрении инноваций заключаются в неправильной системе мотивации сотрудников. Уровень вовлеченности сотрудников низок, потому что они не видят связи между их работой по внедрению инноваций и вознаграждением. К тому же многие боятся, что их накажут за инициативность и неудачи в проектах.

По данным отчета, в 14 компаниях из 148 провал проекта означает административные или финансовые последствия для исполнителей. 133 респондента говорят о репутационных потерях участников проекта. И только одна компания сообщила, что воспринимает провал проекта как полезный опыт.

79% участников исследования не имеют отдельных систем финансовой и нефинансовой мотивации инновационной деятельности: вознаграждения определяются по формальным признакам и не сопоставляются с эффектом от внедрения инноваций, а нефинансовая мотивация применяется эпизодически. Только у 13% респондентов вознаграждение зависит от реального эффекта от внедрения инноваций. И только в 13% компаний система мотивации охватывает всех участников инновационной деятельности. В подавляющем большинстве речь идет о вознаграждении только топ-менеджмента и проектных команд по внедрению.

Для превращения идеи в продукт или новое направление бизнеса требуются сверхусилия, поэтому для успеха инноваций нужно предусматривать бюджеты на проверку гипотез, а также выделять долю прибыли от нового направления, которую получит сотрудник в случае удачи, считает Александр Родионов, директор центра инноваций группы «Ланит».

У топ-менеджмента ЗТЗ, рассказывает Зайцев, есть базовые KPI – результаты тех направлений, которые они возглавляют. Но топ-менеджер, например директор по планированию и производству, может одновременно руководить цифровым проектом. И у него, как и у других членов команды внедрения проекта, есть показатели эффективности по цифровому проекту (соблюдение сроков и бюджета). Руководитель проекта получает до 25% премиального фонда за успешную реализацию проекта, команда – 50%, а остальные 25% распределяются между смежными подразделениями, которые содействовали выполнению проекта.

В компании – производителе микросхем «Микрон» (входит в АФК «Система») инициировать проект и получить денежное вознаграждение может каждый сотрудник предприятия, рассказывает Засурский. Сейчас уже выполняются более десятка таких инициатив, например внедряется автоматизированная RFID-система складского учета.

«Северсталь» организует для сотрудников открытые форматы общения – акселераторы или фабрики идей, где они могут предлагать свои идеи, стоящие идеи внедряются и сотрудник получает инвестиции на собственный проект или премию, говорит представитель компании.

Какова бы ни была система мотивации, заниматься инновациями сотрудникам в любом случае выгодно. Согласно исследованию, успешная реализация проекта в 74% компаний положительно влияет на материальное вознаграждение, а в 23% – на карьерные перспективы сотрудников.

Открытое образование — Моделирование бизнес-процессов инновационного предприятия

• 10 weeks
• about 10 hours per week
• 3 credit points

Деятельность организаций рассматривается через призму процессов постоянного совершенствования систем управления. Данный подход предполагает обучение описанию, разработке, регламентации и контролю процессов, представляющих содержание деятельности коммерческих и некоммерческих организаций. Методы и инструменты, анализируемые в курсе, направлены на достижение нового уровня конкурентоспособности и взаимоотношений с потребителями, поставщиками и сотрудниками.

About

Курс посвящен изучению комплекса актуальных тем по теории и практике моделирования бизнес-процессов для эффективного управления современной предпринимательской деятельностью на предприятиях и в организациях, развивающих инновационные технологии, продукты, рынки, формы и методы управления бизнес-процессами.
Онлайн-курс призван сформировать у слушателей компетенции, которые позволят соединить творческий потенциал предпринимателя, инженера, программиста и потребителя в новой системе ценностей, ориентирующих участников бизнес-процессов на развитие качества жизни на основе устойчивого роста доли творческих и интеллектуально сложных решений и действий в управлении бизнесом.
После прохождения курса слушатели смогут организовать применение достижений передовых практик, воплощенных в современных нормах и правилах моделирования бизнес-процессов, для решения профессиональных задач, стоящих перед лидером управленческой команды инновационного предприятия. Обучение на курсе позволит им возглавить создание оптимальной модели бизнес-процесса разработки и реализации инновационного продукта, соответствующую критериям качества и экологической безопасности.
В дополнение, слушатели научатся использовать знания теории и практики научной инноватики для выбора стратегии организационных изменений, непрерывного развития и совершенствования систем управления качеством инновационных проектов.
Инновационные технологии, используемые в курсе: адаптивное обучение и тестирование, создание виртуальной реальности, интерактивное обучающее событие, коллаборативное обучение, кейс-метод.
Моделируем бизнес-процесс – идем к деловому успеху.

Format

В состав курса входят: видеолекции с проблемным содержанием; видеосюжеты практических ситуаций; практические занятия по анализу ситуаций и применению современных методов и инструментов принятия решений в проблемной ситуации; заданиhttp://bizprocess.by/postroenie-biznes-protsessov/я для самостоятельной работы и упражнения; тесты. Курс рассчитан на 10 недель. Недельная учебная нагрузка обучающегося по курсу – 10 час. Общая трудоемкость курса в зачетных единицах – 3 з.е.

Information resources

1. Свод знаний по управлению бизнеспроцессами: BPM CBOK 3.0 / Под ред. А.А. Белайчука, В.Г. Елифёрова: Альпина Паблишер. [Электронный ресурс]. – М: 2016.
2. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнеспроцессы. Навигатор для профессионала. Эксмо. – М: 2008.
3. Репин В.В. Бизнеспроцессы. Моделирование, внедрение, управление / Владимир Репин: Манн, Иванов и Фербер. – М: 2013.
4. Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнеспроцессы: Построение карт потоков создания ценности / Майк Ротер, Джон Шук; Пер. с англ., 4е изд. Альпина Паблишер. – Москва: 2015. 
5. Рыбаков М.Ю. Бизнеспроцессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум: Издательство Михаила Рыбакова. – М: 2015.
6. Потапенко Д.В. Честная книга о том, как делать бизнес в России / Дмитрий Потапенко. АСТ. – М: 2017.
7. Коваленко Б.Б., Максимова Д.В. Методы адаптации персонала бизнес-организации в цифровой экономике // Экономика и предпринимательство — 2019. — № 1 (102). — С. 998-1003    
8. Коваленко Б.Б. Влияние цифровизации экономики на методологию управления проектами // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент — 2019. — № 2(37). — С. 135-144    
9. Коваленко Б.Б. Конкурентоспособность предпринима-тельской организации: создание инновационного цен-ностного предложения для рынка туристских услуг // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент — 2018. — № 1(32). — С. 3-12
10. Коваленко Б.Б. Анализ тенденций развития электронной коммерции // Финансовая экономика — 2018. — № 6. — С. 571-574    
11. Коваленко Б.Б. Цифровая культура: воплощение в новых бизнес-моделях // Экономика и предпринимательство — 2018. — № 4(93). — С. 91-93
12. Коваленко Б.Б., Цифровые платформы: глобальные возможности расширения трансграничных сетевых взаимодействий // Глобальный научный потенциал — 2018. — № 1(82). — С. 39-41
13. Коваленко Б.Б., Бизнес-моделирование — инструмент конкурентоспособности предпринимательской организации // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент — 2017. — № 4(31). — С. 110-118
14. Коваленко Б.Б., Цифровая трансформация в России: инструмент инновационного предпринимательства и организационных преобразований // Экономика и предпринимательство — 2017. — № 5-2(82-2). — С. 426-429        
15. Процессный подход в ISO. [Электронный ресурс].
16. Процессный подход к управлению ИТ. Эталонные модели. [Электронный ресурс].
17. ГОСТ Р ИСО 9001-2015 Системы менеджмента качества. Требования. [Электронный ресурс].
18. ГОСТ Р 57524-2017 Бережливое производство. Поток создания ценности. [Электронный ресурс]. 
19. ГОСТ Р 56020-2014 Бережливое производство. Основные положения и словарь. [Электронный ресурс]. 
20. Построение бизнес процессов компании и этапы разработки бизнес процесса

Requirements

Для успешного прохождения курса необходимо обладать следующими знаниями, умениями и навыками:

• Знания:
  • ключевых концепций инновационного менеджмента;
  • систем мотивации и стимулирования творческого труда и нововведений;
  • лидерства и командного образа действий для создания новых бизнес-моделей, продуктов и технологий. 
• Умения:
  • выдвигать и конструктивно обсуждать инновационные бизнес-идеи,
  • ставить цели и достигать результаты,
  • вести обработку и анализ данных,
  • формировать и добиваться реализации бизнес-стратегий и планов,
  • готовить и принимать управленческие решения,
  • планировать работу команды и получать заявленные результаты. 
• Навыки:
  • лидерства и эффективной работы в команде,
  • организации и планирования инновационной деятельности для получения заявленного результата,
  • организации создания и осуществления проектов в области инновационного предпринимательства.

Курс является логическим продолжением курсов:

• Методология управления проектами
• Инновационное предпринимательство
• Прикладной искусственный интеллект

Для прохождения курса дополнительного программного обеспечения не требуется.

Course program

В курсе рассматриваются следующие темы:

1. Введение
   Разъясняется актуальность интеграции иерархических систем управления организацией с управлением процессами. Объясняется смысл приоритетности процессов над функциями для создания адаптивных систем управления бизнесом.
2. Тема 1 Бизнес-процессы организации
   Анализируется содержание и практическое значение понятия «бизнес-процесс». Раскрываются ключевые роли участников, очерчиваются границы и процедуры, характеризуется окружение и показатели процессного подхода к управлению организацией.
3. Тема 2 Описание бизнес-процессов
   Рассматриваются цели, базовые элементы и модели описания бизнес-процессов. Внимание фокусируется на описании содержания процессов, характерных для создания новой организации от стадии start-UP до зрелой организации.
4. Тема 3 Анализ бизнес-процессов
   Акцентируется внимание на важнейших слагаемых анализа: систематическом получении данных с целью идентификации, определения, оценки и представления процесса как основы для его организации, развития и постоянного улучшения. Рассматриваются методы и инструменты, актуальные для аналитической работы.
5. Тема 4 Разработка бизнес-процессов
   Рекомендуются подходы и методы, обеспечивающие согласованность действий участников процессов для получения результата высокого качества. Внимание концентрируется на выделении ключевых аспектов сбора информации и основных работ, выполняемых при подготовке и реализации проектных разработок.
6. Тема 5 Регламентация бизнес-процессов
   Рассматриваются проблемы разработки и внедрения документов, регламентирующих действия участников бизнес-процессов. Взвешиваются положительные и отрицательные результаты использования регламентов для создания системы стандартизации процессов.
7. Тема 6 Трансформация бизнес-процессов
   Выявляются предпосылки и возможные направления радикальных изменений процессов на фоне мобильных технологий и социальных сетей. Подчеркивается роль инноваций и командных действий в применении идей для проведения радикальных изменений и новых методов достижения конкурентных преимуществ.
8. Тема 7 Эффективность бизнес-процессов
   Уделяется внимание оценке готовности организации выполнять мониторинг, регулярно вести измерение эффективности и интерпретировать результаты.
9. Тема 8 Управление бизнес-процессами
   Предлагаются подходы к созданию потока работ по производству продукта на высоком уровне контроля, выходящего за рамки функций подразделений.
10. Подведение итогов
    Создается виртуальный проект моделирования бизнес-процессов инновационного предприятия на различных стадиях зрелости: от start-UP, инициированного «героями» до командной работы по непрерывному совершенствованию бизнес-процессов.

Каждая тема изучается в течение одной недели.

Education results

• Способность решать профессиональные задачи, стоящие перед лидером командной работы по моделированию системы бизнес-процессов инновационного предприятия на основе достижений лучших мировых практик, соответствующих своду современных норм и правил управления бизнес-процессами (РО-1).
• Способность видеть бизнес-процессы, выделить границы, входы и выходы, последовательность решений и действий в рамках процессов, распределить ключевые роли в управлении, создать эффективную систему процессного управления инновационным предприятием (РО-2).
• Способность описать оптимальную модель бизнес-процесса разработки и реализации инновационного продукта, который будет соответствовать требованиям качества и экологической безопасности (РО-3). 
• Способность к систематическому ведению анализа, измерения и оценки эффективности процессного управления инновационным предприятием и достижений в повышении качества продукта, конкурентоспособности и экологической безопасности (РО-4).
• Способность разработать бизнес-процесс, включая описание и упорядочивание функций и действий, составляющих процесс, вспомогательных средств, технологий, информационных систем, функций и потоков работ на уровне подразделений предприятия, сценариев подготовки, осуществления инновационного проекта (РО-5).
• Способность использовать знания теории и практики научной инноватики для выбора стратегии организационных изменений, непрерывного развития и совершенствования систем управления качеством инновационных проектов (РО-6).
• Способность оценить возможности менеджеров вести регулярно мониторинг внешней и внутренней среды, измерения динамики эффективности и интерпретации результатов измерений (РО-7).
• Способность руководить практикой и научно-исследовательской работой студентов по теме организации управления бизнес-процессами инновационного предприятия; планирования и проведения мониторинга контроля качества процессов и операций; корректировки показателей инновационных проектов согласно условиям цикла Деминга (PDCA) (РО-8).
   

Formed competencies

27.04.05 Инноватика

• Способность решать профессиональные задачи на основе истории и философии нововведений, математических методов и моделей для управления инновациями, компьютерных технологий в инновационной сфере (ОПК-3).
• Способность найти (выбрать) оптимальные решения при создании новой наукоемкой продукции с учетом требований качества, стоимости, сроков исполнения, конкурентоспособности и экологической безопасности (ПК-4).
• Способность применять теории и методы теоретической и прикладной инноватики, систем и стратегий управления, управления качеством инновационных проектов (ПК-6).
• Способность руководить практической, лабораторной и научно-исследовательской работой студентов, проводить занятия в соответствующей области (ПК-11).

Как создать инновационную бизнес-систему

Гостевой пост Майкла Чибузора

Инновации — это источник жизненной силы вашего бизнеса. {твитнуть}

Когда вы вводите новшества, они формируют дизайн, который диктует, что следует делать, а что следует игнорировать в будущем.

В последнее время я был свидетелем того, как малые предприятия преодолевают препятствия и достигают своих целей, и все потому, что основатели начали видеть и действовать как менеджеры, а не генеральные директора.

Из этой статьи вы узнаете только две вещи, которые имеют огромное значение между бизнесом (большим или маленьким), который процветает, и тем, который терпит крах в первые несколько лет своей деятельности.

Большинство предпринимателей борются за внедрение инноваций, потому что они думают, что это сложно, или, что еще лучше, они стремятся к совершенству. Но цель не в этом.

По словам Сьюзан Войчицки, старшего вице-президента Google по рекламе, «инновации невозможно усовершенствовать один раз; вы должны постоянно его настраивать ».

Потребность в бизнес-системе

При ведении малого бизнеса у вас будет много работы ежедневно. Если вы не любите тайм-менеджмент, это может расстраивать, когда вы не выполняете основные задачи в конце дня.Вот почему вам нужна «система».

Система — это набор принципов, схема идей, по которым что-то организовано.

Чтобы ваш бизнес перешел с нынешнего уровня на более высокий, вам необходимо разработать набор принципов, которые определяют принятие решений, запуск продукта, обслуживание клиентов, управление проектами и т. Д.

Это то, что мы недавно сделали в нашей компании, и результаты во втором квартале 2014 года были реальными.

Итак, без лишних слов, вот 2 вещи, которые вам нужно сделать, чтобы создать бизнес-систему, которая экономит ваше время и увеличивает прибыль.

Дополняют конкуренцию

Кажется, что конкуренты прячутся вокруг и захватывают ваших клиентов? Вы считаете это несправедливым?

Позвольте мне просто сказать, что ваша работа / роль владельца малого бизнеса заключается не в том, чтобы бороться или пытаться сокрушить конкуренцию, а в том, чтобы дополнять ее.

Согласно журналу Inc Magazine, «Конкуренция может быть лучшим вариантом для вашего бизнеса, потому что она приносит много преимуществ для стартапов».

Инновации не имеют ничего общего с тем, чтобы кого-то делать.Это совсем другое. Когда вы вводите новшества, вы демонстрируете миру свой потенциал, который у вас уже есть.

Например, на минуту представим, что вы разработчик мобильного приложения. Конечно, мы с вами знаем, что новые приложения выпускаются в Google Play ™ каждый день. Значит ли это, что вы обречены? Нет. Это просто означает, что вы можете думать, лучше проектировать и добавлять больше функций и гибкий интерфейс для конечного пользователя, когда вы разрабатываете свой собственный. Конкуренция заставила вас думать за пределами зоны комфорта.{твитнуть} Вы это видели?

Если вы хотите создать инновационную бизнес-систему, самое время начать дополнять существующие продукты. Если вы только примите этот совет близко к сердцу, вы откажетесь от всех форм конкуренции и ваш бизнес испытает всплеск успеха.

Слушать клиентов — это здорово, но для получения более точных данных о клиентах не следуйте тому, что они говорят, а доверяйте тому, что они делают в данный момент.

Изучение клиентов

Когда вы слушаете клиентов, вы понимаете, что они имеют в виду, но это не поможет инновациям.

Лучший подход — изучить клиентов. Если вы воспринимаете их поверхностный ответ / обратную связь как их истинное намерение, вам будет постоянно трудно доставить им удовольствие, а Harvard Business Review говорит, что не стоит.

В 2012 году я спросил своих подписчиков по электронной почте, с какими проблемами они сталкиваются в своем малом бизнесе и какой продукт они, вероятно, купят. Семьдесят шесть процентов из них заявили, что им нужна электронная книга, а 24% сказали, что предпочитают онлайн-курсы.

Перед созданием продукта я попросил совета у своих наставников, и все они сказали, что я должен сосредоточиться на 24%, потому что они кажутся честными.Итак, я создал и запустил онлайн-курс и знаете что? 83% моих подписчиков это понравилось.

В качестве теста я также создал бесплатную ценную электронную книгу и раздал ее участникам своего онлайн-курса, и, к моему удивлению, только 15% загрузили ее. Как я уже говорил ранее, слушать клиентов — это здорово, но для получения более точных данных о клиентах не следуйте тому, что они говорят, а доверяйте тому, что они делают в данный момент. {твитнуть}

Возьми этот дом

В заключение скажу, что еще один способ создания инновационной бизнес-системы — это использование технологических инструментов.

Их так много. А чтобы избавиться от головной боли, связанной с бегством в убыток, вам нужно выбрать несколько из них и научиться использовать их в своих интересах.

Например, при управлении контактами клиентов вы не можете позволить себе делать это вручную, особенно когда у вас есть группа клиентов, которых вы обслуживаете.

Пока вы делаете обслуживание клиентов своим главным приоритетом и дополняете конкурентов, инновации станут вашей второй натурой. Увидимся впереди!

Гость Автор

Михаил Чибузор — писатель, пишущий о малом бизнесе.Он основал queryletters.com, чтобы помочь предпринимателям, ведущим образ жизни, развивать бизнес своей мечты с помощью контент-маркетинга. Каждые две недели он пишет руководство о том, как использовать программное обеспечение CRM, чтобы любить клиентов и увеличивать продажи. Следуйте за ним в Twitter.

Инновации в бизнес-моделях — что, почему и как

За последние пару десятилетий мы стали свидетелями резкого роста популярности инноваций в бизнес-моделях — и не зря.

Благодаря технологиям стало проще, чем когда-либо, эффективно внедрять широкий спектр новых бизнес-моделей.В то же время возросшие темпы инноваций и глобальная конкуренция сделали дифференциацию важнее, чем когда-либо.

Кроме того, несмотря на хаос, вызванный COVID-19, мы уже видим, что, хотя многие предприятия борются за выживание, есть и победители. Эти победители обычно обладают очень надежными бизнес-моделями, что еще раз подчеркивает важность инноваций в бизнес-моделях в такие времена.

В этой статье мы разберемся, что именно это такое, почему это так важно, а также как это можно сделать с помощью нескольких примеров.

Определение инновационной бизнес-модели

Одна из распространенных ошибок, которые делают люди, когда дело касается бизнес-моделей, заключается в том, что они просто смотрят на них очень узко, как на модель ценообразования для своих продуктов и услуг.

Хотя это, безусловно, ключевая часть бизнес-модели, на самом деле этот термин определяется как способ «организация создает, предоставляет и получает ценность».

Бизнес-модель — это способ, которым организация создает, обеспечивает и фиксирует ценность.

Таким образом, успешные бизнес-модели основаны на очень целостном подходе, объединяющем эти различные аспекты бизнеса в хорошо организованную и продуманную систему.

Инновации в бизнес-модели — это просто новый способ собрать эти части вместе, чтобы, надеюсь, создать систему, которая будет приносить больше пользы как клиентам, так и самой организации.

Хорошая бизнес-модель, как и любая другая система, в конце концов, намного больше, чем просто сумма ее частей.

Почему так важны инновации в бизнес-моделях?

Не осознавая этого, бизнес, который явно не фокусируется на своей бизнес-модели в целом, часто в конечном итоге ставит под угрозу свои первоначальные сильные стороны.

Например, многие предприятия начинают постепенно отходить от истинных потребностей своих клиентов, если они специально не сосредотачиваются на том, чтобы этого избежать. Некоторые могут слишком сильно сосредоточиться только на оптимизации доставки своей продукции и пожертвовать своей способностью создавать ценность.

У этих явлений много причин. Возможно, руководство слишком много внимания уделяет тому, что делают конкуренты, или, возможно, существует давление со стороны акционеров с целью оптимизации для получения краткосрочной прибыли.

Тем не менее, существует бесчисленное множество отраслей, в которых истинные интересы клиентов и поставщиков услуг стали противоположными.

Сектор здравоохранения является ярким примером этого: у частной больницы есть сильные стимулы для того, чтобы вы хотели, чтобы вы были хронически больны, чтобы вы регулярно возвращались, и они могли бы взимать с вас плату за каждое посещение.Вы, естественно, хотите, чтобы о вас хорошо позаботились в больнице, но в идеале вы просто хотите оставаться здоровым и вообще не обращаться к врачам.

Итак, даже если отдельные врачи делают все возможное, чтобы позаботиться о вас, бизнес вряд ли будет инвестировать в ваше здоровье, потому что это худшее, что может случиться с их бизнесом. гибкие услуги по подписке, при которых провайдер должен постоянно создавать ценность, чтобы удерживать клиента.Чем дольше они могут удовлетворять своих клиентов, тем больше прибыли получают эти предприятия, что создает очень сильные стимулы для согласования ценности для акционеров и клиентов.

Инновация бизнес-модели — это, пожалуй, самый важный инструмент для построения бизнеса, который создает максимальную ценность для всех заинтересованных сторон: клиентов, акционеров, сотрудников и общества в целом.

Это, очевидно, приводит к широкому спектру преимуществ :

• Увеличение создания стоимости приведет к увеличению роста , даже для предприятий, которые в противном случае стагнируют
• Поскольку инновации бизнес-модели часто требуют новых операционных моделей, и, таким образом, часто очень сложно скопировать устоявшимся конкурентам
• … что может привести к продлению периода конкурентного преимущества
• Правильная бизнес-модель также помогает преодолевать возражения против продаж и создавать положительную узнаваемость бренда
• Как уже упоминалось, некоторые бизнес-модели могут сделать бизнес более более устойчивым к рыночным циклам и неожиданным событиям «черного лебедя», таким как недавний кризис COVID-19

В заключение скажу, что инновации бизнес-модели — это гибкий инструмент для построения большого бизнеса независимо от отрасли.Вот почему вы увидите большинство самых быстрорастущих и самых революционных предприятий, включая инновации в бизнес-моделях как ключевую часть их «инновационного комплекса».

Примеры инновационной бизнес-модели

Прежде чем мы перейдем к той части, где мы рассмотрим, как на самом деле внедрять инновации в бизнес-модели, давайте сначала рассмотрим несколько примеров инноваций бизнес-моделей, чтобы лучше понять, как они могут выглядеть на практике.

Модели по подписке Модели подписки

— мощный способ превратить разовые покупки в более предсказуемый и со временем более крупный поток доходов, гарантируя, что клиент будет продолжать получать ценность, а также сможет лучше позволить себе более дорогие услуги из-за совершаемой покупки со временем.

Модели подписки

одинаково применимы как для бизнеса B2B, так и для B2C.

На стороне B2B продукты «Программное обеспечение как услуга» (SaaS), такие как Microsoft Office 365 , и предложения «Инфраструктура как услуга» (IaaS), такие как Amazon Web Services , являются отличными примерами этого подхода.

Если раньше компании покупали новую версию продуктов Office, возможно, каждые пять-десять лет, то теперь те же компании платят сопоставимую, хотя и немного меньшую сумму каждый год за свои подписки на Office 365.Однако из-за этого повышения цены они получают постоянные обновления, так что все всегда используют последние версии, а также множество дополнительных услуг с добавленной стоимостью, которые клиенты раньше должны были покупать у кого-то другого, например Microsoft Teams, плюс дополнительная гибкость отмена неиспользованных лицензий и повышение или понижение уровня определенных пользователей до соответствующих планов. Совершенно очевидно, что это сделка, в которой выигрывают все. С точки зрения потребителя, Dollar Shave Club — отличный пример подписки, которая просто имеет смысл.Потребитель получает отличные продукты более удобно и по доступной цене, чем традиционные бренды в обычных магазинах, и компания снова получает очень предсказуемый поток доходов, сокращая при этом посредников.

Компании по подписке, как правило, имеют довольно четкие и простые цепочки создания стоимости, но им требуются некоторые возможности, в которых многие продуктовые компании могут быть не очень сильны, например, доставка и поддержка клиентов.

Условно-бесплатные

Freemium — это сочетание слов «бесплатно» и «премиум».Это относится к бизнес-моделям, в которых компания предлагает бесплатную версию своего продукта, обычно с определенными ограничениями, чтобы привлечь пользователей и в конечном итоге повысить их до платных «премиальных клиентов».

Для компаний с хорошим продуктом, высокой валовой прибылью и высокими затратами на привлечение клиентов, таких как большинство компаний, производящих контент и программное обеспечение, эта модель может быть очень мощной, особенно на переполненных рынках.

Например, по адресу Viima практически все наши платные клиенты сначала подписались на бесплатную версию нашего продукта, увидели ценность, которую он может им предоставить, а затем в конечном итоге стали платными клиентами по мере роста их использования инструмента.Это, очевидно, снижает затраты на привлечение наших клиентов и позволяет нам предлагать нашим клиентам лучший продукт по более доступной цене, чем у конкурентов, что позволяет нам также обслуживать предприятия, в обслуживании которых конкуренты не заинтересованы, что приводит к быстрому росту, сохраняя при этом солидную маржу, которую мы можем использовать для реинвестирования в бизнес, еще больше ускоряя наш Маховик роста.

Модель Freemium довольно распространена для программных продуктов B2B, которые, как правило, принимаются снизу вверх, таких как Slack и Zoom , а также для многих сервисов B2C, таких как Spotify и Apple iCloud .

Обратной стороной является то, что без сильного создания ценности модели freemium могут затруднить получение бизнесом достаточной ценности.

Платформы

По сути, платформы — это места, которые объединяют и / или способствуют удовлетворению спроса и предложения. Платформы характеризуются распределенным подходом к созданию стоимости.

На практике это означает, что они либо сватовства, либо торговые площадки, но все же имеют разные формы и формы.Обычно они зарабатывают деньги, либо взимая комиссию с транзакций, либо взимая со стороны предложения услуги с добавленной стоимостью, которые они предоставляют.

В наши дни вы чаще всего слышите термин, используемый для цифровых платформ, но бизнес-модель намного старше онлайн-сервисов. Торговые центры и тематические объявления в газетах — лишь несколько примеров традиционных бизнес-моделей платформ.

Однако цифровые платформы

сделали бизнес-модель намного более прибыльной. Платформы, подобные упомянутым выше, раньше были очень локальными, но теперь стало возможным создавать глобальные платформы с огромной экономией на масштабе и минимальными затратами на начало работы.Все мы знакомы с примерами: YouTube, Airbnb, Uber, Alibaba, App Store , и этот список можно продолжить. Хотя, вероятно, не стоит пытаться напрямую конкурировать с этими гигантами, все еще есть много ниш, в которых платформенные бизнес-модели могут принести большую пользу.

Проблема с платформенными бизнес-моделями состоит в том, что часто бывает действительно трудно оторвать платформу от земли и достичь критической массы, при которой они станут самодостаточными.

Прямо к потребителю (D2C)

Производители потребительских и промышленных товаров традиционно полагались на зачастую сложную цепочку поставок оптовых и розничных торговцев для продажи своих товаров.

До появления Интернета это позволяло им иметь гораздо больший географический охват и, таким образом, получать выгоду от эффекта масштаба.

Однако с развитием электронной коммерции мы стали свидетелями быстрого роста популярности бизнес-модели Direct-to-Consumer во многих категориях потребительских товаров.

Этот подход обеспечивает производителю более высокую маржу, поскольку посредники удаляются, дает им гораздо больший контроль над брендом, клиентским опытом и отношениями, а также предоставляет им больше данных, которые также более высокого качества, по запросу и предпочтениям клиентов.

Мы видели множество историй успеха в этой области, например Tesla в электромобилях, Warby Parker в очках, Casper в матрасах и вышеупомянутый Dollar Shave Club . Как правило, тот же подход набирает обороты и в сфере B2B с такими компаниями, как Berlin Packaging .

Реклама, партнерские отношения и спонсорство

До тех пор, пока существовал контент и каналы связи, была реклама в той или иной форме, и это не изменилось в последнее время.

Благодаря взрывному росту количества контента мы наблюдаем резкое увеличение количества контента, что усложнило традиционную бизнес-модель монетизации контента с помощью рекламы и спонсорства, поскольку конкуренция за внимание людей возрастает.

Для правильной аудитории, как правило, в очень специфических нишах, она может быть жизнеспособной бизнес-моделью сама по себе, а для других предприятий с большим количеством последователей она может стать дополнительным вторичным источником дохода.

Например, хотя Spotify генерирует подавляющую часть своих доходов и прибыли от своих подписчиков, доходы от рекламы действительно обеспечивают компании надежный вторичный поток доходов, который можно использовать для инвестирования в рост.

Лидеры убытков и дополнительные услуги

Хотя в продаже профессиональных услуг нет ничего нового, мы видели много интересных новых бизнес-моделей, построенных на их основе.

Прекрасным примером этого является бизнес-модель компаний-разработчиков программного обеспечения с открытым исходным кодом, таких как WordPress, Red Hat и Elastic . Эти компании создали очень популярные программные продукты с открытым исходным кодом, которые они позволяют другим компаниям использовать совершенно бесплатно.

Когда вы раздаете отличное программное обеспечение бесплатно, оно, как правило, получает чрезвычайно широкое распространение, как, конечно, имело место в случае трех вышеупомянутых продуктов.Без модели с открытым исходным кодом эти компании никогда бы не смогли достичь той доли рынка, которую им фактически удалось получить.

После того, как их продукты будут широко приняты, компании с открытым исходным кодом, очевидно, будут иметь хорошие возможности либо для продажи профессиональных услуг, либо для предложения услуг хостинга для этой большой базы пользователей.

Та же самая базовая логика — раздача чего-то бесплатно или в убыток, а затем продажа дополнительных продуктов или услуг более широкой клиентской базе также известна как стратегия лидера убытков и .Он получил широкое распространение во многих отраслях, например, в розничной торговле, где магазины могут предложить выгодную сделку на определенные привлекательные товары, чтобы привлечь больше посетителей.

В целом, продажа контрактов на техническое обслуживание и других дополнительных услуг стала повсеместной бизнес-моделью, особенно в B2B, но также и для более дорогих продуктов B2C, таких как автомобили.

Бритва и лезвия

Бизнес-модель бритвы и лезвий на самом деле является просто еще одной формой вышеупомянутой стратегии лидера убытков, но она характерна для товаров с более длительным жизненным циклом.

Идея состоит в том, что вы предоставляете такой продукт, как бритва, по очень доступной цене — обычно в убыток — а затем получаете прибыль, постоянно продавая дополнительные расходные материалы для него, например, лезвия для бритвы.

Интересно, что, как и многие другие истории инноваций, история бизнес-модели, изобретенной Джиллеттом, когда он впервые создал одноразовые бритвенные лезвия, не соответствует действительности. На самом деле его изобрели конкуренты, которые вышли на рынок после истечения срока действия патентов Gillette.

С тех пор модель была принята на вооружение многими компаниями, продающими такие товары, как пленочные фотоаппараты, принтеры и капсулы Nespresso .

Гибриды

Хотя вышеупомянутые примеры охватывают некоторые инновационные шаблоны бизнес-моделей, которые, как мы видели, набирают популярность в последние годы, есть и много других: франчайзинг , аукционы, микроплатежи, плати сколько хочешь , список продолжается.

Навигатор бизнес-моделей — очень удобный и простой в использовании инструмент для просмотра этих шаблонов.

Существует буквально бесчисленное множество способов комбинировать различные бизнес-модели вместе с различными предложениями продуктов и услуг, чтобы попытаться максимизировать ценность, создаваемую вашими продуктами и услугами.

В результате многие из наиболее инновационных предприятий в своих отраслях фактически имеют гибридные бизнес-модели, которые фактически сочетают в себе несколько вышеупомянутых шаблонов, адаптированных для их конкретного бизнеса. Это верно как для традиционного бизнеса, так и для стартапов.Одним из примеров успешной гибридной модели является вышеупомянутый Spotify . Как уже упоминалось, принцип freemium является основой их бизнеса, но они также используют рекламу как способ получения дохода от своих бесплатных пользователей, так и как стимул для перехода на платные планы. Несмотря на то, что реклама, очевидно, не несет прямой ценности для клиентов, им это может сойти с рук, потому что их бесплатный план просто предоставляет пользователям такую ​​ценность, что реклама становится лишь небольшой помехой в общей схеме вещей.

Другой пример — Peloton . Они продают высококачественное оборудование для упражнений, такое как велосипеды и беговые дорожки, для домашнего использования, а также дополняют его услугой подписки, которая предоставляет программы упражнений, виртуальные классы и многие другие интересные функции для сопровождения велосипеда. По словам компании, даже несмотря на то, что их устройства довольно дороги, они стремятся продавать их безубыточно, а затем зарабатывать деньги на подписках.

Это, очевидно, означает, что для получения прибыли им необходимо следить за тем, чтобы их клиенты оставались мотивированными и продолжали тренироваться, что в конечном итоге поддерживает их в форме и создает ценность.

Как создать инновационную бизнес-модель?

Надеемся, что приведенные выше примеры вдохновили вас на то, какие новые бизнес-модели могут быть возможны.

Однако, если вы хотите создать инновационную бизнес-модель для своего бизнеса, вот несколько советов, которые помогут вам найти подходящую модель.

1. Начните с ценности клиента

Первый шаг, как и любое новшество, — это начать с потребительской ценности.

• Какую «работу» хочет выполнить заказчик?
• Какие препятствия в настоящее время мешают им выполнять работу?
• Что сейчас используют ваши клиенты для выполнения той же работы или почему они откладывают ее выполнение?
• Как они узнают, выполнена работа или нет?

Если у вас есть четкий ответ на эти вопросы, вы уже будете на правильном пути.

2. Каковы ваши сильные стороны?

Очевидно, что каждая компания должна строить свою бизнес-модель, чтобы извлечь выгоду из своих сильных сторон и уникальных возможностей.

Например, если у вас много данных, а также когда и как ваши продукты ломаются, вы, очевидно, являетесь стороной, которая лучше всего подходит для предоставления новых услуг по техническому обслуживанию или, возможно, даже для страхования этих продуктов.

3. Каковы ваши цели для бизнеса?

Некоторые компании хотят сосредоточиться на прибыльности, другие хотят максимально развиваться, а некоторые просто хотят как можно лучше выполнять свою работу для своих клиентов.

Эти цели в конечном итоге имеют большое значение, когда вы пытаетесь разработать идеальную бизнес-модель, поскольку разные бизнес-модели лучше подходят для разных целей.

Некоторые компании могут просто захотеть найти способы расширить свой текущий бизнес с помощью незначительных изменений в своей модели, тогда как другие могут искать более масштабные, более радикальные изменения.

Например, если вы стремитесь к максимальному росту, вам следует выбрать бизнес-модель, в которой клиент получает почти всю ценность и снижает затраты для максимального внедрения.

В краткосрочной перспективе вы получите финансовый удар по сравнению с некоторыми другими моделями, но это может сделать бизнес непривлекательным для конкурентов, что даст вам большое конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.Модели Freemium и с открытым исходным кодом — очевидные примеры такого подхода.

4. Ищите закономерности, сравнивая с ведущими новаторами

Как уже упоминалось, лучшие бизнес-модели адаптированы к потребностям ваших клиентов, характеристикам вашей отрасли, а также вашим бизнес-целям.

Таким образом, всякий раз, когда вы пытаетесь разработать новую бизнес-модель, обычно рекомендуется сравнить то, что в настоящее время делают самые инновационные компании в мире.

Вы, очевидно, должны знать, где находятся ваши конкуренты, но помните, что цель инноваций бизнес-модели состоит в том, чтобы найти способ, который позволит вам обеспечить гораздо большую ценность, чем они, либо по более низкой цене, либо с лучшей маржой, возможно, даже и тем, и другим, поэтому не копируйте их просто так!

Таким образом, лучшие эталоны зачастую относятся к самым разным отраслям.

Как уже упоминалось, Business Model Navigator — отличный ресурс для этого процесса тестирования. Это веб-сайт, на котором представлены 55 различных шаблонов бизнес-моделей, которые вы можете попробовать применить для своего бизнеса, включая большинство примеров, которые мы представили выше.

5. Соберите все вместе, чтобы определить подходящую модель

Следующим шагом является объединение результатов, полученных на этапах 1, 2, 3 и 4. Найдите способы, позволяющие создать как можно большую ценность для своих клиентов, которые используют ваши сильные стороны и позволяют получать справедливую долю этого дохода. в соответствии с вашими бизнес-целями.

Очевидно, что это творческая часть, поэтому на то, чтобы сделать это правильно, может потребоваться некоторое время и усилия, но помните, что вы всегда можете посмотреть примеры, которые мы упомянули выше.

Вы можете использовать приведенную ниже матрицу, чтобы сопоставить свои альтернативы и сравнить их с вашими целями. В общем, если вы в настоящее время продаете услуги, вы, как правило, хотите расширить бизнес для более широкой аудитории и повысить прибыльность. Для обеих целей способ достижения этих целей — произвести предложение. Если вам это удастся, вы сможете обеспечить большую часть стоимости за небольшую часть стоимости, что, естественно, поможет вам расширить бизнес для гораздо более широкой клиентской базы, но также повысит маржу от предоставления этой ценности.

С другой стороны, если вы продаете продукты, вы, вероятно, захотите превратить разовые продажи в более предсказуемый поток доходов, а также увеличить объем бизнеса, который вы получаете от каждого покупателя. В этом случае решение состоит в том, чтобы либо продавать дополнительные услуги, которые помогают вашим клиентам максимально использовать ваши продукты, либо искать способы, которые вы могли бы использовать, чтобы превратить эти разовые продажи продуктов в подписки с некоторыми компонентами услуг.

6.Проверить и повторить

Как и в случае с любыми другими инновациями, инновации бизнес-модели обычно не появляются с первого раза.

В конце концов, единственный способ узнать, работает ли это, — это протестировать бизнес-модель на практике.

Сложность многих инноваций бизнес-моделей состоит в том, что они часто требуют радикальных изменений в вашей текущей операционной модели, чего, очевидно, не следует делать, если у вас нет веских доказательств того, что переход того стоит.

Таким образом, крайне важно, чтобы вы подтвердили предположения, которые вы сделали на этапах, ведущих к этой точке, , начиная с вашего наиболее важного предположения , и опробовали это на небольшой подгруппе ваших клиентов.

Валидация бизнес-модели в меньшем масштабе, очевидно, экономит затраты и ресурсы, но имеет еще одно ключевое преимущество: скорость . Быстрое обучение и быстрое продвижение необходимы для успеха инноваций.

Быстрое обучение и быстрое продвижение необходимы для успеха инноваций.

На первый взгляд небольшие изменения в бизнес-модели могут сделать или разрушить даже самые блестящие продукты, поэтому, если у вас есть отличные предложения, будьте готовы к итерации бизнес-модели на основе того, что вы узнали, и не сдавайтесь слишком легко. и стикеры Post-It, и машины Nespresso не имели коммерческого успеха, пока их соответствующие компании не смогли найти правильные способы упаковки этих продуктов с правильной бизнес-моделью.

Иногда может потребоваться довольно много таких настроек, чтобы определить правильную бизнес-модель, даже если ваши продукты великолепны, поэтому вам нужно учиться, повторять и двигаться быстро, когда ваше окно возможностей все еще открыто.

Заключение

В заключение, инновации в бизнес-моделях — это мощный, но все еще очень недооцененный инструмент.

Это одна из тех тем, в которой довольно легко разобраться, и поэтому она может очень скоро помочь изменить ситуацию.

Если вы не видите бизнес-результатов, которых, по вашему мнению, должны добиться с помощью своих продуктов и услуг, или вы хотите отобрать значительную долю рынка у устойчивых конкурентов, попробуйте новаторскую бизнес-модель.

__________

Присоединяйтесь к более чем 40 тысячам других новаторов, которые читают наш блог каждый месяц, подписавшись на нашу последнюю информацию о ведущих инновациях!

Почему, что и как инноваций в управлении

Вкратце об идее

Прорыв в процессах управления вашей компании, таких как создание интеллектуальной собственности, создание бренда, развитие талантов, обеспечивает серьезные конкурентные преимущества. Например, усовершенствовав промышленную исследовательскую лабораторию, General Electric получила больше патентов, чем любая другая U.S. компания. Произведя революцию в управлении брендом, Procter & Gamble создала портфель продуктов, объем продаж которого составляет 1 миллиард долларов в год.

Тем не менее, большинство компаний сосредотачивают свои инновационные усилия на разработке новых предложений или достижении операционной эффективности — конкуренты быстро копируют преимущества. Чтобы опережать конкурентов, вы должны стать новатором в области серийного управления , систематически добиваясь прорывов в том, как ваша компания выполняет важные управленческие процессы.

Ключи к инновациям в серийном управлении? Решить большую проблему — как это сделала General Motors, придумав структуру подразделений, чтобы навести порядок в своей обширной семье компаний.Искать радикальные принципы управления — как это сделали основатели Visa, когда они задумали самоорганизацию — и создали первое неакционерное коммерческое членское предприятие. Бросьте вызов традиционным убеждениям руководства, что и сделала Toyota, решив, что первыми новаторами процессов являются сотрудники, а не топ-менеджеры.

Вы не можете позволить соперникам превзойти вас и совершить следующий великий прорыв в области управления. Став новатором в области серийного управления, вы переходите новые пороги производительности и сохраняете свое конкурентное преимущество.

Идея на практике

Чтобы стать новатором в серийном управлении:

Примите решение большой проблемы

Чем серьезнее проблема, с которой вы столкнулись, тем больше возможностей для инноваций. Чтобы выявить серьезные проблемы, спросите:

Какие сложные компромиссы мы никогда не принимаем правильно? Например, подрывает ли одержимое стремление к краткосрочному заработку нашу готовность инвестировать в новые идеи? Становится ли наша организация менее гибкой, преследуя преимущества в размере и масштабе? Какие еще «или / или» мы можем превратить в «и»?

В чем наша организация плохая? Например, есть ли у нас проблемы с изменением до того, как нас заставят? Дать волю воображению рядовых сотрудников? Создание вдохновляющей рабочей среды? Обеспечить, чтобы бюрократия не подавляла инновации? Представьте себе «не могу», которое вы можете превратить в «могу».”

Какие задачи ждут нас в будущем? Например, каковы последствия роста потребительской власти? Практически мгновенная коммерциализация продуктов? Конкуренты со сверхнизкой ценой?

Бросьте вызов православным руководителям

Привычный подход часто препятствует инновациям. Спросите своих коллег, что они думают о важном управленческом вопросе. Определите общие убеждения. Затем спросите, не препятствуют ли эти убеждения вашей способности решать выявленную вами большую проблему.Если это так, рассмотрите альтернативные предположения, которые могут открыть дверь для новых идей. Пример:

В вашей фирме распространено мнение об изменениях: «изменения должны начинаться сверху». Но это убеждение может быть токсичным для вашей организации. Почему? Это заставляет сотрудников полагать, что они не могут повлиять на бизнес-модель или стратегию компании. Таким образом, они отказываются от своей полной вовлеченности и энтузиазма — необходимых ингредиентов для постоянного обновления организации. Более полезное альтернативное убеждение? «Изменения должны начаться повсюду в нашей организации.”

Используйте силу аналогии

Определите явно нетрадиционные организации и найдите методы, которые они применяют, которые могут помочь вам решить вашу проблему. Пример:

Если вы ищете идеи для финансирования проектов, которые привлекают внимание простых сотрудников, изучите банк Grameen Bank в Бангладеш. Он предоставляет микрокредиты бедным людям без залога и без бумажной волокиты. Заемщики, число которых к 2004 году превысило 4 миллиона, используют средства для открытия малого бизнеса, приносящего пользу им самим и их сообществам.Спросите: как мы можем упростить нашим сотрудникам получение капитала для финансирования идеи?

Щелкните здесь, чтобы распечатать рабочие листы, чтобы проверить свои новаторские решения в области управления.

Вы новатор в области управления? Вы открыли для себя совершенно новые способы организации, руководства, координации или мотивации? Ваша компания — пионер менеджмента? Изобрел ли он новые подходы к управлению, которым позавидуют его конкуренты?

Это имеет значение? Несомненно. Инновации в принципах и процессах управления могут создать долговременное преимущество и привести к резким сдвигам в конкурентной позиции.За последние 100 лет управленческие инновации больше, чем какие-либо другие инновации, позволили компаниям преодолеть новые пороги эффективности.

И все же, как ни странно, у немногих компаний есть отточенный процесс непрерывного управления инновациями. У большинства предприятий есть формальная методология разработки продуктов, и у многих есть группы НИОКР, которые исследуют границы науки. Практически каждая организация на планете в последние годы систематически работала над переосмыслением своих бизнес-процессов в угоду скорости и эффективности.Как же странно, что так мало компаний применяют такую ​​же степень усердия к наиболее важным инновациям: инновациям в области управления.

Почему инновации в управлении так важны? Что отличает его от других видов инноваций? Как вы и ваша компания можете стать первоклассными новаторами в области менеджмента? Начнем с того, почему.

Почему инновации в управлении имеют значение

General Electric. DuPont. Procter & Gamble. Виза. Linux. Что отличает их от других? Отличные продукты? Да.Великие люди? Конечно. Великие лидеры? Обычно. Но если вы копнете глубже, вы найдете другую, более фундаментальную причину их успеха: инновации в управлении.

• В начале 1900-х годов General Electric усовершенствовала самое известное изобретение Томаса Эдисона — промышленную исследовательскую лабораторию. GE привнесла управленческую дисциплину в хаотический процесс научных открытий и за следующие 50 лет выиграла больше патентов, чем любая другая компания в Америке. Во многом нынешнее конкурентное мастерство GE можно объяснить этим выдающимся достижением.

• DuPont сыграла роль первопроходца в разработке методов составления бюджета капиталовложений, когда в 1903 году начала использовать расчет рентабельности инвестиций. Несколько лет спустя компания также разработала стандартизированный способ сравнения эффективности своих многочисленных отделов продукции . Эти инновации, среди прочего, помогли DuPont стать одним из промышленных гигантов Америки.

• Превосходство Procter & Gamble в индустрии упакованных товаров уходит корнями в начало 1930-х годов, когда компания начала формализовать свой подход к управлению брендом.В последующие десятилетия компания P&G неуклонно развивала свой ранний успех в создании стоимости за счет нематериальных активов. Портфель продуктов P&G включает 16 брендов, чей годовой объем продаж превышает 1 миллиард долларов.

• Visa, первая в мире почти виртуальная компания, обязана своим успехом организационным инновациям. Когда банки-основатели Visa сформировали консорциум в Соединенных Штатах в начале 1970-х годов, они заложили основу для одного из самых распространенных мировых брендов.Сегодня Visa — это глобальная финансовая сеть, которая объединяет более 21 000 финансовых учреждений и более 1,3 миллиарда держателей карт.

• Linux, операционная система компьютера, является наиболее известным примером недавней инновации в области управления: разработка с открытым исходным кодом. Основываясь на других нововведениях, таких как общедоступная лицензия и инструменты онлайн-сотрудничества, разработка с открытым исходным кодом оказалась очень эффективным механизмом для выявления и координации усилий географически разбросанных людей.

Как показывают эти примеры, прорыв в области управления может дать серьезное преимущество инновационной компании и привести к значительному сдвигу в лидерстве в отрасли. Для сравнения, инновации в технологиях и продуктах, как правило, дают небольшие преимущества.

Инновация в области управления создает долговременное преимущество, когда она соответствует одному или нескольким из трех условий: инновация основана на новом принципе, который бросает вызов ортодоксальности менеджмента; он носит системный характер и включает в себя ряд процессов и методов; и это часть продолжающейся программы изобретений, прогресс в которой со временем складывается.Три кратких кейса иллюстрируют способы, с помощью которых инновации в управлении могут обеспечить устойчивый успех.

Использование интеллекта сотрудников Toyota.

Почему американским производителям автомобилей потребовалось так много времени, чтобы сократить разрыв в эффективности с Toyota? Во многом потому, что Детройту потребовалось более 20 лет, чтобы разобраться в радикальном принципе управления, лежащем в основе способности Toyota к постоянному совершенствованию. В отличие от своих западных конкурентов, Toyota долгое время считала, что сотрудники первой линии могут быть чем-то большим, чем винтиками бездушной производственной машины; они могут решать проблемы, новаторы и проводники изменений.В то время как американские компании полагались на штатных экспертов для улучшения процессов, Toyota дала каждому сотруднику навыки, инструменты и разрешение решать проблемы по мере их возникновения и предотвращать новые проблемы до того, как они возникнут. Результат: год за годом Toyota смогла получить от своих сотрудников больше, чем их конкуренты смогли получить от своих. Сила ортодоксального менеджмента такова, что только после того, как американские автопроизводители исчерпали все возможные объяснения успеха Toyota — недооцененная иена, послушная рабочая сила, японская культура, превосходная автоматизация — они наконец смогли признать, что реальным преимуществом Toyota было ее умение использовать интеллект «обычных» сотрудников.Как показывает этот пример, ортодоксальные подходы к менеджменту часто настолько глубоко укоренились в управленческом мышлении, что они почти незаметны и настолько ревностно придерживаются, что практически неоспоримы. Чем более нетрадиционным является принцип, лежащий в основе управленческой инновации, тем дольше конкуренты будут реагировать. В некоторых случаях чесание головы может продолжаться десятилетиями.

Создание сообщества в Whole Foods.

Конкурентам сложно воспроизвести преимущества, основанные на сети индивидуальных инноваций, охватывающей множество процессов и практик управления.Это одна из причин, по которой ни один из конкурентов не смог достичь показателей Whole Foods Market, которые выросли за последние 25 лет до 161 магазина и годового объема продаж в 3,8 миллиарда долларов. В то время как другие продуктовые сети сокращают расходы, чтобы противостоять Wal-Mart, Whole Foods быстро развивает необычную модель розничной торговли, которая уже обеспечивает самую высокую прибыль на квадратный фут в отрасли. Что может быть неочевидным для потребителей, заботящихся о своем здоровье, и инвесторов, стремящихся к росту, так это то, что модель управления компании столь же характерна, как и ее высокоприбыльная бизнес-модель.Джон Макки, основатель и генеральный директор компании, говорит, что его целью было «создать организацию, основанную на любви, а не страхе», и описывает Whole Foods как «сообщество, работающее вместе над созданием ценности для других людей». В Whole Foods основной организационной единицей является не магазин, а небольшие группы, которые управляют такими отделами, как свежие продукты, полуфабрикаты и морепродукты. Менеджеры консультируют команды по всем решениям на уровне магазина и предоставляют им почти беспрецедентную степень автономии в розничной торговле. Каждая команда решает, что добавить, и может наложить вето на новых сотрудников.Бонусы выплачиваются командам, а не отдельным лицам, и члены команды имеют доступ к исчерпывающим финансовым данным, включая подробную информацию о вознаграждении каждого коллеги. Полагая, что разница в заработной плате 100: 1 несовместима с духом общества, компания установила потолок заработной платы, который ограничивает вознаграждение любого руководителя в 14 раз выше среднего по компании. Столь же поразительным является тот факт, что 94% опционов компании были предоставлены неисполнительным лицам. Whole Foods отличает не единый процесс управления, а особая система управления.Столкнувшись с такой всеобъемлющей инновацией в области управления, соперники могут лишь удивленно качать головой.

Рост великих лидеров в GE.

Иногда компания может создать значительное управленческое преимущество, просто проявив настойчивость. Ни одна компания в мире не способна воспитывать великих менеджеров лучше, чем GE, даже несмотря на то, что многие предприятия имитировали элементы системы развития лидерских качеств компании, такие как специализированный учебный центр в Кротонвилле, Нью-Йорк, или процесс обратной связи на 360 градусов.Лидерское преимущество GE — это не результат отдельного прорыва, а результат давней и неослабевающей приверженности повышению качества управленческого капитала компании — приверженности, которая регулярно порождает новые подходы и методы управления.

Однако не все управленческие инновации создают конкурентное преимущество. Инновации в любой форме подчиняются степенному закону: на каждую действительно радикальную идею, дающую большую долю конкурентного преимущества, найдутся десятки других идей, которые окажутся менее ценными.Но это не оправдание для отказа от инноваций. Инновации — это всегда игра в числа; чем больше вы это делаете, тем больше у вас шансов получить большую прибыль.

Что такое инновации в управлении?

Инновация в управлении может быть определена как заметный отход от традиционных принципов, процессов и практик управления или отход от обычных организационных форм, который существенно меняет способ выполнения работы менеджмента. Проще говоря, инновации в управлении меняют то, как менеджеры делают то, что они делают.А что делают менеджеры? Обычно в управленческую работу входит

человек.

• Постановка целей и разработка планов;

• Мотивация и согласование усилий;

• Координация и контроль деятельности;

• Накопление и распределение ресурсов;

• Приобретение и применение знаний;

• Построение и развитие отношений;

• Выявление и развитие талантов;

• Понимание и уравновешивание требований внешних клиентов.

В большой организации единственный способ изменить способ работы менеджеров — это заново изобрести процессы, управляющие этой работой. Такие процессы управления, как стратегическое планирование, бюджетирование капиталовложений, управление проектами, прием на работу и продвижение по службе, оценка сотрудников, развитие руководителей, внутренние коммуникации и управление знаниями — это механизмы, которые превращают принципы управления в повседневную практику. Они устанавливают рецепты и ритуалы, регулирующие работу менеджеров. В то время как операционные инновации нацелены на бизнес-процессы компании (закупки, логистика, поддержка клиентов и т. Д.), Управленческие инновации нацелены на процессы управления компании.

Whirlpool, крупнейший в мире производитель бытовой техники, — это компания, которая превратилась в новатора в серийном менеджменте. В 1999 году, разочарованный хронически низким уровнем лояльности к бренду среди покупателей бытовой техники, Дэйв Уитвам, тогдашний председатель и главный исполнительный директор Whirlpool, бросил вызов своей руководящей команде: превратить Whirlpool в шрифт нарушающих правила, приятных для клиентов инноваций. С самого начала было ясно, что цель Уитвама «инновации от всех и отовсюду» потребует серьезных изменений в процессах управления компании, которые были разработаны для повышения операционной эффективности.Назначенная первым царем инноваций Whirlpool, Нэнси Снайдер, корпоративный вице-президент, объединила своих коллег вокруг того, что должно было стать пятилетним поиском переосмысления процессов управления компанией. Включены ключевые изменения

• Сделать инновации центральной темой в программах развития лидерских качеств Whirlpool;

• Ежегодное выделение значительной доли капитальных затрат на проекты, отвечающие определенным жестким стандартам инновационности;

• Требование, чтобы каждый план разработки продукта содержал значительный компонент нововведений на рынке;

• Обучение более 600 наставников по инновациям, которым поручено поощрять инновации во всей компании;

• Записать каждого штатного сотрудника на онлайн-курс по бизнес-инновациям;

• Инновации как значительная часть долгосрочного плана вознаграждений топ-менеджмента;

• Выделение времени на ежеквартальных встречах по бизнес-анализу для подробного обсуждения инновационной деятельности каждого подразделения;

• Создание инновационного портала, который предоставляет сотрудникам Whirlpool по всему миру доступ к сборнику инновационных инструментов и данным о глобальных инновационных потоках компании;

• Разработка набора показателей для отслеживания вкладов инноваций (таких как количество инженерных часов, посвященных инновационным проектам), пропускной способности (например, количества новых идей, поступающих в инновационный конвейер компании) и результатов (например, ценовых преимуществ полученный от более отличительных продуктов и более высокой лояльности клиентов).

Whirlpool не внес все эти изменения сразу, и на этом пути было много фальстартов и объездов. (Подробнее о том, как Whirlpool создавал свой инновационный двигатель, см. «Изменения в Whirlpool Corporation», дела №№ 705-462, 705-463 и 705-464 Гарвардской школы бизнеса.) Реализация новой управленческой идеи (например, инновации от всех, повсюду) в новые и глубоко укоренившиеся методы управления требует постоянных и широкомасштабных усилий, но отдача может быть значительной.Джефф Феттиг, нынешний председатель Whirlpool, считает, что к 2007 году программа инноваций увеличит выручку компании более чем на 500 миллионов долларов в год.

Как стать новатором в области менеджмента

Мне еще предстоит встретить руководителя высшего звена, который утверждал бы, что его или ее компания имеет достойный похвалы процесс внедрения инноваций в области управления. Похоже, что не хватает практической методологии. Как и в случае с другими видами инноваций, самой большой проблемой является создание действительно новых идей. Хотя для инноваций нет колбасного чудака, можно увеличить шансы на «Эврику!» момент, собрав правильные ингредиенты.Некоторые из основных компонентов:

• Завораживающая проблема, требующая свежего мышления;

• Новые принципы или парадигмы, которые могут пролить свет на новые подходы;

• Тщательная деконструкция условностей и догм, ограничивающих творческое мышление;

• Примеры и аналогии, которые помогают переопределить то, что возможно.

Нет колбасного чудака для инноваций, но можно увеличить шансы на «Эврику!» момент, собрав правильные ингредиенты.

Коренастые проблемы. Свежие принципы. Неортодоксальное мышление. Мудрость на периферии. Эти мультипликаторы человеческого творчества столь же важны для управленческих инноваций, как и для любого другого вида инноваций. Если вы хотите превратить свою компанию в постоянного новатора в области управления, вот как вы можете начать.

Примите решение большой проблемы.

Чем больше проблема, тем больше возможностей для инноваций. В то время как большие проблемы не всегда приводят к большим прорывам, маленькие проблемы никогда не приводят к успеху.Почти 80 лет назад компания General Motors изобрела разделенную на подразделения организационную структуру в ответ на, казалось бы, неразрешимую проблему: как навести порядок в разросшейся семье компаний, созданной Уильямом С. Дюрантом, первым президентом GM. Преемник Дюрана, Пьер Дюпон, который стал руководителем в 1920 году, попросил одного из своих старших сотрудников, Альфреда П. Слоана-младшего, помочь упростить дисфункциональную империю GM. Решение Слоана: создать центральный исполнительный комитет, отвечающий за определение политики и осуществление финансового контроля, а также создать операционные подразделения, организованные по продуктам и брендам, с ответственностью за повседневные операции.Благодаря этому нововведению в области управления GM смогла воспользоваться преимуществами его масштаба и размаха. В 1931 году под руководством Слоана GM наконец обогнала Ford и стала крупнейшим в мире производителем автомобилей.

Чтобы решить большие проблемы, нужны сила духа и настойчивость, а также воображение. Эти качества наиболее распространены, когда проблема не только важна, но и вдохновляет. Фредерик Уинслоу Тейлор, возможно, самый важный новатор в области менеджмента двадцатого века, обычно изображается упорным инженером, стремящимся механизировать работу и довести сотрудников до максимума.Возможно, он и был суров, но целеустремленная преданность Тейлору эффективности проистекала из его убежденности в том, что несправедливо тратить час человеческого труда, когда задача может быть изменена так, чтобы выполнять ее с меньшими усилиями.

Эта страсть к умножению воздействия человеческих усилий ярко проявляется во введении Тейлора к его опусу 1911 года, Принципы научного управления: «Мы можем видеть и чувствовать потерю материальных вещей. Однако неуклюжие, неэффективные или непродуманные движения мужчин не оставляют после себя ничего видимого или ощутимого.Их оценка требует акта памяти, усилия воображения. И по этой причине, хотя наши ежедневные потери из-за этого источника больше, чем из-за того, что мы растрачиваем материальные вещи, один глубоко взволновал нас, а другой — мало ».

Чтобы максимизировать шансы на прорыв в управлении, вам нужно начать с проблемы, которая имеет одновременно важное значение и волнует душу. Если у вас нет такой проблемы, вот три наводящих вопроса, которые будут стимулировать ваше воображение.

Во-первых, каковы жесткие компромиссы, которые ваша компания, кажется, никогда не делает правильно? Инновации в области управления часто обусловлены желанием преодолеть такие компромиссы, которые могут показаться непримиримыми. Например, разработка с открытым исходным кодом включает в себя две противоположные идеи: радикальную децентрализацию и дисциплинированное крупномасштабное управление проектами. Возможно, вы чувствуете, что навязчивая погоня за сиюминутной прибылью подрывает готовность вашей компании инвестировать в новые идеи. Возможно, вы считаете, что ваша организация становится все менее и менее гибкой по мере того, как она использует преимущества размера и масштаба.Ваша задача — найти возможность превратить «или / или» в «и».

Во-вторых, чем плохи большие организации? Этот вопрос должен привести к длинному списку некомпетентностей. Крупные компании не очень хорошо умеют меняться до того, как им нужно, или реагировать на проворных выскочек. Большинство из них с треском проваливаются, когда дело доходит до того, чтобы дать волю воображению сотрудников первого уровня, создать вдохновляющую рабочую среду или гарантировать, что одеяло бюрократии не заглушит пламя инноваций.Заставьте себя представить себе, что компания не может делать то, что вы и ваши коллеги можете превратить в компанию, которая может делать.

В-третьих, какие новые задачи ожидает вашу компанию будущее? Попробуйте представить их: постоянно ускоряющиеся темпы изменений. Быстро растущее доверие клиентов. Практически мгновенная коммерциализация продуктов и услуг. Ультрадешевые конкуренты. Новое поколение потребителей, устойчивых к шумихе и глубоко циничных по отношению к крупному бизнесу. Эти разрывы потребуют инноваций в управлении, а также инноваций в бизнес-моделях.Если вы посмотрите на горизонт, вы обязательно увидите завтрашнюю проблему, которую ваша компания должна начать решать сегодня.

Поиск новых принципов.

Любая проблема, которая является повсеместной, постоянной или беспрецедентной, вряд ли может быть решена с помощью принципа «сдачи-вниз». Стремление к свободе человека потребовало от основателей Америки принятия нового принципа: представительной демократии. Совсем недавно ученые, стремящиеся понять субатомный мир, были вынуждены отказаться от определенности ньютоновской физики в пользу более двусмысленных принципов квантовой механики.То же самое и с управленческими инновациями: новые проблемы требуют новых принципов.

Это определенно верно для Visa. К 1968 году индустрия кредитных карт Америки распалась на ряд несовместимых, специфичных для банка систем франчайзинга. Последовавший хаос поставил под угрозу жизнеспособность молодого бизнеса. Именно на встрече, посвященной обсуждению этой сложной проблемы, Ди Хок, 38-летний банкир из Сиэтла, вызвался возглавить усилия по разрешению самой большой головоломки отрасли: как построить систему, которая позволила бы банкам сотрудничать с кредитными картами. брендинг и биллинг, при этом все еще жестко конкурируя за потребителей.Столкнувшись с этой беспрецедентной проблемой, небольшая команда Хока в течение нескольких месяцев придумывала набор радикальных принципов, которыми они руководствовались бы в своей работе:

• Мощность и функции в системе должны быть максимально распределены.

• Система должна быть самоорганизующейся.

• Управление должно быть распределенным.

• Система должна гармонично сочетать как сотрудничество, так и конкуренцию.

• Система должна быть бесконечно податливой, но при этом чрезвычайно прочной.

• Система должна находиться в совместной и справедливой собственности.

Эти принципы были больше обязаны увлечению Хока джефферсоновской демократией и биологическими системами, чем каким-либо учебником по менеджменту. После двух лет изобретений, проектирования и тестирования команда Хока создала Visa, первую в мире некоммерческую коммерческую членскую организацию, или, как выразился Хок, «организацию, чей продукт был координационным».

Трудно понять, действительно ли какой-либо принцип управления является новым, если вы не знаете, какие из них являются строго винтажными.Современная практика управления основана на наборе принципов, истоки которых уходят в прошлое столетие или более: специализация, стандартизация, планирование и контроль, иерархия и примат внешних вознаграждений. Поколения менеджеров выработали эти принципы для получения конкурентного преимущества, и им есть, что показать своими усилиями. Но после десятилетий раскопок шанс обнаружить блестящий самородок новой управленческой мудрости в этих хорошо исследованных пещерах маловероятен. Ваша задача — раскрыть нетрадиционные принципы, которые открывают новые горизонты инноваций в управлении.Ваш поиск должен начинаться с двух простых вопросов: какие вещи демонстрируют те атрибуты или возможности, которые вы хотели бы внедрить в свою организацию? И что же придает этим образцам завидные качества?

Предположим, ваша цель — сделать вашу компанию такой же гибкой, как и сами изменения. Вы знаете, что в мире ускоряющихся изменений постоянное стратегическое обновление — единственная гарантия от несоответствия. Более того, вы понимаете, что все те принципы управления, которые вы унаследовали от индустриальной эпохи, делают вашу компанию менее, а не более адаптируемой.Специализация при всех ее преимуществах ограничивает вид трансграничного обучения, которое генерирует прорывные идеи. Стремление к большей стандартизации часто приводит к нездоровой привязанности к соответствию; новое и дурацкое рассматриваются как опасные отклонения от нормы. Продуманные системы планирования и контроля заставляют руководителей поверить в то, что окружающая среда более предсказуема, чем она есть на самом деле. Непропорционально большой упор на денежное вознаграждение заставляет менеджеров недооценивать силу волонтерства и самоорганизации как механизмов согласования индивидуальных усилий.Уважение к иерархии и позиционной власти имеет тенденцию укреплять устаревшие системы убеждений.

Итак, где вы можете найти принципы проектирования для создания высоко адаптируемой организации? Вы смотрите на системы, которые демонстрировали свою адаптируемость на протяжении десятилетий, столетий и даже эонов.

За более чем 4 миллиарда лет жизнь развивалась по крайней мере так же быстро, как и ее окружающая среда. Это неплохой послужной список. Природа защищает себя от рисков изменения окружающей среды, постоянно создавая новый генетический материал посредством половой рекомбинации и мутации.Этот бурлящий фонтан генетических инноваций является ключом к способности природы к адаптации: чем больше разнообразие генофонда, тем больше вероятность того, что по крайней мере несколько организмов смогут выжить в резко изменившемся ландшафте. Разнообразие — один из важнейших принципов приспособляемости.

Рынки тоже адаптируемы. За последние 50 лет Нью-Йоркская фондовая биржа превзошла практически все входящие в нее компании. Конкуренция — отличительный признак как рынков, так и эволюционной биологии.На NYSE компании соревнуются за привлечение средств, и инвесторы могут делать ставки по своему усмотрению. Принятие решений очень распределено, и инвесторы в большинстве своем несентиментальны. В результате рынки очень эффективно перераспределяют ресурсы от менее перспективных возможностей к более перспективным. Однако в большинстве компаний существует жесткость, которая имеет тенденцию увековечивать исторические модели распределения ресурсов. Руководители, стремящиеся защитить свою власть, копят капитал и таланты, даже если эти ресурсы можно было бы лучше использовать в другом месте.Унаследованным программам редко приходится бороться за ресурсы с множеством интересных альтернатив. В результате компании склонны чрезмерно инвестировать в прошлом и недостаточно инвестировать в будущем. Следовательно, конкуренция и гибкость распределения также являются важными принципами проектирования, если целью является построение высокоадаптивной организации.

Конституционные демократии занимают высокие позиции по любой шкале эволюционируемости. В демократии нет монополии на политические действия. Социальные кампании, группы по интересам, аналитические центры и обычные граждане — все они имеют возможность формировать законодательную повестку дня и влиять на политику правительства.В то время как смена автократического режима сопровождается жестокими конвульсиями, изменения в демократии — это продукт множества небольших, относительно мягких приспособлений. Если цель заключается в непрерывном обновлении без травм, большинство крупных корпораций все еще слишком похожи на монархии и слишком мало на демократии. Учитывая, что политическая власть сосредоточена в руках нескольких десятков руководителей высшего звена, и мало возможностей для экспериментов на местах, неудивительно, что крупные компании так часто оказываются в ловушке кривой изменений.Чтобы снизить затраты на изменения в вашей организации, вы должны принять принципы передачи полномочий и активности.

Эти принципы управления — разнообразие, конкуренция, гибкость распределения, передача полномочий и активность — резко контрастируют с теми принципами, которые мы унаследовали от первых десятилетий промышленной революции. Это не делает старые принципы неправильными, но они неадекватны, если целью является постоянное упреждающее стратегическое обновление.

Какую бы серьезную управленческую задачу вы ни выбрали, позвольте ей направить ваш поиск новых принципов.Например, возможно, ваша цель — построить компанию, которая сможет победить постоянно усиливающиеся силы коммодификации — проблема, которая, безусловно, требует инноваций в управлении. Сегодня товаром быстро становятся не только продукты и услуги, но и широкие бизнес-возможности, такие как низкозатратное производство, поддержка клиентов, дизайн продукта и планирование человеческих ресурсов. Во всем мире компании передают на аутсорсинг и офшоринг бизнес-процессов поставщикам, которые предоставляют более или менее одинаковые услуги ряду конкурирующих фирм.Компании взаимодействуют на больших участках производственно-сбытовой цепочки, формируя партнерские отношения и присоединяясь к отраслевым консорциумам, чтобы разделить риски и сократить капитальные затраты. Добавьте к этому всемирную армию консультантов, которые работали сверхурочно, чтобы передать лучшие практики от быстрых к медленным и от умных к не очень умным. По мере того, как некогда уникальные способности становятся товаром, компаниям придется выжимать из своего постоянно сужающегося клина общей бизнес-системы множество конкурентных преимуществ.

Вот в чем загвоздка: сложно создать сногсшибательную дифференциацию из человеческих способностей более низкого уровня, таких как послушание, усердие и грубый интеллект — вещей, которые сами становятся глобальным товаром, доступным почти бесплатно в таких местах, как Гуанчжоу, Бангалор и т. Д. Манила. Чтобы противостоять силе коммодификации, компания должна иметь возможность предоставлять уникальную потребительскую ценность, которую могут создать только сотрудники, которые в полной мере вкладывают в работу свою инициативу, воображение и рвение каждый день.Вы можете увидеть эти высшие возможности в элегантных и привлекательных iPod от Apple, в дешевой и веселой мебели IKEA, в культовых спортивных автомобилях Porsche и в волшебных фильмах Pixar. Проблема в том, что в бюрократических организациях мало места для страсти, изобретательности и самоуправления. Аппарат бюрократии был изобретен в эпоху, когда люди рассматривались как не более чем полупрограммируемые роботы. Бюрократия устанавливает верхний предел того, что людям разрешено приносить на работу.Если вы хотите построить организацию, которая освободит человеческий дух от оков, вам понадобятся некоторые явно небюрократические принципы управления.

Если вы хотите построить организацию, которая освободит человеческий дух от оков, вам понадобятся некоторые явно небюрократические принципы управления.

Где вы найдете организации, в которых люди отдают себя полностью? Вы можете начать с Habitat for Humanity, которая с 1976 года построила более 150 000 домов для семей с низкими доходами.Поговорите с людьми, которые отказались от выходных, чтобы забить гвозди и повесить гипсокартон. Поделитесь пивом с несколькими хакерами, работающими по совместительству, которые создали миллионы строк кода для операционной системы Linux. Или подумайте о всех тех добровольцах, которые помогли сделать Википедию крупнейшей энциклопедией в мире, содержащей более 1,8 миллиона статей. Каждая из этих организаций представляет собой скорее сообщество, чем иерархию. Людей привлекает чувство общей цели, а не экономические нужды. В сообществе возможность внести свой вклад не ограничивается узкими должностными инструкциями.Контроль больше основан на равных, чем на начальниках. Эмоциональное удовлетворение, а не финансовая выгода, стимулирует приверженность. По всем этим причинам сообщества усиливают человеческие способности.

Как вы помните, компания

Whole Foods давно приняла понятие сообщества как всеобъемлющего принципа управления. Магазины компании, сверкающие храмы безупречной гастрономии, настолько непохожи на обычные Kroger или Safeway, как можно себе представить. Такого рода различия вы получаете, когда ваша система управления побуждает членов команды использовать все свои замечательные человеческие качества, а системы управления ваших конкурентов этого не делают.

Деконструируйте свои ортодоксальные взгляды на менеджмент.

Чтобы полностью оценить силу нового принципа управления, вы должны ослабить хватку прецедента над вашим воображением. Хотя кое-что из того, во что вы верите, может быть научной достоверностью, большая часть — нет. Как ни больно это признавать, многое из того, что выдается за управленческую мудрость, является неоспоримой догмой, маскирующейся под неоспоримую истину.

Как вы раскрываете ортодоксальность менеджмента? Соберите группу коллег и спросите их, что они думают о некоторых критических вопросах управления, таких как изменения, лидерство или вовлеченность сотрудников.После того, как все убеждения будут изложены на столе, определите те, которые разделяются. Например, если речь идет о стратегических изменениях, вы можете обнаружить, что большинство ваших коллег считают, что

• Изменения должны начинаться сверху;

• Чтобы спровоцировать перемены, нужен кризис;

• Чтобы изменить большую компанию, нужен сильный лидер;

• Чтобы возглавить изменения, вам нужна очень четкая повестка дня;

• Люди в большинстве своем против перемен;

• При любых изменениях всегда будут победители и проигравшие;

• Вы должны сделать изменения безопасными для людей;

• Организации могут справиться только с такими переменами.

Эмпирически эти убеждения кажутся достаточно правдивыми, но как новатор в области менеджмента вы должны уметь различать то, что очевидно истинно, и то, что истинно вечно. Да, инициативы больших изменений, такие как программа GE Six Sigma, обычно требуют поддержки страстного генерального директора. Да, сдвиги под прямым углом в стратегическом направлении, такие как принятие Kodak всего цифрового, обычно вызваны падением прибылей. И да, почти каждая история корпоративного обновления — это эпопея перемен с новым генеральным директором, выступающим в роли корпоративного спасителя.Но разве это единственный способ, которым мир может работать? Почему, спросите вы, нужен кризис, чтобы спровоцировать глубокие изменения? По той простой причине, что в большинстве компаний первое и последнее слово по поводу изменений в стратегическом направлении остается за несколькими руководителями высшего звена. Следовательно, команда менеджеров, придерживающихся традиций, не желая отказываться от вчерашней уверенности, может удерживать в заложниках способность всей организации смотреть в будущее. Итак, хотя верно, что обычно требуется кризис, чтобы побудить к глубоким изменениям, это не какой-то закон природы; это просто артефакт чрезмерного распределения политической власти.

Обычно нужен кризис, чтобы побудить к глубоким изменениям. Но это не какой-то закон природы; это просто артефакт тяжелого распределения власти.

Как новатор в области управления, вы должны подвергнуть каждое убеждение руководства двум вопросам. Во-первых, токсична ли вера для конечной цели, которую вы пытаетесь достичь? Во-вторых, можете ли вы представить себе альтернативу реальности, которую отражает вера? Возьмем типичное предположение, что генеральный директор отвечает за определение стратегии.Хотя эта точка зрения кажется разумной, она может заставить сотрудников поверить в то, что они мало что могут сделать для того, чтобы повлиять на стратегическое направление своей компании или изменить ее бизнес-модель, — что они реализуют, а не создают стратегии. Тем не менее, если целью является ускорение темпов обновления стратегии или полное задействование воображения и энтузиазма каждого сотрудника, то взгляд на формулировку стратегии, ориентированный на генерального директора, в лучшем случае бесполезен, а в худшем — опасен.

Есть ли основания полагать, что мы можем бросить вызов этой прочно укоренившейся ортодоксии? Конечно.Посмотри на гугл. Его топ-команда не тратит много времени на разработку грандиозных стратегий. Вместо этого он работает над созданием среды, которая порождает множество «Googlettes»: небольших массовых проектов, которые однажды могут превратиться в ценные новые продукты и услуги. Google ищет сотрудников, у которых есть нестандартные хобби и нетрадиционные интересы, — людей, которые не боятся противоречить общепринятым представлениям, — и, наняв их, поощряет их тратить до 20% своего времени на работу над тем, что они чувствуют. принесет пользу пользователям и рекламодателям Google.Компания объединяет большую часть своих сотрудников в небольшие проектные группы с минимальным контролем (один менеджер Google утверждал, что у них 160 прямых подчиненных!), Но с большим количеством сторонних коммуникаций и внутренней конкуренции. Его разработчики публикуют свои наиболее многообещающие изобретения на веб-сайте Google Labs, что дает любителям приключений возможность оценить новые концепции.

Немногие компании работали так систематично, как Google, для широкого распределения ответственности за стратегические инновации.Его опыт подсказывает, что общепринятое представление о генеральном директоре как главном стратеге — это всего лишь условность. Это не совсем неправильно, но далеко не полностью правильно. А когда вы поднесете другие максимы менеджмента к яркому свету критического анализа, вы, вероятно, обнаружите, что многие из них столь же неубедительны. По мере того как рушатся старые убеждения, растет пространство для управленческих инноваций.

Используйте силу аналогии.

Слуга лидерства. Сила разнообразия.Самоорганизующиеся команды. Это новомодные представления, правда? Неправильный. Каждая из этих важных идей менеджмента была предвосхищена в трудах Мэри Паркер Фоллетт, новатора в области менеджмента, чья жизнь была отмечена гражданской войной в США и Великой депрессией. Рассмотрим несколько принципов дальновидного менеджмента в книге Фоллетта, Creative Experience, , впервые опубликованной в 1924 году:

• Лидерство определяется не проявлением власти, а способностью усиливать чувство власти среди тех, кем руководят.Самая важная работа лидера — создать больше лидеров.

• Принятие враждебных и беспроигрышных решений ослабляет всех, кого это касается. Спорные проблемы лучше всего решать не путем навязывания одной точки зрения за счет всех остальных, а путем стремления к решению более высокого порядка, которое объединяет различные точки зрения всех соответствующих составляющих.

• Большая организация — это совокупность местных сообществ. Индивидуальный и институциональный рост максимизируется, когда эти сообщества являются самоуправляемыми.

еретические идеи Фоллетта исходили не из обзора передовой промышленной практики; они выросли из ее опыта в создании и управлении общественными ассоциациями в Бостоне. Обладая небольшими формальными полномочиями и столкнувшись с проблемой объединения конкурирующих интересов нескольких разрозненных групп, Фоллетт выработал ряд представлений об управлении, которые резко отличались от тех, которые преобладали в то время. Как это часто бывает с инновациями, уникальная точка обзора дает уникальные идеи.

Если ваша цель — вырваться из-под смирительной рубашки традиционного управленческого мышления, это поможет изучить практики организаций, которые явно нетрадиционны. Немного покопавшись, вы можете раскопать зверинец экзотических организационных форм жизни, которые совсем не похожи на обычные десятки лучших практик. Представьте себе, например, предприятие, которое насчитывает более 2 миллионов членов и только один критерий для присоединения: вы должны участвовать. У него практически нет иерархии, но оно охватывает весь земной шар.В ее всемирной штаб-квартире работает менее 100 сотрудников. Местные лидеры избираются, а не назначаются. Нет ни планов, ни бюджетов. Есть корпоративная миссия, но нет детальной стратегии или операционных планов. Тем не менее, эта организация предоставляет комплексные услуги миллионам людей и процветает уже более 60 лет. Что это? Анонимные Алкоголики. АА состоит из тысяч небольших самоорганизующихся групп. Членов АА вдохновляют два простых увещевания: «Трезвитесь» и «Помогайте другим». Организационная сплоченность достигается за счет приверженности программе из 12 шагов и соблюдению 12 традиций, изложенных в принципах работы группы.АА, возможно, существует уже несколько десятилетий, но все еще находится в авангарде менеджмента.

Насколько далеко вы можете продвинуть автономию и самостоятельность в своей компании? Есть ли какой-то набор простых правил, которые могли бы одновременно высвободить местную инициативу и обеспечить сосредоточенность и дисциплину? Есть ли какая-нибудь достойная цель, которая могла бы стимулировать волонтерство?

Пример банка Grameen Bank в Бангладеш — еще один стимул к изобретательному управленческому мышлению. Миссия банка — превратить самых бедных из бедных в предпринимателей.С этой целью он предоставляет микрозаймы синдикатам из пяти человек без необходимости залога и небольшого количества документов. Заемщики используют средства для открытия малых предприятий, таких как плетение корзин, вышивка, транспортные услуги и птицеводство. Девяносто пять процентов ссуд банка предоставляется женщинам, которые оказались одновременно платежеспособными заемщиками и проницательными бизнесменами. Микрокредитование дает этим женщинам возможность улучшить благосостояние своих семей и улучшить свое социальное положение.По состоянию на 2004 год Grameen Bank предоставил средства более чем 4 миллионам заемщиков. Разве не странно, что отчаянно бедной женщине в развивающейся стране легче получить капитал для финансирования идеи, чем сотруднику первого уровня в вашей компании? Если Grameen Bank может выдавать миллионы необеспеченных кредитов физическим лицам, не имеющим банковской истории, разве ваша компания не должна найти способ финансировать проекты простых сотрудников? Это было бы новшеством в области управления!

Последняя аналогия: пока я пишу это, William Hill, одна из ведущих букмекерских контор Великобритании, предлагает коэффициент 3.5: 1 «отрыв» от Тайгера Вудса в турнире по гольфу Masters 2006 года. То есть у Вудса в три с половиной раза больше шансов проиграть, чем выиграть. Шансы на Фила Микельсона намного выше — 10: 1, в то время как шансы Серхио Гарсии оцениваются как 26: 1. Коэффициенты представляют собой оценки вероятности, основанные на двух видах данных: экспертное мнение составителей коэффициентов и коллективное мнение помешанных на спорте игроков, делающих ставки. Установив начальную цену на конкретный исход, букмекеры со временем корректируют коэффициенты по мере того, как люди делают дополнительные ставки, и мудрость толпы становится все более очевидной.

Какой урок для потенциальных новаторов в области управления? Каждый день компании ставят миллионы долларов на рискованные инициативы: новые продукты, новые рекламные кампании, новые фабрики, крупные слияния и т. Д. История показывает, что многие проекты не принесут ожидаемой прибыли. Есть ли способ защититься от высокомерия и оптимизма, которые так часто завышают инвестиционные ожидания? Одним из возможных решений может быть создание рынка суждений, который использует мудрость широкого круга сотрудников для определения шансов на ожидаемую прибыль от проекта.Исполнительный спонсор установил бы начальные шансы проекта на достижение определенной нормы прибыли в течение определенного периода времени. Скажем, эти шансы установлены равными 5: 1 «на», что означает, что спонсор считает, что существует вероятность пяти к одному, что проект принесет ожидаемую прибыль. Тогда сотрудники смогут делать ставки за или против такого исхода. Если против проекта поставит гораздо больше сотрудников, чем за него, спонсору придется скорректировать шансы. Хотя генеральный директор все еще может поддержать долгосрочный проект, прозрачность процесса снизит вероятность того, что инвестиционные решения будут чрезмерно зависеть от власти или личной убедительности спонсора.Кто бы мог подумать, что букмекеры могут вдохновить на инновации в управлении? Ваша задача — найти столь же маловероятные аналогии, предлагающие новые способы решения сложных проблем управления.

Получите резину в дороге

Хорошо, вы вдохновлены! У вас есть отличные идеи для инноваций в управлении. Чтобы воплотить в жизнь ваши опровергающие прецеденты теории, вам необходимо точно понимать, как существующие в вашей компании процессы управления усугубляют ту большую проблему, которую вы надеетесь решить.Для начала ответьте на следующие вопросы по каждому соответствующему процессу управления:

• Кто может его изменить?

• Каковы показатели успеха?

• Кто клиенты этого процесса?

• Какие данные или информация вводятся для этого процесса?

• Какие аналитические инструменты используются?

• Какие события и вехи движут этим процессом?

• Какие решения порождает этот процесс?

• Каковы критерии принятия решений?

• Как и кому сообщаются решения?

• Как этот процесс связан с другими системами управления?

После документирования деталей каждого процесса соберите сечение заинтересованных сторон, таких как владелец процесса, постоянные участники и все, кто может иметь соответствующую точку зрения.Попросите их оценить процесс с точки зрения его влияния на управленческую задачу, которую вы хотите решить. Например, если цель состоит в том, чтобы ускорить темпы стратегического обновления вашей компании, вы можете сделать вывод, что существующий процесс утверждения капитала требует неоправданно высокой степени уверенности в будущих доходах, даже если первоначальные инвестиции очень малы. Это мешает гибкому перераспределению ресурсов для новых возможностей. Вы можете обнаружить, что процесс стратегического планирования вашей компании является элитарным, поскольку он дает непропорционально большую долю голоса руководству за счет новых идей от людей, находящихся на передовой.Это серьезно ограничивает разнообразие стратегических вариантов, которые рассматривает ваша компания. Возможно, процесс найма перевешивает техническую компетентность и опыт в отрасли по сравнению с нестандартным мышлением и творчеством. Другие процессы управления персоналом могут быть слишком сосредоточены на обеспечении соответствия и недостаточно сосредоточены на освобождении инициативы сотрудников. Чистый результат? Ваша компания получает ничтожную прибыль от своих инвестиций в человеческий капитал. Глубокий и систематический анализ управленческих процессов вашей фирмы откроет возможности для их переосмысления таким образом, чтобы способствовать достижению ваших смелых целей.

Конечно, вы вряд ли получите разрешение заново изобрести основной процесс управления за один раз, каким бы опасным он ни был. Подобно известному социальному психологу Элтону Мэйо, который около 80 лет назад проводил эксперименты с человеческим поведением на заводе в Хоторне компании Western Electric, вам придется разработать испытания с низким уровнем риска, которые позволят вам проверить свои управленческие инновации, не нарушая работу всей организации. Это может означать разработку моделирования, в котором вы запускаете критический стратегический вопрос через новый процесс принятия решений, чтобы увидеть, приведет ли он к другому решению.Это может означать, что какое-то время новый процесс управления будет работать параллельно со старым. Возможно, вы захотите опубликовать свое нововведение на внутреннем веб-сайте и пригласить людей из всей компании, чтобы оценить и прокомментировать ваши идеи, прежде чем они будут воплощены в жизнь. Цель состоит в том, чтобы создать портфель новых смелых управленческих экспериментов, которые позволят повысить эффективность вашей компании по сравнению с ее аналогами. • • •

Большинство организаций по всему миру построено на одних и тех же проверенных временем принципах управления.Учитывая это, неудивительно, что основные процессы управления, такие как составление бюджета капиталовложений, стратегическое планирование и развитие лидерства, лишь незначительно различаются от одной компании к другой. Хотя мы иногда навешиваем ярлык «динозавр» на хронически неэффективные компании, правда в том, что каждая организация имеет более чем немного ДНК динозавра, скрывающуюся в ее процессах и методах управления. В корпоративной экосфере есть маленькие динозавры и большие динозавры, буйные малыши и шатающиеся старички.Но ни одна компания не может избежать того факта, что с каждым годом настоящее становится все менее надежным проводником в будущее. Несмотря на то, что в текущем управленческом геноме многое, несомненно, будет ценно в предстоящие годы, необходимо также многое изменить. Пока что менеджмент двадцать первого века не сильно отличается от менеджмента двадцатого века. В этом и заключается возможность. Вы можете подождать, пока конкурент наткнется на следующий великий прорыв в области управления, или можете стать новатором в области управления прямо сейчас.В мире, который кишит новыми проблемами менеджмента, вам нужно быть еще более изобретательным и менее привязанным к традициям, чем всем пионерам менеджмента, которые были до вас. Если вы добьетесь успеха, ваше наследие управленческих инноваций будет не менее выдающимся, чем их наследие.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за февраль 2006 г.

Вам нужна инновационная стратегия

Краткое описание идеи

Проблема

Инновации остаются разочаровывающим занятием.Уровень неудач высок, и даже успешные компании не могут поддерживать свои показатели. Основная причина заключается в том, что компании попадают в ловушку, перенимая передовые методы, которые сейчас в моде, или подражая образцовым новаторам на данный момент.

Решение

Менеджеры должны сформулировать инновационную стратегию, которая определяет, как инновационные усилия их фирмы будут поддерживать общую бизнес-стратегию. Это поможет им принять компромиссные решения, чтобы они могли выбрать наиболее подходящие методы и установить общие инновационные приоритеты, которые согласовывают все функции.

Ступеньки

Создание инновационной стратегии включает определение того, как инновации будут создавать ценность для потенциальных клиентов, как компания воспользуется этой ценностью и какие типы инноваций следует внедрять. Так же, как дизайн продукта должен развиваться, чтобы оставаться конкурентоспособным, инновационные стратегии должны развиваться по мере изменения окружающей среды.

Несмотря на огромные затраты управленческого времени и денег, инновации по-прежнему разочаровывают многие компании. Инновационные инициативы часто терпят неудачу, и успешным новаторам трудно поддерживать свою производительность — как это выяснили Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo, Hewlett-Packard и многие другие.Почему так сложно создавать и поддерживать способность к инновациям? Причины гораздо глубже, чем обычно цитируемая причина: невыполнение. Проблема с усилиями по усовершенствованию инноваций коренится в отсутствии инновационной стратегии.

Стратегия — это не что иное, как приверженность набору последовательных, взаимоусиливающих политик или моделей поведения, направленных на достижение конкретной конкурентной цели. Хорошие стратегии способствуют согласованию между различными группами внутри организации, проясняют цели и приоритеты и помогают сосредоточить усилия вокруг них.Компании регулярно определяют свою общую бизнес-стратегию (объем и позиционирование) и определяют, как различные функции, такие как маркетинг, операции, финансы и НИОКР, будут ее поддерживать. Но за более чем двадцатилетний период обучения и консультирования компаний из самых разных отраслей я обнаружил, что фирмы редко формулируют стратегии для согласования своих инновационных усилий со своими бизнес-стратегиями.

Без инновационной стратегии усилия по совершенствованию инноваций могут легко превратиться в набор широко разрекламированных передовых практик: разделение НИОКР на децентрализованные автономные команды, создание внутренних предпринимательских предприятий, создание корпоративных подразделений венчурного капитала, создание внешних альянсов, использование открытых инноваций и краудсорсинг, сотрудничество с клиентами и внедрение быстрого прототипирования, и это лишь некоторые из них.Нет ничего плохого ни в одной из этих практик как таковых. Проблема в том, что способность организации к инновациям проистекает из инновационной системы : — согласованного набора взаимозависимых процессов и структур, которые диктуют, как компания ищет новые проблемы и решения, объединяет идеи в бизнес-концепцию и дизайн продукта и выбирает, какие из них проекты получают финансирование. Индивидуальные передовые практики предполагают компромиссы. А внедрение конкретной практики обычно требует множества дополнительных изменений в остальной инновационной системе организации.Компания без инновационной стратегии не сможет принимать компромиссные решения и выбирать все элементы инновационной системы.

Взлом чужой системы — не ответ. Не существует единой системы, которая одинаково подходила бы для всех компаний или работала бы при любых обстоятельствах. Конечно, нет ничего плохого в том, чтобы учиться у других, но ошибочно полагать, что то, что работает, скажем, для Apple (любимого сегодня новатора), будет работать и для вашей организации.Четкая инновационная стратегия поможет вам разработать систему, соответствующую вашим конкретным конкурентным потребностям.

Наконец, без инновационной стратегии различные части организации могут легко прийти к противоречащим друг другу приоритетам — даже при наличии четкой бизнес-стратегии. Торговые представители ежедневно слышат о насущных потребностях крупнейших клиентов. Маркетинг может увидеть возможности для усиления бренда за счет дополнительных продуктов или увеличения доли рынка за счет новых каналов сбыта.Руководители бизнес-единиц сосредоточены на своих целевых рынках и на своих конкретных факторах давления на прибыль и убытки. Ученые и инженеры НИОКР склонны видеть возможности в новых технологиях. Разнообразие точек зрения имеет решающее значение для успешных инноваций. Но без стратегии интеграции и согласования этих взглядов вокруг общих приоритетов сила разнообразия притупляется или, что еще хуже, становится обреченной на провал.

Хороший пример того, как тесная связь между бизнес-стратегией и инновациями может способствовать долгосрочному лидерству в инновациях, — это Corning, ведущий производитель специальных компонентов, используемых в электронных дисплеях, телекоммуникационных системах, экологических продуктах и ​​инструментах для наук о жизни.(Раскрытие информации: я консультировался с Corning, но информация в этой статье взята из тематического исследования HBS 2008 г. «Corning: 156 лет инноваций» Х. Кента Боуэна и Кортни Пуррингтон.) За более чем 160 лет существования Corning неоднократно трансформировала свой бизнес и открыла новые рынки за счет революционных инноваций. Если сравнивать с передовой практикой, подход Corning кажется устаревшим. Компания — одна из немногих, у кого есть централизованная научно-исследовательская лаборатория (Салливан-Парк, в сельской местности на севере штата Нью-Йорк).Он много инвестирует в фундаментальные исследования — практику, от которой многие компании давно отказались. И она вкладывает большие средства в производственные технологии и заводы и продолжает сохранять значительную производственную площадь в Соединенных Штатах, противодействуя тенденции оптового аутсорсинга и офшоринга производства.

Тем не менее, если смотреть через призму стратегии, подход Corning к инновациям имеет смысл. Бизнес-стратегия компании направлена ​​на продажу «ключевых компонентов», которые значительно улучшают производительность сложных системных продуктов клиентов.Реализация этой стратегии требует, чтобы компания Corning находилась на переднем крае в области стекла и материаловедения, чтобы решать исключительно сложные задачи клиентов и находить новые области применения своих технологий. Это требует больших вложений в долгосрочные исследования. Благодаря централизации исследований и разработок Corning гарантирует, что исследователи из самых разных дисциплин, лежащих в основе ее основных технологий, могут сотрудничать. Салливан Парк стал хранилищем накопленного опыта в применении материаловедения к промышленным проблемам.Поскольку новые материалы часто требуют дополнительных технологических инноваций, необходимы значительные инвестиции в производство и технологии. Сохраняя производственные мощности внутри страны, компания может упростить перенос новых технологий от НИОКР к производству и масштабировать производство.

Стратегия

Corning не для всех. Долгосрочные инвестиции в исследования сопряжены с риском: крах телекоммуникаций в конце 1990-х опустошил бизнес Corning по производству оптических волокон. Но Corning демонстрирует важность четко сформулированной инновационной стратегии, тесно связанной с бизнес-стратегией компании и ее основным ценностным предложением.Без такой стратегии большинство инициатив, направленных на повышение способности фирмы к инновациям, обречены на провал.

Соединяя инновации со стратегией

Около 10 лет назад компания Bristol-Myers Squibb (BMS) в рамках широкого стратегического изменения позиционирования решила сделать упор на рак как ключевую часть своего фармацевтического бизнеса. Признавая, что препараты биотехнологического происхождения, такие как моноклональные антитела, вероятно, будут плодотворным подходом к борьбе с раком, BMS решила сместить свой репертуар технологических возможностей с традиционной органической химии на биотехнологию.Новая бизнес-стратегия (подчеркивающая рынок рака) требовала новой инновационной стратегии (смещение технологических возможностей в сторону биопрепаратов). (Я консультировался по поводу BMS, но информация в этом примере взята из открытых источников.)

Как и создание любой хорошей стратегии, процесс разработки инновационной стратегии должен начинаться с четкого понимания и формулирования конкретных целей, связанных с оказанием помощи компании в достижении устойчивого конкурентного преимущества. Это требует выхода за рамки слишком общих формулировок, таких как «Мы ​​должны вводить новшества, чтобы расти», «Мы вводим новшества, чтобы создавать ценность» или «Нам нужно вводить новшества, чтобы опережать конкурентов.«Это не стратегии. Они не дают представления о типах инноваций, которые могут иметь значение (и о тех, которые не имеют значения). Скорее, надежная инновационная стратегия должна ответить на следующие вопросы:

Как инновации будут создавать ценность для потенциальных клиентов?

Если инновации не побуждают потенциальных клиентов платить больше, не экономят их деньги или не обеспечивают более значительную социальную выгоду, такую ​​как улучшение здоровья или более чистая вода, они не создают ценности. Конечно, инновации могут создавать ценность разными способами.Это может улучшить работу продукта, упростить или сделать его более удобным в использовании, более надежным, долговечным, дешевым и т. Д. Выбор ценности, которую создаст ваша инновация, и последующее ее соблюдение, очень важно, потому что возможности, необходимые для каждой из них, совершенно разные, и для их накопления требуется время. Например, Bell Labs создала множество разнообразных революционных инноваций за полвека: коммутатор телефонной станции, фотоэлектрический элемент, транзистор, спутниковая связь, лазер, мобильная телефония и операционная система Unix, и это лишь некоторые из них.Но исследования Bell Labs основывались на стратегии улучшения и развития возможностей и надежности телефонной сети. Программа твердотельных исследований, которая в конечном итоге привела к изобретению транзистора, была мотивирована необходимостью заложить научную основу для разработки новых, более надежных компонентов для системы связи. Исследования в области спутниковой связи отчасти были мотивированы ограниченной пропускной способностью и рисками надежности подводных кабелей. Apple постоянно концентрирует свои инновационные усилия на том, чтобы сделать свои продукты более простыми в использовании, чем продукты конкурентов, и обеспечить удобство работы с расширяющимся семейством устройств и услуг.Следовательно, его упор на комплексную разработку аппаратного и программного обеспечения, проприетарные операционные системы и дизайн имеет смысл.

Дополнительная литература

Каким образом компания получит долю от стоимости, создаваемой ее инновациями?

Инновации, создающие ценность, привлекают подражателей так же быстро, как и клиентов. Редко одной интеллектуальной собственности достаточно, чтобы заблокировать этих конкурентов. Подумайте, сколько планшетных компьютеров появилось после успеха Apple iPad. Когда имитаторы выходят на рынок, они создают ценовое давление, которое может снизить ценность, которую получает оригинальный новатор.Более того, если поставщики, дистрибьюторы и другие компании, необходимые для внедрения инноваций, достаточно доминируют, они могут иметь достаточную переговорную позицию, чтобы получить большую часть выгоды от инновации. Подумайте о том, как большинство производителей персональных компьютеров находились во власти Intel и Microsoft.

Компании должны продумать, какие дополнительные активы, возможности, продукты или услуги могут помешать клиентам перейти на сторону конкурентов и сохранить прочное положение в экосистеме.Apple разрабатывает элементы взаимодополняемости между своими устройствами и услугами, чтобы владельцу iPhone было выгодно использовать iPad, а не планшет конкурента. Управляя операционной системой, Apple становится незаменимым игроком в цифровой экосистеме. Стратегия Corning налаживания партнерских отношений с клиентами помогает защитить инновации компании от подражателей: после того, как ключевые компоненты встроены в систему клиента, заказчик понесет затраты на переключение, если он перейдет к другому поставщику.

Один из лучших способов сохранить переговорную позицию в экосистеме и грубых подражателей — это продолжать инвестировать в инновации. Недавно я посетил мебельную компанию на севере Италии, которая поставляет продукцию нескольким крупнейшим розничным торговцам в мире со своих фабрик в своем родном регионе. Распространение зависимости от нескольких глобальных розничных торговцев рискованно с точки зрения получения стоимости. Поскольку у этих торговых сетей есть доступ к десяткам других поставщиков по всему миру, многие из которых находятся в странах с низкими ценами, и поскольку дизайн мебели нелегко защитить патентами, нет никаких гарантий продолжения бизнеса.Однако компании удалось преуспеть, инвестируя как в новые разработки, которые помогают ей выиграть бизнес на ранних этапах жизненного цикла продукта, так и в сложные технологические процессы, которые позволяют ей защищаться от конкурентов из стран с низкими издержками по мере созревания продуктов.

Какие типы инноваций позволят компании создавать и получать ценность, и какие ресурсы должен получить каждый из них?

Безусловно, технологические инновации являются огромным источником экономической ценности и движущей силой конкурентных преимуществ.Но некоторые важные инновации могут иметь мало общего с новыми технологиями. За последние пару десятилетий мы видели множество компаний (Netflix, Amazon, LinkedIn, Uber), овладевших искусством инноваций в бизнес-моделях. Таким образом, размышляя об инновационных возможностях, компании могут выбирать, какую часть своих усилий они должны сосредоточить на технологических инновациях, а сколько инвестировать в инновации бизнес-моделей.

Обычные инновации часто называют близорукими или суицидальными. Это упрощенное мышление.

Полезный способ подумать об этом представлен на выставке «Карта инновационного ландшафта». Карта, основанная на моем исследовании и исследовании таких ученых, как Уильям Абернати, Ким Кларк, Клейтон Кристенсен, Ребекка Хендерсон и Майкл Ташман, характеризует инновации по двум направлениям: степень, в которой они связаны с изменением технологии, и степень, в которой это предполагает изменение бизнес-модели. Хотя каждое измерение существует в континууме, вместе они предлагают четыре квадранта или категории инноваций.

Регулярные инновации основаны на существующих технологических компетенциях компании и соответствуют ее существующей бизнес-модели — и, следовательно, ее клиентской базе. Примером может служить выпуск Intel все более мощных микропроцессоров, которые позволили компании поддерживать высокую рентабельность и подпитывали рост на протяжении десятилетий. Другие примеры включают новые версии Microsoft Windows и Apple iPhone.

Дополнительная литература

Подрывные инновации, категория , названная моим коллегой из Гарвардской школы бизнеса Клэем Кристенсеном, требует новой бизнес-модели, но не обязательно технологического прорыва.По этой причине он также бросает вызов бизнес-моделям других компаний или подрывает их. Например, операционная система Google Android для мобильных устройств потенциально подрывает работу таких компаний, как Apple и Microsoft, не из-за каких-либо больших технических различий, а из-за своей бизнес-модели: Android раздается бесплатно; операционные системы Apple и Microsoft — нет.

Радикальные инновации — полная противоположность подрывным инновациям. Проблема здесь чисто технологическая.Примером может служить появление генной инженерии и биотехнологии в 1970-х и 1980-х годах как подхода к открытию лекарств. Солидные фармацевтические компании с многолетним опытом в области химически синтезированных лекарств столкнулись с серьезным препятствием на пути повышения квалификации в области молекулярной биологии. Но препараты, полученные с помощью биотехнологии, хорошо вписывались в бизнес-модели компаний, которые требовали значительных инвестиций в НИОКР, финансируемых за счет нескольких продуктов с высокой маржой.

Архитектурные инновации сочетают в себе технологические и бизнес-модели сбоев.Пример — цифровая фотография. Для таких компаний, как Kodak и Polaroid, выход в цифровой мир означал овладение совершенно новыми знаниями в области твердотельной электроники, проектирования камер, программного обеспечения и технологий отображения. Это также означало найти способ получать прибыль от фотоаппаратов, а не от «расходных материалов» (пленки, бумаги, обрабатывающих химикатов и услуг). Как можно догадаться, архитектурные инновации — это самая сложная задача для традиционных операторов.

Инновационная стратегия компании должна определять, как различные типы инноваций вписываются в бизнес-стратегию, и ресурсы, которые должны быть выделены для каждого из них.Сегодня в большинстве работ, посвященных инновациям, радикальные, разрушительные и архитектурные инновации рассматриваются как ключи к росту, а рутинные инновации в лучшем случае считаются близорукими, а в худшем — самоубийственными. Такой образ мышления упрощен.

Фактически, подавляющая часть прибыли создается за счет повседневных инноваций. С тех пор, как Intel представила свою последнюю революционную инновацию (чип i386) в 1985 году, она заработала более 200 миллиардов долларов операционного дохода, большая часть которого пришлась на микропроцессоры следующего поколения.Microsoft часто критикуют за то, что она отказывается от существующих технологий, а не вносит реальные изменения. Но с момента появления Windows NT в 1993 году эта стратегия принесла 303 миллиарда долларов операционного дохода (и 258 миллиардов долларов с момента появления Xbox в 2001 году). Последний крупный прорыв Apple (на момент написания этой статьи), iPad, был запущен в 2010 году. С тех пор Apple запустила постоянный поток обновлений для своих основных платформ (Mac, iPhone и iPad), что принесло сногсшибательную прибыль в размере 190 миллиардов долларов. операционная прибыль.

Дело здесь не в том, что компании должны сосредотачиваться исключительно на рутинных инновациях. Скорее дело в том, что не существует одного предпочтительного типа. Фактически, как показывают приведенные выше примеры, различные виды инноваций могут со временем стать дополнениями, а не заменами. Intel, Microsoft и Apple не имели бы возможности получать огромные прибыли от рутинных инноваций, если бы они не заложили основы с помощью различных достижений. И наоборот, компания, которая вводит прорывные инновации и не может последовать за потоком улучшений, не будет долго сдерживать новых участников.

Руководители часто спрашивают меня: «Какую долю ресурсов следует направить на каждый тип инноваций?» К сожалению, волшебной формулы нет. Как и на любой стратегический вопрос, ответ будет зависеть от конкретной компании и таких факторов, как скорость технологических изменений, масштабы технологических возможностей, интенсивность конкуренции, темпы роста на основных рынках, степень потребностей клиентов. выполняются, и сильные стороны компании. Компании на рынках, где базовые технологии быстро развиваются (например, фармацевтика, средства массовой информации и коммуникации), должны будут гораздо более остро ориентироваться на радикальные технологические инновации — как на их возможности, так и на их угрозы.Компании, чья основная деятельность находится в стадии становления, возможно, придется искать возможности за счет инноваций в бизнес-моделях и радикальных технологических прорывов. Но компания, платформы которой быстро растут, наверняка захочет сосредоточить большую часть своих ресурсов на их создании и расширении.

Таким образом, при стратегическом размышлении о четырех типах инноваций вопрос заключается в балансе и сочетании. Google, безусловно, переживает быстрый рост за счет регулярных инноваций в своем рекламном бизнесе, но он также изучает возможности для радикальных и архитектурных инноваций, таких как автомобиль без водителя, на своем предприятии Google X.Apple не останавливается на достигнутом, исследуя носимые устройства и платежные системы. И хотя существующие автомобильные компании по-прежнему получают подавляющую часть своих доходов и прибыли от традиционных транспортных средств, работающих на топливе, большинство из них внедрили автомобили на альтернативных источниках энергии (гибридные и полностью электрические) и проводят серьезные исследования и разработки в области передовых альтернатив, таких как водородные топливные элементы. моторы.

Преодоление господствующих ветров

Я сравниваю рутинные инновации с преимуществом домашней команды спортивной команды: именно здесь компании используют свои сильные стороны.Без явной стратегии, указывающей на иное, ряд организационных сил будет стремиться продвигать инновации в домашнюю область.

Несколько лет назад я работал с компанией по производству контактных линз, руководители которой решили, что ей нужно меньше сосредотачиваться на рутинных инновациях, таких как добавление цветных оттенков и изменение дизайна линз, и быть более агрессивными в поиске новых материалов, которые могут значительно улучшить остроту зрения и комфорт. . Однако через несколько лет прогресс был незначительным.Обзор портфеля НИОКР на собрании высшего руководства показал, что большая часть расходов компании на НИОКР была направлена ​​на дополнительные улучшения существующих продуктов (требуемых маркетингом для предотвращения роста краткосрочных потерь в доле) и на улучшение процессов (требуемых производством). для сокращения затрат, что, в свою очередь, требовалось финансовыми органами для сохранения маржи при падении цен). Хуже того, когда НИОКР наконец создали высокопроизводительный объектив на основе нового материала, производство не могло производить его постоянно в больших объемах, потому что не инвестировало в необходимые возможности.Несмотря на стратегическое намерение выйти на новую территорию, компания оказалась в ловушке на родном поле.

Дополнительная литература

• Генеральный директор, занимающийся амбидекстром

  Инновации Статья в журнале
  • Майкл Л. Ташман, Венди К. Смит и Энди Биннс

  Великие лидеры справляются с противоречиями между новыми инновациями и основными продуктами высшего руководства — они не оставляют битву руководителям среднего звена.

Корень проблемы был в том, что бизнес-подразделения и функции продолжали принимать решения о распределении ресурсов, и каждая из них отдавала предпочтение проектам, которые считала наиболее актуальными. Только после того, как высшее руководство поставило четкие цели для различных типов инноваций и выделило определенный процент ресурсов на радикальные инновационные проекты, фирма начала добиваться прогресса в разработке новых предложений, поддерживающих ее долгосрочную стратегию. Как выяснила эта компания, инновационная стратегия имеет наибольшее значение, когда организации необходимо изменить свои преобладающие модели.

Управление компромиссами

Как я уже отмечал, четко сформулированная инновационная стратегия помогает понять, какие методы подходят для вашей организации. Это также поможет вам сориентироваться в неизбежных компромиссах.

Рассмотрим одну популярную практику: краудсорсинг. Идея состоит в том, что вместо того, чтобы полагаться на нескольких экспертов (возможно, ваших собственных сотрудников) для решения конкретных инновационных проблем, вы открываете процесс для всех (толпы). Один из распространенных примеров — когда организация публикует проблему на веб-платформе (например, InnoCentive) и предлагает решения, возможно, предлагая финансовый приз.Другой пример — проекты программного обеспечения с открытым исходным кодом, в которых добровольцы участвуют в разработке продукта или системы (вспомните Linux). Краудсорсинг имеет множество достоинств: приглашая огромное количество людей, большинство из которых вы, вероятно, не смогли бы найти самостоятельно, для решения ваших проблем, вы увеличиваете вероятность разработки нового решения. Исследование моего коллеги из Гарвардской школы бизнеса Карима Лакхани и его сотрудника Кевина Будро из Лондонской школы бизнеса убедительно доказывает, что краудсорсинг может привести к более быстрому, эффективному и творческому решению проблем.

Но краудсорсинг лучше справляется с некоторыми проблемами, чем с другими. Например, для этого требуются быстрые и эффективные способы тестирования большого количества потенциальных решений. Если тестирование требует очень много времени и затрат, вам нужен другой подход, например, запрос нескольких решений у нескольких экспертов или организаций. Точно так же краудсорсинг лучше всего работает для высокомодульных систем, в которых разные специалисты по решению проблем могут сосредоточиться на определенных компонентах, не беспокоясь о других.

Краудсорсинг не всегда хорош или плох. Это просто инструмент, сила которого (использование большого количества различных решателей проблем) является преимуществом в некоторых контекстах (широко распространенная база знаний, относительно недорогие способы тестирования предлагаемых решений, модульная система), но не в других (концентрированная база знаний, дорогостоящее тестирование. , система с интегральной архитектурой).

Еще одна практика, требующая компромиссов, — это вовлечение клиентов в инновационный процесс. Сторонники подходов к «совместному творчеству» утверждают, что тесное сотрудничество с клиентами позволяет получить новые идеи, которые могут привести к созданию новых предложений.(См. Венкат Рамасвами и Фрэнсис Гуйяр, «Создание совместного творческого предприятия», HBR, октябрь 2010 г.) Но другие говорят, что слишком тесное сотрудничество с клиентами не позволит вам увидеть возможности для действительно революционных инноваций. Стив Джобс был непреклонен в том, что клиенты не всегда знают, чего они хотят, — по этой причине он отказался от маркетинговых исследований.

Выбор стороны в этих дебатах требует холодного стратегического расчета. Ориентированный на клиента подход Corning к инновациям подходит для компании, бизнес-стратегия которой сосредоточена на создании критически важных компонентов высокоинновационных систем.Было бы практически невозможно разработать такие компоненты без глубокого понимания заказчиком их системы. Кроме того, тесное сотрудничество позволяет Corning и ее клиентам взаимно адаптировать компонент и систему. Это очень важно, когда незначительные изменения в технологии компонентов могут повлиять на систему, и наоборот.

Но подход Corning — тяга к спросу (выявление очень сложных проблем клиентов и затем выяснение того, как передовые технологии компании могут их решить) ограничен воображением клиентов и готовностью идти на риск.Это также зависит от выбора правильных клиентов; если Corning этого не сделает, она может пропустить рыночную трансформацию.

Краудсорсинг, как и другие инновационные методы, предполагает компромиссы.

Подход «продвижение предложения» — разработка технологии с последующим поиском или созданием рынка — может быть более подходящим, когда идентифицируемый рынок еще не существует. Хорошим примером является интегральная схема, изобретенная в конце 1950-х годов компаниями Texas Instruments и Fairchild Semiconductor. Оба пришли к идее разместить несколько транзисторов на кристалле как способ решить проблему надежности, а не порождать меньшие компьютеры.Фактически, за исключением военных, спрос на интегральные схемы был невелик. Производители компьютеров, электронного оборудования и телекоммуникационных систем предпочитали дискретные транзисторы, которые были дешевле и менее рискованны. Чтобы создать спрос, компания Texas Instruments изобрела и выпустила на рынок еще одно устройство: портативный калькулятор.

Некоторые фармацевтические компании, в том числе Novartis (для которой я консультировал), прямо ограждают свои исследовательские группы от влияния рынка при принятии решения о том, какие программы следует реализовать.Они считают, что, учитывая длительные сроки разработки лекарств и сложность рынка, точные прогнозы невозможны. (См. Тематическое исследование HBS 2008 г. «Novartis AG: наукоемкий бизнес» Х. Кента Боуэна и Кортни Пуррингтон.)

Опять же, выбор между подходом, ориентированным на спрос и на предложение, включает взвешивание компромиссов. Если вы выберете первое, вы рискуете упустить технологии, рынки которых еще не появились. Если вы выберете последнее, вы можете создавать технологии, которые никогда не найдут рынок.

Дополнительная литература

• Организация амбидекстров

  Инновации Статья в журнале
  • Чарльз А. О’Рейли III
  • Майкл Л. Ташман

  Солидные компании могут разрабатывать радикальные инновации и защищать свой традиционный бизнес. Секрет? Создайте организационно обособленные подразделения, тесно интегрированные на уровне высшего руководства.

Подобные компромиссы неизбежны при выборе инновационных процессов.Например, многие компании приняли достаточно структурированные модели «фазовых ворот» для управления своими инновационными процессами. Защитники утверждают, что эти модели придают некоторую степень предсказуемости и дисциплины тому, что может оказаться запутанным. Противники возражают, что они разрушают творческий потенциал. Кто прав? И то, и другое — но для разных проектов. Высоко структурированные процессы с фазовым затвором, которые, как правило, направлены на устранение как можно большей технической и рыночной неопределенности на раннем этапе, хорошо работают для инноваций, связанных с известной технологией для известного рынка.Но они, как правило, не допускают значительных итераций, необходимых для сочетания новых рынков и новых технологий. Эти неопределенные и сложные проекты требуют другого процесса, который включает быстрое прототипирование, раннее экспериментирование, параллельное решение проблем и итерацию.

Ясность в отношении того, какие компромиссы лучше всего подходят для компании в целом — то, что обеспечивает инновационная стратегия — чрезвычайно помогает преодолеть препятствия на пути организационных изменений, которые часто требуются инновациями.Люди сопротивляются изменениям не потому, что они по своей природе упрямы или политичны, а потому, что у них разные взгляды, в том числе на то, как взвешивать компромиссы в инновационной практике. Ясность в отношении компромиссов и приоритетов — важный первый шаг в мобилизации организации вокруг инновационной инициативы.

Вызов лидерства

Создание потенциала для инноваций начинается со стратегии. Тогда возникает вопрос: чья задача устанавливать эту стратегию? Ответ прост: высшие руководители организации.Инновации присутствуют практически во всех функциях. Только руководители высшего звена могут организовать такую ​​сложную систему. Они должны нести основную ответственность за процессы, структуры, таланты и поведение, которые определяют то, как организация ищет инновационные возможности, синтезирует идеи в концепции и проекты продуктов и выбирает, что ей делать.

Существует четыре основных задачи при создании и реализации инновационной стратегии. Первый — ответить на вопрос: «Как мы ожидаем, что инновации будут создавать ценность для клиентов и для нашей компании?» а затем объясните это организации.Второй — создать общий план распределения ресурсов для различных видов инноваций. В конечном счете, на что вы тратите свои деньги, время и усилия, — это ваша стратегия, независимо от того, что вы говорите. Третий — найти компромисс. Поскольку каждая функция, естественно, будет стремиться служить своим интересам, только старшие руководители могут сделать выбор, который лучше всего подходит для всей компании.

Последняя задача, стоящая перед высшим руководством, — это осознание того, что инновационные стратегии должны развиваться.Любая стратегия представляет собой гипотезу, которая проверяется на фоне разворачивающихся реалий рынков, технологий, правил и конкурентов. Чтобы оставаться конкурентоспособными, должны развиваться не только конструкции продуктов, но и инновационные стратегии. Как и сам процесс инноваций, инновационная стратегия предполагает постоянное экспериментирование, обучение и адаптацию.

Версия этой статьи появилась в выпуске за июнь 2015 г. (стр. 44–54) журнала Harvard Business Review . Системные инновации

— у вас безграничные возможности!

Правительственные системы можно охарактеризовать как название вестерна Клинта Иствуда — хорошего, плохого и уродливого.Я не виню людей, которые работают в правительстве, в плохих системах и процессах; они обычно приспосабливаются к существующему образу жизни. Однако, если бы мы могли внедрить в государственную службу системное мышление, это привело бы к резкому сокращению потерь и неэффективности. Правительство будет более отзывчивым к своим клиентам — США!

Пример системных инноваций

Удивительно, но мне нравится новаторский дух Министерства транспорта. За прошедшие годы они создали множество системных улучшений, которые делают поездки более легкими и безопасными, а также снижают стоимость проезда по автомагистралям и расход топлива.Я уверен, что вы заметили некоторые из этих нововведений за последние десятилетия.

• Бетонные разделители разделяют движение транспорта для предотвращения лобовых столкновений.
• Светоотражающие вставки на автомагистралях делают полосы более заметными в ночное время.
• Переработанная резина для шин заменяет асфальтовые покрытия.
• Пригородные полосы стимулируют объединение автомобилей.
• Дорожные канавки создают вибрацию и шум, предупреждая водителей о том, что они находятся за пределами полосы движения.
• Уличные указатели на солнечных батареях заряжаются днем ​​и освещают вывески ночью.
• Негабаритные лежачие полицейские служат в качестве школьных пешеходных переходов, заставляя движение замедляться там, где дети переходят улицу.
• Инновационные перекрестки, такие как перекрестки с круговым движением и синхронизированные светофоры, позволяют беспрепятственному движению с меньшим количеством остановок и остановок.

Каждое из этих нововведений улучшало нашу транспортную систему.

Вносите ли вы аналогичные улучшения в основные бизнес-системы и процессы ?

Возможностей для улучшения системы предостаточно

Каждый раз, когда вы улучшаете продукт, услугу или бизнес-процесс — независимо от того, насколько они малы — это инновация .Поставьте в офис декоративное растение. Улучшите формулировку брошюры. Измените системный контрольный список. Обновите веб-страницу. Устранение повторяющихся ошибок в процессе. Каждое улучшение — это инновация, которая делает ваш бизнес лучше.

Каждая организация имеет неограниченные возможности для ежедневных дополнительных улучшений, которые приводят к более счастливым клиентам и более высокой прибыли. Если вы не растете и не преуспеваете, возможно, это потому, что вы не сосредоточены на ежедневных улучшениях — сотнях в год, — которые сделают ваш бизнес стройным, острым и отличным.

Инновации на системном уровне как в государственном, так и в частном секторе — вот что сделало Соединенные Штаты Америки такими процветающими. Другие страны догоняют. Те предприятия, которые появятся в следующем поколении, должны иметь философию непрерывного совершенствования, чтобы быть конкурентоспособными. Это основная задача владельцев и менеджеров бизнеса — ВЫ!

Проводите немного времени в «Зоне» каждый день, «работая с над бизнесом, а не только с над бизнесом» (Майкл Гербер, E-Myth Revisited ).Откройте для себя четыре метода улучшения бизнеса, о которых вам следует знать. Проведите семинар по улучшению бизнеса, чтобы вовлечь свою команду.

Улучшайте и модернизируйте свои бизнес-системы и процессы , чтобы вы, несомненно, были лучшим решением для своего целевого рынка.

У большинства предприятий есть одна или две исключительные системы, которые отделяют их от конкурентов. Какая инновационная и замечательная бизнес-система заставляет вас выделяться «как фиолетовая корова в поле коричневых коров» (Сет Годин, Purple Cow )?

Что это такое и почему это важно

Amazon был запущен в 1995 году как «самый большой книжный магазин на Земле.«Перенесемся на 22 года вперед, и этот« книжный магазин »теперь является лидером в области облачных вычислений, может доставлять продукты прямо к вашему порогу и выпускает сериалы, отмеченные премией« Эмми ».

Организация с оборотом в триллион долларов достигла этого роста благодаря постоянной готовности вводить новшества в свою бизнес-модель, чтобы решать новые задачи и использовать новые возможности.

«Amazon великолепно разрабатывает новые бизнес-модели», — говорит Грег Коллиер, академический специалист по программе магистра наук в области инноваций в Северо-восточной школе бизнеса D’Amore-McKim и директор международных программ Центра обучения предпринимательству.«Они смотрят на себя с точки зрения клиента».

Такой подход помог Amazon масштабироваться, потому что вместо того, чтобы полагаться на один поток доходов или сегмент клиентов, компания постоянно спрашивает: « Что дальше?» Это позволило руководству соответствующим образом изменить свою бизнес-модель, неоднократно экспериментируя с процессом, известным как инновация бизнес-модели .

Как показывает успех Amazon, этот процесс может быть невероятно захватывающим и эффективным, если вы все под контролем.Тем не менее, когда потребность в обновлении вашей бизнес-модели навязывается вам внешними силами, это также может быть весьма разрушительным.

Например, сегодня новый коронавирус вызывает огромные сдвиги как в национальной, так и в мировой экономике. Многие компании вынуждены вводить новшества и адаптировать свои бизнес-модели для решения этих проблем, иначе они рискуют стать жертвами этих радикальных изменений.

Прочтите, чтобы узнать, что такое инновации в бизнес-моделях и почему для бизнеса так важно быть способным к изменениям.

Что такое инновация бизнес-модели?

Бизнес-модель — это документ или стратегия, в которых описывается, как бизнес или организация приносит пользу своим клиентам. В своей простейшей форме бизнес-модель предоставляет информацию о целевом рынке организации, потребностях этого рынка и той роли, которую продукты или услуги компании будут играть в удовлетворении этих потребностей.

Инновация бизнес-модели , таким образом, описывает процесс, в котором организация корректирует свою бизнес-модель.Часто это нововведение отражает фундаментальные изменения в том, как компания приносит пользу своим клиентам, будь то за счет развития новых потоков доходов или каналов сбыта.

Пример инновационной бизнес-модели: индустрия видеоигр

Amazon — не единственная компания, которая постоянно обновляет свою бизнес-модель.

Индустрия видеоигр, например, в последние годы пережила несколько периодов инноваций в бизнес-моделях, говорит Коллиер, предвидя новые способы зарабатывания денег на клиентах.

Когда видеоигры были впервые созданы, консоли, на которых они были размещены, были дорогими и громоздкими, что делало их недоступными для большинства потребителей. Это привело к появлению игровых автоматов, которые взимали с клиентов плату за покупку кредитов, необходимых для игры.

Поскольку производственные процессы и технологические достижения упростили создание небольших и более экономичных единиц, однако такие компании, как Atari, воспользовались спросом, продав единицы продукции напрямую покупателю, что явилось огромным отходом от общепринятой практики.

---

Загрузите наше бесплатное руководство по внедрению инноваций в вашу организацию

Почему инновации важны и какие шаги вы можете предпринять, чтобы оказать значимое влияние на вашу текущую компанию.

СКАЧАТЬ

---

Совсем недавно разработчикам игр пришлось быстро внедрять инновации в бизнес-модели, чтобы удовлетворить растущие потребности клиентов, многие из которых хотят иметь возможность играть в свои игры прямо на своих смартфонах.

Первоначально многие компании скорректировали свои методы, чтобы перевести свои игры в этот формат, взимая с потребителей плату за подписку или заставляя их платить за открытие новых уровней.Однако некоторые из этих предприятий смогли внедрить свои бизнес-модели, чтобы сделать игровой процесс бесплатным для конечного пользователя, включив рекламу в приложениях или продавая такие товары, как футболки и плюшевые игрушки. Они обнаружили, что такая практика позволила значительно расширить охват, а также привлекла значительные средства от потребителей.

Как отмечает Коллиер, «конкуренты могут легко изменить свои цены». Вот почему компаниям так важно учитывать, как их продукция доставляется.

Важность инноваций в бизнес-моделях

Инновация бизнес-модели позволяет бизнесу воспользоваться преимуществами меняющихся требований и ожиданий клиентов. Если бы такие организации, как Amazon и Atari, не могли внедрять инновации и менять свои бизнес-модели, вполне возможно, что их вытеснили новички, которые лучше справлялись с потребностями клиентов.

Пример инновационной бизнес-модели: Blockbuster против Netflix

Возьмем, к примеру, Blockbuster.Сеть видеопроката столкнулась с рядом проблем, особенно когда DVD начали продавать кассеты VHS. DVD-диски занимали меньше места на полках, имели более высокое качество видео и звука, а также были достаточно прочными и тонкими, чтобы их можно было отправлять по почте — именно здесь основатели Netflix Рид Гастингс и Марк Рэндольф увидели возможность.

Пара запустила Netflix в 1997 году как бизнес по отправке DVD по почте, что позволило клиентам брать фильмы напрокат, не выходя из дома. Дополнительным бонусом было то, что Netflix могла хранить свой продукт в распределительных центрах; ему не нужно было поддерживать запасы в более чем 9000 магазинов и оплачивать те же операционные расходы, что и Blockbuster.

Blockbuster потребовалось семь лет, чтобы запустить собственную службу рассылки DVD по почте. К тому моменту у Netflix было конкурентное преимущество, и он нацелился на запуск потокового сервиса, вынуждая Blockbuster постоянно играть в догонялки. В начале 2014 года все оставшиеся магазины Blockbuster закрылись.

«На самом деле проблема Blockbuster заключалась в распространении», — говорит Коллиер. «DVD вдохновили Netflix, и изменение технологии привело к изменению бизнес-модели. И эти изменения намного сложнее скопировать.Вы устраняете ключевые элементы в том, как работает бизнес ».

По этой причине унаследованным брендам зачастую сложнее внедрять инновации. Эти компании уже предоставляют продукт или услугу, которых ожидают их клиенты, что усложняет командам выработку стратегии в отношении того, что будет дальше, или обдумывание того, как отрасль может быть нарушена.

«Срыв обычно совершается новичками», — говорит Коллиер. «Существующие организации уже зарабатывают деньги».

Пример инновационной бизнес-модели: Kodak

Однако, если сосредоточиться исключительно на существующих потоках доходов, организации могут постигнуть судьба, аналогичная Kodak.Когда-то на долю компании приходилось 90 процентов продаж пленки и 85 процентов продаж фотоаппаратов. Это было впечатляюще, но это была всего лишь проблема: Kodak рассматривала себя как бизнес по производству пленок и химикатов, поэтому, когда собственный инженер компании Стивен Сассон создал первую цифровую камеру, Kodak проигнорировала эту коммерческую возможность. Руководители нервничали, что переход к цифровым технологиям сделает существующие продукты Kodak нерелевантными и повлияет на основной поток доходов. Компания потеряла преимущество первопроходца и, в свою очередь, позже была вынуждена подать заявление о банкротстве.

Пример инновационной бизнес-модели: Mars

Mars начинал как кондитерский бизнес, выводя на рынок такие популярные бренды, как Milky Way, M&M’s и Snickers. Однако со временем Mars начала расширять производство кормов для домашних животных и, в конце концов, начала приобретать больницы для домашних животных. В начале 2017 года Mars приобрела VCA — компанию, которой принадлежит около 800 больниц для животных, — за 7,7 миллиарда долларов. дальнейшее укрепление позиций на рынке домашних животных.

«Марс рассмотрел свои основные возможности, в чем заключается суть корпоративного предпринимательства», — говорит Коллиер.«Речь идет о новом взгляде на свои продукты и услуги. Используйте то, что у вас действительно хорошо получается, и примените это по-новому к новым продуктам ».

Роль бережливых инноваций

Внедрение бережливых инноваций выгодно. Экономичные инновации позволяет командам разрабатывать, создавать прототипы и проверять новые бизнес-модели быстрее и с меньшими ресурсами за счет своевременного и частого сбора отзывов клиентов.

Коллиер рекомендует компаниям начинать с гипотезы: «У меня появился новый клиент, и вот проблема, которую я решаю для него или для нее», например.Оттуда сотрудники могут начать проверять эти ключевые предположения, используя различные идеи и маркетинговые методы для сбора информации о клиентах, например, опросы. Эти отзывы клиентов можно затем использовать для разработки пилотного проекта или прототипа, который можно использовать для измерения предположений команды. Если первая идея не сработает, компаниям будет проще проверить новую гипотезу.

«Это большая часть того, что люди забывают делать», — говорит Коллиер. «Экономичный дизайн позволяет нам быстро тестировать и постоянно экспериментировать, пока мы не придем к работающей модели.”

В поисках инноваций в бизнесе

Помимо инноваций в бизнес-моделях, компании могут также внедрять другие виды инноваций, в том числе:

• Новинка продукта : Здесь описывается разработка нового продукта, а также улучшение характеристик или характеристик существующего продукта. Примером этого является продолжающаяся итерация iPhone от Apple.
• Технологические инновации : Процессные инновации — это внедрение новых или улучшенных методов производства и доставки с целью увеличения объемов производства компании и снижения затрат.Одним из наиболее ярких примеров этого является то, что Ford Motor Company представила первую движущуюся сборочную линию, которая сократила время сборки одного автомобиля с 12 часов до примерно 90 минут.

Выбор в пользу внедрения инноваций в продуктах, процессах или бизнес-моделях во многом будет зависеть от клиента компании и отрасли. Например, руководителям продуктовой фирмы необходимо постоянно думать о том, как они планируют обновлять свой продукт.

«Когда инновации начинают замедляться, именно тогда фирмы должны думать и смотреть на возможности следующего поколения», — предлагает Коллиер.

Однако, если компания пытается выбрать, на чем сосредоточить свои усилия, рекомендуется начать с бизнес-модели.

«Инновации в бизнес-моделях часто оказывают большее влияние на бизнес, чем инновации в продуктах», — говорит Коллиер. «Это бизнес-модель Amazon, которая меняет рынок».

Инновации не всегда просты

Хотя приведенные выше примеры демонстрируют, что инновации являются важной частью ведения бизнеса, также очевидно, что это не всегда дается легко.Корпоративная история изобилует примерами компаний, которые были неспособны вводить новшества тогда, когда это было необходимо больше всего.

К счастью, есть шаги, которые владельцы бизнеса, предприниматели и профессионалы могут предпринять, чтобы лучше приспособиться к внедрению инноваций, когда появится возможность.

Изучение основ того, как меняются предприятия и отрасли, поможет вам реализовать свои собственные инициативы. Оцените и проанализируйте успехи и неудачи предприятий в прошлом и узнайте, как применить эти ценные уроки к вашим собственным проблемам.

Загрузите наше руководство Как внедрить инновации в вашу организацию , чтобы узнать больше о роли инноваций в вашей карьере.

---

---

Эта статья была первоначально опубликована в декабре 2017 года. С тех пор она была обновлена ​​для обеспечения точности и актуальности.

что это такое и что он может для вас сделать?

Что такое бизнес-инновации?

Бизнес-инновации — это когда организация внедряет новые процессы, услуги или продукты, чтобы повлиять на положительные изменения в их бизнесе.Это может включать улучшение существующих методов или практик или начинать с нуля. В конечном итоге цель состоит в том, чтобы оживить бизнес, создать новую ценность и ускорить рост и / или производительность.

Почему бизнес-инновации важны?

Бизнес-инновации важны по одной простой причине: ценность. Для процветания вашего бизнеса крайне важно постоянно вводить новшества и совершенствоваться. Успешные бизнес-инновации означают поиск новых возможностей получения дохода, оптимизацию существующих каналов и, в конечном итоге, получение более высокой прибыли.Это также должно дать компаниям преимущество перед их конкурентами.

Три модели бизнес-инноваций

Существует несколько способов внедрения инноваций, и у организаций разного возраста и размера будут разные причины для начала процесса бизнес-инноваций. Для некоторых это может быть случай переоценки способов, которыми бизнес генерирует доход, для других может быть необходимо перейти в другую отрасль в целом — или даже создать совершенно новую! Прежде чем приступить к любому инновационному циклу, важно, чтобы организации понимали различные доступные им модели бизнес-инноваций.

Инновации в модели дохода

Если увеличение прибыли является основным стимулом для бизнес-инноваций, многие организации могут решить изменить свою модель доходов в качестве первого порта захода. Это может включать переоценку предлагаемых продуктов или услуг или еще один взгляд на ценовую стратегию компании. Инновации не обязательно должны быть радикальными, иногда изменение даже одного элемента может дать значительные результаты.

Инновация бизнес-модели

Эта модель бизнес-инноваций требует от организаций определить, какие из их процессов, продуктов или услуг можно улучшить, чтобы повысить прибыльность компании.Инновация в этом случае может относиться к формированию новых партнерских отношений, передаче конкретных задач на аутсорсинг или внедрению новых технологий.

Инновации в отраслевых моделях

Пожалуй, самая радикальная модель бизнес-инноваций, амбициозные организации могут решить полностью изменить отрасль ради инноваций — или даже создать для себя совершенно новую отрасль. Действительно, компании могут получить новую жизнь, следуя таким примерам, как переход Virgin от самолетов к широкополосной связи.

Три отрасли, охватывающие бизнес-инновации

Закон

Юридическая фирма Taylor Vinters из Кембриджа установила партнерские отношения со стартапами Pekama и ThoughtRiver, специализирующимися на искусственном интеллекте. В то же время он распродал другие элементы своего бизнеса, такие как региональная недвижимость, которые считались отвлекающими от основных целей.

Управляющий партнер фирмы, Эд Тернер, поясняет: «Если предположить, что фундаментальные изменения будут необходимы, — это общепринятое мнение, важно понимать цель вашей организации и то, почему они понадобятся в будущем.Четкое понимание этого абсолютно необходимо, особенно в среднем сегменте рынка ».

Для Тейлора Винтерса сейчас основное внимание уделяется предпринимательству и инновациям, а технологические партнерства составляют важную часть предложения фирмы, открывая двери для совершенно новой клиентской базы.

Упаковка

Когда дело доходит до бизнес-инноваций, упаковочный сектор предлагает одни из самых ярких примеров. Общественное мнение и мировые ожидания в отношении устойчивости, здоровья и удобства диктуют дизайн упаковки, и в настоящее время все идет против пластика.Это побудило розничных торговцев и производителей исследовать альтернативные материалы и привело к быстрой разработке материалов на основе волокон и творческих изобретений, таких как биоразлагаемые пакеты из морских водорослей для кетчупа.

Новые технологии также позволили компаниям, особенно в секторе продуктов питания и напитков, внедрять инновации и адаптироваться к новым требованиям. Интернет-магазин продуктовых магазинов Ocado выбрал «ко-ботику», когда роботы работают вместе с людьми. Роботы доставляют поддоны с товарами людям, которые выбирают конкретные заказы клиентов.Вполне вероятно, что именно здесь будущее автоматизированной упаковки, обеспечивающей более высокую производительность, чем могла бы быть достигнута роботами или людьми, работающими в одиночку.

Пристально внимательный и непредвзято относящийся к технологиям, упаковочный сектор поставил бизнес-инновации в центр всей своей деятельности.

Служба онлайн-доставки еды Just Eat тестирует пакетики с водорослями, разработанные Skipping Rocks Lab, которые разлагаются микроорганизмами в течение шести недель

Healthcare

Не только частный сектор должен постоянно искать возможности для инноваций.NHS — один из крупнейших работодателей в мире, и в связи с растущим спросом, предъявляемым к нему стареющим населением Великобритании, поиск путей сокращения затрат и улучшения услуг имеет решающее значение.

Для этого NHS использует новые технологии и гораздо лучше использует данные. Наряду с внедрением чат-ботов с искусственным интеллектом, чтобы помочь пациентам самообслуживать, отдел крови и трансплантологии NHS начал работать с цифровой консалтинговой компанией T-Impact, чтобы улучшить и автоматизировать процесс сопоставления пожертвованных сердец с получателями.Это привело к первому в мире распределению сердца с использованием облачной системы.

Этот оптимизированный процесс удалил 40 шагов, которые выполнялись персоналом вручную, что привело к сокращению времени администрирования NHS на 68%. «Это такие улучшения, которые могут обеспечить хорошо разработанные программы цифровой трансформации», — говорит Кейт Стагнер, исполнительный директор T-Impact.

Подробнее о бизнес-инновациях:

Какие технологии стимулируют бизнес-инновации?

Искусственный интеллект

Невозможно переоценить мощь и потенциал искусственного интеллекта (ИИ).Почти каждая отрасль и сфера жизни будут преобразованы им, и, по оценкам, к 2020 году 95% всех взаимодействий с клиентами будет осуществляться с помощью той или иной формы ИИ. Когда дело доходит до бизнес-инноваций, это одна из самых захватывающих доступных технологий, и, по оценкам таких компаний, как PwC, к 2030 году она может добавить 15,7 трлн долларов в мировую экономику.

«Все, что было изобретено за последние 150 лет, будет заново изобретено с использованием ИИ в течение следующих 15 лет», — прогнозирует Рэнди Дин из Сан-Франциско, главный коммерческий директор Launchpad.AI.

Это уже оказывает преобразующий эффект в ряде отраслей. В продажах искусственный интеллект может помочь усилить презентацию, обнаруживая эмоции потребителей и реагируя на них. Японский инвестиционный банк Daiwa Securities обнаружил, что количество покупок клиентов увеличилось в 2,7 раза после внедрения технологии искусственного интеллекта.

В секторе здравоохранения и фармацевтики были созданы инструменты искусственного интеллекта, которые могут сортировать и накапливать медицинские знания и данные в масштабах, о которых люди могут только мечтать. На одном конце спектра находятся вычет ошибок дозировки и виртуальные помощники медсестры, на другом: секвенирование генома.Искусственный интеллект сократил время и стоимость секвенирования чьего-либо генома, который представляет собой уникальную структуру их ДНК, до 24 часов и всего 1000 долларов соответственно.

Пеппер, робот-гуманоид на Конгрессе SoftBank Robot World 2017 в Токио

Сверхбыстрый Интернет

Давно признано, что время — деньги, и самый важный инструмент для бизнес-инноваций — это инструмент, который может помочь организациям двигаться быстрее.

Enter, сверхбыстрый интернет.

В Великобритании сельский провайдер Gigaclear предлагает услуги фиксированной связи со скоростью 900 мегабит в секунду (для справки, «сверхбыстрый интернет» начинается со скорости 24 Мбит / с), но в Южной Корее уже достигнута скорость 2500 Мбит / с.И мобильные сети также будут преобразованы с появлением 5G, что сделает возможной скорость 1000 Мбит / с на смартфоне.

Если рассматривать это в контексте бизнес-инноваций: теперь можно будет восстановить корпоративный сервер среднего размера чуть более чем за час по сравнению с 28 днями ранее.

Компании смогут обмениваться данными между удаленными объектами практически мгновенно. Например, ProLabs — производитель оборудования для подключения с производственными мощностями в Глостершире и Калифорнии.Энтони Кларксон, технический директор ProLabs, говорит: «Наличие сверхбыстрого оптоволоконного соединения позволило нашей группе согласовать производство за счет мгновенного обмена данными, такими как отчеты об испытаниях и производственные шаблоны, которые являются ключевыми для производственного объекта. Это позволяет значительно сэкономить на эксплуатации. Ничего из этого было бы невозможно при традиционном медном интернет-соединении ».

Подробнее о бизнес-инновациях:

Кто отвечает за инновации в бизнесе?

Согласно исследованию глобальных руководителей, проведенному PwC в 2017 году, почти у 25% инновации были на первом месте в списке приоритетов на предстоящий год, но действительно ли именно руководители могут стимулировать инновации в бизнесе?

Жизненно важно, чтобы бизнес-лидеры создавали среду, в которой инновации являются естественной частью корпоративной культуры.«Жизненно важно, чтобы наши организации могли привлекать людей с нужными техническими навыками, а также развивать эти навыки внутри компании», — говорит председатель и старший партнер PwC Кевин Эллис. «Помимо набора людей с цифровыми навыками, организациям необходимо сосредоточиться на обучении своих людей способным к адаптации, творческим и критическим мышлениям».

Однако, хотя руководство бизнес-инновациями сверху вниз имеет решающее значение, существуют ключевые роли и отделы, сотрудничество и экспертные знания которых необходимы для воздействия на изменения.

Отдел информационных технологий

В 2015 году Raconteur совместно с Google for Work начал исследование инноваций на рабочем месте. Это исследование показало, что более четверти респондентов считают ИТ главным двигателем инноваций, и с тех пор эта точка зрения практически не изменилась. Когда технологии лежат в основе бизнеса, те, кто умеет ими управлять, могут вызвать изменения. Не говоря уже о том, что ИТ-отдел поддерживает тесные рабочие отношения со всеми частями бизнеса, что позволяет им внедрять инновации и улучшать сотрудничество в рамках всей организации.

Технический директор

Все еще довольно новая роль, по общему мнению, большинство крупных компаний назначат директора по данным (CDO) к 2019 году.

Разумное использование данных является ключом к бизнес-инновациям, и директора по CDO несут ответственность за выявление возможностей и угроз. Ричард Мерриголд, директор по групповой защите данных в Homeserve, говорит: «CDO должны продавать выгоды. Роль CDO заключается в поиске эффективности, упрощении потребностей, демонстрации рентабельности и поощрении бизнеса к открытости и прозрачности.”

Благодаря своим CDO компании получают возможность, и данные, с которыми они работают, подпитывают их бизнес-инновации, где информация собирается в загон, аналитика является мощной, а данные легко используются.

Директор по трансформации

По данным LinkedIn, в Великобритании 121 главный директор по трансформации (CTO), а также еще сотни сотрудников по трансформации бизнеса, специалистов по цифровой трансформации и т. Д.

Но это не та должность, которая существует очень давно, она появилась в последнее десятилетие или около того, когда организации осознали необходимость более оперативно реагировать на изменения.

Термин «директор по трансформации» имеет широкое значение: некоторые технические директора считают себя провидцами, в то время как другие по сути являются руководителями проектов по пересмотру процессов организации, часто посредством технологических изменений.

В любом случае успешный технический директор может быть именно тем человеком, который возьмет на себя ответственность за продвижение бизнес-инноваций. «Мы все переживаем интенсивные изменения, темпы которых только ускоряются», — говорит Джейсон Дормье, глобальный директор по трансформации медиаагентства Wavemaker.«Независимо от названия, всем компаниям нужны люди, которые одержимы тем, какие продукты и услуги они могут создавать, чтобы помочь своим клиентам воспользоваться возможностями, которые дает этот прорыв».

Советы эксперта: с чего начать бизнес-инновации

Опыт внедрения бизнес-инноваций будет сильно отличаться от компании к компании, но есть некоторые общие ошибки, которых можно и нужно избегать. Три эксперта предлагают свои предложения о том, чего следует остерегаться.

Не зацикливайтесь на дальних воротах

«Надежная стратегия должна избегать всеобъемлющих инициатив без тщательного понимания и планирования. Вместо этого использование «быстрых результатов» поможет оказать явное влияние на операции и очевидные преимущества. Это можно сделать, запустив несколько небольших проектов параллельно, чтобы гарантировать, что лучшие идеи будут реализованы быстро, а плохие потерпят неудачу ».

Мэтт Джонс, ведущий аналитик-стратег в консалтинговой компании по науке о данных Tessella

Не пренебрегайте дизайном

«Все больше быстрорастущих стартапов создается дизайнерами.Курс дизайна по программе MBA Стэнфордского университета — один из самых популярных и все больше воспринимается как мощный стратегический инструмент. Тем не менее, многие компании до сих пор не осознают этого и не только пренебрегают ролью лидера в дизайне, но и не вкладывают средства в расширение возможностей дизайна в более широком масштабе. Если все сделано правильно, это заставит компанию полностью переосмыслить то, как она выводит на рынок новые продукты и услуги, а также то, как она работает и организует себя ».

Джеймс Хейкок, основатель и управляющий директор консультационной компании по инновациям и изменениям Adaptive Lab

Остерегайтесь соперничества между лидерами изменений

«Стадный инстинкт, движимый цифровыми потрясениями, которые являются повсеместным явлением в сегодняшней глобальной экономике, может привести к запутанным,« я тоже »усилиям компаний по трансформации.Нет ничего более симптоматичного в этой неудаче, чем ошеломляющий набор персонажей, которые по-разному представляют себя в качестве цифровых лидеров — руководители отдела информации, маркетинга, цифровых технологий, данных, клиентов, технологий и цифровой трансформации и многие другие.